MÉRITO E FLEXIBILIDADEA gestão das pessoas no setor público
MÉRITO E FLEXIBILIDADEA gestão das pessoas no setor públicoFrancisco Longo                  EdiçõesFundap
Governador do EstadoJosé SerraSecretário de Gestão PúblicaSidney BeraldoFUNDAÇÃO DE DESENVOLVIMENTO ADMINISTRATIVO–FUNDAPD...
Para Alejandro e Alberto Longo
SUMÁRIOAgradecimentosApresentação da edição brasileira . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9Introdução . . ....
AGRADECIMENTOS      Como autor deste livro, tenho uma dívida de gratidão para com muitaspessoas. Entre elas está antes de ...
10   MÉRITO E FLEXIBILIDADESam Husenman, Tamyko Ysa, Eduard Gil, Joat Henrich, Cristina Navarro e asdemais pessoas que col...
AGRADECIMENTOS       11      Recebi do Departamento de Assuntos Econômicos e Sociais das NaçõesUnidas e do Centro Latino-A...
12   MÉRITO E FLEXIBILIDADEFreqüentemente, o mérito, enquanto atributo do emprego público, é pensadofundamentalmente na pr...
AGRADECIMENTOS      13ritocráticos de emprego público não produzem unicamente maior segurançajurídica nas sociedades que r...
14      MÉRITO E FLEXIBILIDADEgestão do PPA4 na esfera federal, quando acompanhamos a experiência de ges-tão dos serviços ...
INTRODUÇÃO              “É mais importante conhecer os temperamentos e características              das pessoas que os das...
16   MÉRITO E FLEXIBILIDADE      A experiência como consultor de governos e organizações públicas ra-tificou para mim muit...
INTRODUÇÃO    17      O livro pretende ser também útil para aqueles que se ocupam da admi-nistração pública a partir da re...
18   MÉRITO E FLEXIBILIDADErecursos humanos, essas soluções são quase sempre a médio ou longo prazo,o que obriga a adotar ...
INTRODUÇÃO    19       A essa finalidade foi dedicado o capítulo 1, cujo objetivo é oferecer umapanorama geral, obrigatori...
20   MÉRITO E FLEXIBILIDADEcom ela. Conseguir essa sintonia estratégica é particularmente complicado nosambientes públicos...
INTRODUÇÃO    21ou gerencialista da chamada “nova gestão pública”. Abordamos depois o sen-tido das mudanças, detalhando as...
22   MÉRITO E FLEXIBILIDADE      O livro finaliza com um breve epílogo para onde convergem dois grandeseixos, em torno dos...
1. A GESTÃO DAS PESSOASNAS SOCIEDADES CONTEMPORÂNEAS     Este primeiro capítulo destina-se a apresentar um panorama geral ...
24   MÉRITO E FLEXIBILIDADEatravessam a estrutura da empresa em todas as direções. Para cima, aumentan-do as opções básica...
A GESTÃO DAS PESSOAS NAS SOCIEDADES CONTEMPORÂNEAS   25que se está disposto a avaliar adequadamente investimentos que, com...
26   MÉRITO E FLEXIBILIDADE1998b; Navarro, 1999; Sennett, 2000; Beynon e outros, 2002). São transforma-ções que não advêm,...
A GESTÃO DAS PESSOAS NAS SOCIEDADES CONTEMPORÂNEAS   27lidades podem ser compradas com maior facilidade externamente (Hege...
28   MÉRITO E FLEXIBILIDADEa ser uma responsabilidade transferida exclusivamente ao indivíduo. Já se fo-ram os dias – afir...
A GESTÃO DAS PESSOAS NAS SOCIEDADES CONTEMPORÂNEAS    29exige formas e métodos muito diferentes dos que têm caracterizado ...
30   MÉRITO E FLEXIBILIDADEzados e relativizados. Os conhecimentos devem estar vinculados à posse dequalidades sem as quai...
A GESTÃO DAS PESSOAS NAS SOCIEDADES CONTEMPORÂNEAS    31elemento diferenciador. As práticas do que vem sendo chamado de du...
32   MÉRITO E FLEXIBILIDADEtância, e outras (Fundación Encuentro, 1998, p. 174; Giarini e Liedtke, 1996,p. 236 e seguintes...
A GESTÃO DAS PESSOAS NAS SOCIEDADES CONTEMPORÂNEAS      33da diversidade sobre a criatividade, a qualidade das decisões e ...
34   MÉRITO E FLEXIBILIDADEAS NOVAS ORIENTAÇÕES DA GESTÃO DAS PESSOAS      Agora, sim, é o momento de nós nos perguntarmos...
A GESTÃO DAS PESSOAS NAS SOCIEDADES CONTEMPORÂNEAS    35a legislação social, os sistemas salariais, a jornada de trabalho,...
36   MÉRITO E FLEXIBILIDADEtotal (Fundação Européia para a Gestão da Qualidade, 1999), do nivelamentode estruturas e da pr...
A GESTÃO DAS PESSOAS NAS SOCIEDADES CONTEMPORÂNEAS    37veis e rígidos. Richards (1995, p. 16) nos lembra por sua vez que ...
38   MÉRITO E FLEXIBILIDADEa definição, já clássica, das competências como “características subjacentes auma pessoa, causa...
A GESTÃO DAS PESSOAS NAS SOCIEDADES CONTEMPORÂNEAS   39(assessment centers); os de desenvolvimento de pessoas, como ocorre...
40   MÉRITO E FLEXIBILIDADEaprendizagem organizacional como centro. Considerando que a aprendiza-gem, sem discutir sua dim...
A GESTÃO DAS PESSOAS NAS SOCIEDADES CONTEMPORÂNEAS     41      Sem dúvida, a gestão do capital intelectual tem um aspecto ...
42   MÉRITO E FLEXIBILIDADE      Assim, por um lado, uma crescente tendência de incorporar à gestão daspessoas aquelas teo...
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  1. 1. MÉRITO E FLEXIBILIDADEA gestão das pessoas no setor público
  2. 2. MÉRITO E FLEXIBILIDADEA gestão das pessoas no setor públicoFrancisco Longo EdiçõesFundap
  3. 3. Governador do EstadoJosé SerraSecretário de Gestão PúblicaSidney BeraldoFUNDAÇÃO DE DESENVOLVIMENTO ADMINISTRATIVO–FUNDAPDiretora ExecutivaNeide S. HahnCoordenação editorialCarlos H. KnappTraduçãoAna CorbisierLucia JahnLuis Reyes GilPaulo Anthero BarbosaRevisãoHelena JansenRevisão técnicaPedro Anibal DragoSandra Souza PintoCapaCristina PenzIlustração da capa baseada na escultura “Le Chariot” (1950), de Alberto GiacomettiEditoração eletrônicaRicardo SerrainoFevereiro/2007© 2004 by Ediciones Paidós Ibérica, S.A.Reprodução proibida sem a expressa autorização da Fundap.Dados Internacionais de Catalogação da Publicação (CIP)(Centro de Documentação da Fundap, SP, Brasil)Longo, FranciscoMérito e flexibilidade: a gestão das pessoas no setor público / Francisco Longo; tradução Ana Corbisier, Lucia Jahn, Luis Reyes Gil, Paulo Anthero Barbosa; revisão Helena Jansen; revisão técnica Pedro Anibal Drago, Sandra Souza Pinto. – São Paulo: FUNDAP, 2007 248 p. Tradução de: Mérito y flexibilidad: la gestión de las personas en las organizaciones del sector público. ISBN 978-85-7285-102-21. Administração de pessoal. 2. Administração de pessoal – Setor público. 3. Gestão de pessoas– Setor público. I. Fundação do Desenvolvimento Administrativo – Fundap. II. Título. CDD – 360.1EDIÇÕES FUNDAPRua Cristiano Viana, 42805411-902, São Paulo, SPTelefone (11) 3066 5584Fax (11) 3081 9082livraria@fundap.sp.gov.br
  4. 4. Para Alejandro e Alberto Longo
  5. 5. SUMÁRIOAgradecimentosApresentação da edição brasileira . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9Introdução . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 151. A gestão das pessoas nas sociedades contemporâneas. . . . 232. O que o emprego público tem de diferente. A função pública . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 533. Gerir pessoas no setor público: um sistema integrado de valor estratégico . . . . . . . . . . . . . . . 774. Os grandes subsistemas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 975. As tendências de reforma da gestão das pessoas nas democracias avançadas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1296. Dirigentes públicos profissionais: por que, para que e como . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1657. Os desafios do futuro . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 197Epílogo: mérito e flexibilidade . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 223Bibliografia. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 227
  6. 6. AGRADECIMENTOS Como autor deste livro, tenho uma dívida de gratidão para com muitaspessoas. Entre elas está antes de mais nada uma longa lista de gestores públi-cos que participaram dos programas do IDGP da Esade1 nos quais exerci adocência. Tenho consciência de ter recebido, deles, estímulos e ensinamen-tos muito valiosos. Devo mencionar também os governadores e dirigentes queconfiaram na minha capacidade de consultor e assessor ao longo destes anos. Etambém os meus alunos de nove promoções de MBA da Esade, que ano apósano desafiaram minha capacidade para formar gestores de pessoas. As coisasque aprendi com todos eles contribuíram para filtrar minhas percepções, apro-ximar à realidade os meus pontos de vista e melhorar minha habilidade paracomunicá-los. Esade, a instituição em que desenvolvo meu trabalho há mais de dez anos,deve ser especificamente destacada neste parágrafo. Sua configuração aberta ehorizontal, que oxalá seja capaz de conservar durante muito tempo, proporcio-nou-me o ambiente estimulante e de cooperação, necessário a todo o trabalhointelectual, e o contato com as pessoas cuja contribuição generosa foi básicapara o meu crescimento profissional. Sua cultura humanista e plural facilitouo engate de minhas convicções com os valores próprios do ambiente organiza-cional em que trabalho. Sou consciente do privilégio que isso significa. Nesseponto, dirijo minha gratidão a Lluís Pugès, o diretor que me contratou, e aCarlos Losada, que um dia me sugeriu a incorporação e depois, com a respon-sabilidade atual de diretor geral, manteve sua confiança em mim. Dentro do Esade, recebi dos meus companheiros do Instituto de Direçãoe Gestão Pública numerosas contribuições e uma influência que, sem dúvida,se traduzem naquilo que este livro terá de mais valioso. Em especial a freqüentecolaboração na docência, na pesquisa e na consultoria de Koldo Echebarría,hoje licenciado, foi uma importante influência para configurar a minha formade entender a gestão pública, como também o foi o estreito contato profissionalque mantive esses anos com Xavier Mendoza, Alfred Vernis, Albert Serra e o jácitado Carlos Losada. Também expresso meus agradecimentos a Manolo Férez,Rafa Jiménez Asensio, Pere Puig, Manel Peiró, Enric Colet, Roberto Quiroga,1 NT: IDGP é o Instituto de Dirección y Gestión Pública, instituição da Esade (Escuela Su- perior de Administración de Empresas), uma das dez mais prestigiosas Business Schools da Europa.
