Your SlideShare is downloading. ×
Organización y control.OrganizaciónHoy día las empresas están sujetas a vivir en un ambiente competitivo, normalmentecompl...
En este entorno volátil donde el cambio permanente es la norma, uno de losprincipales recursos para generar ventaja compet...
menos cada año o a lo sumo dos o tres años, o cuando se presenten o preveamoscambios radicales internos o externos. ¿Cuánd...
todas aquellas personas u organizaciones que son directamente afectadas por lasdecisiones y acciones de la empresa.  GRUPO...
interesados (vendedores-clientes, compradores-proveedores, finanzas-accionistas,etc.) a fin de compatibilizarlos con los o...
ControlEn los entornos estables el control no generaba mayor problema, pero hoy día dondeel cambio es la constante, el con...
Indicadores Globales.      MEDIDAS Y                     GRUPOS DE                        NIVEL                        IND...
Enfoques del control.            TRADICIONAL                                       MODERNO1. Capacidad para comparar cifra...
Si la estrategia es un proceso continuo y progresivo que implica fijar y volver a fijar elrumbo de la organización, el con...
Incidencia de la tecnología y la información.Utilizar la Tecnología de manera estratégica.Al inicio, la humanidad no era d...
Mecanismos de acceso a la tecnología.                       TRANSFERENCIA TECNOLOGICA                 MECANISMOS          ...
Las empresas deben aplicar lo que se llama “Vigilancia Tecnológica”, que consiste enestar alerta ante los cambios tecnológ...
Como dicen Willian Gibson “El futuro ya ha ocurrido, sólo que está desigualmentedistribuido” y Gary Hamel (5) “El futuro p...
centrado en el registro de los datos y no necesariamente en la información y creacióndel conocimiento. (Anexo B). La princ...
ANEXO A                              TIPOS DE CONTRATOSExplícitos: aquellos que constan por escrito donde se consideran la...
ANEXO B                        DATOS, INFORMACION Y CONOCIMIENTO.     Datos                              Información      ...
BIBLIOGRAFIAESCORSA, Pere y VALLS, Jaume. Tecnología en Innovación en la Empresa. 1ra.edición. Editorial Alfaomega. Colomb...
Upcoming SlideShare
Loading in...5
×

Gestion xxi organización & tecnologia

943

Published on

Published in: Business
0 Comments
0 Likes
Statistics
Notes
  • Be the first to comment

  • Be the first to like this

No Downloads
Views
Total Views
943
On Slideshare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
0
Actions
Shares
0
Downloads
12
Comments
0
Likes
0
Embeds 0
No embeds

No notes for slide

Transcript of "Gestion xxi organización & tecnologia"

  1. 1. Organización y control.OrganizaciónHoy día las empresas están sujetas a vivir en un ambiente competitivo, normalmentecomplejo e inestable que se traduce en incertidumbre. Donde ya no se compite conempresas regionales o nacionales, sino con empresas de las cuales ni siquierasabemos sus nombres, solamente nos enteramos de ellas cuando sus productosdesplazan a los nuestros. Es ahí cuando nos damos cuenta que estamos en un mundoglobalizado, el cual es una realidad, y no una opción que podamos elegir.La única forma para enfrentar la globalización, la desregulación, la privatización y lasnuevas tecnologías, es cambiar nuestras organizaciones y modelos de negocios. Lacalidad de nuestros productos, ya no es una fuente de ventaja competitiva; se haconvertido en un estándar necesario para permanecer en el mundo de los negocios.La imaginación y la innovación son conceptos que deben interiorizarse en nuestrasorganizaciones.Gary Hamel nos proporciona un esquema para entender la empresas: Modelos de la empresa. N O V N Modelo Modelo Político Mental I Estructura A Modelo Modelo del Operativo Negocio N C O I Adaptado de Hamel, Gary,. Liderando la revolución.El modelo operativo es lo que los empleados hacen todos los días, cómo estánorganizados, qué actividades y procesos realizan. El modelo del negocio, son laselecciones (conscientes o inconscientes) que la empresa ha realizado con relación alos diversos componentes de su concepto del negocio (Producto, mercado, clientes,etc.). El modelo mental comprende las creencias, dogmas y valores de la empresa. Elmodelo político es la forma cómo se ha distribuido el poder. El instrumento a través delcual estos modelos funcionan en una organización es la denominada estructuraorganizacional.Los líderes se deben preguntar ¿tenemos la organización correcta?. 1/17
  2. 2. En este entorno volátil donde el cambio permanente es la norma, uno de losprincipales recursos para generar ventaja competitiva, verdaderamente sostenible, eslo que se denomina “capacidades de la organización” (1), que es la forma particular ycreativa cómo cada empresa estructura su actividad y sus relaciones sociales paraalcanzar los objetivos estratégicos definidos. El entorno competitivo hace quefrecuentemente se modifiquen las estrategias y, estas capacidades deben combinarlas competencias básicas de la organización con la habilidad para mantenerlas yadaptarlas, aún a pesar de la pérdida de empleados valiosos. Es necesario que laestructura de la organización también cambie para que exista una correspondenciacon las nuevas estrategias. El diseño de la organización termina siendo un procesocontinuo, - no existe la estructura perfecta -, debe ser lo suficientemente flexible paraevitar que la organización pierda su identidad.La pirámide organizacional es una jerarquía de experiencias, que se fue conformandopor empleados que ascendieron por hacer bien las cosas. Hoy día ¿cuántas de esascosas que hicieron bien se deben hacer?. El entorno y la competencia