Ec43ea4f slide1 gestaopublica

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Ec43ea4f slide1 gestaopublica

  1. 1. GESTÃO PÚBLICA CONTEMPORÂNEA CURSO DE ESPECIALIZAÇÃO EM GESTÃO PÚBLICA caiomarini@fdc.org.br Caio Marini – Novembro 2004
  2. 2. Objetivo compreender as mudanças recentes na Gestão Pública, tanto em termos teóricos como empíricos. Neste último aspecto, o curso analisa a evolução histórica do modelo “weberiano” até a adoção recente de formas chamadas de “pós-burocráticas” ou “Nova Gestão Pública”, mostrando as novas características administrativas que são comuns no plano internacional, bem como as especificidades nacionais e regionais. O estudo deste processo implica uma perspectiva analítica e crítica, voltada para do entendimento dos sucessos, problemas e desafios das reformas da Gestão Pública pelo mundo. Caio Marini – Novembro 2004
  3. 3. Conteúdo programático O contexto de transformação: Crise e oportunidade de reinvenção da gestão pública Problemas contemporâneos: implementação, fragmentação e emergência de uma nova geração de reformas Governabilidade e governança: ajuste, estabilidade e foco no desenvolvimento Construindo uma nova agenda Elementos de fundamentação e evolução do conceito cronologia e principais personagens O modelo burocrático de Administração Pública: em busca da compreensão necessária Movimentos pós-burocráticos: a emergência da Nova Gestão Pública (New Public Management)  Principais motivações teóricas  Modelos da NGP  Princípios básicos A criação de valor público Visão crítica e lições aprendidas Caio Marini – Novembro 2004
  4. 4. Breve exame da experiência internacional A experiência do Reino Unido: onde tudo começa A reinvenção do governo dos Estados Unidos A França que desconcentra e descentraliza A radicalização na experiência da Nova Zelândia A Austrália focaliza o cidadão e o servidor público A reforma gerencial em alguns países da América Latina A experiência brasileira Antecedentes: as reformas da administração pública e seus enfoques principais A reforma de 1995: O Plano Diretor e a estratégia pretendida; o novo desenho institucional proposto; breve balanço O estagio atual Gestão pública na perspectiva estadual Caio Marini – Novembro 2004
  5. 5. A abordagem do Governo Matricial Uma nova administração para o desenvolvimento Princípios e descrição do modelo: construindo uma agenda estratégica de governo e alinhando a arquitetura organizacional Estudo de casos Avaliação final apresentação dos trabalhos Caio Marini – Novembro 2004
  6. 6. O “bom governo” em Lorenzetti - século XIV - Palazzo Pubblico, Siena
  7. 7. O “bom governo” em Lorenzetti - século XIV - Palazzo Pubblico, Siena
  8. 8. O “mau”governo” em Lorenzetti - século XIV - Palazzo Pubblico, Siena
  9. 9. O “mau”governo” em Lorenzetti - século XIV - Palazzo Pubblico, Siena
  10. 10. Falhas de implementação e a busca de modelos voltados para resultados A Fragmentação e a busca de modelos integrativos de gestão governamental A necessidade de realizar reformas de segunda geração voltadas para o desenvolvimento O debate contemporâneo: problemas e desafios Caio Marini – Novembro 2004
  11. 11. “Menos de 10% das estratégias efetivamente formuladas são eficientemente executadas.” Revista Fortune “Na maioria das falhas – nós estimamos 70% - o problema real não é estratégia ruim.... É execução ruim.” Revista Fortune O debate contemporâneo em Gestão Empresarial Caio Marini – Novembro 2004
  12. 12. A maior parte das Políticas Públicas não é implementada Em que pese problemas de formulação, o grande problema é a qualidade da implementação O debate contemporâneo em Gestão Pública: o problema da implementação Caio Marini – Novembro 2004
  13. 13. Porque as organizações falham na implementação das políticas públicas??? Formulação Pessoas Ausência de política Qualidade da formulação Não reflete perspectivas Baixa governabilidade Orçamento X planejamento Contingenciamento “burro” Falta flexibilidade As organizações não comprometem as pessoas com a realização das políticas Recursos Barreiras à implementação das políticas Caio Marini – Novembro 2004 GESTÃO Formulação X ação Gestão fragmentada Falta cultura empreendedora
