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Tomada de decisão
 

Tomada de decisão

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Tomada de decisão usando a abordagem do Hammond (Decisões inteligentes), com foco em três dimensões: contexto, processo e pessoas.

Tomada de decisão usando a abordagem do Hammond (Decisões inteligentes), com foco em três dimensões: contexto, processo e pessoas.

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    Tomada de decisão Tomada de decisão Presentation Transcript

    • Tomadade Decisão
    • Abordagem•  Porque tomada de decisão é um processo social;•  Porque a intuição e a análise influenciam a tomada de decisão;•  Estilo pessoal para tomada de decisão organizacional.
    • Por que tomar decisão é importante?
    • DecisõesDe negócios 30% 36% País e setor em Capacidade de que a empresa decidir em meio às atua incertezasO Peso da decisãoNenhum fator tem tanto impactono desempenho de uma empresaquanto a capacidade de seusexecutivos de decidir em meio àsincertezas. Essa é a conclusão deuma pesquisa com 10.000 grandescompanhias do Brasil e do mundo. 34% Ativos tangíveis e intangíveis que a empresa já tem Fonte: Accenture e FGV (Exame 40 anos – ed. 889)
    • Tomada de decisão: o que é? De forma simples, é uma escolha entre alternativas ou possibilidades, com o objetivo deequacionar e resolver problemas e/ou aproveitar oportunidades; Essa escolha se traduz numa ação de alocação de recursos, que é reversível apenas à custa de desperdício de recursos
    • Decisões de QualidadeResultados de QualidadeQueremos aumentar a chance de obter resultados de qualidade
    • Uma decisão de qualidade eA obtenção de bons resultados Problema dentro de Estilos do um decisão decisor contexto Depende de: •  Escolha otimizada de: recursos e energia investida; •  Processos, pessoas; •  Balanço entre a análise e a intuição; •  Uso correto das ferramentas de apoio
    • Decidir como decidirInformações, antes mesmo do processo decisório: •  Qual é o contexto da tomada de decisão •  As questões-chave que precisam ser formuladas para a definição do processo de decisão •  Considerar a percepção de risco do decisor
    • Contexto e tomada de decisão Ambiente de tomada de decisão •  Certeza Risco Incerteza Nível organizacional •  Operacional Estratégico Tipo de decisão •  Não complexas Complexas
    • Contexto e tomada de decisão Ambiente de tomada de decisão •  Certeza Risco Incerteza Diferentes técnicas ajudam a Exemplo  de  (algumas)   ferramentas:   considerar a incerteza. SWOT;  PEST;  Delphi;   Por exemplo: planejamento análise  de  stakeholders   por cenários.  
    • Análise  SWOT   §  O  QUE  É:  SWOT  é  uma  ferramenta  para  idenKficar  suas  Forças   (Strengths)  eFraquezas    (Weaknesses)  e  estudar  quaisquer   Oportunidades  (Opportuni:es)  e  Ameaças  (Threats)  .No  Brasil   usamos  o  termo  FOFA(  Forças,  Oportunidades,  Fragilidades  E   Ameaças)   §  COMO  FUNCIONA:  Envolve  monitoramento  interno  e  externo  a   uma  organização,  projeto  ou  indivíduo  ou  indivíduo.   §  QUAL  O  USO:  Mais  usado  em  planejamento  estratégico    e  também   para  avaliar  projetos  ou  iniciaKvas.  
