Folien vom Symposium Change to Kaizen
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Folien aller Referenten vom Symposium Change to Kaizen am 28. + 29. November 2012 in Bad Dürkheim

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    Folien vom Symposium Change to Kaizen Folien vom Symposium Change to Kaizen Presentation Transcript

    • Bad Dürkheim28. + 29. November 2012
    • Referenten am 28. November 2012 Holger Möhwald Dr. Rolf Schrader „Ein effizientes schlankes Unternehmen „Eine erfolgreiche Organisation denkt und basiert auf drei Säulen: Ein kluges Konzept lebt in Prozessen und nicht in Funktionen“ für Lean Management; moderne Führungskräfte, die tatsächlich führen können; eine Unternehmenssoftware, die dem Unternehmen dient!“ Stefan Oldenburg „Unternehmen können ihre Krisenfestigkeit wirksam steigern, wenn sie ihre innere Stärke erkennen und ausbauen“
    • Referenten am 28. November 2012 Ralf Lippold „Improvement usually means doing something we have never done before.“ Beginn 21:30 Uhr Geführter Rundgang durch die Fabrik im Seminarraum (FiS) 28. November 20:00 Uhr bis 20:30 Uhr 20:45 Uhr bis 21:15 Uhr 29. November Angela Fuhr Branka Kramaric 13:15 Uhr bis 13:45 Uhr
    • Referenten am 29. November 2012 (Vormittag) Johann Andres Dipl.-Soz. Rolf Gärtner „Wer andere anstecken will, muss „Die Qualität zwischenmenschlicher Beziehungen selbst brennen“ ist die wichtigste Quelle unternehmerischer Wertschöpfung“ Dr.-Ing. Peter Fascher Michael Harsch „Effektives prozessorientiertes Arbeiten „Das Verbessern von Prozessen gelingt gelingt nur, wenn die Unternehmensprozesse durch den Einsatz von Herz und Verstand“ richtig aufeinander abgestimmt sind“ Eberhard Knoblauch „Lean Management ist mehr als Tools. Es ist ein durchgängiges Handlungskonzept, das alle Teile des Unternehmensdurchdringt.“
    • Referenten am 29. November 2012 (Nachmittag) Bernd Ebeling Martin Lennartz „Nur wer wirklich weiß, was er tut, kann tun was er will“ „Wer immer nur sieht, was er schon kennt, wird immer nur erfahren, was er schon weiß“ Mathias Reindl „Das Geniale an internationaler Führung ist ihre Einfachheit: Man muss Menschen anderer Kulturen nur verstehen wollen“
    • Bad Dürkheim28. + 29. November 2012
    • Symposium Change to Kaizen denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter Führungskräftehandeln im Lean Management Holger MöhwaldBad Dürkheim, 28. + 29. November 2012www.symposium-change-to-kaizen.de
    • Symposium Change to Kaizen denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter• Holger Möhwald, 31.01.1965• Unternehmensberater, Trainer und externer Projektbegleiter seit September 1996davor:• Ausbildung zum Industriekaufmann• Studium der Sozialwissenschaften• Wissenschaftlicher Mitarbeiter am Soziologischen Forschungsinstitut (SOFI) in GöttingenSchwerpunkte:• Wissenschaftlicher Mitarbeiter Uni Göttingen (wissenschaftliche Weiterbildung)• Führungskräfteausbildung, Begleitung von Führungskräften• Lean Management, Lean Office, KVP, 5 S, usw.• Autor diverser Fachbücher und Fachaufsätze• Trainings für Zeitmanagement, Kreativität, Motivation, Konfliktmanagement, Führung etc.Bad Dürkheim, 28. + 29. November 2012www.symposium-change-to-kaizen.de
    • Symposium Change to Kaizen denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter Thesen zum Thema Führung: • Führung ist einer der wichtigsten Erfolgsfaktoren für Unternehmen • Führen ist Vorbild sein, Richtungen zeigen, Rahmenbedingungen vorgeben, motivieren, Konflikte lösen, … • Führungskräfte werden kaum oder gar nicht als Führungskraft ausgebildet. Ein zweitägiges Seminar soll es dann richten • Die Ausbildung zum Industriekaufmann dauert i.d.R. drei Jahre. Die Ausbildung zur Führungskraft ist systematisch gar nicht vorgesehen … na ja… das ist kein Gleichgewicht! • Die meisten Führungskräfte in deutschen Unternehmen würden nach Schulnoten bewertet kein „gut“ bekommen (Meinung Möhwald)Bad Dürkheim, 28. + 29. November 2012www.symposium-change-to-kaizen.de
    • Symposium Change to Kaizen denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter Was ist eigentlich Lean Management? Kanban, Pull statt Push KVP, Kaizen, 5S Shopfloor Management Lean Management bedeutet „Werte ohne Verschwendung schaffen“ (Wikipedia) Hohe Kundenorientierung …Bad Dürkheim, 28. + 29. November 2012www.symposium-change-to-kaizen.de
    • Symposium Change to Kaizen denn Organisationen werden nie besser sein als ihre MitarbeiterBad Dürkheim, 28. + 29. November 2012www.symposium-change-to-kaizen.de
    • Symposium Change to Kaizen denn Organisationen werden nie besser sein als ihre MitarbeiterBad Dürkheim, 28. + 29. November 2012www.symposium-change-to-kaizen.de
    • Symposium Change to Kaizen denn Organisationen werden nie besser sein als ihre MitarbeiterBad Dürkheim, 28. + 29. November 2012www.symposium-change-to-kaizen.de
    • Symposium Change to Kaizen denn Organisationen werden nie besser sein als ihre MitarbeiterBad Dürkheim, 28. + 29. November 2012www.symposium-change-to-kaizen.de
    • Symposium Change to Kaizen denn Organisationen werden nie besser sein als ihre MitarbeiterBad Dürkheim, 28. + 29. November 2012www.symposium-change-to-kaizen.de
    • Symposium Change to Kaizen denn Organisationen werden nie besser sein als ihre MitarbeiterBad Dürkheim, 28. + 29. November 2012www.symposium-change-to-kaizen.de
    • Symposium Change to Kaizen denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter Die tägliche Arbeit einer Führungsperson managen: Führen: -Organisieren -Gespräche führen -Besprechungen -Konflikte lösen -Entscheidungen -Motivieren -Präsentationen -Vorbild sein -… -… IST SOLLBad Dürkheim, 28. + 29. November 2012www.symposium-change-to-kaizen.de
    • Symposium Change to Kaizen denn Organisationen werden nie besser sein als ihre MitarbeiterKonkrete „Lean“-Aufgaben der Umsetzung der FührungsaufgabenFührungskräfteWeiterentwicklung der „Lean“-Instrumente Mit den Mitarbeitern und mit speziellen Fachabteilungen den Instrumente immer weiter verfeinern (KVP, 5S, …)Initiierung der „Lean-Management“ spezifischen Tool-Box, Moderatorenschulungen,Qualifizierung für die Mitarbeiter Kreativitätsschulungen, FiS, …Festlegen von Verantwortlichkeiten Auswahl fester Ansprechpartner für die verschiedenen Aufgaben (KVP-Verantwortlicher, 5S- Verantwortlicher, Kennzahlenexperte, …)Kennzahlenmanagement Einführung eines Kennzahlenmanagement, dass die Verbesserungen durch das „Lean Management“ deutlich und greifbar macht Bad Dürkheim, 28. + 29. November 2012 www.symposium-change-to-kaizen.de
    • Symposium Change to Kaizen denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter Kompetenzprofil für Führungskräfte im Lean Management Untergliederung in: Selbstkompetenz Sozialkompetenz Methodenkompetenz Fachkompetenz Kompetenzmodell der Festo DidacticBad Dürkheim, 28. + 29. November 2012www.symposium-change-to-kaizen.de
    • Symposium Change to Kaizen denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter Motivation: Orientierung: • Anerkennung • Vorbild sein • Information • Ziele verabreden • „Karriere“ • Erwartungen • Entscheidungsfreiheit Unterstützende Führung im Lean Management Rückmeldung: Hilfestellung: • Wissen und Erfahrungen weitergeben • Feedback-Gespräche • Qualifizierungskonzept • Lob und Kritik • Fehlertoleranz • Vergleichende EinschätzungenBad Dürkheim, 28. + 29. November 2012www.symposium-change-to-kaizen.de
    • Symposium Change to Kaizen denn Organisationen werden nie besser sein als ihre MitarbeiterQualifizierungsthemen EffekteTeamfähigkeit und Kommunikation Grundlagen des Miteinanders sind Voraussetzungen für gemeinsame VeränderungenModeration von Teamsitzungen Das Heben der Ideen setzt das Beherrschen der Techniken vorausIdeenmanagement Einsatz von Ideentools bringt mehr und bessere IdeenTools (KVP, 5 S, Wertstromdesign, TPM, KANBAN, Die „Lean “-Tools garantieren eine erfolgreicheRüstoptimierung, OEE (Anlageneffektivität), …) UmsetzungKostenrechnung „light“ Verständnis schafft Bereitschaft zur Umsetzung Bad Dürkheim, 28. + 29. November 2012 www.symposium-change-to-kaizen.de
    • Symposium Change to Kaizen denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter Vielen Dank für Ihre AufmerksamkeitBad Dürkheim, 28. + 29. November 2012www.symposium-change-to-kaizen.de
    • Symposium Change to Kaizen denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter Auch wo LEAN nicht draufsteht, ist LEAN drin Dr. Rolf SchraderBad Dürkheim, 28. + 29. November 2012www.symposium-change-to-kaizen.de Dr. Rolf Schrader
    • Symposium Change to Kaizen denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter Auch wo LEAN nicht draufsteht, ist LEAN drin Dr. Rolf Schrader RHS-ConsultBad Dürkheim, 28. + 29. November 2012www.symposium-change-to-kaizen.de
    • Symposium Change to Kaizen denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter Inhalt •Ein paar Statements zu Veränderungen und zu LEAN •Suchet und ihr werdet finden? •Ein Chemiebetrieb Anfang der 1990er Jahre •Was hat der S&OP-Prozess mit LEAN zu tun? •Zusammenfassung und AusblickBad Dürkheim, 28. + 29. November 2012www.symposium-change-to-kaizen.de Dr. Rolf Schrader
