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  • 1. 1IT-CONTROLLING –AUSGEWÄHLTE METHODENDr. Leonhardt Wohlschlager ©ITSTCO, Bergisch Gladbach, 16.07.2011
  • 2. Übersicht2 Einführung Methoden der IT-Kostenverrechnung Service-Based-Calculation Service-Level-Agreements Kosten- und Leistungsplanung Budgetierung von Services und Projekten Earned-Value-Management IT-Kennzahlen Quelle: FHDW – Modulübersicht / Curriculum: Information Science for Business – Stand Februar 2010
  • 3. 3 Einführung Controlling – Problem, Begriff und Einzelaspekte IT-Controlling – Begriff und Einteilung
  • 4. Anerkannte IT-Standards4 Control Objectives for Information and Related Technology (CobIT) Information Technology Infrastructure Library (ITIL) Project Management Institut Common Body of Knowledge (PMI)
  • 5. Vorgehensweise/Verfahren5 Strukturierung Best-Practice-Darstellung Leitfaden Fragen & Antworten Literaturempfehlungen
  • 6. Controlling - Probleme6 Aufgrund der schnelleren und häufigeren Veränderungen in zunehmend unter- schiedlichen Umweltbereichen sieht sich die Führung einer Unternehmung den folgenden Problembereichen gegenüber: Wie kann die notwendige Anpassung an die Dynamik und Komplexität der Unternehmungsumwelt gemeistert werden? Wie können die zunehmenden Komplexitätsprobleme in der Unternehmung gelöst werden? Schon früher stellten sich die Fragen: Wie kann trotz Dezentralisierung als Antwort auf die Umweltdynamik eine Ausrichtung auf die Ziele für die Unternehmung als Ganzes sichergestellt werden? Wie kann der Wertbeitrag der IT gemessen werden? Quelle: Vgl. Horvath /Controlling 2003/ 3 ff.
  • 7. Controlling - Begriff7 Beim Controlling handelt es sich um: „eine praxiserprobte, heute bereits zum Unternehmensalltag gehörende und Wirt- vielfältig entwickelte Manage- schafts- Koordinationsfunktion, welche die ment informa- tik Ausrichtung des Unternehmensgeschehens am Ergebnisziel bewirken soll.“ Das IT-Controlling bedient sich verschiedener Konzepte aus der amerikanischen Management- Literatur und der deutschen IT-Controlling Wirtschaftsinformatik-Literatur Quelle: Horvath /Controlling 2003/ 10
  • 8. Organisation des Controlling8 Die Abbildung zeigt die Organisation des Controlling bei der R+V Versicherung: Holdingvorstand Legende: disziplinarische Unterstellung Ressort Leitung Ressort Leitung VD Leitung Richtlinienkompetenz VV VD: Vertriebsdirektion VV: Vorstandsvorsitz Controlling Controlling Konzern- controlling Andere Vorstandsressorts Vorstandsressorts Vertriebsdirektion Vorstandsvorsitz Quelle: In Anlehnung an Horvath /Controlling 2003/ 18
  • 9. Organisation des Controlling9 Das Konzerncontrolling fungiert als Servicefunktion für den Vorstandsvorsitz und das dezentrale Controlling. Insgesamt hat das Controlling die folgenden Aufgaben: Zentrales Controlling Dezentrales Controlling Teams (Planung und Steuerung, Analysen Ressort-Controller und und Systeme, Projekte und Sonderauf- Vertriebsdirektions-Controller: Controller-Runde gaben): Unmittelbare Unterstützung der Mana- Festlegung der ger des Ressorts/der Vertriebsdirektion gegenseitigen Auswahl und laufende Betreuung von IS- im „Selbst-Controlling“ Anforderungen von Werkzeugen, Definition und laufende • Organisation der bereichsspezifischen den zentralen Pflege der Controlling-Werkzeuge Controlling-Prozesse Controlling-Einheiten (Rechnungen) • Informationsversorgung inkl. Methoden- und Konzern- erläuterung controlling. Festlegung von Daten und Berichts- • Bedienung der Controlling-Systeme / Abstimmung der strukturen, laufende Informations- Instrumente Vorgehensweise und versorgung (Informationsmanagement) • Entwicklung und Betreuung bereichs- Inhalte in den spezifischer Controlling-Instrumente Controlling-Prozessen Koordination und Steuerung der • Betriebswirtschaftliche Beratung und Controlling-Prozesse Analysehilfe Quelle: In Anlehnung an Horvath /Controlling 2003/ 19
  • 10. Anwendungssysteme des Controlling10 Gehören zu den branchenneutralen Administrations- und Dispositionssystemen (ERP) Gehören zu den Anwendungssystemen des Finanz- und Rechnungswesens „Über die Grundfunktionen hinausgehende Anwendungssysteme im Bereich der Kosten- und Leistungsrechnung gestatten neben der Vollkostenrechnung auch Teilkostenrechnungen berücksichtigen außer Ist-Werten auch Plan-Werte und schaffen damit die Voraussetzung für regelmäßige Abweichungsanalyse. Damit wird der in vielen Unternehmen praktizierte Übergang des Rechnungswesens zum Controlling eingeleitet.“ Quelle: Vgl. Stahlknecht; Hasenkamp /Wirtschaftsinformatik 1995/ 353 ff.; Stahlknecht; Hasenkamp /Wirtschaftsinformatik 1995/ 365; Legende: ERP – Enterprise Resource Planning
  • 11. Rechnungswesen / Controlling11 Die Ergänzung einer Ist-Vollkostenrechnung um Teilkostenrechnungen und eine Berücksichtigung von Planwerten führt zum Controlling: Rechnungswesen Controlling Kostenrechnung Bereichs-Controlling (z.B. für die IT, die Produktion oder zusammen mit der Deckungsbeitragsrechnung für den Vertrieb) Kostenträgerrechnung Produkt-, Auftrags- oder Projektcontrolling Mit dieser Ergänzung wird der Trend zur Profit-Center-Organisation unterstützt, die beispielsweise für den gesamten IT-Bereich eingeführt werden kann. Die Basis für ein Unternehmens-Controlling mit Hilfe eines Führungsinformationssystems wird geschaffen. Quelle: Vgl. Stahlknecht; Hasenkamp /Wirtschaftsinformatik 1995/ 365.
  • 12. Top-down-Entwurf einer Informationsstruktur12 Die Abbildung zeigt ein Beispiel einer Informationsstruktur für ein FIS: je Artikel je Niederlassung je Vertreter (1) Umsatzerlöse je Kundengruppe je Kunde (2) Materialkosten (+) je Artikel (3) Fertigungslöhne (+) je Werk (4) Sondereinzelkosten der Fertigung (+) Forschungskosten je Artikel Anteil Fertigungs- je Werk löhne an Herstell- (5) Fertigungsgemeinkosten (+) kosten je Werk (6) Herstellkosten (=) je Artikel je Werk Kosten (7) Sondereinzelkosten des Vertriebs (+) pro Umsatz Werbungskosten je Artikel je Artikel (8) Vertriebsgemeinkosten (+) je Kostenstelle Anteil Werbungs- (9) Verwaltungsgemeinkosten (+) je Kostenstelle löhne an Gesamt- kosten je Artiekl (10) Vertriebs- und Verwaltungskosten (=) je Kostenstelle (11) Gesamtkosten (Zeilen 6+10) (=) je Artikel je Artikel (12) Bestandsveränderungen (±) je Lagerort (13) Betriebsergebnis (Zielen 1-11± 12) (=) Quelle: In Anlehnung an Stahlknecht; Hasenkamp /Wirtschaftsinformatik 1995/ 415; Legende: FIS – Führungsinformationssystem
  • 13. Begriff IT-Controlling13 Der Begriff „IT-Controlling“ bezeichnet einerseits seine Unternehmungs- und Koordinationsfunktion und andererseits ein Fachgebiet des Controlling und der Wirtschaftsinformatik. = „Subsystem der Unternehmensführung, das die Planung, Überwachung und Steuerung aller betrieblichen Aktivitäten koordiniert und die dafür erforderlichen Informationen bereitstellt“ (Stahlknecht; Hasenkamp /Wirtschaftsinformatik 1995/ 476) = DV-Controlling, IM-Controlling, IS-Controlling, IV-Controlling? (in der Literatur häufig synonym) = Fachgebiet des Controlling = im deutschsprachigen Raum Unterdisziplin der Wirtschaftsinformatik Wirtschaftsinformatik möchte Methoden des Informationsmanagements bereitstellen, um die quantifizierbaren und nicht-quantifizierbaren Wirkungen von IT/IS auf die Unternehmens- Performance zu bestimmen, (wenn möglich) zu messen und zu bewerten. Legende: DV – Datenverarbeitung, IM – Informationsmanagement, IS – Informationssysteme, IT – Informationstechnologie, IV – Informationsverarbeitung
  • 14. Umweltdynamik14 Die schnelleren und häufigeren Veränderungen neuer Informationstechnologien können z.B. mit sog. Hype-Zyklen bewertet werden: Beispiel : Front-Office- Technologien (Banking & Investment Services) Quelle: Gartner (Juli 2009)
  • 15. Einteilung des IT-Controlling15 Gemäß der Einteilung zwischen strategischem und operativem IT-Management kann beim IT-Controlling als Unterstützungsfunktion des IT-Managements zwischen strategischem und operativem IT-Controlling unterschieden werden. Hauptaufgaben • des strategischen IT-Controllings • Unterstützende Tätigkeiten bei der langfristigen Verteilung der IT- Ressourcen, z.B. durch • Wirtschaftlichkeitsanalysen in der Planungsphase und • Laufende Überwachung der Einhaltung aller geplanten Maßnahmen, Kosten und Termine • des operativen IT-Controllings • Operative Tätigkeiten im RZ, in der Systementwicklung und im Service- Desk. • Steuerungsinstrumente des IT-Controllings sind • ein permanent geführtes Berichtswesen • ein aussagefähiges Kennzahlensystem • die Verrechnung der IT-Kosten bzw. -Leistungen an die Anwender Quelle: Vgl. Stahlknecht; Hasenkamp /Wirtschaftsinformatik 1995/ 476; Legende: RZ – Rechenzentrum
  • 16. Strategische IT-Contolling- Werkzeuge16 IT-Strategie IT-Balanced IT-Standardisierung IT- Scorecard & Konsolidierung Portfoliomanagement • Unterstützung IT- • Bereitstellung und • Unterstützung IT- • Bewertung, Auswahl Management bei Analyse Management bei und Steuerung von Formulierung und strategischer Festlegung und Neu- oder Umsetzung der IT- Kennzahlen Durchsetzung von Wartungsprojekten Strategie • Monitoring der IT- Programmplänen • Bewertung von IT- Strategie und IT-Standards Sicherheitsprojekten Quelle: Vgl. G.; M. /IT-Controlling 2010/ 52.
  • 17. Operative IT-Contolling- Werkzeuge17 IT-Kosten- und Geschäftspartne- IT-Kennzahlen IT- IT-Prozess- Leistungsrechnung rmanagement und Projektcontrolling management und Berichtswesen -controlling • Kostenarten-, • Vertrags- • IT-Kennzahlen und • Projektplanung und • IT-Sourcing Kostenstellen- und management Berichtswesen Aufwandsschätzung • IT-Outsourcing / IT- Kostenträger- • IT-Berater- • Bewertung von Offshoring rechnung, management und Projektanträgen • Einsatz von IT- Deckungsbeitrags- -Benchmarking • Projektfortschritts- Referenzprozessen rechnung • Service Level analyse (ITIL/CoBiT) • Investitionsrechnung Agreements (SLA) • Earned-Value- • IT-Asset- /Wirtschaftlich- Analyse Management keitsanalysen/ • Wirtschaftlichkeits- Projektkalkula- und Risikoanalysen tionen • Abweichungsanalys • Berichtswesen und en/Soll-Ist- Dokumentation Vergleiche • Reviews/Audits Quelle: Vgl. G.; M. /IT-Controlling 2010/ 53.
  • 18. Koordinationsaufgabe des IT-Controlling18 Spätestens mit dem elektronischen Geschäftsverkehr im Internet zeichnete sich ab, dass die Trennung zwischen Unternehmens- und IT-Strategie aufgehoben wird. Neben Planung und Kontrolle der IT ist daher auch eine Koordination erforderlich. Legende: Zone des Koordinationsbedarfs durch IT-Controlling Quelle: Vgl. Henderson; Venkatraman /Strategic alignment: Leveraging information technology for transforming organizations 1993/ 4 ff.
  • 19. IT-Balanced-Scorecard19 Die IT-Planung ist damit keine der Geschäftsstrategie untergeordnete Planung mehr. Der IT-Controller soll daher bei Formulierung und Umsetzung der IT- Strategie, bei der strategischen Kontrolle und Kennzahlen-Ableitung unterstützen. Finanzielle Perspektive Finanzielle Perspektive • Wirtschaftlichkeit erhöhen • IT-Kosten / Abstimmung von IT-Kennzahlen Gesamtkosten • IT-Kosten senken aus strategischen IT-Zielen Kundenperspektive Interne Interne • Kundenzufrieden- Prozessperspektive Kundenperspektive Prozessperspektive heit verbessern IT-Leitbild / • Prozesseffizienz • Servicegrad IT-Leitbild / • Half-Live-Kennzahl • Effektivität aus IT-Strategie verbessern • Nutzenquotient IT-Strategie • Systembetreuung- Kundensicht • Infrastruktur- grad steigern qualität erhöhen Lern- und Die Trennung zwischen Lern- und Entwicklungs- perspektive Geschäfts- und IT-Strategie Entwicklungs- perspektive • Kompetenz wird aufgehoben. • Anzahl steigern Weiterbildungs- • Weiterbildung tage im Jahr verbessern Strategische Ziele Kennzahlen Quelle: In Anlehnung an Horvath /Controlling 2003/ 724 f. (dort nach Tewald 2000 / 635).
  • 20. Strategisches IT-Controlling20 Da operative Kontrollen (z.B. Budgetkontrollen aus der Kostenrechnung) für die Kontrolle der IT-Strategierealisierung nicht ausreichen, muss der IT-Controller laufend die Strategieprämissen und den Strategierealisierungsgrad kontrollieren. Fortschrittskontrollen sind direkter Bestandteil des strategischen und operativen Führungsprozesses unter Einbezug der Balanced-Scorecard Prämissenkontrollen setzen sich mit dem Strategieprozess auseinander, z.B. Ist der strategische Planungsprozess wirksam? Werden bei der Strategieformulierung alle Entwicklungen berücksichtigt? Gelten früher getroffene Annahmen und Prämissen noch? Quelle: Vgl. Horvath /Controlling 2003/ 726.