  14. 14. Falhas de coerência: convergência com objetivos comuns Falhas de coordenação: articulação e convergência de ações Falhas de consistência: reforço recíproco de políticas e programas O debate contemporâneo: o problema da fragmentação Caio Marini – Novembro 2004
  15. 15. Fragmentação = incoerência + inconsistência + descoordenação O debate contemporâneo: o problema da fragmentação Caio Marini – Novembro 2004
  16. 16. A fragmentação é uma condição crítica e crônica que pode ser controlada O debate contemporâneo: o problema da fragmentação Caio Marini – Novembro 2004
  17. 17. Integração = Coerência + consistência + coordenação O debate contemporâneo: o problema da fragmentação Caio Marini – Novembro 2004
  18. 18. Reformas de primeira geração (anos 80 e 90)  o ajuste fiscal se basta: ajuste pelo ajuste  o ajuste fiscal como pré-condição: primeiro o ajuste, depois o desenvolvimento  o ajuste fiscal é uma agenda negativa: cortes e restrições Reformas de segunda geração (século XXI)  ênfase no desenvolvimento  fortalecimento institucional  responsabilidade fiscal e consolidação do ajuste pelo ganho de eficiência O debate contemporâneo: realizar reformas de segunda geração C a i o M a r i n i & H u m b e r t o M a r t
  19. 19. A volta da Administração para o desenvolvimento Anos 50 e 60  Nacionalismo, xenofobia e desenvolvimento autóctone  Desenvolvimento econômico (industrialização e crescimento) versus desenvolvimento social (distribuição)  Estado como grande motriz do desenvolvimento, atuando como produtor direto de bens privados  Estatismo dirigista  Planejamento tecnocrático e centralizado  Burocracia ortodoxa Século XXI  Globalização, integração e interdependência  Integração do desenvolvimento econômico (estabilidade e crescimento), com desenvolvimento social (qualidade de vida) e desenvolvimento sustentável  Estado concertador, ativador e direcionador estratégico das capacidades do mercado e da sociedade  Democracia  Planejamento participativo e integrado  (Nova) Nova Gestão Pública C a i o M a r i n i & H u m b e r t o M a r t
  20. 20. Hacia un nuevo perfil del Estado y el servicio civil: los cambios en las percepciones y las demandas de los latinoamericanos – Bernardo Kliksberg – IX CLAD – Madrid, Novembro 2004 ... uma nova Agenda (?) Caio Marini – Novembro 2004
  21. 21. As promessas frustradas aumentar substancialmente o crescimento econômico reduzir a pobreza abrir oportunidades eliminar a corrupção melhorar a eficiência
  22. 22. A realidade:
  23. 23. Democracy and Economy. LatinBarómetro 2003. Santiago de Chile
  24. 24. Democracy and Economy. LatinBarómetro 2003. Santiago de Chile
  25. 25. Democracy and Economy. LatinBarómetro 2003. Santiago de Chile
  26. 26. Democracy and Economy. LatinBarómetro 2003. Santiago de Chile
  27. 27. em direção a uma nova geração de reformas (pag 15) Caio Marini – Novembro 2004
  28. 28. O CONTEXTO O ESTADO A ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA A GESTÃO DE PESSOAS O ARGUMENTO PRINCIPAL Caio Marini – Novembro 2004
  29. 29. da sociedade industrial para a sociedade do conhecimento O CONTEXTO Caio Marini – Novembro 2004
  30. 30. da sociedade industrial para a sociedade do conhecimento O CONTEXTO Modelo de Gestão 1 Modelo de Gestão 2 Modelo de Gestão 3 Modelo de Gestão 4 Contexto Primitivo Era Agrícola Era Industrial Sociedade do Conhecimento Caio Marini – Novembro 2004
  31. 31. do Estado como provedor direto para o Estado promotor e regulador O ESTADO Caio Marini – Novembro 2004
  32. 32. Funções Contemporâneas do Estado Alocação: arrecadação/orçamento prestação de serviços Distributiva: assegurar distribuição compensar imperfeições Estabilização: econômica política FIM MEIO Governabilidade & Governança ? ? ? Governabilidade & Governança ? ? ? Caio Marini – Novembro 2004
