Vortragsfolien Symposium Change to Kaizen 2013

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Hier finden Sie die Vortragsfolien des 2. Symposium "Change to Kaizen - Denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter am 23. + 24. Oktober 2013 in Viernheim bei Mannheim.

ReferentenIinnen waren:

Jörg Gottschalk
Alexandra Graßler
Gerd Hammerschmidt
Dr. Roland Kemmerer
Martin Lennartz
Stefan Oldenburg
Ralf Volkmer
Ferdinand Grah
Andreas Graefe
Hans Hess
Ralf Kramann
Uwe Loof
Bettina Sauer

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Vortragsfolien Symposium Change to Kaizen 2013

  1. 1. 2. Symposium CHANGE TO KAIZEN DENN ORGANISATIONEN WERDEN NIE BESSER SEIN ALS IHRE MITARBEITER 23. + 24. Oktober 2013 im NH Hotel Viernheim bei Mannheim www.twitter.com/changetokaizen www.facebook.com/symposium.change.to.kaizen #ctk2013
  2. 2. 2. Symposium CHANGE TO KAIZEN DENN ORGANISATIONEN WERDEN NIE BESSER SEIN ALS IHRE MITARBEITER Referenten am 23. Oktober 2013 Uwe Loof Know-how als Erfolgsfaktor für Unternehmen Jörg Gottschalk Klinik mit schlanker Linie Lean Management am MartinLuther-Krankenhaus in Berlin Dr. Roland Kemmerer Schnelle Problemlöser gefährden Ihr Unternehmen
  3. 3. 2. Symposium CHANGE TO KAIZEN DENN ORGANISATIONEN WERDEN NIE BESSER SEIN ALS IHRE MITARBEITER Der altgriechische Ausdruck Symposion steht sinngemäß für „gemeinsames, geselliges Trinken“. Die Übersetzung als Gastmahl führt dazu, im Symposion fälschlich nur ein ausgelassenes Trink- und Essgelage zu sehen. Für die Griechen der Antike stand aber die gemeinsame gottverbundene und entsprechend ritualisierte Geselligkeit im Mittelpunkt. Aus der Bedeutung für gesellige Treffen hat sich später der Begriff Symposium für Konferenzen entwickelt.
  4. 4. 2. Symposium CHANGE TO KAIZEN DENN ORGANISATIONEN WERDEN NIE BESSER SEIN ALS IHRE MITARBEITER Referenten am 23. Oktober 2013 (ab 20:30 Uhr) Andreas Graefe … sämtliche Kernprozesse an einem Tag optimieren – Sie meinen, das geht nicht? Ralf Volkmer
  5. 5. 2. Symposium CHANGE TO KAIZEN DENN ORGANISATIONEN WERDEN NIE BESSER SEIN ALS IHRE MITARBEITER Referenten am 24. Oktober 2013 Bettina Sauer KATA-Kultur bei der Kirson GmbH
  6. 6. 2. Symposium CHANGE TO KAIZEN DENN ORGANISATIONEN WERDEN NIE BESSER SEIN ALS IHRE MITARBEITER Referenten am 24. Oktober 2013 Martin Lennartz Alexandra Graßler Braucht Management 3.0 eigentlich auch ein Kaizen 3.0 Kaizen im Büro – mit mehr Routine mehr Produktivität im Büro Stefan Oldenburg StrategieKaizen – Wie Unternehmen ihre Zukunft erobern und sich gegen Krisen immunisieren
  7. 7. 2. Symposium CHANGE TO KAIZEN DENN ORGANISATIONEN WERDEN NIE BESSER SEIN ALS IHRE MITARBEITER Referenten am 24. Oktober 2013 Gerd Hammerschmidt Hans Heß Zukunft hat Herkunft und Zukunft ist Veränderung Ralf Kramann Führungskraft und Mediator – eine ideale Kombination im Rahmen einer Kaizen-Kultur?
  8. 8. 2. Symposium CHANGE TO KAIZEN DENN ORGANISATIONEN WERDEN NIE BESSER SEIN ALS IHRE MITARBEITER Referenten am 24. Oktober 2013 Ferdinand (Ferdi) Grah Design Thinking hilft unserer Wirtschaft nicht weiter?
  9. 9. 2. Symposium CHANGE TO KAIZEN DENN ORGANISATIONEN WERDEN NIE BESSER SEIN ALS IHRE MITARBEITER Uwe Loof Know-how als Erfolgsfaktor für Unternehmen Stark arbeitsteilige Organisationen werden nicht überlebensfähig sein.
  10. 10. Know-How als Erfolgsfaktor für Unternehmen Uwe Loof Geschäftsführer, PAON GmbH
  11. 11. Willkommen in der Arbeitswelt des 21. Jahrhundert !
  12. 12. WAS VERSÄUMEN WIR GERADE ? WAS HABEN WIR ZU ERWARTEN ? UND WAS TUN ?
  13. 13. Part 1: WAS VERSÄUMEN WIR GERADE ?
  14. 14. Der fundamentale Wandel der Unternehmen geht weiter ... Organisationsform zentral / hierarchisch gestern dezentral / kooperativ heute fraktal / vernetzt morgen
  15. 15. 21 % der Mitarbeiter haben bereits innerlich gekündigt, während nur 13 % sich mit Ihrer Aufgabe identifizieren. Quelle: Gallup-Studie 2010
  16. 16. Der alte Kontrakt - Loyalität gegen Arbeitsplatzsicherheit - ist zerfallen
  17. 17. Part 2: Was haben wir zu erwarten ?
  18. 18. “You are respons-able: able to choose your
  19. 19. Arbeitskraft ist inzwischen ein weltweit verfügem Gut, in Angebot und Nachfrage. > Der globalen Wettbewerb erfordert von Unternehmen permanente Innovation > Weltweite Barrieren in Bildung und Qualifizierung fallen > Der Wettbewerb um Talente wird bestimmend für den Unternehmenserfolg
  20. 20. Demografische Entwicklung und Talente-Mangel, 2005-2020 : Der Anteil der Kern-Erwerbstätigen an der Gesamtbevölkerung schrumpft deutlich
  21. 21. Paradigmenwechsel: Vom FOREVER Young zum HAPPY AGING Erfahrungswissen wird zu einem „neuen“ Phänomen Die ältere Generation ist auch für Personalbereiche der Kundenmarkt mit dem stärksten Potenzial
  22. 22. Die digitale Arbeitswelt: Any Time – Any Place – Any Way . Digitale Technik verändert(e) unseren Umgang in und mit der Arbeit Die digitale Welt ermöglicht ortsunabhägiges Arbeiten und Lernen
  23. 23. Verwirklichung individueller Lebenskonzepte stehen imVordergrund Eigenverantwortung für Lernen und Laufbahn wird zum Erfolgsfaktor Projektorientierung und Kernkompetenzen bestimmen zunehmens von beiden Seiten die Arbeitswelt.
  24. 24. Part 3: WAS TUN ?
  25. 25. Die Arbeitswelt der Zukunft ist vor allem Verhandlungssache für die passende Form der Zusammenarbeit
  26. 26. Permanente Kernaufgaben der künftigen HR-Arbeit: Recruiting, Retention und Retirement über alle Arbeits- und Lebensphasen hinweg aktiv managen
  27. 27. Lernen und Ent-Lernen bilden die kontinuierliche Basis für eine höhere Veränderungsgeschwindigkeit Bildung wird Teil des Core-Business von Unternehmen
  28. 28. Wissensgesellschaft und Netzwerk- Ökonomie Auswirkungen auf Gesellschaft und Arbeitsmarkt Berufs“LEBEN“ wird neu definiert Mehrere Hochschulabschlüsse, kontinuierliche private Weiterbildung Arbeits“KRAFT“ wird zum Erfolgsfaktor Projektorientierte Tätigkeiten, wechselnde Arbeitgeber, deutlich kürzere Vertragslaufzeiten Auswirkungen auf die Unternehmen und Beschäftigten INTENSIVierung des Wettbewerbs Positionierung in einem globalen Kontext, Zwang zu permanenter Innovation BeschäftigungsPORTFOLIOS nutzen Bedarfsorientierte Personalpolitik, hochspezialisierte Fachkräfte
  29. 29. 2. Symposium CHANGE TO KAIZEN DENN ORGANISATIONEN WERDEN NIE BESSER SEIN ALS IHRE MITARBEITER Dr. Roland Kemmerer Schnelle Problemlöser gefährden Ihr Unternehmen Messung und genaue Beobachtung, ehrliche Analyse, Mitarbeiter-Beteiligung und Veränderungswille sind die Kernelemente erfolgreicher Transformation.