  • 21. Exkurs: TCO als strategisches Controlling-Werkzeug21 IT-Arbeitsplätze und Informationssysteme verursachen neben den direkten Kosten, die für die Verantwortlichen transparent und sichtbar sind, enorme indirekte Kosten (z.B. durch Fehlbedienung und/oder mangelhafte Schulung). 100% 90% 80% 70% 55 Produktivitätsverluste 60% IT-Personal 50% Externer IT-Service 40% 13 Software 30% 17 Hardware 20% 10% 8 0% 7 IT-Kosten Der Kaufpreis eines typischen Arbeitsplatzcomputers beträgt nach Analysen nur ca. 14-15% der gesamten Kosten im Laufe seiner Lebensdauer (TCO). Quelle: In Anlehnung an G.; M. /IT-Controlling 2010/ 108 f.; Legende: TCO – Total Cost of Ownership
  • 22. TCO – indirekte und direkte Kosten (1/2)22 Direkte Kosten entstehen bei der Beschaffung und dem Betrieb von Hard- und Software. Neben den direkten Kostenbestandteilen fallen nicht direkt sichtbare Kostenblöcke an, die sich dem Einflussbereich des Managements entziehen. Direkte Kosten (sichtbar, durch das Management beeinflußbar) • Anschaffungskosten • Prozesskosten der Beschaffungsprozesse • Aufwand für die Installation von Hardware und Software • Schulung der Mitarbeiter ca. • Wartung und Support 45% • Betrieb von Helpdesks • Netzwerkbetrieb • Raumkosten Indirekte Kosten (unsichtbar, nicht durch das Management beeinflußbar) • Produktivitätsverluste der Mitarbeiter (z. B. fehlende Ausbildung) • Ausfallzeiten bei unzureichender Wartung oder Fehlfunktionen ca. • Opportunitätsverluste durch Nichtnutzung von technologischen Möglichkeiten (z.B. 55% Datensicherungskonzept für Laptop, Laufwerke im Netz), deren Nichtnutzung höhere Kosten verursacht als ihr konsequnter Einsatz Senken! Quelle: Vgl. G.; M. /IT-Controlling 2010/ 109 f.
  • 23. TCO – indirekte und direkte Kosten (2/2)23 Direkte Kosten (im Rechnungswesen Indirekte Kosten (im Rechnungswesen sichtbar) unsichtbar) • Hardware (Anschaffung, Leasing) • Versteckte dienstliche Endbenutzer- • Software (Lizenzen, Updates) Kosten (Arbeitszeitverlust durch • IT-Infrastruktur (Netzwerk, Kollegenschulung [Hey-Joe-Effekt], Telefongebühren) Trial-and-Error-Schulung) • IT-Entwicklung von Firmen-Add-Ons • Produktivitäts- und (Schriftarten, Makros etc.) Arbeitszeitverluste durch technische • Schulung und Support Probleme (Zusammenbruch des Netzwerks, nicht nutzbarer • Verwaltung und Wartung (eigene Endbenutzerarbeitsplatz, Mitarbeiter, Fremdfirmen) Druckerprobleme, Serverausfall, etc.) • Versteckte private Endbenutzerkosten (Arbeitszeitverlust durch private Internetnutzung, sog. Fuzzing) Quelle: Vgl. G.; M. /IT-Controlling 2010/ 111.
  • 24. TCO-Vergleich24 Untersuchungen der Gartner Group und der Melbourne University über 4.676 Apple- und 5.338 Wintel-Rechner zeigen sehr unterschiedliche TCO für verschiedene Arbeitsplatzrechnertypen. TCO-Vergleich (in USD) 1600 1438 1400 1200 1114 1000 800 600 400 200 0 Apple-PC Wintel-PC Quelle: In Anlehnung an G.; M. /IT-Controlling 2010/ 108 f.; Legende: TCO – Total Cost of Ownership Anmerkung: Die Gesamtkosten von manuell gepflegten PCs betragen bei 5 Jahren etwa 4.600 Euro. Bereits ab 15 Arbeitsplätzen lohnen sich Softwareverteilungssysteme. Ab 150 Arbeitsplätzen sinken die Gesamtkosten pro PC auf ca. 2.800 Euro. Bei Einsatz von Thin Clients sinken die Gesamtkosten nochmals um 44-48% (ca. 70% Kostenvorteil).
  • 25. Ziele des TCO-Einsatzes25 Massnahmen zur Reduzierung der indirekten Kosten sind technische Verbesserungen (z.B. Einsatz von Thin-Clients, Fernwartungs-Tools), die Standardisierung von IT-Komponenten* und organisatorische Veränderungen. Der TCO-Ansatz analysiert die IT-Kostenstrukturen durch eine vollständige Erfassung der Kosten, die im Rahmen der Beschaffung, Bereitstellung und Entsorgung von IT-Komponenten entstehen. Der IT-Controller strebt nach der Bereitstellung von ganzheitlichen Kosteninformationen zur Beurteilung von IT-Investitionsentscheidungen und die Ergänzung klassischer ROI-Kennzahlen. Quelle: Vgl. G.; M. /IT-Controlling 2010/ 111. * Hardware, Software und Services (z.B. SLAs) werden hier als IT-Komponenten verstanden.
  • 26. Strategische Kontrolle im Führungsprozess26 Fortschrittskontrolle konkretisiert strategische Ziele und mißt operative Ergebnisse auf ihren Strategiebezug. Ziel-/Plan- definition Konkretisierung strategischer Ziele und Einsteuern strategischer Maßnahmen (Balanced Scorecard Plan-/Ist- Abweichung Strate- Realisierung gisch Ist- Situation/ -Ergebnisse Ziel-/Plan- definition Plan-/Ist- Abweichung Opera- Realisierung Operative Ergebnisse auf ihren tiv Strategiebezug messen (durch Kennzahlen in der Balanced Ist- Situation/ Scorecard) -Ergebnisse Quelle: Vgl. Horvath /Controlling 2003/ 726.
  • 27. Berichtswesen27 Das Berichtswesen muss dem IT-Management laufend mindestens die folgenden Informationen liefern: • Abgeschlossene, in Bearbeitung befindliche und geplante Entwicklungs- und System- Wartungsprojekte, Personaleinsatz und -kosten entwicklung • Aktuelle Installationen, Inanspruchnahme der Hardware und der Netze getrennt nach Anwendungssystemen und nach Stapel-/Dialogbetrib; Kosten für Hardware, Kommunikationseinrichtungen, System- und RZ Standardsoftware, Personal, Infrastruktur • Inanspruchnahme nach Anwendern, Problemen, Art der Unterstützung und Service- Dauer, Personalkosten Desk Dabei hängt die Qualität der Information von dem State-of-the-Art der IT ab. Quelle: Vgl. Stahlknecht; Hasenkamp /Wirtschaftsinformatik 1995/ 476.
  • 28. Kennzahlensystem28 Das Polarkoordinaten-Diagramm zeigt bei einem gut gesteuerten System eine Sternform. RZ-Kennzahlen (KIVIAT-Graph) Beispiel : Anwendungsverfügbarkeit (%) RZ 100 Anzahl ungeplanter 80 Anzahl Programmabbrüche Neustarts 60 40 20 Betriebsstunden (% Schichtzeit) 0 CPU-Auslastung (%) Durchschnittliche Anzahl Wiederholläufe je Antwortzeit (sec.) Anwendung Systemverfügbarkeit (%) Quelle: Vgl. Stahlknecht; Hasenkamp /Wirtschaftsinformatik 1995/ 476.
  • 29. IT-Kostenverrechnung29 Das Prinzip der Verrechnung der IT-Kosten und IT-Leistungen lässt sich anhand der drei W-Fragen erklären: Wozu sollen die IT-Kosten bzw. IT-Leistungen verrechnet Was soll verrechnet werden? Wie soll verrechnet werden? werden? •Verursachungsgerechte •Kostenarten •RZ-Betrieb von Großrechnern Leistungsverrechnung an die Benutzer •Hardware (Abschreibung, •Inanspruchnahme •Kostenbewußte Miete/Leasing, Wartung) Hardwarekomponenten (CPU, Leistungsinanspruchnahme durch die •Netze Hauptspeicher, Peripherie) und der Benutzer •Software systemnahen Software durch •Wirtschaftlichkeitskontrollen des IT- •Verbrauchsmaterial Accounting-Routinen (Basis für Tuning Bereichs und Belastung) •Infrastruktur •Systementwicklung •Qualitätsverbesserungen •Energie •Entscheidungsunterstützung •Kostenverrechnung (vor allem •Personal Personalkosten) erfolgt i.d.R. anhand •z.B. Kapazitätsplanung, Budgetierung, •Fremdleistungen Fremdbezug von IT-Leistungen bzw. der Tätigkeitsberichte nach Outsourcing •Kostenstellen vorkalkulierten Stunden-, Tages- oder •RZ Monatssätzen bzw. häufig auch •Systementwicklung Festpreisen je IT-Projekt. •Service-Desk •Service-Desk •in Abhängigkeit, ob IT als Kostenstelle, •Nach Inanspruchnahme, meist aber Profit-Center oder rechtlich pauschales Umlageverfahren selbständiges, ausgegliedertes •Bei Profit-Center oder Auslagerung Unternehmen fungiert Verträge mit monatlichen Gebühren Quelle: Vgl. Stahlknecht; Hasenkamp /Wirtschaftsinformatik 1995/ 478 f.
  • 30. IT-Kostenverrechnung30 Was bei der Verrechnung zugrunde gelegt wird, hängt davon ab, wie die IT betrieben wird. IT geführt als … Verrechnungsbasis Kostenstelle Kostensätze Profit Center Kosten- und/oder marktorientierte Verrechnungspreise Rechtlich selbständiges, Marktpreise ausgegliedertes Unternehmen Quelle: Vgl. Stahlknecht; Hasenkamp /Wirtschaftsinformatik 1995/ 479; Legende: IT – IT-Abteilung
  • 31. Auswahlentscheidung „Accounting-Software“31 Accounting-Software hilft bei der Überwachung der IT-Kosten und unterstützt auf diese Weise Planungsentscheidungen: Accounting-Software Wirtschaftlichkeitsargument XEROX YSoft® Druckkostensenkung: 20-40% ROI: 0,8 – 1,2 Jahre Zentralisiertes Reporting für mehrere Server (Großunternehmen) KYOcount Accounting Output-Kostensenkung: bis zu 19%, Zeiteinsparung, automatische Sammlung aller Zählerstände (Druck, Kopie, Scan) Auswahlkriterien: u.a. ROI, % Kostensenkung, zentralisiertes Reporting, Überwachung der Aus- lastung, Bandbreite der Systeme, Aufzeichnung der Jobs, Online-Anbindung zu Active-Directory & DMS, Verfügbarkeit, Kostenverrechnung, Wartezeitensen- kung (am Drucker), web-basierte Oberfläche für Wartung und Administration, Übergabemöglichkeit der Verwaltung an externen Dienstleister Quelle: Vgl. XEROX /Ysoft 2011/ http://www.office.xerox.com/software-solutions/ysoft-safeq/deat.html Vgl. Waltersoftware /KYOcount 2011/ http://www.waltersoftware.de/kyocera-kyocount-accounting-v-50-lizenz-1-lizenz-win/11823
  • 32. Information Technology Infrastructure Library (ITIL)32 ITIL liefert einen entscheidenden Beitrag zum IT-Controlling: Standards und Good Practices. Bei Management von IT-Services gemäß ITIL steht die ständige Optimierung der Qualität der zugesicherten Leistung im Vordergrund. Außerdem sollen die Kosten und der Wertbeitrag der IT ermittelt werden. Im Kern ist ITIL ein Prozessmodell und abstrahiert weitestgehend von Organisationsstrukturen. Die sog. Service Economics und das Financial Management ist ein Prozess in der Service-Strategie des ITIL-Grundmodells. ITIL-Grundmodell (ITIL Core) Quelle: Vgl. OGC (Hrsg.) /ITILv3 - Service Strategy 2008/ 24 ff.
  • 33. IT Service Economics Foundation33 Die Basis bei den Service Economics liegt im Financial Management. Financial Management Return on Investment Service Portfolio Management Demand Management Quelle: Vgl. OGC (Hrsg.) /ITILv3 - Service Strategy 2008/ 148 ff.
  • 34. Ziele des Financial Managements34 Das Financial-Management überwacht vor allem die Kosteneffizienz der benötigten IT-Ressourcen, legt Rechenschaft über die Ausgaben pro IT-Service ab und liefert Argumentationshilfen bei Investitionsentscheidungen. Kosteneffizienz der benötigten IT-Ressourcen überwachen Rechenschaft ablegen über die Ausgaben pro IT-Service (durch Rechnungswesen) Argumentationshilfen bei Investitionsentscheidungen bei Änderungen an IT-Services Kosten für Änderungen zur Verfügung stellen Gesetzliche Auflagen für die Planung und Kontrolle erfüllen Transparente und inhaltlich fundierte Preisgestaltung ermöglichen Bewusstsein für einen wirtschaftlichen Umgang mit IT-Services schaffen Quelle: Vgl. OGC (Hrsg.) /ITILv3 - Service Strategy 2008/ 148 ff.; vgl. auch ähnlich Kargl; Kütz /IV-Controlling 2007/ 77.
  • 35. Control Objectives for Infor- mation & Related Technology35 CObIT verbindet Geschäftsziele mit IT-Zielen, stellt Metriken und Reifegrad- modelle bereit, um den Erfolg zu messen, und identifiziert die Verantwort- lichkeiten der Eigner der Geschäfts- und IT-Prozesse. “For many enterprises, information and the technology that supports it represent their most valuable, but often least understood, assets. Successful enterprises recognise the benefits of information technology and use it to drive their stakeholders’ value. These enterprises also understand and manage the associated risks, such as increasing regulatory compliance and critical dependence of many business processes on information technology (IT).” Quelle: Vgl. IT Governance Institute (Hrsg.) /COBIT 4.1 2007/ 5
  • 36. CObIT-Prozesse36 Die im Control Objectives for Information and related Technology des Governance Institutes für das Controlling relevanten Prozesse sind vor allem: Define a strategic IT plan (nicht adressiert durch ISO17799*) Manage the IT investment (nicht adressiert durch ISO17799*) Define and manage service levels Identify and allocate costs (nicht adressiert durch ISO17799*) CObIT Control Framework Quelle: *Vgl. Forrester (Hrsg.) /COBIT Versus Other Frameworks: A Road Map To Comprehensive Governance 2006/ 40
  • 37. 37 Methoden der IT-Kostenverrechnung Geschäftsproblem Zweck der IT-Kosten- und Leistungsrechnung Kostenumlage vs. Leistungsverrechnung IT-Kostenmanagement Kostenarten-Klassifikationen Kostenstellenrechnung Kostenträgerrechnung
  • 38. Grundbegriffe38 Die Differenz aus Leistung und Kosten ergibt das Betriebsergebnis. Kosten (Definition): In Geldeinheiten bewerteter Verzehr bzw. Verbrauch (Umformung) an Ressourcen (Gütern und Dienstleistungen) zur Erstellung anderer Güter und Dienstleistungen Leistung In Geldeinheiten bewertetes Ergebnis (Güter und Dienstleistungen) aus der betrieblichen Tätigkeit Quelle: Vgl. Kütz /IT-Controlling 2005/ 97; vgl. Wöhe /Betriebswirtschaftslehre 1986/ 446 und 887.
  • 39. Geschäftsproblem39 Der Trend eines steigenden IT-Kostenanteils und das höhere Bewusstsein über die Vorteile einer verursachungsgerechten Leistungsverrechnung im IT-Bereich machen eine IT-Kosten- und Leistungsrechnung notwendig. Verursachungsgerechte Leistungsverrechnung an die nach Anzahl der Benutzer 13% Geschäftsvorfälle Kostenbewusste Leistungsinanspruchnahme durch nach Service Level die Benutzer 26% Agreements Wirtschaftlichkeitskontrollen des IT-Bereichs verursachungsgerechte 36% Qualitätsverbesserungen Leistungsverrechnung Entscheidungsunterstützung z.B. Kapazitätsplanung, über den 49% Gemeinkostenschlüssel Budgetierung, Fremdbezug von IT-Leistungen bzw. Outsourcing 0% 20% 40% 60% Verrechnung von IT-Leistungen in Deutschland Quelle: Vgl. G.; M. /IT-Controlling 2010/ 191 f.
