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Lean Management in der Praxis Lean Management in der Praxis Document Transcript

  • Alles zum Top-Thema 5S ab Seite 4 Die 5S-Methode ist eine syste- matische Vorgehensweise, um funktionale und sichere Arbeits- plätze zu schaffen. Damit können Sie gleichzeitig Effizienz, Quali- tät, Ordnung und die Sicherheit erhöhen. Auf Ihrem Weg zum optimalen Arbeitsplatz gilt es dabei, genau 5 Arbeitsschritte zu durchlaufen, die jeweils mit dem Buchstaben S beginnen (Sortiere aus, Sichtbare Ordnung, Sauber halten, Standardisieren und Selbst- disziplin). Daher auch der Name der Methode. • Anordnung von Werkzeugen und Material nach der Frequenz des Gebrauchs unterstützt die Fließfertigung. Die Wartungspläne vermindern Störungen durch Maschinenausfälle. • 5S macht Abweichungen sichtbar. Für Besu- cher lässt sich der Zustand an einem Arbeitsplatz leicht erfassen. Die Sauberkeit verbessert sich. • Den Mitarbeitern werden messbare Ziele ver- mittelt; sie entscheiden gemeinsam über die Ge- staltung des Arbeitsplatzes. Die Präsenz der Führungskräfte in der Produktion steigt. • Optimale Anordnung von Werkzeug und Material verkürzt Laufwege und senkt Suchzeiten. Über- flüssiges Werkzeug wird eingespart. • Regeln und Übersichtlichkeit für die Material- versorgung senken Ausfälle durch Fehlmaterial bei reduzierten Beständen. Wie Sie diese Verbesserungen auch bei sich umsetzen, welche Fehler Sie bei der Einführung vermeiden sollten und vor allem wie Sie die Systeme nachhaltig betreiben oder Ihren 5S neues Leben verleihen, zeigt Ihnen unser Schwerpunkt-Thema zur 5S-Methode. ▪ Diese Verbesserungen können Sie mit Anwendung der 5S-Methode erreichen Arbeitsplätze können wie eine Rumpelkammer oder wie ein Operationssaal organisiert sein. Chaotische Zustände in Produktion und Logistik zu verbessern, gelingt Ihnen mit der 5S-Methode. Wie Sie mit der Verbesserungsmethodik 5S verschwendungsfreie Arbeitsplätze gestalten Bild: Durschnitt der erzielten Verbesserung durch 5S bei 20 Pilotprojekten In dieser Ausgabe Neue Montageplätze – an nur 1 Tag Einen neuen Arbeitsplatz in die Produktion zu integrieren dauert meist mehrere Wochen. Dass es auch anders geht, zeigt Ihnen der Praxistipp Cardboard Engineering. 50% mehr Produktivität mit Lean-Managment Eine Studie des Arbeits- wissenschaftlichen Instituts Bremens zeigt, worauf mittel- ständische Unternehmen bei der Umsetzung von Lean- Methoden achten sollten. Best Practice: Kata im Mittelstand Kata als Führungsphilosophie ist toll, aber nur etwas für große Firmen. Wirklich? Ein Mittelständler berichtet, wie der japanische Führungsstil auch dort zum Erfolg wurde. Seite 2 Seite 3 Seite 11 Uwe Beaa Chefredakteur Liebe Lean-Experten, wundert es Sie nicht auch, wie viel unnützer Kleinkram sich so im normalen Alltag ansammelt? Unerledigte Aufgaben, Ablagen, die sich türmen und irgendwann mal erledigt werden – wenn die Zeit dafür da ist – und wie schwer es fällt, auf unserem Weg zu großen Zielen und immer neuen Erfolgen sich um den langweiligen und mühsamen Kleinkram zu kümmern. DafälltmeinBlickaufdenheutigen Kalenderspruch: „Während ich den Blick auf die Sterne richte, stolpere ich leicht über die klei- nen Steine auf meinem Weg“. Gerade die 5S-Methode lehrt uns die „kleinen Steine“ so anzuordnen, dass sie – Schritt für Schritt – zum großen Erfolg führen. Es ist wie beim Hausbau: Nur auf einem soliden Fundament lassen sich stabile Häuser bauen. Was das Fundament beim Hausbau ausmacht, sind Ordnung, Sauber- keit und Struktur für unsere Pro- duktionssysteme. Damit Sie die Sterne dennoch nicht aus den Augen verlieren, finden Sie in dieser Ausgabe viele kleine und große Helfer, die Sie im Alltag, bei der Ver- besserung mit der 5S-Methode und vor allem beim Erreichen der Nachhaltigkeit unterstützen können. Ihr Uwe Beaa Chefredakteur A p r i l 2 0 1 4 Ve r s c h w e n d u n g s f r e i e A r b e i t s p l ä t z e m i t 5S EFFIZIENTE METHODEN ZUR DIREKTEN UMSETZUNG IN PRODUKTION, LOGISTIK UND VERWALTUNG Top-Thema Verbesserungsmethodik 5SApril 2014 A U S G A B E 1
  • Rund um das Thema „Lean Management“ 2 M e h r P r o d u k t i v i t ä t d u r c h M o n t a g e p l ä t z e u n d o p t i m i e r t e s P r o j e k t m a n a g e m e n t Von der Idee bis zur Implementierung neuer Montageplätze können schon mal mehrere Wochen vergehen. Mittels Card- board Engineering lassen sich die Zeiten radikal verkürzen. Im konkreten Anwendungsfall war es erforderlich, aufgrund einer Kundenreklamation sofort einen Prüfplatz neu zu entwickeln und mit der Arbeit zur Qualitätssicherung zu beginnen. Gemeinsam mit den Mitarbeitern wurde vor Ort die Aufgabe besprochen und am Flipchart eine Skizze des neuen Prüfplatzes entworfen. Mit Pappkartons aus dem Versand wurde anhand der Skizze das Modell im Maßstab 1:1 aufgebaut. Bereits nach 4 Stunden erfolgte der 1. Testlauf. Kleine Änderungen wurden sofort mit Teppichmesser und Klebeband durchgeführt. Bis Schichtende war bereits die erste Charge geprüft und der Kunde informiert. 3 Tage später hat der interne Betriebsmittelbau die Arbeitsplätze 1:1 mit Aluminiumprofilen nachgebaut und nach Schichtende wurden die Arbeitstische dann ausgetauscht. Änderungen waren nach dem Testlauf keine mehr nötig. Die von uns verwendeten Versandkartons waren noch improvi- siert. Professioneller geht es beispielweise mit dem Grundbau- kasten von ASSTEC (www.ASSTEC.net). ▪ Kürzlich führte das Institut für Volkswirtschaftslehre der Uni Zürich ein spannendes Experiment durch: Die Uni schrieb letztes Jahr einen Job für Studierende aus: Es waren Bücher am Com- puter zu katalogisieren, 3 Stunden Arbeit für 12 € Stundenlohn. Mehr als 800 Probanden nahmen teil. Die Studenten wurden in 3 Gruppen eingeteilt. Ein Computer protokollierte genau, wer wie viel und wie genau arbeitet. Vor dem Start erhielten die Gruppen getrennt voneinander folgende Instruktionen: • Eine Gruppe bekam nur das vereinbarte Honorar. • Die zweite erhielt überraschend 7 € mehr Lohn. • Der 3. Gruppe schenkte man vorab eine Thermoskanne im Wert von 7 €. Ein