  30. 30. II. Symposium Change to Kaizen denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter Schnelle Problemlöser gefährden Ihr Unternehmen! Dr. Roland Kemmerer, KMU-Praxis Lean Six Sigma für den Mittelstand Viernheim, 23. + 24. Oktober 2013 www.symposium-change-to-kaizen.de
  31. 31. II. Symposium Change to Kaizen denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter Sie haben ein Problem? Hier ist die schnelle, praktische Allzweck-Lösung: Viernheim, 23. + 24. Oktober 2013 www.symposium-change-to-kaizen.de
  32. 32. II. Symposium Change to Kaizen denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter Man kann Probleme auch… umgehen, oder… …“quick & dirty“ lösen. Viernheim, 23. + 24. Oktober 2013 www.symposium-change-to-kaizen.de
  33. 33. II. Symposium Change to Kaizen denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter radikal Viernheim, 23. + 24. Oktober 2013 www.symposium-change-to-kaizen.de
  34. 34. II. Symposium Change to Kaizen denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter nfä ildu W Viernheim, 23. + 24. Oktober 2013 www.symposium-change-to-kaizen.de ne lle en hm u! ch z atis ram d
  35. 35. II. Symposium Change to Kaizen denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter Viernheim, 23. + 24. Oktober 2013 www.symposium-change-to-kaizen.de
  36. 36. II. Symposium Change to Kaizen denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter Polizeiprä „Sie sind der neue Polizeipräsident: lösen!“ tun Sie schnell was, um das Problem zu lösen!“ Viernheim, 23. + 24. Oktober 2013 www.symposium-change-to-kaizen.de
  37. 37. II. Symposium Change to Kaizen denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter Sie sind dran! Viernheim, 23. + 24. Oktober 2013 www.symposium-change-to-kaizen.de
  38. 38. II. Symposium Change to Kaizen denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter Als Polizeipräsident würde ich: Geschwindigkeit beschränken Straße n eleuchte b Geruchspfä hl e aufstellen Viernheim, 23. + 24. Oktober 2013 www.symposium-change-to-kaizen.de Straße nachts sperren Wild dezimieren Geschwindigkeitskontrollen machen Wildzäu ne bauen Warnschilder aufstellen Alum inium strei an di fen e Str häng aße en
  39. 39. II. Symposium Change to Kaizen denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter Ist das die (perfekte) Lösung ? Viernheim, 23. + 24. Oktober 2013 www.symposium-change-to-kaizen.de
  40. 40. II. Symposium Change to Kaizen denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter Uns fallen spontan Lösungen ein, von denen wir aufgrund unserer Erfahrungen/Erlebnisse glauben, dass sie das Problem lösen können. Wir kennen aber die wahren URSACHEN der Unfälle noch gar nicht !!! Viernheim, 23. + 24. Oktober 2013 www.symposium-change-to-kaizen.de
  41. 41. II. Symposium Change to Kaizen denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter Kleiner Ausflug in die Hirnforschung System 1: Lebenserhaltungssystem Bauchgefühl, Intuition Spontan Unkritisch Extrapoliert und interpoliert Viernheim, 23. + 24. Oktober 2013 www.symposium-change-to-kaizen.de System 2: Nachdenken, überprüfen Komplexe Aufgaben, z.B. Berechnungen Faul! - verlässt sich leider meist auf System 1
  42. 42. II. Symposium Change to Kaizen denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter Jumping to conclusions (System 1) Vermutung Daten Fakt Vermutung Fakt PROBLEM Fakt Lösung Annahme Fakt Fakt Viernheim, 23. + 24. Oktober 2013 www.symposium-change-to-kaizen.de DIE Daten
  43. 43. II. Symposium Change to Kaizen denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter Lean Six Sigma-Weg (System 2) Fakt Daten Fakt Fakt Problem Fakt Daten Fakt Mögliche Lösungen Viernheim, 23. + 24. Oktober 2013 www.symposium-change-to-kaizen.de
  44. 44. II. Symposium Change to Kaizen denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter Gemeinsames Wissen des Unternehmens („Komfortzone“) Welche Lösung ist die beste ??? Viernheim, 23. + 24. Oktober 2013 www.symposium-change-to-kaizen.de
  45. 45. II. Symposium Change to Kaizen denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter Gemeinsames Wissen des Unternehmens Die besten Lösungen liegen immer in Richtung des Ziels! Viernheim, 23. + 24. Oktober 2013 www.symposium-change-to-kaizen.de
  46. 46. II. Symposium Change to Kaizen denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter Problem definieren Ziel/Erwartung Definitionen (‚Wildunfall‘) – – – – Tierarten Schadenshöhe mit/ohne Personenschäden gemeldet/nicht gemeldet (Dunkelziffer!) Wissenstand Viernheim, 23. + 24. Oktober 2013 www.symposium-change-to-kaizen.de
  47. 47. II. Symposium Change to Kaizen denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter Fakten ermitteln Unfallorte Unfallzeiten Verkehrsaufkommen Schwankungen im Jahreszyklus Statistische Schwankungen Viernheim, 23. + 24. Oktober 2013 www.symposium-change-to-kaizen.de Wildbestand Wildarten Fahrzeugtypen Alter der Fahrer usw.
  48. 48. II. Symposium Change to Kaizen denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter Daten analysieren Korrelationen erkennen Unfälle Tageszeit Unfälle Wildbestand Unfälle Fahrzeugaufkommen Unfälle Tempo Geschützte ungeschützte Strecken Tier-Krankheiten (z.B. Tollwut, etc.) ? usw. Viernheim, 23. + 24. Oktober 2013 www.symposium-change-to-kaizen.de
  49. 49. II. Symposium Change to Kaizen denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter Verbesserungen entwickeln Hauptfaktoren (80% aller Unfälle) Korrelation Geschwindigkeit und Zahl der Unfälle: Geschwindigkeitsbeschränkung Korrelation Fahrpraxis und Unfallhäufigkeit: zusätzliche Schulung usw. Viernheim, 23. + 24. Oktober 2013 www.symposium-change-to-kaizen.de
  50. 50. II. Symposium Change to Kaizen denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter Verbesserung kontrollieren Maßnahmen überwachen Daten erfassen Daten auswerten Schlüsse ziehen Viernheim, 23. + 24. Oktober 2013 www.symposium-change-to-kaizen.de
  51. 51. II. Symposium Change to Kaizen denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter Verbesserungsprozess Viernheim, 23. + 24. Oktober 2013 www.symposium-change-to-kaizen.de
  52. 52. II. Symposium Change to Kaizen denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter Viernheim, 23. + 24. Oktober 2013 www.symposium-change-to-kaizen.de
  53. 53. 2. Symposium CHANGE TO KAIZEN DENN ORGANISATIONEN WERDEN NIE BESSER SEIN ALS IHRE MITARBEITER Jörg Gottschalk Klinik mit schlanker Linie Lean Management am MartinLuther-Krankenhaus in Berlin In keinem System oder Markt dieser Welt werden Unternehmen dauerhaft erfolgreich sein, die dem Marktbedarf und –bedürfnis langfristig entgegenlaufen.
  54. 54. Konzernierung • Der Markt ist begrenzt • Konkurrenz um Patienten und Ärzte • Kurzfristige Erfolge, keine dauerhafte und grundlegende Verbesserung • Verhindern oft langfristige Verbesserungen 22.10.2013 Jörg Gottschalk - Berlin 56
  55. 55. Strategieorientierte Führung Effizienzorientierte Führung Umfeldabhängig Immer richtig 22.10.2013 Jörg Gottschalk - Berlin 57
  56. 56. 22.10.2013 Jörg Gottschalk - Berlin 58
  57. 57. Cost Cutting ist Diät, Lean Management ist Ernährungsumstellung 22.10.2013 Jörg Gottschalk - Berlin 59
  58. 58. heißt, mehr Arbeit in der gleichen Zeit 22.10.2013 heißt, in der gleichen Zeit mehr leisten mit weniger Arbeit Jörg Gottschalk - Berlin 60
  59. 59. 440 VK x 1.600 Std. x 60 Min. = 42.240.000 Min. 14.000 Fälle / Jahr stationär 3.017 Min. / Fall Produktivitätssteigerung um 2% pro Jahr Jahr 1 Jahr 2 Jahr 3 Jahr 4 Min. pro Fall 2.956,7 2.897,6 2.839,6 2.782,8 - 59,1 - 58,0 - 56,8 ∆ (Min. pro Fall) 22.10.2013 - 60,3 Jörg Gottschalk - Berlin ∆ gesamt - 234,2 61
  60. 60. Zeitverschwendung ist die leichteste aller Verschwendungen. Gebraucht der Zeit, sie geht so schnell von hinnen, Doch Ordnung lehrt Euch Zeit gewinnen. 22.10.2013 Jörg Gottschalk - Berlin Henry Ford Johann Wolfgang von Goethe 62
  61. 61. 1. Nordstern: 2. Wertstrom: 3. Kontinuierliche Verbesserung (KVP): 4. Visuelles Management/ Transparenz: 5. Standards: 6. Respekt vor den Mitarbeitern und deren Beteiligung: 22.10.2013 Jörg Gottschalk - Berlin 63
  62. 62. 1,2 Tage „Zuwendung“ 9,0 Tage Aufenthalt Verhältnis 1:7 22.10.2013 Jörg Gottschalk - Berlin 64
  63. 63. Wichtige Stellhebel 92% IM Wochen Wochen Fallzahlentwicklung 01/11 - 06/12 21% DLZ 12/11 – 07/13 20 Prozent DLZ in min 267 RST 15 110 10 8% 5 0 Monate KW 22.10.2013 Anzahl Altfälle Saldo 0 Quartale Effektivität (mehr Patienten mit Mitarbeitern) Patientenzufriedenheit Patientensicherheit Transparenz (wir lernen) MDK - Altfälle Arbeitsstand MDK-Anfragen 2012 MDK Effektivität (mehr Patienten mit Mitarbeitern) Effizienz (weniger Aufwand mit Patienten) Grundlage für weitere Verbesserung (Synchronisation von Prozessen) Transparenz (wir lernen) Jahr Jörg Gottschalk - Berlin Effektivität (mehr Fälle mit Mitarbeitern) Qualität (alles aus 1 Hand) Liquidität (Belastung durch Rückstellungen) Transparenz (wir lernen) 65
  64. 64. DLZ Simulation DLZ in min AZ DLZ in min DLZ 09/11 152 117 Anzahl Patienten Anzahl Patienten Vertragsquote 4/126/13 Adm in Zeit in min Zeit für Vertragsabschluss 11 KW 100% 95% 57 % Monate Effizienz (weniger Aufwand mit Patienten) Patientenzufriedenheit (Service & Zeit) Qualität (der OP-Vorbereitung) Transparenz (wir lernen) Effizienz (1 Mitarbeiter frei für Rettungsstelle) Kostensicherheit (mehr Verträge innerhalb 24h) Kundenzufriedenheit (Pat wird empfangen) Transparenz (wir lernen) Patb u Zeit in min Mittlere Dauer der Abrechnung Stationäre Abrechnung GKV und PKV 3,6 nicht wertschöpfend 14,7% Wertschöpfung 57,2% Verschwendung 28,1% Anzahl Fälle 22.10.2013 Jörg Gottschalk - Berlin Effizienz (1 MA aus Elternzeit nicht freisetzen) Liquidität (Pat. werden schneller abgerechnet) Transparenz (wir lernen) 66