    • Análise  SWOT:  os  passos     Ambiente  interno:  Competências  1   CorporaKvas,  Forças  e  Fragilidades   2   Ambiente  externo:  Oportunidades  e  Ameaças   3   Matriz  SWOT   S   Strength   W   Weaknesses   O   OpportuniDes   T   Threats  
    • SWOT  Análise  Exemplo     §  Boa  imagem  de  marca   S   §  Excelente  qualidade  de  produto/ serviço  Strength/   W   Weaknesses/   §  Baixo  custo   §  Parcerias  com  fornecedores   Forças     Fragilidades   §  Distribuição  nacional     §  Lider  de  mercado   §  Tecnologia  própria  e  única  no  mercado   O   OpportuniDes/     T   Threats/  Ameaças   Oportunidades  
    • SWOT  Análise  Exemplo     §  Falhas  na  comunicação  dos  objeKvos   estratégicos   S   W Weaknesses/   §  Baixo  invesKmento  em  comunicação   §  Distribuição  limitada   Strength   §  Problemas  operacionais:  perdas  altas   Fragilidades   de  processo;  falta  de  procedimentos   padronizados   §  Custos  altos   §  Falta  de  programa  de  formação  dos   O  OpportuniDes   T   Threats   colaboradores   §     
    • SWOT  Análise  Exemplo     §  Crescimento  do  mercado   §  Abertura  de  novos  mercados  para   produtos  existentes   S   Strength   W   Weaknesses   §  Concorrentes  enfrentam  dificuldades   §  Novas  tecnologias   §  Aumento  do  poder  aquisiKvo  dos   consumidores   §  Redução  de  regulamentação   T   O  OpportuniDes/   Threats  Oportunidades  
    • SWOT  Análise  Exemplo     §  Recessão  econômica   §  Mercado  estável   §  Mercado  em  declínio   S   Strength   W   Weaknesses   §  Novas  tecnologias   §  Barreiras  alfandegárias   §  Aumento  da  regulamentação   O  OpportuniDes   T   Threats/   Ameaças  
    • Contexto e tomada de decisão Nível organizacional •  Operacional Estratégico •  Erros não tão caros; •  Erros incorrem em alto •  Resposta do resultado custo; em pouco tempo; •  Envolve muitos recursos; •  Fonte de conhecimento •  Quando os resultados surgem são as pessoas já é muito tarde para envolvidas mudar; •  As fontes de conhecimento são especializadas.
    • Decisões complexas•  Quando  vale  a  pena  o  esforço  de  análise    •  Vale  a  pena  o  uso  de  ferramentas  –  para  modelagem  e   estruturação  do  processo  de  tomada  de  decisão  •  É  necessário  a  decomposição:     •  Dividir  em  partes  para  facilitar  a  análise;   •  Partes:  objeKvos,  alternaKvas,  incertezas,  etc.  •  Recomposição:     •  Integrar  as  partes  para  obter  uma  solução  final  
    • Como aprendemos a decidir ?Por experiência: Por experiência: fazendo você aprendendo mesmo com os outrosIntuição: baseada Análise: envolve no informal, na estudo dasespeculação, em partes e processos entendimento do inconscientes. todo
    • Processo de tomada de decisão intuiDvo   analíDco   IntuiDvo  e  analíDco   Decisão baseada nos Decisão baseada conhecimentos e na análise e na experiências lógica. anteriores e processos inconscientes.
    • Processo de tomada de decisão IntuiDva  e   IntuiDva   AnalíDca   analíDca   Abordagem intuitiva e analítica •  Gera aprendizagem; •  Gera comprometimento e motivação para a ação proposta; •  Aloca, eficaz e eficientemente, recursos na definição e construção de alternativas.
    • A Intuição Heurística: "Estratégia informal, intuitiva e especulativa que às vezes, conduz a uma solução eficaz de um problema, outras não.” * Pontos Positivos: Pontos negativos •  Aceleram nossos processos internos •  Muitas vezes são difíceis de perceber e de julgamento e ação portando difíceis de mudar •  Simplificam a realidade •  Os julgamentos podem ser tendenciosos •  Fundamentam nossas direções e •  Podemos não enxergar riscos escolhas* Fonte: Robert Stenberg: Psicologia cognitiva, 2012. pag 523
    • O que sabemos...•  A nossa racionalidade é limitada (Bounded Rationalit)y: – O ser humano é “quase-racional”, processador imperfeito de informações – Soluções “ótimas” (racionalidade) são improváveis•  Complexidade, Incerteza, restrições de tempo e custo interferem na tomada de decisão
    • Conflito entreintuição e análise•  Relacionamento entre os “eus” –  O “analítico” planeja, pode ser muito conservador, averso ao risco; –  O “intuitivo” quer fazer, realizar, experimentar e pode sinalizar ao “analítico” o valor dos critérios emocionais e da própria intuição;•  Como conseguir o equilíbrio entre o analítico e o intuitivo: –  Melhorar sempre o entendimento do contexto; –  Refletir sobre o aprendizado das experiências; –  Ser disciplinado no uso de ferramentas.