  7. 7. 10 MÉRITO E FLEXIBILIDADESam Husenman, Tamyko Ysa, Eduard Gil, Joat Henrich, Cristina Navarro e asdemais pessoas que colaboram com o IDGP. Alguns colegas do departamento de Direção de Recursos Humanos daEsade leram trechos do manuscrito e me passaram seus valiosos comentários.É o caso de Carlos Obeso e de Ricard Serlavós, a quem devo um reconheci-mento especial por ser o inspirador do modelo de gestão de recursos humanosque adotei na época, apliquei e desenvolvi nos últimos anos e que, adaptado àgestão pública, apresento neste livro. A relação de trabalho com outras pessoas do mundo acadêmico propor-cionou-me valiosas referências e comentários que beneficiam o livro. Nesseponto, devo citar Joan Subirats e toda a equipe do IGOV da UniversidadeAutônoma de Barcelona; Manuel Villoria, do Instituto Universitário Ortegay Gasset; Manuel Zafra e Frederico Castillo, do CEMCI de Granada; MiguelSánchez Morón, da Universidade de Alcalá de Henares; Alberto Palomar, daUniversidade Carlos III; Carlos Vignolo, da Universidade do Chile; Regina Pa-checo, da Fundação Getúlio Vargas de São Paulo; e Oscar Oszlak, da Universi-dade de Buenos Aires. Agradeço também a Michael Barzelay, da London Schoolof Economics, e a Sonia Ospina, da New York University, pelos comentáriossobre um material prévio em que apoiei uma parte do livro. Considero a experiência de dirigente público, no meu caso, como umafonte decisiva para o crescimento pessoal e profissional. Em particular, os oitoanos de trabalho na municipalidade de Barcelona foram para mim uma au-têntica escola de gestão pública, sem a qual este livro não teria sido possível. Acoincidência entre o período de desenvolvimento do projeto olímpico de 1992e uma etapa de transformação urbana sem precedentes, liderada pelo governoda cidade, fez daqueles anos uma experiência difícil de se repetir. Eram mui-tos os que comigo faziam parte da equipe do prefeito Pasqual Maragall e meproporcionavam úteis aprendizados. Na impossibilidade de nomeá-los, recor-ro a um agradecimento genérico dirigido a todos. Personalizarei esta mençãoem Albert Galofré, com quem ainda compartilhei, depois daquela experiência,muitas horas de consultoria e amizade. Diversos trabalhos encomendados durante os últimos anos pelo BancoInteramericano de Desenvolvimento me proporcionaram marcos de estudoe experiências que contribuíram para enriquecer várias partes do livro. Emparticular, a elaboração de um marco analítico para a avaliação de sistemas deserviço civil e o acompanhamento de sua aplicação nos diagnósticos institu-cionais de uma vintena de países da América Latina e do Caribe me brindaramcom excelentes e raras oportunidades para contrastar os modelos conceituaisutilizados.
  8. 8. AGRADECIMENTOS 11 Recebi do Departamento de Assuntos Econômicos e Sociais das NaçõesUnidas e do Centro Latino-Americano de Administração para o Desenvol-vimento o pedido de elaborar um anteprojeto da Carta Ibero-Americana daFunção Pública e de defendê-lo, como relator, perante a Conferência de Mi-nistros de Administração Pública e Reforma do Estado, em junho de 2003,em Santa Cruz de la Sierra (Bolívia). Essa tarefa me obrigava a sintetizar eenquadrar em formato peculiar as minhas concepções básicas sobre a gestãopública do emprego e das pessoas, a fim de torná-las acessíveis a diferentesambientes institucionais e susceptíveis de serem compartidas por diferentesgovernos. A aprovação da Carta pela cúpula dos chefes de estado e de governoe sua conversão em documento oficial da ONU pela Assembléia Geral são osprimeiros resultados, que espero sejam seguidos por iniciativas de aplicaçãode seus princípios nos países da comunidade ibero-americana. Em todo caso,é justo que eu faça constar aqui minha gratidão às instituições que confiaramem mim para esse trabalho. Carmen, minha mulher, revisou o manuscrito, como faz habitualmente,tratando de polir minha linguagem. Sou grato a ela por isso e, principalmente,por tantas outras coisas.APRESENTAÇÃO DA EDIÇÃO BRASILEIRA Escrevo estas linhas de apresentação quando acaba de se celebrar, em Bar-celona, um seminário internacional, auspiciado pelo CIDOB2, sobre a profis-sionalização do emprego público na América Latina. Com Carles Ramió, meucolega da Universidade Pompeu Fabra, tive o prazer de co-dirigir o seminário,que contou com a participação de reputados especialistas de ambos os lados doAtlântico. Durante as sessões, como não poderia deixar de ser, os dois grandestemas que dão título a este livro, mérito e flexibilidade, assim como a relaçãoentre ambos, foram profundamente abordados e discutidos de ângulos diversos,dando lugar a pontos de vista às vezes antagônicos. Retive especialmente doisdos temas de debate e me permito comentá-los resumidamente aqui. O primeiro centra-se na idéia de mérito; mais especificamente, em suasdimensões formal e substantiva, e na conveniência de distingui-las entre si.2 NT: CIDOB: Centro de Investigación de Relaciones Internacionales y Desarrollo. Centro de Pesquisa de Relações Internacionais e Desenvolvimento.
  9. 9. 12 MÉRITO E FLEXIBILIDADEFreqüentemente, o mérito, enquanto atributo do emprego público, é pensadofundamentalmente na primeira dessas dimensões. Assim concebido, um sis-tema de mérito converte-se num conjunto de garantias formais cujos efeitosbenéficos se produziriam – diríamos com fraseologia jurídica – erga omnes,ou seja, projetando-se para o exterior dos governos e organizações públicase pensando nas necessidades da sociedade em seu conjunto. Uma vez que asociedade necessita de administrações compostas por profissionais capazes deemitir decisões conformes com a legalidade e protegidas contra a captura e acorrupção, a criação dessas garantias é imprescindível. Entretanto, para dentro das organizações, isto é, para o governante ou odirigente público, essas garantias operam basicamente como limitações, comocondicionamentos de suas decisões de manejo do emprego público que res-tringem sua margem de decisão discricional. A partir disso é fácil concluirque essas limitações podem comprometer a eficácia das decisões e processosde gestão das pessoas e que precisam, por isso, ser compensadas por políticasflexíveis que restabeleçam um equilíbrio adequado. Nesta perspectiva, mérito eflexibilidade se situariam no marco de um trade off, de um dilema fundamentalque confronta os requisitos de profissionalidade da ação pública, de um lado,com sua pretensão de eficácia, de outro, de tal modo que os avanços em umcampo significassem retrocessos no outro e vice-versa. No meu entender, a questão muda de modo fundamental se abordarmos anoção de mérito por sua dimensão material e substantiva. Nessa aproximação,as garantias do mérito protegem a profissionalidade da administração porqueconseguem que as decisões de manejo do emprego público persigam e assegu-rem a idoneidade das pessoas, isto é, o mais alto grau de adequação de todassuas capacidades (de suas competências, diríamos no jargão atual dos recursoshumanos) para o desempenho das tarefas que devem cumprir. Para conseguir essa idoneidade, os instrumentos de gestão devem garan-tir adequadamente a busca, a escolha, o estímulo e a recompensa dos melhoresem cada caso. Deste ponto de vista, as decisões sobre o emprego devem sermeritocráticas nos governos e organizações do setor público para proteger oscidadãos e os mercados da arbitrariedade e da corrupção. Razões semelhantesrecomendam os ajustes meritocráticos também em outros tipos de organiza-ção, inclusive nas empresas do setor privado, para produzir os resultados alme-jados pelas estratégias e objetivos de cada uma. Quando contemplamos o mérito dessa forma, a profissionalidade dosservidores públicos deixa de ser vista como uma limitação à eficácia dos gover-nos e se converte, pelo contrário, em seu pré-requisito. A superação do saque,do clientelismo e da apropriação de setores e sua substituição por modelos me-
  10. 10. AGRADECIMENTOS 13ritocráticos de emprego público não produzem unicamente maior segurançajurídica nas sociedades que realizam essas mudanças, mas também mais eficá-cia, eficiência e efetividade em bancos centrais, na fiscalização de arrecadaçãode tributos, nas polícias, nos hospitais e nos serviços sociais. A relação entremérito e flexibilidade deixa de ser de confronto. Na realidade, se desejarmos al-cançar a idoneidade das pessoas nos contextos contemporâneos, precisaremosde fórmulas cada vez mais flexíveis no acesso, na carreira, na capacitação e narecompensa; e essa flexibilidade reforçará, em lugar de debilitar, a dimensãomeritocrática do emprego público. O segundo dos temas mencionados, não muito distante deste, nos introduzmais uma vez no que Bresser Pereira3 denominou “a questão da seqüência”. Em muitos foros continua viva a idéia, a meu ver falaciosa e ademaisdesmentida pelos fatos, de que na América Latina os esforços reformadoresdevem se concentrar na construção de burocracias weberianas para, depois,num futuro indeterminado, incorporar as reformas flexibilizadoras da gestãode recursos humanos que hoje constituem moeda comum no primeiro mun-do. É fácil notar que essa visão se apóia na aproximação formalista da idéia demérito que acabamos de discutir. Na obra citada, o ilustre político e acadêmi-co brasileiro argumenta vigorosamente contra esse discurso. De minha parte,depois de concordar com ele, remeto-me modestamente ao epílogo deste livroem que se acha uma argumentação sobre esse ponto. Na minha opinião, ela ésubstancialmente válida. Como se deduz dos parágrafos anteriores, as convicções que me levaram aescrever “Mérito e Flexibilidade” continuam vivas, no substancial, no momen-to de sua publicação em língua portuguesa no Brasil. Não é preciso mencionarque esse fato é para mim motivo de profunda satisfação, que agradeço muitosinceramente à Fundap e, em especial, ao estímulo da minha admirada amigaEvelyn Levy. Ao longo dos últimos anos, desde meus primeiros seminários naENAP de Brasília, têm sido freqüentes os encontros com acadêmicos e gestorespúblicos brasileiros com os quais sempre encontrei um alto grau de sintonia,tanto nas preocupações como também, quase sempre, nos enfoques. Também no Brasil a modernização da gestão dos recursos humanos seencontra sistematicamente entre os grandes temas de qualquer agenda de re-forma da gestão pública. Nós a encontramos quando revisamos o modelo de3 Bresser Pereira, L. C., Democracy and Public Management Reform. Building the Republi- can State. Oxford University Press, 2004.
  11. 11. 14 MÉRITO E FLEXIBILIDADEgestão do PPA4 na esfera federal, quando acompanhamos a experiência de ges-tão dos serviços assistenciais e culturais por meio das organizações sociais doEstado de São Paulo ou quando analisamos as carreiras e a avaliação do de-sempenho nessa apaixonante experiência de reforma conhecida como “Cho-que de Gestão”, em Minas Gerais. Ela está igualmente presente nas principaispreocupações dos secretários de gestão reunidos nessa importante plataformade inovação e reforma institucional que é o Consad5. Também no Brasil, os temas relativos aos recursos humanos são, comfreqüência, os mais resistentes a reformas; aqueles em que são mais habituaisas percepções de insatisfação com o logrado. Nada que revele característicasidiossincráticas dos contextos institucionais brasileiros, mas sim, como estelivro pretende evidenciar, traços comuns das tentativas de melhorar a gestãopública das pessoas em qualquer lugar e circunstância. Para o bem ou para omal, o comportamento humano nas organizações é uma variável sobre a qual édifícil influir. Ao mesmo tempo, exercer essa influência constitui uma questãocentral para a eficácia, eficiência e efetividade das organizações, que se acentuanos serviços públicos e que, portanto, se torna irrenunciável para os inovado-res e reformadores da gestão pública. A todos eles, felizmente numerosos noBrasil, é dedicada em primeiro lugar a edição deste livro em português. Oxalálhes seja útil. Barcelona, janeiro de 2007 Francisco Longo4 PPA, Plano Plurianual instituído no governo Fernando Henrique Cardoso.5 Consad: Conselho Nacional de Secretários de Estado de Administração.