  • 40. Einzelprobleme40 Welche Kosten verursachen die vom IT-Kunden in Anspruch genommenen IT-Leistungen? (z.B. Kosten einer 3-stündigen Entstörung eines Druckerproblems, Update eines Textverarbeitungsprogramms auf eine neue Version) Welche Auswirkungen haben Serviceänderungen auf die IT-Kosten des Kunden (z.B. Einsatz eines Laptops anstelle eines Desktop-PCs, 24h-Betreuung anstelle 8h-Tagesbetreuung)? Welche Kosten und welcher Nutzen entstehen bei der Anschaffung neuer IT-Systeme wie bei der Erweiterung und Verbesserung bestehender Systeme (z.B. Prozessoraustausch, Hauptspeichererweiterung, Verkürzung der Servicezeiten)? Wie können IT-Kunden (Fachabteilung) Leistungen und Kosten der eigenen IT-Abteilung mit Marktleistungen vergleichen (Benchmarking)? Quelle: Vgl. G.; M. /IT-Controlling 2010/ 200 f.
  • 41. Zweck der IT-Kosten- und Leistungsrechnung (IT-KLR)41 Voraussetzung für die Möglichkeit einer Planung, Kontrolle und Steuerung der IT- Kosten ist eine IT-Kosten- und Leistungsrechnung. IT-Kosten werden IT-Kosten und -Leistungen werden differenziert IT-Kosten werden nicht nach Schlüsseln nach Kosten- und Leistungsarten über erfasst bzw. nicht (Umsatz, Mitarbeiter) Bezugsgrößen von den Bedarfsträgern verteilt auf Kostenstellen geplant, kontrolliert und beeinflusst verteilt. Situation 1 Situation 2 Ergebnis Kein IT-Kosten- Ergebnis Aktives IT- Kosten- management management IT-Kosten werden auf Basis von SLA- Planung, Kontrolle und Steuerung der IT-Kosten Vereinbarungen (SLA = Service-Level- ist nicht möglich Agreement) der IT mit den Bedarfsträgern geplant, kontrolliert und gesteuert Situation in Unternehmen Situation in Unternehmen ohne IT-Kosten- und Leistungsrechnung mit Kosten- und Leistungsrechnung Quelle: Vgl. G.; M. /IT-Controlling 2010/ 193.
  • 42. Nutzen IT-KLR42 IT-Kosten- und Leistungsrechnung steigert die Kosten- und Leistungstransparenz für Anwender und IT- Dienstleister, erhöht das Kostenbewusstsein bei Anwendern und IT-Dienstleistern, fördert eine marktwirtschaftliche Kunden-Lieferanten-Kultur (Anwender = Kunde, interner oder externer Dienstleister = Lieferang) liefert die Grundlage für ein aktives Kostenmanagement beeinflusst die Struktur und Höhe der IT-Kosten durch den IT- Bedarfsträger schafft die Grundlage für Benchmarking der internen IT-Abteilung mit externen IT-Dienstleistern und damit für Outsourcing-Entscheidungen steigert das kostenorientierte Denken in der IT-Abteilung verbessert die Leistungs- und Kostenstrukturen in der IT-Abteilung Quelle: Vgl. G.; M. /IT-Controlling 2010/ 201.
  • 43. Grundsatzfragen I43 Organisatorischer Status des IT-Bereichs Cost-Center in Form einer Vor- oder Hilfskostenstelle Leistungsverrechnung nicht nötig / Sammelfunktion, Kosten von Vor- oder Hilfskostensstellen werden den Hauptkostenstellen durch Umlagen zugerechnet. Service-Center Zuweisung der Budgets im Rahmen der abteilungsweisen Budgetierung, Leistungsverrechnung für Erfolgsausweis in Form eines Budgetausweises (Kostendeckung) erforderlich Profit-Center Innerbetrieblicher Bereich, der sich finanziell selbst tragen muss Keine Budgetzuweisung, sondern Autonomie über Budgetgestaltung Budget über die anzubietenden Leistungen, deren Preise und die durchzuführenden Investitionen Verrechnung der für den Auftraggeber erbrachten Leistungen Quelle: Vgl. Kargl; Kütz /IV-Controlling 2007/ 82 ff.
  • 44. Grundsatzfragen II44 Wahl des geeigneten Verfahrens für die IT-KLR Verrechnung nach Beeinflußbare Betriebs- Inanspruchnahme auf den Gesamtbudget Kosten kosten Leistungsempfänger des IT-Bereichs in einer Nicht Periode Vorhalte- Kostenumlage oder beeinflußbare kosten Übernahme in das Kosten Betriebsergebnis Quelle: Vgl. Kargl; Kütz /IV-Controlling 2007/ 82 ff.
  • 45. Kostenumlage vs. Leistungsverrechnung45 Kostenumlage Leistungsverrechnung • Bei Cost-Center • Erfordert Definition der • Verteilung der IT-Kosten auf die Leistungen, die im IT-Bereich Nutzer gemäß Verursachung erbracht werden • Keine Verrechnung von • Definition von Leistungen produktorientierten • Verteilungsschlüssel Bezugsgrößen • CPU-Zeit, Speicherplatz, Anzahl (Anwendungsentwicklung: Druckzeilen etc. Personalstunde, Anzahl Requests Datenbanken/DWH) • Definition von produktionsorientierten (ressourcenbezogenen) Bezugsgrößen (Personalstunden, Helpdeskanrufe, CPU-Zeit) Quelle: Vgl. Kargl; Kütz /IV-Controlling 2007/ 82 ff.
  • 46. IT-Kostenmanagement46 Die Erfassung und Verrechnung von IT-Kosten sollte mit den Standardwerkzeugen der Kosten- und Leistungsrechnung erfolgen Strategisches IT-Kostenmanagement Einflussbereich • dient der Gestaltung der Kostenstrukturen, der Kostenhöhe Kostenhöhe und des Kostenverlaufs durch Beeinflussung der IT- und Preis Geschäftsstrategie mit dem Ziel, die IT-Kapazitäten an die Zielsituation anzupassen. Einflussbereiche sind die Kostenhöhe, die Kostenstruktur und der Kostenverlauf. p1 p2 Operatives IT-Kostenmanagement IT- Kosten • Steuert die Höhe und den Verlauf der IT-Kosten bei gegebener Geschäfts- und IT-Strategie und IT-Kapazitäten (Hardware, Software, Personal, Dienstleistungen) x2 x1 Menge Quelle: Vgl. G.; M. /IT-Controlling 2010/ 194 f.
  • 47. Beispiele47 Erhöhung der IT-Kostentransparenz durch den Aufbau einer IT- Kosten- und Leistungsrechnung Anpassung der Rechenzentrum-Ausstattung an marktübliche Standards Einsatz kostengünstiger Gebraucht-Lizenzen für Software Reduzierung bzw. Minimierung von Softwarelizenzen durch Einführung eines IT-Assetmanagement-Systems Benchmarking der IT-Dienstleister Quelle: Vgl. G.; M. /IT-Controlling 2010/ 195.
  • 48. Begriffe Gemein-/Fixkosten48 IT-Kosten sind oft traditionellerweise Gemeinkosten (ca. 85%) und steigen durch den verstärkten IT-Einsatz an, was zu immer höheren Gemeinkostenblöcken führt. Auch sind IT-Kosten meist Fixkosten (ca. 70%) und spielen eine zentrale Rolle. Variable Kosten ändern sich mit der Leistungserstellung in der IT (meist lineare Steigung mit der Ausbringungsmenge, z.B. benutzerbezogene Softwarelizenzen, sofern abrufbar und rückerstattbar). Fixe Kosten ändern sich nicht mit der Ausbringungsmenge (z.B. Rechner). Einzelkosten können einem bestimmten Kostenträger genau (typischerweise Materialkosten), Gemeinkosten mehreren Kostenträgern nur insgesamt (typischerweise Personalkosten, außer Akkordlöhne, z.B. Kosten für ERP-System, Netzkosten) zugeordnet werden. Quelle: Kütz /IT-Controlling 2005/ 108.
  • 49. Kostenstruktur49 Die Beeinflussung der Struktur der IT-Kosten umfasst die gezielte Veränderung des Verhältnisses von fixen und variablen Kosten, häufig um gegenüber Absatz- und Ertragsschwankungen flexibel zu sein. Einflussbereich Outsourcing von IT-Prozessen Kostenstruktur (z.B. Beschaffung und Wartung von Arbeitsplatzsystemen) IT-Kosten Leasing von Hardware und Software K2 Ersatz von IT-Angestellten durch externe Berater K1 Fixe IT-Kosten Reduzierung indirekter IT- Kosten durch verbesserte Anwenderschulung x1 x2 Menge Quelle: Vgl. G.; M. /IT-Controlling 2010/ 196. * Leerkosten sind Kosten, die aufgrund von ungenutzten Kapazitäten entstehen.
  • 50. Kostenverlauf50 Die Beeinflussung des Verlaufs der IT-Kosten besteht insbesondere in der Gestaltung von sprungfixen Kosten und der Vermeidung von Leerkosten. z.B. Spitzenlast Abschluss von durch Versi- nutzungsintensitätsabhängigen cherungswechs- Lizenzverträgen für Einflussbereich ler in der Kfz- Großrechner-Betriebssysteme, Kostenverlauf ersicherung Datenbanksoftware oder ERP- IT-Kosten Systeme Leerkosten Nutzkosten Vermeidung von K2 Überstundenzuschlägen für IT- Zusätzlicher Intervallfixe Personal durch Einsatz von K1 Server 2 + Personal IT-Kosten Server_2 Zeitkonten Zusätzlicher Intervallfixe Server 1 + Personal IT-Kosten Server_1 Beschäftigung von „festen K0 Grundausstattung (Server, Netz, IT-Bereitschafts- freien“ Mitarbeitern anstelle Personal …) Rechenzentrum kosten RZ von fest Angestellten x1 x2 Menge Quelle: Vgl. G.; M. /IT-Controlling 2010/ 196. * Leerkosten sind Kosten, die aufgrund von ungenutzten Kapazitäten entstehen.
  • 51. Methodisches Problem51 Die wesentlichen Fragestellung bei IT-Kostenverrechnung lauten wie folgt: Welche Kosten sind geplant oder entstanden? Kostenarten Wo sind diese Kosten geplant oder entstanden? Wer ist für diese Kosten verantwortlich? Kostenstellen Zu welchem Zweck sind diese Kosten geplant oder entstanden? Kostenträger Quelle: Vgl. Kütz /IT-Controlling 2005/ 98.
  • 52. IT-Kostenarten52 Zur besseren Gliederung der Kosten empfiehlt der ITIL-Standard die folgenden Kategorien: Hardwarekosten z.B. Drucker, Laptop, Mainframe Softwarekosten z.B. Softwarelizenz ERP Personalkosten z.B. Gehälter IT-Manager, Gehalt für Operator, Provisionen, Tantiemen etc. Kosten für Räumlichkeiten z.B. Miete, Strom Kosten für externe Services z.B. Nutzung externer Data-Center, Outsourcing der Anwendungsentwicklung Transfer-Kosten z.B. IT-Organisation kauft PCs im Namen und Auftrag eines Business-Kunden, z.B. die von der Konzern-Personalabteilung umgelegten PA-Gemeinkosten Quelle: Vgl. OGC (Hrsg.) /Best Practice für Service Delivery o.J./ 79.
  • 53. Beispiel RZ-Kostenarten53 Das Ordnungsprinzip sind häufig nicht Produktionsfaktoren, sondern betriebliche Funktionen und Leistungsbereiche (z.B. Hardware, Software, Netzwerke). Kostenart Position Miete/Leasing Hardware Abschreibungen/kalkulatorische Zinsen Reparaturen/Wartung Versicherungen Material Miete/Leasing Software Abschreibungen/kalkulatorische Zinsen Reparaturen/Wartung Backup Umfeld Versicherungen Energiekosten Abschreibungen/kalkulatorische Zinsen für Anlagen (z.B. Klima) Worauf werden Kosten für Abschreibungen/kalkulatorische Kosten für Ausstattungen (z.B. Arbeitsplätze) Raumkosten Fremdleistungen gebucht? Reinigungskosten Sicherheitskosten Instandhaltungskosten Gehälter Personal Sozialabgaben Schulung Beratung Fremdleistungen Carrier Transport- und Kurierdienste Sonstige Versicherungen Sonstige Kosten Fachliteratur Reisekosten Umlagen Quelle: Vgl. Kütz /IT-Controlling 2005/ 100 (dort nach Michels).
  • 54. Beispiel produktionsfaktor- basierter Kostenartenplan54 Personal- und Arbeitskosten • Altersversorgung • Ausbildungsvergütungen • Gehälter • Gehälter für Aushilfen • Leihpersonal • Provisionen und Tantiemen • Schulung • Sozialabgaben Quelle: Vgl. Kütz /IT-Controlling 2005/ 101 f.
  • 55. Beispiel Sachkosten55 Sachkosten • Abschreibungen Hardware • Abschreibungen Software • Abschreibungen technische Einrichtungen (z.B. Klimatechnik) • Abschreibungen sonstige Geräte (z.B. Poststraße) • Aufwand geringwertige materielle Wirtschaftsgüter • Aufwand geringwertige immaterielle Wirtschaftsgüter • Betriebsmittel Kfz • Bürobedarf • Datenträger (Disketten, Compact Discs, Magnetbänder, USB-Sticks etc.) • Fachliteratur • Formulare & Ettiketten • Papier & Briefumschläge • Sonstiges Material • Verpackungsmaterial • Toner Quelle: Vgl. Kütz /IT-Controlling 2005/ 101 f.
  • 56. Beispiel Fremdleistungskosten56 Fremdleistungskosten • Carrier-Gebühren Netzwerke • Reparaturen technische • Carrier-Gebühren Sprachkommunikation Einrichtungen • Externe Dienstleistungen (z.B. Outsourcing) • Reparaturen sonstige Geräte • Leasing/Miete Hardware • Stromkosten • Leasing/Miete Kfz • Transport- und Kurierdienste • Leasing/Miete Software • Wartung/Instandhaltung • Leasing/Miete sonstige Geräte Hardware • Leasing/Miete technische Einrichtungen • Wartung Software • Porto Lizenzgebühren • Raummiete • Wartung/Instandhaltung • Rechts- und Beratungskosten für Leistungserstellung technische Einrichtungen • Rechts- und Beratungskosten allgemein • Wartung/Instandhaltung sonstige • Reinigungskosten Geräte • Reparaturen Hardware • Versicherungen (z.B. Haftpllicht) • Reparaturen Kfz Quelle: Vgl. Kütz /IT-Controlling 2005/ 101 f.
  • 57. Beispiel Kapitalkosten, Steuern, Gebühren, Beiträge57 Kapitalkosten • Kalkulatorische Zinsen Kosten für Steuern, Gebühren, Beiträge • Kfz-Steuern • Frischwassergebühren • Abwassergebühren • Müllabfuhrgebühren • Prüfungsgebühren • Bußgelder • Beiträge Fachorganisationen • Beiträge Berufsgenossenschaften • Vorsteuer 7% • Vorsteuer 19% Quelle: Vgl. Kütz /IT-Controlling 2005/ 101 f.
  • 58. Beispiel Sonstige Kosten58 Sonstige Kosten • Bewirtungskosten • Werbekosten • Reisekosten • Umlagen Quelle: Vgl. Kütz /IT-Controlling 2005/ 101 f.