    • Symposium Change to Kaizen denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter Ein paar Statements zu Veränderungen und zu LEANBad Dürkheim, 28. + 29. November 2012www.symposium-change-to-kaizen.de Dr. Rolf Schrader
    • Symposium Change to Kaizen denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter Veränderungen – wozu denn? •Wer nicht mit der Zeit geht, geht mit der Zeit! •„Ein Kunde ist die jeweils wichtigste Person in dem Betrieb. Er ist nicht von uns abhängig, sondern wir vonihm. Er bedeutet keine Unterbrechung in unserer Arbeit, sondern ist ihr Inhalt. Er ist kein Außenseiter unseres Geschäfts, er ist ein Teil von ihm. Er ist niemand, mit dem man sich streitet. Denn niemand wird jemals einen Streit mit einem Kunden gewinnen. Ein Kunde ist eine Person, die uns ihre Wünsche mitteilt. Unsere Aufgabe ist es, diese zu seiner Zufriedenheit auszuführen.“ Hans Heinrich Path im Kloster Eismar, ca. 12. JahrhundertBad Dürkheim, 28. + 29. November 2012www.symposium-change-to-kaizen.de Dr. Rolf Schrader
    • Symposium Change to Kaizen denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter LEANBad Dürkheim, 28. + 29. November 2012www.symposium-change-to-kaizen.de Dr. Rolf Schrader
    • Symposium Change to Kaizen denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter Leane ‘Lean- eg Organisation Zur elemente‘ w Leanen gs Organi- unternehmensweit Teilbereiche ni sation? ganzheitlich Einzelne Tools Kö „Ein bisschen schwanger geht nicht.“Bad Dürkheim, 28. + 29. November 2012www.symposium-change-to-kaizen.de Dr. Rolf Schrader
    • Symposium Change to Kaizen denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter Management Commitment JA oder NEIN al ti g ac hh = n JABad Dürkheim, 28. + 29. November 2012www.symposium-change-to-kaizen.de Dr. Rolf Schrader
    • Symposium Change to Kaizen denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter Der Mensch in Veränderungsprozessen •Betroffene zu Beteiligten machen •Ganz nach Konfuzius: Sage es mir, und ich vergesse es. Zeige es mir, und ich erinnere mich. Lass es mich tun, und ich behalte es. •Also, wie schon angedeutet: Nicht lange reden, ausprobieren!Bad Dürkheim, 28. + 29. November 2012www.symposium-change-to-kaizen.de Dr. Rolf Schrader
    • Symposium Change to Kaizen denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter Überzeugen durch MACHEN, besonders wenn Ängste vor dem Leangespenst bestehen, wie z.B: Less Employees Are Needed •Anwendung von Leantools •Einzelne Verschwengungsarten bekämpfen •Nicht auf die allumfassende Leaneinführung warten Deshalb: Auch wo LEAN nicht draufsteht, ist LEAN drinBad Dürkheim, 28. + 29. November 2012www.symposium-change-to-kaizen.de Dr. Rolf Schrader
    • Symposium Change to Kaizen denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter Suchet, und ihr werdet finden? Oder doch: Ordnung und Sauberkeit …Bad Dürkheim, 28. + 29. November 2012www.symposium-change-to-kaizen.de Dr. Rolf Schrader
    • Symposium Change to Kaizen denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter Wo ist hier Ordnung und Sauberkeit, Beispiele:Bad Dürkheim, 28. + 29. November 2012www.symposium-change-to-kaizen.de Dr. Rolf Schrader
    • Symposium Change to Kaizen denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter Wo ist hier Ordnung und Sauberkeit, Beispiele:Bad Dürkheim, 28. + 29. November 2012www.symposium-change-to-kaizen.de Dr. Rolf Schrader
    • Symposium Change to Kaizen denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter Geht doch! Ordnung und Sauberkeit, vorher - nachher:Bad Dürkheim, 28. + 29. November 2012www.symposium-change-to-kaizen.de Dr. Rolf Schrader
    • Symposium Change to Kaizen denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter Ordnung und Sauberkeit: 5 S (A) 1. S: Sortieren (Aussortieren) 2. S: Straffen und systematisieren (Aufräumen) 3. S: Saubermachen (Arbeitsplatz säubern) 4. S: Standardisieren (Anordnung zur Regel machen) 5. S: Selbstdisziplin (Alle Schritte wiederholen) Wesentliche Grundlagen für alle weiterführenden Schritte in Richtung LEANBad Dürkheim, 28. + 29. November 2012www.symposium-change-to-kaizen.de Dr. Rolf Schrader
    • Symposium Change to Kaizen denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter Ein jeder strebt doch nach einem geordneten zuhause, oder? •Lassen Sie unerwarteten Besuch in Ihre Wohnung? •Wie räumen Sie Ihre Spülmaschine ein? •Liegt Ihr Werkzeug auch im Schuhkarton? •Suchen Sie stets Ihre Brille, Ihren Schlüssel, … ? •… Können Sie für sich im Stillen alle oder zumindest einige dieser Fragen mit ‚JA‘ beantworten? Geht es (einigen) Ihrer Kollegen auch so? Dann hat Ihr Unternehmen noch viele unentdeckte und nicht gehobene Potenziale!Bad Dürkheim, 28. + 29. November 2012www.symposium-change-to-kaizen.de Dr. Rolf Schrader
    • Symposium Change to Kaizen denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter Ein jeder strebt doch nach einem geordneten zuhause, oder? …und das sollte so früh wie möglich am Tag beginnen: Was erkennen wir in dieser kleinen Episode?Bad Dürkheim, 28. + 29. November 2012www.symposium-change-to-kaizen.de Dr. Rolf Schrader
    • Symposium Change to Kaizen denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter Ein jeder strebt doch nach einem geordneten zuhause, oder? Erkenntnisse: •Kommunikation? •Messmethoden? •Ein Standard? •Wie wird der überprüft? •…Bad Dürkheim, 28. + 29. November 2012www.symposium-change-to-kaizen.de Dr. Rolf Schrader
    • Symposium Change to Kaizen denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter Auch für LEAN: Ohne Kennzahlen funktioniert es nicht, denn: Kann man LEAN nicht messen, kann man LEAN vergessen! Weitere Erkenntnisse: •Messung einführen, um zumindest den Standard einhalten zu können •Sonst bleibt die Nachhaltigkeit auf der Strecke •Verbesserungen sind aber stets willkommen •…Bad Dürkheim, 28. + 29. November 2012www.symposium-change-to-kaizen.de Dr. Rolf Schrader
    • Symposium Change to Kaizen denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter Ein Chemiebetrieb Anfang der 1990er JahreBad Dürkheim, 28. + 29. November 2012www.symposium-change-to-kaizen.de Dr. Rolf Schrader
    • Symposium Change to Kaizen denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter Ein Chemiebetrieb Anfang der 1990er Jahre •Paradigmenwechsel in der Führung des Betriebs: − ALT: Wenige ‚Leiter‘ sagten dem Rest der Mannschaft, wo es lang geht und was zu tun ist − NEU: Einbindung der Mitarbeiter in Kreativitäts- und Entscheidungsprozesse und Übertragung von Verantwortung •Unterdrückte oder unentdeckte Potenziale der Mitarbeiter traten (vorsichtig) zu Tage •Der GMV der Mitarbeiter begann zu wirken •Die Mitarbeiter wollten gefordert werden (und wurden auch gefördert)Bad Dürkheim, 28. + 29. November 2012www.symposium-change-to-kaizen.de Dr. Rolf Schrader
    • Symposium Change to Kaizen denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter Ein Chemiebetrieb Anfang der 1990er Jahre •Die Ausführungen von Womack, Jones und Roos in ihrem Buch „Die zweite Revolution in der Automobilindustrie“ waren in der Chemischen Industrie noch nicht angekommen. •Das Potenzial und die Bedeutung von LEAN bzw. die typischen Werkzeuge waren nicht bewusst. •Dennoch gab es verschiedene Ansätze, die heute Elemente von LEAN sind. •GMVBad Dürkheim, 28. + 29. November 2012www.symposium-change-to-kaizen.de Dr. Rolf Schrader
    • Symposium Change to Kaizen denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter Ein Chemiebetrieb Anfang der 1990er Jahre TPM Ausgangssituation: •3 Betriebsteile auf dem Werksgelände •Zu geringe Personalkapazität der mechanischen Werkstätten •EinstellungsstoppBad Dürkheim, 28. + 29. November 2012www.symposium-change-to-kaizen.de Dr. Rolf Schrader
    • Symposium Change to Kaizen denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter Ein Chemiebetrieb Anfang der 1990er Jahre TPM Maßnahmen: •Kleines Projektteam aus Mitarbeitern der Werkstatt und des Betriebs •Auswertungen: − Mitarbeiterqualifikationen im Chemiebetrieb − Reparaturbuch − Regelmäßige Arbeiten der mechanischen WerkstättenBad Dürkheim, 28. + 29. November 2012www.symposium-change-to-kaizen.de Dr. Rolf Schrader
    • Symposium Change to Kaizen denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter Ein Chemiebetrieb Anfang der 1990er Jahre TPM Ergebnisse: •Festlegungen: − Welche MAs des Betriebs können direkt Arbeiten der mechanischen Werkstätten übernehmen − Gezielte Schulungen − Verschrottung reparaturanfälliger Komponenten •Personalengpass beseitigt ohne KapazitätseinbußenBad Dürkheim, 28. + 29. November 2012www.symposium-change-to-kaizen.de Dr. Rolf Schrader