  12. 12. INTRODUÇÃO “É mais importante conhecer os temperamentos e características das pessoas que os das ervas e das pedras. Esta é uma das coisas mais sutis da vida: os metais se conhecem pelo som e as pessoas pelo que dizem. As palavras demonstram a retidão, mas os fatos muito mais ainda. São necessários, em grau máximo, reflexão, ob- servação e capacidade crítica.” Baltasar Gracián, Oráculo Manual y Arte de Prudencia, 1647 Mais de vinte e cinco anos de dedicação à gestão pública, na administra-ção e no mundo acadêmico, foram fortalecendo minha convicção da impor-tância crucial do fator humano como chave para explicar os êxitos e fracassosdos governos e das organizações do setor público. Na condição de dirigente, experimentei na primeira pessoa o caráter críti-co do comportamento humano nas organizações, seu extraordinário peso nosresultados de qualquer iniciativa ou projeto, e também a complexidade de suasmotivações, a fluidez e pluralidade dos fatores que o influenciam, o quanto éárdua a tarefa de decifrar as origens e procurar as respostas aos problemas queafetam as pessoas no trabalho. Tenho experimentado a dificuldade adicionalque o ofício de gerir pessoas traz implícito nos ambientes públicos; a ambigüi-dade das prioridades, seu caráter mutável, a brevidade dos ciclos políticos, areticência para medir e avaliar, o peso imenso da inércia, as numerosas limita-ções legais e, principalmente, as restrições intangíveis de natureza cultural. Como docente, o prolongado contato com dirigentes públicos nos pro-gramas do Instituto de Direção e Gestão Pública (IDGP) do Esade tornou-meconsciente tanto do interesse com que são abordadas as questões relaciona-das ao fator humano, como do déficit de preparação específica que pode serconstatado na maioria dos casos. Os conhecimentos e habilidades relacionadoscom a gestão das pessoas não são normalmente levados em conta entre os re-quisitos de capacitação exigidos para exercer responsabilidades de direção nosetor público. Este fato não impede que, às vezes, nos intercâmbios que caracte-rizam a formação para dirigentes, aflorem as boas práticas, os casos de sucessoe as experiência inovadoras. Em geral, não obstante, a percepção dominanteentre os gestores públicos combina a crítica dos modelos de gestão existentescom uma aguda sensação, próxima do desalento ou do ceticismo, a respeito decomo é difícil mudá-los.
  13. 13. 16 MÉRITO E FLEXIBILIDADE A experiência como consultor de governos e organizações públicas ra-tificou para mim muitas destas percepções e as tornou extensivas a diferen-tes países e ambientes institucionais. Hoje a gestão do emprego público e daspessoas que fazem parte dele preocupa cada vez mais aqueles que dirigem asorganizações e os sistemas multiorganizacionais do setor público. A demandade idéias, estratégias, metodologias e instrumentos que permitam melhorá-lacresceu de modo significativo. Foi ficando evidente que as mudanças legais, asreestruturações organizacionais e a modernização tecnológica, embora sejamimportantes, não são suficientes para mudar em profundidade o funcionamen-to das organizações públicas. A verdadeira mudança é aquela que conseguepenetrar nas mentes dos indivíduos e transferir-se para suas condutas. O olharse volta conscientemente para as pessoas e é, na maioria das vezes, um olhar deinterrogação, dúvida e perplexidade. Em suma, melhorar a gestão das pessoas é visto em nossos dias comoum dos desafios principais da gestão pública e, ao mesmo tempo, como o queenfrenta maiores obstáculos e resistências. Dessa dupla convicção sobre a im-portância e a dificuldade desse empenho nasce este livro.A QUEM SE DIRIGE ESTE LIVRO E COMO PRETENDE FAZÊ-LO Este é um livro sobre gestão pública, o que quer dizer no mínimo duascoisas. A primeira, que ele assume a orientação pluridisciplinar que caracterizaa referida perspectiva e incorpora, sem complexos, contribuições e enfoquespróprios da economia, do direito, da ciência política, da sociologia e de outrasdisciplinas científicas. A segunda, que ele se fundamenta numa noção amplado management, que vai além da mera importação de técnicas nascidas nomundo empresarial privado. A gestão pública modula seu instrumental analí-tico partindo da especificidade do público e incorpora não só modelos teóricose ferramentas, mas também um conjunto de valores necessários para o bomfuncionamento e a renovação dos sistemas públicos e suas organizações. O livro tem uma pluralidade de destinatários: os primeiros são os dirigen-tes públicos, no sentido mais amplo da expressão. Incluímos aí todas as pes-soas que assumem, nas organizações do setor público, responsabilidades quecompreendem a direção de equipes humanas; desde aqueles que, no vérticeestratégico das administrações, adotam decisões que afetam milhares de em-pregados, até aqueles que gerenciam pequenos centros ou serviços dotados depoucas pessoas. Todos eles – seus objetivos, problemas e preocupações – têmsido a principal referência inspiradora deste trabalho.
  14. 14. INTRODUÇÃO 17 O livro pretende ser também útil para aqueles que se ocupam da admi-nistração pública a partir da reflexão acadêmica ou da consultoria, assim como– esperamos – para aqueles que o fazem a partir da política ou do sindicalismo.Pode igualmente ser proveitoso para os empregados públicos e para os jovensque aspiram fazer da gestão pública sua profissão e desejam melhorar seu conhe-cimento sobre uma parcela básica dela. Não fica descartado, inclusive, que possacaptar o interesse de outros públicos. Afinal, fala de questões que acabam afetan-do a vida da maioria. Há tempos estou convencido de que a modernização dagestão pública geralmente se produz quando seus temas saem do círculo restritodos especialistas e passam para a esfera do debate público. Acredito que qualquercidadão interessado no funcionamento das organizações públicas encontraránestas páginas algumas reflexões úteis, quer concorde com elas ou não. Embora minha experiência tenha sido gestada principalmente no am-biente institucional espanhol, e este fato se transfira inevitavelmente para o queescrevo, o livro não foi produzido pensando apenas no leitor desse País. Aocontrário, tenho tentado fazer com que as análises e reflexões sejam, no fundoe na forma, acessíveis e úteis a leitores de outras latitudes. Como poderá com-provar quem siga adiante, tanto os modelos conceituais como os referenciaisutilizados caracterizam-se por uma vocação de universalidade e uma orien-tação comparada. Em particular, teve-se presente a todo momento a possívelutilidade do livro para os leitores latino-americanos. A freqüência e intensida-de dos contatos com governos e organizações públicas da Ibero-América aolongo dos últimos dez anos tornaram-me particularmente sensível à maneirade tratar a questão pública que caracteriza essa parte do mundo, tão distante etão próxima. A probabilidade de que este livro seja de interesse será tanto maior quan-to mais aberto à mudança for o espírito com que se empreenda sua leitura.No IDGP da Esade adotamos como sinal de identidade um compromisso comos inovadores do setor público. Este compromisso está presente no livro, queincorpora nossa crença na questão pública, em seu papel insubstituível parao bem-estar e o progresso de nossas sociedades, mas também no seu imensopotencial de melhora, imprescindível para adaptar-se às exigências de uma de-manda social intensa e mutante. O livro aborda um assunto de especial complexidade. Há questões paraas quais o desenvolvimento científico e tecnológico acabou criando protocolosde respostas predeterminadas. As incidências relacionadas à gestão das pessoascostumam pertencer, ao contrário, àquela categoria de problemas que Schuma-cher chama de divergentes; aqueles que, quanto mais conhecimento especia-lizado incluem, mais soluções possíveis admitem. Além disso, em matéria de
  15. 15. 18 MÉRITO E FLEXIBILIDADErecursos humanos, essas soluções são quase sempre a médio ou longo prazo,o que obriga a adotar decisões cujo êxito ou fracasso não pode ser verificadoimediatamente. Por outro lado, as questões que afetam as pessoas e seu traba-lho costumam ser objeto de pontos de vista diferentes, que refletem a diver-sidade de interesses e valores dos grupos humanos afetados. O conflito comfreqüência faz parte da situação. A necessidade de harmonizar na medida dopossível as preferências e expectativas de uns e outros obriga a assumir uma vi-são não dogmática das coisas ou, o que dá no mesmo, um enfoque contingentedas respostas. O peso do contexto, do situacional, é determinante, o que reduzo valor prescritivo do precedente e obriga a investir em diagnóstico. A capaci-dade para ler adequadamente cada realidade concreta, com as singularidades ematizes que lhe são inerentes, é uma condição do sucesso. Toda esta complexidade normalmente aumenta nos ambientes públicospelo peso que a dimensão política tem neles. A gestão pública das pessoas é umterritório intrincado, onde é fácil perder-se. Este livro pretende fornecer ele-mentos de orientação que tornem mais fácil transitar por esse território, masnão a qualquer preço. Não quisemos oferecer ao leitor uma viagem organizada,daquelas que levam a passar de um ponto a outro através de um itinerário pré-fixado, tornando mais cômoda a vida do viajante à custa de selecionar para eleumas poucas porções de realidade e apresentá-las superficialmente. Optou-sede forma deliberada por outro enfoque: aquele que tenta apresentar as coisasem toda a sua complexidade, procurando ao mesmo tempo oferecer as pistase referências possíveis para facilitar uma leitura adequada da realidade nos di-ferentes contextos. Assim, o livro é mais uma bússola ou, quando muito, ummapa, uma carta de navegação, que o viajante-leitor deverá usar segundo suascircunstâncias e conveniência.O QUE O LIVRO CONTÉM E COMO FOI ORDENADO Meu objetivo principal ao empreender a tarefa de escrever este livro eraapresentar o modelo global de gestão pública das pessoas que venho utilizandoe aplicando há anos na docência, na pesquisa e na consultoria, para projetardepois sobre ele uma análise das principais tendências de mudança que as or-ganizações do setor público enfrentam em nossos dias. Na hora de fazer isso,deparei-me com a necessidade de contextualizar este propósito num quadromais amplo: o da gestão das pessoas no setor público, qualquer que seja a natu-reza destas, isto é, incluindo entre elas, de modo bem destacado, as empresas eorganizações do setor privado.
