Your SlideShare is downloading. ×
  • Like
  • Save
Atelier dienstverlening - Hogent I Scan
Upcoming SlideShare
Loading in...5
×

Thanks for flagging this SlideShare!

Oops! An error has occurred.

×

Now you can save presentations on your phone or tablet

Available for both IPhone and Android

Text the download link to your phone

Standard text messaging rates apply

Atelier dienstverlening - Hogent I Scan

  • 292 views
Published

 

Published in Travel , Business
  • Full Name Full Name Comment goes here.
    Are you sure you want to
    Your message goes here
    Be the first to comment
    Be the first to like this
No Downloads

Views

Total Views
292
On SlideShare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
0

Actions

Shares
Downloads
0
Comments
0
Likes
0

Embeds 0

No embeds

Report content

Flagged as inappropriate Flag as inappropriate
Flag as inappropriate

Select your reason for flagging this presentation as inappropriate.

Cancel
    No notes for slide

Transcript

  • 1. Dienst verlening: een verhaal van front - en backoffice Acht er de scherm en bij Vlaam se gem eent en Sabine Rot t hier ( Hogeschool Gent ) 14 december 2009 in samenwerking met
  • 2. Inhoud 1. De I-scan en E-government 2. De afstemming tussen backoffice en dienstverlening/ organisatie en ICT in Vlaamse gemeenten
  • 3. 1. De I-scan en E-government
  • 4. I-scan: een woordje uitleg ƒ I-scan = instrument om op een eenvoudige manier de stand van zaken van de ontwikkeling van ICT en de organisatie in beeld te brengen ƒ I-scan traject per gemeente: 3 fasen Intakegesprek Workshop Rapportering ƒ Toegepast in 29 gemeenten periode okt 2007 – dec 2008 ƒ Doorstart sept 2009: centrumsteden ƒ Vanaf voorjaar 2010: terug reguliere I-scans voor gemeenten
  • 5. 5 aandachtsgebieden vanuit CAF-model Gebaseerd op het CAF-model MEDEWERKERS MEDEWERKERS MANAGEMENT KLANTEN EN BESTUUR EN LEIDERSCHAP STRATEGIE EN BELEID VAN LEVERANCIERS FINANCIERS PROCESSEN MANAGEMENT VAN MAATSCHAPPIJ MIDDELEN ORGANISATIE RESULTAAT VERBETEREN EN VERNIEUWEN
  • 6. 5 aandachtsgebieden uit CAF-model MEDEWERKERS EN MEDEWERKERS I-PROFESSIONALS STRATEGIE EN MANAGEMENT INFORMATIEBELEID KLANTEN EN LEIDERSCHAP VAN BESTUUR EN t.o.v. ICT INFORMATIE- LEVERANCIERS FINANCIERS PROCESSEN MIDDELEN: INFRASTRUCTUUR GEGEVENS & INFORMATIE MAATSCHAPPIJ TOEPASSINGEN ORGANISATIE RESULTAAT VERBETEREN EN VERNIEUWEN
  • 7. 5 aandachtsgebieden 2UJDQLVDWLH ,&7 Leidinggevenden Leidinggevenden Beleid & Strategie Beleid & Strategie Medewerkers Medewerkers I-professionals Processen IT-processen Toepassingen Middelen Gegevens Infrastructuur
  • 8. 5 ontwikkelingsfasen
  • 9. 5 ontwikkelingsfasen ƒ Fase 1: Diensten zijn eilandjes ƒ Fase 2: Diensten werken al meer samen in functie van afleveren diensten en producten ƒ Fase 3: Hele organisatie werkt geïntegreerd ƒ Fase 4: Organisatie werkt samen met ketenpartners ƒ Fase 5: Burger beheert eigen gegevens
  • 10. Fase 1: Act ivit eit georiënt eerd ƒ Diensten zijn eilandjes ƒ Automatisering van taken ƒ Toepassingen werken naast elkaar ƒ Geen gegevensuitwisseling over diensten heen ƒ ICT-dienst = technische helpdesk ƒ Problemen worden pas opgelost wanneer ze zich voordoen