estáncambiando tan rápidamente que la experiencia puede ser peligrosa o no pertinente.Históricamente, el propósito de las estructuras organizacionales era institucionalizar laestabilidad; en la empresa del presente y del futuro, el objetivo del diseño seráinstitucionalizar el cambio.Los diseños que requieren las organizaciones modernas deben buscar la velocidad derespuesta, fomento de la innovación y creación de conocimiento, orientación al clientey aumento radical de la productividad, sin descuidar la coordinación y el control. Lastecnologías de la información han eliminado las barreras de tiempo, espacio yubicación; han facilitado el uso innovador del trabajo en equipo y encadenamiento conclientes y proveedores.La estructura de la organización se refleja gráficamente en el organigrama, querepresenta las actividades, procesos, coordinación, comunicación, relaciones y poderformal en la organización, sin embargo, el diseño de la organización está influenciadopor el entorno, las estrategias, el tamaño y la tecnología; por ejemplo, el entornopuede ser estable e inestable y a su vez simple o complejo; las estrategias puedenbuscar eficiencias internas o adaptación al entorno; las tecnologías de producciónpueden ser rutinarias o no; y el tamaño puede ser grande, mediano o pequeño.Los diseños organizacionales deben considerar dos aspectos cruciales: el estructural yel social. El primero se refiere a qué tipo de organización le permite alcanzar de mejormanera los objetivos estratégicos; el segundo se refiere a considerar cómo afectaráesta estructura a la cultura y valores organizacionales, las relaciones individuales ygrupales, y a su vez cómo influirán estas en la primera. Ninguna estructura adecuadagarantiza de manera automática la alineación perfecta, pero una arquitecturaequivocada casi siempre conducirá al fracaso. El arte está en buscar un equilibrioentre estos dos aspectos. Las organizaciones son como las personas; no hay dosiguales. Los diseños organizativos en serie no son pertinentes, lo adecuado son losdiseños personalizados (a medida).Si nuestra empresa tiene dificultades ¿no será consecuencia de un diseñoorganizacional deficiente? ¿Nuestra estructura debería ser más plana (menos nivelesjerárquicos)? ¿Deberíamos organizarnos en base a grupos de actividades (producción,márketing, etc), a productos o servicios (marcas, etc), por usuario, cliente, áreageográfica o matricial?. ¿Cuál es la variable crítica para nuestro negocio?.El proceso de diseño, como parte de la dirección estratégica, tiene un inicio, pero noun fín. Deberíamos preocuparnos por “revisar” nuestra estructura organizacional por lo 2/17
  3. 3. menos cada año o a lo sumo dos o tres años, o cuando se presenten o preveamoscambios radicales internos o externos. ¿Cuándo es el momento oportuno? Solo lodecidirá la dirección de acuerdo a su evaluación o cuando las dificultades no le dejenotra alternativa. Los cambios pueden generar situaciones en las que probablemente nose disponga de suficiente tiempo para emprender un proceso convencional de diseñoorganizacional. Los cambios de diseño se están convirtiendo cada vez más en unproceso regular en las organizaciones modernas.La presencia de algunas de las siguientes situaciones justifican que revisemos nuestraestructura organizacional:• Cambios Estratégicos: Son resultado de cambios importantes en el entorno (competencia, legislación, tecnologías, etc.), recursos o desempeño organizacional. Puede ser necesario redifinir el negocio, mercados y productos.• Cambios en el trabajo primario: como consecuencia de nuevas tecnologías y procesos, cambios en costos, escasez de recursos, etc.• Cambios culturales y/o políticos: Una manera de ayudar a cambiar la cultura y valores de la organización es a través de la modificación de la estructura formal e informal.• Crecimiento: Cuando las compañías son pequeñas o medianas, prácticamente todas las personas se conocen y las relaciones son personales, no vale la pena invertir tiempo, esfuerzo y recursos en la creación de acuerdos formales (explícitos). Muchos de los mecanismos para motivar, facilitar y restringir el comportamiento son infomales (implícitos). Cuando la organización crece es necesario modificar estos contratos y adecuarlos a las nuevas tareas y estrategias.• Cambios en el personal: La rotación de personal clave o el cambio generalizado, exige reconsiderar el diseño de la organización.• Diseño ineficaz de la organización: exteriorizado por la falta de coordinación (proyectos inconclusos, responsabilidades no definidas, etc.), conflictos excesivos (fricciones innecesarias, relaciones interpersonales conflictivas, etc), funciones poco claras (funciones superpuestas, procesos sin dueños, etc), recursos mal utilizados (abastecimiento inoportuno, ineficiencia, etc.), flujo deficiente del trabajo (interrupciones frecuentes, procesos engorrosos, etc.), receptividad disminuida (falta de previsión y anticipación a los cambios y respuesta lenta a los mismos) y creación indiscriminada de unidades extraorganizacionales (todos los nuevos desafíos son enfrentados por grupos adhoc, comités y equipos especiales).Esta revisión se debe dar no solo cuando ya se han presentado estos cambios, sinocuando se prevee que se van a presentar, de forma tal, que la organización se anticipea ellos.Todo rediseño genera conflicto interno, entonces es necesario identificar a losinvolucrados, cuáles son sus intereses y qué poder tienen, para definir quienes ganany quienes pierden como consecuencia de la renovación organizacional y, fomentargrupos de líderes y aliados que ayuden al proceso y disminuir la normal oposición. Undiseño estratégico inteligente, pero ingenuo en su aplicación puede ser desbaratadopor las prácticas organizacionales reales. “Consolidar a la empresa en un proceso deinnovación constante en su estructura organizativa, funcional y de procesos suponedotar a la empresa del elemento fundamental para consolidar la cultura del cambio”(2).El proceso es realizar cambios en los modelos mental, de negocios, político yoperativo, renovando la empresa y no simplemente burocratizarla a través de elaborarorganigramas o manuales de funciones.Otro de los modelos que ayuda a entender el funcionamiento de las empresas es eldenominado “modelo contractual” que define a las relaciones de la empresa con losdenominados “grupos de interés” a través de contratos. Los grupos de interés son 3/17