überraschendes Ergebnis Mehr Geld zu geben hatte keinen Einfluss auf die Produktivität. Die Danke-Thermoskanne steigerte dagegen die Leistungen um 25%. Im 2. Durchlauf konnten die Teilnehmer der Gruppe 3 zwischen Thermoskanne und den 7 € in bar wählen. Ihre Leis- tungen waren aber genau gleich hoch, wie wenn sie die Kanne bekommen hätten. Der stärkste Effekt zeigte sich im letzten Setting: Hier erhielt Gruppe 3 als Dankeschön Geld gefaltet als Origami-Männchen – Produktivitätseffekt: +30%. Fazit: WennmansichZeitfürWertschätzungnimmt,gebendieMenschen gerne mehr. Dazu muss es keine Thermoskanne sein, manchmal hilft es schon, sich Zeit für ein echtes Gespräch zu nehmen. ▪ Woran liegt es, dass das Projektmanagement vieler Unternehmen nicht zum gewünschten Erfolg führt? Nach einer Studie der Inter- national Project Management Association liegt es zu 47% an den Führungskräften. Sie wollen über alles informiert sein und sich die Möglichkeit erhalten, sich in Kommunikationsprozesse zwischen ihren Mit- arbeitern und der Umgebung einschalten zu können, um dann ihre Rahmenbedingungen zu diktieren. Solche Führungskräfte sind davon überzeugt, durch mehr Kontrolle der steigenden Komplexität der Projekte Herr zu werden. Doch das Gegenteil ist oft der Fall: Durch mehr Kontrolle distanzieren sie sich von ihren Mitarbeitern, die das unangenehme Gefühl beschleicht, dass ihnen nicht vertraut wird. Fazit: Schenken Sie Vertrauen und führen Sie mit Zielen Verabschieden Sie sich von Ihren Vorstellungen der totalen Kon- trolle. Zeigen Sie stattdessen mehr Vertrauen in die Kompetenzen Ihrer Angestellten, und besprechen Sie mit ihnen gemeinsam, welche Ziele sie erreichen wollen. Sie werden es Ihnen danken. In Form von höherem Engagement, mehr Verantwortungsbe- wusstsein und vor allem gegenseitigem Vertrauen. ▪ Wie Sie mit Cardboard Engineering bei der Arbeitsplatzgestaltung 80 % Aufwand reduzieren Wertschätzung ist wichtig – doch wie wirkt sie konkret? Praxistipps Montageplätze: Bauen und produktiv sein an nur 1 Tag 30% mehr Produktivität mit Origami Studie: Vertrauen verbessert Ihr Projektmanagement Abb.: Cardboard-Engineering-Arbeitsplatz ©2014 by ASSTEC.net kasten von ASSTEC (www.ASSTEC.net). ▪Produktkatalog und Anwendungsvideo auf der CD!
  • 3P e r f o r m a n c e s t e i g e r u n g Rund um das Thema „Lean Management“ Agieren Sie wie ein Großunternehmen mit den Res- sourcen eines Mittelständlers. Eine Studie des Arbeits- wissenschaftlichen Instituts Bremen, „Lean Manage- ment für den Mittelstand“, zeigt auf, welche Chancen sich aus der Anwendung von Lean-Methoden für den Mittelstand ergeben. Um Ihre Konkurrenzfähigkeit aufrechtzuerhalten, sind fle- xible, schlanke und durch kontinuierliche Verbesserungs- prozesse optimierter Arbeitssysteme erforderlich. Nach den ErgebnissenderStudie gibt es dennoch eine große Hemmschwelle gerade bei den mittel- ständischen Unterneh- men, sich dieser Metho- den zu bedienen. Zentrale Ergebnisse der Umfrage des Arbeits- wissenschaftlichen Instituts zeigen: • Lean-Methoden sind im Mittelstand bekannt; nach eige- nen Angaben besitzen knapp 40% der Teilnehmer gute bis sehr gute Lean-Kenntnisse und weitere 37% zumin- dest Grundkenntnisse. • Zwischen der Lean-Kenntnis und der Lean-Anwen- dung besteht eine erhebliche Diskrepanz. • Lean-Methoden beeinflussen die Unternehmensperfor- mance maßgeblich positiv und haben das Potenzial zur Reduzierung der wesentlichen Problemfelder mittelstän- discher Unternehmen. Darauf müssen mittelständische Unternehmen achten Mittelständische Firmen haben gute Chancen, den Unter- nehmenserfolg nachhaltig zu verbessern. Die Vorausset- zung ist aber eine mittelstandsorientierte Einführung, die... • …IhrefinanziellenRessourcenberücksichtigt.Konzen- trieren Sie sich auf die Nutzung bereits vorhandener Po- tenziale im Unternehmen. Starten Sie mit geringen An- fangsinvestitionen beispielsweise für Schulungen und schaffen Sie schnelle ergebniswirksame Erfolge durch gezielte erste Verbesserungsmaßnahmen. • …das angestrebte Ziel einer Fließfertigung mit kleinen Losgrößen umsetzt. Dadurch können Sie Ihre Bestände und Lagerkosten minimieren. • …mit einer visuellen Darstellung entsprechender Kenn- zahlen Ihren Mitarbeitern verständlich aufzeigt, wie sie erfolgreich agieren. • …die Prozessabläufe optimiert. Das schafft die benötigten personellen Ressourcen. Rechnen Sie aber vor allem in der Startphase und dem parallel dazu verlaufenden Tages- geschäft mit personeller Mehrbelastung. ▪ Damit Ihr Unternehmen mit minimalem Einsatz von Personal, Zeit und Investitionen das optimale Ergeb- nis erzielt, gilt es, den Anspruch an Effektivität und Effizienz ständig zu erhöhen: • Effizienz bedeutet dabei, die Dinge richtig zu tun. • Effektivität bedeutet, die richtigen Dinge zu tun. Effizienz und Effektivität in 4 Stufen steigern – So gehen Sie vor • 1. Stufe „Potenzial analysieren“: Für eine strukturierte und langfristige Umsetzung von Maßnahmen zur Ergeb- nisverbesserung gilt es, eine strukturierte Road Map zu erstellen. Ziel ist es, die Potenziale zu identifizieren und Ad-hoc-Verbesserungen zu generieren. Hier eigenen sich vor allem: die 5S-Methode, das Wertstromdesign und die Kaizen-Workshops. • 2. Stufe „Effektivität steigern“: Hier geht es vor allem darum, die Effektivität im Unternehmen zu erhöhen. Ziel dieser Stufe ist es, messbare, robuste und standardisierte Prozesse in einen bedarfsgesteuerten Fluss zu imple- mentieren. Die Methoden sind: Standardisierung, Fließ- fertigung mit „ziehender“ Materialversorgung und visu- elles Management. • 3. Stufe „Effizienz erhöhen“: Jetzt werden Wirtschaft- lichkeit, Produktivität und Schnelligkeit der Prozesse ver- bessert. Das gelingt nur dann, wenn die Mitarbeiter in der Lage sind, auftretende Probleme erkennen und Verbes- serungsaktivitäten auslösen zu können. Voraussetzung hierfür sind Fortbildungen und eigenverantwortliche Teams. • 4. Stufe „Streben nach Exzellenz“: Wenn es dem Un- ternehmen gelungen ist, sowohl effektive als auch effi- ziente Prozesse zu verwirklichen, besteht die Herausfor- derung darin, das erreichte Niveau aufrechtzuerhalten und stetig weiterzuentwickeln. Führen mit Zielzuständen (Toyota Kata) kann hier unterstützen. Fazit Ohne die Bereitschaft der Führung wird es nicht möglich sein, eine Kultur der ständigen Verbesserung im Unter- nehmen zu integrieren. Externe Spezialisten als Naviga- toren sorgen für den zielgerichteten Einsatz von Methoden und können als zusätzliche Ressource personelle Eng- pässe ausgleichen. ▪ Performancesteigerung für KMU Studie: 50% mehr Produktivität für den Mittelstand Verbessern Sie in 4 Stufen Effizienz und Effektivität Umsetzungsergebnis bei konsequenter Nutzung der Lean Methoden 60% 40% 20% 0% 20% 40% 60% 80% 100% Durchlaufzeit Produktivität Umlaufbestände -90% -80% 50%