  • 11. Fase 2: Proces georiënt eerd ƒ Processen krijgen vorm ƒ Toepassingen worden op elkaar afgestemd ƒ Diensten wisselen onderling gegevens uit ƒ Focus op primaire processen Primaire processen zijn de basisprocessen van de organisatie. Ze vormen de bestaansreden van de organisatie. Voorbeelden: zalenbeheer, dienstverlening loketten, subsidies, ruimtelijke ordening, klachtenbeheer, handhaving, begraafplaatsen, inspectie & toezicht …
  • 12. Fase 3: Syst eem georiënt eerd ƒ ICT ingezet om organisatie beter te kunnen sturen ƒ Gegevens doordacht beheerd: éénmalige invoer, meervoudig gebruik ƒ Alle relevante processen zijn beschreven ƒ Managementinformatie beschikbaar voor sturing ƒ Gemeentebrede, gedragen visie op ICT
  • 13. Fase 4: Ket en georiënt eerd ƒ Samenwerking met ketenpartners ƒ Authentieke gegevensbronnen staan centraal ƒ Overleg en afspraken over gebruik gegevens ƒ Gemeente niet enkel afnemer, wel actieve schakel
  • 14. Fase 5: Transform at ie georiënt eerd ƒ Burger als klant beheert eigen gegevens ƒ Klant hoeft niet meer te weten welke dienst / overheidsniveau iets voor hem doet
  • 15. Voorbeeld profielschets O-scan
  • 16. Voorbeeld profielschets I-scan
  • 17. De I-scan en e-government +RH YHU VWDDW GH +RH YHU VWDDW GH RUJDQLVDWLH LQ KDDU JHPHHQWH PHW GH RQWZLNNHOLQJ" LQ]HW YDQ ,&7 LQ KDDU RUJDQLVDWLH" +RH JRHG VODDJW GH JHPHHQWH HU LQ RP RUJDQLVDWLH HQ ,&7 RS HONDDU DI WH VWHPPHQ" E-government is KHW JHEUXLN YDQ ,&7 ELM RYHUKHLGVGLHQVWHQ LQ FRPELQDWLH PHW RUJDQLVDWRULVFKH YHUDQGHULQJHQ HQ QLHXZH YDDUGLJKHGHQ RP WH NRPHQ WRW HHQ HIILFLsQWHUH ZHUNLQJ YDQ GH RYHUKHLG JHULFKW RS HHQ EHWHUH GLHQVWYHUOHQLQJ DDQ GH NODQW.
  • 18. Indeling in vier types van gemeenten ,&7 10 9 I. 8 II. 7 6 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 2UJDQLVDWLH 5 4 3 III. 2 I V. 1 0
  • 19. Verdeling gemeenten volgens inwonersaantal I. ,&7 II. > 30 000 25 001 - 30 000 10 20 001 - 25 000 9 15 001 - 20 000 10 001 - 15 000 8 < 10 001 7 6 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 2UJDQLVDWLH 5 4 3 2 1 III. I V. 0
  • 20. 2. Afstemming tussen back-office en dienstverlening/ tussen organisatie en ICT in Vlaamse gemeenten
  • 21. Leidinggevenden en dienst verlening )DVH  )DVH  )DVH  )DVH  .ZDOLWHLW RS %HKHHUVLQJ 2UJDQLVDWLH .HWHQ GH ZHUNSOHN YDQ SULPDLUH DOV VDPHQ SURFHVVHQ KDQJHQG JHKHHO Leiding- Speler Spelverdeler Coach Bruggen- gevenden bouwer
  • 22. Ambtelijk leiderschap: de secretaris ƒ Wanneer een sterke leidersfiguur? ƒ Aansporen, motiveren en steunen ƒ Stimuleren van inspraak en overleg ƒ Geven van duidelijke richtlijnen ƒ Weten waar hij/ zij met de organisatie naar toe wil ƒ Zwakke leidersfiguur: 2 types ƒ Ontbreken bovenstaande leiderskwaliteiten ƒ Zeer hiërarchisch zonder ruimte voor initiatief ƒ “Specialisten-kennis” is niet noodzakelijk, wel: ƒ Een open houding ƒ Erkennen van de samenhang tussen het project en organisatieontwikkelingen ƒ Het steunen en stimuleren van personeel
  • 23. Type secretaris I. ,&7 II. 10 St erk 9 Neut raal 8 Zwak 7 6 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 2UJDQLVDWLH 5 4 3 2 1 III. I V. 0
  • 24. Het managementteam ƒ Verschillen in grootte/ samenstelling/ taakinvulling/ vergaderfrequentie ƒ In vele gemeenten nog een jong orgaan met ‘kinderziektes?’ ƒ Lidmaatschap komt vaak bovenop de andere taken ƒ Meerwaarde voor medewerkers vaak onduidelijk ƒ Zelden structureel overleg tussen politici en MT (spanning) ƒ Soms zelfs kloof tussen MT en medewerkers ƒ Slechts in een minderheid komt ICT aan bod ƒ Slechts minderheid ziet in ICT organisatieondersteunend potentieel als managementinstrument