    • No processo decisório Pensar sobre: •  Como ocorrem as decisões na realidade – psicologia, sociologia, antropologia ... •  Como deveriam ocorrer – economia, matemática, métodos ... •  “Que conclusões podemos tomar a partir das informações disponíveis” – decisões de qualidade; •  Como tomar melhor decisões: requer julgamentos pessoais e abertura para a aprendizagem.
    • Viezes (algumas armadilhas)•  Ancoragem: dar valor desproporcional para informações recebidas em primeiro lugar•  Status quo: os resultados favorecem as alternativas que perpetuam a situação existente•  Memória: o que lembramos primeiro influencia julgamentos e percepções•  Excesso de confiança: ter uma visão irrealista da exatidão de suas decisões•  Envolvimento emocional: otimismo ou pessimismo irrealista
    • Para mudar um padrão depensamento vocêprecisa fazer um(grande) esforço consciente.
    • Processo decisório – um modeloESTRUTURAÇÃO DO GERAÇÃO DE AVALIAÇÃO DAS DECISÃO IMPLEMENTAÇÃO PROBLEMA ALTERNATIVAS CONSEQUÊNCIAS ENTENDER O GERAÇÃO DE IMPACTO DAS ALOCAÇÃO DE AÇÃOPROBLEMA: O QUE ALTERNATIVAS EM ALTERNATIVAS: RECURSO EM DECORRENTE DASABEMOS, O QUE RELAÇÃO AO PRIORIZAÇÃO; UMA TOMADA DE PODEMOS E PROBLEMA RISCOS, ETC.. DECISÃO. PORQUÊ : O ALTERNATIVA OBJETIVO DESEJADO Alocação Fases de preparação de Ação recursos
    • No processo decisório•  Guiar toda a reflexão para esclarecer explicitamente os objetivos e criar alternativas;•  Reduzir os viezes;•  Deve considerar: –  As alternativas e a alocação de recurso; –  Decisão em grupo e influência; –  Objetivos interligados, a incerteza e o risco.
    • Processo decisórioESTRUTURAÇÃO DO GERAÇÃO DE AVALIAÇÃO DAS DECISÃO IMPLEMENTAÇÃO PROBLEMA ALTERNATIVAS CONSEQUÊNCIAS ENTENDER O GERAÇÃO DE IMPACTO DAS ALOCAÇÃO DE AÇÃOPROBLEMA: O QUE ALTERNATIVAS EM ALTERNATIVAS: RECURSO EM DECORRENTE DASABEMOS, O QUE RELAÇÃO AO PRIORIZAÇÃO; UMA TOMADA DE PODEMOS E PROBLEMA RISCOS, ETC.. DECISÃO. PORQUÊ : O ALTERNATIVA OBJETIVO DESEJADO Alocação Fases de preparação de Ação recursos
    • Os Objetivos•  A razão da tomada de decisão: o motivo pelo qual você toma uma decisão;•  Base para a avaliação das alternativas, ajudam a compor os critérios de avaliação. –  Ex: busca oferta de emprego fora do país •  Objetivos: qualidade de vida da família; desenvolvimento profissional; contribuição para a empresa.•  Pergunte-se: o que quero conseguir com essa decisão?