  • Mein Tipp 4 S a u b e r k e i t i n I h r e m U n t e r n e h m e n Mein Tipp Mein Tipp Ihre Schritte zur Einführung der 5S-Methode So verankern Sie Sauberkeit fest in Ihrem Unternehmen 5S steht für Ordnung und Sauberkeit. Sie kennen das: viele Aktionen, wenig Erfolg. Häufiger Grund für die mangelnde Nachhaltigkeit ist die fehlende Unterstüt- zung durch das Management. Führungskräfte haben die Aufgabe, dem Verbesserungs- programm die notwendige Aufmerksamkeit zu schenken und die Veränderungen durch engagiertes Vorleben zu unterstützen. An dieser Stelle scheitern leider schon viele Führungskräfte. Entwickeln Sie Ihre eigene Vision zur Umsetzung der 5S-Methode Ersetzen Sie diesen Begriff durch „Organi- sieren und Strukturieren“. Das kommt dem Sinn der 5S- Methode wesentlich näher. Die Mitarbeiter haben nämlich die Freiheit, ihren persön- lichen Arbeitsbereich zu gestalten. Qualität, Ergonomie am Arbeitsplatz, Effizienz, Wirtschaftlichkeit und Arbeitssicher- heit sind die bestimmenden Faktoren. Also Arbeitsplätze, an denen Produkte oder Dienstleistungen in bester Quali- tät, in kürzester Zeit und mit höchster Sicherheit hergestellt werden. Schulen Sie zunächst die Führungskräfte in Sachen Sauberkeit und 5S In 90% aller Projekte erfolgt der Start in eine 5S-Initiative direktinderProduktion.WennSiemitder intensivenWeiter- bildung und dem Coaching der Führungskräfte beginnen, ist die Wahrscheinlichkeit einer dauerhaften Implementierung der 5S-Methode sehr viel höher. Starten Sie also mit einem Führungskräfteworkshop in das Thema. Start der 5S-Umsetzung gleichzeitig in Produktion und Administration Wenn Ihre Führungskräfte gebrieft und Visionen und Ziele kommuniziert sind, kann die Umsetzung beginnen. Die 5S-Philosophie beschränkt sich dabei nicht allein auf Pro- duktionsbereiche. Zu Recht verweisen die Produktions- mitarbeiter auf die umliegenden Büros. Stellen Sie Kapazitäten und Budget für die Um- setzung bereit Sorgen Sie dafür, dass für die Umsetzung notwendiger Kapazitäten das Arbeitsmaterial bereitsteht, und planen Sie ein entsprechendes Budget dafür ein: • Für den Start ist die Begleitung durch einen externen Spezialisten insbesondere dann sinnvoll, wenn im Unter- nehmen keine Experten bereitstehen. • Für die im 2. Schritt „sichtbare Ordnung“ benötigten Ordnungssysteme sollten Sie entsprechende Hilfsmittel bereitstellen. Anregungen finden Sie in der Einkaufsliste auf der CD. Kontrollieren Sie vor der Durchführung des 1. Workshops, dass alles vorhanden ist. So vermeiden Sie, dass Maßnahmen wegen fehlenden Materials auf Aktions- listen verkümmern. (siehe S. 5) Sorgen Sie für Power-Teams zur Umsetzung im Praxis-Workshop Achten Sie auf eine interdisziplinäre Besetzung für den 5S- Workshop. Ideal sind neben einer Führungskraft auch Mit- arbeiter aus den vor- oder nachgelagerten Bereichen. Dringend zu empfehlen, da Änderungen am Arbeitsplatz anstehen: Beteiligen Sie für den Bereich sowohl Mitarbeiter aus der Früh- als auch aus der Spätschicht. Sinnvoll ist es dann, noch den Betriebsrat in die Aktionen mit einzube- ziehen. Ergänzt mit je einem Mitarbeiter aus der Qualitäts- sicherung und Produktionsplanung, haben Sie eine exzel- lente Mischung, die eine hohe Akzeptanz garantiert. Nach der Umsetzung ist vor dem Standard Denken Sie daran, wie Sie nach dem Praxis-Workshop weiter mit dem Bereich arbeiten, um das erreichte Niveau zu erhalten. Überlegen Sie, welches Berichtswesen Sie in welcher Form weiterverfolgen. Lassen sich Auditlisten, Maßnahmen- und Wartungspläne in vorhandene Teamtafeln integrieren oder soll es eigene 5S-Tafeln geben? Wo werden diese platziert? Planen Sie ein tägliches 5- bis 10-minütiges Gespräch ein, bei dem Sie mit Ihren Mitarbeitern die Maß- nahmenlisten durchgehen und Veränderungen besprechen. Wenn Sie die Mitarbeiter in dieser Phase allein lassen, wird der Arbeitsplatz erfahrungsgemäß innerhalb kürzester Zeit wieder in seinen Ursprungszustand zurückfallen. Selbstkontrolle mit dem 5S-Audit Die Mitarbeiter sollten ihren Arbeitsplatze regelmäßig selbst auf die Einhaltung der 5S auditieren, um ein Gefühl für den Normalzustand aufzubauen. Crossaudits, also von Führungskräften aus anderen Berei- chen durchgeführt, geben in größeren Abständen Feedback, ob die Mitarbeiter auf dem richtigen Weg sind. ▪ Abb.: Häufig fühlt sich für das Thema Sauberkeit niemand zuständig
  • 5D e r 5 S - Wo r k s h o p z u m S e l b s t l ä u f e r Praxistipps für die Umsetzung der 5S-Methode Exkurs: Wie erzieht man Menschen zur Ordnung? Checkliste zur Vorbereitung Ihres 5S-Workshops 5 Tipps für Führungskräfte, damit die 5S zum Selbstläufer wird Überprüfen Sie anhand der folgenden Checkliste, ob alles für den Workshop vorbereitet ist. Um die Mechanismen zu verstehen, wie Unordnung entsteht, lohnt es sich einmal, über den Tellerrand zu blicken. Folgen Sie mir auf eine ungewöhnliche Reise durch die „Unordnung“. Iwan Pawlow entdeckte das Prinzip der klassischen Kon- ditionierung. Er experimentierte mit Hunden, denen er Fut- ter zeigte und dies zuvor durch Klingeln an einer Glocke ankündigte. Nach mehreren Versuchen lief den Hunden das Wasser aus dem Maul, wenn nur die Glocke läutete. Konditionierung lässt sich auch auf den Menschen über- tragen: • Studie 1: Der Niederländer Kees Keizer hat in einer 2008 erschienenen Studie den wissenschaftlichen Nachweis