  • 25. Werking MT I. ,&7 II. St urend m anagem ent t eam 10 Zoekend m anagem ent t eam 9 Geen / Minim ale invulling 8 7 6 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 2UJDQLVDWLH 5 4 3 2 1 III. I V. 0
  • 26. Politiek leiderschap ƒ Back-office gaat over investeringen en organisatiebrede interne veranderingen zichtbare resultaten naar de burger korte termijn realisaties eiland-denken
  • 27. Beleid/ st rat egie en dienst verlening )DVH  )DVH  )DVH  )DVH  .ZDOLWHLW RS %HKHHUVLQJ 2UJDQLVDWLH .HWHQ GH ZHUNSOHN YDQ SULPDLUH DOV VDPHQ SURFHVVHQ KDQJHQG JHKHHO Beleid en Ontbreekt Primaire Integraal Keten strategie processen
  • 28. Mensen en dienst verlening )DVH  )DVH  )DVH  )DVH  .ZDOLWHLW RS %HKHHUVLQJ 2UJDQLVDWLH .HWHQ GH ZHUNSOHN YDQ SULPDLUH DOV VDPHQ SURFHVVHQ KDQJHQG JHKHHO Mensen Hulp Verbeteren Verbinden Bruggen bouwen
  • 29. Mensen en dienst verlening ƒ Medewerkers zijn niet steeds op de hoogte van komende projecten ƒ De interne communicatie is vaak een probleem ƒ De opvolging bij medewerkers is minimaal ƒ Noden en wensen van de uitvoerders niet steeds (van bij het begin) meegenomen
  • 30. I - profs en dienst verlening )DVH  )DVH  )DVH  )DVH  .ZDOLWHLW RS %HKHHUVLQJ 2UJDQLVDWLH .HWHQ GH ZHUNSOHN YDQ SULPDLUH DOV VDPHQ SURFHVVHQ KDQJHQG JHKHHO I- Technisch Taal van de Partners van Keten professionals organisatie de organisatie
  • 31. I-professionals: wie zijn ze/ wat doen ze? ƒ ,SURIHVVLRQDOV = een overkoepelende term voor de ICT-medewerkers in de gemeentelijke organisatie. = ICT-medewerker/ informaticus/ ICT-coördinator/ systeemverantwoordelijke ƒ %HQDPLQJHQ ,&7GLHQVW IT-dienst/ Dienst Automatisering/ Dienst ICT/ Dienst Informatica/ Dienst Nieuwe Technologieën/ Dienst Systeembeheer/ Dienst Financiën & Informatica/ Dienst Communicatie & ICT/ Dienst KPI (kwaliteit, processen en ICT) ƒ Soms ICT-dienst als zelfstandige dienst, soms met andere diensten samen: functionele of historische koppeling
  • 32. Indeling gemeenten volgens ICT-dienst I. ,&7 II. A; 5 10 A; 3 A; 3 9 A; 6 A; 4 8 C; 1 B; 3 A; 2 A; 2 7 C; 1 B; 1* B; 2 6 B; 5 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 2UJDQLVDWLH EHBCO 5 A; 3 C; 2 A; 2 B; 2 B; 1 B; 1 4 EHBCO B; 1 B; 1 EHBCO* 3 F.n.i.* EHBCO 2 B; 1 B; 1 EHBCO 1 III. I V. 0
  • 33. I-professionals: Spreken ze de taal van de organisatie? Relaties met de diensten: 1. Helpdeskondersteuning: weinig assertief ondergaan of een meer actieve houding door: ƒ Inbouwen van drempels ƒ Stimuleren van zelfredzaamheid bij medewerkers/ opleiding ƒ Werken met ‘supergebruikers’ ƒ Registreren van de taken 2. I-prof in organisatiebrede overlegvormen ƒ 1 op 3 lid van diensthoofdenoverleg ƒ 1 op 5 lid van managementteam ƒ Afhankelijk van plaats in organogram en graad diensthoofd ƒ ICT-werkgroepen
  • 34. Hoogste niveau I-professional, lid van overleg I. ,&7 II. A; DHO 10 A; DHO A; MT 9 A; DHO A; MT 8 B; Neen A; MT C; DHO 7 A; MT B; Neen C; Neen B; Neen 6 B; Neen 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 2UJDQLVDWLH N.v.t . 5 A; Neen C; Neen A; Neen B; Neen B; Neen B; Neen 4 B; Neen N.v.t . N.v.t . B; Neen 3 N.v.t . N.v.t . 2 B; DHO N.v.t . B; Neen 1 III. I V. 0
  • 35. Processen en dienst verlening )DVH  )DVH  )DVH  )DVH  .ZDOLWHLW RS %HKHHUVLQJ 2UJDQLVDWLH .HWHQ GH ZHUNSOHN YDQ SULPDLUH DOV VDPHQ SURFHVVHQ KDQJHQG JHKHHO Processen Niet Beschreven Samenhang Over beschreven organisatie heen