  4. 4. todas aquellas personas u organizaciones que son directamente afectadas por lasdecisiones y acciones de la empresa. GRUPOS DE CONTRATOS INTERES Y OBJETIVOS Explícitos Implícitos Accionistas Creación de valor... I Gobierno Acreedores m P Cumplir leyes... Cobro de e p obligaciones ... e r f Proveedores Empleados r e EMPRESA f Transacciones Realización, c e satisfactorias... remuneración ... t c o t s Sociedad Medio ... o s ambiente... Bienes y servicios de valor... Clientes Contingentes No contingentesLos contratos se pueden clasificar en explícitos, implícitos, contingentes, nocontingentes, completos e incompletos. (ANEXO A)En el mundo de los negocios, podemos apreciar que la mayoría de las relaciones deuna empresa se dan a través de contratos implícitos, contingentes e incompletos.Sería materialmente imposible firmar documentos para cada acción o decisión de laempresa, casi siempre debe cumplirse algunos requisitos para que se realicen lasacciones o ejecuten las decisiones; finalmente estamos en un mercado imperfectodonde la información es asimétrica, no es gratuita, ni totalmente disponible,consecuentemente la mayor parte de los contratos son incompletos (imperfectos).El éxito a largo plazo de las organizaciones depende del equilibrio y del nivel desatisfacción que tengan los grupos interesados. Cada grupo tiene un criterio especialde satisfacción porque tiene un interés diferente en la organización y viceversa. Estasatisfacción se logrará a través del producto o servicio que se entrega, e intangiblescomo la creación de valor y las relaciones sociales entre la organización representadapor su personal (relaciones interpersonales) y los diferentes grupos de interés.Las organizaciones no piensan ni actúan, los humanos piensan y actúan. El factorhumano es la piedra angular para el éxito de las empresas. Muchas veces olvidamosque sólo existe un elemento de ilimitada capacidad en las organizaciones: laspersonas. Sólo en ellas existe la posibilidad irrestricta de un desarrollo empresarial.Las personas son las que cumplen, desarrollan y recrean estos “contratos” de laempresa con los grupos interesados; entonces la satisfacción de estos grupos seráconsecuencia de la interrelación con las personas de la empresa. Se debe considerarlos intereses variados que pueden tener los empleados con respecto a los grupos 4/17
  5. 5. interesados (vendedores-clientes, compradores-proveedores, finanzas-accionistas,etc.) a fin de compatibilizarlos con los objetivos estratégicos de la organización.Si estamos convencidos que las personas son el elemento crítico para el desarrollo delas empresas, la pregunta es ¿qué le da las empresas a las personas y cómocontribuye la estructura organizacional a su realización?. ¿Cómo alinear los interesesde los trabajadores con los de la compañía? ¿Cómo se potencia el capital humano delque dispone?. Revisemos el siguiente cuadro para respondernos. Necesidades Humanas y resultados. NECESIDADES QUE PUEDE DAR M QUE SE PUEDE PEDIR HUMANAS LA EMPRESA AL EMPLEADO E O X Dinero, status, Bienes, servicios, I información, contrato T productividad, cumplir Materiales T de trabajo, premios o el contrato laboral, O I castigos, ... función formal, tarea V Equipos autodirigidos, Iniciativa, creatividad, enriquecimiento del A Cognoscitivas sugerencias, ideas, F puesto, empowerment, R C ingenio, atención, .... formación, .... A C Ayuda para superarse I Lealtad, identificación, A como persona, gratitud, S Afectivas O capacidad de sacrificio O estima, confianza, por la empresa, ... justicia, equidad, ... NTampoco le pidamos a las empresas lo que corresponde dar a otras instituciones yagentes sociales (familia, gobierno, universidad, etc.), no le imputemos deberes oerrores que no les corresponden.Si la empresa es capaz de establecer un compromiso efectivo con sus empleados,dándoles oportunidades de desarrollo siendo innovadores, eficaces y eficientes, elempleado entenderá la importancia de su esfuerzo y contribución al éxito de laorganización. La estructura organizacional tiene que estar orientada a facilitar un climade innovación y aprendizaje continuo, a lo que se denomina hoy la “empresa queaprende”, contribuyendo a formar e identificar líderes, a enriquecer al grupo humano,facilitando el flujo de conocimientos, alimentando la autoestima, el compromiso y laresponsabilidad, donde el trabajador se sienta partícipe de las metas y objetivosempresariales.Se ha intentado mostrar el impacto del entorno y la generación de nuevas estrategiasen la estructura organizacional, y a su vez el efecto de la estructura en el desarrollo delas personas que determinan el éxito o fracaso de una organización. Quedan otrostemas que influyen en la estructura organizacional como tamaño de la empresa, ciclode vida de la organización y nuevas tecnologías.Si somos capaces de crear nuevos modelos de negocios o reorientar nuestrosnegocios tradicionales hacia estos nuevos modelos, intensivos en conocimiento,innovar y enriquecer el capital humano, se podrá obtener ventajas competitivassostenidas. 5/17