    • O problema 1•  Em função de uma redução de demanda de produtos da sua organização, consideramos duas estratégias diferentes de redução de 6000 postos de trabalho, para compensar essas perdas. As melhores estimativas para os efeitos dessas duas estratégias são:•  Estratégia A: serão salvos 2.000 postos.•  Estratégia B: existe uma probabilidade de 1/3 que 6.000 postos serão salvos e 2/3 que nenhum posto será salvo. Qual estratégia você prefere? Estratégia A Estratégia B
    • O problema 2•  Em função de uma redução de demanda de produtos da sua organização, consideramos duas estratégias diferentes de redução 6000 postos de trabalho, para compensar essas perdas. As melhores estimativas para os efeitos dessas duas estratégias são:•  Estratégia C: 4.000 postos serão perdidos.•  Estratégia D: existe uma probabilidade de 2/3 que 6.000 serão perdidos e de 1/3 que nenhum posto será perdido. Qual estratégia você prefere? Estratégia C Estratégia D
    • Como o problema é apresentado 1•  Um grupo de 152 estudantes deveriam imaginar que deveriam se preparar para uma epidemia que poderia matar 600 pessoas. Eles só poderiam escolher uma alternativa entre dois programas de combate á epidemia: –  Programa A que salvaria 200 pessoas. –  Programa B com probabilidade de : –  1/3 salvar todas as 600 vidas e –  2/3 nenhuma se salvar 72% preferiram o programa A Fonte: Tversky&Kahneman: the framing of decisions and the psichology of choice, 1981
    • Como o problema é apresentado 2•  Num segundo teste, outros 155 estudantes deveriam imaginar que deveriam se preparar para uma epidemia que poderia matar 600 pessoas. Eles só poderiam escolher uma alternativa entre dois programas de combate á epidemia: –  Programa C que 400 pessoas morreriam. –  Programa D com probabilidade de : –  1/3 ninguém morre e –  2/3 morreriam todas as pessoas 78% preferiram o programa DFonte: Tversky&Kahneman: the framing of decisions and the psichology of choice, 1981
    • Vamos comparar•  Programa A – garante salvar •  Programa C – 400 pessoas 200 pessoas; morreriam;•  (Resultado = 200 pessoas •  (Resultado = 200 pessoas vivem) vivem)•  Programa B – tem 1/3 de •  Programa D – tem 1/3 chances de salvar todas 600, e ninguém morre, e 2/3 2/3 de chances de não salvar morrem todas as pessoas ninguém. •  (Resultado = 1/3 600•  (Resultado = 1/3 600 pessoas, pessoas, ou 2/3 zero) ou 2/3 zero)
    • Estruturação do problema•  Programas A e B: estruturação positiva do problema (salvar = ganhos)•  Programas C e D: estruturação negativa do problema (morte = perdas) –  Indivíduos tratam riscos referentes a ganhos percebidos (Programas A e B) diferentemente de riscos referentes a perdas percebidas (Programas C e D); –  As pessoas avaliam recompensas e perdas em relação a um ponto de referência neutro, e esse ponto de referência depende da estruturação da informação
    • A forma como se define oproblema orienta a decisão •  como atender as reclamações mais rapidamente? –  ou como eliminar as reclamações? –  por que essas reclamações acontecem? •  você vai se transferir para outra cidade –  Que apartamento escolher? Aluguel, compra, guarda-móveis –  Em que cidade devo morar?
    • “Uma decisão razoável para um problema bem definidoé melhor que uma solução excelente para o problema errado.“ Hammond
    • Exercício•  Vicente é casado há 25 anos, tem duas filhas: uma adulta e outra ainda criança, uma carreira estável em uma multinacional da área de química pesada.•  Trabalha na empresa há 20 anos e ocupa uma posição de gestor. É, há 2 anos, diretor comercial, responsável pela região Sudeste do Brasil.•  Conhece profundamente os produtos e o mercado, tem excelente relacionamento com os clientes e uma boa visão do segmento de química pesada.•  Vicente não está totalmente realizado. Na verdade, não se identifica com a cultura da empresa e produtos. Seu sonho é trabalhar com artes, num ritmo mais calmo, fora dos grandes centros.•  Vem amadurecendo essa ideia e conversado com a família a respeito.
    • Qual o problema e objetivo?Vamos assumir que o problema e objetivo doVicente seja: – ENCONTRAR UMA SOLUÇÃO DE TRABALHO QUE GARANTA A MANUTENÇÃO DE PADRÃO DE VIDA SATISFATÓRIO E REALIZAÇÃO PESSOAL.