  16. 16. INTRODUÇÃO 19 A essa finalidade foi dedicado o capítulo 1, cujo objetivo é oferecer umapanorama geral, obrigatoriamente sintético, dos aspectos e tendências apre-sentados pela gestão dos recursos humanos nas sociedades atuais. Para chegara esse ponto, foi necessário abordar primeiro uma série de mudanças cuja na-tureza, de algum modo, faz com que precedam a gestão como tal; nos últimosanos elas transformaram substancialmente o universo do trabalho humano,tanto em sua dimensão formal como nos elementos intangíveis que fazem par-te da relação de emprego. Portanto, em linhas gerais, descrevemos esse cenáriocheio de paradoxos e claros-escuros, para, a partir dele, explorar as principaisorientações que podem ser reconhecidas como tendências de fundo de nossaépoca, tanto na literatura da gestão como na prática empresarial. A noção deflexibilidade, característica das abordagens contemporâneas à gestão das pes-soas, aparece aqui pela primeira vez e nos acompanhará ao longo de todo nos-so percurso posterior. A introdução a esses conteúdos nos obrigava, por sua vez, a entrar naexploração do que o emprego público tem de específico. A pergunta é: em quese apóiam, na realidade, os aspectos singulares, as diferenças que fazem comque as mudanças e as orientações de gestão mencionadas no primeiro capítu-lo cheguem de forma distinta ou matizada às organizações do setor público?Desta questão vamos nos ocupar no capítulo 2, que apresenta e desenvolve anoção de função pública (tratada expressamente como sinônimo de “serviçocivil”, termo mais usado em certas latitudes). Elucidar o que é e o que não éfunção pública nos parecia imprescindível para precisar até que ponto a gestãodo emprego público e das pessoas que o integram deve ser entendida como umterritório singular. É aqui que aparece e é desenvolvida a idéia do mérito e da necessida-de de garanti-lo para tornar possível a existência de administrações profissio-nais. O profissionalismo da administração pública é um atributo exigido tantopela segurança jurídica como pela eficácia dos serviços públicos, e requer umconjunto de arranjos institucionais que a preservem e a protejam. Determinaronde termina neles a proteção dos bens de interesse geral e onde começa a dosprivilégios corporativos dos funcionários será uma questão que teremos queelucidar em cada caso. Nesse capítulo é examinada a natureza distinta dessesarranjos em diferentes países e ambientes, e são apresentados assim os traçosbásicos dos diferentes modelos de função pública. Este parecia o ponto adequado para expor o modelo de gestão que esta-mos propondo. A isso dedicamos o capítulo 3. Nele, definimos a gestão dosrecursos humanos como um sistema integrado, colocado a serviço da estraté-gia organizacional, cujo objetivo é produzir resultados que estejam de acordo
  17. 17. 20 MÉRITO E FLEXIBILIDADEcom ela. Conseguir essa sintonia estratégica é particularmente complicado nosambientes públicos, cujas características de ambigüidade e instabilidade con-duzem ao “dilema da estratégia”, que abordamos neste ponto – e que constituisem dúvida o principal obstáculo que o gestor público encontra em sua tarefa. Por outro lado, falar de resultados obriga-nos a precisar primeiro o alcan-ce da noção e a explorar depois os elementos que relacionam as pessoas com osresultados. As políticas e práticas de gestão das pessoas produzem resultadosgraças a seu impacto sobre duas variáveis principais: o dimensionamento dosrecursos humanos, de um lado, e o comportamento dos indivíduos, de outro.Por sua vez, a influência sobre esta segunda variável – a conduta das pessoas notrabalho – se desenvolve por meio da gestão de dois fatores básicos: as compe-tências das pessoas e sua vontade de esforço ou motivação. São desenvolvidasnesse capítulo todas estas noções, inseridas nos cenários característicos da ges-tão pública, e, por último, são descritos, também a partir dessa perspectiva, osprincipais fatores situacionais que exercem influência em tudo isso. A apresentação do modelo continua no capítulo 4, que o desenvolve pormeio da apresentação de sete subsistemas básicos: os de planejamento, organi-zação do trabalho, gestão do emprego, desempenho, compensação, desenvol-vimento e relações humanas e sociais. Foi acrescentada uma parte dedicada àorganização da função de recursos humanos. Para cada um desses subsistemas,descreve-se em primeiro lugar seu objetivo ou finalidade fundamental, e de-pois detalham-se as relações existentes com os demais subsistemas, seguindoa orientação integrada à que fizemos referência. A seguir, identificam-se osprocessos e práticas nos quais eles se desdobram para alcançar suas finalidades.Foi incorporada para cada subsistema uma relação de pontos críticos, enuncia-dos como proposições de boa prática em cada um dos campos abordados, quepode ser utilizada como instrumento de comparação na análise e avaliação deexperiências concretas de gestão. Finalmente, foram incluídas consideraçõesespecíficas que a análise de cada subsistema deve levar em conta. Depois de apresentado o modelo de gestão, o passo seguinte é identificaras tendências de mudança que estão sendo produzidas nos sistemas e organi-zações do setor público de nossa época. As últimas duas décadas foram o cená-rio de numerosas transformações na gestão pública das pessoas, especialmentenos países do mundo desenvolvido. Dessas reformas, cujo alcance e profundi-dade têm sido bastante desiguais, assim como das dinâmicas abertas por elas,ocupamo-nos no capítulo 5. De novo, o lema da flexibilidade nos aparece aquicomo um fio condutor de boa parte das orientações de mudança. Para apresen-tá-las, começamos descrevendo o diagnóstico que lhes deu fundamento, cujosconteúdos se inserem nas orientações próprias do discurso pós-burocrático
  18. 18. INTRODUÇÃO 21ou gerencialista da chamada “nova gestão pública”. Abordamos depois o sen-tido das mudanças, detalhando as estruturas e políticas que têm sido objetopreferencial das transformações, assim como a direção e o alcance destas nosdiferentes cenários institucionais, e concluímos com uma série de reflexões atítulo de balanço. Algumas das mudanças identificáveis nas reformas mencionadas conver-gem para um tema ao qual, por sua especial importância para a gestão públicacontemporânea, demos um tratamento diferenciado. Trata-se do surgimento,desenvolvimento e consolidação da gerência pública ou direção pública pro-fissional. Dedicamos a esse tema o capítulo 6, no qual, depois de descrever ofenômeno e seu significado, no contexto das reformas da gestão pública antesapontadas, fazemos nosso o modelo de exercício da função dirigente divulga-do por Mark Moore e seus colegas da Kennedy School de Harvard, e tentamosdefinir as bases por meio das quais ele pode ser incorporado ao desenho ins-titucional dos sistemas públicos. Apresentamos para isso um quadro de res-ponsabilidade voltado para a direção pública, integrado por quatro elementosbásicos: um âmbito discricionário, um sistema de controle e prestação de con-tas, um regime de prêmios e sanções, e um conjunto de valores de referência.Abordamos em seguida a nada fácil tentativa de identificar um espaço dirigen-te profissional, o que nos leva a explorar a delimitação entre cargos políticos edirigentes, para o que propomos um modelo contingente baseado na análise dequatro variáveis básicas. O capítulo termina com uma reflexão a respeito dasáreas nas quais se deveria intervir para alcançar um grau aceitável de institu-cionalização da gerência pública. O capítulo 7 e último é dedicado à identificação dos principais desafiosoferecidos atualmente pela gestão das pessoas nas organizações do setor pú-blico. Isso obriga a examinar, de saída, uma das situações possíveis: a de umaeventual minimização progressiva do emprego público como conseqüência datendência de privatizar a gestão dos serviços públicos, o que sem dúvida tira-ria importância dos esforços voltados para reformá-lo. Descartada essa opção,e argumentada a necessidade decorrente de investir na melhora dos sistemaspúblicos de gestão do emprego e dos recursos humanos, abordam-se algunseixos prioritários de intervenção, ordenados pelos diferentes subsistemas queforam descritos anteriormente. Alude-se depois à mudança nas regras do jogo,tanto formais como informais, que essas mudanças exigem. Por último, inclui-se uma parte destinada a explorar os desafios do futuro, passando em revistaprimeiro as competências que será necessário incorporar e desenvolver nossistemas públicos, para concluir enunciando os temas que estão convocados aconfigurar a agenda dos próximos anos.
  19. 19. 22 MÉRITO E FLEXIBILIDADE O livro finaliza com um breve epílogo para onde convergem dois grandeseixos, em torno dos quais se dá a reflexão de fundo, ou seja, os dois atributosessenciais que, a nosso ver, devem ser incorporados por qualquer sistema pú-blico de gestão das pessoas: mérito e flexibilidade. A idéia que articula estareflexão final é que ambos os componentes devem ser tratados como dois prin-cípios condutores complementares que, longe de competir entre si, se reforcemreciprocamente. Como ler este livro? Para quem disponha de tempo e interesse, a reco-mendação é que o faça pela ordem em que acabamos de apresentar o conteúdo.Afinal, é a forma pela qual organizamos nossas idéias e construímos o discursosubjacente aos diferentes temas. No entanto, não é a única maneira possível defazê-lo e, portanto, sugerimos outras opções. O leitor interessado em conhecer imediatamente o marco conceitual emque se assenta nossa visão do assunto pode começar a leitura diretamente pelocapítulo 3 e completá-la com a do 4. A partir daí, fica a seu critério, se desejar,selecionar, nos demais capítulos que integram o sumário, aquelas matérias quedespertem especialmente seu interesse, sem que a ordem em que o faça acarre-te, a nosso ver, maiores problemas de compreensão. Por sua vez, os leitores cujo interesse principal prescinda dos aspectosmais teóricos e se concentre nas tendências de mudança no emprego público,podem começar pelo capítulo 5, continuar com a primeira parte do 6 – a queapresenta a eclosão da administração pública – e terminar com o 7. Se dispu-serem de um pouco de tempo, provavelmente lhes será útil ler antes o primeirocapítulo, destinado, como dissemos, a situar as mudanças num contexto maisamplo que o do setor público em sentido estrito. Em todo caso, se um leitor, qualquer que seja a seqüência escolhida, de-seja aprofundar a noção de mérito, que é, como temos dito, um dos elementosbásicos de qualquer sistema de gestão pública das pessoas nos estados demo-cráticos de direito, encontrará no capítulo 2 os modelos conceituais e os argu-mentos correspondentes.
  20. 20. 1. A GESTÃO DAS PESSOASNAS SOCIEDADES CONTEMPORÂNEAS Este primeiro capítulo destina-se a apresentar um panorama geral dasprincipais tendências atuais da gestão do emprego e dos recursos humanos.O propósito é caracterizar a situação global em que hoje se situa o empregopúblico, cuja gestão constitui a reflexão principal do livro. Os aspectos e asorientações aqui descritos pretendem, portanto, servir de referência ou de con-traponto a esse assunto central. A necessidade de apresentar uma realidademultifacetada e complexa num espaço limitado obriga a desenhar este pano defundo com uma técnica de grandes traços, ou seja, a dar prioridade à sínteseem lugar da profundidade analítica, à concisão em vez da riqueza expositiva.Tudo isso priva inevitavelmente o resultado de desenvolvimentos e de matizesque teriam exigido uma extensão maior.A NOVA PREEMINÊNCIA DAS PESSOAS Entre os numerosos trabalhos que nos últimos anos tratam de interpretaras mudanças sociais, tentando vislumbrar o futuro das sociedades e de suasorganizações, seria difícil encontrar algum que não tenha destacado o valor dofator humano. Na nossa época, pelo menos para aqueles que escrevem sobreela, as pessoas importam. Desde a sobrevivência ou o crescimento empresa-rial até a própria competitividade das nações, os grandes objetivos de qualquerprojeto coletivo contemporâneo parecem depender em boa medida da corretaprovisão, desenvolvimento e utilização do capital humano. A preeminência daspessoas é destacada por abordagens de caráter muito diferente. Os enfoquesquantitativos costumam colocar ênfase na magnitude do investimento e na ne-cessidade de garantir taxas de retorno adequadas. As abordagens qualitativassublinham mais a conexão dos recursos humanos com a produção de vanta-gens competitivas, destacando seu vínculo com o desenvolvimento do conhe-cimento, a inovação tecnológica e a gestão da complexidade; fatores, todos eles,determinantes do sucesso das empresas e das sociedades atuais. Os livros e revistas de management repercutem esta coincidência e têmsido o veículo de uma abundante produção teórica que revalorizou a gestão daspessoas, entronizando-a entre as práticas empresariais de valor estratégico. Aimportância do ativo humano tem fundamentado orientações de mudança que
