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BPR (BUSINESS PROCESS RE-ENGINEERING Definición Conceptual · La reingeniería en los procesos de la empresa es una filosofí...
BPR (BUSINESS PROCESS RE-ENGINEERING Aplicación Conceptual · El proceso por el que las empresas se convierten en competido...
Esquema cronológico del BPRAnalisis – Diseño - Implementación                   FeedbackEtapa de Diseño Etapa de Ejecución...
BUSINESS PROCESS RE-ENGINEERINGCARACTERISTICAS, CAMBIOS PROPUESTOS Y         OBJETIVOS A LOGRAR        ( Propuesta 2010 – ...
DIAGRAMA GENERAL PROPUESTO                        Comité DE DIRECCION /                            INVERSORES             ...
DIAGRAMA DIR.COMERCIAL PROPUESTO                                                                            AREA DE       ...
DIAGRAMA DIR.OPERACIONES PROPUESTO                     DIRECCION                                                          ...
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DIAGRAMA DIR.PRODUCCION PROPUESTO                                                                       AREA DE           ...
Cambios que se deberán producir Cambio de Mentalidad Conceptual  De Gerentes Supervisores a Gerentes  Entrenadores.  De Es...
Cambios que ocurrirán Cambio de Funciones ConceptualDe Departamentos Funcionales a Equipos de ProcesosDe Tareas Simples a ...
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¿Cómo asegurar el éxito?: ¡Errores! Cont..  Abandonar el esfuerzo antes de tiempo.  Tratar de que la reingeniería se haga ...
¿Cómo asegurar el éxito?: ¡Errores! Cont..  No distinguir la reingeniería del mejoramiento.  Concentrarse sólo en el diseñ...
Integrantes propuestos (a desarrollar) Líder. Dueño del Proceso. Equipo de Reingeniería (5 a 10 personas como máximo) Comi...
Que debemos de crear para documentación         y soporte adecuado ? Desarrollar los sistemas que se requieran. ¿Que más s...
Conclusiones • La urgente y necesaria implicación del comité de   dirección e inversores (no solo de la dirección general)...
Conclusiones • Romper el paradigma actual de Jefe y cambiarlo por   Líder. • Ejecutar los cambios necesarios que tengan qu...
B   USINESS   P   ROCESS   R  E-ENGINEERING                          FIN                   Propuesta ProyectoLeonardo Reye...
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Business Process Reengineering Industry Project - 2010

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Consultor Independiente - Propuesta BPR 2010
1.- Presentación a la Dirección General de cómo aplicar Reingeniería de Procesos para la consecución de los objetivos de la empresa enfocados a las necesidades del negocio, la reducción de costes y el aumento de productividad.

Empresa PYME de nivel internacional líder nacional en la Producción y Comercialización de Equipamientos para la Transmisión de Datos Móviles vía GPRS & 3G.

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Business Process Reengineering Industry Project - 2010

  1. 1. B USINESS P ROCESS R E-ENGINEERING Propuesta ProyectoLeonardo ReyesProfesional TI & Reingeniería de Procesospro@leonardoreyestorres.com
  2. 2. Situación actual Análisis FuncionalLa finalidad de este detallado estudio pretende presentar una propuestaclara, real, imprescindible e inmediata buscando un cambio estructuralgeneral mediante la implementación de nuevas formas de realizar procesosproductivos, eficientizar la calidad de sus productos, mejorar la calidad delservicio hacia sus clientes, básicamente potenciar una capacidad deproducir bienes y servicios más baratos, implementar proyecto Ciclo de Vidadel Producto buscando:a) Posesionarse en el mercado ante el avance de su competencia directa e indirecta (local e internacional)b) Afrontar los retos del futuro a corto, mediano y largo plazo a nivel organizacionalc) Reducción de Costes y Aumento de Productividad por medio de la optimización de recursos tecnológicos, humanos y operativos que permitan flexibilidad antes cambios inesperados del entorno (gobierno, leyes, economía mundial, competencia, etc)
  3. 3. Concepto generalAnálisis FuncionalEl resultado del mismo presentado a la Dirección General es plantear eldiseño e implementación de un BPR ( BUSINESS PROCESS RE-ENGINEERING ) o mejor conocido en castellano como Reingeniería deProcesos.Enfoque General del Proyectoa) Propuestas Nuevos Organigramas de Operaciones, Producción, Comercial, Financiera y Dirección General.b) Pasar de una Estructura Vertical hacia una estructura Horizontal (más eficiente, más dinámica y mas ágil hacia los cambios que se proyectaban corto plazo)c) Aplicar un Modelo eficiente para la Cadena de Suministro donde se detectó Modelo 80 - 20 en la fabricación, instalación y posterior soporte técnico de dichos componentes.