  33. 33. TRIÂNGULO DE GOVERNO (*) Projeto de Governo Compromisso, implica em intercâmbio de problemas Governabilidade Relação de peso entre variáveis que controlo e as que não controlo Governança Convergência de 3 variáveis: liderança, conhecimento e experiência * Carlos Matus Caio Marini – Novembro 2004
  34. 34. CRI SE DO ESTADOCRI SE DO ESTADO crise fiscal:  incapacidade de geração de poupança pública para a realização dos invest iment os sociais crise do modo de administrar – esgot ament o do modelo burocrát ico déficit de desempenho:  baixa qualidade na prest ação dos serviços públicos Caio Marini – Novembro 2004
  35. 35. da burocracia ortodoxa para gerencial A ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA Caio Marini – Novembro 2004
  36. 36. ... as premissas são mais importantes na disciplina social (administração) do que nas ciências naturais. A ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA da burocracia ortodoxa para gerencial Caio Marini – Novembro 2004
  37. 37. Liberal Liberal democrático Bem estar Social liberal Absoluto AP Patrimonialista AP Burocrática AP Burocrática AP Burocrática AP Gerencial SEC XVI e XVII SEC XIX SEC XX SEC XX SEC XXI Pós gerencialismo Caio Marini – Novembro 2004
  38. 38. ... “e o que são estes regalios, meu bom pai?” “Regalia, regalia, iura regalia, Baudolino, cabeça de vento”, gritava Frederico. “São os direitos que me são devidos, como nomear magistrados, receber impostos sobre as vias públicas, mercados, rios navegáveis, e o direito de cunhar moedas, e depois, e depois ... O que mais, Rainaldo?” “ ... a renda derivada das multas e condenações, da apropriação dos patrimônios sem herdeiro legítimo ou confiscados por atividades criminosas, ou ainda, pela contratação de núpcias incestuosas, as quotas de proventos de atividades mineiras, salinas e pesqueiras, percentuais dos tesouros escavados em lugares públicos”, continuava Rainaldo de Dassel, que seria nomeado chanceler e, portanto a segunda pessoa do Império. "Pedro, se o Brasil se separar, antes seja para ti, que me hás de respeitar, do que para algum desses aventureiros." D. João VI Caio Marini – Novembro 2004
  39. 39. Surge no final do Sec. XIX com o objetivo de frear a expansão patrimonialista a partir dos estudos de Weber sobre as formas de dominação: - tradicional - carismática Surge no final do Sec. XIX com o objetivo de frear a expansão patrimonialista a partir dos estudos de Weber sobre as formas de dominação: - tradicional - carismática Caio Marini – Novembro 2004
  40. 40. Atributos do Modelo racional- legal IMPESSOALIDADE ESPECIALIZAÇÃO HIERARQUIA NORMATIZAÇÃO MERITOCRACIA Atributos do Modelo racional- legal IMPESSOALIDADE ESPECIALIZAÇÃO HIERARQUIA NORMATIZAÇÃO MERITOCRACIA Caio Marini – Novembro 2004
  41. 41. Atributos do Modelo racional- legal IMPESSOALIDADE ESPECIALIZAÇÃO HIERARQUIA NORMATIZAÇÃO MERITOCRACIA Atributos do Modelo racional- legal IMPESSOALIDADE ESPECIALIZAÇÃO HIERARQUIA NORMATIZAÇÃO MERITOCRACIA D I S F U N C I O N A L - Caio Marini – Novembro 2004
  42. 42. Atributos do Modelo racional- legal IMPESSOALIDADE ESPECIALIZAÇÃO HIERARQUIA NORMATIZAÇÃO MERITOCRACIA Atributos do Modelo racional- legal IMPESSOALIDADE ESPECIALIZAÇÃO HIERARQUIA NORMATIZAÇÃO MERITOCRACIA D I S F U N C I O N A L D I S F U N C I O N A L - + Caio Marini – Novembro 2004
  43. 43. 1887 The study of administration: Política X Adm 1910 Weber e os clássicos Teoria da Burocracia 1940 As disfunções da burocracia 1947 Comportamento e decisão 1955 Waldo e os princípios 1957 Riggs:1o curso sobre AP comparada na Yalle 1964 Michel Crozier e o fenômeno burocático Cronologia e principais personagens 1967 O relatório Nora Contratualização Caio Marini – Novembro 2004
  44. 44. 1968 Relatório Fulton e a gerência responsável 1968 1973 Crise do petróleo 1979 Tatcher e o “new right” 1989 Minnowbrook e a NPA: uma nova agenda (Waldo) Williamson e o “Consenso” de Washinton 1991 Osborne: Reinventando o governo 1992 Barzelay publica Atravessando a Burocracia 1995 Moore: Valor Público Caio Marini – Novembro 2004