erbracht, dass Menschen in einem Raum, in dem Müll auf dem Boden herumliegt, eher dazu neigen, ihren Ab- fall ebenfalls auf den Boden zu werfen. Dieselben Men- schen – andere Umgebung – anderes Verhalten. • Studie 2: Je größer die soziale Kontrolle ist, desto mehr steigt die Angst, durch achtloses Wegwerfen in Verle- genheit gebracht zu werden. Soziologen der Universität von Oklahoma fanden heraus, dass Scham sowie die moralische Verurteilung anderer genau so wirksam sind wie Strafen. Soziale Kontrolle verstärkt eine positive Ver- haltensweise, Anonymität verringert sie. • Studie 3: Eine Studie aus Kalifornien zeigt, dass regel- mäßiges Aufräumen wirksamer ist als unregelmäßige große Aufräumaktionen. Hinweise als Verstärker ver- ringern die Unordnung. In Richmond (USA) führte das Aufstellen von großen, gutdesignten und deutlich sicht- baren Abfallbehältern zu einer Reduzierung des Abfalls um 28,6 %. • Studie 4: Der Psychologe Robert L. Burgess hat belegt, dass eine materielle Belohnung sich nur kurzfristig auf das Bestreben, Ordnung zu halten, auswirkt. So können Sie positiv unterstützen Zurück zur 5S-Methode – eine einfache Art der Beeinflus- sung von Verhalten ist also eine Veränderung der Umge- bung. Auf Folgendes sollten Sie dabei achten: j Ein ordentlich gestaltetes Umfeld zieht Ordnung nach sich. k Wenn alle auf Ordnung achten und Fehlverhalten an- sprechen, wird sich die Bereitschaft, Ordnung zu halten, verbessern. l Regelmäßiges Aufräumen ist wirkungsvoller als unregel- mäßige große Aufräumaktionen. m Gut designte Ordnungssysteme machen das Ordnung- Halten einfacher, als Unordnung zu erzeugen. n Belohnung wirkt nur kurzfristig. Sauberkeit braucht einen langen Atem. BASISVORBEREITUNG • Einführungsgespräch mit der Führungskraft durchführen und Erwartungshaltung klären. ❑ • Gibt es spezielle Restriktionen oder Vorgaben, die zu beachten sind? ❑ • Gibt es Vorgaben bezüglich einzuhaltender Standards (Farbcodes, Ausstattung, Gefahrenstellen, Reinigungspläne etc.)? ❑ • Wie wird mit den erschlossenen Rationalisierungspotenzialen umgegangen? ❑ WORKSHOP-ORGANISATION • Teilnehmer zum Workshop einladen (Termin, Ort) ❑• Betriebsrat informieren ❑• Mitarbeiter aus dem Workshop-Bereich vorab informieren ❑ MODERATIONSAUSTATTUNG • Raumreservierung für Theorieteil mit Beamer (nach Möglichkeit produktionsnah) ❑ • Pinnwand mit Papier und Flipchart mit Papier ❑• Moderationskoffer (Klebepunkte, Karten, Nadeln, Stifte, Schere) ❑ • Digitalkamera zur Dokumentation der Vorher-/Nachher-Bilder ❑ WORKSHOP-MATERIAL • Beschriftungsgerät, Zugriff auf Drucker/Plotter, Laminiergerät für Schilder, Beschriftungen etc. ❑ • Klebeband zur Stellplatzmarkierung ❑• Rohmaterial für Schattenbretter, Material für Inletts in Schubladen ❑ • Reinigungsmaterial, Besen, Putzmittel ❑• Schlosser informieren bezüglich des Bedarfs sofortiger Umsetzungsmaßnahmen während des Workshops ❑ ☑ Checkliste Ablauf des Praxis-Workshops auf Seite 6/7
  • 6 P r a x i s - Wo r k s h o p i n 5 S c h r i t t e n Shadowboards für Werkzeuge Unnötige Gegenstände aussortieren Unordnung und Chaos führen zu Such-, Wege- und Wartezeiten. Dies erzeugt höhere Kosten und beeinflusst auch die Motivation Ihrer Mitarbeiter und die Zufriedenheit Ihrer Kunden. Nachdem Sie auf Seite 5 erfahren haben, woran Sie im Vorfeld eines Workshops denken müssen, lesen Sie, wie Sie im Praxis-Workshop die 5 Schritte der Methode umsetzen und worauf Sie dabei achten sollten. Gerade bei der 5S-Methode gilt: Durchlaufen Sie den Workshop gewissenhaft in der vorgegebenen Reihenfolge der 5 Schritte. Dann wird Ihr Verbesserungsprogramm wachsen und gedeihen und nicht so leicht ins Wanken geraten. Ihr 1. Schritt – „Sortiere aus“ Starten Sie im 1. Schritt damit, gemeinsam mit Ihrem Team Werkzeuge und Material aus dem Arbeitsbereich auszuräumen. Bevor ein Gegenstand zurück in den Arbeitsbereich kommt, beantworten Sie folgende Fragen: • Wird dieser Gegenstand benötigt? • Wird er in dieser Menge benötigt? • Ist der Gegenstand unbeschädigt und einsatzfähig? Durch diese Vorgehensweise eliminieren Sie zweifelsfrei alle un- nötigen oder beschädigten Werkzeuge, Ersatzteile, Ausschuss, Büromaterial, Kopien und Ordner. Gegenstände, bei denen Sie keine eindeutige Entscheidung treffen können, werden mit einer roten Karte markiert. Ihr 2. Schritt – „Sichtbare Ordnung“ Nach der Sortieraktion geht es darum, die Gegenstände in der richtigen Menge dort bereitzustellen, wo sie benötigt werden. Dafür gruppieren Sie die Gegenstände nach der Frequenz, in der sie benutzt werden. So treffen Sie eine grobe Vorauswahl über die Platzierung der verbleibenden Gegenstände: • WerkzeugeundMaterial,dasSiestündlichbrauchen,sollten im direkten Zugriffsbereich platziert werden. • Die Gegenstände, die täglich benötigt werden, sind in direk- ter Reichweite am Arbeitsplatz abzulegen. • Gegenstände, die mehrmals in der Woche benötigt werden, platzieren Sie in der Nähe des Arbeitsplatzes. • Gegenstände, die monatlich gebraucht werden, kommen an einen zentralen Ort in der Abteilung. • Gegenstände, die selten (1x im Jahr) benötigt werden, sind an einem zentralen Ort im Unternehmen einzulagern. Es gilt die Maxime: „Ein Platz für jeden Gegenstand und jeder Gegenstand an seinem Platz“. Das heißt, dass alle Gegenstände eindeutig platziert und gekennzeichnet werden müssen: Schatten- bretter sorgen für einfache visuelle Kontrolle, Werkzeugsets in Tabletts platzieren. Markieren Sie Stellplätze für Gitterboxen und Paletten und visualisieren Sie Mindest- und Maximalbestände. Ihr 3. Schritt – „Sauber halten“ Beim „Sauberhalten“ geht es um weit mehr als um Putzen und Wischen. Ziel ist es, die in den ersten beiden Schritten herge- stellte Ordnung dauerhaft zu erhalten. 5S-Workshop-Anleitung Wie Sie in einem Praxis-Workshop in 5 Schritten ein Best-in-Class-Niveau umsetzen 5S Japanisch 5S Deutsch セいり Seiri Sortiere aus セいとん Seiton Sichtbare Ordnung セいそ Seiso Sauber halten セいけつ Seiketsu Standardisieren シつけ Shitsuke Selbstdisziplin Siehe Tipp „Die Rote Karte hilft beim Aufräumen“ Hilfsmittel für Ihren Praxis-Workshop auf der CD!