  • 59. Hinweise zu den Kostenarten59 In der eigenen Organisation findet man i.d.R. eine verbindliche Kostenartenstruk- tur, die sich an allgemeinen Ordnungsschemata orientert (z.B. Industriekontenrah- men). Diese kann allenfalls durch zusätzliche Kostenarten ergänzt werden. Erfahrungsgemäß besteht in der IT weiterer Bedarf für zusätzliche Kostenarten bei Abschreibungen Miete und Leasing Kommunikationskosten Beratung Quelle: Vgl. Kütz /IT-Controlling 2005/ 101 f.
  • 60. Schematischer Aufbau IT-KLR60 Das IT-Berichtswesen bereit die Daten empfängergerecht auf und verteilt sie an das Management. Sender Sender Empfänger Finanz- IT-Kosten- IT-Kosten- Fakturierung buchhaltung träger- Standardsysteme stellen- rechnung Personal- rechnung Auf Vollkosten- IT-Berichts- und Grenzkosten- wirtschaft IT-Kosten- Verteilung der IT- basis wesen Kosten (z.B. auf arten- Anwender) Kalkulation von IT-Produkten, z.B. Material- rechnung Preis Finanz- Beraterstunde wirtschaft Erfassung der IT- IT- (Kostenträger- buchhaltung Kosten (z.B. nach stückrechnung) speziellen IT- Auftrags- IT- Kostenarten) Erfolgsrechnung IT-Asset- Spezielle Systeme abrech- (Kostenträger- … management nung zeitrechnung, Ergebnisbeitrag auf Voll- und der IT zum Grenzkostenbasis Gesamterfolg IT-Leistungs- Verteilung der IT- des Unterneh- Kosten (z.B. auf mens) … erfassung IT-Projekte, Lizenzkosten ERP) Quelle: Vgl. G.; M. /IT-Controlling 2010/ 202.
  • 61. IT-KLR mit SAP-Software61 Die Abbildung der IT-KLR mit SAP bietet umfassende Unterstützungpotenziale. Finanzen Materialwirtschaft Personalwesen Fremdleistungen (Fl) Materialkosten (MM) Personalkosten (HR) Kostenarten- und Erlösartenrechnung (CO-OM-CEL) Kostenstellenrechnung (CO-OM-CCA) Innenaufträge Produktkostenrechnung (CO-OM-OPA) (CO-PC) Ergebnis- und Marktsegmentrechnung (CO-PA) Controlling (CO) Fakturen (SD) Vertrieb Quelle: Vgl. G.; M. /IT-Controlling 2010/ 203.
  • 62. IT-Assetmanagement-System62 Systeme für das IT-Assetmanagement unterstützen die detaillierte Inventarisierung von Hardware- und Softwarekomponenten. Da viele Unternehmen überlizensiert sind, wird Unternehmen ab 100 Endgeräten der Softwareeinsatz empfohlen. Services Desk & Self Service View Quality Management Services View Asset & Configuration Support View Service & Product IT Governance View Dashboard View Service Catalogue, Catalogue Service Portfolio Policies, processes, Service Catalogue, Financial Asset Customers, Users, Contracts, FAQs Reports procedures, forms, Presentation Utilities & Warranties CMS Information Stakeholders, Assets, My assets – Portal Continual templates, checklists Layer Service Bundles/ Status Reports Incidents, Problems, Procurement, Install, Improvement Packages CMDB data Changes, Releases, Move, Add, Change Risks and Issues Learning & training Service Reports Definitive Sources Configurations, processing & view Performance monitoring Search, Browse, Store, Retrieve, Update, Publish, Subscribe, Collaborate Knowledge Monitoring, Performance Management Processing Query & Analysis Reporting Modelling Scorecards, Forecasting, Planning, Budgeting Layer Dashboards Alerting Information Service Knowledge Management Base Integration Layer Common Process Meta data Data Data Extract, transform, Data and Schema mapping Mining management reconciliation synchronisation load Information Data Integration CMDB Enterprise Document DB CMDB1 Application system CMDB2 Applications store and infrastructure Data and Access management Definitive Media management Human resources Information File store Legacy systems sources and Library Supply chain Software Event & Alert management tools Documentation management Customer Relationship Unstructured Structured Multi-media Management Die IT-Inventarisierung kann direkt mit der IT-Leistungserfassung gekoppelt werden, z.B. NetInsight u.a., und an SAP CO weitergegeben werden. Quelle: Vgl. OGC (Hrsg.) /ITILv3 - Service Transition o.J./ 263 ff.
  • 63. Verrechnungssystematik der IT-Kostenrechnung63 Zunächst werden die IT-Gemeinkosten und IT-Einzelkosten ermittelt und dann verrechnet. Kostenarten- Kostenträger- Kostenstellenrechnung rechnung rechnung Erfassung IT- Verrechnung IT- Kalkulation IT- Kosten Gemeinkosten Produkte IT-Einzelkosten Kostenstellen Kostnearten BetriebsbuchhaltungAufwand Finanzbuchhaltung IT-Kosten- (IT-)Vor-Kostenstelle Haupt-Kostenstelle IT- A B arten Produkte IT- RZ PC-Service Einkauf Fertigung Vertrieb Gemein- Einzel- IT-Personal kosten kosten (Verteil. Miete/ + Ge- nach Leasing mein- Schlüssel) Internet kosten Lizenzen = Selbst- kosten IT-Beratung IT-Gemeinkosten (Verrechnung über Kalkulationssätze) Quelle: Vgl. G.; M. /IT-Controlling 2010/ 212.
  • 64. Typische Kostenstellenstruktur64 Die Übertragung der typischen IT-Abteilungsstrukturen in eine IT-Kostenstellstruktur ist meist nicht ausreichend, um Kosten und Leistungen der IT verursachungsgerecht steuern zu können. IT-Kostenstellen Applikations- Verrechnungs- Projekt-Kostenstellen Equipment- Kostenstellen Kostenstellen (Hilfs- (X1) Service-Kostenstellen Kostenstellen (Lizenzen) KSt.) ERP-Lizenzen Konzernumlagen ERP-Einführung ERP-Betreuung Internet-Server Mail-Lizenzen IT-Leitung Office- Netz-Betreuung Mail-Server Releasewechsel Netzwerk-SW- Gebäude Electronic Mail-Betreuung Netzwerk- Lizenzen Procurement Leitungem/Router Internetprovider- Print-Dienste Gebühren Für kritische Kostenblöcke sind spezielle Internet/Intranet- Betreuung Kostenstellen, z.B. Applikationskostenstellen, für weiter zu belastende Kosten zu bilden. Anwendungs- entwicklung Quelle: Vgl. G.; M. /IT-Controlling 2010/ 214. X1: Sofern nicht über eine gesonderte Auftragsabrechnung erfasst.
  • 65. Innenaufträge als Kosten- sammler für IT-Projekte65 Eine IT-Kostenrechnung sammelt Gemein- und Projektkosten auf Innenaufträge für eine verursachungsgerechte Weiterbelastung. Laufende Belastung des Auftrags Auftrag „Einführung ERP“ Rechnung 27.01.xx „Einführung ERP“ 20.000 EUR Rechnung 19.02.xx 20.000 11.100 Beratung Firm 2.000 EUR Rechnung 19.05.xx 2.000 11.100 Beratung Firm 200 EUR 200 Software-AG IT-Technik Seminarbesuch 22.200 22.200 Projektmanagement Kostenstelle „Vertrieb“ Kostenstelle „Logistik“ 11.100 11.100 … … Quelle: Vgl. G.; M. /IT-Controlling 2010/ 215.
  • 66. IT-Leistungen/IT-Services66 Jede IT-Kostenstelle benötigt eine oder mehrere Bezugsgrößen bzw. Leistungsarten als Basis für die Leistungsverrechnung. Bereich Beispiele für IT-Leistungen/IT-Services Personenaufwand IT-Projekte für Einführung, Wartung und Weiterentwicklung von Informationssystemen (Personentage/-stunden) Rechenzentrumsleistungen CPU-Verbrauch (Online- bzw. Batch-Verarbeitung) Datenbanknutzung, Plattenspeicherplatzbelegung, Fileserver für PC-Arbeitsplätze Archivierung (intern/extern) Personenaufwand (Systemadministration, Hotline) Druckleistungen Entwicklung, Wartung und Weiterentwicklung von Informationssystemen zur zentralen Druckaufbereitung und Versandabwicklung Laserdruck auf zentralen Rechnern Materialaufwand für Papier, Formulare und Kuverts Sortierung, Kuvertierung und Verteilung des Schriftgutes Bereitstellung, Wartung und Beschaffung, Installation und Konfiguration von Hard- und Software Entsorgung von IT- Beratung, Reparatur und Wartung (z.B. Softwareupdates einspielen) Arbeitsplätzen Erarbeitung, Abstimmung und Festlegung von Standards (z.B. Datenaustausch, Verschlüsselung, Virenschutz) Bereitstellung und Aktualisierung von Virenschutzsoftware Datensicherung und Drucken über das Unternehmensnetzwerk Schulungen (Durchführung und Koordination) Verleih von Komplettsystemen (z.B. Laptop) oder Systemkomponenten (z.B. Brenner, Beamer) Quelle: G.; M. /IT-Controlling 2010/ 216.
  • 67. Leistungsart „IT-Projekt“67 IT-Projekte für Einführung, Wartung und Weiterentwicklung von Informationssystemen IT-Personalaufwand relativ gut durch betriebswirtschaftliche Standardsoftware unterstützt Unterschiedliche Erfassung der Mengengerüste und Zuordnung pro Mitarbeiter auf Kostenstellen bzw. IT-Aufträge erfolgt laufend über betriebswirtschaftliche Standardsoftware (z.B. SAP R/3 oder spezielle Leistungserfassungssysteme (z.B. Planisware) Wertermittlung erfolgt durch Multiplikation der Gesamtstundenzahl mit dem jeweiligen Stundenverrechnungssatz der IT-Kostenstellenrechnung Leistungsdifferenzierung übernimmt die IT-Auftragsabrechnung, wenn IT- Aufträge von mehreren Kostenstellen abzurechnen sind, z.B. Kosten für die Einführung eines ERP-Systems. Sie wird über einen Innenauftrag den Hauptkostenstellen Vertrieb, Produktion, Personal und Rechnungswesen belastet Aufbaukosten einer zentralen Firewall lassen sich über die Anzahl der Mitarbeiter mit IT-Arbeitsplatz je Bereich weiterbelasten Quelle: Vgl. G.; M. /IT-Controlling 2010/ 217.
  • 68. Leistungsart „RZ“68 RZ-Leistungen Problematisch wird die Erfassung von RZ-Leistungen, wenn das Mengengerüst sich nur über spezielle Auswertungsprogramme ermitteln lässt. Online-Verarbeitung: Erfassung nach Anzahl der Transaktionen je User (Zuordnung über „Stamm-Kostenstelle“ der User) Batch-Verarbeitung: Direkte Belastung der Kostenstellen je Batch-Job (z.B. Rechnungsdruck) oder bei Querschnittsfunktion (Sicherung aller Datenbanken) über Verteilungsschlüssel Z.B. 1GB zugeteilter Storage X Soll-Verrechnungssatz Quelle: Vgl. G.; M. /IT-Controlling 2010/ 217.
  • 69. Leistungsart „Druck“69 Druckleistungen Der monatlichen Erfassung des Mengengerüsts über die Anzahl der Druckseiten der Kostenstellen folgt eine Wertermittlung, in dem der Gesamtwert der Bezugsgröße (Druckseiten) mit dem ermittelten Verrechnungssatz der Bezugsgröße aus der IT-Kostenstellenrechnung multipliziert wird. Ggf. ist auch eine direkte Zuordnung externer Einzelrechnungen bei Sonderaufträgen üblich. Quelle: Vgl. G.; M. /IT-Controlling 2010/ 217.
  • 70. Leistungsart „IT-Arbeitsplatz“70 Bereitstellung, Wartung und Entsorgung von IT-Arbeitsplätzen Grundlage: Anzahl der vorhandenen IT-Arbeitsplätze bzw. einzeln bewertete Produkte je Kostenstelle/User Erfasst werden Zugänge, Umbuchungen, Abschreibungen und Abgänge. Zur Bestandsführung eignen sich spezielle IT-Assetmanagement- Systeme, welche die erforderlichen Mengengerüste bereitstellen Eingangsrechnungen liefert die Finanzbuchhaltung. Zusätzlich sind ggf. innerbetriebliche Aufwendungen für Servicearbeiten zu erfassen. Die Gesamtwerte der Bezugsgrößen (Anzahl Standard-PC, Anzahl Brenner, Anzahl Lizenzen, Anzahl in Anspruch genommene Servicestunden je Monat u.a.) werden mit dem ermittelten Verrechnungssatz der Bezugsgröße aus der IT- Kostenstellenrechnung multipliziert. Quelle: Vgl. G.; M. /IT-Controlling 2010/ 218.
  • 71. Bezugsgrößen71 Kostenstellen (nach vorherrschendem Mögliche Bezugsgrößen Ressourceneinsatz) Personalintensive Kostenstellen Personenstunden Softwareentwicklung und Anwendungsbetreuung Personentage System- und Datenbankadministration IT-Benutzerservice IT-Leitung Anlageintensive Kostenstellen (Hardware) CPU-Nutzung (CPU-Sek.) Zentrale Rechnernutzung Speicherplatzbelegung Intranet/Internet-Server Druckseiten oder Druckvolumen (in MB/GB) Zentrale Druckserver Datenübertragungsvolumen (in MB/GB) Netzwerknutzung Sicherungsdienste (z.B. Netzlaufwerke für PCs) Softwarekostenstellen CPU-Nutzung Systemsoftware Mitarbeiter ERP- und E-Mail-Lizenzen Anzahl Transaktionen Tool-Lizenzen (z.B. Virenscanner, zentrales Telefonbuch, Transaktionsvolumen (z.B. Anzahl Geschäftsvorfälle) Komprimierungstools) Hilfskostenstellen m³ Gebäude kWh Strom (z.B. für Server) Quelle: Vgl. G.; M. /IT-Controlling 2010/ 219.
  • 72. IT-Kostenträgerrechnung72 Als Kostenträger gelten Leistungen der IT-Abteilung (z.B. Benutzerhandbuch, Software, Beratungsleistung, Service). Die IT-Kostenträgerrechnung ermittelt den Preis für IT-Produkte, der sich aus unterschiedlichen internen und externen Kostenkomponenten zusammensetzen kann. Innerbetriebliche Leistungen, d.h. Gemeinkostenleistungen (z.B. Störungsbeseitigung bei Druckerproblemen durch interne Servicekraft) oder aktivierbare Leistungen (z.B. Entwicklung von Software mit einer Nutzungsdauer von 10 Jahren) werden für das Unternehmen erbracht (Verrechnung zu Transferpreisen). Marktleistungen treten auf, wenn IT-Leistungen ganz oder teilweise am externen Markt über Preise verkauft werden. Quelle: Vgl. G.; M. /IT-Controlling 2010/ 220 f.
  • 73. IT-Kostenträgerrechnung73 IT-Leistungen fallen für Hardware (IT-Arbeitsplatz, Netzwerk), Software (z.B. ERP-System, Verschlüsselungssoftware) und Dienstleistungen (Endbenutzer-Beratung) an. Typische IT-Produkte bzw. IT-Services sind der Betrieb unternehmensweiter ERP-Systeme, Betrieb zentraler Anwendungen, Betrieb und Wartung von Standard-IT-Arbeitsplatzsystemen, Betrieb abteilungsspezifischer Anwendungen, Endbenutzer-Holtline, Email- Serverbetreuung, Internet-/Intranet-Bereitstellung und -Betreuung, zentrales Asset-Management, Betrieb eines IP-basierten Telefonnetzes. Der Service- bzw. Produktkatalog informiert über bestellbare IT- Produkte oder IT-Services. Quelle: Vgl. G.; M. /IT-Controlling 2010/ 220 f.