  65. 65. Wichtige Stellhebel Aufträge / MA / Tag Fremdkosten Prozent Tech nik T Euro 11 Jahre Monate Prozessstabilität (seit 06/12) 30 KW 22.10.2013 Abweichung in min Planungsstabilität 80% Prozent +30 -30 Tage Effektivität (mehr Patienten mit Mitarbeitern) Patientenzufriedenheit (Service & Zeit) Qualität (Standardisierung von Abläufen) Transparenz (wir lernen) KW Einhaltung SBZ OP 70% Prozent Zeit in min Wartezeit (seit 06/12) Gyn 300 Insourcing (FDL durch eigene Mitarbeiter ersetzen) Ausfallrisiken (Wartung erhöhen) Effektivität (mehr Aufträge abarbeiten) Service (MLK wird schneller bedient) Transparenz (wir lernen) Tage Jörg Gottschalk - Berlin Stabilität (Infos für OP-Plan verfügbar u. konsistent) Effizienz (Mitarbeiter-Zeit für OP-Programm sinkt) Kundenzufriedenheit (Patienten können sich auf Termine verlassen) Transparenz (wir lernen) Leerzeiten , bessere OP-Saalnutzungszeit 67
  66. 66. Projektziele: • • • • • Prozesse stabilisieren (Stabilität ≥ 80%) Reduzierung der mittleren VWD (Ziel ≤ 92%) Reduzierung von Nachfragen/Rückfragen Transparenz über Abläufe und Maßnahmen Stärkung der Zusammenarbeit aller Personen Arbeitsthemen: Tagesplan 22.10.2013 Patientenplan Jörg Gottschalk - Berlin 68
  67. 67. 22.10.2013 Jörg Gottschalk - Berlin 69
  68. 68. E tw n d n rm n icklu g er o iertenV eild ernau d S n 0ab 1abd IMin2011 erw au f en tatio en , er 140% % Kat., Zielwert 120% 100% 80% 60% 40% 20% 0% 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 0AB 121% 113% 121% 95% 113% 106% 75% 105% 71% 76% 69% 77% 68% 68% 45% 74% 82% 91% 72% 70% 84% 90% 88% 116% 89% 1AB 105% 124% 103% 102% 100% 106% 91% 112% Zielwert 92% 92% 92% 92% 92% 92% 92% 92% 92% 92% 92% 92% 92% 92% 92% 92% 92% 92% 92% 92% 92% 92% 92% 92% 92% K d o en alen erw ch 22.10.2013 Jörg Gottschalk - Berlin 70
  69. 69. Stabilität führt bei hoher Stationsbelegung zu deutlich reduzierter Verweildauer Je geringer die Stationsbelegung, desto geringer der Effekt der Stabilität 22.10.2013 Jörg Gottschalk - Berlin 71
  70. 70. Die Personalstärke Arzt führt bei hoher Stationsbelegung zu reduzierter Verweildauer Bei niedriger Belegung führt eine hohe Personalstärke Arzt nachweislich zur Erhöhung der Verweildauer 22.10.2013 Jörg Gottschalk - Berlin Die Personalstärke Pflege hat eine moderate Auswirkung auf die VWD Ab Gesamtbelegung ca. 63 (Schätzung) wirkt sich Personalstärke Pflege auf VWD aus 72
  71. 71. Ziel: Reduzierung DLZ auf 95/110 min Fallzahlsteigerung bezogen auf 2010 um 8% (weitestgehend personalneutral) Steigerung der Patientenzufriedenheit Maßnahmen: • Standardisierung, Eskalationsregeln • Einführung M-Triage und Regelkomm. IM, UC, Pflege • Materialreduzierung • Einführung Pflege- / Arzt-Team • Ausweitung Arzt-Präsenszeit (speziell WE) • Einführung Patientenboard • Werbung Feuerwehr Effekte / Ergebnisse DLZ Fallzahlentwicklung 21% 267 Prozent 20 15 110 10 8% 5 12/11 Monate 22.10.2013 07/13 0 01/11 Quartale Effektivität Durchlaufzeit Pat.-Zufriedenheit Patientensicherheit Arzt (WE) Rechtssicherheit EH-Schein Materialbestand Verbrauchsmaterial vor Ort Transparenz ScheinProblem) + 21% Fälle ggü. 2010 - 62% ggü 2011 schneller Erstkontakt +20h Arztzeit vor Ort + 40% Zeiterfassung - 20% neues Wissen: DLZ, EHProblem, Triage- 06/13 Jörg Gottschalk - Berlin 73
  72. 72. Sortieren Systematisieren Sauberkeit Standardisieren Selbstdisziplin 22.10.2013 Jörg Gottschalk - Berlin 74
  73. 73. Voller Behälter Angefangener Behälter 22.10.2013 Jörg Gottschalk - Berlin 75
  74. 74. Jörg Gottschalk | Geschäftsführer | 22. Oktober 2013 Seite 76
  75. 75. Standards geben Sicherheit – und werden oftmals durch internalisierte Hierarchien verhindert 22.10.2013 Jörg Gottschalk - Berlin 77
  76. 76. Ziel: Maßnahmen: • Erhöhung der Patientenzufriedenheit • Umbau AZ (in ehem. Verwaltung) • Reduzierung der Durchlaufzeit (140 min) bzw. Wartezeit • Integration Sprechstunde und Empfang • Implementierung Fluss Optische Umgestaltung (aktueller Standard) • Steuerung der Reihenfolge der Patienten • Zeitgenaue Einbestellung der Patienten Ausweitung und Professionalisierung der Sprechstundentätigkeit • Standards für Dokumentation, Untersuchung und Vorbereitung OP • • DLZ Simulation 152 DLZ in Min DLZ in Min DLZ 09/11 117 56 38 Anzahl Patienten 22.10.2013 Anzahl Patienten Effizienz der Patientenzufriedenheit Wartezeit Patientensicherheit erstellt Mitarbeiterzufriedenheit Ausfallzeiten OP Transparenz Zeitbedarf je Jörg Gottschalk - Berlin zeitgenaue Anpassung Arbeitszeit an Bedarf 23% Reduzierung 5 neue Standards neues Wissen: Patient 78
  77. 77. Sprechstunde Sprechstunde Takt: 0:12 Patient Ad Wartera Pfle Beginn min Ende um 2 Beginn ge Einbestell -zeit AD1 Plan AD1 1 7:30 7:40 0:12 7:52 2 7:40 7:52 0:12 8:04 3 Aufnahme Aufnahme 7:50 8:04 0:12 8:16 4 8:10 8:16 0:12 8:28 5 8:20 8:28 0:12 8:40 22.10.2013 Ende Anku PF nft 1 PF2 Plan PF1 7:5 7:52 2 0:16 8:08 8:5 8:54 4 0:16 9:10 8:16 8:2 8:28 8 9:4 9:44 4 8:16 0:16 0:16 8:44 10:0 0:16 0 OP - OP Vorbereitung Vorbereitung Wartera um 3 PF2 Beginn Chirurg Chirur gen Anku Einta nft ktung IM UC AC GYN 8:0 8:08 im 8 8:04 8:32 OP OP 8:32 gyn 8:04 8:3 2 ac 8:44 uc 8:40 gyn PC Ende Chirurg Plan IM UC AC GYN 8:4 0:35 3 0:50 8:54 8:5 2 0:20 8:4 4 0:23 8:54 Jörg Gottschalk - Berlin Station Station 0:50 9:0 7 9:44 Wartera um 4 Beginn AN PC Ende Anku AN AN DL Mittel nft 1 AN2 Plan 1 AN2 Z wert #DIV/0 0:20 ! 1:4 9:10 9:20 0:20 9:40 8 1:48 8:5 9:1 1:0 8:52 2 0:20 2 8 1:28 9:1 9:3 1:1 9:07 2 0:20 2 6 1:24 10:0 10:2 1:5 10:00 7 0:20 7 9 1:32 79
  78. 78. Sprechstunde Aufnahmezentrum 22.10.2013 Jörg Gottschalk - Berlin 80
  79. 79. DLZ 09/11 DLZ in Min DLZ in Min DLZ 01/13 152 125 56 42 Patienten Patienten 09/2011, 152 20-340, Standardabw. 56 01/2013, 125 20-290, Standarbabw. 42 63% Gefühlte Wartezeit 09/11 36% Gefühlte Wartezeit 01/13 33% 22% 22% 9% 0-30min 22.10.2013 31-60min 61-90min 6% > 90min 0-30min Jörg Gottschalk - Berlin 31-60min 61-90min 9% > 90min 81
  80. 80. • Der Zustand des Prozesses soll für alle erkennbar sein. 22.10.2013 Jörg Gottschalk - Berlin 82
  81. 81. 22.10.2013 Jörg Gottschalk - Berlin 83
  82. 82. Wir sind: 1. … 2. … 3. … Istsituation: 2015 Bestand Lean XXX Fluss 2013 2014 Wertstromanalyse Heute Heute 22.10.2013 Workshops/Projekte 1. Bereich x 2. Bereich Y 3. … Workshops/Projekte 1. Grundlagen, Bluesky 2. Projekt 1 3. MA-Schulung, Changemanagement 4.Verbesserungskata, Coaching FK Jörg Gottschalk - Berlin Aktivitätencontrolling 1. Tagesplan 2. Kennzahlen-Monitoring 3. wöchentliche Ergebnispräsentationen 4. jährliche Prozessverbesserungs-Klausur 84
  83. 83. Die wichtigste Innovation des Krankenhauses der Zukunft wird sein, •Alte Strukturen, Traditionen und Mauern zu durchbrechen, •Patienten, Prozesse und Zeit in den Mittelpunkt zu stellen •Führungskräfte für echte Effizienzarbeit im Detail zu gewinnen. Nicht mit Erfindungen, sondern mit Verbesserungen macht man ein Vermögen. Henry Ford 22.10.2013 Jörg Gottschalk - Berlin 85
  84. 84. Man muss sehr überzeugt davon sein, dass dieser Weg langfristig der erfolgreiche sein wird Mit der Systematik rüttelt man an den Grundfesten der Organisationstraditionen eines Krankenhauses Die Führungsstruktur im Krankenhaus widerspricht grundlegenden Führungsprinzipien Controlling ist der Feind der Veränderung Der Teufel liegt im Detail Zentral ist gut, dezentral ist (zumeist) besser 22.10.2013 Jörg Gottschalk - Berlin 86
  85. 85. iXpertGesundheit – Führung, Organisation und Innovation im Gesundheitswesen Tel. +49 30 40 6398 05 gottschalkj@me.com www.joerggottschalk.de Berlin der zweck einer organisation besteht darin, ganz gewöhnliche menschen in die lage zu versetzen, ganz ungewöhnliche dinge zu tun. (Peter F. Drucker, Management: Tasks, Responsibilities, Practices) 22.10.2013 Jörg Gottschalk - Berlin 87
  86. 86. II. Symposium Change to Kaizen denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter …sämtliche Kernprozesse an einem Tag optimieren – Sie meinen das geht nicht? Viernheim, 23. + 24. Oktober 2013 www.symposium-change-to-kaizen.de
  87. 87. II. Symposium Change to Kaizen denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter Wer wir sind … Radlader Hoftrac + Teleskoplader Viernheim, 23. + 24. Oktober 2013 www.symposium-change-to-kaizen.de Teleskopradlader Folie 1 von 30
  88. 88. II. Symposium Change to Kaizen denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter Weitreichendes Vertriebs- und Servicenetz Weltweit über 40 Tochterunternehmen, 5.200 Vertriebshändler an mehr als 12.400 Standorten Viernheim, 23. + 24. Oktober 2013 www.symposium-change-to-kaizen.de Folie 2 von 30
  89. 89. II. Symposium Change to Kaizen denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter unsere Historie … 2010 – Firmenjubiläum „50 Jahre Weidemann“ 2009 – Logoumstellung auf das einheitliche Konzernlogo 2008 – Offizielle Werkseinweihung in Korbach 2005 – Übernahme durch die damalige Wacker Construction Equipment AG, seit 2007 Wacker Neuson SE 1995 – die 25.000ste Maschine rollt vom Band 1992 – Gründung der Weidemann Gotha GmbH 1972 – Der Hoftrac wird erfunden, erneute Werkserweiterung 1969 – Werkserweiterung für Großserienproduktion 1960 – Unternehmensgründung Maschinenfabrik Weidemann KG Viernheim, 23. + 24. Oktober 2013 www.symposium-change-to-kaizen.de Folie 3 von 30
  90. 90. II. Symposium Change to Kaizen denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter was bisher geschah … Integration in die Konzernstruktur & Einführung von SAP Team- und Führungskräfteentwicklung Strategiemeetings punktuelle Qualifizierung zu unterschiedlichsten Methoden aus dem Umfeld von KVP, TQM, Lean, etc. Abteilungs- und bereichsbezogene punktuelle Verbesserungsmaßnahmen Viernheim, 23. + 24. Oktober 2013 www.symposium-change-to-kaizen.de Folie 4 von 30