  • 7P r a x i s - Wo r k s h o p i n 5 S c h r i t t e n Die „Rote Karte“ hilft Ihnen beim Aussortieren weiter Die „Rote-Karte“ ist eine visuelle Methode, um die Entfernung und Identifizierung von nicht benötigten Gegenständen am Ar- beitsplatz zu unterstützen. Gehen Sie dabei wie folgt vor: • Gegenstände, deren Notwendigkeit im direkten Umfeld nicht sofort ermittelt werden kann, erhalten eine „Rote Karte“. • Lege Sie einen festen Lagerort für die markierten Gegenstän- de fest. • Jede Nutzung eines markierten Gegenstandes muss in der Karte vermerkt werden. • Überprüfen Sie in festgelegten Intervallen (beispielsweise alle 2 Wochen) die Verwendung, und entscheiden Sie, ob die Ge- genstände entsorgt oder am Arbeitsplatz integriert werden. genstände entsorgt oder am Arbeitsplatz IMPRESSUM Dafür beschäftigen Sie sich jetzt mit den Reini- gungs- und Wartungsplänen. Reinigen zwingt zur intensiven Beschäftigung mit Anlagen und Vor- richtungen. Man kann nicht reinigen, ohne genau hinzuschauen. Reinigen ist gleichzeitig auch kon- trollieren und erlaubt die systematische Entde- ckung und Abarbeitung von Mängeln an Maschi- nen, Vorrichtungen und Werkzeugen. Legen Sie gemeinsam mit Ihrem Team fest, wel- che Kontrollen täglich, wöchentlich und monat- lich zu erledigen sind. Diese Reinigungs- und Wartungspläne sind eine Checkliste für die Mit- arbeiter und eine Selbstkontrolle der Ausführung. Ihr 4. Schritt – „Standardisieren“ Viele Firmen hören – teilweise unbewusst – nach dem 3. Schritt auf. Der 4. Schritt „Standardisie- ren“ hilft Ihnen, dabei Routinen aufzubauen und die gewünschte Nachhaltigkeit sicherzustellen. Legen Sie mit Ihren Mitarbeitern verbindliche Regeln fest: • Abweichungen und Mängel werden im Maß- nahmenplan verfolgt. • Führen Sie für Maschinen und Anlagen ein Mängelkartensystem ein, damit erkannte Fehler umgehend behoben werden. • Vereinbaren Sie ein tägliches Gespräch (5-10 Minuten sind völlig ausreichend) und betrach- ten Sie die aufgetretenen Mängel als Angriffs- punkte für die Weiterentwicklung und Verbes- serung der Standards. • Eine einheitliche Optik zwischen Bereichen und Abteilungen fördert ein schnelles Zurechtfinden. Farbcodes bei Bodenmarkierungen erleichtern die visuelle Orientierung. • Beschriften Sie Schränke, Schubladen und Ablagen. • Legen Sie fest, wie und in welchen Intervallen die Nachschubversorgung mit Verbrauchs- material erfolgen soll. So erhalten Sie die be- nötigte Fläche für die An- und Ablieferung. Ihr 5. Schritt – „Selbstdisziplin“ Dieser Schritt ist entscheidend für Erfolg oder Misserfolg Ihrer 5S-Kampagne. Hier geht es im Kern um die Bewusstseinsänderung. Zunächst stellen Sie als Leitfaden für die regel- mäßige Selbstkontrolle ein Audit für die Mitar- beiter bereit. Vereinbaren Sie ein wöchentliches durch die Mitarbeiter durchgeführtes Audit. Einmal im Monat folgt dann ein gemeinsames Audit mit der Führungskraft. Die Durchführung von 5S-Audits allein wird Ihnen aber keine Nachhaltigkeit sicherstellen. Seien Sie sich im Klaren darüber, dass Sie als Führungskraft auf dem Prüfstand stehen. Mit Einführung der 5S-Methode geben Sie zwar die Verantwortung für die Arbeitsbereiche an Ihre Mitarbeiter ab. Sie als Coach und Trainer Ihrer Mannschaft leiten und lenken aber die weitere Entwicklung. Geben Sie im täglichen 5-Minuten-Gespräch gezielte Hinweise auf die Ergebnisse, die erreicht werden sollen. So helfen Sie den Mitarbeitern, das System zielge- richtet weiterzuentwickeln. Das Audit ist damit letztlich eine Checkliste und ein Gesprächsleitfaden, in dem Sie die Resul- tate der Maßnahmen Ihrer Mitarbeiter gemein- sam mit ihnen daraufhin bewerten, ob sie Ihr System verbessern. ▪ 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. 19. 20. 21. 22. 23. 24. 25. 26. 27. 28. 29. 30. 31. Di Mi Do Fr Sa So Mo Di Mi Do Fr Sa So Mo Di Mi Do Fr Sa So Mo Di Mi Do Fr Sa So Mo Di Mi Do 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 Verantw. CW 40 � 2014 BEAA CONSULTING Frequenz No Aufgabe Bereich: Datum: 5S Reinigungs- und Wartungsplan Monatlich CW 41 CW 42 CW 43 CW 44 Täglich Wöchentlich nen, Vorrichtungen und Werkzeugen. durch die Mitarbeiter durchgeführtes Audit. Einmal im Monat folgt dann ein gemeinsames Audit mit der Führungskraft. Die Durchführung von 5S-Audits allein wird Ihnen aber keine1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15.Verantw. CW 40 No Aufgabe 5S Reinigungs- und Wartungsplan CW 41 Vorlagen für Ihren Wartungsplan auf der CD! die Nachschubversorgung mit Verbrauchs- material erfolgen soll. So erhalten Sie die be- Vorlage/Bezugsquelle für die “Rote Karte“ auf der CD! nötigte Fläche für die An- und Ablieferung. Muster für die Workshop- Agenda auf der CD!
  • 8 5 S i n d e r A d m i n i s t r a t i o n Übertragen Sie das Know-how aus der Produktion auf die Verwaltung. Ihr Office-System ist dabei die konsequente Adaption erfolgreicher Methoden: Arbeitsplätze sauber halten, Materialien, die nicht ständig genutzt werden, an zentraler Stelle lagern, kurze Wege, Verschwendung eliminiert und visuelles Management sorgen für eine kontinuierliche Steigerung der Produktivität. So sind Sie ein Vorbild für die Produktion. Starten Sie mit den 5S am eigenen Arbeitsplatz Für Ordnung und Sauberkeit sind Sie selber verantwortlich – die Putzfrau übernimmt nur die Putzarbeit. Setzen Sie Standards für Ordnung und Sauberkeit am Arbeitsplätz und für ein struk- turiertes Ordnungssystem der Ab- und Wiedervorlage: • Es klingt unglaublich, aber es klappt: Wenn Sie von einem auf- geräumten Schreibtisch träumen, tun Sie so, als ob Sie einen hätten. Räumen Sie die Tischplatte frei, packen Sie die Sachen in offene Kisten. • Der häufigste Fehler beim Entrümpeln: Das Einräumen geschieht nach Gefühl. Meist wird das alte Durcheinander dabei mehr oder weniger wieder nachgebaut. Überlegen Sie sich vorab ein effi- zientes Ablagesystem. • Keine übertriebenen Vorschriften. Ihre Ordnung ist etwas sehr Individuelles. Sie muss zu Ihnen passen. Bleiben Sie flexibel, und übernehmen Sie, was Ihnen sympathisch ist. • Überprüfen Sie Ihren Arbeitsplatz regelmäßig: Was beflügelt Sie, was bremst Sie? Ordnung darf nicht zu einem starren Raster werden, sondern soll ein organischer Helfer für Sie sein. Ordnung im Büromateriallager spart bares Geld Messbare Effizienzsteigerung durch Verringerung der Suchzeiten. Bei einem Test wurde ermittelt, wie oft ein Mitarbeiter an das Büro- mittellager geht und wie viel Zeit er dort im Durchschnitt verbringt. Imposantes Ergebnis: Durch die 5S-Aktion konnten 88 % an Zeit und Personalkosten eingespart werden. Büromateriallager vor der 5S-Aktion nach der 5S-Aktion Suchzeiten 3,00 min 0,35 min Anzahl pro Woche 1,5-mal 1,5-mal Zeit im Jahr 234,00 min 27,3 min Anzahl Mitarbeiter 15 15 Personalkosten pro Std. 80 € 80 € Kosten pro Jahr 4.680 € 546 € Differenz 4.134 € Einsparung 88 % Ordnung im Postfach – 9 Tipps für den effizienten Umgang mit E-Mails Die E-Mail-Flut stellt zunehmend einen Zeitfresser dar. Die nachfolgenden 9 Tipps sollen Ihnen helfen, die Effizienz beim Umgang mit E-Mails zu erhöhen: j Bearbeiten Sie Ihre Mails nicht ständig, sondern 1-  2 -mal am Tag. Schalten Sie die akustische Eingangsmeldung aus, um nicht ständig gestört zu werden. k Fragen Sie sich, ob Sie auf die jeweilige Mail antworten müssen. Wenn nicht, löschen oder archivieren Sie sie. l  Dauert die Beantwortung der Mail weniger als 5 Minuten,  sofort antworten. Sonst planen Sie für die Erledigung einen   Termin ein. m Verwenden Sie eine Betreffzeile, die einen klaren Hinweis auf den Inhalt gibt. n Nutzen Sie die Autosignatur für Ihre kompletten Kontaktdaten wie Abteilung, Name, Adresse usw. o Vermeiden Sie Dateianhänge mit mehreren MB. Wenn mög- lich, nur einen Link verschicken. p Schalten Sie Ihre Abwesenheitsfunktion ein, wenn Sie außer Haus sind. q Verschicken Sie Antworten auf Mails nur an Personen, die die Antwort benötigen. Keine „Antwort an alle“. r FürNewsletteretc.legenSiesicheine2.E-Mail-Adressezu. Ihre Hauptadresse bleibt dann von Werbemüll verschont. 5S in der Administration Seien Sie Vorbild! – Wie Sie mit 5S im Büro 88 % Suchzeiten und 4134 € einsparen Praxistipp Bild: Ein aufgeräumter Schreibtisch hilft selbst kreativen Köpfen bei der Arbeit Machen Sie doch einfach mal ein Foto von Ihrem Schreibtisch. Ja, jetzt gleich. Kamera oder Handy raus und abdrücken. Schauen Sie sich das Foto dann ruhig auf dem Bildschirm an. So präsentiert sich Ihr Arbeitsplatz einem Besucher. Wenn Sie Ordnung geschaffen haben, machen Sie auch davon ein Foto. Dies ist Ihr persönliches Ziel- und Motivationsbild. Schauen Sie immer wieder mal auf Ihr Ordnungsfoto, denn so können Sie kontro- llieren, dass der Zustand erhalten bleibt.