  21. 21. 24 MÉRITO E FLEXIBILIDADEatravessam a estrutura da empresa em todas as direções. Para cima, aumentan-do as opções básicas relacionadas com as pessoas no nível das decisões estra-tégicas. Para os lados, produzindo transferências de responsabilidade a partirdas unidades especializadas até a linha de comando. Para baixo, por meio deprocessos de delegação (empowerment) destinados a incrementar o poder dedecisão nos níveis em que se produz a interação com o mercado. Paralelamen-te, e congruentemente com tudo isso, as políticas de pessoas se orientam paraa gestão do talento e o compromisso dos indivíduos. Dispor dos melhores acada momento e alinhar seus objetivos vitais com os da empresa passam a seros objetivos centrais. Sem dúvida, em toda esta explosão há influências da moda, como tantasvezes ocorre no mundo da gestão empresarial. Com freqüência, as invocaçõesretóricas da importância das pessoas maquiam apenas práticas de gestão que asdesmentem contundentemente. Perto de nós, o número de pessoas em trabalhoprecário e em aposentadoria antecipada e prematura seria uma mostra disso.O desperdício desse ativo humano supostamente estratégico é ainda mais evi-dente nos abundantes exemplos de redução de pessoal ou downsizing que nosúltimos anos têm proliferado em muitas empresas do mundo desenvolvido. Freqüentemente, tais processos têm sido menos uma resposta a situaçõesde crise, ou medida de estrito saneamento de custos, e mais a conseqüência desucessivas operações de reengenharia destinadas à eliminação de qualquer apa-rência de gordura, resultante das cifras de pessoal. São fatos que deixam patenteo sucesso conseguido por uma visão de “empresa flexível”, que interioriza umaobsessão por converter todas as pessoas, e a todo momento, em custo variável.A vinculação dos incentivos (compensação, carreira etc.) da alta direção dasempresas à rentabilidade econômica a curto prazo, característica da filosofia degestão que coloca ênfase na “criação de valor para o acionista”, ou a utilizaçãode técnicas contábeis EVA (Valor Econômico Agregado), que ponderam nosresultados o custo de oportunidade dos ativos fixos utilizados, criaram nos ges-tores a tendência a evitar qualquer investimento de caráter estrutural (Cappellie outros, 1997, p. 38 e seguintes.), acentuando assim essas tendências. Em geral, a tensão entre a visão de médio e de longo prazo exigida pelaspolíticas de recursos humanos e a lógica reativa e a curto prazo com que sãoadotadas habitualmente as decisões nos turbulentos ambientes empresariais denossos dias é uma fonte de dificuldades para aqueles que querem situar as pes-soas no centro do cenário. Por sua vez, explica porque essa nova preeminênciadas pessoas não é tanto uma característica comum, generalizável às empresasatuais, e sim um traço diferenciador daqueles projetos empresariais com autên-tica vocação de sustentabilidade. Só quando se busca o sucesso a longo prazo é
  22. 22. A GESTÃO DAS PESSOAS NAS SOCIEDADES CONTEMPORÂNEAS 25que se está disposto a avaliar adequadamente investimentos que, como ocorrecom freqüência com os de capital humano, oferecem um retorno consideravel-mente demorado no tempo. Ainda mais contraditórias com as alegações de centralidade do capitalhumano são as operações de cirurgia de dotações, cuja finalidade é puramen-te o incremento conjuntural da capitalização na bolsa. Como soube ver Sen-nett (2000, p. 52), o mero anúncio da reorganização de uma empresa elevao valor da ação. Quando se incluem drásticas reduções de pessoal, a eficáciado fenômeno é ainda maior. O acesso a cotas estratégicas da propriedadedas empresas por parte de “investidores institucionais” – cujo interesse nãoé promover projetos empresariais sustentáveis mas especular a curto prazonos mercados de capitais – favorece a ampliação do fenômeno. Assim, temosobservado às vezes, nos últimos anos, como esses anúncios de redução sãoimpudicamente divulgados, justamente nas épocas de maior bonança nos re-sultados empresariais. De qualquer modo, sem negar o quanto de contraditório tem a situaçãoexposta, a centralidade estratégica das pessoas nas organizações contempo-râneas abre caminho para além da retórica do fashion management e de seuaproveitamento por mero interesse. O volume de recursos de diversas origensaplicado pelas empresas à gestão dos recursos humanos cresceu significativa-mente. A posição interna da função de recursos humanos cresceu de nível estatus organizacional. A consultoria estratégica de recursos humanos tem seconsolidado como um setor de serviços profissionais em alta, para além dasoscilações conjunturais derivadas do ciclo econômico. Novas práticas de ges-tão, impregnadas dessa atribuição de valor ao ativo humano, abrem caminhona realidade de muitas empresas. Quais são essas orientações emergentes da gestão das pessoas? Até queponto questionam paradigmas enraizados no funcionamento e na cultura dasorganizações? Antes de tentar um esboço de resposta a estas questões, parecenecessário examinar algumas mudanças importantes produzidas, ao longo dosúltimos anos, no mundo do trabalho.AS MUDANÇAS NO MUNDO DO TRABALHO Um conjunto de mudanças de amplo alcance alterou ao longo das duasúltimas décadas, nas economias e nas sociedades do mundo desenvolvido, ocontexto do trabalho humano (Bridges, 1995; Giarini e Liedtke, 1996; Brews-ter e outros, 1997; Cappelli e outros, 1997; Fundación Encuentro, 1998; Pfeffer,
  23. 23. 26 MÉRITO E FLEXIBILIDADE1998b; Navarro, 1999; Sennett, 2000; Beynon e outros, 2002). São transforma-ções que não advêm, no entanto, de uma causa única. O vertiginoso desen-volvimento tecnológico, especialmente o produzido no campo da informaçãoe das comunicações, mas também aquele que afetou a biogenética e as fontesenergéticas, tem sido sem dúvida um dos fatores decisivos. A mundializaçãodos intercâmbios de toda ordem, a maciça incorporação das mulheres ao tra-balho, assim como a crise dos valores da modernidade, que desde a revoluçãoindustrial e durante muitas décadas formaram o substrato cultural das empre-sas e das sociedades, são também fatores poderosos de mudança, amplamentedestacados pela literatura sociológica contemporânea. As transformações às quais nos referimos afetaram tanto a estrutura dasrelações no ambiente de trabalho (entendendo como tal o conjunto de elemen-tos formais ou formalizáveis dessas relações), como a cultura subjacente, isto é,os aspectos intangíveis: modelos mentais, valores dominantes, normas de con-duta etc. São mudanças de amplo espectro, que afetam as formas pelas quais aspessoas têm acesso ao mercado de trabalho, a sua experiência sobre o processode trabalho e suas expectativas sobre segurança no emprego (Beynon e outros,2002, p. 297). Enunciamos a seguir alguns dos aspectos que nos parecem maisdestacáveis.O contrato de trabalho: em direção ao fim do taylorismo A uniformidade e padronização que caracterizava a relação de empregoda era industrial tornou-se em nossos dias diversidade e flexibilidade. Os pro-dutos ou serviços podem ser produzidos e distribuídos através de redes globais(Giarini e Liedtke, 1996, p. 194), o que criou uma tendência à redefinição edescentralização do lugar de trabalho. Os desenhos empresariais na rede esti-mulam o surgimento de novas modalidades de articulação das relações entre aorganização e o trabalhador. O trabalho itinerante ou a distância abre caminhocomo uma fórmula que pode ser útil para ambas as partes. A redução de custosempresariais em infra-estrutura e espaço físico combina-se, para o trabalha-dor, com a disponibilidade flexível do próprio tempo, tão conveniente para osnovos modelos de vida pessoal e familiar. Freqüentemente, essa remodelação do tecido contratual se fundamentanuma distinção entre trabalhadores essenciais, os que são vitais para produzira vantagem competitiva a longo prazo e a sobrevivência da organização, e queportanto devem estar permanentemente empregados; e trabalhadores periféri-cos, aqueles cujos postos são menos importantes para a empresa e cujas habi-
  24. 24. A GESTÃO DAS PESSOAS NAS SOCIEDADES CONTEMPORÂNEAS 27lidades podem ser compradas com maior facilidade externamente (Hegewish,1999, p. 115), o que os sujeita com freqüência a políticas de alta rotatividade. Como conseqüência de tudo isso, o binômio dependência/autonomia dotrabalho por conta alheia começa a ser conjugado de formas muito diversas.Múltiplos tipos de relação de emprego, nos quais os mecanismos de prestação econtraprestação se diversificam, substituem o contrato de trabalho tradicional.Os contornos dessas relações se esfumam e dão lugar a figuras – o trabalhadorautônomo, o emprego em tempo parcial, o trabalhador designado através deuma empresa de trabalho temporário, o consultor de processos – que coexis-tem no ambiente de trabalho com os empregados que mantêm relações formaismais convencionais. O diretor de recursos humanos de nossos dias começa anão saber com clareza quem deve ser convidado para a festinha de fim de ano.O enfraquecimento do emprego estável Esse novo contrato de trabalho tende a perder uma parte considerávelda estabilidade que o caracterizava. As conseqüências deste fato são de grandeimportância. Para compreender todo o seu alcance, é preciso recorrer à noçãode “contrato psicológico”, entendido como o equilíbrio intangível subjacente àarticulação formal da relação de emprego, e que se materializa no conjunto depercepções tácitas que são interiorizadas pelas partes dessa relação. O contrato psicológico subjacente à relação de trabalho da era industrialpodia ser esquematizado como “lealdade em troca de segurança”. O trabalha-dor entregava seu esforço e se comprometia com os interesses e objetivos desua empresa, que em contrapartida lhe assegurava trabalho estável e perspecti-vas de progresso profissional. Certamente, esse esquema básico admitia modu-lações em função do tipo e da cultura da empresa, que acentuavam ou diluíamo substrato paternalista do modelo, mas o núcleo deste podia ser consideradocomum. A aspiração do trabalhador era encontrar “uma boa empresa”, ou seja,aquela que mais se ajustava ao padrão definido. Por sua vez, o empregador seesforçava por estimular no trabalhador o sentido de pertinência que caracteri-za uma relação deste tipo. Em nossos dias, esse edifício contratual desabou estrepitosamente. Otrabalho para toda a vida praticamente desapareceu do horizonte de nossostrabalhadores, em especial dos mais jovens. A expectativa temporária de umavida de trabalho se torna muito mais duradoura que o primeiro posto de tra-balho, e provavelmente mais que a própria empresa na qual se encontra oprimeiro emprego. O ajuste entre a pessoa e o emprego se descentraliza, passa
  25. 25. 28 MÉRITO E FLEXIBILIDADEa ser uma responsabilidade transferida exclusivamente ao indivíduo. Já se fo-ram os dias – afirma Supiot (2001) – em que as organizações empregadorasaceitavam de bom grado que, como compensação por assumir o controle ea direção da vida das pessoas, elas deviam assumir alguma responsabilidadesobre o emprego futuro e a segurança salarial de seus empregados. As pessoasencaram o trabalho, cada vez mais solitariamente, como um itinerário no quala mudança de empregador será inevitável, o que provavelmente implicará ad-ministrar várias vezes, no percurso, processos de ajuste que terão o mercadode trabalho como cenário. O conceito que para alguns (Waterman e outros, 2000, p. 403) simbo-liza a nova relação, e redefine o contrato psicológico entre as organizações eseus empregados é o de empregabilidade, que significa (Pfeffer, 1998b, p. 162)que as empresas proporcionam trabalhos interessantes que ajudarão o traba-lhador a desenvolver sua capacidade, mas não prometem uma permanênciaa longo prazo no posto. Em seu lugar, a única promessa é que a experiência eas habilidades adquiridas irão abrir-lhe melhores possibilidades de encontraremprego quando tiver necessidade de um novo. Como afirma Bridges (1995,p. 76), nessa nova relação a esfera do posto de trabalho, de ambos os lados dafronteira da organização, converte-se num mercado; manter alto seu valor demercado será uma preocupação fundamental do trabalhador nos cenários dofuturo. As “boas empresas” de nossos dias não seriam já as que prometem umaestabilidade que não está ao seu alcance, mas aquelas que garantem a manu-tenção e o desenvolvimento de uma alta empregabilidade, ou que pelo menosfacilitam, caso necessário, a recolocação de seus empregados excedentes, utili-zando para isso os numerosos serviços de outplacement que começaram a seroferecidos pela consultoria de recursos humanos. A capacidade de adquirirnovos conhecimentos e habilidades será um ingrediente básico da emprega-bilidade. Processos contínuos de aprendizagem e desaprendizagem serão, porisso, consubstanciais em tais cenários.Do homo faber ao homo sapiens A entrada na sociedade do conhecimento pressupôs a conversão do ta-lento das pessoas num ativo crucial para as organizações (Obeso, 1999, p. 23e seguintes). Este fato implica, por um lado, uma perda de peso do trabalhomenos qualificado, que tende a mecanizar-se ou a ser providenciado fora. Poroutro lado, tornou prioritária a captação e o desenvolvimento de trabalhadoresqualificados, freqüentemente portadores da vantagem competitiva, cuja gestão