  • 74. Traditioneller Kontenplan74 Der traditionelle Kontenplan bezieht die anfallenden Kosten nicht auf IT-Services. Anwendung der Abrechnung auf den Kontenplan Gehalt 60.000 Server-Wartung 25.000 Abschreibung 15.000 Gesamt 100.000 Quelle: Vgl. OGC (Hrsg.) /ITILv3 - Service Strategy 2008/ 105.
  • 75. 75 Service-Level-Agreements Grundbegriffe Service-Level-Management
  • 76. IT-Controlling-Relevanz der Service-Level-Agreements76 Service-Level-Management wird zunehmend als wichtiger Baustein für das Management von IT-Kosten betrachtet. SLAs liefern einen Beitrag zur Planung und Kontrolle des Einsatzes der IT und damit zur Effizienzverbesserung. Ein funktionierender Controllerdienst vernetzt ein umfassendes Vertrags- und Beratermanagement für ein zeitnahes Benchmarking der eingebundenen Geschäftspartner. Service-Level-Agreements (SLAs, Leistungsvereinbarungen) sich sichern einen hohen Leistungsgrad der Geschäftspartner und erlauben es, dem IT-Controllerdienst, bei Vertragsverletzungen rechtzeitig einzugreifen. Service-Level-Agreements sorgen dafür, dass ein IT-Service den vereinbarten Anforderungen gerecht wird (Service Warranty) und damit für den Business-Wert eines IT-Service. SLAs erlauben die Regelung der Leistungsbeziehung zwischen IT- Anbieter und Kunden durch klare und meßbare Vereinbarungen über Leistungsinhalt, -qualität und Kosten. Quelle: Vgl. G.; M. /IT-Controlling 2010/ 53 und 247 f.
  • 77. Grundbegriffe77 Service-Level-Agreement (SLA) Operational-Level-Agreement (OLA) Underpinning-Contract (UC) Service-Level-Management (SLM) Quellen: OGC(Hrsg.) /ITIL Service Delivery o.J./; OGC(Hrsg.) /ITIL Version 3: Service Strategy o.J./
  • 78. Beispiele für SLAs78 Verfügbarkeit: z.B. 96% jeden Tag, von Montag bis Freitag von 7-20 Uhr für jedes Call-Center Zuverlässigkeit: z.B. nicht mehr als drei Ausfälle pro Zeiteinheit Servicefähigkeit: z.B. 96% aller Netzwerkausfälle in jeder Arbeitswoche werden innerhalb von 30 Minuten nach Fehlermeldung behoben Mindestabnahmemengen: z.B. die vereinbarte Anzahl von 180 R/3-Power- Usern gilt für mindestens ein Jahr Zeiten: (Antwort-, Wiederanlauf-, Durchlaufzeiten), z.B. 66% aller Telefonanrufe werden spätestens nach dem vierten Klingeln angenommen. Kundenzufriedenheit: z.B. zweimal jährlich wird eine Kundenzufriedenheitsmessung durchgeführt, um die Help-Desk-Service- Leistung zu messen. Quelle: Vgl. G.; M. /IT-Controlling 2010/ 250.
  • 79. Service-Level-Agreement79 „Ein Service-Level-Agreement (SLA) ist eine Vereinbarung über die termingerechte Erbringung von (IT-)Leistungen in einer vereinbarten Qualität zu festgelegten Kosten […], meist als Anlage bzw. Ergänzung zu einem Vertrag“. SLA Vereinbarung über Auftraggeber Leistungsinhalt, Qualitäts-Level und Auftragnehmer Kosten/Preis Externe SLA: Externe SLA: IT-Abteilung oder IT-Lieferant/ Fachabteilung Dienstleister Interne SLA Interne SLA (OLA): (OLA): Fachabteilung IT-Abteilung Quelle: G.; M. /IT-Controlling 2010/ 248.
  • 80. Leistungsbeschreibung „Desktop Business PC“80 Jeder IT-Anwender erhält auf Anforderung einen aktuellen PC für mindestens 48 Monate. Der PC wird über den gesamten Lebenszyklus von data process betreut. Dazu gehören: Produktauswahl (Marktbeobachtung, Spezifikation, Lieferantenauswahl gemeinsam mit dem Einkauf) Beschaffungsmanagement Genehmigungsmanagement Standardisierung bzw. Integrationstest Automatisierte Erstinstallation Aufstellung bzw. Einweisung beim Anforderer Equipmentverwaltung mittels SAP PM Betreuung während des Betriebs durch unser Customer-Service-Center, sowohl durch Remote-Einsätze als auch Vor-Ort-Einsätze Abholung Datenvernichtung nach dem betrieblichen Einsatz Fachgerechte Entsorgung Quelle: G.; M. /IT-Controlling 2010/ 253 f.
  • 81. SLA für den RZ-Betrieb81 Die SLA unterscheidet drei Qualitäts-Level „Sehr hohe Verfügbarkeit, schnelle Reaktionszeiten und lange Servicezeiten), „Hohe Verfügbarkeit“ und „Standardverfügbarkeit“ mit Basisabsicherung ohne Komfort im Problemfall SLA-Level Level 1 Level 2 Level 3 Sehr hohe Verfügbarkeit Hohe Verfügbarkeit Standard Verfügbarkeit Betriebszeit Mo – So Mo – So Mo – So 00.00-24.00 Uhr 00.00-24.00 Uhr 00.00-24.00 Uhr Wartungsfenster 2h pro Monat nach Vereinb., 3h pro Monat nach Vereinb., 3h pro Monat nach Vereinb., zusätzlich 5h Quartal zusätzlich 10h Quartal zusätzlich 10h Quartal Servicezeiten (Hotline) Mo – Fr Mo – Fr Mo – Fr 06.00-22.00 Uhr 06.00-22.00 Uhr 06.00-22.00 Uhr Sa 8 – 14 Uhr Restliche Zeit (7X24h) Restliche Zeit (7X24h) So 60 h p.a. nach Vereinbarung Rufbereitschaft Rufbereitschaft Restliche Zeit (7X24h) Rufbereitschaft Ausfallhäufigkeit/max. 1X Monat / jeweils max. 1h 2X Monat / jeweils max. 1h 4X Monat / jeweils max. 3h Ausfalldauer Max. Dauer bis zur 20 min. nach Meldung per 60 min. nach Meldung per 90 min. nach Meldung per Erreichbarkeit im Servicefall Telefon / Telefax / Email Telefon / Telefax / Email Telefon / Telefax / Email Datensicherung Tägliche Onlinesicherung Tägliche Onlinesicherung Tägliche Onlinesicherung 15 Generationen 8 Generationen 5 Generationen Quelle: in Anlehnung an G.; M. /IT-Controlling 2010/ 254.
  • 82. SLA zur Netzwerkbetreuung82 SLA zur Netzwerkbetreuung Servicebeschreibung 1 • Betrieb und Betreuung des zentralen Netzwerks zur unternehmensweiten Kommunikation • Erbringung von Serviceleistungen zur Unterhaltung und Weiterentwicklung des Netzwerks • U.a.m. Serviceinhalte 2 • Bereitstellung der zentralen technischen Netzeinrichtungen zur Kommunikation • Bereitstellung, Einrichtung und Administration einer Netzwerk-User-ID • Laufende Information/Beratung und Schulung der IT-Administratoren bei Neuerungen • Bereitstellung und Einrichtung des Zugrifss auf gemeinsame und zentrale Datenbereiche/Laufwerke für die im Netzverbund befindlichen User • Bereitstellung eines ständig aktuellen Virenscanners auf den im Netzverbund befindlichen Netzwerk-Servern • Bereitstellung, Betrieb, Administration zentraler Firewalls zum Schutz vor unbefugten Zugriffen • Allgemeine Problemannahme für die aufgeführten Leistungen durch den User-Help-Desk • Kontinuierliche Überwachung der Verfügbarkeit und Sicherstellung der Leistungsfähigkeit des zentralen Equipments • U.a.m Servicekenngrößen 3 • Service-Zeiten (außer an Feiertagen): Montags-freitags innerhalb der regulären Bürozeiten (8-16 Uhr), Bereitschaft von 16 – 8:20 Uhr sowie an Sonn-/ Feiertagen 24 Std. Bereitschaft gilt für die zentralen Netzkomponenten • Verfügbarkeit zentraler Netzwerkkomponenten (=> 95% bezogen auf den Monat) • Wartungsfenster (eingeschränkte Verfügbarkeit) Regelmäßige Wartung – Donnerstag 16:45 – 21 Uhr Unregelmäßige Wartung – nach Absprache • Reaktionszeiten bei Ausfällen Ausfall der Produktion - sofort Ausfall einzelner Arbeitsplatz – 4 Stunden Eingeschränkte Funktion – 12 Stunden Quelle: in Anlehnung an G.; M. /IT-Controlling 2010/ 255 f.
  • 83. Service Desk als typischer Anwendungsfall für SLA83 Für jeden Bearbeitungsschritt werden Qualitäts- und Zeitvorgaben in einem SLA vereinbart. Ggf. weitere Dienstleister Anfrage 1st Level Lösung IT-Anwender Lösung Support Soforthile Lösung innerhalb Anfrage: vereinbarter 2nd Level Lösung -Störungsmeldung Zeit nicht möglich Support -Anfrage (Beratungsbedarf) Anfrage Fachexperten -Bestellung (HW, SW, …) Lösung innerhalb vereinbarter Zeit nicht möglich 3rd Level Praxistipp: Support Service-Desks sollten pauschal honoriert Anfrage SW-Hersteler werden. Eine hohe Erstlösungsquote sollte vereinbart werden. Vertragl. Sonderkündigungsrechte bei besonders schwerer SLA-Unterschreitung sind empfehlenswert. Quelle: G.; M. /IT-Controlling 2010/ 249.
  • 84. Inhalte von SLAs (1/2)84 Leistungsspezifikation Exakte Beschreibung der Art und des Umfangs der zu erbringenden Leistung (z.B. Einführung, Betrieb und Wartung einer Software9 Termine, Fristen Leistungen sind zu bestimmen Zeitpunkten oder innerhalb festgelegter Fristen (Störungsbeseitigung innerhalb von 8 Stunden) zu erbringen. Idealerweise werden diese in Bezug zu Priorisierungen gesetzt. Konditionen Vergütungen oder Vertragsstrafen sind in Höhe und Berechnung sowie Rechnungsstellung zu spezifizieren. Organisatorische Rahmenbedingungen Regelungen über die Abwicklung der Leistungsbeziehung Quelle: Vgl. G.; M. /IT-Controlling 2010/ 250 f.
  • 85. Inhalte von SLAs (2/2)85 Nachweis der Leistungserbringung Zulässige Ausreißerquote Maximaler Anteil der Leistungseinheiten, die außerhalb des vereinbarten Service- oder Qualitätsrasters liegen dürfen Konsequenzen von SLA-Verletzung (wenn maximale zusätzliche Ausreißerquote überschritten Massnahmen bei SLA-Verletzung Eine Malus-Regelung erlaubt dem Auftraggeber, für enstandene Schäden, die durch die SLA-Verletzung eingetreten sind, den Leistungspreis zu reduzieren Quelle: Vgl. G.; M. /IT-Controlling 2010/ 251.