    • Os critérios para decisão•  O Vicente pensou em: –  Remuneração no 1.o ano –  Remuneração no 2.o ano –  Benefícios –  Local/ ambiente de trabalho –  Identificação pessoal com o tema
    • Processo decisórioESTRUTURAÇÃO DO GERAÇÃO DE AVALIAÇÃO DAS DECISÃO IMPLEMENTAÇÃO PROBLEMA ALTERNATIVAS CONSEQUÊNCIAS ENTENDER O GERAÇÃO DE IMPACTO DAS ALOCAÇÃO DE AÇÃOPROBLEMA: O QUE ALTERNATIVAS EM ALTERNATIVAS: RECURSO EM DECORRENTE DASABEMOS, O QUE RELAÇÃO AO PRIORIZAÇÃO; UMA TOMADA DE PODEMOS E PROBLEMA RISCOS, ETC.. DECISÃO. PORQUÊ : O ALTERNATIVA OBJETIVO DESEJADO Alocação Fases de preparação de Ação recursos
    • Diagrama de árvoreDiagrama de árvore é uma ferramenta para quebrar uma questão em partes menores ou para mostrar causa e efeito. Nível 1 Nível 2 Nível 3 consequência Alternativa 1 consequência consequência consequência Problema/ decisão a Alternativa 2 consequência tomar. consequência consequência OUTRA CONSEQUÊNCIA Alternativa 3 consequência OUTRA CONSEQUÊNCIA consequência OUTRA CONSEQUÊNCIA
    • Alternativas O Problema do Vicente Alternativas Emprego diretor comercial em multinacional de bens de consumo Emprego de diretor em uma Encontrar uma solução de incubadora de venda de obras trabalho de arte via ecommerce Negócio próprio de agenciamento de músicos brasileiros famosos
    • Processo decisórioESTRUTURAÇÃO DO GERAÇÃO DE AVALIAÇÃO DAS DECISÃO IMPLEMENTAÇÃO PROBLEMA ALTERNATIVAS CONSEQUÊNCIAS ENTENDER O GERAÇÃO DE IMPACTO DAS ALOCAÇÃO DE AÇÃOPROBLEMA: O QUE ALTERNATIVAS EM ALTERNATIVAS: RECURSO EM DECORRENTE DASABEMOS, O QUE RELAÇÃO AO PRIORIZAÇÃO; UMA TOMADA DE PODEMOS E PROBLEMA RISCOS, ETC.. DECISÃO. PORQUÊ : O ALTERNATIVA OBJETIVO DESEJADO Alocação Fases de preparação de Ação recursos
    • RiscosOs riscos correspondem a eventos incertos, quepodem não ser necessariamente ruins, mas queseguramente afetam a solução proposta.Qualificando os riscos: •  Probabilidade: chance de ocorrência do risco; •  Impacto: medida do que está em jogo considerando que o risco se manifestou.
    • Vicente: alternativas e consequênciasCritérios de Emprego diretor Emprego de diretor Negócio próprio deavaliação comercial em em uma incubadora agenciamento de multinacional de de venda de obras músicos brasileiros bens de consumo de arte via famosos ecommerceRemuneração no 1.o R$ 240.000,00 R$ 120.000,00 Não significativaano (alta probabilidade)Remuneração no 2.o R$ 240.000,00 + R$ 120.000,00 mais De R$ 0 a algo aoano bônus participação no redor de R$ negócio 300.000,00Benefícios Pacote premium da Básicos Nenhum empresaLocal/ ambiente de São Paulo e capitais Campinas, com Próximo a Sãotrabalho brasileiras, em viagens a São Paulo Paulo, com ambiente de e onde ocorrem possibilidade de corporação eventos de arte trabalhar em casaIdentificação Nenhuma em Interessante, mas É o seu sonhopessoal com o tema especial obras de arte não é seu tema preferido
    • Processo decisórioESTRUTURAÇÃO DO GERAÇÃO DE AVALIAÇÃO DAS DECISÃO IMPLEMENTAÇÃO PROBLEMA ALTERNATIVAS CONSEQUÊNCIAS ENTENDER O GERAÇÃO DE IMPACTO DAS ALOCAÇÃO DE AÇÃOPROBLEMA: O QUE ALTERNATIVAS EM ALTERNATIVAS: RECURSO EM DECORRENTE DASABEMOS, O QUE RELAÇÃO AO PRIORIZAÇÃO; UMA TOMADA DE PODEMOS E PROBLEMA RISCOS, ETC.. DECISÃO. PORQUÊ : O ALTERNATIVA OBJETIVO DESEJADO Alocação Fases de preparação de Ação recursos
    • Plano de ação Decisão Objetivos Riscos Ação – Passo a Passo O  quê Quem Onde Quando Por  quê Como
    • Estilos doDecisor
    • Estilos de tomada de decisão •  Individual vs grupo? •  Aprender fazendo, com os outros, usando a intuição ou estudando a situação?