  • 36. Processen E-government enkel het inzetten van ICT en louter automatiseren herbekijken en efficiënter organiseren van de werking en de dienstverlening M.a.w. Business Proces Reengineering: in kaart brengen van de processen met als doel ze te analyseren en verbeteren waar mogelijk Indien geen voorafgaande BPR: automatisering van slechte processen. Versterking van bestaande situatie want wijziging geautomatiseerd proces vraagt wijziging in de software (+ opleiding)
  • 37. Processen I. ,&7 II. Fragm en t air 10 Fragm ent air Act ief 9 Fragm ent air Act ief 8 Act ief Fragm ent air Bew ust I nt ent ie 7 Fragm en t air Fragm en t air 6 Fragm ent air Fragm ent air 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 2UJDQLVDWLH Fragm ent air 5 Fragm ent air I nt ent ie Niet Bew ust Fragm ent air Niet 4 Fragm en t air Niet Act ief Bew ust 3 Niet Bew ust 2 Niet Niet Niet 1 III. I V. 0
  • 38. Processen: verschillende redenen ƒ Slechts enkele herbekijken actief de bestaande processen. ƒ Vele gemeenten blijven hangen bij procesbeschrijvingen: Legitimiteit dienstverlening Uniformiteit dienstverlening Continuïteit dienstverlening Intern controlesysteem (nieuw gemeentedecreet) Volgen van de ‘proceshype’ ƒ Achterliggende reden bepaalt mee de manier van aanpak
  • 39. Processen: verschillende aanpak ƒ Standaard of op maat ƒ Met externe begeleiding of op interne kracht ƒ Gemeentelijke of intergemeentelijke aanpak ƒ Alle processen of een doordachte selectie ƒ Met of zonder draagvlak en betrokkenheid medewerkers ƒ Procesbeschrijvingen of procesanalyses met het oog op verbetering
  • 40. Processen: verschillende trekkers ƒ Secretaris ƒ Kwaliteitszorgcoördinator ƒ Slechts in een minderheid van de gevallen de ICT-dienst ƒ Politici liggen hier niet wakker van ƒ Externe begeleiding
  • 41. Middelen en dienst verlening )DVH  )DVH  )DVH  )DVH  .ZDOLWHLW RS %HKHHUVLQJ 2UJDQLVDWLH .HWHQ GH ZHUNSOHN YDQ SULPDLUH DOV VDPHQ SURFHVVHQ KDQJHQG JHKHHO Infrastructuur Eilanden Verbinding Integrale Keten organisatie Toepassingen Spaghetti Koppelingen Organisatie- Keten in kader van breed het proces Gegevens Werkplek/ Doorgeven in 1-malige Keten afdeling kader van invoer, proces meervoudig gebruik.
  • 42. Infrastructuur ƒ Medewerkers beschikken doorgaans over de nodige ICT- infrastructuur ƒ Aankopen van hardware behoort duidelijk tot taak van I-professional ƒ Buitendiensten niet steeds of niet vlot aangesloten op het gemeentelijk netwerk Problemen voor back-ups, organisatiebrede toepassingen en het delen van gegevens
  • 43. Toepassingen ƒ Zowel bureautoepassingen als (en vooral) gemeentespecifieke pakketten ƒ Leveranciers: Dubbel gevoel ten opzichte van ICT-leveranciers Door kleine afzetmarkt een beperkt aantal aanbieders: 4 grote spelers op de ‘klassieke’ markt van lokale overheidssoftware Sommigen kiezen voor vaste huisleverancier: ~ Historische band weegt door ~ Angst voor compatibiliteitsproblemen Sommige (grotere) gemeenten stappen hier van af
  • 44. Houding t.o.v. leveranciers I. ,&7 II. 10 9 Act ief Zoekend 8 Passief 7 6 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 2UJDQLVDWLH 5 4 3 2 1 III. I V. 0