  4. 4. BUSINESS PROCESS RE-ENGINEERINGRESTRUCTURACION OPERATIVA GENERAL (Esquema básico)
  5. 5. BPR (BUSINESS PROCESS RE-ENGINEERING Definición Gerencial “Reingeniería es la revisión fundamental y el rediseño radical de procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas críticas y contemporáneas de rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y rapidez” Hammer y Champy - padres del concepto de Reingeniería de Procesos Una empresa es competitiva sí es capaz de producir bienes y servicios más baratos o de mejor calidad que la competencia, o sí es capaz de lanzar productos nuevos o muy diferenciados. La ventaja competitiva está inmersa en los capitales de la empresa y en su articulación, retroalimentándolos, alcanzando sentido cuando se contrasta y válida con el entorno y dinámica competitiva de la empresa (Durán 2001)
  6. 6. BPR (BUSINESS PROCESS RE-ENGINEERING Definición Conceptual · La reingeniería en los procesos de la empresa es una filosofía de mejora por la cual se busca lograr mejoras graduales en el rendimiento, rediseñando procesos mediante los cuales una organización opera, maximizando el contenido de valor agregado y minimizando cualquier otra cosa. Este método se puede aplicar a nivel de procesos individuales o a toda la organización. · La reingeniería es un esfuerzo organizado, conducido desde arriba hacia abajo en la organización, con el objetivo de rever, tanto como sea posible y necesario, reformular completamente sus principales procesos de trabajo, de forma tal de conseguir mejorías de gran nivel en lo que respecta al aumento de la productividad, la calidad de los servicios y productos y la eficacia en la atención de los clientes.
  7. 7. BPR (BUSINESS PROCESS RE-ENGINEERING Aplicación Conceptual · El proceso por el que las empresas se convierten en competidores de clase mundial al rehacer sus sistemas de información y de organización, formas de trabajar en equipo y los medios por las que dialogan entre sí y con los clientes. · La reingeniería en los procesos de la empresa es una filosofía de mejora por la cual se busca lograr mejoras graduales en el rendimiento, rediseñando procesos mediante los cuales una organización opera, maximizando el contenido de valor agregado y minimizando cualquier otra cosa. Este método se puede aplicar a nivel de procesos individuales o a toda la organización. · La reingeniería es un esfuerzo organizado, conducido desde arriba hacia abajo en la organización, con el objetivo de rever, tanto como sea posible y necesario, reformular completamente sus principales procesos de trabajo, de forma tal de conseguir mejorías de gran nivel en lo que respecta al aumento de la productividad, la calidad de los servicios y productos y la eficacia en la atención de los clientes.
  8. 8. Esquema cronológico del BPRAnalisis – Diseño - Implementación FeedbackEtapa de Diseño Etapa de Ejecución Ejecución en corto plazo. Importancia de la Gerencia la implementación. El feedback (retroalimentación) como elemento clave.