  26. 26. A GESTÃO DAS PESSOAS NAS SOCIEDADES CONTEMPORÂNEAS 29exige formas e métodos muito diferentes dos que têm caracterizado as buro-cracias empresariais da era industrial. A capacidade de atrair, reter e motivar otalento impõe-se como um fator diferenciador da gestão contemporânea dosrecursos humanos. A construção de uma boa “marca de empregador” con-centra já os esforços daquelas empresas que perceberam que é necessário sercompetitiva no mercado do trabalho qualificado para sê-lo também naquelemercado para o qual produzem seus bens ou serviços. O que acabamos de dizer não pode nos levar a ignorar, se não quere-mos incorrer numa evidente simplificação da realidade, a existência de nu-tridos mercados periféricos de trabalho, nos quais se realizam as transaçõesque afetam a mão-de-obra de inferior qualificação. A necessidade de gerenciaradequadamente tanto a relação com esses mercados como as pessoas que nu-trem esse segmento dos recursos humanos não pode ser ignorada. Esquecerdos “normais” – lembra Serlavós (1996, p. 10) –, sobre os quais descansa a res-ponsabilidade de assegurar e dar continuidade aos “primeiros da classe”, é umerro pelo qual os gestores de pessoas costumam pagar muito caro. Por isso, a idéia, amplamente difundida e divulgada, de que as empresascomeçaram a travar uma “guerra pelo talento”, não está isenta de contestações.Pfeffer (2001, p. 249 e seguintes) chama atenção para elas, destacando os se-guintes possíveis efeitos negativos dessa orientação: a) a ênfase no rendimentoindividual (glorificar as “estrelas”) pode criar concorrência interna destrutivae enfraquecer o trabalho de equipe; b) exaltar os talentos dos de fora pode su-bestimar os de dentro; c) pode produzir um efeito de profecia auto-cumprida,conseguindo fazer com que certas pessoas cheguem a ser menos capazes de-pois de terem recebido sistematicamente menos atenção e recursos; d) tende aminimizar a importância das questões de ordem sistêmica e cultural e dos pro-cessos empresariais freqüentemente mais importantes para o sucesso do queo fato de encontrar o melhor, e e) pode desenvolver uma atitude arrogante eauto-satisfeita (já ganhamos a guerra, o melhor pessoal é o nosso) que deterioresignificativamente a capacidade de percepção objetiva da própria organização. De qualquer modo, é indiscutível a afirmação de que em nossa épocao talento das pessoas conta. Especialmente se não limitarmos nossa visão dotalento à mera posse de conhecimento. O verdadeiro homo sapiens de nossosdias é aquele que, além de possuir conhecimento, dispõe da capacidade paracontextualizá-lo, recriá-lo, aplicá-lo, codificá-lo, difundi-lo e compartilhá-lo.O que nos leva a um paradoxo, mais um, num universo como o do trabalhocontemporâneo, repleto deles: nunca o conhecimento foi tão importante comohoje, e nunca como hoje, por contraditório que possa parecer, os componentespropriamente cognitivos do talento humano precisam ser, no entanto, mati-
  27. 27. 30 MÉRITO E FLEXIBILIDADEzados e relativizados. Os conhecimentos devem estar vinculados à posse dequalidades sem as quais não produzem sucesso no trabalho. Como veremos aseguir, nas situações de trabalho atuais a noção de qualificação se enriquece,deixa de identificar-se com os conhecimento técnicos especializados e se es-tende (Dalziel, 1996, p. 32 e seguintes) a um conjunto mais amplo de compe-tências, no qual outras características humanas, especialmente as que possuemuma dimensão relacional, adquirem, cada vez mais, um significado determi-nante (Longo, 2002).Os paradoxos de um mercado de trabalho global Os países europeus têm vivido nos últimos anos um crescimento signifi-cativo do desemprego, que se converteu na principal preocupação dos governos(Conselho Europeu, 1997). Alguns países, dos quais a França é o exemplo maisdestacado, desenvolveram planos nos quais o setor público desempenhava umpapel relevante nos processos de aprendizagem e inserção no trabalho, ligadosa novas oportunidades de emprego. Ainda hoje, na Espanha, o desemprego é,de longe, como revelam as pesquisas, a principal preocupação dos cidadãos. Paralelamente, e de modo paradoxal, o crescimento da demanda de em-pregados qualificados excedeu, às vezes muito, a capacidade do mercado detrabalho para provê-los. A crise generalizada dos sistemas educacionais acen-tuou esse desajuste que, embora tenha afetado principalmente os trabalhadoresdo conhecimento, acabou estendendo-se a setores de qualificação média daindústria e dos serviços, insuficientemente nutridos pelos sistemas regradosde educação profissional. Estudos recentes (Jiménez e outros, 2002) prognosti-cam para a Espanha, em poucos anos, como conseqüência principalmente daqueda demográfica, um excedente de postos de trabalho oferecidos em todosos setores da atividade econômica. Se isso for certo, estaríamos, por contra-ditório que possa parecer em relação ao quadro atual, diante de uma situaçãoiminente de endurecimento da concorrência entre as empresas no mercadode trabalho, especialmente no que se refere, como já dissemos, à captação depessoal qualificado. Esta concorrência se desenvolve num mercado cada vez mais global, oque acentua seus aspectos mais paradoxais. Embora em alguns casos vejamosum acirramento, como apontávamos, da concorrência entre empregadorespela captação e retenção de talento, em outros – onde a interface entre tarefase qualificações o permite – o que fica acirrado é a concorrência entre países eterritórios pela captação das empresas, utilizando o custo do trabalho como
  28. 28. A GESTÃO DAS PESSOAS NAS SOCIEDADES CONTEMPORÂNEAS 31elemento diferenciador. As práticas do que vem sendo chamado de dumpingsocial (manutenção de salários baixos e condições de trabalho precárias paraatrair investimentos) e os processos de “des-localização” de empresas (mudan-ças de sedes e de pessoal, à procura de custos de trabalho mais baixos) são fe-nômenos característicos dessas situações. Alguns especialistas têm destacado oefeito de tudo isso sobre o recorte dos direitos trabalhistas e o enfraquecimentoda posição dos sindicatos (Giarini e Liedtke, 1996, p. 223).A reordenação do tempo de trabalho A dimensão temporal do emprego passou para o centro do cenário, re-estruturando as relações de trabalho (Supiot, 2001). No contexto empresarialfala-se de um novo sistema de concorrência centrado na economia do tempo,que leva em conta o tempo empregado para produzir bens, para inovar e paracomercializar novos produtos e serviços (Beynon e outros, 2002, p. 122). A importância do tempo de trabalho vem se fundamentando num conjun-to de dinâmicas diferentes, e nem sempre interrelacionadas, que afetam tanto osistema produtivo como o sistema social. Por um lado, os novos ambientes daempresa vêm exigindo, cada vez mais, uma capacidade flexível de resposta queas regulações padronizadas da jornada de trabalho não facilitam (Brewster eoutros, 1997). As jornadas anualizadas – os contratos fazem constar um núme-ro anual de horas de trabalho, permitindo certas flutuações no horário mensalou semanal para adaptar-se aos fluxos de demanda, estoques etc. –, as reservasde horas para trabalho imprevisto ou sazonal, a compensação de horas extraspor tempo livre ou simplesmente o prolongamento não remunerado da jorna-da de trabalho – a mais comum e freqüentemente esquecida (Hegewish, 1999,p. 125) das modalidades de flexibilidade temporária – têm sido, entre outras, asfórmulas cada vez mais utilizadas nessa direção. Por sua vez, a reordenação dotempo de trabalho abriu caminho para melhoras de produtividade que funda-mentaram algumas tentativas de redução da jornada de trabalho, nos moldesdas políticas públicas de luta contra o desemprego. Um modelo de novo pactosocial chegou a desenhar-se em torno da organização de tempo de trabalho. AFrança foi o país que apostou mais forte nisso, embora as mudanças políticastenham levado a uma certa reconsideração da iniciativa. Os processos de mudança neste campo foram acelerados, por outro lado,por fenômenos como a maciça incorporação da mulher ao trabalho, ou as ne-cessidades, que têm aumentado, de conciliar o trabalho com a vida pessoal efamiliar, que estimularam modalidades de trabalho em tempo parcial, a dis-
  29. 29. 32 MÉRITO E FLEXIBILIDADEtância, e outras (Fundación Encuentro, 1998, p. 174; Giarini e Liedtke, 1996,p. 236 e seguintes). Esta não foi, no entanto, uma tarefa fácil. Para alguns es-pecialistas, os trabalhadores devem se esforçar hoje mais por conservar seusempregos e por manter seu próprio tempo privado e familiar separado daqueleque oferecem ao seu empregador (Perrons, 1998). Por sua vez, Sennett (2000,p. 61) destacou o caráter contraditório da flexibilização do tempo de trabalho,aparentemente desenvolvido de forma mais livre, mas igualmente controlado,embora de forma diferente: “Nas instituições, e para os indivíduos, o tempofoi liberado da jaula de ferro do passado, mas está sujeito a novos controles e auma nova vigilância vertical”. Tudo isso levou, nesse terreno, a processos de ajuste, nem sempre fáceis,entre as necessidades empresariais e as preferência pessoais dos trabalhadores,cujo resultado tem sido, em geral, uma ampla diversificação e flexibilização dosmodelos de jornada, que perderam uma boa parte da uniformidade e imuta-bilidade que caracterizava a ordenação dos tempos de trabalho nas empresasda era industrial.A empresa diversa, multicultural e individualizada A globalização rompe as barreiras e intensifica os movimentos da força detrabalho através das fronteiras nacionais. Esta intensificação dos fenômenos mi-gratórios está transformando aspectos substanciais das sociedades contemporâ-neas, especialmente no primeiro mundo. A plena incorporação das mulheres aotrabalho se une ao surgimento de minorias sociais em atividades produtivas queantes lhes eram vedadas. Numerosas e diferentes identidades grupais coabitamnos mesmos ambientes de trabalho. A Divisão de Assuntos Econômicos e So-ciais das Nações Unidas inclui, na noção de diversidade social na esfera do tra-balho, as diferenças de gênero, raça, etnia, religião, orientação sexual e aptidãopsicofísica, assim como as que emanam do substrato e dos status familiar, eco-nômico, educacional e geográfico (Undesa-IIAS, 2001, p. 1). Certamente, nãoestamos mais falando apenas de fatos que afetam os níveis baixos da estruturade tarefas das organizações, mas que começam a apresentar, como é inevitávelnum mundo globalizado, traços que se introduzem na gestão de profissionais edirigentes e que atravessam toda a organização do trabalho. Estas situações transferem para a gestão das pessoas novas perguntas, asaber: como minimizar os aspectos negativos da diversidade sobre a capaci-dade dos grupos humanos para satisfazer as necessidades de seus membros efuncionar com eficácia? Como, paralelamente, maximizar os efeitos positivos
  30. 30. A GESTÃO DAS PESSOAS NAS SOCIEDADES CONTEMPORÂNEAS 33da diversidade sobre a criatividade, a qualidade das decisões e a maior partici-pação na governabilidade organizacional? Como reduzir as diferenças entre osgrupos de identidade concorrentes no lugar de trabalho e destacar os interessescomuns, ao mesmo tempo em que se avaliam e se apreciam as contribuiçõesoriginadas justamente da diversidade social? Como assegurar uma adaptaçãorápida e suficiente das políticas e práticas de pessoal a fim de garantir que o tra-balho se converta num ambiente acolhedor para empregados que no passadoficavam excluídos? (Ospina, 2001, p. 21). A gestão da diversidade passa a converter-se assim num imperativo orga-nizacional e num novo desafio para os gestores. Por sua vez, incorpora novasoportunidades, que não devem ser ignoradas. A flexibilidade funcional exigi-da pela empresa atual, como assinalaremos mais adiante, requer a diversidadefuncional, ou seja, a diversificação de características humanas relevantes parao desempenho, tais como as diferenças em conhecimentos, habilidades, capa-cidades, valores, atitudes, personalidade e estilos cognitivos e de conduta. Poisbem, alguns especialistas têm destacado que a diversidade funcional se nutreem boa medida da diversidade social, enquanto a resistência a admiti-lo reduzas oportunidades de encontrar as pessoas mais adequadas no momento devido(Schneider e Northcraft, 1999). Trata-se de fenômenos que, como outros que temos apontado, não sórequerem uma atenção específica e o desenvolvimento de um instrumentalde gestão ad hoc, como, principalmente, uma mudança de modelos mentais.Provavelmente, a própria noção de identidade grupal começa a ficar para nósinsuficiente para explicar a verdadeira diversidade da empresa contemporânea.A expressão “empresa individualizada” (Ghoshal e Bartlett, 1997) fala-nos deum passo a mais: o necessário para destacar o indivíduo como o verdadeiroprotagonista da diversidade no trabalho. No fundo, o que está acontecendo éque o trabalho humano deve começar a ser visto como um território povoa-do por pessoas, cada uma das quais – sem prejuízo das múltiplas identidadesde grupo, freqüentemente assimétricas e sobrepostas, e dos aspectos comunsque as assemelham em certas coisas – apresenta características próprias. Cadatrabalhador expressa interesses e preferências que se desprendem especifica-mente dessa individualidade. Podemos colocar isso da seguinte forma, emborasoe redundante: as organizações de nossos dias necessitam cada vez mais deuma gestão personalizada das pessoas. Talvez a biogenética resolva um dia oproblema da diversidade da força de trabalho, mas por enquanto o mundo dotrabalho se tornou cada vez mais fluido, paradoxal, fragmentado, heterogêneo;e sua gestão, forçosamente, tende a se tornar cada vez mais flexível, individua-lizada e complexa.