  91. 91. II. Symposium Change to Kaizen denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter … Ergebnis: latente Unzufriedenheit der Mitarbeitenden überwiegend abteilungs- und bereichbezogenes Denken und Handeln fehlendes Verständnis von interner Kunden-LieferantenBeziehung und damit … keine Orientierung am Geschäftsprozess bisweilen hektisches Reagieren, statt Agieren - gepaart mit zahlreichen Meetings Viernheim, 23. + 24. Oktober 2013 www.symposium-change-to-kaizen.de Folie 5 von 30
  92. 92. II. Symposium Change to Kaizen denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter … wir benötigen eine Maßnahme, welche die Mitarbeitenden für das Zusammenspiel von Teilprozessen innerhalb der Geschäftsprozessorganisation sensibilisiert und zudem aufzeigt dass Prozessveränderungen weniger an den technischen Abläufen scheitert als an den Menschen, die sich nicht mitgenommen fühlen und deren Wissen und Erfahrungen nicht in die Prozessgestaltung einfließen können. Vor diesem Hintergrund haben wir uns für den Ansatz der Unternehmenssimulation Fabrik im Seminarraum (FiS) entschieden! Viernheim, 23. + 24. Oktober 2013 www.symposium-change-to-kaizen.de Folie 6 von 30
  93. 93. II. Symposium Change to Kaizen denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter Ablauf der dreitägigen Fabrik im Seminarraum (FiS) Tag 1 Tag 2 Tag 3 Begrüßung Rückblick auf Tag 1 und Reflektion Vorstellung des neuen Produktes (Kombisteckdose) Rundgang und Wertstrom 7 Verschwendungsarten, 5A, KATA + Ishikawa Aufgabenstellung Simulationsrunde 1 Aufgabenstellung Gruppenarbeit + Umbau zur Simulationsrunde 4 Spaghettidiagramm + Kennzahlenerfassung Gruppenarbeit + Umbau zur Simulationsrunde 3 Simulationsrunde 4 Gruppenarbeit + Umbau zur Simulationsrunde 2 Simulationsrunde 3 Kennzahlenerfassung Simulationsrunde 2 Kennzahlenerfassung Reflektion und Abschlussfeedback Kennzahlenerfassung Reflektion Viernheim, 23. + 24. Oktober 2013 www.symposium-change-to-kaizen.de Folie 7 von 30
  94. 94. II. Symposium Change to Kaizen denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter Aufbau, Rundgang und Erstellung des Wertstrom Wissen lässt sich nicht installieren! lä Viernheim, 23. + 24. Oktober 2013 www.symposium-change-to-kaizen.de Folie 8 von 30
  95. 95. II. Symposium Change to Kaizen denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter Jedermann ist gleichzeitig Kunde und Lieferant! Simulationsrunde 1 Viernheim, 23. + 24. Oktober 2013 www.symposium-change-to-kaizen.de Folie 9 von 30
  96. 96. II. Symposium Change to Kaizen denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter Weiter, weiter, nicht müde werden, nicht aufhören! mü aufhö Kennzahlen und Spaghettidiagramm Viernheim, 23. + 24. Oktober 2013 www.symposium-change-to-kaizen.de Folie 10 von 30
  97. 97. II. Symposium Change to Kaizen denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter Gruppenarbeit und Umbau zur Simulationsrunde 2 Einhundertmal hören ist weniger gut als einmal sehen. hö Einhundertmal sehen ist weniger gut als einmal tun! Viernheim, 23. + 24. Oktober 2013 www.symposium-change-to-kaizen.de Folie 11 von 30
  98. 98. II. Symposium Change to Kaizen denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter Erstellen des Wertstrom Alles, was wir tun, ist, auf die Durchlaufzeit zu achten von dem Moment, in dem wir einen Kundenauftrag erhalten bis zu dem Moment, in dem wir das Geld in Empfang nehmen. Viernheim, 23. + 24. Oktober 2013 www.symposium-change-to-kaizen.de Folie 12 von 30
  99. 99. II. Symposium Change to Kaizen denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter Simulationsrunde 2 Ein Platz für jede Sache und jede Sache an ihrem Platz! fü Viernheim, 23. + 24. Oktober 2013 www.symposium-change-to-kaizen.de Folie 13 von 30
  100. 100. II. Symposium Change to Kaizen denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter Kennzahlenvergleich Viernheim, 23. + 24. Oktober 2013 www.symposium-change-to-kaizen.de Folie 14 von 30
  101. 101. II. Symposium Change to Kaizen denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter Rückblick auf Tag 1 und Reflektion Muda (Verschwendung) – 5A Einen Plan zu ersinnen und ihn erfolgreich auszuführen, ist eine der lebhaftesten auszufü Befriedigungen, die ein kluger Mensch empfinden kann und zugleich einer der kräftigsten Anreize. krä Viernheim, 23. + 24. Oktober 2013 www.symposium-change-to-kaizen.de Folie 15 von 30
  102. 102. II. Symposium Change to Kaizen denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter Methodischer Input und Aufgabenstellung Viernheim, 23. + 24. Oktober 2013 www.symposium-change-to-kaizen.de Folie 16 von 30
  103. 103. II. Symposium Change to Kaizen denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter Gruppenarbeit zur Simulationsrunde 3 Das Bedürfnis, sich mit den Kollegen gut zu Bedü verstehen, der so genannte menschliche Sozialinsinkt, wiegt das pure Eigeninteresse und die Logik der Vernunft jederzeit auf, auf der so viele Scheinprinzipien der Führungslehre basieren. Viernheim, 23. + 24. Oktober 2013 www.symposium-change-to-kaizen.de Folie 17 von 30
  104. 104. II. Symposium Change to Kaizen denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter Umbau zu Simulationsrunde 3 Bildung ist Lehren, was man nicht weiß und Training ist wiederholtes Üben, von dem was man weiß. Wir brauchen nicht nur Bildung sondern auch Training! Viernheim, 23. + 24. Oktober 2013 www.symposium-change-to-kaizen.de Folie 18 von 30
  105. 105. II. Symposium Change to Kaizen denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter Simulationsrunde 3 und Kennzahlenvergleich Kein Problem welches entdeckt worden ist, sollte auf seine Behebung länger als bis morgen früh warten! lä frü Viernheim, 23. + 24. Oktober 2013 www.symposium-change-to-kaizen.de Folie 19 von 30
  106. 106. II. Symposium Change to Kaizen denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter Vorstellung des neuen Produktes - Kombisteckdose Viernheim, 23. + 24. Oktober 2013 www.symposium-change-to-kaizen.de Folie 20 von 30
  107. 107. II. Symposium Change to Kaizen denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter Aufgabenstellung für Tag 3 Der Kunde bestellt CEE Dosen und CEE Stecker wie bisher. Das Produkt „Kombisteckdose“ wünscht der Kunde zudem in vier verschiedenen Varianten. Die gewünschte Lieferzeit beträgt für alle Produkte nach wie vor 2 Minuten. Die geforderte Liefertreue bei CEE Dosen und CEE Stecker beträgt 100% bei der Kombisteckdose 80%. Zudem wünscht der Kunde bei allen Produkten 100% Qualität! Das betriebswirtschaftliche Ergebnis der Kombisteckdosen GmbH & Co. KG muss sich verbessern. Gestalten Sie einen Geschäftsprozess bis 14:45 Uhr, in welchem die gestellten Anforderungen erfüllt werden! Viernheim, 23. + 24. Oktober 2013 www.symposium-change-to-kaizen.de Folie 21 von 30
  108. 108. II. Symposium Change to Kaizen denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter Gruppenarbeit zur Simulationsrunde 4 Viernheim, 23. + 24. Oktober 2013 www.symposium-change-to-kaizen.de Folie 22 von 30
  109. 109. II. Symposium Change to Kaizen denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter Umbau zur Simulationsrunde 4 Viernheim, 23. + 24. Oktober 2013 www.symposium-change-to-kaizen.de Folie 23 von 30
  110. 110. II. Symposium Change to Kaizen denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter Simulationsrunde 4 Viernheim, 23. + 24. Oktober 2013 www.symposium-change-to-kaizen.de Folie 24 von 30
  111. 111. II. Symposium Change to Kaizen denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter Kennzahlen zur Simulationsrunde 4 Viernheim, 23. + 24. Oktober 2013 www.symposium-change-to-kaizen.de Folie 25 von 30
  112. 112. II. Symposium Change to Kaizen denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter Feedback Viernheim, 23. + 24. Oktober 2013 www.symposium-change-to-kaizen.de Folie 26 von 30
  113. 113. II. Symposium Change to Kaizen denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter wo wir heute sind … wir haben verstanden, dass es nicht nur eine Wahrheit gibt und sind dabei … Top-Down Strategisches Management … das Mentor-Mentee-Prinzip, abgeleitet aus den mittelund langfristigen Unternehmenszielen über alle Hierarchiestufen einzuführen Operatives Management Leistungsprozess Bottom-Up Viernheim, 23. + 24. Oktober 2013 www.symposium-change-to-kaizen.de Folie 27 von 30
  114. 114. II. Symposium Change to Kaizen denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter wo wir heute sind … wir haben verstanden, dass es nicht nur eine Wahrheit gibt und sind dabei … … das Mentor-Mentee-Prinzip, abgeleitet aus den mittelund langfristigen Unternehmenszielen über alle Hierarchiestufen einzuführen … … und wenden heute in diesem Kontext die Verbesserungsund Coachingkata an … Viernheim, 23. + 24. Oktober 2013 www.symposium-change-to-kaizen.de Folie 28 von 30
  115. 115. II. Symposium Change to Kaizen denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter … und sind davon überzeugt, dass wir auf dem richtigen Weg sind, auch wenn wir noch nicht alle erreicht haben! Viernheim, 23. + 24. Oktober 2013 www.symposium-change-to-kaizen.de Folie 29 von 30
  116. 116. II. Symposium Change to Kaizen denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter Vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit! Viernheim, 23. + 24. Oktober 2013 www.symposium-change-to-kaizen.de Folie 30 von 30
  117. 117. 2. Symposium CHANGE TO KAIZEN DENN ORGANISATIONEN WERDEN NIE BESSER SEIN ALS IHRE MITARBEITER Bettina Sauer KATA-Kultur bei der Kirson GmbH Wer schlanker werden will, braucht mehr Prozesswissen.