  45. 45. A emergência da NPM Contexto de crise e “onda” global de reformas Motivações teóricas  escolha pública  principal/agente  gestão contemporânea Influências  programas de privatização  cooperação internacional  consultorias Caio Marini – Novembro 2004
  46. 46. Significa a aplicação dos princípios econômicos neo-clássicos ao comportamento (político) de escolha dos indivíduos  na economia os indivíduos fazem escolhas no mercado visando aumentar sua utilidade  na política também: as pessoas fazem "escolhas públicas" quando selecionam entre alternativas (inclusive para outros) conforme seu interesse Foco no indivíduo, que como um ator racional visa a maximização de sua utilidade (satisfação)  Eleitores votam de forma a atender seus interesses,  políticos visam à reeleição,  partidos fazem pacotes para agradar os eleitores,  burocratas procuram atender seus interesses corporativos (tendência auto-orientada) prescreve ostensivo controle político sobre a burocracia para controlar custos, questionar e criticar resultados, quebrar monopólios e introduzir competição James Buchanas Prêmio Nobel de economia 1986 Teoria econômica e política de tomada de decisão TEORIA DA ESCOLHA PÚBLICA Caio Marini – Novembro 2004
  47. 47. PRINCIPAL - AGENTE Visão contratual (principal contratante e agente contratado) das transações entre atores.  há uma demanda por bens ou serviços em que a informação privilegiada que os agentes (contratados) possuem em relação contratante (principal).  a relação pode ser implícita ou explícita e o objetivo principal da relação é a satisfação das partes.  esta relação deve ser bem estruturada para que a economia funcione adequadamente.  exemplos: governo (políticos e burocratas) x agentes econômicos privados; políticos x burocratas; cidadãos x políticos. No Estado aumentam os custos de transação porque aumenta a possibilidade de ocorrência de processos de seleção adversa, baixo padrão produtivo, risco moral e auto-orientação.  incentivos econômicos para o aumento da eficiência dos agentes estatais, por natureza, oportunistas do ócio, free riders, que precisam ser enquadrados em uma estrutura de induzimentos e contribuições Caio Marini – Novembro 2004
  48. 48. regulação responsabilização supervisão fazer com que o governo “controle” os agentes econômicos e que os cidadãos “controlem” o governo. Caio Marini – Novembro 2004
  49. 49. regulação responsabilização supervisão accountability fazer com que o governo “controle” os agentes econômicos e que os cidadãos “controlem” o governo. Caio Marini – Novembro 2004
  50. 50. A bibliotecária municipal estava preocupada. Todos os dias, lá pelas três da tarde, dezenas de crianças em idade escolar inundavam os salões de leitura da biblioteca. Pelas cinco horas começavam a desaparecer. Às seis, a biblioteca voltava à tranqüilidade. Uma verificação informal revelou o que acontecia: a biblioteca estava sendo usada como creche diurna para crianças que ficam sozinhas enquanto os pais não chegam do trabalho. Como a bibliotecária deveria reagir? Mark Moore – Criando Valor Público. Uniletras 2002 Caio Marini – Novembro 2004
  51. 51. ESTRATÉGIA Dirigente Fonte: Francisco Longo O papel do dirigente Caio Marini – Novembro 2004
  52. 52. Gestão do entorno político Gestão estratégica Gestão operacional D O papel do dirigente Fonte: Francisco Longo Caio Marini – Novembro 2004
  53. 53. Os distintos papéis D D D Fonte: Francisco Longo Caio Marini – Novembro 2004
  54. 54. INPUTS (INSUMOS) PROCESSOS AÇÕES OUTPUTS (PRODUTOS) OUTCOMES (IMPACTOS) RESULTADOS ORGANIZACIONAIS A CADEIA DE VALOR FORNECEDORES COLABORADORES BENEFICIÁRIOS DIRETOS BENEFICIÁRIOS DA SOCIEDADE EFICIÊNCIA EFICÁCIA EFETIVIDADE Caio Marini – Novembro 2004