    • Symposium Change to Kaizen denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter Ein Chemiebetrieb Anfang der 1990er Jahre Perfektion anstreben - KVP Ausgangssituation: •Arbeitssicherheit war ein Thema neben vielen anderen •Arbeitsunfälle wurden praktisch als gegeben hingenommen •Keine werk- bzw. unternehmensweite Standards •Einführung des Dupont-Arbeitssicherheitsmanagements ‚über Nacht‘Bad Dürkheim, 28. + 29. November 2012www.symposium-change-to-kaizen.de Dr. Rolf Schrader
    • Symposium Change to Kaizen denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter Ein Chemiebetrieb Anfang der 1990er Jahre Perfektion anstreben - KVP Maßnahmen: •Gefahrenpotenzialanalyse im gesamten Betrieb •Einführung von Sicherheitskurzgesprächen •Regelmäßige Sicherheitsrundgänge, um potenzielle Gefahren zu erkennen -> Prävention statt ReaktionBad Dürkheim, 28. + 29. November 2012www.symposium-change-to-kaizen.de Dr. Rolf Schrader
    • Symposium Change to Kaizen denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter Ein Chemiebetrieb Anfang der 1990er Jahre Perfektion anstreben - KVP Ergebnisse: •Sensibilisierung aller Mitarbeiter für das Thema AS: „Jeder Unfall ist vermeidbar“ •Unfälle wurden nicht ‚automatisch‘ sanktioniert •Jeder Unfall (Fehler) ist erlaubt: aber NUR 1x!!!Bad Dürkheim, 28. + 29. November 2012www.symposium-change-to-kaizen.de Dr. Rolf Schrader
    • Symposium Change to Kaizen denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter Was hat der S&OP-Prozess mit LEAN zu tun?Bad Dürkheim, 28. + 29. November 2012www.symposium-change-to-kaizen.de Dr. Rolf Schrader
    • Symposium Change to Kaizen denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter Was hat der S&OP-Prozess mit LEAN zu tun? •Wer kennt den S&OP-Prozess und wer wendet ihn an? •S&OP steht für… − Sales & Operations Planning : Absatz- und Fertigungs(Liefer)- planung und unterstützt die langfristigen (strategischen) Unternehmensziele •…bedeutet… − Ganzheitlicher Planungs- und Abstimmungsprozess entlang Supply Chain und Fertigung •…und möchte erreichen − Kontinuierlicher Abgleich zwischen den externen Kunden- bedarfen(wünschen) und der eigenen LieferfähigkeitBad Dürkheim, 28. + 29. November 2012www.symposium-change-to-kaizen.de Dr. Rolf Schrader
    • Symposium Change to Kaizen denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter Was hat der S&OP-Prozess mit LEAN zu tun? Ganzheitlich und in Prozessen, also: Weg mit Mauern und Abteilungsgrenzen!Bad Dürkheim, 28. + 29. November 2012www.symposium-change-to-kaizen.de Dr. Rolf Schrader
    • Symposium Change to Kaizen denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter Was hat der S&OP-Prozess mit LEAN zu tun? •Wie ist der S&OP-Prozess strukturiert? Periodisch rollieren- Abstimmung Was der Absatzplan Bedarfsplan Produktionsplan Bedarfe und (18-24 Monate) Produktion Rolling Forecast Demand Plan Supply Plan S&OP-Meeting • Wie läuft der S&OP-Prozess prinzipiell ab? Wann Vormonat Bis 4. AT1) Bis 6. AT1) Bis 8. AT1) M&V, Bedarfs- Wer2) Absatzplanung Manager Planer Team3) 1) Typische Erfahrungswerte, können individuell abweichen. 2) Eine mögliche Variante. Je nach Organisation sind auch andere sinnvoll. 3) Processowner, Zusammensetzung abhängig vom Prozessdesign und der individuellen Organisation.Bad Dürkheim, 28. + 29. November 2012www.symposium-change-to-kaizen.de Dr. Rolf Schrader
    • Symposium Change to Kaizen denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter Was hat der S&OP-Prozess mit LEAN zu tun? Ziel: Balance zwischen Kundenbedarfen LieferfähigkeitBad Dürkheim, 28. + 29. November 2012www.symposium-change-to-kaizen.de Dr. Rolf Schrader
    • Symposium Change to Kaizen denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter Was hat der S&OP-Prozess mit LEAN zu tun? Informationen? Kunden- Liefer- bedarfe fähigkeit MARKT LIEFERANTBad Dürkheim, 28. + 29. November 2012www.symposium-change-to-kaizen.de Dr. Rolf Schrader
    • Symposium Change to Kaizen denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter Was hat der S&OP-Prozess mit LEAN zu tun? Und nun? Kunden- bedarfe Liefer- fähigkeit MARKT LIEFERANT Nicht ausbalanciertBad Dürkheim, 28. + 29. November 2012www.symposium-change-to-kaizen.de Dr. Rolf Schrader
    • Symposium Change to Kaizen denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter Was hat der S&OP-Prozess mit LEAN zu tun? Und nun? Liefer- fähigkeit Kunden- bedarfe MARKT LIEFERANT Nicht ausbalanciertBad Dürkheim, 28. + 29. November 2012www.symposium-change-to-kaizen.de Dr. Rolf Schrader
    • Symposium Change to Kaizen denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter Was hat der S&OP-Prozess mit LEAN zu tun? Geschafft! Kunden- Liefer- bedarfe fähigkeit MARKT LIEFERANT AusbalanciertBad Dürkheim, 28. + 29. November 2012www.symposium-change-to-kaizen.de Dr. Rolf Schrader
    • Symposium Change to Kaizen denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter Zusammenfassung und AusblickBad Dürkheim, 28. + 29. November 2012www.symposium-change-to-kaizen.de Dr. Rolf Schrader
    • Symposium Change to Kaizen denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter Leane ‘Lean- eg Organisation Zur elemente‘ w Leanen gs Organi- unternehmensweit Teilbereiche ni sation? ganzheitlich Einzelne Tools Kö „Ein bisschen schwanger geht nicht.“Bad Dürkheim, 28. + 29. November 2012www.symposium-change-to-kaizen.de Dr. Rolf Schrader
    • Symposium Change to Kaizen denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter „Die Japaner erobern den Weltmarkt mit unlauterem Wettbewerb: Sie arbeiten während der Arbeitszeit.“ Ephraim KishonBad Dürkheim, 28. + 29. November 2012www.symposium-change-to-kaizen.de Dr. Rolf Schrader
    • Symposium Change to Kaizen denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter Danke für Ihre Aufmerksamkeit!Bad Dürkheim, 28. + 29. November 2012www.symposium-change-to-kaizen.de Dr. Rolf Schrader
    • Symposium Change to Kaizen denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter Der Change im Kaizen. Wie der Verschlankungswandel gelingt Stefan OldenburgBad Dürkheim, 28. + 29. November 2012www.symposium-change-to-kaizen.de
    • Symposium Change to Kaizen denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter Der Change im Kaizen Wie der Verschlankungswandel gelingt Stefan Oldenburg Hamburger Gesellschaft für Veränderungs-ManagementBad Dürkheim, 28. + 29. November 2012www.symposium-change-to-kaizen.de
    • Symposium Change to Kaizen denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter Kontinuierliche Verbesserung = kontinuierliche Veränderung von Strukturen, Systemen und Prozessen, in denen und mit denen die Menschen in den Betrieben arbeitenBad Dürkheim, 28. + 29. November 2012www.symposium-change-to-kaizen.de
    • Symposium Change to Kaizen denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter Wer mag schon gern Veränderung ??? Nach einer aktuellen Studie geht die Bereitschaft, Veränderungen aktiv zu gestalten und umzusetzen, immer weiter zurück. Die Menschen sind veränderungsmüde. Und das gilt gleichermaßen für Mitarbeiter und Führungskräfte.Bad Dürkheim, 28. + 29. November 2012www.symposium-change-to-kaizen.de
    • Symposium Change to Kaizen denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter Wie erzeugt ein Unternehmen Wirkung ? Marktposition / Unternehmensziele / Strategische Pläne / Handlungsgrundsätze Management- Führungs- Prozess Prozess (Sachlogik) (Psychologik) Ausstattung mit Menschen und MittelnBad Dürkheim, 28. + 29. November 2012www.symposium-change-to-kaizen.de
    • Symposium Change to Kaizen denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter Wann brauchen wir Change Management ? (1) Manche denken: Beim Umbau von Systemen geht es zunächst und vor allem um technische Anforderungen und Zusammenhänge. Und am Ende muss man die Menschen, die von den Systemen betroffen sind, mit den Neuerungen vertraut machen.Bad Dürkheim, 28. + 29. November 2012www.symposium-change-to-kaizen.de
    • Symposium Change to Kaizen denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter Wann brauchen wir Change Management ? (2) Richtig ist: Beim Umbau von Systemen geht es von der allerersten Idee bis zum allerletzten Umsetzungsschritt vorrangig um Psycho-Logik und in diesem Rahmen auch um Sach-Logik.Bad Dürkheim, 28. + 29. November 2012www.symposium-change-to-kaizen.de
    • Symposium Change to Kaizen denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter Wann brauchen wir Change Management ? (3) Das bedeutet: Change Management ist keine Methodik, um die Mitarbeiter nach vollbrachter technischer Tat auf das neue Gleis zu setzen. Change Management ist das methodische Gerüst, um den kompletten Umbauprozess mitarbeitergerecht zu gestalten.Bad Dürkheim, 28. + 29. November 2012www.symposium-change-to-kaizen.de
    • Symposium Change to Kaizen denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter Navigation in Change- ProzessenBad Dürkheim, 28. + 29. November 2012www.symposium-change-to-kaizen.de