  118. 118. II. Symposium Change to Kaizen denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter N R IN M Viernheim, 23. + 24. Oktober 2013 www.symposium-change-to-kaizen.de ■ © Bettina Sauer ■
  119. 119. II. Symposium Change to Kaizen denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter Kirson 100 0 1 + Viernheim, 23. + 24. Oktober 2013 www.symposium-change-to-kaizen.de ■ © Bettina Sauer ■
  120. 120. II. Symposium Change to Kaizen denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter Viernheim, 23. + 24. Oktober 2013 www.symposium-change-to-kaizen.de ■ © Bettina Sauer ■
  121. 121. II. Symposium Change to Kaizen denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter Viernheim, 23. + 24. Oktober 2013 www.symposium-change-to-kaizen.de ■ © Bettina Sauer ■
  122. 122. II. Symposium Change to Kaizen denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter Viernheim, 23. + 24. Oktober 2013 www.symposium-change-to-kaizen.de ■ © Bettina Sauer ■
  123. 123. II. Symposium Change to Kaizen denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter Viernheim, 23. + 24. Oktober 2013 www.symposium-change-to-kaizen.de ■ © Bettina Sauer ■
  124. 124. II. Symposium Change to Kaizen denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter A P C D Viernheim, 23. + 24. Oktober 2013 www.symposium-change-to-kaizen.de ■ © Bettina Sauer ■
  125. 125. II. Symposium Change to Kaizen denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter Vier Elemente der Verbesserungskata 1. 2. 3. 4. Ist-Zustand Ziel-Zustand PDCA-Zyklen Fünf Coaching-Fragen Viernheim, 23. + 24. Oktober 2013 www.symposium-change-to-kaizen.de ■ © Bettina Sauer ■
  126. 126. II. Symposium Change to Kaizen denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter Das Hauptproblem der Weltwirtschaft wird der Mangel an Knappheit sein: Den hat die Menschheit noch nie gekannt. Johannes Gross, Chefredakteur und Herausgeber CAPITAL 6.5.1932 - 29.9.1999 Viernheim, 23. + 24. Oktober 2013 www.symposium-change-to-kaizen.de ■ © Bettina Sauer ■
  127. 127. II. Symposium Change to Kaizen denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter Komfortzone Lernzone Angstzone Viernheim, 23. + 24. Oktober 2013 www.symposium-change-to-kaizen.de ■ © Bettina Sauer ■
  128. 128. II. Symposium Change to Kaizen denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter Mentor Mentee Mitarbeiter im Prozess Viernheim, 23. + 24. Oktober 2013 www.symposium-change-to-kaizen.de ■ © Bettina Sauer ■
  129. 129. II. Symposium Change to Kaizen denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter Viernheim, 23. + 24. Oktober 2013 www.symposium-change-to-kaizen.de ■ © Bettina Sauer ■
  130. 130. II. Symposium Change to Kaizen denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter Act Plan Check Do Gehe vor Ort. Verstehe und erfasse die Situation vollständig. Viernheim, 23. + 24. Oktober 2013 www.symposium-change-to-kaizen.de ■ © Bettina Sauer ■
  131. 131. II. Symposium Change to Kaizen denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter Viernheim, 23. + 24. Oktober 2013 www.symposium-change-to-kaizen.de ■ © Bettina Sauer ■
  132. 132. II. Symposium Change to Kaizen denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter Randwickler Ist-Zustand Ziel-Zustand Anzahl Leerungen je Randwickler je Rolle 2-3 (= 1.500-1.800 m) 1 (= 3.500 m) Maschinengeschwindigkeit beim Leeren des Randwicklers in m/min 10 m/min 50 m/min 3 min 3 min 1 1 M10 M10 Zeit für die Leerung beider Randwickler in min Anzahl Mitarbeiter Maschine Viernheim, 23. + 24. Oktober 2013 www.symposium-change-to-kaizen.de ■ © Bettina Sauer ■
  133. 133. II. Symposium Change to Kaizen denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter Randwickler Ist-Zustand Ziel-Zustand Anzahl Leerungen je Randwickler je Rolle 2-3 (= 1.500-1.800 m) 1 (= 3.500 m) Maschinengeschwindigkeit beim Leeren des Randwicklers in m/min 10 m/min 50 m/min 3 min 3 min 1 1 M10 M10 Zeit für die Leerung beider Randwickler in min Anzahl Mitarbeiter Maschine Viernheim, 23. + 24. Oktober 2013 www.symposium-change-to-kaizen.de ■ © Bettina Sauer ■
  134. 134. II. Symposium Change to Kaizen denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter PDCA 1 Viernheim, 23. + 24. Oktober 2013 www.symposium-change-to-kaizen.de ■ © Bettina Sauer ■
  135. 135. II. Symposium Change to Kaizen denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter Randwickler Ist-Zustand Ziel-Zustand Anzahl Leerungen je Randwickler je Rolle 1 (= 3.500 m) 1 (= 3.500 m) Maschinengeschwindigkeit beim Leeren des Randwicklers in m/min 50 m/min 50 m/min 4 min 3 min Zeit für die Leerung beider Randwickler in min Anzahl Mitarbeiter Maschine Viernheim, 23. + 24. Oktober 2013 www.symposium-change-to-kaizen.de 1 Differenz M10 1 M10 ■ © Bettina Sauer ■
  136. 136. II. Symposium Change to Kaizen denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter PDCA 2 Viernheim, 23. + 24. Oktober 2013 www.symposium-change-to-kaizen.de ■ © Bettina Sauer ■
  137. 137. II. Symposium Change to Kaizen denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter Viernheim, 23. + 24. Oktober 2013 www.symposium-change-to-kaizen.de ■ © Bettina Sauer ■
  138. 138. II. Symposium Change to Kaizen denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter PDCA 3 Viernheim, 23. + 24. Oktober 2013 www.symposium-change-to-kaizen.de ■ © Bettina Sauer ■
  139. 139. II. Symposium Change to Kaizen denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter Ziel-Zustand Adaption Act Plan Check Do Act Act Gesamtreflektion Viernheim, 23. + 24. Oktober 2013 www.symposium-change-to-kaizen.de Plan Plan Go Act Go Act and Plan and Plan see Go Act see Go Act Check and Plan Check and Do Plan Do Go see Act see Go Check and Plan Check and Do Do Go see see Go Check and Check and Do Do see see Check Do ■ © Bettina Sauer ■
  140. 140. II. Symposium Change to Kaizen denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter Viernheim, 23. + 24. Oktober 2013 www.symposium-change-to-kaizen.de ■ © Bettina Sauer ■
  141. 141. II. Symposium Change to Kaizen denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter Viernheim, 23. + 24. Oktober 2013 www.symposium-change-to-kaizen.de ■ © Bettina Sauer ■
  142. 142. II. Symposium Change to Kaizen denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter Viernheim, 23. + 24. Oktober 2013 www.symposium-change-to-kaizen.de ■ © Bettina Sauer ■
  143. 143. II. Symposium Change to Kaizen denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter Viernheim, 23. + 24. Oktober 2013 www.symposium-change-to-kaizen.de ■ © Bettina Sauer ■
  144. 144. II. Symposium Change to Kaizen denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter Viernheim, 23. + 24. Oktober 2013 www.symposium-change-to-kaizen.de ■ © Bettina Sauer ■
  145. 145. II. Symposium Change to Kaizen denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter Viernheim, 23. + 24. Oktober 2013 www.symposium-change-to-kaizen.de ■ © Bettina Sauer ■
  146. 146. II. Symposium Change to Kaizen denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter Viernheim, 23. + 24. Oktober 2013 www.symposium-change-to-kaizen.de ■ © Bettina Sauer ■
  147. 147. II. Symposium Change to Kaizen denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter Viernheim, 23. + 24. Oktober 2013 www.symposium-change-to-kaizen.de ■ © Bettina Sauer ■
  148. 148. II. Symposium Change to Kaizen denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter Viernheim, 23. + 24. Oktober 2013 www.symposium-change-to-kaizen.de ■ © Bettina Sauer ■
  149. 149. II. Symposium Change to Kaizen denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter 6 Viernheim, 23. + 24. Oktober 2013 www.symposium-change-to-kaizen.de 11. 19. 13 20 ■ © Bettina Sauer ■
  150. 150. 2. Symposium CHANGE TO KAIZEN DENN ORGANISATIONEN WERDEN NIE BESSER SEIN ALS IHRE MITARBEITER Alexandra Graßler Kaizen im Büro – mit mehr Routine mehr Produktivität im Büro Wissen ist der Stoff aus dem die Zukunft ist. Martin Lennartz Braucht Management 3.0 eigentlich auch ein Kaizen 3.0 Wer immer nur sieht, was er schon kennt, wird nur erfahren, was er schon weiß. Stefan Oldenburg StrategieKaizen – Wie Unternehmen ihre Zukunft erobern und sich gegen Krisen immunisieren Unternehmen können ihre Krisenfestigkeit wirksam steigern, wenn sie ihre innere Stärke erkennen und ausbauen.