  55. 55. INPUTS (INSUMOS) PROCESSOS AÇÕES OUTPUTS (PRODUTOS) OUTCOMES (IMPACTOS) RESULTADOS ORGANIZACIONAIS A CADEIA DE VALOR FORNECEDORES COLABORADORES BENEFICIÁRIOS DIRETOS BENEFICIÁRIOS DA SOCIEDADE EFICIÊNCIA EFICÁCIA EFETIVIDADE Criação De Valor Caio Marini – Novembro 2004
  56. 56. Experiência Internacional Caio Marini – Novembro 2004
  57. 57. Experiência Internacional País Iniciativas Grã-Bretanha Redução de gastos: privatizações; enxugamento e escrutíneos (breves diagnósticos visando racionalização dos órgãos públicos). Melhoria da eficiência: consciência de custos (“value for money”) e sistemas de informação e avaliação de desempenho institucional com mecanismos de incentivo. Consolidação da reforma: intensificação de mecanismos de mercado, desconcentração, criação das Agências Executivas (separadas do núcleo formulador de políticas e administradas por contrato de gestão) e os Citizens Charter (declaração pública de metas, padrões de serviço e responsáveis). Estados Unidos Instalação do NPR – National Performance Review (iniciativa do Executivo), com o objetivo de melhorar o funcionamento da AP, reduzir custos e mudar o padrão de gerenciamento para melhoria do desempenho governamental. GPRA: Government Performance and Results Act: lei aprovada pelo Congresso inspirada na idéia da gestão por resultados (iniciativa do legislativo): Foco: - Integração de programas e orçamentos, com ênfase no gerenciamento de custos e provimento de informações gerenciais para apoio à tomada de decisão - Reforma da legislação contábil/financeira e da legislação tecnológica para a integração de custos, orçamentos e resultados. Caio Marini – Novembro 2004
  58. 58. Experiência Internacional Nova Zelândia Redução de custos via enxugamento, transferência das atividades comerciais para as corporações públicas; maior autonomia para os administradores seniores e redução de monopólios. Contratualização e equiparação dos mercados de trabalho (público e privado) Austrália Melhoria da eficiência, criação da carreira de administrador sênior, nova política de carreiras . Consciência de custos, mecanismos de mercado, autonomia e criação das Agências de Ombudsman. França Contratualização: contratos de gestão com os estabelecimentos públicos. Descentralização: transferências de competências e recursos aos níveis sub- nacionais. Desconcentração: transferências de competências e recursos aos níveis operacionais dentro da administração central; centros de responsabilidade, projetos de serviço, programas de qualidade. Caio Marini – Novembro 2004
  59. 59. Reforma Gerencial no Brasil Um estudo de caso a partir do enfoque da estrutura narrativa Caio Marini – Novembro 2004
  60. 60. ESTRUTURA NARRATIVA EVENTOS ANTECEDENTES acontecem antes do episódio e ajudam a explicá-lo EVENTOS CONTEMPORÂNEOS simultâneos e influenciam o episódio EPISÓDIO eventos que fazem o episódio EVENTOS RELACIONADOS eventos provocados pelo episódio EVENTOS POSTERIORES eventos futuros que tem relação com o episódio tPerguntas: Tipo A - relacionadas com o tema (o conceito, a política) Tipo B - relacionadas com o episódio (como começou e como terminou? Porquê um assunto foi descontinuado? Ou sobre a dinâmica interna de um evento específico) Caio Marini – Novembro 2004
  61. 61. ANTECEDENTES O EPISÓDIO CONTEMPORÂNEOS RELACIONADOS POSTERIORES
  62. 62. E1: da SAF ao MARE E2: Elaboração do PDRAE E3: Cooperação internacional E5: Inmetro e Acerp E7: Extinção MARE Gestão Empreendedora ANTECEDENTES O EPISÓDIO CONTEMPORÂNEOS RELACIONADOS POSTERIORES E4: Reforma constitucional E8: GRS E6: Nova Política RH E10: Balanço E9: e-gov
  63. 63. REDESENHO INSTITUCIONAL núcleo estratégico atividades exclusivas atividades não exclusivas produção para o mercado decide opera cúpula formuladora de políticas agências organizações sociais empresas Contrato de gestão Caio Marini – Novembro 2004
  64. 64. ANTECEDENTES O EPISÓDIO CONTEMPORÂNEOS RELACIONADOS EA2: a crise do Estado EA4: Transição governo EA1: Reformas anteriores EA3: Processo de redemocratização 67: Decreto-Lei 200 79: Desburocratização 88: Constituição 91: Desmonte Collor 79: Thatcher e o New Rigth Crise Fiscal - Modo de administrar 83: Movimento das diretas já 85: eleição Tancredo 94: Plano Real (junho) Eleição FHC (outubro) Programa de governo (out/dez)