  6. 6. ControlEn los entornos estables el control no generaba mayor problema, pero hoy día dondeel cambio es la constante, el control se ha convertido en un gran inconveniente paralas organizaciones. El paradigma era anteriormente “Control de Gestión” hoy día sehabla de “Gestión del Control” porque el control debe realizarse en toda laorganización y en todas las actividades y procesos de la misma, desde la planificaciónhasta la ejecución.Antiguamente era más fácil el control, porque era sinónimo de medición, solo eranecesario medir la cantidad física que producía un empleado o la organización. En ladenominada nueva economía se habla que el valor lo produce el conocimiento yconsecuentemente hay que evaluarlo y luego poder controlarlo. El problema es que nosabemos a ciencia cierta cómo medir esta nueva economía; la creación de valor deuna persona (que debe tomar decisiones) es más difícil de comprender y medir, que laproductividad de alguien que elabora bienes físicos.Existe un gran problema al definir cuál es la variable que se debe controlar. Hay ciertoconsenso que el control se debe realizar a tres niveles: estratégico, táctico y operativo.Pero no está claramente definido ¿qué hay que medir y por ende controlar?. Parapoder contestar esta pregunta, primero debemos realizarnos otras que nos ayudarán aaclarar el panorama: ¿Qué es éxito para la organización? ¿Cuáles son los factorescríticos del éxito? ¿de qué depende el éxito? ¿Cómo se mantiene el éxito a lo largo deltiempo? ¿Cuál es la mejor medida del éxito? ¿Cómo se interrelacionan estasmedidas?. Lo tradicional era considerar que el éxito se reflejaba en el nivel deutilidades de la empresa y era generado por la eficiencia en el uso de los recursos dela empresa: activos físicos, financieros y personal. Hoy esto ha cambiado, seconsidera que el éxito es el resultado de un conjunto diversificado de competencias yvalores; ya no es suficiente que una empresa sea rentable si no puede satisfacerrazonablemente a los diferentes grupos de interés (stakeholders) (En extremo unaempresa minera puede buscar ser rentable a costa de sacrificar la calidad del medioambiente, la sociedad se opondrá hasta amenazar la existencia de la mismaempresa). Hay estudios que señalan que las empresas exitosas tienen un equilibrioentre medidas de desempeño financiera y no financieras y utilizan modelos como:Medición Estratégica Integrada, Cuadro de Mando Integral (BSC - BalancedScorecard), Navegadores, Indicadores Claves del Rendimiento (KPI - Key PerfomanceIndicators), Value Reporting, Global Reporting, etc.El éxito de una organización se da a través de alcanzar objetivos y metas, para lo cualse diseñan estrategias; la eficacia organizacional es el grado en que una organizaciónalcanza en conjunto sus objetivos estratégicos, tácticos y operativos. Es necesariorelacionar la medición del desempeño con la ejecución de la estrategia, entonces, laeficacia organizacional no se puede medir a través de un solo indicador o ratiosaislados, sino a través de varios indicadores interrelacionados que nos expliquen lascausas y los efectos de los resultados obtenidos. 6/17
  7. 7. Indicadores Globales. MEDIDAS Y GRUPOS DE NIVEL INDICADORES CONTROL INTERES Accionistas ROI. ROE Estratégico Crecimiento Clientes Financieras Satisfacción de clientes Empleados Innovación Directivos Motivación empleados Táctico Proveedores Productividad Acreedores Calidad Cumplimiento obligac. Gobierno No Pago de impuestos Sociedad Cuidado medio Amb. Financieras ... Operativo ...El control es un proceso administrativo que debe ayudar a la organización a alcanzarsus objetivos secundarios (operativos, tácticos) y consecuentemente sus objetivosprimarios (estratégicos). El control de gestión no se debe limitar al control durante lafase de ejecución, sino también a la etapa de planificación. Los sistemas de controlnormalmente son buenos para asignar tareas y recursos, pero son ineficientes paraevaluar si el desempeño local (individual y por áreas) contribuye o no al alcance de losobjetivos globales y al desempeño de la organización. La mayoría de los sistemas decontrol están orientados a la medición del desempeño a través de la cuantificaciónmonetaria.Un enfoque tradicional y equivocado de los sistemas de control es considerar al factorhumano como un recurso más, donde existe una división organizacional para que losque “piensan” controlen a los que “actúan; el control es considerado como verificaciónde lo realizado. Esto genera pérdida de flexibilidad en la capacidad de respuestaoportuna ante cambios estratégicos o desviaciones importantes según lo planificado.Si nuestro sistema de control funciona hoy, no significa que lo siga haciendo mañana. 7/17