  • 86. Ziele des Service-Level- Managements86 Das SLM soll sicherstellen, dass alle IT-Service-Management-Prozesse, Operational- Level-Agreements und Underpinning-Contracts für die vereinbarten Service-Level Ziele angemessen sind. Erhalten der kontinuierlichen Verbesserung der Servicequalität Dokumentieren der geschäftlichen Anforderungen des Kunden Überprüfen der Zielerreichung Beschreiben der Vertragsbeziehungen Verhandeln der Preise für angeforderte IT-Services Dokumentieren der von internen Abteilungen zu erbringenden Leistungen Abhalten von regelmäßigen Reviews mit den Kunden Abfassen von Berichten für die Geschäftsführung, den Kunden und die nachgelagerten Prozesse Quellen: OGC(Hrsg.) /ITIL Service Delivery o.J./; OGC(Hrsg.) /ITIL Version 3: Service Strategy o.J./
  • 87. Rolle des Service-Level- Managers87 Der Service-Level-Manager identifiziert die Anforderungen, definiert die Service- Level und legt sie vertraglich fest. Er überwacht ihre Einhaltung, berichtet und evaluiert sie neu. Serviceoptimierung initiieren Erstellen und Pflege des Servicekatalogs Planung und Vereinbarung der Vertragsstrukturen SLA definieren, verhandeln, vereinbaren, pflegen, überwachen, berichten Regelmäßige Service-Level- und Prozess-Reviews durchführen Quellen: OGC(Hrsg.) /ITIL Service Delivery o.J./; OGC(Hrsg.) /ITIL Version 3: Service Strategy o.J./
  • 88. Aktivitäten des SLM-Prozesses88 Inputs: Service Knowledge Geschäftliche Anforderungen des Management System Kunden Erbrachte Leistungen der Lieferanten Ergebnisse des Service-Improvement- CMDB Programms Ergebnisse von Kunden- und Anwenderbefragungen Vertrags- Ergebnisse des Service-Level-Reviews Monitoring- Reporting- manage- Tools Tools ment Service- Service- Service- Level- Levels Levels Service- Service- Service- Requirements (technisch) vertraglich Levels Levels Levels (fachlich) definieren festlegen überwachen berichten evaluieren identifizieren Service- Level- Service- Service- Manager Service SLA, OLA, Level- Improvement- Spec Sheets UC Reports Programm Outputs: Verträge (SLA, OLA, UC) Zukünftige geschäftliche Anforderungen des Kunden Geschäftskritische Services Quellen: OGC(Hrsg.) /ITIL Service Delivery o.J./; OGC(Hrsg.) /ITIL Version 3: Service Strategy o.J./ Verfügbarkeit, Sicherheit, Kapazität Legende: CMDB – Configuration-Management-Database Kundenzufriedenheit Berichte/Managementinformation
  • 89. 89 Service-Based-Calculation Was ist ein IT-Service? Servicekatalog Beispielkalkulation
  • 90. Definition: IT-Service90 Der Begriff IT-Service gemäß ITIL v3 „Ein IT-Service ist eine Dienstleistung, die für einen Kunden von einem IT-Service Provider bereitgestellt wird. Ein IT-Service basiert auf dem Einsatz der Informationstechnologie und unterstützt die Geschäftsprozesse des Kunden. Ein IT-Service besteht aus einer Kombination von Personen, Prozessen und Technologien und sollte über ein SLA definiert werden.“ Ein IT-Service wird nach dem Dienstleistungsgedanken als abgeschlossene Einheit ähnlich einem Produkt angeboten. Praxisbeispiel Existiert eine Definition? Typische Beispiele? Technischer Produktbezug? Kriterien? Service Template? Basis für Sekundärer IT-Service Primärer IT-Service - Leistungen - Produkt - interner IT-Service - verlässt DV-Ressort - DV-Ressort intern benötigt - Lieferung an Kunden Quelle: Logica 2009 (aus Kundenprojekt)
  • 91. Email-Service91 Der Email-Service beinhaltet eine Vielzahl von Serviceelementen. Service E-Mail (A) Service- Mailbox/Kalender Multiuser-Mailbox Öffentlicher Verschlüsselung Tragbare (A1) (A2) Mailordner (A3) (A4) Endgeräte (A5) module Archivierungsdienst (B1) Netzwerk (B9) Backup-Dienst (B2) Rechenleistung (B10) Service- Identity Management (B3) RZ-Leistung (B11) elemente Mailserver-Betrieb (B4) Betriebsprozesse (B12) Virenscanner (B5) Wartungsprozesse (B13) SPAM-Filter (B6) Public-Key-Infrastructure (B14) Absicherung Mailserver (B7) Trust-Center-Dienste (B15) Speicherplatz (B8) Handheld-Services (B16) Mailpush-Services (B17) Ebene 1: IT-Services = E-Mail - Sinn und Zweck allgemeinverständlich formuliert Ebene 2: Servicemodule zur bedarfsgerechten Zusammenstellung der tatsächlich benötigten Services Ebene 3: Serviceelemente, welche für die Servicemodule erforderlich sind Quelle: o.V. /Kundenprojekt 2009 /
  • 92. Strukturierung des IT- Leistungsportfolios92 Um ein Serviceportfolio zu bilden, sollten die IT-Services möglichst modularisiert und standardisiert werden. Vorgehen zur Bildung eines Dienstleistungsportfolios Analyse Modularisierung Standardisierung Aggregation Konfiguration Dekomposition mit Wiederverwendbarkeit Bildung von - Teilergebnis der Module durch - Grundumfang - Teilprozess - Integration - Muss-Komponenten - Ressourcen - Separation - Kann-Komponenten zu Standard- DL-Modulen Legende: E – Ereignisse, P – Prozess, L – Leistung Quelle: IAT
  • 93. ITIL Service-Package-Design93 Category Sub-category Description of what is in the SDP Requirements Business requirements The initial agreed and documented business requirements Service Applicability This defines how and where the service would be used. This could reference business, customer and user requirements for internal services Service contacts The business contacts, customer contacts and stakeholders in the service Service Design Service Functional The changed functionality of the new or changed service, including its planned Requirements outcomes and deliverables, in a formally agreed Statement of Requirements (SoR) Service Level The SLR, revised or new SLA, including service and quality targets Requirements Service and Management requirements to manage new or changed service and its components, Operational including all supporting services and agreements, control, operation, monitoring, Management measuring and reporting Requirements Service Design & The design transition and subsequent implementation and operation of the service Topology solution and its supporting components, […] Organisational Organisational „Organisational readiness assessment“ report and plan, including: Readiness Readiness Assessment Business benefit, financial assessment, technical assessement, resource assessment and Assessment organisational assessment, together with details of all new skills, competences […] Quelle: ITILv3
  • 94. Definition: IT-Service-Pattern94 Die Services werden zur Vereinheitlichung in Mustern definiert. Beispiel: Storage-Service Speicher Storage ist nützlich für die Generalisiertes Informaition Haltung, die Organisation und Pattern die Sicherung von Assets im Speicher Kontext bestimmter Dateien Aktivitäten, Aufgaben oder Aufgabenerfüllungen. Was Speicher Storage schafft nützliche speichern? Equipment Speicher- Bedingungen wie einfachen Service Zugriff, effiziente Wie Online- Organisation oder Sicherheit speichern? Datenbank gegenüber Gefahren. Ähnliche Muster lassen sich Portable für alle Storage-Systeme bzw. Endgeräte Storage-Services definieren, unabhängig vom konkreten Sichere Ergebnis für die Kunden. Archive Quelle: In Anlehnung an ITILv3
  • 95. Servicekatalog - Aufbau95 Die Services werden zur Vereinheitlichung in Mustern definiert. Perspektive Servicenehmer 1. Ebene IT-Service IT-Service (Orientierung) 2. Ebene (Auswahl) Servicemodul Servicemodul Servicemodul Servicemodul 3. Ebene Service- Service- Service- Service- Service- Service- (Umsetzung) element element element element element element Perspektive Servicegeber Trennung der Sichtweisen Servicenehmer / Servicegeber Auf Ebene 1: Verständlich definierte, abgrenzbare Leistungsbereiche Auf Ebene 2: Wahlmöglichkeiten zur Ausgestaltung des Services Auf Ebene 3: Plattform- und herstellerunabhängig formulierte IT-Ressourcen Quelle: o.V. /Kundenprojekt 2009 /
  • 96. Definition IT-Servicekatalog96 Der IT-Servicekatalog definiert Ziele und Preise der Services. Er informiert die Fachabteilungen über IT-Produkte mit IT-Produktstück- listen über bestellbare Produkte. Der IT-Servicekatalog Service-Portfolio Servicekatalog definiert die Ziele der Services und die Kriterien, Beschreibung Services unter denen ein Service Value-Proposition Unterstützte zum SPM zu zählen ist Business-Cases Produkte dient als Portal für den Prioritäten Policies Kunden und enthält Risiken Bestell- und Information über Preise, Einzelangebote Anforderungs- Service-Level- und Pakete prozeduren Commitments und die Kosten und Preise Unterstützende Bedingungen für die T&C Bereitstellung Einstiegspunkte und Eskalationen Bepreisung und Belastung Quelle: in Anlehnung an ITILv3
  • 97. Serviceorientiertes Accounting für die IT97 Serviceorientierte Kostenverrechnung und -identifikation Server-Wartung (Abrechnung) 25.000 *Service: Collaboration Service A *Kostentyp: Hardware *Klassifikationen: Operationell vs. Kapital Direkt vs. Indirekt Fix vs. Variabel *Einheitsbasis zur Belastung der Seriennummer Abschreibung Hardware 15.000 *Service: Financial Reporting *Kostentyp: Hardware *Klassifikationen: Operationell vs. Kapital Direkt vs. Indirekt Fix vs. Variabel *Einheitsbasis zur Belastung der User Extension Gehalt 60.000 *Service: Service Enhancement Project ABC *Kostentyp: Arbeit *Klassifikationen: Operationell vs. Kapital Servicorientierte Direkt vs. Indirekt Kostenverrechnung Fix vs. Variabel *Einheitsbasis zur Belastung der Personalnummer Gesamte Serviceorientierte Accounting-Einträge 100.000 Quelle: Vgl. OGC (Hrsg.) /ITILv3 - Service Strategy 2008/ 105.
  • 98. Serviceorientiertes Accounting für die IT98 Servicekosten Collaboration-Service Gesamtkosten für Collaboration-Service 25.000 Siehe Seite zuvor Servicekosten #1 50.000 Service, Collaboration-Service Jährliche Wartung Servicekosten #2 125.000 Service, Collaboration-Service Software Servicekosten #3 25.000 Collaboration-Service Sonstige Kriterien 200.000 Gesamte Service-Ausgaben 225.000 Service-Wartung-Rechnung wird mit anderen servicespezifischen Rechnungen aggregiert. Quelle: Vgl. OGC (Hrsg.) /ITILv3 - Service Strategy 2008/ 105.
  • 99. Bewertung des Collaboration Service99 Beispielhafte Aufschlüsselung der Servicekosten nach Abrechnungs-Kriterium Collaboration-Service Aufschlüsselung der Gesamtkosten nach Kriterien Hardware 150.000 Software 25.000 225.000 Traditionelle Kostenverrechnung Arbeit 50.000 Operationell 180.000 Kapital 45.000 225.000 Kapitalstruktur Direkt 51.000 Indirekt 174.000 225.000 Nutzenstruktur Fix 100.000 Variabel 125.000 225.000 Kosten-Variabilität Ausgaben Service Gesamt 225.000 Quelle: Vgl. OGC (Hrsg.) /ITILv3 - Service Strategy 2008/ 105.
  • 100. Bewertung des Collaboration Service100 Collaboration Service Potenzieller Mehrwert Utility-Optimierung 10.000 Geschätzter Wert der Serviceverbesserung Warranty-Enhancement Geschätzter Wert der Serviceverbesserung Gesamter Mehrwert 10.000 Zwischenergebnis 225.000 Aktuelle Periode Funding Base Antizipierte Peak-Nachfrage 20% Varianz Zuwachs (Schrumpfung) 47.000 Zusätzliches Funding erforderlich 282.000 Gesamte Service Valuation 282.000 Bedarf zukünftiges (Zukunft) Funding Quelle: Vgl. OGC (Hrsg.) /ITILv3 - Service Strategy 2008/ 105.
  • 101. 101 Budgetierung Services/Projekte IT-Budgetierung als Aufgabe des IT-Controllers Begriff Erstellung des IT-Budgets Beispielhafte IT-Budgets
  • 102. IT-Budgetierung als Aufgabe des IT-Controllers102 Da es sich bei der IT traditionellerweise um einen Gemeinkostenbereich mit hohem Fixkostenanteil handelt und das IT-Budget i.d.R. starr ist, werden bei der Budget- ermittlung die nötigen Aufwendungen oft nur zum Gesamtbudget aufsummiert. IT-Budget häufig nur eine Kennzahl, z.B. prozentualer Anteil am (geplanten) Umsatz Aufgabe des Controllers Aufbau und Gestaltung eines geeigneten IT-Budgetierungssystems und Einbettung in das Gesamtsystem des Unternehmens Systemkoppelnde Koordination der Budgeterstellung Steuerungspotentiale der Budgetierung können genutzt werden. Quelle: Vgl. Horvath /Controlling 2003/ 727.
  • 103. Begriff IT-Budget103 Die Budgetierung von IT-Kosten ist eine zeitbezogene Vorschaurechnung, die auf den IT-Leistungen beruht, die im Planungszeitraum erbracht werden sollen. Die Leistungen des IT-Bereichs werden vor allen von den Anwendern der Fachabteilungen angefordert und bei Existenz eines innerbetrieblichen Verrechnungssystems dort nach Menge und Aufwand geplant. Sie finden daher ihren Niederschlag in den Budgets der Fachabteilungen als „Geplante IT-Kosten“. Die Zusammenfassung der Fachabteilungs-Budgets ist das IT-Budget. Die Verbindung des IT-Budgets mit den Fachabteilungs-Budgets erfolgt durch Verrechnung der erbrachten Leistungen auf die leistungsempfangenden Fachabteilungen. Das IT-Budget kann nach Leistungsbereichen (z.B. Projekte) u./o. Kostenarten (z.B. Personal, Hardware) gegliedert werden. Quartalsweise, rollende Soll-/Ist-Vergleich der Budgets mit Vorschaurechnungen auf Basis von Abweichungsanalysen. Quelle: Kargl; Kütz /IV-Controlling 2007/ 77 f.
  • 104. Erstellung des IT-Budgets104 Die Erstellung des IT-Budgets erfolgt durch Konsolidierung der IT-Fachbereichs- budgets. Fachabteilung C Budget des IT- Fachabteilung C Bereichs Belastung Fachabteilung B Fachabteilung B Fachabteilungfür IT- Budget A Zusammen- Fachabteilungfür IT- Budget A Leistungen fassung der IT- Verrechnung von Leistungen Budget für IT- Verrechnete IT- Budget für Leistungs- Leistungen Leistungen IT-Leistungen Leistungen Budget für IT- budgets der Verteilung von Leistungen Fachabtei- Kosten Verteilte lungen IT-Kosten* Bereichseigene Kosten und Entlastung Leistungen (Vermeidung einer Doppelverrechnung) Durch die Abstimmungsnotwendigkeit zwischen IT- und Fachbereichsmanagement über die IT-Kosten gelangt man zu realistischen Plandaten. Quelle: In Anlehnung an Horvath /Controlling 2003/ 728 (dort aus Kargl 1999) ; * IT-Kosten, die in den Fachabteilungen selbst anfallen
  • 105. IT-Budget nach Leistungsbereichen105 Für ein strategieorientiertes Controlling eignet sich eine Gliederung nach Leistungsbereichen mehr als nach Kostenarten. Die Kostenblöcke Anwendungs- entwicklung, Wartung und Benutzerservice sind besonders IT-Controlling relevant. Anwendungsentwicklung (Projekte) Softwarelizenzen Anwendungsbetrieb (z.B. SAP, Nicht-SAP-Anwendungen) Helpdesk-Betrieb/Benutzerservice Bereitstellung und Betrieb dezentraler IT-Infrastruktur (Client- Arbeitsplätze) Betrieb zentraler IT-Infrastruktur (Mainframe/Service Cluster) Bereitstellung und Betrieb von Datenbanken/DWHs Betrieb von WAN Daten- und Multimedia-Kommunikation Wartung (Anwendungen, Netze, Technik) Datenschutz und Datensicherheit Quelle: Kargl; Kütz /IV-Controlling 2007/ 78.
  • 106. Zuteilung von Projektbudgets106 Die bereichsübergreifende Projektpriorisierung führt zur verbesserten Zuteilung von Projektbudgets. Projektpriorisierung = Anforderung an AE Anforderung IST SOLL aller GP = zugeteilte Kapazitäten Gesamt- kapazität Projekt n Projekt n . . Projekt n . . . . . . . Projekt n . . . . . bereichsindividuell bereichsübergreifend . . . . Projekt 2 . . Projekt 2 problemorientiert prozeßorientiert Projekt 3 Projekt 2 Denken in Projekt 2 “IT” Projekt 1 Projekt 1 Projekt 1 Denken in Projekten Kontingenten Projekt 1 Bottom-up-Planung Top-down-Planung Einheitliche FB1 FB2 FBn Alle Geschäftsprozesse Priorisierungskriterien: Priorisierungskriterien: Fachbereiche formale Projekt- inhaltliche Projekt- 1. gesetzl. Anforderungen gesetzl. koordination koordination übergreifende Projekt- bereichsbezogene Projektpriorisierung priorisierung 2. "business must" 3. externe Einflüsse 4. strategische Projekte 5. Rationalisierungsprojekte 6. sonstige Projekte Quelle: o.V. /Kundenprojekt 1998/; Legende: AE – Anwendungsentwicklung
  • 107. Hardware-Budget107 Budget- Kapital Einkaufs- Jährliche Ausgaben Budget Vermerke Jahres- posten kosten Wartung dieses nächstes kosten Jahr Jahr Hardware UNIX- Ja 80.000 8.000 8.000 8.000 Keine 34.667 Server Änderung Windows- Ja 10.000 1.000 1.000 1.000 Keine 4.333 Server Änderung Netware- Ja 3.000 300 300 300 Keine 1.300 Server Änderung PCs (50) Ja 60.000 6.000 6.000 6.000 Keine 26.000 Änderung Router Ja 3.000 300 300 300 Keine 1.300 Änderung Kabel Ja 40.000 4.000 4.000 4.000 Keine 17.333 Änderung Quelle: Vgl. OGC (Hrsg.) /Best Practice für Service Delivery o.J./ 75; die Jahreskosten ergeben sich aus 1/3 Einkaufskosten + Wartung.
  • 108. Software-Budget108 Budgetposten Kapital Einkaufs- Jährliche Ausgaben Budget Vermerke Jahres- kosten Wartung dieses nächstes kosten Jahr Jahr Software Hauptbuch 20.000 20.000 24.000 ORACLE 7.000 7.000 8.400 Marketing- & 3.000 3.000 3.600 Vertriebs- applikation MS Windows 2.500 2.500 3.000 Personalerhö (50 User) hung Nicht MS Office 3.000 3.000 3.600 (20 User) Netware 3.000 3.000 3.600 NT 2.500 2.500 3.000 Quelle: Vgl. OGC (Hrsg.) /ITILv3 - Service Delivery o.J./ 75.