    • Symposium Change to Kaizen denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter Die Handlungsverantwortung für das Navigieren in Veränderungssituationen liegt bei den Führungskräften. Doch woher nehmen die Führungskräfte die Kompetenz, Change-Prozesse nachhaltig wirksam zu gestalten?Bad Dürkheim, 28. + 29. November 2012www.symposium-change-to-kaizen.de
    • Symposium Change to Kaizen denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter Qualifizierungswirkung Personale Soziale im Dreisprung: Kompetenz Akzeptanz Veränderungs- erfolg Die Führungskräfte vertiefen zunächst ihre methodische und ihre soziale Kompetenz im Bezug auf das Gestalten Ökonomische Effizienz von Veränderung. Durch den Einsatz dieser Fähigkeiten im Rahmen konkreter Change-Prozesse schaffen sie eine verbreiterte Akzeptanz bei den von der Veränderung Betroffenen. So kann schließlich durch das Zusammen- wirken aller Beteiligten eine erhöhte ökonomische Leistung erzeugt werden.Bad Dürkheim, 28. + 29. November 2012www.symposium-change-to-kaizen.de
    • Symposium Change to Kaizen denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter Lernschritte Die Führungskraft als Lernfeld: Das eigene Erleben 1 Change Manager von Veränderung und die individuelle Gestaltungsmotivation klären Lernfeld: Die Veränderungspotenziale Das Umfeld des 2 Change Managers im eigenen Verantwortungsbereich erkennen und nutzen Die Gestaltung von Lernfeld: Ein praxisorientiertes 3 Change-Prozessen Handlungsrepertoire für das Umsetzen von Veränderung erarbeiten Lernfeld: Veränderung als Der Weg zur 4 Kaizen-Organisation permanente Herausforderung im Unternehmen verankernBad Dürkheim, 28. + 29. November 2012www.symposium-change-to-kaizen.de
    • Symposium Change to Kaizen denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter Vielen Dank für Ihr Interesse. Weitere Informationen finden Sie hier: www.hamburger-gesellschaft.de www.change-academy.de www.cio.de/strategien/methoden/2241199Bad Dürkheim, 28. + 29. November 2012www.symposium-change-to-kaizen.de
    • Symposium Change to Kaizen denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter Sächsische Staatsoper Semperoper - Lean of its Finest Art Ralf Lippold Beginn 21:30 Uhr Lassen Sie sich überraschen, wenn der Vorgang aufgeht!Bad Dürkheim, 28. + 29. November 2012www.symposium-change-to-kaizen.de @RalfLippold
    • Symposium Change to Kaizen denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter Foto: Ian WhalenBad Dürkheim, 28. + 29. November 2012www.symposium-change-to-kaizen.de @RalfLippold (Twitter)
    • Symposium Change to Kaizen denn Organisationen werden nie besser sein als ihre MitarbeiterBad Dürkheim, 28. + 29. November 2012www.symposium-change-to-kaizen.de @RalfLippold (Twitter)
    • Symposium Change to Kaizen denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter „...Together, our aim is to establish a strong international presence for the Dresden SemperOper Ballet as one of the most exciting, creative and innovative companies of today.“ Semperoper Ballett Artistic Director Aaron S. Watkin, Tanznetz 2005/2006Bad Dürkheim, 28. + 29. November 2012www.symposium-change-to-kaizen.de @RalfLippold (Twitter)
    • Symposium Change to Kaizen denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter „My vision: Breaking down the borders that traditionally exist between classical and contemporary dance and redefining dance as a culmination of both.” Semperoper Ballett Artistic Director Aaron S. Watkin, Saisonbroschüre des Semperoper Balletts 2012/2013Bad Dürkheim, 28. + 29. November 2012www.symposium-change-to-kaizen.de @RalfLippold (Twitter)
    • Symposium Change to Kaizen denn Organisationen werden nie besser sein als ihre MitarbeiterBad Dürkheim, 28. + 29. November 2012www.symposium-change-to-kaizen.de @RalfLippold (Twitter)
    • Symposium Change to Kaizen denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter Ensembletraining für ‚Bella Figura‘, Aufnahme von Ian Whalen@Bad Dürkheim, 28. + 29. November 2012www.symposium-change-to-kaizen.de @RalfLippold (Twitter)
    • Symposium Change to Kaizen denn Organisationen werden nie besser sein als ihre MitarbeiterBad Dürkheim, 28. + 29. November 2012www.symposium-change-to-kaizen.de @RalfLippold (Twitter)
    • Symposium Change to Kaizen denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter A Page of the Stepanov choreographic notation from the Sergeyev Collection for the Petipa/Minkus La Bayadere, circa 1900.‘ WikipediaBad Dürkheim, 28. + 29. November 2012www.symposium-change-to-kaizen.de @RalfLippold (Twitter)
    • Symposium Change to Kaizen denn Organisationen werden nie besser sein als ihre MitarbeiterBad Dürkheim, 28. + 29. November 2012www.symposium-change-to-kaizen.de @RalfLippold (Twitter)
    • Symposium Change to Kaizen denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter Antrittskonzert von Chefdirigent Christian Thielemann mit Renée Fleming am 1. September 2012, Fotos: Angela IncampoBad Dürkheim, 28. + 29. November 2012www.symposium-change-to-kaizen.de @RalfLippold (Twitter)
    • Symposium Change to Kaizen denn Organisationen werden nie besser sein als ihre MitarbeiterBad Dürkheim, 28. + 29. November 2012www.symposium-change-to-kaizen.de @RalfLippold (Twitter)
    • Symposium Change to Kaizen denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter Setting im Zuschauerraum für „Wir errechen den Fluss / We come to the river“ von Hans Werne Henze, Foto: Matthias CreutzigerBad Dürkheim, 28. + 29. November 2012www.symposium-change-to-kaizen.de @RalfLippold (Twitter)
    • Symposium Change to Kaizen denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter Auszug aus dem Spielplan 11/2012 der SemperoperBad Dürkheim, 28. + 29. November 2012www.symposium-change-to-kaizen.de @RalfLippold (Twitter)
    • Symposium Change to Kaizen denn Organisationen werden nie besser sein als ihre MitarbeiterBad Dürkheim, 28. + 29. November 2012www.symposium-change-to-kaizen.de @RalfLippold (Twitter)
    • Symposium Change to Kaizen denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter Rehearsal von ‚Bella Figura‘, Fotograf: Ian WhalenBad Dürkheim, 28. + 29. November 2012www.symposium-change-to-kaizen.de @RalfLippold (Twitter)
    • Symposium Change to Kaizen denn Organisationen werden nie besser sein als ihre MitarbeiterBad Dürkheim, 28. + 29. November 2012www.symposium-change-to-kaizen.de @RalfLippold (Twitter)
    • Symposium Change to Kaizen denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter „Die Innere Stimme“ Semperoper Ballett ‚On the Move‘ im Albertinum, „Die Innere Stimme“ Choreographie von Jiri Bubenicek, DresdenBad Dürkheim, 28. + 29. November 2012www.symposium-change-to-kaizen.de @RalfLippold (Twitter)
    • Symposium Change to Kaizen denn Organisationen werden nie besser sein als ihre MitarbeiterBad Dürkheim, 28. + 29. November 2012www.symposium-change-to-kaizen.de @RalfLippold (Twitter)
    • Symposium Change to Kaizen denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter Twitter @shervinBad Dürkheim, 28. + 29. November 2012www.symposium-change-to-kaizen.de @RalfLippold (Twitter)
    • Symposium Change to Kaizen denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter There is no „ONE METHOD“Bad Dürkheim, 28. + 29. November 2012www.symposium-change-to-kaizen.de @RalfLippold (Twitter)
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    • Symposium Change to Kaizen denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter Google Maps View vom Gebäudeensemble der SemperoperBad Dürkheim, 28. + 29. November 2012www.symposium-change-to-kaizen.de @RalfLippold (Twitter)
    • Symposium Change to Kaizen denn Organisationen werden nie besser sein als ihre MitarbeiterBad Dürkheim, 28. + 29. November 2012www.symposium-change-to-kaizen.de @RalfLippold (Twitter)
    • Symposium Change to Kaizen denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter Aus: Designtagebuch nach Relaunch des Webauftritts August 2010Bad Dürkheim, 28. + 29. November 2012www.symposium-change-to-kaizen.de @RalfLippold (Twitter)
    • Symposium Change to Kaizen denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter Aus: Designtagebuch nach Relaunch des Webauftritts August 2010Bad Dürkheim, 28. + 29. November 2012www.symposium-change-to-kaizen.de @RalfLippold (Twitter)
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    • Symposium Change to Kaizen denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter Tournee Semperoper Ballett in Abu Dhabi Frühjahr 2012, Fotoausstellugn im Goethe-Insitut Dresden, Foto: Ian WhalenBad Dürkheim, 28. + 29. November 2012www.symposium-change-to-kaizen.de @RalfLippold (Twitter)
    • Symposium Change to Kaizen denn Organisationen werden nie besser sein als ihre MitarbeiterBad Dürkheim, 28. + 29. November 2012www.symposium-change-to-kaizen.de @RalfLippold (Twitter)
    • Symposium Change to Kaizen denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter Jeden Morgen um 10! Täglicher allgemeiner gemeinsamer Trainingsbeginn des Semperoper BallettBad Dürkheim, 28. + 29. November 2012www.symposium-change-to-kaizen.de @RalfLippold (Twitter)