  31. 31. 34 MÉRITO E FLEXIBILIDADEAS NOVAS ORIENTAÇÕES DA GESTÃO DAS PESSOAS Agora, sim, é o momento de nós nos perguntarmos sobre a influênciade todas estas mudanças nas convicções e nas tendências que caracterizama gestão contemporânea das pessoas. Trata-se de uma pergunta que não temresposta fácil. Não existe atualmente um modelo indiscutível, um paradigmadominante ao qual possamos nos referir; pelo contrário, a teoria da gestão derecursos humanos apresenta a aparência de um fórum ou ágora na qual se en-trecruzam debates e propostas de feição diferente. Apesar de tudo, é possível,sim, apontar para algumas tendências que, pela intensidade e extensão comque parecem estar influenciando as práticas reais das organizações, podem servistas como enfoques que transcendem as modas do management e merecempor isso ser consideradas como orientações de fundo no período em que vive-mos. Vamos a seguir apontá-las de modo breve e sistemático, advertindo quenão se tratam de enfoques antagônicos, mas freqüentemente complementares,embora não isentos de certos elementos contraditórios. A forma pela qual osapresentamos obedece à pretensão de introduzir uma sistemática que facilite aleitura, mas não implica desconhecer as abundantes inter-relações e sobrepo-sições que existem entre eles.O lema da flexibilidade Se uma única palavra pudesse servir como lema das orientações contem-porâneas do emprego e dos recursos humanos, e isso tanto na literatura sobregestão como nos ambientes acadêmicos e empresariais, essa palavra seria semdúvida “flexibilidade”. Flexibilidade é um termo carregado de significados pos-síveis que, como costuma ocorrer, entram às vezes em conflito. Vale a pena, porisso, fazer um esforço para esclarecer de que coisa, ou melhor, de que coisasestamos falando quando o utilizamos neste campo. O debate contemporâneo sobre a flexibilidade no trabalho inicia-se naEuropa no final da década de 1970 e no início da de 1980 (Farnham e Horton,2000, p. 7), ligado a um conjunto de fatos sociais entre os quais se encon-tram: 1) a mudança nos mercados mundiais e o incremento da concorrênciaglobal; 2) a mudança tecnológica, especialmente a registrada no campo dainformação e das comunicações; 3) a volatilidade dos mercados de produto;4) o desemprego crescente, e 5) o trânsito da economia industrial para a cha-mada era pós-industrial. São cenários que afetam diversos atores sociais, emtorno de um conjunto de questões como a educação e a formação continuada,
  32. 32. A GESTÃO DAS PESSOAS NAS SOCIEDADES CONTEMPORÂNEAS 35a legislação social, os sistemas salariais, a jornada de trabalho, a igualdade deoportunidades e a flexibilidade das organizações de serviço público (Comis-são Européia, 1997). O paradigma da “empresa flexível” (Atkinson e Meager, 1986, p. 2-11),supostamente capaz de fazer frente ao conjunto de desafios que derivam de taiscenários, incorpora diversos tipos de flexibilidade no que se refere à gestão dosrecursos humanos.■ A flexibilidade numérica, definida como a capacidade das companhias para ajustar o número de trabalhadores ou de horas de trabalho às mudanças ocorridas na demanda.■ A flexibilidade funcional, ou capacidade de reorganizar as competências associadas aos empregos, de maneira que os titulares dos postos possam desenvolvê-las através de um leque de tarefas ampliado horizontalmente, verticalmente ou em ambos os sentidos.■ O “distanciamento”, concebido como a substituição de contratos de trabalho por contratos mercantis ou pela subcontratação, a fim de concentrar a orga- nização na vantagem competitiva ou encontrar fórmulas menos onerosas de administrar as atividades não nucleares.■ A flexibilidade salarial, que se identifica com a capacidade da empresa para conseguir que suas estruturas de retribuição estimulem a flexibilidade fun- cional, se revelem competitivas no que respeita às competências mais escas- sas no mercado de trabalho e recompensem o esforço e desempenho indi- vidual dos empregados. Implícitas neste conjunto de enunciados (em sentido similar, Institute ofPersonnel and Development, 1994), encontramos duas visões da flexibilidade,presentes, em doses variáveis, nos processos e discursos de mudança dos siste-mas de gestão das pessoas. Embora não se tratem, em sentido estrito, de visõesreciprocamente excludentes, elas costumam corresponder aos enfoques domi-nantes de gestão adotados em cada caso. A primeira dessas visões da flexibilidade ancora-se numa percepção do-minante das pessoas como restrição e se centra na redução dos custos de pes-soal. Ela combina com os discursos empresarias da reengenharia, da reduçãode pessoal (downsizing), das competências-chave e da empresa em rede, e seorienta principalmente para a detecção e eliminação de excedentes e para aconversão dos custos de pessoal, fixos em variáveis. A segunda visão tende aperceber as pessoas mais como oportunidade, e coloca a ênfase na flexibilida-de da Gestão de Recursos Humanos (GRH) como apoio à criação de valor porparte das pessoas. Sintoniza-se com os discursos empresariais da qualidade
  33. 33. 36 MÉRITO E FLEXIBILIDADEtotal (Fundação Européia para a Gestão da Qualidade, 1999), do nivelamentode estruturas e da promoção de autonomia pessoal para decidir (empower-ment), ou com as práticas de alto desempenho (Pfeffer, 1998b, p. 44 e seguin-tes), e se orienta principalmente para a melhora qualitativa das políticas derecursos humanos, especialmente das mais relacionadas com o envolvimentoe o compromisso das pessoas. Em sentido análogo, faz-se distinção entre umagestão de recursos humanos “dura”, caracterizada por uma aproximação maisinstrumental e uma ênfase clara na minimização dos custos, e uma “bran-da”, integrada pelo conjunto de políticas destinadas a maximizar a integraçãoorganizacional, o compromisso dos empregados e a qualidade do trabalho(Storey, 1995). Sob um prisma diferente, o das preferências e expectativas dos atores emjogo, outras duas visões são possíveis e necessárias (Ridley, 2000, p. 33). De umlado, do ponto de vista dos interesses das organizações, a flexibilidade se rela-ciona com os mecanismos por meio dos quais se consegue que as estruturasorganizacionais, os processos de trabalho e as práticas de pessoal incrementemo controle dos gestores sobre os recursos humanos. De outro, a partir da pers-pectiva das pessoas, a flexibilidade tem a ver com as mudanças que habilitamos trabalhadores a exercer maior controle sobre suas vidas, como ocorre, paracitar um só exemplo, com a relação entre a maternidade e o uso do empregoem tempo parcial. Levando em conta esta ambivalência, afirmou-se que o desenvolvimentodas novas modalidades de emprego flexível pode ser considerado em partecomo o resultado da mútua interação de fatores situados no lado da oferta eno da demanda (Beynon e outros, 2002, p. 123). Ambas as dimensões contri-buem, em proporções a serem determinadas em cada caso, para as mudançasnos sistemas de GRH. Em algumas ocasiões, são perspectivas compatíveis ecomplementares que se reforçam reciprocamente. Às vezes, no entanto, en-tram em conflito e obrigam os gestores a definir opções que privilegiam umaou outra. Seja como for, a orientação dos sistemas de gestão do emprego e dos re-cursos humanos para a flexibilidade não deve se dar à custa da perda de conti-nuidade e coesão. Um excesso de flexibilidade pode produzir danos (Lundblade outros, 1996), como um comportamento organizacional anárquico, uma li-derança enfraquecida pela dificuldade de exercê-la sobre pessoas cujo vínculocom o posto é fraco ou por uma cultura organizacional dispersa, fragmentadae pouco comprometida com o propósito comum. Mayrhofer (1996) utilizouo exemplo da coluna vertebral para tornar visível a necessidade de que as or-ganizações adaptáveis combinem, em proporções adequadas, elementos flexí-
  34. 34. A GESTÃO DAS PESSOAS NAS SOCIEDADES CONTEMPORÂNEAS 37veis e rígidos. Richards (1995, p. 16) nos lembra por sua vez que a flexibilidadenão equivale à pura reatividade diante de estímulos externos, nem pressupõea carência de uma estratégia de recursos humanos. Ao contrário, devem serlevadas em consideração as necessidades da política de pessoal a longo prazoe integrar as diferentes partes da gestão de recursos humanos num sistemamais flexível. Por isso, “[...] flexibilidade e estratégia não se contrapõem: sedão a mão”.A gestão por competência As idéias sobre a gestão por competência impregnaram a GRH ao longodas duas últimas décadas, a ponto de alguns autores chegarem a falar de umamudança de paradigma que substituiria uma organização baseada no postopor uma organização baseada nas competências (Lawler, 1994). A noção de competência aparece na gestão contemporânea dos recursoshumanos a partir de uma série de estudos empíricos desenvolvidos nos Esta-dos Unidos em princípios da década de 1970. Um artigo de McClelland emThe American Psychologist, do ano de 1973, é considerado por alguns comoo momento fundacional dessa orientação. Esses estudos constatam o víncu-lo existente entre o sucesso no trabalho (resultados obtidos pelas pessoas notrabalho) e a prática reiterada de uma série de comportamentos observáveisno contexto de sua atividade produtiva. A exploração e identificação dessescomportamentos, assim como sua análise por meio de certas técnicas, os re-lacionam com a posse de determinadas qualidades ou características pessoais.É descoberta transcendente que tais qualidades vão além dos conhecimentostécnicos especializados, tradicionalmente considerados determinantes da qua-lificação profissional, para penetrar em motivos, traços de caráter, conceitosde si mesmo, atitudes ou valores, habilidades e capacidades cognitivas ou deconduta. Isso leva McClelland a desqualificar os exames e provas tradicionaiscomo prenunciadores do sucesso no trabalho. A McBer Associates, consultoriacriada por McClelland, elaborou para diferentes companhias norte-america-nas modelos de competências baseados neste enfoque. Em 1982, um dos membros da McBer, Richard Boyatzis, desenvolveu porencomenda da American Management Association uma pesquisa cujo objetivoera identificar as competências que diferenciam os managers excelentes dos queproduzem resultados meramente aceitáveis, e estes últimos dos menos bem-sucedidos. Participaram deste estudo 1.800 dirigentes, titulares de 41 postosdiferentes e pertencentes a 12 companhias. A publicação desse estudo contém