  • 45. Toepassingen: aankoopbeleid ƒ Van: “U vraagt, wij draaien” Geen achterliggende organisatievisie. Niemand bewaakt overzicht over alle toepassingen, laat staan de compatibiliteit en het gebruik. Toename van toepassingen = versterking eilanddenken ƒ Tot: Geen ad hoc aankopen Doordacht aankoopbeleid opgevolgd door de I-professional Toepassingen moeten passen binnen het grotere geheel ƒ Opmerking: gedecentraliseerde budgetten is één van de oorzaken van versnipperd aankoopbeleid
  • 46. Toepassingen: beperkingen en problemen ƒ Toepassingen werken dienstgebonden en/ of los van elkaar ƒ Diensten werken naast elkaar en doen dubbel werk (zonder het van elkaar te weten) ƒ Verschillende toepassingen voor gelijkaardige taken ƒ Organisatiebrede toepassingen niet altijd organisatiebreed gebruikt
  • 47. Toepassingen: oorzaken ondermaats gebruik en non-compatibiliteit ƒ Gebrek aan kennis ƒ Gebrek aan duidelijke afspraken en opvolging Vooral bij organisatiebrede toepassingen ƒ Hoge kostprijs van licenties: organisatiebrede werking is onbetaalbaar ƒ Gebrekkige infrastructuur: geen aansluiting op netwerk of onvoldoende krachtige server of computers ƒ Gebrek aan technische koppeling tussen toepassingen: non-compatibiliteit (gemeenten wijzen hier richting leveranciers)
  • 48. Gegevens ƒ Persoons- en bedrijfsgegevens Op verschillende plaatsen in uiteenlopende vormen en bestandsformaten Ontbreken van goede afspraken over aanspreektitels, benamingen (vb straatnamen) Onduidelijkheid over Rijksregister en wet op de Privacy Bedrijfsgegevens: een kwestie van creativiteit ƒ Financiële gegevens Een hele karwei om betalingen op te volgen en eventuele aanmaningen te sturen Opstellen begroting Gegevensbeheer blijkt moeizaam in alle gescande gemeente
  • 49. Gegevens ƒ Documentmanagementsysteem Mappenstructuur: vaak organische groei van persoonlijke, publieke, dienst- en afdelingsmappen Veel dubbele documenten, verouderde versies op verschillende plaatsen Gevolgen voor de back-up: Dagelijkse back-up van tal van documenten die door niemand gebruikt worden ƒ Gegevensbeheer blijkt moeizaam in alle gescande gemeente, ook bij ‘de betere’
  • 50. Gegevens Waarom zo’n moeizaam gegevensbeheer? ƒ Aansluiting netwerk + gegevens zitten vast in toepassingen ƒ Niemand neemt het voortouw. Onduidelijkheid over wie dit zou moeten doen: MT, secretaris, KZC, I-prof? ƒ Ontbreken van duidelijke en dienstoverschrijdende afspraken. Men denkt vanuit de eigen taken en DVL en houdt liever de controle over de eigen gegevens. ƒ Indien afspraken, geen opvolging ƒ Geen gebruik van authentieke bronnen: ongekend bij gemeenten, en indien gekend onduidelijk wat ze gemeenten kunnen bieden
  • 51. Als afsluit er Meerdere funct ionele rollen en uit wisselbaarheid daarvan Flexibel & const ruct ief I nnoveren Groot aanpassingsverm ogen Dialoog cent raal Reëel zelfbeeld Fout en m aken m ag Krit ische aandacht voor processen Open overlegcult uur Dienst grenzen vervagen Openheid en vert rouwen Nieuwe inform at ie is welkom Nieuwe init iat ieven als uit daging Denken voordat m en doet ORGANI SATI E- VERANDERI NG Want rouwen en aft ast en Taak- en oplossingsgericht denken Geslot en cult uur Weinig aanpassingsverm ogen Doen in plaat s van denken Weinig st ruct ureel overleg Vast e funct ionele rollen Te hoge inschat t ing van zelfbeeld Afst raffen van fout en Dienst en als eilandj es St erk bureaucrat isch Ondergaan Nieuw e inform at ie is last ig Nieuwe uit dagingen zij n m oeilij k