    • Symposium Change to Kaizen denn Organisationen werden nie besser sein als ihre MitarbeiterBad Dürkheim, 28. + 29. November 2012www.symposium-change-to-kaizen.de @RalfLippold (Twitter)
    • Symposium Change to Kaizen denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter Bella Figura Bella Figura - Mehrteiliger Ballettabend des SemperoperBalletts, aufgezeichnet von Theater-TVBad Dürkheim, 28. + 29. November 2012www.symposium-change-to-kaizen.de @RalfLippold (Twitter)
    • Symposium Change to Kaizen denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter Mein besonderer Dank gilt: Intendantin Dr. Ulrike Hessler ✝ Semperoper Dresden & Semperoper Ballett Aaron S. Watkin Ian Whalen & István Simon „Pat“ Oliphant - Cartoons Angela IncampoBad Dürkheim, 28. + 29. November 2012www.symposium-change-to-kaizen.de @RalfLippold (Twitter)
    • Bad Dürkheim28. + 29. November 2012
    • Symposium Change to Kaizen denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter Die „Lähmschicht“ durchbrechen Johann AndresBad Dürkheim, 28. + 29. November 2012www.symposium-change-to-kaizen.de
    • Symposium Change to Kaizen denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter Die „Lähmschicht“ durchbrechen Vom Getriebenen zum Treiber der VeränderungBad Dürkheim, 28. + 29. November 2012www.symposium-change-to-kaizen.de Johann Anders
    • Symposium Change to Kaizen denn Organisationen werden nie besser sein als ihre MitarbeiterMit wem haben Sie es zu tun? Johann Anders Industrial Engineer Phone: +49 7022 72 2850 Fax: +49 7022 72 2722 E-Mail: janders@metabo.de metabo work. dont play. http://www.metabo.com Metabowerke GmbH Metabo-Allee 1 D - 72622 NürtingenBlog „Sehen lernen“ http://www.johann-anders.comBad Dürkheim, 28. + 29. November 2012www.symposium-change-to-kaizen.de Johann Anders
    • Das Unternehmen Metabo Produktionsstätten in Nürtingen und Shanghai Weltweit 1.700 Mitarbeiter Umsatz 2011: 341 Mio. Euro 2010: Marke des Jahrhunderts in Deutschland Exportquote im Jahr 2011: 80 Prozent 24 Vertriebsgesellschaften und mehr als 100 Importeure
    • Unsere Produkte Handgeführtes Elektrowerkzeug Pumpen / Kompressoren / Heckenscheren Halbstationäre Holz- bearbeitungsmaschinen Zubehör
    • Metabo Nürtingen – Eine vollstufige Elektrowerkzeug Fabrik Alle Schlüsselkomponenten werden in-house produziert. Motorenfertigung Aluminium Druckguss & Bearbeitung Stahlbearbeitung Kunststoff Spritzguss Montage
    • Wir haben eine Vision
    • Was ist damit passiert? Zentrale Schulung erstellt, die nicht genutzt wurde Jeder Mitarbeiter sollte ein Poloshirt erhalten, doch nicht alle wurden nach der Größe gefragt Die ambitionierten Ziele werden schlecht geredet Das Tagesgeschäft hat Vorrang Visionen hatten wir schon viele, diese überstehen wir auch noch….
    • Was ist die Lähmschicht?Mitarbeiter in führenden Positionen, dieInformationen und Aktivitäten filternStehen unter Druck von Vorgesetzten undden Wünschen der Mitarbeiter SandwichArbeiten oftmals schon lange in „Ihrem“Bereich und wissen genau wie es zu laufen hat
    • Woher kommt das Verhalten? Ein sich stetig änderndes Umfeld generiert eine hohe Unsicherheit Die Führungskraft ist sich ihrer Rolle im Veränderungsprozess nicht mehr klar Kann die Führungskraft das geforderte noch leisten? Angst vor Macht- / Kontrollverlust
    • Was passiert, wenn man die Lähmschicht nicht bearbeitet?Der Veränderungsprozess stocktErzielte Verbesserungen fangen an in denAltzustand und darüber hinaus abzurutschenMitarbeiter werden demotiviert, die ehemalsmotivierten verlassen das UnternehmenZiele des Veränderungsprozesses werdennicht erreicht
    • Wie kann man die Lähmschicht erfolgreich bearbeiten? CEO Top - Down Bottom - Up Lähmschicht Werstschöpfender Mitarbeiter
    • Was haben wir gemacht?Stärkere Einbindung der Lähmschicht, umderen Verständnis zu gewinnenAufbau einer Organisation aus Treibern, diedie Lähmschicht coachtMitarbeiter vom Gemba gewinnen und diesezu Treibern entwickeln
    • Schulungen und Besichtigungen helfen beim Verstehen Vor Ort Besuche von BenchmarkbetriebenEntwicklung eines Planspieles
    • Bildung von Coaching-Teams H A N D L Arbeiten in U Umsetzungs- N workshops G S F E L Coaches D E Mentor Mentee R Lernende Organisation
    • Einführung von Kaizen-Treffpunkten
    • Verbreitung von Kaizen-TreffpunktenTagesgeschäft war wichtiger Vorgesetzteoftmals nicht dabeiMitarbeiter erkannten die Chance Problemezu adressierenVorgesetzte kommen häufiger hinzu, um aufdem Laufenden zu bleiben
    • Mitarbeiter zu Treibern im eigenen Bereich machenZu Beginn: starke Scheu sich frei zu äußernViel Vorleistung nötig, um ein Verständnisfür die Anforderungen zu generierenMitarbeiter setzen Verbesserungsvorschlägeselbstständig um
    • Die Lähmschicht hat mehr Zeit und Lust für Verbesserungsaufgaben Klare Strukturen geben den Mitarbeitern mehr Freiräume im Tagesgeschäft Mitarbeiter setzen kleine Verbesserungen in Zusammenarbeit mit Teamleitern selbst um Die Lähmschicht muss keine Feuer mehr löschen und hat mehr Zeit für Verbesserungsaktivitäten
    • Erfolgsfaktoren bei unserer Umsetzung Sinn geben, Zusammenarbeit fördern und Anerkennung geben Konsequenz, Disziplin und Ausdauer Sicherheit garantieren, Unterstützung zusichern Erwartungen klar definieren Das genchi genbutsu vorleben
    • Veränderung lohnt sich! work. don‘t play Wer fragt der lernt. Wer lernt hat Fragen.ICH DANKE FÜR IHRE AUFMERKSAMKEIT
    • Symposium Change to Kaizen denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter Die Symbiose von Prozessorientierung und Unternehmenskultur erzeugt die Dynamik des KVP Dr.-Ing. Peter Fascher Dipl.-soz. Rolf GärtnerBad Dürkheim, 28. + 29. November 2012www.symposium-change-to-kaizen.de
    • Die Symbiose von Prozessorientierung undUnternehmenskultur erzeugt die Dynamik des KVP Eine Anleitung zur ganzheitlichen, nachhaltigen Unternehmensentwicklung
    • Die ReferentenDipl. Soz. Rolf Gärtner von Dr.-Ing. Peter Fascher vonCallidita steht für Fascher Management Support steht fürUnternehmenskultur ProzesstransparenzFührungsqualität Definierte Wechselwirkung von ProzessenKommunikationsqualität und Zielorientierte Abläufemotivierte Mitarbeiter Effizienzorientiertes Führen
    • Blick auf oftmals vorzufindende Unternehmensrealität Unkenntnis über die Keine Feedback-kultur Bedürfnisse der Prozesskunden Falsche FührungskulturDesinteresse an der Kommunikation mit ihren Prozesspartnern Fehlende Motivation an dem Prozessablauf etwas zu ändern (KVP) Unklare Verantwortungs- bereiche
    • Mit steigender Dynamik und Komplexität verändern sich die Anforderungen an eine Unternehmensorganisation Abteilungshoheit prozessorientiertes Dynamik Netzwerk statisch dynamisch turbulent Anforderungen an eine vernetzte prozessorientierte Organisationsstruktur • Eindeutige Prozessgestaltung • mit Prozesswechselwirkungen • mit Kommunikationsanforderungen und –wegen • geregelte AKV, Übernahme Verantwortung für Kommunikation für die Prozesspartner • einer offenen Feedback- und Kritikkultur • Informierte , kompetente, kommunizierende, motivierte Mitarbeiter • Eine Führungsstruktur, die alle genannten Punkte fördert gering mittel hoch Cheforganisiert Komplexität alles Dynaxity-Diagramm nach Prof. H. Rieckmann, Klagenfurt
    • Die beliebtesten Führungsfehler• Aburteilung von Mitarbeitern nach Fehlern• Harmoniesucht• Der Mitarbeiter als Unternehmer• Am oder im Unternehmen arbeiten?• Keine (kommunizierte) Vision
    • Was erwarten eigentlich Mitarbeiter von Führungskräften?Führungskompetenz• Zuweisung von Aufgaben und Koordination der Mitarbeiter• Beseitigung von Arbeitshindernissen• klare Vorstellungen von den Zielen der Organisation und wie sie erreicht werden könnenFührungsintegrität• Einhaltung von Versprechen• Worten Taten folgen lassen• Ehrliche und ethisch vertretbare GeschäftspraktikenFührungskommunikation• Erwartungen klar und deutlich machen• Information über wichtige Themen und Veränderungen
    • Was erwarten eigentlich Mitarbeiter von der Unternehmenskultur?Unternehmenskultur Mitarbeiterengagement Unternehmenserfolg„Es konnte gezeigt werden, dass die einzelnen Aspekte derUnternehmenskultur in Kombination bis zu 31 Prozent desfinanziellen Unternehmenserfolgs erklären .“Die wichtigsten Treiber für Mitarbeiterengagement: • Teamorientierung („Wir-Gefühl“) • Fairness (Vollwertiges Mitglied) • Förderung (Wertschätzung) • Fürsorge (Interesse an Person) • Veränderungsfähigkeit & Innovation (Fähigkeiten entwickeln)
    • Der kalkulierende Mitarbeiter! FORDERUNGEN: GEGENLEISTUNG: Loyalität, Leistung, Geld, Arbeitsbedingungen, Engagement, Ehrlichkeit, Berechenbarkeit, Respekt, gelebte Unternehmenswerte gelebte Unternehmenswerte