  9. 9. BUSINESS PROCESS RE-ENGINEERINGCARACTERISTICAS, CAMBIOS PROPUESTOS Y OBJETIVOS A LOGRAR ( Propuesta 2010 – 2011 )
  10. 10. DIAGRAMA GENERAL PROPUESTO Comité DE DIRECCION / INVERSORES DIRECCION GENERAL AREA DE AREA DESISTEMAS CALIDAD DIRECCIONDIRECCION DIRECCION DIRECCION OPERACIONECOMERCIAL FINANCIERA PRODUCCION S PROVEEDORES ESTRATEGICOS ( PRODUCTOS Y SERVICIOS ) SERVICIOS OUTSOURCING ( INTERNOS – EXTERNOS RRHH ) SOCIOS ESTRATEGICOS ( TECNOLOGIA / MARKETING )
  11. 11. DIAGRAMA DIR.COMERCIAL PROPUESTO AREA DE DIRECCION DIRECCION CALIDAD FINANCIERA COMERCIAL AREA DE SOPORTE ECONOMICO DE LOS SISTEMAS PPTTOS AREA – VIAJES, FERIAS• Definición estrategia comercial general de la empresa DIRECCION• Definición clara de los objetivos económicos anual / semestral /mensual por producto (hw y sw) CALL CENTER OPERACIONES• Optimizar la red actual de distribuidores nacionales-internacionalespara potenciar ventas indirectas así como buscar nuevos en mercados SOPORTE TECNOLOGICO, ATENCION CLIENTE Y POSTVENTAemergentes (ej: Asia y América). ACORDE A LOS PRODUCTOS /SERVICIOS COMERCIALIZADOS DISTRIBUIDORES SAT DIRECCION SERVICIOS 3G PRODUCCION I EQUIPO MARKETING Y NT WW COMERCIAL PUBLICIDAD RA W. SOPORTE TECNOLOGICO QUE NE EM DEPARTAMENTO CUMPLA CON LOS EXPECTATIVAS T PR ADMINISTRACION DEL CLIENTE SOBRE LOS ES PRODUCTOS /SERVIC IOS OFRECIDOS / A NACIONAL INTER - NACIONAL INTER - . PROYECTOS CALL EXT CO CENTER NACIONAL NACIONAL RA M FERIAS, EXPOSICIONES, INTERNET– B2B - NE EVENTOS MARKETPLACE T SERVICIO SAT POSTVENTA BENCHMARKING, REVISTAS, MEDIOS ANALIS DEL MERCADO, ESPECIALIZADOS DEL PROVEEDORES ESTRATEGICOS ANALISIS COMPETENCIA SECTOR SERVICIOS OUTSOURCING APOYO INTERNO SOCIOS ESTRATEGICOS (Taller,Almacén,etc)
  12. 12. DIAGRAMA DIR.OPERACIONES PROPUESTO DIRECCION AREA DE DIRECCION CALIDAD FINANCIERA OPERACIONES AREA DE SOPORTE ECONOMICO DE LOS SISTEMAS PPTTOS AREA – VIAJES, DIETAS• Definición estrategia operativa general de la empresa• Definición de los objetivos de operación específicos para las áreas callcenter, sistemas, área postventa y área producción.• Reducir los costes operativos principalmente en áreas de producción y COMPRAS DIRECCIONpostventa mediante controles y seguimientos periódicos hasta lograr losniveles exigidos por calidad. COMERCIAL• Optimizar y mejorar los estándares de servicio actuales en áreas TIC ypostventa de cara a LOS CLIENTES mediante controles y seguimientos APOYOADMINISTRATIVO Y GESTIONperiódicos hasta lograr los niveles exigidos por calidad. APROVISIONAMIENTO PARA CUMPLIR ESTANDARES DE GENERAL SERVICIO PROVEEDORES INTERNOS Y EXTERNOS (NAC/INTERNAC) CALLCENTER Y DIRECCION POSTVENTA PRODUCCION SISTEMAS PRODUCCION SOPORTE TECNOLOGICO QUE CUMPLA PROYECTOS PROYECTOS DISTRIBUIDORES OPTIMIZACION DE DISTRIBUIDOR CON LOS EXPECTATIVAS DEL CLIENTE NACIONALES INTER- PROCESOS Y MEJORA ES SOBRE LOS PRODUCTOS /SERVIC IOS NACIONALES CONTINUA OFRECIDOS INSTALACIONES Y VISITAS REPARACIONES EN TECNICAS GARANTIA CALIDAD Y TIEMPSO DE ENTREGA E INSTALACIONES AREAS PROVEEDORES DE EQUIPOS Y ACORDADOS PARA CRITICAS SERVICIOS REPARACIONES CLIENTES Y INSTALACIONES Y FUERA DE GARANTIA DISTRIBUIDORES DE VISITAS TECNICASSOPORTE TECNICO ON-LINE NON- TIC NACIONALES E STOP 365dias INTERNACIONALES PROVEEDORES ESTRATEGICOS SERVICIOS OUTSOURCING SOCIOS ESTRATEGICOS INTERACCION DIARIA ENTRE TODAS LAS AREAS Y EVALUACION INDIVIDUAL DEL DESEMPEÑO POR AREA / COLABORADOR CADENA DE SUMINSTRO Evaluación Proveedores y Materiales Evaluación de Logística y Transporte Certificación ISO 9000 Productos y Servicios COMPRAS PRODUCCION POSTVENTA Y ( Nacional e Internacional ) DISTRIBUIDORES