  151. 151. II. Symposium Change to Kaizen denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter Die Dinge in den Griff kriegen?! Viernheim, 23. + 24. Oktober 2013 www.symposium-change-to-kaizen.de
  152. 152. Erfolgsbeispiele
  153. 153. Rottal-Terme Bad Birnbach Vorher
  154. 154. Rottal-Terme Bad Birnbach Nachher
  155. 155. WIEHAG Altheim Vorher
  156. 156. WIEHAG Altheim Nachher
  157. 157. Die Dinge in den Griff kriegen!
  158. 158. Abendroutine
  159. 159. TT = Thema des Tages
  160. 160. Chaotische Lagerhaltung für Projekte
  161. 161. 43Folders als Hängeregistratur Quelle: http://canasto.es/2007/04/tickler/
  162. 162. Quelle: http://gtdrawings.blogspot.com/
  163. 163. Pomodoro-Technik
  164. 164. Die Dinge in den Griff kriegen! Die Referentin im Internet: www.wissensagentur.net Alexandra Graßler
  165. 165. 2. Symposium CHANGE TO KAIZEN DENN ORGANISATIONEN WERDEN NIE BESSER SEIN ALS IHRE MITARBEITER Ralf Kramann Führungskraft und Mediator – eine ideale Kombination im Rahmen einer Kaizen-Kultur? Ich möchte, dass Menschen mit sich selbst und anderen fair umgehen.
  166. 166. II. Symposium Change to Kaizen denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter Führungskraft und Mediator Eine ideale Kombination im Rahmen der Kaizen-Kultur? Viernheim, 23. + 24. Oktober 2013 www.symposium-change-to-kaizen.de
  167. 167. II. Symposium Change to Kaizen denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter „Wir können gegen Veränderungen leben. Das ist dumm! Wir können mit Veränderungen leben. Das versuchen viele! Wir können aber auch von Veränderungen leben. Das können nur die Fähigsten!“ (K.Schwab) Viernheim, 23. + 24. Oktober 2013 www.symposium-change-to-kaizen.de
  168. 168. II. Symposium Change to Kaizen denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter Wer von Ihnen hat schon einmal eine Mediation zur Konfliktlösung genutzt? Wie viele Unternehmen sind Ihnen bekannt die Mediation als Teil Ihres Konfliktmanagements benennen? Kennen Sie Unternehmen, die Mediatoren beschäftigen bzw. Mitarbeiter zu Mediatoren ausbilden lassen? Viernheim, 23. + 24. Oktober 2013 www.symposium-change-to-kaizen.de
  169. 169. II. Symposium Change to Kaizen denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter Klassische Führungskompetenzen Action/Durchsetzungsvermögen Integrität ehrliches Handeln; vorhersehbare Reaktionen; kontrollierte Emotionen ordnet alles der Vision unter; klar ausdrücken was erwartet wird, um Missverständnisse zu vermeiden Einsatz/Hingabe tut alles für den nächsten Schritt zur Vision Bescheidenheit Kreativität Führungskraft quer denken können Offenheit zuhören und offen für neue Ideen sein Viernheim, 23. + 24. Oktober 2013 www.symposium-change-to-kaizen.de sie sind weder besser noch schlechter als der Rest des Teams Konfliktmanagement Fairness alle Meinungen hören, bevor eine Entscheidung gefällt wird systematische, bewusste und zielgerichteter Umgang mit Konflikten
  170. 170. II. Symposium Change to Kaizen denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter Kompetenzen des Mediators Verhandlungswissen und Techniken Feldwissen Analytische Kompetenz/Wissen in Konflikte und Ihrer Verläufe Viernheim, 23. + 24. Oktober 2013 www.symposium-change-to-kaizen.de Kenntnisse der Verfahren und Prozeduren Mediator Diplomatisches Geschick/Befähigung zu Deeskalation Kommunikative Grundkenntnisse Interpretatives Know How Juristisches Detailwissen z.B. Arbeitsrecht
  171. 171. II. Symposium Change to Kaizen denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter Kompetenzrad eines Mediators Methodisch Fachlich • • • • Konfliktanalyse Konflikttheorie Eskalation Phasenmodell • Einfühlungsvermögen • Kontaktfähigkeit/ Aufmerksamkeit • Offenheit • Wertschätzende Grundhaltung • Kommunikationsfähigkeit • Diskretion • Konfrontationsfähigkeit • Allparteilichkeit • Kooperationsfähigkeit Sozial Viernheim, 23. + 24. Oktober 2013 www.symposium-change-to-kaizen.de • • • • • • • Handwerkszeug Praktische Fähigkeiten Kreativtechniken Perspektivwechsel Fragetechniken Aktives Zuhören Moderieren • Konfliktbiologie • Eigener Umgang mit Konflikten • Rote Tücher • Bewusstsein des eigenen Könnens, Wissens und der persönlichen Grenzen • Raum und Distanzbewusstsein • Wertebewusstsein • Selbstreflexionsfähigkeit • Integrität Persönlich
  172. 172. II. Symposium Change to Kaizen denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter Faktor Mensch in Veränderungsprozessen Führungskraft als Mediator ● Skepsis ● Angst vor Veränderung (verlassen der Komfortzone) ● Angst vor Verlust des Arbeitsplatzes ● Unsicherheit in neuen Arbeitsprozessen ● Umgang mit neuen Mitarbeitern ● Versagensängste bei Einführung neuer Techniken ● Wut über Verlust des Bekannten ● Persönliche Konsequenzen (Wo bleibe ich als Mitarbeiter) ● Überforderung ● Konkurrenz zu anderen Abteilungen ● Erkennt frühzeitig Konflikte und kann sie durch geeignete Intervention vermeiden ● Kennt Eskalationsstufen und hat Mittel zu handeln ● Kann durch Haltung und mediativen Führungsstil motivieren ● Kommt durch Einfühlung mit den Bedürfnissen seiner Mitarbeiter in Kontakt ● Schafft eine Arbeitsatmosphäre für Höchstleistungen ● Erkennt, wann ein Konflikt mit unternehmensinternen Mitteln nicht mehr sinnvoll geregelt werden kann Folgen: ● Aggression gegen Kollegen ● Verweigerung ● Fehltage ● Innere Kündigung ● Kündigung von Leistungsträgern Folgen: ● Kosten für die Konfliktbearbeitung werden verringert ● Vertrauensvolle Atmosphäre ● Konflikte dürfen angesprochen werden ● Die Führungskraft wird als solche wahrgenommen Viernheim, 23. + 24. Oktober 2013 www.symposium-change-to-kaizen.de
  173. 173. II. Symposium Change to Kaizen denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter Wann muss die Führungskraft passen? Direkter Vorgesetzter Interessenkonflikt (Materiell/ inhaltlich) Selbst involviert Führungskraft Keine Allparteilichkeit z.B. Freundschaft Entscheidung nach Mediation Motivation zur Klärung fehlt Überforderung der Führungskraft Viernheim, 23. + 24. Oktober 2013 www.symposium-change-to-kaizen.de Externer Mediator
  174. 174. II. Symposium Change to Kaizen denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter Konfliktmanagement sollte zur Basiskompetenz einer jeden Führungskraft gehören. Mediationsprozesse zu steuern, ist etwas für Fortgeschrittene. Der Aufwand einer Mediationsausbildung lohnt sich! Führungskräfte sollen Ihre Aufgabe als mediativ handelnde Persönlichkeit wahrnehmen und Konflikte zum Ausgangspunkt für Lernchancen der Mitarbeiter und sich selbst machen. Ausbildung in Mediation Schwerpunkt: Konfliktmanagement in Organisationen ab Januar 2014 Viernheim, 23. + 24. Oktober 2013 www.symposium-change-to-kaizen.de
  175. 175. II. Symposium Change to Kaizen denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter Vielen Dank für Ihr Interesse Ralf Kramann Mediator und Trainer Mobil: +49 (0) 173 2316408 Büro: Kirchdorfer Straße 25 30974 Wennigsen Telefon: +49 (0) 5103 705076 Telefax: +49 (0) 3212 2316408 post@kramann-seminar.de www.kramann-seminar.de Viernheim, 23. + 24. Oktober 2013 www.symposium-change-to-kaizen.de
  176. 176. 2. Symposium CHANGE TO KAIZEN DENN ORGANISATIONEN WERDEN NIE BESSER SEIN ALS IHRE MITARBEITER Zukunft hat Herkunft und Zukunft ist Veränderung Gerd Hammerschmidt Wenn man seinen Traum findet, wird der Weg leicht." (Hermann Hesse) Doch nur wenn wir Menschen mitnehmen, den Traum zu ihrer Vision machen und unser Denken gemeinsam respektvoll leben, bekommt es einen Wert. Hans Heß Gehe zu den Menschen, höre ihnen zu und lerne. Bau auf dem auf, was sie wissen, kennen und haben. Und wenn der Auftrag erfüllt, die Arbeit getan ist, werden sie sagen: WIR haben es selbst gemacht!