    • Wie funktioniert eigentlich Unternehmenskultur?„Unternehmenskultur kann als das System grundlegender Überzeugungenund der damit verbundenen Werte und Normen verstanden werden, die dassichtbare Verhalten der Beschäftigten in einem Unternehmen bestimmen.“Unternehmenskultur zeigt sich vor allem in: • Mitarbeiterorientierung • Kundenorientierung • Qualitätsorientierung • Leistungsorientierung Verhaltensergebnisse • Sichtbar Werte und Normen • Unsichtbar Fundamentale Annahmen über Menschen • Unsichtbar, unbewusst, selbstverständlich
    • Wirtschaftliche Effekte einer verbesserten UnternehmenskulturBeispiel: Fluktuation• Demotivation• Unruhe bei Mitarbeitern• Trennung• unbesetzte Stelle• Rekrutierung• Einarbeitung• Risikokosten• ImageschadenSekretärin: 15.000 €Facharbeiter: 25.000 €qualifizierte Fachkraft: 55.000 €
    • Wirtschaftliche Effekte einer verbesserten UnternehmenskulturBeispiel : Multitasking13 % Produktivitätsverlust durch „Multitasking“(geistiger Rüstwechsel), Verbesserung um 3 %(BASEX-Studie, USA) = 360.000 €Beispiel: ZielvereinbarungFührung mit Zielvereinbarung spart 1,7 Fehltage(MBB-Consult-Studie, Düsseldorf) = 92.820 €Beispiel: MotivationDie Gruppe der 69% nicht motivierter Mitarbeiter wird 3 %produktiver: 130 MA x 0,69 = 90 Mitarbeiterergibt eine zusätzliche Produktivität von 2,7 Mitarbeitern2,7 Mitarbeiter x 220 Tage x 420 € = 249.480 €
    • Elemente des Prozesses Ein Prozeß beschreibt den Ablauf d.h. den Fluss und die Transformation von: Material Informationen Operationen Entscheidungenmit klar definiertem und klar definiertem gegeben FREI Input Output Geschäftsprozesse ergeben sich durch die strukturierte Reihenfolge von Tätigkeiten unter Berücksichtigung aller Eingaben zu einem Prozessergebnis 147
    • Die Prozesskette im Unternehmen besteht aus vielen Lieferanten/Kundenbeziehungen Kundenanforderungen Kundenanforderungen und Erwartungen und Erwartungen Anforderungen Rückmeldungen Feedback Feedback Interner Interner Interner Kunde Kunde Kunde Leistungen Leistungen Leistungen Leistungen Externer Externer Internen Internen Internen Externer Externer Lieferant Lieferant Lieferant Lieferant Kunde Lieferant Kunde UnternehmenMaßnahme zur Optimierung der Prozesskette:Identifizierung der internen und externen Kunden, Input, Output und Leistungsindikatoren.Ziel:Bessere Betriebsabläufe, weniger Störungen, Fehler und Terminüberschreitungen
    • Potenziale der Unternehmensprozesse100 Fehlleistung max. 10% Einsparungspotential Blindleistung min. 20% - 40%8060 Fehlleistung max. 2% Stützleistung min. 45% Gegenstand Blindleistung max. 6% ständiger40 Verbesserung Stützleistung min. 32%20 Nutzleistung max. 25% Nutzleistung max. 20% 0 Ausgangsbasis Prozesskosten je Leistungsart Zielwert 0 [Erfahrungen aus dem Maschinenbau] 0,5 1
    • Die Symbiose von Geschäftsprozess und UnternehmenskulturBeispiel: „Kulturausschuss“„People Excellence“ – Schaffung und Steigerung des Unternehmenswertes bei ClariantErgebnis des Teambuilding:• Gesprächsplattform „Führung und Mitarbeiter“• eigenerstelltes Kommunikationshandbuch• eigenerstellte Regeln des Umgangs mit Kritik• Vereinbarungen als Methode„Kulturausschuss“• Protagonisten aus allen Hierarchiestufen• Übersetzung in den betrieblichen Alltag• Umsetzung und Nachbesserung
    • Die Symbiose von Geschäftsprozess und UnternehmenskulturZur Etablierung eines „Kontinuierlichen Verbesserungsprozesses“ gehörenein kommunikativer Rahmen und HilfsmittelSachorientierung und Beziehung Werkzeuge zur DokumentationReflexion der Kommunikationsweise Methoden der ProzessanalysePersönliche Vereinbarung Projektplanung und SteuerungMitarbeiterinformation Intranet, Betriebszeitung, lebendes „Schwarzes BrettFeedback und Auszeichnung Prämienwesen
    • Bad Dürkheim28. + 29. November 2012
    • Symposium Change to Kaizen denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter Damit es allen besser geht – Kaizen im Krankenhaus Michael HarschBad Dürkheim, 28. + 29. November 2012www.symposium-change-to-kaizen.de
    • Symposium Change to Kaizen denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter Damit es allen besser geht „Kaizen“ im Krankenhaus Wie wirkt sich die Verbesserung von Arbeitsprozessen auf die Gesundheit der Mitarbeitenden aus?Bad Dürkheim, 28. + 29. November 2012www.symposium-change-to-kaizen.de
    • Symposium Change to Kaizen denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter Das Projekt ist gefördert von wird ausgerichtet durchBad Dürkheim, 28. + 29. November 2012www.symposium-change-to-kaizen.de
    • Symposium Change to Kaizen denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter Demografieorientierte Personalentwicklung im Städtischen Klinikum München in den Pilotbereichen Pflege Neurologie Bogenhausen Reinigungsdienst TextilserviceBad Dürkheim, 28. + 29. November 2012www.symposium-change-to-kaizen.de
    • Symposium Change to Kaizen denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter Projektverlauf: 1. Demografieanalyse 2. Befragung zur psychischen und physischen Belastungssituation durch die Betriebsärzte 3. Belastungsanalyse durch Arbeitssicherheit 4. 7 Workshops zur Erarbeitung von Handlungs- optionen 5. Festlegen der Maßnahmen 6. Durchführen der Maßnahmen 7. Evaluation 8. VerstetigungBad Dürkheim, 28. + 29. November 2012www.symposium-change-to-kaizen.de
    • Symposium Change to Kaizen denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter Ergebnisse aus den Workshops • Ineffektive Prozesse • Schnittstellenproblematiken • Kooperationsprobleme zwischen Berufsgruppen • Lange Entscheidungswege • Mangelnde Transparenz • Mangelnde Einbindung Führen zu Belastung, Stress DemotivationBad Dürkheim, 28. + 29. November 2012www.symposium-change-to-kaizen.de
    • Symposium Change to Kaizen denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter Die Ziele, die mit dem Training erreicht werden sollten, waren: • Arbeitsprozesse analysieren • Probleme erkennen und beschreiben • Ergebnisorientiertes Handeln • Situationen an Hand der Analysen darstellen • Miteinander Prozesse neu strukturieren • Arbeitsweise in den Pilotbereichen verstetigen • und in weiteren Bereichen einführenBad Dürkheim, 28. + 29. November 2012www.symposium-change-to-kaizen.de
    • Symposium Change to Kaizen denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter Das Training durch die Learning Factory mit 15 Mitarbeitenden aus den Pilotbereichen T a g e Training FiS 2 Arbeitsplatz 2* 1 0 AT * * Training Projektstruktur 3 Arbeitsplatz Präsentation GF +FK 4 * Projektthema * * ProjektbearbeitungBad Dürkheim, 28. + 29. November 2012www.symposium-change-to-kaizen.de
    • Symposium Change to Kaizen denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter Workshop ImpressionenBad Dürkheim, 28. + 29. November 2012www.symposium-change-to-kaizen.de
    • Symposium Change to Kaizen denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter Methodenbeispiele Kennzahlen Ursache - Wirkung Wertstrom Spagetti 5A KennzahlenBad Dürkheim, 28. + 29. November 2012www.symposium-change-to-kaizen.de
    • Symposium Change to Kaizen denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter Bereits am Trainingstag 4 wurden gute Ergebnisse präsentiert. Auf dieser Basis wurde die weitere Arbeit in Verbesserungsprojekten der Pilotbereiche mit „KAIZEN“ beschlossen.Bad Dürkheim, 28. + 29. November 2012www.symposium-change-to-kaizen.de
    • Symposium Change to Kaizen denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter Pilotprojekt Neurologie Problem • Ärger und Stress der Mitarbeiterinnen auf den Stationen, weil die Verlegungen nicht so laufen wie morgens angekündigt. • Die Patientinnen und Patienten sind oft verunsichert, weil sie bis zu 2 Stunden auf die Verlegung warten. Ziel Einhalten der Absprachen Geregelte VerlegungBad Dürkheim, 28. + 29. November 2012www.symposium-change-to-kaizen.de
    • Symposium Change to Kaizen denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter Pilotprojekt Neurologie was wurde getan? • Besprechung der Schichtleitungen der drei Abteilungen und der Casemanagerin zu festen Zeiten, um sich über die Verlegungen / Zugänge auszutauschen, Verfahren festzulegen • Verbindliche Absprache mit ärztlichem Dienst treffen (steht noch aus). • Verlegungsregeln werden erstellt. (steht noch aus).Bad Dürkheim, 28. + 29. November 2012www.symposium-change-to-kaizen.de
    • Symposium Change to Kaizen denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter Pilotprojekt Neurologie Status Innerhalb zwei Wochen wurden 52 Verlegungen durchgeführt. Davon: 53 % Störung Nicht vermeidbare Störungen: Ungeplante Zugänge durch Notfälle oder Verlegungen der Präklinik.Bad Dürkheim, 28. + 29. November 2012www.symposium-change-to-kaizen.de
    • Symposium Change to Kaizen denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter Pilotprojekt Neurologie Ergebnis Innerhalb zwei Wochen wurden 42 Verlegungen durchgeführt. Davon: > 1% StörungBad Dürkheim, 28. + 29. November 2012www.symposium-change-to-kaizen.de
    • Symposium Change to Kaizen denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter Pilotprojekt Neurologie Verbesserung auf einen BlickBad Dürkheim, 28. + 29. November 2012www.symposium-change-to-kaizen.de