  8. 8. Enfoques del control. TRADICIONAL MODERNO1. Capacidad para comparar cifras 1. Capacidad de diagnóstico para ejecutadas versus planificadas en un administrar el cambio y no la entorno estable. estabilidad (entorno dinámico)2. Los estándares de desempeño no se 2. Los estándares de desempeño se modifican, son estables en el tiempo. modifican de acuerdo al cambio.3. Las funciones de planificación y control 3. Tendencia a integrar las funciones de son separadas. planificación y control.4. Control de gestión retrospectivo, 4. Control prospectivo; vinculando el orientado al pasado. presente con el futuro.5. Expresión de objetivos y resultados en 5. Los objetivos y resultados se expresan términos monetarios. en términos financieros y no financieros.6. Orientado a las áreas financieras y 6. Orientado a toda la empresa. Se contables. interrelaciona con todo el sistema de información.7. El costo total está determinado 7. El costo total es el reflejo de una principalmente por el factor de combinación de factores de actividades producción dominante. y procesos.8. La eficiencia se identifica con la 8. Se busca administrar el valor y no solo reducción de costos. los costos.9. Visión interna del criterio de mejora del 9. Visión interna y externa del desempeño. desempeño (clientes, competencia ...)10. No muestra la relación entre el 10. Muestra la relación entre lo operativo, cumplimiento de objetivos locales y táctico y estratégico a través de los globales. objetivos y resultados.11. Tratamiento parcial de la información. 11. Integración de la información.12. Orientado al control, administración de 12. Orientado al autocontrol, fomenta la los recursos y castigos por actitud proactiva y aprendizaje incumplimiento. permanente.13. Centrado en la verificación y 13. Adicionalmente, muestra los puntos determinación de las desviaciones. críticos y motiva una nueva acción alineada con la estrategia.14. Sistema de control orientado a las 14. Sistema orientado a las necesidades entidades exteriores. internas y externas de la empresa.15. Orientado a las responsabilidades 15. Orientado a las funciones en relación a funcionales. los procesos.16. Orientado solo a los directivos. 16. Orientado a todas las personas.17. No afecta el sistema remunerativo 17. Influye en el sistema remunerativo.18. Ajeno a la cultura corporativa. 18. Congruente con la cultura corporativa.19. Responde a un sistema de 19. Responde a un sistema abierto, organización burocrático y centralizado, descentralizado y orientado a las orientado al cumplimiento. estrategias.La visión moderna del control está orientada al autocontol, a considerarlo como unproceso permanente de aprendizaje y mejoramiento del desempeño, hacia laorganización inteligente (que aprende y gestiona el conocimiento), donde se involucrea todo el personal de la organización en función a los objetivos empresariales. Esta esuna razón adicional, por la cual es necesario que todos conozcan la visión y objetivosde la empresa, siendo las personas el principal elemento diferenciador de lacompetitividad. 8/17
  9. 9. Si la estrategia es un proceso continuo y progresivo que implica fijar y volver a fijar elrumbo de la organización, el control debe ser lo suficientemente flexible paraadaptarse permanentemente a este proceso. La estrategia es un dialogo en lugar deun documento inflexible, el control debe contribuir a que este dialogo sea fluido; poreso los presupuestos rígidos se han hecho para incumplirse, lo esencial está enexplicar las causas de las diferencias a fin de motivar acciones proactivas. Se debeevitar el mensaje: “si cumples con los presupuestos no te preocupes por lasestrategias”. Los presupuestos deben elaborarse a nivel operativo buscando laeficiencia y a nivel estratégico buscando la eficacia organizacional. La estrategia y laplaneación deben formularse involucrando a toda la empresa y no exclusivamente a“planificadores estratégicos”, consecuentemente el control debe ser realizado portodos. El sistema de control es un reflejo de la estructura organizacional (Burocrática oflexible).El control es un proceso que sirve para evaluar y guiar la gestión hacia los objetivos dela organización. El sistema de control debe ayudar a motivar a los trabajadores areorientar sus acciones, y no ser una camisa de fuerza para la toma de decisiones.Un sistema de control debe ser: Integral, porque asume la perspectiva de toda la organización. Periódico, emite resultados de acuerdo a plazos establecidos y a los procesos controlados (operativos, tácticos, estratégicos). Selectivo, debe considerar los aspectos más significativos de cada función y proceso. Creativo, controla a través de nuevos indicadores adecuando el sistema al cambio. Efectivo y eficiente, mide y busca lograr los objetivos utilizando los recursos apropiados. Adecuado, utiliza las técnicas y mecanismos de control de acuerdo al proceso y función controlados. Adaptado, según la cultura organizacional de la empresa. Motivador, buscando conseguir el comportamiento alineado con las estrategias de la organización. Flexible, modificable en función al cambio.El control es un “proceso proactivo y permanente” de evaluación de todos los procesosde la organización que ayuda a guiar la gestión hacia la consecución de los objetivosoperativos, tácticos y estratégicos de la organización de manera eficiente,considerando que el éxito estará en la satisfacción equilibrada de los stakeholders.Nuestra organización y nuestras estrategias pueden estar alineadas con el cambio ylos objetivos estratégicos, pero el desempeño puede estar evaluándose sobrepremisas obsoletas y heredadas del pasado que corresponden a otros entornos yestrategias implícitas diferentes a las enunciadas. El sistema de control debe ser partede un sistema integral de información y de gestión estratégica; debe también servircomo base para fijar parte de la retribución del personal a todo nivel.NOTAS.(1) NADLER, David y TUSHMAN, Michael. El diseño de la organización como arma competitiva. 1ra. Edición. Editorial Oxford University Press. México. 1999. Pp3.(2) PRICEWATERHOUSECOOPERS. Estudio de La Gestión del Conocimiento. ElTercer Factor. Knowledge Management. España. Mayo 2000. 9/17