  177. 177. Zukunft hat Herkunft Zukunft ist Veränderung
  178. 178. Was sie erwartet... Die PFLEIDERER Holzwerkstoffe GmbH Das Projekt „Future“ – wir fächern auf... Die Ausgangslage Die Herausforderungen Die Arbeitsebenen Die Maßnahmen Der Verbesserungsprozess Das Fazit Fragen und Antworten
  179. 179. Ausgangslage Gütersloh Baruth Ebersdorf Arnsberg Gschwend Nidda Neumarkt Leutkirch
  180. 180. Gemeinsames Verständnis neue Vision – Oberes Management erarbeitet eine neue Vision für das Unternehmen – Die Vision wird im oberen Führungskreis im Februar 2012 vorgestellt, diskutiert und verabschiedet – Zu den einzelnen Themen werden Projektteams gebildet • Markenstrategie • Produkt- und Marktstrategie Vertrieb • SCM Strategie Fertigung (Werkverbund) • SCM Strategie Logistik • Organisation und Changemanagement – Den Teams werden Spezialisten aus den unterschiedlichen Fachbereichen zur Seite gestellt – Start der Konzeptphase im Februar 2012
  181. 181. Unsere Vision Pfleiderer Westeuropa ist ein integrierter Holzwerkstoffhersteller, der profitabel wächst und der den Wert des Unternehmens nachhaltig steigert Pfleiderer Westeuropa verfügt über eine führende Position in allen Ländern Westeuropas aufgrund einer herausragenden dekorativen Oberflächenkompetenz, einer klaren und konsistenten Positionierung und dank der für die Bedienung der Märkte erforderlichen Fertigungskapazitäten Operative Exzellenz und besondere Leistungen in Supply Chain und Service sind die Grundlage für zufriedene Kunden in den Bereichen Möbelfertigung und Renovierung/Innenausbau Befähigte und motivierte Mitarbeiter, enge Netzwerke mit herausragenden Partnern und die schnelle Übernahme von Produktneuheiten und technologischen Entwicklungen verschaffen Pfleiderer Westeuropa einen Vorsprung im Wettbewerb Die konsequente Ausrichtung auf ökologische und soziale Nachhaltigkeit und eine auf eigenverantwortliches Handeln ausgerichtete Vertrauenskultur sind das Fundament für die erfolgreiche Entwicklung des Unternehmens
  182. 182. Ausgangssituation Gütersloh Baruth Arnsberg Neumarkt Leutkirch
  183. 183. Eckpfeiler des neuen Konzeptes – Ein gemeinsames, integriertes Unternehmen Pfleiderer – Transformation der BU-Struktur in eine funktional aufgestellte Gesamtorganisation – Eine gemeinsame Marke Pfleiderer mit unterschiedlichen Produktlinien, die die vorhandenen starken Marken nutzt – Ein integriertes Gesamtsortiment mit einem gemeinsamen, Pfleiderer übergreifenden Dekor-Struktur-Verbund (Europa-Kollektion ohne Überlappung zwischen den verschiedenen Produktlinien) – Ein integrierter Vertrieb, der Kunden gesamthaft betreut und alle Sortimente anbietet und damit Umsatzpotenziale/-synergien in der Industrie, dem Handel und dem Objektgeschäft ausschöpft – Ein Fertigungs- und SCM-Verbund, der Synergiepotenziale, Spezialisierungsmöglichkeiten und die spezifischen Stärken der Standorte ausnutzt und auf eine möglichst vollständige Auslastung aller Werke abzielt
  184. 184. Herausforderungen Organisation Gemeinsamer Vertrieb aufgeteilt nach Kundengruppen - Industrie - Handel - Objektgeschäft - Export Zentrale SCM Organisation mit Satelliten in den Standorten Werksverbund aus fünf unterschiedlichen Werken Neue disziplinare Unterstellung der Administrationsfunktionen Bildung einer neuen Standortleitung Einführung einer Dachmarke PFLEIDERER Beibehaltung der starken Marken als Produktlinien Erstellen einer neuen Gesamtkollektion und Produktfamilie
  185. 185. Herausforderungen – soziale Nachhaltigkeit Standortkultur Angst Unternehmenskultur Vertrauenskultur Vorgaben aktiv Mitgestalten Anordnen eigenverantwortlich handeln Resignation Motivation Konkurrenz Zusammenarbeit Einzelkämpfer Team, Verbund
  186. 186. Kommunikation – Veröffentlichung der Vision sowie des jeweiligen Projektstandes – Große Führungskräftetagung mit ca. 100 im Juni 2013 – Einführung eines Frage und Antwort Kataloges im Intranet – Regelmäßige Abstimmung des Projektstandes im Steuerkreis
  187. 187. Arbeitsebenen • Rational Fachlich Organisatorisch Wirtschaftlich • Emotional Einstellung Beziehung Vertrauen • Sozial Teamentwicklung Verbundgedanken WIR-Gefühl
  188. 188. Gemeinsames Verständnis herstellen durch Partizipation und Committment der Führungsmannschaft Intensive und zielgruppenorientierte Kommunikation Bereitstellung von Ressourcen (auch externe Unterstützung) Einbindung der Arbeitnehmervertretungen Intensivem Austausch zwischen den Projektbeteiligten Umsetzung von konkreten Maßnahmen
  189. 189. Prozessbegleitung HR Gestaltung und Begleitung der Funktionsbereiche in der Neuorganisation Individuelle Begleitung der Führungskräfte in ihren neuen Rollen Koordination übergreifender Workshops Erarbeitung Qualifizierungskonzept Vertrieb (2012-2014) Vorbereitung der Standortleitung auf ihre neue Rolle Konzepterstellung für die Pfleiderer Akademie
  190. 190. Schlüssel- und Erfolgsfaktoren Zukunft hat Herkunft Übergreifende Workshop´s Eine Vertriebstagung Tagung Kundenberatung Arbeit im Steuerkreis Offene Kommunikation und FAQ Hohe Präsenz der Geschäftsleitung Differenzierte Produktschulungen Übergreifende Prozessschulungen Kommunizierte Investitionen
  191. 191. Volatile Phasen im Prozess – Überlastungstendenz – Nostalgische Verklärung – Widerstand – Begeisterung für das Neue – Ernüchterung – Umkehr ins Positive
  192. 192. Fazit - Vision •Machen Sie Ihre Vision erlebbar •„Die konsequente Ausrichtung auf ökologische und soziale Nachhaltigkeit und eine auf eigenverantwortliches Handeln ausgerichtete Vertrauenskultur sind das Fundament für die erfolgreiche Entwicklung des Unternehmens.“ •Wir wollen: • Die Selbstverantwortung unserer Mitarbeiter fördern • Die Qualifikation der Mitarbeiter stärken • Freiräume schaffen, in denen Fehler zugelassen sind • Veränderung als Chance sehen •Selbstverantwortung braucht die Bereitschaft, Verantwortung zu übernehmen.
  193. 193. Fazit - Wandel gestalten Umfangreiche und offene Information verhindert Gerüchte •Weisen Sie darauf hin, dass Information eingefordert werden müssen, falls diese nicht angekommen sind. •Fordern Sie auf, die gebotenen Informationsquellen zu nutzen. •Informationen werden bereitgestellt, sie sind auch Holschuld. •Fordern Sie die Führungskräfte dazu auf, die Informationen an Ihre Mitarbeiter weiterzugeben. •Vermeiden Sie die Beteiligung an der „Gerüchteküche“.
  194. 194. Kontinuierliche Verbesserung Kontinuierliche Verbesserung verlangt Erreichtes in Frage zu stellen •Geben Sie regelmäßig Rückmeldung über den Status des Projektes. •Falls erforderlich führen Sie neue Projekte nur als Fortführung bestehender Projekte mit klarem Ziel und zeitlichen Rahmen ein. •Lassen Sie die Diskussion über den Projektfortschritt zu. •Zeigen auch Sie Bereitschaft zur Veränderung.
  195. 195. Fazit – soziale Nachhaltigkeit Standortkultur Angst Unternehmenskultur Vertrauenskultur Vorgaben aktiv Mitgestalten Anordnen eigenverantwortlich handeln Resignation Motivation Konkurrenz Zusammenarbeit Einzelkämpfer Team, Verbund
  196. 196. Fazit – die Mitarbeiter Nur befähigte und motivierte Mitarbeiter…….verschaffen Ihnen einen Vorsprung im Wettbewerb •Dulden Sie keine Diskriminierung. •Investieren sie in Respekt, Wertschätzung und Zusammenarbeit. •Nehmen sie ihre Mitarbeiter mit auf der fachlichen wie emotionalesozialen Ebene. •Zeigen Sie sich verpflichtet, alle Mitarbeiter nach Ihren Fähigkeiten zu fördern. •Vernachlässigen Sie nicht Ihre Personalentwicklung, gerade in den Zeiten des Umbruchs.
  197. 197. Fazit – Handeln und Vertrauen Eigenverantwortliches Handeln braucht Vertrauen, lösungsorientiertes Denken und mutige Aktivitäten. •Die Frage muss lauten: „Warum hat es nicht geklappt? und nicht, „Wer hat es „verbockt“? •Lösungsorientiertes Denken und Handeln ist immer auf die Zukunft gerichtet. •Die Vergangenheit ist nur bedeutend für die Fehleranalyse, um diese in der Zukunft zu vermeiden. •Bewährtes soll erhalten bleiben, Neuem offen begegnet werden. •Mitarbeiter und Führungskräfte in den „Gestaltungsprozess“ immer wieder einbinden. •Permanent und penetrant Ideen und Lösungen einfordern.
  198. 198. Fazit - Spieregeln Ohne Spielregeln geht es nicht •Regeln müssen klar und eindeutig formuliert und sinnvoll sein • Vereinbarte Regeln haben höhere Verbindlichkeit •Die Hintergründe für Regeln müssen transparent sein • Verstehen fördert die Akzeptanz •Wenig sinnvolle Regeln müssen diskutiert und im Zweifel abgeschafft werden • Es ist in erster Linie Aufgabe der Führungskräfte, Regeln zu erläutern, die Einhaltung sicherzustellen oder auf Sinnlosigkeit bzw. Lücken hinzuweisen • Konstruktive Kritik ist erwünscht und wird gefordert
  199. 199. Fazit – aus persönlicher Sicht Disziplin halten und Verantwortung übernehmen sind die Eckpfeiler einer erfolgreichen Umsetzung • In einer sich immer schneller verändernden Umwelt braucht es schnelle Entscheidungen, insbesondere in einer Situation wie heute • Eine Entscheidung mit 80 % Sicherheit ist oft besser, als eine zu spät getroffene • Dazu bedarf es einer guten Fehlerkultur… ...aber auch etwas Mut • Wenn ich eine Aufgabe annehme, übernehme ich auch die Verantwortung dafür, dass sie erledigt wird • Beispielgeben, indem Themen schnell und ohne energieraubende Diskussion umgesetzt werden • Wenn ich merke, dass eine Aufgabe nicht oder verspätet realisiert werden kann, gebe ich Rückmeldung • Gelegentlich hilft auch einmal „Nein“ sagen
  200. 200. Oktober 2013
  201. 201. 2. Symposium CHANGE TO KAIZEN DENN ORGANISATIONEN WERDEN NIE BESSER SEIN ALS IHRE MITARBEITER Referenten am 24. Oktober 2013 Ferdinand (Ferdi) Grah Design Thinking hilft unserer Wirtschaft nicht weiter! Don't wait... Innovate!