  • 109. Personal-Budget109 Budgetposten Kapital Einkaufs- Jährliche Ausgaben Budget Vermerke Jahres- kosten Wartung dieses nächstes kosten Jahr Jahr Personal Manager Nein 50.000 50.000 52.000 4% Gehalts- erhöhung Vorarbeiter Nein 30.000 30.000 30.000 Neu beschäftigt Arbeiter Nein 20.000 20.000 21.000 Vertragsarbeiter Nein 100.000 Bezahlt von Marketing Quelle: Vgl. OGC (Hrsg.) /ITILv3 - Service Delivery o.J./ 75.
  • 110. Personal-Budget110 Budgetposten Kapital Einkaufs- Jährliche Ausgaben Budget Vermerke Jahres- kosten Wartung dieses nächstes kosten Jahr Jahr Personal Manager Nein 50.000 50.000 52.000 4% Gehalts- erhöhung Vorarbeiter Nein 30.000 30.000 30.000 Neu beschäftigt Arbeiter Nein 20.000 20.000 21.000 Vertragsarbeiter Nein 100.000 Bezahlt von Marketing Quelle: Vgl. OGC (Hrsg.) /ITILv3 - Service Delivery o.J./ 75.
  • 111. Budgets Räumlichkeiten & Externe Services111 Budgetposten Kapital Einkaufs- Jährliche Ausgaben Budget Vermerke Jahres- kosten Wartung dieses nächstes kosten Jahr Jahr Räumlichkeiten Computerraum Nein 10.000 10.000 10.200 2% Gebühren- erhöhung Büro Nein 10.000 10.000 10.200 Budgetposten Kapital Einkaufs- Jährliche Ausgaben Budget Vermerke Jahres- kosten Wartung dieses nächstes kosten Jahr Jahr Externe Services WAN- Nein 20.000 20.000 20.000 Festpreis Verbindung DR-Vertrag Nein 10.000 10.000 10.000 3- Jahresvertrag Quelle: Vgl. OGC (Hrsg.) /ITILv3 - Service Delivery o.J./ 75.
  • 112. Zero-Base-Budgeting112 Die Nullbasisbudgetierung stellt sämtliche Ansätze/Posten in Budgets grundsätzlich in Frage und prüft deren Notwendigkeit. Dazu wird kritisch geprüft, ob die budgetierten Vorhaben//Leistungen erforderlich sind. Die Nullbasisbudgetierung ist eine output-orientierte Methode zur Erstellung von Budgets, d.h. es wird nach dem Ergebnis des jeweiligen Budget-Ansatzes gefragt: „Weshalb ist die budgetierte Leistung erforderlich und in welcher Qualität wird diese gefordert?“ Schritte Unterteilung des Budgets einer Abteilung in Leistungsarten (z.B. Dienstleistungen, Projekte) Ermittlung/Analyse der Ziele für jede Leistungsart Definition eines zieladäquaten Qualitätsniveaus für jede Leistungsart Suche nach Alternativen für Leistungsarten/Qualitäten Bewertung von Alternativen nach den Zielen Ermittlung/Analyse der Konsequenzen bei Leistungsverzicht/Qualitätsreduzierung Auswahl der zieladäquaten Alternative und Ermittlung der Kosten Quelle: Kargl; Kütz /IV-Controlling 2007/ 78 f.
  • 113. 113 Earned-Value-Management Grundbegriffe Fallbeispiel Praxisdemo: Erstellung eines Projektplans zur EV- Analyse
  • 114. Earned-Value-Management114 Das Earned-Value-Management (EVM, auch Earned-Value-Analyse genannt) ist eine Methode für das Projektcontrolling, die einem Vergleich der Ist-Projektkosten mit den Plan-Projektkosten dient. EVM dient der Messung der Projektperformanz. Sie dient vor allem der Projektkostenkontrolle (Project Cost Management), dem Ressourcenmanagement und der Produktion. Bei der Kostenkontrolle dient sie der Bestimmung der Ursachen für Planabweichungen und ihrer Größenordnung sowie der Unterstützung von Entscheidungen, ob Korrekturmaßnahmen zu Planabweichungen eingeleitet werden sollen. Ausgehend von der im Projektmanagementplan zugrunde geleg- ten Cost-Baseline wird der Projektfortschritt und die Größenord- nung jeder zeitlichen und kostenmäßigen Abweichung gemessen. Quelle: PMI (Hrsg.) /PMBOK 2004/ 172 ff.
  • 115. Kennzahlen des Earned- Value-Management115 Earned-Value, Planned-Value und Actual-Cost messen in Kombination die Projektperformanz zu jedem Zeitpunkt. Kennzahl Beschreibung Earned-Value (EV) Der EV ist das budgetierte, in Geldeinheiten bewertete Volumen an Arbeit (WBS-Komponente oder Aktivität im Zeitplan), die während einer bestimmten Zeitdauer tatsächlich abgeschlossen werden konnte. Planned-Value (PV) Der PV repräsentiert die budgetierten Kosten für die zeitlich geplante Arbeit zu einem bestimmten Zeitpunkt. Actual-Cost (AC) Die aktuellen Kosten repräsentieren die gesamten, in einer bestimmten Periode für Aktivitäten des Zeitplans oder WBS-Komponenten angefallenen Kosten. Cost-Variance (CV) CV = EV – AC (in Geldeinheiten, > 0 => Kosten unter Budget) Schedule-Variance (SV) SV = EV – PV (in Geldeinheiten, > 0 => hinter Plan) Budget-at-Completion (BAC) Gesamter kumulierter PV zum Projektende (in Geldeinheiten) Cost-Performance-Index (CPI) CPI = EV / AC, < 1 => über Budget; > 1 => unter Budget Schedule-Performance-Index (SPI) SPI = EV / PV, < 1 => hinter Plan; > 1 => vor Plan Quelle: PMI (Hrsg.) /PMBOK 2004/ 172 ff. Legende: WBS – Work Breakdown Structure (Projektstrukturplan)
  • 116. Projektperformanz-Report116 Die Earned-Value-Analyse vergleicht im Berichtszeitpunkt den kumulativen Wert der budgetierten Kosten für die geleistete Arbeit (EV) mit den budgetierten Kosten der geplanten Arbeit (PV) und mit aktuellen Kosten der geleisteten Arbeit (AC). Quelle: in Anlehnung an PMI (Hrsg.) /PMBOK 2004/ 174.
  • 117. Performance-Report-Beispiel117 Die folgende Darstellung zeigt Budget, EV und aktuelle Kosten pro WBS-Element. WBS-Element PV EV AC Cost-Variance Schedule-Variance Cost Schedule ($) ($) ($) EV-AC CV+EV EV-PV SV+PV EV+AC EV+PV ($) ($) ($) ($) ($) ($) 1.0 Pre-Pilot- 63.000 58.000 62.500 -4.500 -7,8 -5.000 -7,9 0,93 0,92 Plan 2.0 Checklists 64.000 48.000 46.800 1.200 2,5 -16.000 -25 1,03 0,75 3.0 Curriculum 23.000 20.000 23.500 -3.500 -17,5 -3.000 -13 0,85 0,87 4.0 Mid-Term 68.000 68.000 72.500 -4.500 -6,6 0 0 0,94 1,00 Evaluation 5.0 12.000 10.000 10.000 0 0,0 -2.000 -16,7 1,00 0,63 Implementation Support 6.0 Manual of 7.000 6.200 6.000 200 3,2 -800 -11,4 1,03 0,89 Practice 7.0 Rollout-Plan 20.000 13.500 18.100 -4.600 -34,1 -6.500 -32,5 0,75 0,68 Totals 257.000 223.700 239.400 -15.700 -7,0 -33.300 -13,0 0,93 0,87 Quelle: in Anlehnung an PMI (Hrsg.) /PMBOK 2004/ 234.
  • 118. Diagrammbasierte Earned- Value-Analyse118 Das Diagramm vergleicht zu den angegebenen Berichtszeitpunkten den Earned- Value mit den Actual-Cost (Kostenperformanz) und dem Planned-Value. Quelle: in Anlehnung an o.V. /Kundenprojekt 2010/
  • 119. SPI/CPI Diagramm119 Das Diagramm zeigt auf anschauliche Weise, dass sich das Projekt vor dem Zeitplan und unter dem Budget befindet. 1,50 CPI - SPI CPI - Cost Performance Indicator hinter Planwert vor Planwert & unter Budget & unter Budget 1,00 hinter Planwert vor Planwert & über Budget & über Budget 0,50 0,00 1,00 2,00 SPI - Schedule Performance Indicator Quelle: o.V. /Kundenprojekt 2010/
  • 120. Projektplan bzw. WBS zur EV-Analyse120 Das Diagramm zeigt ein einzelnes WBS-Element, das sich mit den geplanten Anfangs- und Endzeitpunkten der Aktivitäten zu einem Zeitplan verbindet. Der zeitliche Projektfortschritt ist an den schwarzen horizontalen Linien zu erkennen. Quelle: o.V. /Kundenprojekt 2010/
  • 121. Praxisdemo: Erstellung Projektplan für EV-Analyse121 Vor dem EV-Reporting sollte ein Projektplan wie folgt eingerichtet werden: 1. Ressourcen, z.B. Urs Muster, in Ansicht „Ressource: Tabelle“ einfügen 2. Ressourcennamen, z.B. Urs Muster, in Spalte „Ressourcennamen“ eintragen 3. Aktivitäten in Ansicht „Balkendiagramm“ eintragen und oberste Sammelaktivität definieren, z.B. „Reorganisation Enterprise“ 4. Reihenfolge festlegen 5. Spalte „% abgeschlossen“ in Ansicht „Balkendiagramm einfügen“ (In dieser Spalte werden berechnete Wert eingetragen“ 6. Spalte „SKAA“ für den Earned-Value in Ansicht „Balkendiagramm einfügen“ 7. Spalte „Aktuelle Kosten“ für die Actual-Cost in Ansicht „Balkendiagramm einfügen“ 8. Spalte „SKBA“ für die für den Planned-Value in Ansicht „Balkendiagramm einfügen“ 9. Soll-Aufwände in Ansicht „Ressource Einsatz“ eintragen 10. Basisplan abspeichern über „Extras Überwachen Basisplan speichern“ Quelle: o.V. /Kundenprojekt 2010/
  • 122. Praxisdemo: Tracking Projektplan für EV-Analyse122 Während der Projektfortschrittskontrolle sollten die folgenden Größen eingepflegt werden: 1. Statusdatum pflegen auf den aktuellen Tag in der Ansicht „Balkendiagramm“ über den Befehl „Projekt Projektinfo“ 2. Den Ist-Aufwand für den jeweilig geleisteten Tag in der Ansicht „Ressource: Einsatz“ eintragen. Hierzu müssen die Zeilen für die „Akt. Arbeit“ durch einen Klick auf den rechten Teil der Tabelle mit der zweiten Maustaste (zur Öffnung des kontextsensitiven Menüs) eingeblendet werden. 3. In der Spalte „Physisch % abgeschlossen“ werden die Ist-Prozentzahlen für den Fortschritt (als Ressourcenaufwand, nicht als reiner Zeitaufwand) eingetragen. 4. Wählen des Befehls „Berichte“ im Menü „Ansicht“. Auswählen der Option „Kosten…“ im geöffneten Dialogfeld und Button „Auswahl“ bestätigen. Auswählen der Option „Kostenanalyse“ im Dialogfeld „Kostenberichte“ durch Bestätigen mit „Auswahl“-Button. Quelle: o.V. /Kundenprojekt 2010/
  • 123. 123 IT-Kennzahlen Grundbegriff Einsatz von IT-Referenzprozessen: Beispiel: Good Practices durch CObIT Kennzahlen für CObIT-IT-Controllingprozesse
  • 124. Begriff IT-Kennzahl124 IT-Kennzahlen liefern Maßgrößen für die IT und dienen der Information des Managements, der Informationsverarbeitung und der Endbenutzer sowie der Steuerung von IT-Projekten und Ressourcen (z.B. RZ, Mitarbeiter). IT-Kennzahlen Absolute Verhältnis- Kennzahlen kennzahlen Gliederungs- Beziehungskennzahlen Anzahl IT-Mitarbeiter kennzahlen (Anteile (Anteile Index-Kennzahlen gleicher unterschiedlicher Bezugsgrößen) Bezugsgrößen) Anzahl Server Anteil IT-Kosten / IT-Schulungskosten / Entwicklung IT-Budget Gesamtkosten Mitarbeiter der letzten 10 Jahre Anzahl PC- Anteil IT-Mitarbeiter / Anteil IT-Kosten / Prognose IT-Kosten Arbeitsplätze Mitarbeiter Umsatz der nächsten 2 Jahre Quelle: In Anlehnung an G.; M. /IT-Controlling 2010/ 235
  • 125. CObIT-Framework125 Viele Untersuchungen identifizierten, dass ein Mangel an Transparenz über IT- Kosten, IT-Wert und IT-Risiken ein wichtiger Treiber von IT-Governance ist. Strategic Alignment Value Delivery Risk Management Resource Management Performance Measurement CObIT Control Framework Quelle: Vgl. IT Governance Institute (Hrsg.) /COBIT 4.1 2007/ 6.
  • 126. IT-Governance126 IT-Governance unterstützt die Geschäfts- und IT-Strategien bzw. ermöglicht diese vielfach erst. Die Zusicherung des Werts der IT und und Management IT- bezogener Risiken sowie die zunehmenden Anforderungen an die Kontrolle über Informationen werden als Schlüsselelemente der Enterprise Governance betrachtet. Wert, Risiken und Kontrolle sind der Kern der IT-Governance. IT-Governance ist die Verantwortung der Führungskräfte und der Geschäftsführung und stellt sicher, dass die IT eines Unternehmens die Strategien und Ziele unterstützt und ausweitet. Quelle: Vgl. IT Governance Institute (Hrsg.) /COBIT 4.1 2007/ 5
  • 127. Managementinformation127 Die traditionelle Fragen und zur Beantwortung eingesetzten Management- informations-Werkzeuge legt die folgende Abbildung dar: Wie halten die verantwortlichen Manager den Kurs? Dashboard Indikatoren? Wie kann das Unternehmen Ergebnisse zur Zufriedenheit einer größtmöglichen Anzahl von Stakeholdern erzielen? Scorecards Maße? Wie kann das Unternehmen rechtzeitig an Trends und Entwicklung in der Unternehmensumwelt angepaßt werden? Benchmarking Skalen? Quelle: In Anlehnung an IT Governance Institute (Hrsg.) /COBIT 4.1 2007/ 6.
  • 128. CObIT-Komponenten128 Mit diesen Anforderungen an die Bestimmung und die Überwachung geeigneter IT- Control- und Performance-Level definiert Cobit: zur Steuerung der Prozesse, basierend auf Activity Goals detaillierten Control Objectives zur Definition und Messung von Ergebnis und Goals and Metrics Performance, basierend auf der Balanced Scorecard (Key Performance Indicators) Benchmarking zum Benchmarking der IT-Prozess-Fähigkeiten, ausgedrückt als CMMI-Reifegrad Quelle: Vgl. IT Governance Institute (Hrsg.) /COBIT 4.1 2007/ 6; CMMI – Capibility Maturity Model Integrated
  • 129. Ziel-Metrik-Beziehungen im Zyklus der Steuerung129 Die Ziel und Metriken werden bis auf Aktivitätsebene definiert und eingesetzt. Define goals Activity goal Process goal IT goal Business goal Detect and Understand resolve Ensure IT services Maintain security unauthorised can resist and enterprise requirements, access to Measure achievement recover from reputation and vulnerabilities information, Improve and realign attacks leadership and threats applications and infrastructure is measured by is measured by is measured by is measured by Frequency of Number of review of the Number of actual Number of access incidents causing type of security IT incidents with violations public events to be business impact embarrassment monitored KPI IT Metric KGI KPI IT Metric KGI KPI Process Metric KGI Drive performance Quelle: In Anlehnung an IT Governance Institute (Hrsg.) /COBIT 4.0 2005/ 22; vgl. im Uhrzeigersinn ITGI (Hrsg.) /COBIT 4.1 2007/ 23.