  10. 10. Incidencia de la tecnología y la información.Utilizar la Tecnología de manera estratégica.Al inicio, la humanidad no era diferente en su forma esencial de vida, pero esto cambiócon las revoluciones industriales; ante cada nueva revolución la brecha entre lospaíses se agrandaba y consecuentemente el estándar de vida de la población. Lospaíses que no utilicen las nuevas tecnologías se quedarán atrás. Las empresas sonuno de los vehículos más importantes, para aplicar estas nuevas tecnologías, y lasque no lo hagan, simplemente ya no estarán en el mundo de los negocios.Se dice que “la tercera revolución industrial que está comenzando se basa en saltos,conexiones e interacciones entre las tecnologías básicas: la micro-electrónica, lascomputadoras, las telecomunicaciones, los materiales artificales, la robótica y labiotecnología” (1). No se trata de la revolución de internet y de las tecnologías deinformación; es más que eso. En el futuro habrán seres vivos (vegetales, animales yhumanos) fabricados íntegramente por el hombre .Hoy estamos al frente de la denominada “Nueva Economía” que corresponde alcontrol del “proceso del conocimiento”. Tendremos un país basado en el conocimiento,si tenemos empresas que gestionan y administran el conocimiento y si a su veztenemos personas creativas que generan y aplican el conocimiento.Hace algunos años se inició la tendencia de los negocios en Internet, y la mayor partede las empresas a nivel internacional empezaron una carrera de inversiones para estarpresentes en este nuevo mundo de los negocios. Luego de un crecimiento vertiginosode las empresas denominadas “Puntocom”, -donde el incremento de la participaciónde mercado era sustento suficiente para justificar las pérdidas financieras actuales ylos futuros dividendos-, las expectativas se hicieron más racionales; se tomóconciencia que muchas empresas necesitarían varias décadas para generar beneficiospara sus accionistas. Entonces, estalló la burbuja y muchas empresas quebraron y segeneró cierto escepticismo en los hombres de negocios en relación a los nuevosproyectos de Internet.El problema está que mucha gente confundió la nueva economía con Internet, éstaúltima es parte de la primera. En la nueva economía la gente realiza su trabajoprincipalmente con el cerebro y de manera accesoria con el esfuerzo físico. Seconfundió una nueva tecnología con la esencia del negocio. La tecnología nos puedegenerar ventajas competitivas o nos puede modificar de manera radical la forma derealizar los negocios, pero la tecnología no es el negocio, es una herramientaimportante, pero es sólo eso, una herramienta que requiere ser gestionada por laspersonas.Las empresas deben fomentar un ambiente de tolerancia al fracaso, porque en unentorno cambiante nadie sabe a ciencia cierta qué es lo que va a funcionar, por lotanto, los éxitos son consecuencia de un proceso de prueba y error. Este proceso enun mundo globalizado, en esencia es manejado ya no por los gobiernos sino por lasmegacorporaciones, por lo tanto, debemos ser lo suficientemente creativos paraacceder a la nueva tecnología. 10/17
  11. 11. Mecanismos de acceso a la tecnología. TRANSFERENCIA TECNOLOGICA MECANISMOS ACTORES Licencias y patentes. Universidades. Asistencia técnica. Centros de investigación. Franquicias. Sociedades de investigación. Joint ventures. Organismos de cooperación internacional. Cooperación entre clientes y proveedores. Cámaras de comercio. Cooperación y alianzas empresariales. Colegios profesionales. Cooperación: Universidad - Empresa. Clientes y proveedores. Transferencia y capacitación a través de Franquiciadores. organismos de cooperación internacional Consultores y asesores. y organismos nacionales de fomento. Sociedades de Capital de Riesgo. Búsqueda de literatura tecnológica. Bancos. Importación de maquinaria y plantas “llave Organismos de desarrollo regional. mano”. Gestores de bancos de datos. Participación en ferias. Ministerios y organismos estatales. Desarrollo interno. ... ...Esta tecnología debe ser adaptada a nuestro ambiente; como el tiempo es hoy unfactor crítico de la competitividad, entonces no invirtamos tiempo en buscar crear latecnología sino en generar ventajas competitivas al utilizarla, dándole un sentidopráctico y económico. “La tecnología y especialmente la informática está al alcance detodos; la cuestión es saberla aplicar en una forma original” para la creación de nuevosconceptos comerciales y de negocios.Nuestro país y las empresas pueden tener limitaciones de carácter financiero ytecnológico, pero no tienen limitación en la creatividad e innovación, que son lasgeneradoras en última instancia de buenos negocios. Existe mucha información sobreinnovación tecnológica, la cual puede ser adaptada a nuestra realidad. Debemosterminar con el mito que nuestras empresas están descapitalizadas y no puedeningresar al mundo de la nueva tecnología por falta de inversión. Lo importante esutilizar la tecnología en función a nuestra visión del negocio y no la tecnología per se;“...la tecnología por si sola no puede llevar a una empresa de buena a sobresaliente nitampoco evitar un desastre” (2), por eso existen empresas que fueron pioneras en eldescubrimiento de nuevas tecnologías, pero fueron superadas por aquellas quesupieron cómo aplicarlas y conectarlas con el core business. Lo que se debe buscares ser pioneros en la aplicación empresarial de la tecnología, consecuentementedebemos estar entre los primeros adoptantes y la primera mayoría. 11/17