  • 9F e h l e r b e i d e r E i n f ü h r u n g v o n 5 S Wenn nicht alle Mitarbeiter bei der Umsetzung von 5S an Bord sind, der Aufwand unterschätz wird und die Einführung einfach mal nebenbei erfolgen soll, dann ist das Scheitern schon vorprogrammiert. Praxistipps für die Umsetzung der 5S-Methode So vermeiden Sie die 7 häufigsten Fehler bei der Einführung von 5S Wussten Sie, dass … es bei Toyota eigentlich nur 4S gibt. Für die Mitarbeiter bei Toyota ist Selbst- disziplin eine Selbstverständlichkeit. So ist es für japanische Führungskräfte eigentlich unverständlich, dass wir in Europa hierfür noch einen eigenen Punkt benötigen. Die 7 häufigsten Fehler bei der Einführung und was Sie dagegen tun können: j Geringe Priorität: Die Verantwortung für Ihren Arbeitsplatz an die Mitarbeiter abgeben heißt nicht, dass die Führung aus der Pflicht ist. Das können Sie tun: Ohne die Unterstützung des Vorgesetzten geht es nicht! Sie sind Vorbild, fordern und fördern Sie die Aktivitäten Ihrer Mitarbeiter. Und seien Sie konsequent. Lassen Sie keine Abweichungen zu. Wegschauen heißt zustimmen. k Prioritäten unklar: 5S ist mehr als ein Programm für „schöner Wohnen“. Das visuelle Erscheinungsbild ist eher ein Nebeneffekt, der sich automatisch ein- stellen wird. Das können Sie tun: Natürlich soll das Umfeld angenehmer werden, aber stellen Sie klar, dass die Hauptziele Effizienzsteigerung, Fehlervermeidung und Produk- tivitätserhöhungen sind. l Aufwand unterschätzt: Nebenher ein bisschen 5S machen, kosten soll es auch nichts. Bei einer solchen Vorgehensweise muss man sich nicht wundern, dass der Fortschritt kaum messbar ist. Das können Sie tun: Planen Sie entsprechende Budgets und Kapazitäten für die Umsetzung ein. m Von „oben“ diktiert: Die 5S-Methode muss von allen Mitarbeitern verstanden und getragen werden. Das können Sie tun: Die für die Umsetzung notwendige Umsetzungskompe- tenz erhalten Ihre Führungskräfte und Mitarbeiter in Workshops und Schulungen. Vergessen Sie nicht, das Umfeld zu sensibilisieren. 5S ist nicht nur eine Methode für die Produktion. n Unstrukturiert: Die Mitarbeiter setzen motiviert ihre Ideen um. Jeder entwickelt eigene Standards. Die Führungskräfte legen unterschiedliche Maßstäbe an. Das können Sie tun: Starten Sie mit einem strukturierten Umsetzungsplan. So sparen Sie viel Zeit und müssen die Aktivitäten nicht mühsam auf einen ge- meinsamen Nenner bringen. o Alles auf einmal: Nach den ersten Anfangserfolgen werden sofort neue Aktivi- täten angesteuert.  Das können Sie tun: Die Einführung der 5S-Methode und vor allem das Sta- bilisieren der Routinen dauern durchaus einige Monate. Vor allem die für die Nachhaltigkeit wichtigen Elemente wie das tägliche 5-Minuten-Gespräch und die Verfolgung sowie Verbesserung der Standards benötigen Zeit. p Ohne Kontrolle: „So und jetzt halten wir die 5S-Standards ein.“ – Dieses Vor- gehen endet oft am gleichen Ort wie die Vorsätze für das neue Jahr am Silvester- abend. Das können Sie tun: Auditieren Sie regelmäßig das System. Verschwendung kehrt immer wieder zurück und ohne Selbstkontrolle wird nach einigen Wochen der alte Zustand wieder erreicht. Denken Sie aber bitte daran, Audits sind Hilfen zur Selbstkontrolle. Beachten Sie beim Audit. Wir kontrollieren das System und nicht die Mitarbeiter! Sauberkeit muss sein, denn für den Besucher im Unternehmen bedeutet Sauberkeit Kompetenz  ! Aber wie bekommt man Sauberkeit nachhaltig in das Un- ternehmen ? Eine tolle Idee hat ein Kollege in einem seiner Work- shops umgesetzt. Nach dem klassischen 5S-Work- shop galt es, den Zustand entsprechend beizube- halten. Nach Vorgabe der Geschäftsführung sollte das nicht mit zusätzlichen Lohnanreizen vergütet werden. So haben die Kollegen nach den Audits im schlimms- ten Bereich eine rote Laterne aufgehängt. Diese symbolisiert bekanntermaßen „den Letzten“ in der Reihe. Gut sichtbar platziert im Arbeitsbereich, verblieb sie dort bis zum nächsten Audit. Plötzlich entwickelte sich ein Ehrgeiz, weil niemand die „Rote Laterne“ haben und so den „Spott“ der Kollegen auf sich zie- hen wollte. Fazit: Keine Bestrafung, aber eine fantastische Idee, die tatsächlich funktioniert hat, um Sauberkeit nach- haltig und betriebsratskonform einzuführen. Best Practice: „Rote Laterne“ schafft Sauberkeit Bild: „Bestrafen“ Sie die unordentlichste Abteilung künftig mit dem Aufhängen der roten Laterne - das wirkt Wunder!