  • 130. Beziehungen zwischen den CObIT-Komponenten130 Ausgehend von den Geschäftsanforderungen werden Control Objectives und Metriken abgeleitet. Quelle: In Anlehnung an IT Governance Institute (Hrsg.) /COBIT 4.1 2007/ 8
  • 131. CObIT-Management, Control, Alignment & Monitoring131 Key-Performance- und -Goal-Indicators sowie Control-Objectives müssen definiert wer- den, um über die IT-Prozesse und Ressourcen IT- und Geschäftsziele zu realisieren. Quelle: In Anlehnung an IT Governance Institute (Hrsg.) /COBIT 4.1 2007/ 23
  • 132. CObIT-Würfel132 IT-Ressourcen werden durch IT-Prozesse gesteuert, um IT-Ziele zu realisieren und damit die geschäftlichen Anforderungen zu erfüllen. Quelle: In Anlehnung an IT Governance Institute (Hrsg.) /COBIT 4.1 2007/ 23
  • 133. IT-Prozesse gemäß CObIT133 Zu jedem der IT-Prozesse gibt es Control-Objectives und Goals & Metrics. Plan & Organize Deliver & Support Acquire & Implement Monitor & Evalute
  • 134. CObIT-Framework134 Die Prozessgruppen liefern Information zur Zielerreichung und Steuerung. Business Objectives Governance •Effectiveness Objectives •Efficiency •Confidentiality •Integrity •Availability •Compliance •Reliability Information Monitor & Plan & evaluate organize IT-Ressour- cen •Applikationen •Information •Infrastruktur •Leute Deliver & Acquire & support implement Quelle: In Anlehnung an IT Governance Institute (Hrsg.) /COBIT 4.1 2007/ 24
  • 135. CObIT-Framework- Navigation135 Für jeden CObIT-IT-Prozess gibt es ein High-Level Control-Objective-Statement, zusammen mit Key-Goals und Metriken, dargestellt als „Wasserfall“. Control over the IT process of process name that satisfies the business requirement for IT of summary of most important business goals by focusing on summary of most important IT goals is achieved by key controls and is measured by key metrics Quelle: In Anlehnung an IT Governance Institute (Hrsg.) /COBIT 4.1 2007/ 26.
  • 136. CObIT-Prozess: Service-Level- Definition und -Management136 Das High-Level Control-Objective lautet wie folgt: Control over the IT process of Define and manage service levels that satisfies the business requirement for IT of ensuring the alignment of key services with business strategy by focusing on identifying service requirements, agreeing on service levels and monitoring the achievement of service levels is achieved by - formalising internal and external agreements in line with requirements and delivery capabilities - reporting on service level achievements (reports & meetings) - identifying & communicating new & updated requirements to strategic planning and is measured by - percent of business stakeholders satisfied that service delivery meets agreed-upon levels - Number of delivered services not in the catalogue - Number of formal SLA review meetings with business per year Quelle: In Anlehnung an IT Governance Institute (Hrsg.) /COBIT 4.1 2007/ 103.
  • 137. Detaillierte Control- Objectives137 Das detaillierte Control-Objective legt ähnlich wie ITIL ein Service Level Management Framework, Servicedefinitionen, Service Level Agreements, … Quelle: In Anlehnung an IT Governance Institute (Hrsg.) /COBIT 4.1 2007/ 104.
  • 138. Detaillierte Control- Objectives138 … Operating Level Agreements, eine Überwachung und Berichterstattung über Service Level Achievements sowie ein Review von SLAs und Verträgen nahe. Quelle: In Anlehnung an IT Governance Institute (Hrsg.) /COBIT 4.1 2007/ 104.
  • 139. Management-Guidelines139 Aktualisierte Strategien, Pläne, IT-Serviceportfolios sowie bestehende SLAs gehen in den Prozess ein und aktualisierte SLAs gehen hieraus hervor. Quelle: In Anlehnung an IT Governance Institute (Hrsg.) /COBIT 4.1 2007/ 105.
  • 140. Goals & Metrics140 Beim Service-Level-Management liegt der Fokus auf Meetings & Reporting, Abdeckungsgrad und Geschäftsausrichtung und entsprechende Metriken. Activity Goals Process Goals IT Goals • Defining services • Establish a common understanding • Ensure satisfaction of end users • Formalising internal und external of the levels of service required with service offerings and service agreements in line with require- • Formalise and monitor service level levels ments and delivery capabilities agreements and performance • Respond to business requirements • Reporting on service level criteria in alignment with the business achievements (reports & meetings) • Align service deliverd to agreed strategy • Ensuring reports are tailored to service levels • Ensure transparency and recipient audience • Create an up-to-date service understanding of IT cost, benefits, • Feeding back new & updated catalogue aligned with business strategy, policies and service levels service requirements to strategic goals planning are measured by are measured by are measured by Key Performance Indicators Process Key Goal Indicators IT Key Goal Indicators • # of formal SLA review meetings • # of delivered services not in the • % of business stakeholders with business per year catalogue satisfied that service delivery • % of service levels reported • % of services meeting service meets agreed-upon-levels • % of service levels reported in an levels • % of users satisfied that service automated way • % of service levels that are delivery meets agreed-upon levels • # of elapsed working days to measured adjust a service level after agreement with customer Quelle: In Anlehnung an IT Governance Institute (Hrsg.) /COBIT 4.1 2007/ 105.
  • 141. Reifegradmodell141 Der Reifegrad eines Prozesses ergibt sich aus der IT-Mission und den Zielen, dem Risiko & der Compliance sowie dem ROI & der Kosteneffizienz. Wie? (Fähigkeit) 5 IT Mission 4 und Ziele 3 2 Risiko & 1 Wieviel? 0 Compliance 100% (Abdeckung) Return on Investment & Kosteneffizienz Was? (Steuerung) Hauptsächliche Treiber Quelle: In Anlehnung an IT Governance Institute (Hrsg.) /COBIT 4.1 2007/ 19.
  • 142. Reifegradmodell-Kategorien142 Die Reifegradkategorien sind objektivierbar und dienen dem Benchmarking. 0 1 2 3 4 5 Legende für benutzte Symbole Legende für benutzte Rankings Aktueller Status 0 – Managementprozesse werden nicht angewendet 1 – Prozesse sind ad hoc und nicht organisiert 2 – Prozesse folgen einem regulären Muster Branchendurchschnitt 3 – Prozesse werden dokumentiert und kommuniziert 4 – Prozesse werden überwacht und gemessen Unternehmensziel 5 – Gute Praktiken werden verfolgt und automatisiert Quelle: In Anlehnung an IT Governance Institute (Hrsg.) /COBIT 4.1 2007/ 18.
  • 143. Prozessunabhängige Reifegradmodell-Attribute143 Quelle: In Anlehnung an IT Governance Institute (Hrsg.) /COBIT 4.1 2007/ 21.
  • 144. Reifegradmodell (1/2)144 In Stufe 0 wurde ein Bedarf für die Definition von Service-Levels noch nicht anerkannt. Verantwortlichkeiten wurden noch nicht zugeordnet. Quelle: In Anlehnung an IT Governance Institute (Hrsg.) /COBIT 4.1 2007/ 106.
  • 145. Reifegradmodell (2/2)145 In Stufe 5 werden Service Level kontinuierlich wiederbewertet, um IT- und Geschäftsziele miteinander auszurichten. Quelle: In Anlehnung an IT Governance Institute (Hrsg.) /COBIT 4.1 2007/ 106.
  • 146. Reifegrad User Management146 Reifegrade können quantitativ und qualitativ (mit Attributen) bestimmt Beispiel werden. User Vodafone Methoden und Reporting und Ergebnis- qualität Management spezifisches Verfahren Analysen Beein- Qualitätsverluste in der Ergebnisproduktion, Wissen Wissen (Reorg) trächtigung des GF Beeinträchtigung der Geschäftsbereiche Umsetzung der Voll umfassendes Etablierte, stetige Erkennen, 100% kontinuierlichen Verständnis über (kontinuierliche) Einbindung und Optimierung des VF Organisation, Verbesserung der berücksichtigung 90% Szenario 1 Optimizing Reorganisationsb Ablauf und Methoden und von Strategischen etriebes komplexen Verfahren (CIP Belangen Keine Zusammenhänge Prozess) 80% Verständnis über Verständnis über Definierte und Orchestriertes 95 - 100% Optimierungspote VF komplexe etablierte KPI Reportinginstrume ntiale im zusammenhänge Systeme & CSF nt, standardisiert 70% Managed UM/Reorg Umfeld und Strukturen Tracking und Trendanalyse erlangt Möglichkeiten Sehr gering 60% Komplexität des Wissen über VF Definierte, Einheitliches undQulität (Reifegrad) 95 - 85% UM wird Organisation, veröffentlichte und etabliertes verstanden und Zusammenhänge angewandte Reporting- 50% Defined Szenario 2 angewandt und Abläufe Methoden und instrument werden erkannt Verfahren Gering und berücksichtigt 40% UM spezifisches Überblick über die In Teilen In Teilen 85 - 60% Wissen i.T. VF Org., jedoch dokumentierte vorhandenes vorhanden jedoch keine komplexen Methoden und Reporting, hoher Repeatable nicht dokumentiert Zusammenhänge Verfahren manuell Grad an 30% Aktivitäten Hoch 20% Kein spezifisches Kein spezifisches Keine Kein Reporting </= 60% UM Wissen VF Wissen festgelegten vorhanden vorhanden vorhanden Methoden und Initial Verfahren 10% Sehr hoch 0% Apr Mai Jun Jul Aug Sep Oct Nov Dec Jan Feb Mär Apr Mai Jun Jul Aug Zeit Quelle: o.V. /Kundenprojekt 2010/
  • 147. IT-Strategie-Prozess „Define a Strategic IT Plan“147 Quelle: In Anlehnung an IT Governance Institute (Hrsg.) /COBIT 4.1 2007/ 31.
  • 148. IT-Controlling-Prozess „Manage IT Investments“148 Quelle: In Anlehnung an IT Governance Institute (Hrsg.) /COBIT 4.1 2007/ 49.
  • 149. IT-Controlling-Prozess „Identify & Allocate Cost“149 Quelle: In Anlehnung an IT Governance Institute (Hrsg.) /COBIT 4.1 2007/ 125.
  • 150. Wiederholungsfragen150 1. Erläutern Sie die Aufgabe des IT-Controllings im Kontext des Gesamtunternehmens, ihre Funktionen und ihre Verantwortlichkeit? 2. Erläutern Sie das strategische und operative IT-Controlling!
  • 151. Wiederholungsfragen151 1. Begründen Sie die Notwendigkeit einer IT-Kosten- und Leistungsrechnung. 2. Welche Funktion übernehmen Transferpreise bei einer IT-Kosten- und Leistungsrechnung? 3. Welchen Nutzen bietet eine IT-Kosten- und Leistungsrechnung? 4. Skizzieren Sie den schematischen Aufbau einer IT-Kosten- und Leistungsrechnung. 5. Entwerfen Sie eine typische IT-Kostenstellenstruktur. 6. Nennen Sie einige Beispiele für typische IT-Leistungen. 7. Beschreiben Sie die Aufgabe der IT-Kostenträgerrechnung.
  • 152. Wiederholungsfragen152 1. Wie ist ein IT-Service definiert? Erläutern Sie den Begriff im Kontext des Controllings? 2. Welche Bedeutung hat der IT-Service im Service-Level-Management? 3. Was ist unter eine Service-Level-Agreement zu verstehen? 4. Geben Sie Beispiele für Service-Level-Agreements. 5. Erläutern Sie den Prozess des Service-Level-Managements gemäß ITILv3. 6. Erläutern Sie den Prozess der Verhandlung vor Abschluss von Service-Level- Agreements. 7. Listen Sie die Methoden des strategischen und operativen IT-Controllings und erläutern Sie diese.
  • 153. Wiederholungsfragen153 1. Erläutern Sie den Zweck der Earned-Value-Analyse und erläutern Sie den Einsatz im Projekt. 2. Welche Kernaussagen zur Projektkosten- und Projektfortschrittskontrolle lassen sich aus dem Earned-Value, dem Planned-Value und den Aktuellen Kosten ableiten? Erläutern Sie das Budget-at-Completion. 3. Wie wird der Earned-Value errechnet? Erläutern Sie die Vorgehensweise! 4. Interpretieren Sie fiktiv unterschiedliche EV, PV und AC-Konstellationen. 5. Wie kann ein EV-Reporting nach dem „Vorsichtsprinzip" gestaltet werden?
  • 154. Prüfungsthemen154 1. Praktische Implementierung des Earned-Value-Managements im IT- Projektcontrolling 2. Relevanz von Service Level Agreements für das IT-Controlling Hr. Marvin Meyer-Kahlen 3. Aufgabe und Rolle des Service Level Managers im IT-Controlling Hr. Jochen Ortling 4. Ausgestaltung von Service Level Agreements in der Praxis - exemplarisch dargestellt am PC-Arbeitsplatz Hr. Alex Schille 5. Pro und Contra alternativer Einteilungen der IT-Kostenarten 6. Budgetierung - Abhängigkeiten, Budgetbildung, Auswirkungen - 7. Kostenarten für typische IT-Services rund um den Arbeitsplatz und Darlegung von Verrechnungsalternativen 8. Vergleich der Methoden des operativen und strategischen IT-Controllings Hr. Christoph Claus
  • 155. 155 Backup CObIT-Prozess „Define a Strategic IT plan“
  • 156. „Define a Strategic IT Plan“ – High-Level Control Objective156 Quelle: In Anlehnung an IT Governance Institute (Hrsg.) /COBIT 4.1 2007/ 29.
  • 157. „Define a Strategic IT Plan“ – High-Level Control Objetive157 Quelle: In Anlehnung an IT Governance Institute (Hrsg.) /COBIT 4.1 2007/ 29.
  • 158. Detailed Control Objectives158 Quelle: In Anlehnung an IT Governance Institute (Hrsg.) /COBIT 4.1 2007/ 30.
  • 159. Detailed Control Objectives159 Quelle: In Anlehnung an IT Governance Institute (Hrsg.) /COBIT 4.1 2007/ 30.
  • 160. Management Guidelines160 Quelle: In Anlehnung an IT Governance Institute (Hrsg.) /COBIT 4.1 2007/ 31.
  • 161. Reifegradmodell161 Quelle: In Anlehnung an IT Governance Institute (Hrsg.) /COBIT 4.1 2007/ 32.
  • 162. Reifegradmodell162 Quelle: In Anlehnung an IT Governance Institute (Hrsg.) /COBIT 4.1 2007/ 32.
  • 163. Dank & Kontaktdaten163 Herzlichen Dank für Ihre Aufmerksamkeit! Dipl.Kfm. Dr. Leonhardt Wohlschlager - Senior Managing Consultant - CISA, Cobit Practitioner, CPP, PMP, ITIL Expert lwohlschlager@email.de