  13. 13. DIAGRAMA DIR.FINANCIERA PROPUESTO AREA DE DIRECCION CALIDAD DIRECCION OPERACIONES FINANCIERA AREA DE SOPORTE ECONOMICO DE LOS PPTTOS AREA – VIAJES, SISTEMAS DIETASLa Dirección Financiera ha de perseguir la maximización del valor de la empresapara el accionista. • Colaborar en la definición de estrategias de la compañía DIRECCION • Asignar los recursos (escasos) entre las diferentes áreas funcionales COMERCIAL mediante proyectos de Inversión AREAS DE • Coordinación de los servicios generales y del departamento DECISION administrativo. ESTRATEGIICA APOYOADMINISTRATIVO Y• Planificar las fuentes de financiación en base al modelo de negocio. GESTION PARA CUMPLIR ESTANDARES DE SERVICIO• Elegir los instrumentos idóneos en función de las condiciones del mercado.• Proteger la empresa de los riesgos de tipos de interés, divisas y bolsa.• Maximizar el flujo libre de caja. F I DIRECCION Auditor interno I N PRODUCCION Dirección Contable OPTIMIZACION DE LOS N V AREA GESTION Elaboración de Estados FLUJOS ACTUALES DE A E SOPORTE TECNOLOGICO QUE Financieros INFORMACION PARA LA N R CUMPLA CON LOS CONTABLE Relaciones con Hacienda ADECUADA TOMA DE EXPECTATIVAS DEL CLIENTE Nóminas DESICIONES C S SOBRE LOS PRODUCTOS Dietas, viajes del personal I I /SERVIC IOS OFRECIDOS A O C N Obtención y Gestión de los I Recursos de la Empresa OPTIMIZACION DE LOS AREA Relaciones con los bancos FLUJOS ACTUALES DE O TESORERIA Gestión de los flujos de caja INFORMACION PARA LA N Elaboración ppttos tesorería ADECUADA TOMA DE Pago de Dividendos DESICIONES Contratación de Seguros PROVEEDORES ESTRATEGICOS SERVICIOS OUTSOURCING AREA ADMINISTRACION SOCIOS ESTRATEGICOS
  14. 14. DIAGRAMA DIR.PRODUCCION PROPUESTO AREA DE DIRECCION DIRECCION DE CALIDAD OPERACIONES PRODUCCION AREA DE SOPORTE ECONOMICO DE LOS PPTTOS AREA – VIAJES, SISTEMAS DIETAS• Asegurar el optimo funcionamiento de los productos y servicios DIRECCION basados en las aplicaciones propias desarrollo de la empresa . FINANCIERA• Asegurar la competitividad siendo capaz de producir bienes y BENCHMARKING servicios más baratos o de mejor calidad que la competencia. SOPORTE ECONOMICO DE LOS PPTTOS AREA – VIAJES, DIETAS• Capacidad de seguir lanzando productos nuevos o muy diferenciados de la competencia. COMPETENCIA DIRECCION O TE DIRECTA LOCAl COMERCIAL U CN DESARROLLOS DESARROLLOS T OL PROPIOS EXTERNOS S OGI APOYOADMINISTRATIVO Y O A COMPETENCIA GESTION PARA CUMPLIR ESTANDARES DE SERVICIO EXPLOTACION DEL KNOW-HOW TECNOLOGICO Y U INDIRECTA E R PU INTERNACIONAL EXPERIENCIA DE PRODUCTOS DESARROLLADOS C NT I A CUMPLA O SUPERE LAS EXPECTATIVAS DE N CLIENTES Y PROVEEDORES G DISEÑO NUEVOS PROYECTOS T I C DISEÑO NUEVOS PRODUCTOS PROVEEDORES ESTRATEGICOS SERVICIOS OUTSOURCING COMPETITIVIDAD / CREACION DE VALOR / DIFERENCIACION SOCIOS ESTRATEGICOS
  15. 15. Cambios que se deberán producir Cambio de Mentalidad Conceptual De Gerentes Supervisores a Gerentes Entrenadores. De Estructuras Jerárquicas a Estructuras Planas. De Ejecutivos Anotadores a Ejecutivos Líderes.