  12. 12. Las empresas deben aplicar lo que se llama “Vigilancia Tecnológica”, que consiste enestar alerta ante los cambios tecnológicos que pueden afectar su negocio oaprovechar oportunidades. En el pasado la vigilancia era más sencilla; hoy existe unaintoxicación de información, la generación de la nueva tecnología ya no se concentraen unos pocos países y la velocidad de la obsolescencia tecnológica es impresionante.La vigilancia tecnológica consiste en buscar, detectar, analizar y comunicar a losdirectivos pertinentes de la empresa, la información sobre amenazas y oportunidadesexternas en el ámbito de la ciencia y tecnologías; es parte de lo que hoy se denomina“Business Intelligence”. Es poco probable que nuestras empresas tengan la capacidadpara crear una área especializada en vigilancia tecnológica, por lo tanto, se debefomentar una participación activa de todo el personal para desarrollar esta función através de comités interfuncionales; debe ser parte de una cultura empresarialdescentralizada y participativa. Tecnología y rentabilidad. Beneficios Económicos y Cantidad de Empresas Curva Tecnológica ____ Curva de Rentabilidad **** Primeros Primera Ultima adoptantes mayoría mayoría Rezagados Innovadores Tiempo de adopción de la tecnología Adaptado de Wharton Gerencia de Tecnologías Emergentes. Day, G y Schoemaker, P. 2001.La tecnología es consecuencia de la innovación, y cuando hablamos de innovaciónnos referimos que ella puede generar cuatro tipos de activos: (3)• De mercado: marcas, cartera de clientes y fidelidad, canales de distribución, etc.• De propiedad intelectual: Know-How, secretos de fabricación, derechos de autor, patentes, etc.• De infraestructura: Cultura organizacional, formas de dirección, estructura financiera, sistemas de comunicación, estructura organizacional, sistema remunerativo y motivacional, etc.• Centrado en las personas: conocimientos, actitud y aptitud (saber, querer y poder).Los tres primeros son propiedad de la empresa y de alguna manera se puedenproteger contra el uso de terceros; el último sólo le pertenece a cada individuo, por lotanto, se le debe dar un tratamiento especial a las personas. 12/17
  13. 13. Como dicen Willian Gibson “El futuro ya ha ocurrido, sólo que está desigualmentedistribuido” y Gary Hamel (5) “El futuro puede no haber ocurrido todavía en suindustria o en su compañía o en su país, pero sí ha ocurrido en otras partes. Losrevolucionarios son expertos en el arbitraje del conocimiento – pasar los puntos devista entre lo sofisticado y no sofisticado, los que saben y los que no saben, el bordede la vanguardia y el borde de la retaguardia. Así pues, consígase un ojo de lacerradura más grande”.La InformaciónDesde la aparición del hombre el conocimiento siempre ha sido importante. Entonces“¿por qué ahora esta obsesión, esta moda, esta fascinación por la sociedad delconocimiento?” (4). La razón está que actualmente la generación, el proceso, latransmisión y aplicación de la información para convertirla en conocimiento se hatransformado en una de las principales fuentes de poder. Gran parte de las diferenciascompetitivas entre las empresas son explicadas por la explotación del conocimiento(gestión inteligente de la información), que se traduce en nuevos productos, procesosy formas de organización.Las nuevas tecnologías de comunicación e información han revolucionado la vida delas empresas, han facilitado que se pueda manejar grandes cantidades de datos,almacenarlos, procesarlos y transmitirlos en muy poco tiempo. También ha permitidoque la globalización, este presente en todo el mundo; lo que ocurre en un país remotoes conocido por todos y a su vez tiene impacto en nuestras organizaciones.Las tecnologías de la información han generado los siguientes beneficios en losprocesos gerenciales: Mayor participación en la toma de decisiones. Toma de decisiones más rápida. Mejor inteligencia organizacional.El impacto en la estructura organizacional es: Organizaciones más planas. Opciones de mayor centralización o descentralización. Mejor coordinación. Flexibilidad en el trabajo. Mayor proporción de personal calificado.Las tecnologías de la información no solamente afectan la estructura sino también lacultura organizacional.En gran medida la empresa es manejo de información, todos los empleados gestionaninformación ya sea para efectos transaccionales o estratégicos, permitiendo la toma dedecisiones operativas, tácticas o estratégicas. Con el avance de la tecnología ya no escomplicado el acceso y obtención de la información, sino la gestión inteligente de lamisma, en definir qué información se necesita y para qué.Existe la creencia que la gestión de la información se realiza solamente a través de lacompra de nueva tecnología de información en máquinas o sistemas sofisticados; sinembargo, a pesar de ser un pre-requisito su existencia no es suficiente, porque elfactor humano es el crítico. Algunas empresas implantan nuevas tecnologías deinformación con la finalidad de reducir costos, específicamente mano de obra yobtener datos confiables; en estos casos el enfoque dado es transaccional, es decir,registrar las operaciones de producción, marketing, finanzas o personal. Se han 13/17