  • 10 L e a n - T i p p s f ü r d e n A l l t a g Frei nach dem Motto „Ein Bild sagt mehr als tausend Worte“ experimentiere ich seit Jahren in meinen Mitarbeitertrainings mit Filmen. Diese unterhaltsame Art, Lean-Themen zu ver- mitteln, hatte bisher einen durchschlagenden Erfolg. Beson- ders die Nachhaltigkeit, mit der die Beispiele in Erinnerung bleiben, ist enorm. Ich möchte Ihnen hier eine kleine Aus- wahl meiner Favoriten an Lean-Management-„Lehrfilmen“ vorstellen. Keine Qualitätssicherung bei Apollo 13 „… Houston wir haben ein Problem“ Über 300.000 km von der Erde entfernt, explodierte wegen eines unter zu hoher Spannung kurzgeschlossenen Ther- mostats einer der beiden Sauerstofftanks. Die Explosion beschädigte auch das Leitungssystem des daneben befindlichen Tanks. Es blieb nur die Möglichkeit, die Mission abzubrechen. Der Grund der Explosion war die Folge einer Kette von Versäumnissen und Fehleinschätzungen: • Die NASA änderte im Verlauf der Montage des Raum- schiffs die Spezifikationen. Der Lieferant der Sauerstoff- tanks vergaß, die geänderte Spezifikation umzusetzen. • Der Sauerstofftank rutschte beim Umbau vom Montage- haken und fiel etwa 5 cm tief, wobei das Ablassventil un- bemerkt beschädigt wurde. • Für den Umbau des überlasteten Luftreinigungs- systemsmussfürdasinkompatibleErsatzmodul (runde und eckige Filter) aus an Bord vor- handenen Dingen, wie z. B. Tüten, Klebeband, Flugplänen und sogar einer Socke ein Adap- ter gebaut werden. Ein Beispiel zum Projektmanagement:  „Armageddon“ SMART ist im Projektmanagement die Struktur, um Ziele ein- deutig, nach der Formel: Spezifisch, Messbar, Attraktiv, Realis- tisch und Termingebunden, zu beschreiben. In dem Film „Armageddon“ droht ein riesiger Meteorit auf die Erde zuprallenundallesLebenauszulöschen.DerNASAbleiben18Tage für eine Lösung dieses Problems. Die einzige Möglichkeit: Ein Bohrteam muss auf den Meteorit fliegen und dort ein 250 m tiefes Loch bohren, um anschließend einen nuklearen Spreng- satz darin zu zünden. Übersetzen Sie das einmal nach der SMART-Regel auf den Film „Armageddon“, dann kommt Folgendes heraus: • Spezifisch: Sie müssen auf einem Asteroiden landen, ein Loch bohren und eine Atombombe zünden. •Messbar: Sie müssen 250 m tief bohren. • Attraktiv: Sie sind alle Spezialisten für Kernbohrungen und er- halten von der NASA die bestmögliche Ausrüstung. Wenn Sie die Aufgabe bewältigen, sind Sie ein Held. • Realistisch: Es ist ein Film, alles ist möglich. Ergo – es ist rea- listisch. • Termingebunden: In 18 Tagen endet alles Leben auf der Erde, wenn Sie den Job nicht erfüllen – wenn das nicht eine hervor- ragende Motivation ist. Führung und Teamentwicklung mit dem Science-Fiction-Abenteuer „Ender´s Game“ In einer Welt der Zukunft werden Kinder rekrutiert, um diese isoliert im All auf einen Kampf mit einer außerir- dischen Bedrohung vorzubereiten. Andrew „Ender“ Wiggin meistert in kürzester Zeit die kom- pliziertesten Aufgaben. Trotzdem hat er große Schwierig- keiten, da er – wenn er sein Potenzial einsetzt – regel- mäßig mit den Anführern der Teams in Konflikt gerät: • Dies ändert sich, als er sein eigenes Team erhält (O- Ton): „… in Ihrem Team werden alle Querdenker und Außenseiter sein, die in den anderen Teams keiner will. Aber unter der richtigen Führung werden diese Team- mitglieder Großes leisten.“ • UnterdemBlickwinkelderLean-Brilleistder Film gespickt mit Weisheiten wie aus dem Lehr- buch moderner Führung. So beispielsweise seine Ansage bei der Begrüßung seines Teams: „Wenn irgendjemand im Team der Meinung ist, dass er eine bessere Idee hat als meine, so will ich die hören.“ • Aber auch seine Einstellung bei der Lösung von Problemen: „Das Wichtigste ist das Zuhören, erst wenn man den Kern des Problems begreift, kann man es auch lösen.“ Bemerkenswert ist auch der Schluss, in dem Ender, seinen Prin- zipien treu bleibend, das Problem mit der außerirdischen Bedro- hung tatsächlich und auf ungewöhnliche Weise endgültig löst. Fazit Wer sich auf solch unterhaltsame Weise für die Vermittlung von spannenden Lean-Themen einsetzt wie meine Lean-Kollegen aus der Traumfabrik Hollywood, hat für mich den Oscar wahr- lich verdient. ▪ Kolumne: The Lean Glasses And the Oscar goes to … Wie Sie Lean-Management-Konzepte ganz einfach mit Hollywood-Filmen erklären
  • 11K a t a i m M i t t e l s t a n d Kata als Führungsinstrument wird 2014 auf Lean-Kon- gressen wieder in aller Munde sein. Das Prinzip leuch- tet ein, doch die praktische Umsetzung wirkt auf viele Firmen so komplex, dass sich meist nur große Unter- nehmen an dieses Thema wagen. Dass auch mittel- ständische Firmen mit der Kata enorme Erfolge bei Durchlaufzeiten und Co. hervorbringen, zeigt das Bei- spiel der Drücker Group GmbH. Welche Hürden bei der Kata-Einführung auf Sie zukommen können und welche Erfolge winken, erfahren Sie in diesem Artikel. Wie viele Unternehmen setzte auch die Drücker Group GmbH als einer der führenden Hersteller von vollautomatischen Förderanlagen für Wellpappe und Papier bekannte Lean- Tools wie 5S, One-Piece-Flow etc. zur Produktivitätsstei- gerung ein. Partielle Verbesserungen wurden somit auch erreicht, der erhoffte und nachhaltige Quantensprung hin- gegen blieb dennoch aus. Das sollte sich mit der Einführung von Kata ändern. Fachliteratur als Inspiration, Umsetzung mit professioneller Hilfe Inspiriert durch das Buch „Die Kata des Weltmarktführers: Toyotas Erfolgsmethoden“ überzeugte Roland Stehr, tech- nischer Leiter der Drücker Group GmbH vor 2 Jahren die Geschäftsführung, die Kata einzuführen: „Mir war gleich zu Beginn klar, dass wir die Einführung der Verbesserungs- und Coaching-Kata nicht ohne externe Hilfe schaffen wer- den. Denn wir alle mussten begreifen, dass es sich bei der Kata nicht um eine neue Lean-Methode handelt, sondern um eine völlig neue Form der Führung“, so Roland Stehr. Erzeugen Sie ein neues Führungsbewusstsein Was also war zu tun? Mit externer Unterstützung eines erfahrenen Coachs in der Umsetzung der Kata-Routinen wurde der Transformationsprozess eingeleitet. Alle Mitar- beitenden mussten ihre bisherigen Gewohnheiten reflek- tieren, um so ein Bewusstsein für neue Denk- und Hand- lungsmuster entwickeln zu können. Denn „Die Verbes- serungsarbeit ist eine Konsequenz der Gewohnheiten, welche sich die Mitarbeitenden über alle Hierarchiestufen und über Jahre hinweg, bewusst oder unbewusst, ange- eignet haben.