    • Pessoas e grupos diferentes…aprendem de forma diferente!
    • Estilos na tomada de decisão Decide Consulta indivíduos Consulta o grupoVocê toma as decisões sozinho eanuncia ou “vende” para o grupo. Você Você apresenta o problema para as Você apresenta o problema para umpode usar seu conhecimento na coleta pessoas individualmente, escuta as grupo de pessoas em uma reunião,de informação de um grupo ou de sugestões e então toma sua escuta as sugestões e então tomaoutras pessoas - que você julga decisão. sua decisão.relevante ao problema . Facilita Delega Você apresenta o problema em uma reunião. Você permite que o grupo tome decisões, Você atua como facilitador, definindo o problema dentro de determinado limite. O grupo se que tem que ser resolvido e os limites que devem encarrega da identificação e diagnóstico dos ser utilizados para a tomada de decisão. Seu problemas, desenvolvendo alternativas para objetivo é obter concordância sobre a decisão. resolvê-los e decidindo sobre uma ou mais Acima de tudo, você toma cuidado para que suas soluções possíveis. Seu papel principal é ideias não tenham maior peso que outras, atrás da cena, providenciando informações e simplesmente baseado na sua posição. encorajamento. Fonte: Osland, Joyce; Kolb, David. Organizational behavior. Pg 463
    • Mensagem final•  Procure adquirir experiência e conhecimento específico•  Evite as armadilhas, reconhecendo que elas existem e não caia nelas!•  Use a criatividade e quebre suas regras mentais•  ... Estabeleça disciplina na tomada de decisão: siga um roteiro!
    • Referências•  Livro Principal:•  Hammond, John S. Decisões Inteligentes. Trad. Marcelo Filardi Ferreira. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004.•  Livros Complementares:•  Bazerman, Max H. Processo decisório. Trad. Daniel Vieira. Rio de Janeiro: Elsevier, 2010.•  Davenport, Thomas H. Inteligência analítica nos negócios: como usar a análise de informações para obter resultados superiores. Trad. Ana Beatriz Rodrigues. Rio de Janeiro: Elsevier, 2010.•  Finkelstein, Sydney. Por que executivos inteligentes falham. São Paulo: MBooks, 2007.•  Gladwell, Malcolm. A decisão num piscar de olhos. Trad. Nivandlo Montigelli Jr. Rio de Janeiro: Rocco, 2055.•  Manville, B.; Davenport, T. As melhores decisões são sempre difíceis. Trad. Leonardo Abramowicz. Rio de Janeiro: Campus, 2012.•  Oih, Abraham Sin (coord). Tomada de decisão nas organizações. São Paulo: Saraiva, 2011.•  Sites:•  TED: http://www.ted.com , destaque para: Sheena Iyengar: How to make choosing easier. (inglês com legendas).•  Youtube: http://www.youtube.com, destaque para Stanford Online: Strategic Decision and Risk Management (inglês)•  Harvard Bussiness: http://hbswk.hbs.edu/topics/decisionmaking.html : seleção de artigos relacionados com tomada de decisão (inglês)
    • Muito Sucesso eMuito Obrigada!