KVP mit Wirkung?

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Warum hat "KVP" oft keine Wirkung? Es liegt an der Unternehmenskultur. Kurzer Vergleich der westlichen mit Toyotas Kaizen-Kultur.

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KVP mit Wirkung?

  1. 1. Lenz Consulting © www.lenz-consult.com<br />1<br />KVP mit Wirkung?<br />Günter Lenz<br />
  2. 2. Lenz Consulting © www.lenz-consult.com<br />2<br />KVP weiterhin ein Top-Thema!<br />Ergebnis der Blitzumfrage 2010 von Lenz Consulting:<br />27 Antworten auf die Schnellumfrage<br />26 Personen waren der Meinung, dass KVP/Kaizen wichtiger wird!<br />
  3. 3. Lenz Consulting © www.lenz-consult.com<br />3<br />KVP hat oft wenig Wirkung…<br /><ul><li>vielAufwandfür die Einführung
  4. 4. mühsame Umsetzung
  5. 5. nurkurzfristigeWirkung</li></ul>?<br />Demotivation <br /><ul><li>für den KVP
  6. 6. auch für andere Change Initiativen</li></ul>?<br />
  7. 7. Lenz Consulting © www.lenz-consult.com<br />4<br />Warum ist das so ?<br />
  8. 8. Lenz Consulting © www.lenz-consult.com<br />5<br />Ursache 1: Methoden = wichtig, aber nicht ausreichend<br />Einführungszeit<br />Kopieren von Methoden allein ändert nichtsan der Kultur!<br />
  9. 9. Lenz Consulting © www.lenz-consult.com<br />6<br />Ursache 2: keine Kontinuität<br /><ul><li>gelegentlicheprozess/produktbezogene „KVP“ – Workshops
  10. 10. ohne Kontinuität  KVP-Kultur kann nicht entwickelt werden
  11. 11. keineVerhaltensänderungangestrebt und möglich</li></ul>Ursache 3: Führungmangelhaft<br /><ul><li> kein echtes Verständnis für KVP
  12. 12. kein Vorbild
  13. 13. unterstütztKulturänderungnichtaktiv</li></li></ul><li>Lenz Consulting © www.lenz-consult.com<br />7<br />Ursache 4: "KVP" auf zu abstrakter Ebene <br />KVP auf (abstrakter) Prozessebene statt am konkreten Arbeitsplatz darunter<br />
  14. 14. Lenz Consulting © www.lenz-consult.com<br />8<br />Ursache 5: Maßnahmenlisten-Ansatz<br />Annahmen:<br /><ul><li> Je länger die Liste desto besser!
  15. 15. Je mehr Maßnahmen umso mehr Verbesserung!</li></ul>Realität oft: es scheint viel in Bewegung zu sein, aber es gibt wenig Fortschritt…<br />Problem:<br /><ul><li>BeiVerbesserungenistunklar was wirksam war!
  16. 16. kein Lernen bzgl. realen Ursachen</li></ul>Kaizen-Ansatz: statt viel auf einmal ändern, jeweils nur eine Variable nach der anderen an einem Prozess ändern<br />
  17. 17. Lenz Consulting © www.lenz-consult.com<br />9<br />Ursache 6: Prozessleistungsniveaus stagnieren <br />Fortschritt<br />Prozessleistungsniveaus kann man nicht einfach „halten“, Niveau tendiert zur Stagnation!<br />Stagnation<br />Verbesserung<br />Zeit<br />Der beste und vielleicht sogar einzige Weg, Rückfall zu vermeiden:<br />das Streben, sich stets nach vorne zu bewegen, wenn auch nur in kleinen Schritten<br />
  18. 18. Lenz Consulting © www.lenz-consult.com<br />10<br />The Toyota Way<br /><ul><li> weltgrößter Automobilkonzern
  19. 19. Top-Perfomer 2009/10
  20. 20. Toyota Production System
  21. 21. Qualitätsführerschaft
  22. 22. „Champion des Kaizen“</li></ul>Quellen: www.center-of-automotive.de<br />
  23. 23. Lenz Consulting © www.lenz-consult.com<br />11<br />KVP-Philosophiebei Toyota<br />
  24. 24. Lenz Consulting © www.lenz-consult.com<br />12<br />KVP-Philosophiebei Toyota<br />
  25. 25. Lenz Consulting © www.lenz-consult.com<br />13<br />Unterschiede Toyota – westl. Management<br />Mittel und MA<br />Ergebnisse<br />Konsequenzen<br />westlicher Fokus<br />Fokus bei Toyota<br />Management bei Results<br />Management bei Means<br />Hebelansatz: Fokussierung auf das tägliche Entwickeln der Verhaltensmuster<br />Psychologie zeigt: Verhaltensmuster durch Übung veränderbar, erlernbar und reproduzierbar<br />
  26. 26. Lenz Consulting © www.lenz-consult.com<br />14<br />Lenz Consulting<br />Werkstrasse 10<br />CH-9444 Diepoldsau<br />Tel. +41 71 508 04 14<br />lenz@lenz-consult.com<br />www.lenz-consult.com<br />Werden Sie Fan von Lenz Consulting auf Facebook:<br />www.facebook.com/LenzConsulting<br />

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