  65. 65. EC5: 2o Mandato FHC EC4: Seminários internacionais/CLAD ANTECEDENTES O EPISÓDIO CONTEMPORÂNEOS RELACIONADOS POSTERIORES EC1: Reformas econômicas EC2: Reuniões partidos base EC3: Apoio governadores 95: Reformas da ordem econômica Privatizações Reforma Tributária Reforma da Previdência 95: Reuniões na ESAF com as lideranças dos partidos da base para a aprovação das reformas 95: governadores via fórum de Secretários de Administração aderem à reforma constitucional 96: revitalização do CLAD e realização de diversos seminários sobre reforma 99: Extinto o MARE Criada a SEAP Fusão com MP Integração instrumentos
  66. 66. ER2: Avança Brasil ANTECEDENTES O EPISÓDIO CONTEMPORÂNEOS RELACIONADOS POSTERIORES ER2: LRF 98: iniciativas de revitalização do planejamento governamental 99: preparação do PPA 2000/2003 00: conscientização da responsabilidade fiscal
  67. 67. ANTECEDENTES O EPISÓDIO CONTEMPORÂNEOS RELACIONADOS POSTERIORES EP1: A nova agenda ? De volta à Administração para o Desenvolvimento
  68. 68. ANTECEDENTES O EPISÓDIO CONTEMPORÂNEOS RELACIONADOS POSTERIORESEA2: a crise do Estado EA4: Transição governo EA1: Reformas anteriores EA3: Processo de redemocratização EC5: 2o Mandato FHC EC4: Seminários internacionais/CLAD EC1: Reformas econômicas EC2: Reuniões partidos base EC3: Apoio governadores ER2: Avança Brasil ER2: LRF EP1: A nova agenda ? E1: da SAF ao MARE E2: Elaboração do PDRAE E3: Cooperação internacional E5: Inmetro e Acerp E7: Extinção MARE Gestão Empreendedora PPA E4: Reforma constitucional E8: GRS E6: Nova Política RH E10: Balanço E9: e-gov
  69. 69. Experiência dos Estados Caio Marini – Novembro 2004
  70. 70. Governo Matricial Estruturas em Rede para Geração de Resultados de Desenvolvimento C a i o M a r i n i & H u m b e r t o M a r t i n s ©
  71. 71. Tendências... Modelos integrativos  Coerência de políticas e programas  Integração planejamento e gestão Modelos voltados para Implementação  Alinhamento da arquitetura governamental com a agenda estratégica C a i o M a r i n i & H u m b e r t o M a r t
  72. 72. Gestão pública contemporânea: uma era de reformas Reformas de primeira geração (anos 80 e 90)  o ajuste fiscal se basta: ajuste pelo ajuste  o ajuste fiscal como pré-condição: primeiro o ajuste, depois o desenvolvimento  o ajuste fiscal é uma agenda negativa: cortes e restrições Reformas de segunda geração (século XXI)  ênfase no desenvolvimento  fortalecimento institucional  responsabilidade fiscal e consolidação do ajuste pelo ganho de eficiência C a i o M a r i n i & H u m b e r t o M a r t
  73. 73. A volta da Administração para o desenvolvimento Como tornar governos mais capazes de formular e alcançar resultados de desenvolvimento? Como promover a formulação e a implementação efetivas? Quais concepções de planejamento e gestão governamentais proporcionam isto? C a i o M a r i n i & H u m b e r t o M a r t
  74. 74. A volta da Administração para o desenvolvimento Anos 50 e 60  Nacionalismo, xenofobia e desenvolvimento autóctone  Desenvolvimento econômico (industrialização e crescimento) versus desenvolvimento social (distribuição)  Estado como grande motriz do desenvolvimento, atuando como produtor direto de bens privados  Estatismo dirigista  Planejamento tecnocrático e centralizado  Burocracia ortodoxa Século XXI  Globalização, integração e interdependência  Integração do desenvolvimento econômico (estabilidade e crescimento), com desenvolvimento social (qualidade de vida) e desenvolvimento sustentável  Estado concertador, ativador e direcionador estratégico das capacidades do mercado e da sociedade  Democracia  Planejamento participativo e integrado  Nova Gestão Pública C a i o M a r i n i & H u m b e r t o M a r t