    • Symposium Change to Kaizen denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter Pilotprojekt Reinigung Problem Beobachtung • Bodenreinigungstücher fehlen bei der Ausgabe • Liefertermine der Wäscherei werden teilweise nicht eingehalten • Ersatz muss organisiert werden Interpretation • Verdacht auf Schwund Ziel Klarheit über den Bestand Reduktion des AufwandesBad Dürkheim, 28. + 29. November 2012www.symposium-change-to-kaizen.de
    • Symposium Change to Kaizen denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter Pilotprojekt Reinigung was wurde getan? • Prozesswege wurden verfolgt • Ausgangs und Eingangsmengen verglichen • Verhandlungen mit den Beteiligten geführt • Interne Ausgabe und Abgabemenge dokumentiert • Lager und Ware gesichertBad Dürkheim, 28. + 29. November 2012www.symposium-change-to-kaizen.de
    • Symposium Change to Kaizen denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter Pilotprojekt Reinigung was wurde getan Prozessweg verfolgtBad Dürkheim, 28. + 29. November 2012www.symposium-change-to-kaizen.de
    • Symposium Change to Kaizen denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter Pilotprojekt Reinigung was wurde getan? Mengen verglichen Warenausgang WareneingangBad Dürkheim, 28. + 29. November 2012www.symposium-change-to-kaizen.de
    • Symposium Change to Kaizen denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter Pilotprojekt Reinigung was wurde getan? Neue Ideen für die Zukunft entwickeltBad Dürkheim, 28. + 29. November 2012www.symposium-change-to-kaizen.de
    • Symposium Change to Kaizen denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter Pilotprojekt Reinigung Ergebnis • Kein Schwund von Bodenreinigungstüchern • Klarheit über den Bestand • Liefertermine sind fixiertBad Dürkheim, 28. + 29. November 2012www.symposium-change-to-kaizen.de
    • Symposium Change to Kaizen denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter Pilotprojekt Textilservice Problem Beobachtung • Kunde reklamiert fehlende Kopfkissen • Ständig gleiche Reklamationsbearbeitung ohne nachhaltige Verbesserung Interpretation • Verdacht auf Schwund Ziel • Vermeidung von Reklamationen • Nachweisbarkeit von Warenein- und -ausgangBad Dürkheim, 28. + 29. November 2012www.symposium-change-to-kaizen.de
    • Symposium Change to Kaizen denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter Pilotprojekt Textilservice was wurde getan? • Transparenz im Prozessablauf durch Erfassung von Prozesskennzahlen • Umgestaltung der Lege- und Sortiereinheit • Beteiligung der Mitarbeiter bei der ProzessverbesserungBad Dürkheim, 28. + 29. November 2012www.symposium-change-to-kaizen.de
    • Symposium Change to Kaizen denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter Pilotprojekt Textilservice was wurde getan? Ursache – WirkungBad Dürkheim, 28. + 29. November 2012www.symposium-change-to-kaizen.de
    • Symposium Change to Kaizen denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter Pilotprojekt Textilservice Ergebnis • Keine Reklamation dieses Kunden • Keine Fehlsortierungen • Wareneingang und -ausgang sind dokumentiert • Beteiligung der Mitarbeiter bei der Prozessverbesserung sorgt für MotivationBad Dürkheim, 28. + 29. November 2012www.symposium-change-to-kaizen.de
    • Symposium Change to Kaizen denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter Training und Projekte Ergebnisse insgesamt • „Verdachtsmomente“ konnten in den beiden Bereichen ausgeräumt werden • Kundenorientierung wurde gestärkt • Arbeitsprozesse wurden betrachtet und verbessert • Kooperationen aktiviert • Missverständnisse ausgeräumt • Patienteninteressen stärker berücksichtigtBad Dürkheim, 28. + 29. November 2012www.symposium-change-to-kaizen.de
    • Symposium Change to Kaizen denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter Was zu beweisen war Nach Auswertung der Ergebnisse der Pilotprojekte und der Rückmeldungen aus den Trainings können wir feststellen, dass die Hypothese, „durch Verbesserung der Arbeitsorganisation kann Stress reduziert werden“, bestätigt wird. Es ist geplant in 2013 eine zweite Befragung in den Pilotbereichen durchzuführen.Bad Dürkheim, 28. + 29. November 2012www.symposium-change-to-kaizen.de
    • Symposium Change to Kaizen denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter Wie es weiter geht • Arbeitstreffen der Pilotbereiche sind vereinbart. Bei den vierteljährlich stattfindenden Treffen wird der aktuelle Stand der Verbesserungs-Projekte aus den Pilotbereichen präsentiert. • Weitere Belastungspunkte werden geprüft Bearbeitung im Projektzeitraum bis Ende 2013 • Angebot vertiefender Methoden-SchulungBad Dürkheim, 28. + 29. November 2012www.symposium-change-to-kaizen.de
    • Symposium Change to Kaizen denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter Transfer Als Arbeitsweise und als Methodenbaukasten, um Arbeitsabläufe und Prozesse zu verbessern, wurde „Kaizen“ von allen Teilnehmerinnen und Teilnehmern aus den unterschiedlichen Arbeitsgebieten, Arbeitsebenen und Bildungshintergründen positiv aufgenommen und als sehr hilfreich erlebt. Daher wurde als Ergebnis aus dieser Phase des WIK- Bayern-Projektes in der StKM festgehalten, dass „Kaizen“ als Haltung und Herangehensweise zur nachhaltigen und langfristigen Prozessoptimierung für die StKM empfohlen werden kann.Bad Dürkheim, 28. + 29. November 2012www.symposium-change-to-kaizen.de
    • Symposium Change to Kaizen denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter Vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit Michael Harsch m.harsch@flohr-harsch.de 0170 - 4679133 06220 - 914990 http://wik-bayern.de/video-final/ Der Link zum Film auf der Projekt HomepageBad Dürkheim, 28. + 29. November 2012www.symposium-change-to-kaizen.de
    • Symposium Change to Kaizen denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter Vom Lean zu Learn – KVP als Handlungskompetenz für die schlanke Fabrik Eberhard KnoblauchBad Dürkheim, 28. + 29. November 2012www.symposium-change-to-kaizen.de
    • Von Lean zu LearnKVP als Handlungskonzept für die schlanke Fabrik Eberhard Knoblauch 29. November 2012
    • Projekt- Change-management management 1x1 Heijunka Fluss KVP Hoshin Kanri
    • Womit wir bisher Ergebnisse erzielt haben Punktuell Experte Punktuell Experte 188
    • Womit wir nicht so erfolgreich waren Breitflächig Mitarbeiter
    • 30 Jahre Kaizen
    • Was fehlt? Kann erlernt Muss geboten Kann erlernt werden werden werden Know-How Struktur Vorgehen
    • Struktur
    • Der strukturierte Ansatz (1/5) 2. Den Ist- Zustand kennen 3. Den Ziel- Zustand festlegen 1. DieRichtungverstehen 4. Kleine Schritte zum Zielzustand
    • Der strukturierte Ansatz (2/5) Strategie 1-jahres Ziel 1. DieRichtungverstehen
    • Der strukturierte Ansatz (3/5) 2. Den Ist- Zustand kennenLinie 4711Kundentakt: unbekanntZykluszeit: nicht geplantAnzahl Mitarbeiter: 6Puffermengen zwischen AP: 1-23 Stk, schwankendSchwankungen Zykluszeit MA : +/- 80%Schwankung Output: +/- 50%Losgröße: 500 Stk.Nivellierplan: keiner
    • Der strukturierte Ansatz (4/5) 3. Den Ziel- Zustand Irgendwo hier festlegenLinie 4711Kundentakt: 90 secZykluszeit: 81 sec Exakt hierAnzahl Mitarbeiter: 4Puffermengen zwischen AP: 0 Stk,Schwankungen Zykluszeit MA : +/- 10%Schwankung Output: +/- 10%Losgröße: 100 Stk.Nivellierplan: vorhanden
    • Exkurs: Ziel vs. Ziel-ZustandZiel:•2800m Höhe•bis zum 31.08. Irgendwo hier Exakt hierZiel-Zustand:•2800m Höhe•Bivacco Redolf•am 31.08.•Im 2 Mann-Team•Puls max. 140•…
    • Der strukturierte Ansatz (5/5) 4. KleineSchritte zumZielzustand Theorie Synthese Analyse A P C D Praxis
    • Wer verbessert? ProzessverbessererVorgesetzter Führungskraft am Prozess Mitarbeiter im Prozess* *beteiligt, soweit direkt betroffen
    • Verantwortlichkeit Verantwortlich für: •Zielerreichung •Einhalten der StrukturVorgesetzter Verantwortlich für: •Tun / Handeln Prozessverbesserer
    • Know-How Vorgehen
    • Lernen im KVP (1/5) Ziel-Zustand + lösungsfrei + max. 90 Tage + Lösung unbek annt ??? + lösbar Unbekanntes Gebiet Ab hier lernt man dazu! Bekanntes GebietIst-Zustand
    • Lernen im KVP (2/5) Ziel-Zustand Theorie Synthese Analyse A P ! C D Praxis Nächstes HindernisIst-Zustand
    • Lernen im KVP (3/5) ! Neuer Ist-Zustand
    • Lernen im KVP (4/5) Theorie ? Synthese Analyse A P en rn Le ! C D Nächstes Hindernis Ist-Zustand Praxis
    • Lernen im KVP (5/5) Nächstes Hindernis Erweiterung des bekannten r ne n ? Theorie Gebiets Le ! Synthese Analyse A P ! Ist-Zustand C D Praxis
    • Lernorientierung? + 20%! OhKeeh… Die Systemdaten sagen eindeutig… Aber… Wir machen also A, B und C! ??Vorgesetzter Bis wann hast Du das fertig? Also zurzeit ist es nicht so gut weil…und…und… Prozessverbesserer
    • Lernorientierung! Was ist Dein nächster Ziel- Zustand? Mein… Was ist der Ist- Zustand des Prozesses Der… Was genau ist das nächste Hindernis zum Zielzustand? … Was ist also der nächste Schritt?Vorgesetzter … Was ist Deine Hypothese zum Ergebnis? … Bis wann? Prozessverbesserer Morgen!