  202. 202. Eine Einführung in Design Thinking... ©Ferdinand Grah
  203. 203. About me... ©Ferdinand Grah
  204. 204. Bildungssystem... ©Ferdinand Grah
  205. 205. Probleme... „Unzufriedenheit ist die erste Voraussetzung für Fortschritt.“ - Thomas Alva Edison ©Ferdinand Grah
  206. 206. Differenzierung... ©Ferdinand Grah
  207. 207. KernINkompetenz... Konzept und Grafik von Gerd Aulinger www.verbesserungskata.de
  208. 208. Lean ist die Basis für Innovation! Innovation Lean Innovation ©Ferdinand Grah
  209. 209. Was Sie schon immer über Kreativität wissen wollten... ©Ferdinand Grah
  210. 210. John Cleese about Creativity... ©Ferdinand Grah
  211. 211. Definition... Kreativität ist eine Eigenschaft lebender Systeme. Neurobiologisch findet sich von frühester Kindheit eine Plastizität des Gehirns, das in seiner autopoietischen Organisation in ständigem kreativen Austausch mit der Umwelt steht. Menschliche Kreativität findet in einem System von Individuum, Domäne und anerkennender Umwelt statt (Csikszentmihalyi 1996). Außergewöhnliche Kreativität lässt sich von der alltäglichen durch ihre besondere Bedeutung auch für andere Menschen abgrenzen. Sie benötigt besondere Begabungen, intrinsische Motivation, Persönlichkeitseigenschaften wie Widerstandsfähigkeit und unterstützende Umgebungsbedingungen. Neben guten, aber nicht Höchstbegabungen ist für Kreativität flüssiges Denken und Assozaitionsfreude bedeutsam (Gardner 2002). Die nordamerikanischen Kreativitätsforscher Sternberg und Lubart beschreiben eine spezifische Erfolgsintelligenz (2006). Eine einfache, aber implikationsreiche Definition stammt von Holm-Hadulla (2011): Kreativität besteht in der Neukombination von Informationen. Die Anwendung erworbener Fähigkeiten auf ein neues Problem wird als kreativer Prozess bezeichnet. In jüngerer Vergangenheit wurde diese Fähigkeit vermehrt zum Gegenstand des Interesses von Wirtschaft und Wissenschaft. Die Erforschung kreativer Prozesse und ihre Beherrschbarkeit und Berechenbarkeit gewinnt zunehmend an Bedeutung… (Quelle: Wikipedia http://de.wikipedia.org/wiki/Kreativit%C3%A4t) ©Ferdinand Grah
  212. 212. Auf den Punkt gebracht... „Kreativität heißt: Erfinden, experimentieren, Risiken eingehen, Regeln brechen, Fehler machen und Spaß haben.“ - Mary Lou Cook ©Ferdinand Grah
  213. 213. Erstklassiges Team... ©Ferdinand Grah
  214. 214. Thema Krawatten... Denken Sie mal an Steve Jobs (Apple), Sergey Brin und Larry Page (Google), Mark Zuckerberg (Facebook)… Manager und MBA‘s tragen Anzüge. Diejenigen, die Geld machen wollen, tragen Anzüge. Professionelle Sportler, die wichtig aussehen wollen, tragen Anzüge. Menschen, die etwas verändern wollen nicht! ©Ferdinand Grah
  215. 215. Erste Hilfe Kasten für Kreative... ©Ferdinand Grah
  216. 216. Die erste Idee... ©Ferdinand Grah
  217. 217. Zufall... „Ich habe nie Wertvolles zufällig getan. Meine Erfindungen sind nie zufällig entstanden.“ - Thomas Alva Edison ©Ferdinand Grah
  218. 218. Anzahl... ©Ferdinand Grah
  219. 219. Von Illusionen und Geistesblitzen... 1 % In s piratio n Transp und 99% iration ©Ferdinand Grah
  220. 220. Neugier... „Ich habe keine besondere Begabung, sondern bin nur leidenschaftlich neugierig.“ - Albert Einstein ©Ferdinand Grah
  221. 221. Lesen... Lies jedes Buch, das dir unter die Finger kommt. Du wirst sie alle brauchen. Irgendwann, wenn du etwas verknüpfen willst… ©Ferdinand Grah
  222. 222. Dranbleiben... „Unsere größte Schwäche liegt im Aufgeben. Der sichere Weg zum Erfolg ist immer, es doch noch einmal zu versuchen.“ - Thomas Alva Edison ©Ferdinand Grah
  223. 223. Less is more... „Perfektion ist nicht dann erreicht, wenn man nichts mehr hinzufügen, sondern wenn man nichts mehr weglassen kann.“ - Antoine de Saint-Exupéry ©Ferdinand Grah
  224. 224. Völlig Absurd... „Wenn eine Idee am Anfang nicht absurd klingt, dann gibt es keine Hoffnung für sie.“ - Albert Einstein ©Ferdinand Grah
  225. 225. Kreative Zerstörung... „They will create something new and destroy the old thing.“ - Joseph Schumpeter ©Ferdinand Grah
  226. 226. Musik... ...unbedingt! ©Ferdinand Grah
  227. 227. Fehler... „Unsere Fehlschläge sind lehrreicher als unsere Erfolge.“ - Henry Ford ©Ferdinand Grah
  228. 228. Kopieren... „Ich bin ein Schwamm, denn ich sauge Ideen auf und mache sie nutzbar. Die meisten meiner Ideen gehören ursprünglich anderen Leute, die sich halt nicht mehr die Mühe gemacht haben, sie weiterzuentwickeln.“ - Thomas Alva Edison ©Ferdinand Grah
  229. 229. Sinne... „Genie ist in Wahrheit kaum mehr als die Fähigkeit, auf ungewöhnliche Weise wahrzunehmen.“ - William James Kreatives Arbeiten ist immer visuelles Arbeiten! ©Ferdinand Grah
  230. 230. Humor... JA! JA! JA! ©Ferdinand Grah
  231. 231. Crazy Poeple... “Because the poeple who are crazy enough to think they can change the world, are the ones who do.“ ©Ferdinand Grah
  232. 232. Leidenschaft... „Nur wer nicht mit dem Feuer zu spielen versteht, verbrennt sich daran.“ - Oscar Wild ©Ferdinand Grah
  233. 233. Moral... „Die Moral in den Spielregeln, die Effizienz in den Spielzügen.“ - Karl Homann ©Ferdinand Grah
  234. 234. Kreative Orte... mehr dazu später... ©Ferdinand Grah
  235. 235. Anders Denken... ©Ferdinand Grah
  236. 236. Der Kreative Prozess... „Das Wesen des kreativen Prozesses ist, das Vertraute als fremd zu betrachten“ ©Ferdinand Grah
  237. 237. Design Thinking... „Design Thinking can be described as a discipline that uses the designer’s sensibility and methods to match people’s needs with what is technologically feasible and what a viable business strategy can convert into customer value and market opportunity.“ - Tim Brown ©Ferdinand Grah
  238. 238. Geschichte des DT... Prof. David Kelly Prof. Hasso Plattner Prof. Larry Leifer Standford d-school Prof. Terry Winogard HPI School of Design Thinking, Potsdam ©Ferdinand Grah
  239. 239. Eigenschaften eines DT... Teamfähigkeit Integratives Denken Experimentierfreude Empathie Optimismus ©Ferdinand Grah
  240. 240. Crossing Disciplines... ©Ferdinand Grah
  241. 241. Designing Innovation... ©Ferdinand Grah
  242. 242. User fokussiert... ©Ferdinand Grah
  243. 243. Three Core Elements... ©Ferdinand Grah
  244. 244. The Principles... ic used on Top e - Stay Foc tion at a Tim sa One Conver s ge Wild Idea - Encoura t fer Judgmen - De - Be Visual for Quantity - Go as of Others Id e Build on the n arly and ofte - Fail e ric k User Cent - Thin ry lti Disciplina - Work Mu ms ms with Tea , Desirability Teach Tea ility sibility, Viab ea - Look for F ©Ferdinand Grah
  245. 245. D-Space... ©Ferdinand Grah
  246. 246. DT-Line... ©Ferdinand Grah
  247. 247. T-Shaped Poeple... ©Ferdinand Grah
  248. 248. Team Work... ©Ferdinand Grah
  249. 249. Time Boxing... ©Ferdinand Grah
  250. 250. Iteratives Arbeiten - The Process... Echtes Problemverständnis kommt vor der Lösungsfindung! ©Ferdinand Grah
  251. 251. 0. Warm Up... ©Ferdinand Grah
  252. 252. 1. Phase Verstehen... Verständnis des Problems, Wahl der besten Fragestellung, welche die Bedürfnisse und Herausforderungen des Projekts definiert. ©Ferdinand Grah
  253. 253. 2. Phase Beobachten... Intensive Recherche und Feldbeobachtung zur Inspiration, Erkenntnisgewinnung und Klärung von Rahmenbedingungen. ©Ferdinand Grah
  254. 254. 3. Phase Sichtweise Definieren... Herunterbrechen der gemachten Beobachtungen auf einen einzelnen prototypischen Nutzer, dessen Bedürfnisse in einer klar definierten Brainstorming-Frage kondensiert werden. ©Ferdinand Grah
  255. 255. 4. Phase Ideen finden... Kernelement des Design Thinkings mit Brainstorming und Kreation, Visualisierung und Bewertung unterschiedlicher Optionen und Konzepte. ©Ferdinand Grah
  256. 256. 5. Phase Prototypen entwickeln... Entwicklung und Test von aufwandsarmen Prototypen (z.B. Papiermodellen) zum Test in der Zielgruppe. ©Ferdinand Grah
  257. 257. 6. Phase Testen... Auf Basis der durch Prototypen gewonnenen Erkenntnisse Verfeinerung und Verbesserung, bis ein optimales und nutzerorientiertes Produkt entstanden ist. Hierbei iteratives erneutes Durchlaufen auch zuvor absolvierter Schritte des iterativen Prozesses. ©Ferdinand Grah
  258. 258. Links... http://leanfreaks.wordpress.com http://dschool.stanford.edu http://www.hpi.uni-potsdam.de/d_school/home.html http://www.ideo.com http://designthinking.ideo.com http://www.designthinkingnetwork.com http://www.system180.com http://www.tele-task.de http://www.designthinkingmovie.com/blog/ http://www.embraceglobal.org http://www.brandnewthinking.de http://livrodesignthinking.com.br/ http://thisisservicedesignthinking.com http://www.frogdesign.com ©Ferdinand Grah
  259. 259. Literaturtipps... ©Ferdinand Grah
  260. 260. Literaturtipps... ©Ferdinand Grah
  261. 261. Literaturtipps... ©Ferdinand Grah
  262. 262. Let‘s definitely Keep in touch... http://about.me/ferdigrah http://leanfreaks.wordpress.com https://twitter.com/LeanFreaks ©Ferdinand Grah
  263. 263. Don‘t Wait, Innovate... „Anyone can make the simple complicated. Creativity is making the complicated simple.“ - Charles Mingus ©Ferdinand Grah
  264. 264. Herzlichen Dank! Wir wünschen Ihnen eine veränderungsvolle Zeit. 3. Symposium Change to KAIZEN im NOVEMBER 2014

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