  14. 14. centrado en el registro de los datos y no necesariamente en la información y creacióndel conocimiento. (Anexo B). La principal fortaleza de las nuevas tecnologías deinformación es que funcionan como facilitadores para convertir la información enconocimiento y este en fuente de ventaja competitiva.La política de la información es establecida en la mayoría de empresas de maneraimplícita por la costumbre o por los juegos de poder dentro de ella. La administraciónde la información puede utilizarse para concentrar o distribuir poder. ¿Qué es másimportante?. ¿Quién administra el centro de cómputo o quién decide que informaciónse requiere y por tanto se recopilará?. Debemos ser conscientes y decidir de maneraexplícita sobre cuál es el mejor modelo para la gestión de nuestro negocio. Modelos de Gestión de la información. Monarquía Feudalismo Federalismo AnarquíaMás control central Menos control centralAdaptado de Ecología de la Información. Davenport, Thomas.Monarquía de la Información: Un gerente o una función controla la mayor parte de lainformación de la empresa.Feudalismo de la Información: Los altos directivos controlan toda la información.Federalismo de la Información: Algunos aspectos de la información necesitandefinirse y manejarse centralmente; el resto puede dejarse a las áreas usuarias.Anarquía de la Información: Cada trabajador determina sus necesidades deinformación, pudiendo llegar a manejar su propia base de datos.Estos diferentes modelos se aplican de acuerdo con nuestro modelo de negocios yestrategias y, deben ser congruente con nuestra estructura organizacional. Se debeevitar caer en la denominada “utopía tecnológica” que predica que las tecnologías dela información resuelven todos los problemas de gestión de la información.Así como es importante la gestión de la administración de la información dentro de laorganización, también es crucial considerar cuál será la política de comunicaciónempresarial (emitir información hacia el entorno inmediato o mediato para losstakehorders); debe ser parte explícita de la estrategia empresarial. Las tecnologías deinformación han evolucionado pero el reporting corporativo no ha seguido la mismatendencia.NOTAS.(1) THUROW, Lester. Conferencia Magistral. CapitalNet. Lo Mejor del Management 2001. Agosto 2001. Lima.(2) COLLINS, Jim. Empresas que Sobresalen. Editorial Norma. Colombia 2002. Pp.246.(3) BROOKING, Annie. El Capital Intelectual. 1ra. Edición. Editorial paidós. España. 1997.(4) CORNELLA, Alfons. Infonomía.com. La empresa es información. 1ra. Edición. Editorial Deustuo S.A. España. 2000.(5) HAMEL, Gary. Liderando la revolución. Editorial Norma. Colombia.2000. pp22. 14/17
  15. 15. ANEXO A TIPOS DE CONTRATOSExplícitos: aquellos que constan por escrito donde se consideran las obligaciones yderechos de las partes, como por ejemplo: contratos de deudas contraídas, ventasgarantizadas, etcImplícitos: aquellos en los cuales de manera tácita se han establecido obligaciones yderechos; así tenemos: contratos con los empleados, directivos, proveedores, clientes,etc.Contingentes: donde su cumplimiento está sujeto a la ocurrencia de un suceso, porejemplo , el pago de premios a los vendedores por alcanzar ciertas metas, descuentosa los clientes por determinado volumen, participación de utilidades de los trabajadorescuando haya beneficios, pago de impuesto a la renta cuando exista utilidad tributaria,etc.No Contingentes: no requieren la presencia de ninguna condición para sucumplimiento.Completos: cuando las obligaciones y derechos de todas las partes están total yclaramente estipulados, no admite interpretaciones dispares; es la expresión de uncompromiso perfecto.Incompletos: Los principales derechos y obligaciones están estipulados; no seconsideran todos ni se preveen todas las situaciones. 15/17
  16. 16. ANEXO B DATOS, INFORMACION Y CONOCIMIENTO. Datos Información ConocimientoObservaciones Datos dotados de pertinencia Información valiosasencillas de los y propósito. de la mente humana.estados del mundo. Incluye reflexión, síntesis y contexto.Se estructuran fácilmente. Requiere una unidad de análisis. Difícil de estructurar.Se capturan con facilidad Se pueden registrar en máquinas Difícil de capturar en en las máquinas. las máquinas.Un solo dato no tiene Necesita consenso sobre el Sólo las personas le significado. significado. dan significado y uso.Es explícito (se registra) Normalmente se puede registrar A menudo es tácito. (existe en la mente).A menudo se cuantifican. Es posible cuantificarla Difícil de cuantificar.Se transfieren con facilidad. Al transferirse puede distorsionarse. La transferencia es complicada.Tiene un solo nivel: el dato. Conjunto de datos con un sentido y Se da a tres niveles: Propósito. Individual. Grupal. Organizacional.Se procesa Se gestiona Se crea. PROCESO CONTINUO Datos Información ConocimientoAdaptado de:Ecología de la Información. Davenport, Thomas. 1999.La organización creadora de conocimiento. Nonaka, ikujiro y Takeuchi, Hirotaka. 1999. 16/17
  17. 17. BIBLIOGRAFIAESCORSA, Pere y VALLS, Jaume. Tecnología en Innovación en la Empresa. 1ra.edición. Editorial Alfaomega. Colombia. 2001.DAY, George.; SCHOEMAKER, Paul y GUNTHER, Robert. Wharton, Gerencia detecnologías emergentes. 1ra. Edición. Editorial.Vergara. Argentina. 2001.CHRISTENSEN, Clayton. The rules of Innovation. Technology. MIT’S Magazine ofInnovation. Volume 105. No. 5. Junio 2002.ECCLES, Robert, Herz, Robert y otros. La revolución ValueReporting.PriceWaterhouseCoopers. 1ra. Edición. Ediciones Deusto S.A. España. 2001.DAFT, Richard. Teoría y Diseño Organizacional. 6ta. Edición. International Thomsoneditores. México. 2000.KAPLAN, Robert y NORTON, David. Cómo utilizar el Cuadro de Mando Integral. 1ra.Edición. Ediciones Gestión 2000 S.A. España. 2001.SIMONS, Robert. Los sistemas de control como instrumentos para la renovaciónestratégica. Harvard Deusto Business Review. Editorial Deusto. 1994.ALVAREZ DE MON, Santiago. La empresa del siglo XXI ¿Darwinismo corporativo ocomunidad de personas?. Harvard Deusto Business Review. No. 83. Marzo/Abril 1998.NONAKA, Ikujiro y TAKEUCHI, Hirotaka. La Organización Creadora de Conocimiento.Oxford University Press. México. 1999.ACKOFF, Russell. Recreación de las Corporaciones. Un diseño organizacional para elsiglo XXI. Oxford University Press. México. 2000. 17/17

×