  35. 35. 38 MÉRITO E FLEXIBILIDADEa definição, já clássica, das competências como “características subjacentes auma pessoa, causalmente relacionadas com uma atuação de sucesso num postode trabalho” (Boyatzis, 1982). Embora a pesquisa identificasse dezenove com-petências genéricas que os dirigentes deveriam possuir (mais tarde esse dicio-nário genérico seria refinado e ampliado por seu autor), Boyatzis enfatizoudesde o primeiro momento o peso do contexto, sublinhando a necessidade dedefinir modelos de competências próprios de cada organização. Em estreita relação com este enfoque encontra-se a noção de “inteligênciaemocional”, popularizada pelo best-seller de Goleman (1996). A inteligênciaemocional foi definida como “uma forma de inteligência social que inclui a ca-pacidade de manejar os sentimentos e emoções próprios e os dos outros, fazerdistinção entre eles e usar essa informação como guia dos próprios pensamen-tos e ação” (Salovey e Mayer, 1990). Num desenvolvimento mais recente, emque esta noção foi aplicada à análise da liderança, sustentou-se que 80 a 90%das competências, que permitem distinguir os líderes que se sobressaem, per-tencem ao domínio da inteligência emocional, e não às capacidades cognitivas(Goleman, Boyatzis e McKee, 2002, p. 306). A gestão por competência pressupõe sua utilização como um padrão ounorma para a seleção de pessoal, o planejamento de carreiras e a sucessão, aavaliação do desempenho e o desenvolvimento pessoal (Hooghiemstra, 1992).Este enfoque converte as competências num eixo central dos sistemas de ges-tão das pessoas, tal como hoje são entendidas e praticadas num número cres-cente de empresas e organizações de todo tipo. Como já apontamos, entramosnuma época em que os conhecimentos especializados adquiridos num certomomento vêm sua vida útil se reduzir progressivamente, enquanto os proces-sos permanentes de aprendizagem e re-qualificação são vistos como inerentesao sucesso no trabalho. Parece razoável pensar que as competências genéricas,que tornam possíveis esses processos de ajuste, podem chegar a ter tanta oumais importância que o grau de saber técnico específico possuído num mo-mento dado. Se esta é uma reflexão importante para os indivíduos, já que estáligada à sua empregabilidade, não o é menos para as empresas, cujo ativo hu-mano será com freqüência tanto mais valioso quanto mais adaptável. Gerenciar por competências implica dedicar uma atenção prioritária aoselementos qualitativos do investimento em capital humano. Neste enfoque en-contram seu fundamento conceitual algumas inovações importantes da gestãodos recursos humanos em nossos dias. Referimo-nos a orientações que afetamos sistemas de organização do trabalho, como é o caso do desenho de pos-tos em banda larga (broadbanding); os de incorporação, como se detecta nouso crescente da entrevista de incidentes críticos ou dos centros de avaliação
  36. 36. A GESTÃO DAS PESSOAS NAS SOCIEDADES CONTEMPORÂNEAS 39(assessment centers); os de desenvolvimento de pessoas, como ocorre com osmodelos de carreira horizontal, ou os de compensação, que incorporam cres-centemente os planos de retribuição por competências. A todas elas iremos nosreferir mais adiante.O capital intelectual como vantagem competitiva Embora a gestão por competência centre sua atenção, como vimos, naspessoas e em suas qualidades e características individuais, a noção de compe-tência serviu de base para orientações de gestão baseadas na dimensão coletivadaquelas, e em sua difusão e interiorização por parte da organização. Os con-ceitos de “competência distintiva” ou “competências-chave” (core competences),extensamente difundidos, entre outros, por Pralahad e Hamel (1990, 1995),transferem do ambiente exterior para o interior da empresa, e fundamental-mente para as pessoas, a reflexão sobre a vantagem competitiva. Aquilo que aorganização sabe fazer melhor que seus concorrentes é a chave do sucesso. Emcomparação com os produtos que a empresa é capaz de obter e lançar no mer-cado, suas competências-chave são mais estáveis e não diminuem com o uso.Pelo contrário, nas palavras dos autores citados, as competências aumentamquando são aplicadas e compartilhadas. A concorrência real entre as empresas,chega a dizer Hamel (1991, p. 83), numa frase que em espanhol parece umjogo de palavras, é a concorrência entre competências (NT)6. Ou, o que vema dar na mesma: diferentemente do que ocorre quando a concorrência é entreprodutos, a concorrência entre as empresas está diretamente relacionada com aaquisição, posse, difusão e aplicação de conhecimentos e habilidades. A criação e manutenção de uma vantagem competitiva concebida destaforma depende não só da qualidade da soma dos recursos humanos individuaisreunidos pela empresa, mas da própria capacidade desta última para aprendercoletivamente. Os mesmos Pralahad e Hamel (1990, p. 82) identificam a corecompetence com “a aprendizagem coletiva, em especial sobre como coordenardiversas habilidades na produção e integrar fluxos múltiplos de tecnologias”. Por isso é importante que as empresas consigam converter-se em organi-zações que aprendem (learning organisations), em empresas capazes de criarconhecimento. Durante a década de 1990, obras como as de Senge (1992)e Nonaka e Takeuchi (1995) desenvolveram esse enfoque de gestão tendo a6 NT: em espanhol, competencia entre competencias.
  37. 37. 40 MÉRITO E FLEXIBILIDADEaprendizagem organizacional como centro. Considerando que a aprendiza-gem, sem discutir sua dimensão grupal e seu impacto organizacional, é umfenômeno protagonizado sempre por indivíduos, a relação dessas orientaçõescom a gestão das pessoas fica evidente e estreita. As companhias que desejemser “organizações que aprendem” deverão propor a si mesmas e desenvolverum conjunto de políticas e práticas de gestão cujo centro sejam as ações e rela-ções humanas no interior da organização. Em estreito contato com tudo isso está a noção, difundida mais recente-mente, de “capital intelectual”. Como assinalou Stewart (1997, p. 55), quandoos mercados de capitais avaliam as companhias três, quatro ou dez vezes acimado valor contabilizado de seus ativos, estão dizendo simplesmente o seguin-te: os ativos materiais de uma empresa baseada no conhecimento contribuemmuito menos para o valor de seu produto ou serviço final do que os ativosintangíveis, ou seja, os talentos de seu pessoal, a eficácia de seus sistemas degestão, o caráter das relações com seus clientes etc. Estas coisas são, considera-das em conjunto, seu capital intelectual. Este capital deve ser gerenciado e suagestão vai muito além do armazenamento e da manipulação de dados. Podeser definida (Azúa, 1999, p. 67, citando Marshall e outros) como a “tarefa dereconhecer um ativo humano enterrado na mente das pessoas, e convertê-lonum ativo empresarial que possa ser acessado e que possa ser utilizado por ummaior número de pessoas, de cujas decisões depende a empresa”. Em outraspalavras, a inteligência se torna um ativo quando adquire uma utilidade exter-na ao livre fluxo das idéias no cérebro; quando se dá a ela uma forma coerente(um banco de dados, uma listagem postal, a agenda de uma reunião, a descri-ção de um processo); quando ela é capturada de uma forma que permita suadescrição, compartilhamento e exploração, coisas que seriam impossíveis sepermanecesse dispersa. O capital intelectual é conhecimento útil empacotado(Stewart, 1997, p. 67). Como gerenciá-lo? Obeso (1999, p. 35 e seguintes), citando Davenport ePrusak, enumera quatro enfoques reconhecíveis na prática empresarial:a) armazéns de conhecimento: o conhecimento é catalogado como algo “exter- no” aos seus criadores, e armazenado em documentos físicos ou eletrônicos;b) acesso e transferência de conhecimentos: centrados no desenho de procedi- mentos para favorecer a transmissão de conhecimentos entre possuidores e usuários potenciais;c) ambientes favoráveis ao conhecimento: centram-se em criar consciência e re- ceptividade cultural a respeito do uso e da transmissão de conhecimento;d) projetos de medição e melhora: sua ênfase está nas técnicas de avaliação do conhecimento disponível.
  38. 38. A GESTÃO DAS PESSOAS NAS SOCIEDADES CONTEMPORÂNEAS 41 Sem dúvida, a gestão do capital intelectual tem um aspecto “duro” (hard),que está ligado ao uso das tecnologias: procedimentos de comunicação on-line,de prospecção de dados, sistemas especialistas etc. Sem prejuízo disso, seu centrose encontra muito próximo da gestão das pessoas, especialmente daquela gestãoque se desenvolve em organizações de profissionais. Nahapiet e Ghoshal (1998)relacionaram os bons resultados das organizações na gestão do capital intelec-tual com sua riqueza em capital social interno – amplitude e densidade das redesinternas de intercâmbios de conhecimento baseados na confiança interpessoal ena existência de normas de reciprocidade. Essa aproximação realça os elementospróprios da gestão das pessoas como chave do sucesso. Afinal, nenhuma intranetserá capaz de criar conhecimento ali onde este não exista, ou de difundi-lo emcontextos organizacionais nos quais os incentivos existentes estimulam mais asua apropriação com exclusividade do que seu compartilhamento.As práticas de alto desempenho Sob o lema de “alto desempenho” ou de “alto compromisso” (Lawler eoutros, 1995) podemos agrupar um conjunto de orientações, políticas e práti-cas empresariais de gestão dos recursos humanos que tenham como objetivo aobtenção do máximo possível de alinhamento, envolvimento e produtividadedos empregados. O fio condutor dessas políticas é a busca de maior grau deidentificação entre as expectativas e preferências individuais e os objetivos dedesempenho derivados da estratégia de empresa. O que faz da empresa um lu-gar atraente para os empregados? Basicamente, a alta qualidade de três relaçõesinterconectadas: a relação entre os empregados e seus trabalhos; a relação dosempregados entre si, e a relação entre eles e suas chefias (Great Place to WorkInstitute, 2003). Agrupamos aqui, sem pretensão de sermos exaustivos nemsistemáticos, algumas práticas de gestão destinadas a satisfazer essas aspiraçõese melhorar assim os resultados empresariais.O enfoque do empowerment Transferir para as pessoas uma esfera tão ampla quanto possível de poderde decisão, e responsabilizá-las por isso, surge como conseqüência tanto daadoção de determinadas teorias sobre o comportamento humano, como dereflexões derivadas da própria evolução do trabalho e das tecnologias, especial-mente nos ambientes apropriados dos serviços.
  39. 39. 42 MÉRITO E FLEXIBILIDADE Assim, por um lado, uma crescente tendência de incorporar à gestão daspessoas aquelas teorias sobre a motivação que acentuam a identificação com atarefa (Hackman e Oldham, 1975, 1979) leva a salientar na medida do possívelo significado do posto de trabalho para a pessoa, assim como a percepção destade ser responsável pela execução da tarefa e dos resultados da referida execução.Isso, por outro lado, mostra coerência com o incremento do peso dos serviçosna economia produtiva, que implica a generalização de processos nos quais aprodução e a distribuição se concentram e são protagonizados pelo indivíduo,em direta interação com o mercado. A própria qualidade do serviço prestadorequer nesses casos uma ampliação significativa da margem de decisão das pes-soas. Nas organizações de profissionais que caracterizam a economia do conhe-cimento, essas exigências são sentidas de maneira particularmente intensa. A criação de equipes de trabalho autodirigidas (Pfefffer, 1998b, p. 83) éuma das modalidades de empowerment que combina a descentralização da de-cisão com o estímulo da interação grupal. O trabalho em equipe, sem dúvidaoutro dos mitos de nossa época, revela-se particularmente necessário quandoa complexidade do ambiente exige articular a combinação multifuncional dediferentes saberes técnicos em contextos não hierárquicos, como mecanismoadequado para produzir respostas de qualidade. Nonaka e Takeuchi (1995,p. 160 e seguintes), entre outros, destacaram a relação das equipes com a pro-dução de inovação. Quer tendo como destinatários indivíduos, quer equipes de trabalho, adescentralização do poder de decisão, substituindo o controle hierárquico pelaautodireção, relaciona-se estreitamente com uma destacada tendência contem-porânea do desenho de estruturas organizacionais, que consiste na eliminaçãode níveis de hierarquia intermediária. Essa eliminação de camadas (delayering)nas cadeias de autoridade formal das organizações expressa, ao mesmo tempo,a influência do enfoque do empowerment e a preferência por estruturas planas.Nestas, os fluxos de informação ascendente, descendente e lateral circulam commaior velocidade e facilitam por isso a agilidade da resposta estratégica das or-ganizações às mudanças cada vez mais freqüentes do ambiente empresarial.A gestão do desempenho Atualmente os enfoques sobre o desempenho das pessoas no trabalhotendem a superar as abordagens tradicionais, centradas na medição do rendi-mento, assim como os correspondentes debates em torno das técnicas e méto-dos de avaliação mais confiáveis e válidos, e vão introduzindo orientações de

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