  75. 75. O Governo Matricial Modelo de gestão governamental voltado para resultados de desenvolvimento que se baseia na definição e gerenciamento intensivo das redes de governança constituída pelos links/nós entre programas (desdobrados de um projeto de desenvolvimento) e a arquitetura governamental (organizações, sistemas e recursos) necessária a sua implementação. C a i o M a r i n i & H u m b e r t o M a r t
  76. 76. Princípios do Governo Matricial Orientação para resultados: alinhar a arquitetura governamental (organizações e recursos) com os resultados dos programas Pragmatismo: vincular e otimizar as partes da arquitetura governamental (organizações e seus recursos) que contribuem para o alcance dos resultados de programas prioritários Seletividade: focar na carteira restrita de programas prioritários com alta agregação de valor aos objetivos de desenvolvimento Contratualização: incentivar a adesão e o comprometimento de organizações (isoladamente ou em rede) com os resultados visados C a i o M a r i n i & H u m b e r t o M a r t
  77. 77. Implantando o Governo Matricial: a busca dos elos perdidos Dotar a agenda estratégica de coerência, estabelecendo o elo (1) entre resultados de programas e resultados de desenvolvimento Alinhar a arquitetura governamental com a agenda estratégica de governo, estabelecendo o elo (2) entre programas e organizações implementadoras  Promover a alocação efetiva de recursos, estabelecendo os elos (3, 4 e 5) entre orçamento, pessoas e informações e a agenda estratégica Implantar a central de resultados do Governo, promovendo o controle matricial de resultados C a i o M a r i n i & H u m b e r t o M a r t
  78. 78. C a i o M a r i n i & H u m b e r t o M a r t Elo 1: resultados de programas e resultados de desenvolvimento Modelo Relacional METAS MOBILIZADORAS DE DESENVOLVIMEN TO PROGRAMA 1 PROGRAMA 2 PROGRAMA 3 PROGRAMA 4 PROGRAMA n
  79. 79. C a i o M a r i n i & H u m b e r t o M a r t Elo 2: programas e organizações implementadoras – redes de baixa e alta complexidade M E T A S Programa 1 Programa 2 Programa 3 Programa 4 Programa n Organização A ONG PPPOrganização B Organização N
  80. 80. C a i o M a r i n i & H u m b e r t o M a r t Elo 2: programas e organizações implementadoras – sentidos horizontal e vertical M E T A S Programa 1 Programa 2 Programa 3 Programa 4 Programa n Organização A ONG PPPOrganização B Organização N REDE DE NÓS NA HORIZONTAL
  81. 81. C a i o M a r i n i & H u m b e r t o M a r t Elo 2: Alinhamento Horizontal M E T A S Programa 1 Programa 2 Programa 3 Programa 4 Programa n Organização A ONG PPP REDE DE NÓS NA HORIZONTAL Organização B Organização N AlinhamentoHorizontalAlinhamentoHorizontal Contratosdegestão Metas P Metas P Metas P Metas P Metas P
  82. 82. C a i o M a r i n i & H u m b e r t o M a r t Elo 2: Alinhamento Vertical M E T A S Programa 1 Programa 2 Programa 3 Programa 4 Programa n Organização A ONG PPPOrganização B Organização N Alinhamento Vertical: planejamento estratégico e diagnóstico institucional Contratos de gestão Metas P Metas P Metas P Metas P Metas P Metas O Metas O Metas O Metas O Metas O
  83. 83. Os sub-elos Elo 3: programas, organizações e orçamento Elo 4: programas, organizações e pessoas Elo 5: programas, organizações e sistemas de informações C a i o M a r i n i & H u m b e r t o M a r t
  84. 84. Controle Matricial: Central de Resultados C a i o M a r i n i & H u m b e r t o M a r t Metas O Metas O Metas O Metas O Metas O Metas P Metas P Metas P Metas P Metas P ContratosdeGestão Contratos de Gestão Organização A ONG PPPOrganização B Organização N M E T A S Programa 1 Programa 2 Programa 3 Programa 4 Programa n CENTRAL DE RESULTADOS Liderança Executiva de Governo
  85. 85. Governo Matricial em Ação Em implementação  Minas Gerais  Sergipe  Alagoas  Distrito Federal Organizações Apoiadoras  Banco Mundial  BID  ONU  TELEMIG C a i o M a r i n i & H u m b e r t o M a r t
  86. 86. www.governomatricial.com.br caiomarini@superig.com.br hfmartins@uol.com.br

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