  16. 16. Cambios que ocurrirán Cambio de Funciones ConceptualDe Departamentos Funcionales a Equipos de ProcesosDe Tareas Simples a Trabajo MultidimensionalDe Trabajador Controlado a Trabajador FacultadoDe Entrenamiento a EducaciónDe Actividad a Resultados
  17. 17. ¡Otros elementos claves!Infracción de reglas. Recordar que no interesa lo que hay antes.Uso creativo de los medios tecnológicos que nosdiferencian de la competencia buscando laexcelencia.Es de vital importancia el soporte tecnológico. Tip personal: es necesario, en la mayoría de los casos, incorporar a la persona responsable de sistemas en el equipo.
  18. 18. Características del Rediseño Varios oficios se combinan en uno (trabajador de caso). ¿Y qué pasa cuando un proceso es imposible de centralizarlo en una persona?
  19. 19. Y qué pasa cuando un proceso esimposible de centralizarlo en una persona? Se trabaja en Equipo: Equipo de caso.
  20. 20. ¿Cómo asegurar el éxito?: ¡Errores! Tratar de corregir un proceso en vez de cambiarlo No olvidarse de todo lo que no es reingeniería de procesos No hacer caso de los valores y las creencias de los empleados (nuevos valores...) Conformarse con resultados de poca importancia.
  21. 21. ¿Cómo asegurar el éxito?: ¡Errores! Cont.. Abandonar el esfuerzo antes de tiempo. Tratar de que la reingeniería se haga de abajo hacia arriba. Confiarle el liderazgo a una persona que no entiende de reingeniería. Enterrar la reingeniería en medio de la agenda corporativa.
  22. 22. ¿Cómo asegurar el éxito?: ¡Errores! Cont.. No distinguir la reingeniería del mejoramiento. Concentrarse sólo en el diseño (hay que cambiar la realidad). Tratar de hacer reingeniería sin volver a alguien desdichado. Prolongar demasiado el esfuerzo.
  23. 23. Integrantes propuestos (a desarrollar) Líder. Dueño del Proceso. Equipo de Reingeniería (5 a 10 personas como máximo) Comité Directivo (estrategas generales) El Zar: Desarrolla técnicas e instrumentos de reingeniería y logra sinergia entre los distintos proyectos de reingeniería en la compañía.
  24. 24. Que debemos de crear para documentación y soporte adecuado ? Desarrollar los sistemas que se requieran. ¿Que más se necesita? Manual de procedimientos. Normas y Reglas. Capacitaciones del Personal. Programas de inducción. ... hasta ASEGURAR EL NUEVO PROCESO
  25. 25. Conclusiones • La urgente y necesaria implicación del comité de dirección e inversores (no solo de la dirección general) para plantear soluciones inmediatas dadas las condiciones actuales de la empresa presentada continuamente por el personal actual en repetidas ocasiones. • La ejecución de un cambio estructural, operativo, laboral y de mentalidad a todos los niveles mediante el diseño y ejecución de un BPR en cascada. • Implicación a todos los niveles de dicho cambio estructural porque el problema no es solo de Dirección, es un problema de toda la organización.
  26. 26. Conclusiones • Romper el paradigma actual de Jefe y cambiarlo por Líder. • Ejecutar los cambios necesarios que tengan que hacerse siempre bajo la premisa que las instituciones perduran sobre las personas recordando que todas las personas son importantes pero nadie es indispensable (porque hay personas con tantas responsabilidades centralizadas bajo la actual estructura piramidal que aunque quieran ya no pueden, los que quieren no pueden y los que pueden no les dejan). • La presentación actual pretende aplicar los cambios necesarios que permitan participar, liderar y ejecutar los proyectos necesarios en la empresa bajo el escenario actual tanto local y mundial.
  27. 27. B USINESS P ROCESS R E-ENGINEERING FIN Propuesta ProyectoLeonardo ReyesProfesional TI & Reingeniería de Procesospro@leonardoreyestorres.comhttp://about.me/leoreyes

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