“ Stellen Sie sich zu Beginn auf diese  Herausforderungen ein Schaffen Sie Zeiträume: Mentee und Mentor haben sich zunächst auf einen gemeinsamen Ziel-Zustand zu einigen, welcher außerhalb ihrer Wissensgrenze liegt. Zusätzlich ist der Weg zum Ziel unbekannt. Die einzelnen Teams sollen sich darüber hinaus täglich und zusätzlich zur selben Zeit für ca. 30 Minuten treffen. Achten Sie deshalb darauf, dass interne Besprechungen und Meetings entweder vor oder nach diesen Kata-Runden angesetzt werden und regel- mäßig stattfinden. Lehren Sie, Hindernisse zu erkennen: Zu Beginn der Arbeit mit der Kata ist es nicht ungewöhnlich, dass der Mentee einen Prozess beobachtet und zu der Auffassung kommt, dass der Prozess im Grunde schon optimal ist. Hier ist es die Aufgabe des Mentors, dem Mentee näher- zubringen, wie dieser die Hindernisse überhaupt erst ein- mal erkennen bzw. sehen lernen kann! Sobald der Mentee in der Lage ist, Hindernisse zu erkennen, werden die Bestandteile der Kata verinnerlicht. Hierbei spielen die 5 Standardfragen und deren Reihenfolge eine entscheidende Rolle: • Was ist der Ziel-Zustand? • Was ist der Ist-Zustand? • Welche Hindernisse halten uns vom Ziel-Zustand ab, welches Hindernis gehen wir als Nächstes an? • Wie sieht unser nächster Schritt aus und welches Ergeb- nis erwarten wir uns davon? • Wann können wir uns das Gelernte anschauen? Enges Coaching in der Umsetzungsphase: Als beson- ders schwierig stellt sich oft gerade die Beantwortung der 5. Frage heraus: Denn dafür bedarf es meist eines soge- nannten Experiments, welches mehrere Tage bis zur Rea- lisierung dauern kann. Hierdurch erhält der Mentee erst spät ein Feedback auf sein geplantes Experiment und damit auf sein erwartetes Ergebnis. Gerade in so einer Situation ist das kontinuierliche Coaching durch den Mentor extrem wichtig, insbesondere dann, wenn aufgrund der Dauer der Experimentierphase nur wenige Wiederholzyklen erfolgen können.   Best Practice: Kata Best Practice: Erfolgreiche Einfügung von Kata im Mittelstand Wie die Drücker Group GmbH mit neuem Führungsstil Qualität und Durchlaufzeiten drastisch verbessert  [Ralf Volkmer] Fortsetzung auf Seite 12
  • BWRmed!a – ein Unternehmensbereich der Verlag für die Deutsche Wirtschaft AG, Theodor- Heuss-Str. 2 - 4 • 53177 Bonn • www.bwr-media.de • E-Mail: kundendienst@bwr-media.de • Vorstand: Guido Ems, Helmut Graf, Amtsgericht Bonn, HRB 8165 • ISSN: 2198-4700 • Chef- redakteur: Uwe Beaa, Esslingen • Produktmanagement: Markus Still, Bonn • Bereichsleitung: Michael Schmidt, Bonn • Schlussredaktion: Christine Schmatloch (M. A.), Hückeswagen • Her- stellungsleitung: Monika Graf, Bonn • Layout: Tanja Görres, Nideggen • Satz: Keßler.CreativDesign, Freiburg • Druck: Paul Schürrle GmbH & Co. KG, Stuttgart • Alle Angaben in „LEAN- MANAGEMENT in der Praxis“ wurden mit äußerster Sorgfalt ermittelt und überprüft. Sie basieren jedoch auf der Richtigkeit uns erteilter Auskünfte und unterliegen Veränderungen. Eine Gewähr kann deshalb nicht übernommen werden. © 2014 by BWRmed!a, ein Unter- nehmensbereich der Verlag für die Deutsche Wirtschaft AG, Bonn, Warschau, Bukarest, Moskau, London, Manchester, Madrid, Johannesburg, Paris. 12 A k t u e l l e s Meine Tipps Diese Anforderungen kommen auf Sie als Führungskraft zu Bei der Kata geht es primär darum, die Mitarbeitenden zielgerichtet zu entwickeln, damit diese in die Lage ver- setzt werden, Prozesse eigenständig und nach einer gewissen Struktur sowie aus eigenem Antrieb verbes- sern zu können. Diese Kompetenzentwicklung bei Mit- arbeitenden erfordert von der Führungskraft als Coach eine gewisse Zeit, Geduld und Liebe zum Detail und vor allem ein neues Selbstverständnis ihrer eigenen Führungsaufgabe. Sie müssen sich als Lernbegleiter der Mitarbeitenden verstehen und bereit sein, sich gemäß der Maxime „Go and see“ statt „Meet and mail“ intensiv mit Ihren Mitarbeitern und den wertschöpfenden Prozessen zu befassen, und zwar kontinuierlich. Deshalb lautet eine Faustregel bei der Kata: Besser einmal 10 Minuten pro Tag coachen als einmal pro Woche eine Stunde. Wie sich Ihre Verbesserungsmaßnahmen nach- haltig stabilisieren „Wir als Führungskräfte haben uns damit schwergetan, unsere alten Denk- und Verhaltensroutinen aufzugeben. Insbesondere das lösungsfreie Führen, um den Mitar- beitenden ein schrittweises Erweitern ihrer Wissens- zone zu ermöglichen, war eine besondere Herausfor- derung“, resümiert Roland Stehr. Eineinhalb Jahre nach Einführung der Kata verbessern wir heute täglich unsere Prozesse nachhaltig: • Beispielsweise haben sich unsere Durchlaufzeiten insgesamt um 15 % gesenkt. • Gleichzeitig haben wir die Qualität unserer Produkte steigern können. • Das Wichtigste jedoch ist, dass wir zunehmend nicht mehr in Problemen denken, sondern ausschließlich in Hindernissen. • Unsere Mitarbeiter haben nun die nötige Kompetenz und vor allem das nötige Selbstvertrauen, stets grö- ßere Herausforderungen eigenständig zu meistern. Fazit Letztendlich muss jede Organisation ihren eigenen Weg finden, die Performance zu steigern und die Verbes- serungsarbeitnachhaltigzugestalten.Entscheidender und nachhaltiger Nutzen entsteht insgesamt nur durch regelmäßige und disziplinierte „Fitness-Arbeit“. Das A und O bei der Einführung der Kata sind die Kontinu- ität und das tägliche Training. ▪ Ralf Volkmer, begleitet als Coach der Learning Factory Beratung Organisationen bei der Ein- führung der Verbesserungs- und Coaching- Kata. Sein Motto lautet: „Change to Kaizen“. In den USA und England entsteht derzeit ein Markt für Kurzfristunterneh- mensberatung. Ein Beispiel illustriert den Bedarf. Lino, ein Internethändler mit Sitz in Mexico City, braucht Hilfe dabei, die Preise für seine Produkte festzulegen. Das Sortiment reicht von Wein bis zu Billardtischen. Intern ist nicht genug Wissen vorhanden, doch für ein großes Beratungsunter- nehmen fehlt dem Start-up das Geld. Die Lösung: Lino engagierte eine junge Beraterin mit MBA-Abschluss, die sich gerade zwischen Anstellungsverhältnissen befindet. Sie entwickelt in 35-Mann-Stunden die Preisstrategie und bekommt ein Honorar von 1.500 US-$ – McKinsey hätte das Fünffache gekostet. Für die neue Unternehmergeneration ist es selbstverständlich, dass auch Wissen „on demand“ eingekauft wird. Das hat für sie nichts Unseriöses, sondern wird als effektiv wahrgenommen. Kurzzeitberater helfen bei eiligen Aufgaben Consulting schnell und günstig Einer der größten Zeitfresser ist die Abstimmung von Terminen mit mehreren Teil- nehmern. Da werden endlos E-Mails hin und her geschickt und immer wieder verschoben, bis es bei allen passt. Mit dem Online-Terminplaner Doodle verkürzen Sie radikal den Prozess der Termin- abstimmung. Das kostenlose Online-Tool erfordert keine Registrierung, So arbeiten Sie mit Doodle: Sie können sich mit Ihrem Google- Profil anmelden, mehrere Termin- alternativen vorgeben, an alle Teil- nehmer verschicken – und fertig! Die Teilnehmer tragen ihre Verfüg- barkeit ein und Sie können dann den günstigsten Termin auswählen. Als schlauer Helfer lässt sich Doodle auch mit Ihrem Google- oder Out- look-Kalender synchronisieren. Terminplanung effizient gelöst Termine einfach schneller finden Fortsetzung Seite 11 http://doodle.com