    • Umgewöhnung VerbesserungAktueller Standard Verwaltung Prozess Montag, Dienstag, Mittwoch, Donnerstag, Freitag!
    • Routine in der Anwendung Prozessverbesserer Vorgesetzter Führungskraft am Prozess Mitarbeiter im Prozess* *beteiligt, soweit direkt betroffenFührungsroutine Verbesserungsroutine Arbeitsroutine
    • Führung ermöglicht Lernen Führung Lernen! Struktur Lernen! Know-How Vorgehen
    • Symposium Change to Kaizen denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiterschlanke FabrikUnternehmensberatungEberhard KnoblauchDipl.-Ing., MBAAm Fohrenhäule 672505 Krauchenwies0178.1814085info@schlanke-fabrik.de
    • Bad Dürkheim28. + 29. November 2012
    • Symposium Change to Kaizen denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter Phasen der Veränderung Bernd EbelingBad Dürkheim, 28. + 29. November 2012www.symposium-change-to-kaizen.de
    • Symposium Change to Kaizen denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter Die reinste Form des Wahnsinns ist es, alles beim alten zu lassen und gleichzeitig zu hoffen, dass sich etwas ändert. Albert EinsteinBad Dürkheim, 28. + 29. November 2012www.symposium-change-to-kaizen.de
    • Symposium Change to Kaizen denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter Das Phasenmodell der Veränderung hoch 2. Verneinung 7. Integration falsches Spiel: Übernahme erfolgreicher Sicherheitsgefühl, überhöhte Verhaltensweisen ins Einschätzung der eigenen aktive Kompetenz Vethaltensrepertoire Wahr- 3. Einsicht in die Notwendigkeit genommene von Veränderung; Unsicherheit 6. Erkenntnis Kompetenz Wahrnehmung des kausalen Zusammenhangs zwischen Verhaltensmustern und Erfolg oder Misserfolg 4. Akzeptanz der Realität, Loslassen alter Gewohnheiten 5. Ausprobieren und suchen neuer Verhaltens- 1. Schock weisen Erfolge - Misserfolge Große Diskrepanz zwischen hohen Ärger - Frustration Erwartungen und tatsächlicher Realität niedrig ZeitBad Dürkheim, 28. + 29. November 2012www.symposium-change-to-kaizen.de
    • Symposium Change to Kaizen denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter Wenn der Wind der Veränderung weht, bauen die einen Mauern und die anderen Windmühlen. Chinesisches SprichwortBad Dürkheim, 28. + 29. November 2012www.symposium-change-to-kaizen.de
    • Symposium Change to Kaizen denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter Interkuturelle Führung – Effektivität durch Kompetenz und Verständnis Mathias ReindlBad Dürkheim, 28. + 29. November 2012www.symposium-change-to-kaizen.de
    • Symposium Change to Kaizen denn Organisationen werden nie besser sein als ihre MitarbeiterBad Dürkheim, 28. + 29. November 2012www.symposium-change-to-kaizen.de
    • Symposium Change to Kaizen denn Organisationen werden nie besser sein als ihre MitarbeiterBad Dürkheim, 28. + 29. November 2012www.symposium-change-to-kaizen.de
    • Symposium Change to Kaizen denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter „Welch eine triste Epoche, in der es leichter ist, ein Atom zu zertrümmern als ein Vorurteil“ Albert EinsteinBad Dürkheim, 28. + 29. November 2012www.symposium-change-to-kaizen.de
    • Symposium Change to Kaizen denn Organisationen werden nie besser sein als ihre MitarbeiterBad Dürkheim, 28. + 29. November 2012www.symposium-change-to-kaizen.de
    • Symposium Change to Kaizen denn Organisationen werden nie besser sein als ihre MitarbeiterBad Dürkheim, 28. + 29. November 2012www.symposium-change-to-kaizen.de
    • Symposium Change to Kaizen denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter Was virtuelle und internationale Teams auszeichnet • Zeitlich befristet, gelegentlich auch dauerhaft • Mit gemeinsamen Zielen • An verschiedenen Orten und evtl. zu verschiedenen Zeiten • Über regionale, nationale oder Unternehmens-Grenzen hinweg zusammenarbeiten und • Überwiegend medienvermittelt kommunizierenBad Dürkheim, 28. + 29. November 2012www.symposium-change-to-kaizen.de
    • Symposium Change to Kaizen denn Organisationen werden nie besser sein als ihre MitarbeiterBad Dürkheim, 28. + 29. November 2012www.symposium-change-to-kaizen.de
    • Symposium Change to Kaizen denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter Bedeutung und Auswirkungen der kulturellen Unterschiede Unterschiedliche Auffassungen und Unterschiedliche Vorstellungen von Arbeitsstile Führung und Macht Unterschiedliche Unterschiede bei Bedürfnisse nach Langzeit- oder Struktur, Fakten und Kurzzeitorientierung detaillierten PlänenBad Dürkheim, 28. + 29. November 2012www.symposium-change-to-kaizen.de
    • Symposium Change to Kaizen denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter Es wird auf Mails spät oder Hinweise auf Teamkonflikte nicht Sie finden Ihren geantwortet. Namen als Die Leistung Teamleader auf geht spürbar CC bei Mails zu zurück. Streitigkeiten. Die Kommuni- kations-Es wird nur häufigkeitnoch auf der nimmt deutlichSachebene ab.kommuniziert.Bad Dürkheim, 28. + 29. November 2012www.symposium-change-to-kaizen.de
    • Symposium Change to Kaizen denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter Face-to-Face „Virtuell-Presence“ Konferenz sichtbar-synchron n Telefon(konferenz)/VoIP tio ika Textchat unsichtbar-synchron un m Video Mail om K n Voice Mail ive nicht- kt Datenkonferenz synchron fe r ef Fax de E-Mail e ich Ber Brieifpost/Dokumentation Komplexe Entscheidungen Ja/Nein Entscheidungen Ergebnispräsentation Verhandlungen Lernen Wissen Statusbericht Information Bewertung Diskussion Konflikte IdeenBad Dürkheim, 28. + 29. November 2012www.symposium-change-to-kaizen.de
    • Symposium Change to Kaizen denn Organisationen werden nie besser sein als ihre MitarbeiterBad Dürkheim, 28. + 29. November 2012www.symposium-change-to-kaizen.de
    • Symposium Change to Kaizen denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter Ideen zu einer positiven Teamführung 1 Sprechen Sie Störungen direkt an, bevor sie zu Konflikten werden. Klären Sie Störungen direkt sachbezogen, bevor sie auf die 2 Beziehungsebene überspringen. Vereinbaren Sie mit Ihrem Team klare und einheitliche 3 Verhaltensregeln, auch für den Umgang mit Konflikten. Belohnen Sie Teamleistungen und nicht Einzelleistungen. Bei 4 Einzelleistungen ist Feedback angesagt. Je besser sich die Teammitglieder kennen und vertrauen, desto geringer 5 ist Ihre Konfliktneigung. Wenn Menschen, die ein gemeinsames Ziel haben, streiten weniger.Bad Dürkheim, 28. + 29. November 2012www.symposium-change-to-kaizen.de
    • Symposium Change to Kaizen denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter T Toll! E Ein A Anderer M Macht‘s!Bad Dürkheim, 28. + 29. November 2012www.symposium-change-to-kaizen.de
    • Symposium Change to Kaizen denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter T Together E Everyone A Achieves M More!Bad Dürkheim, 28. + 29. November 2012www.symposium-change-to-kaizen.de
    • Symposium Change to Kaizen denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter Fabrik im Seminarraum • Wann: 8. Februar 2013 • Wo: London • $$$: Nicht viel Anmeldung bei Ralf Volkmer oder unter mathias@m-reindl.comBad Dürkheim, 28. + 29. November 2012www.symposium-change-to-kaizen.de
    • Symposium Change to Kaizen denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter Kaizen ist eine Art zu denken, keine Toolbox Martin LennartzBad Dürkheim, 28. + 29. November 2012www.symposium-change-to-kaizen.de
    • KAIZEN ist eine Art zu denken, keine Toolboxhttp://www.flickr.com/photos/amslerpix/4382403399/si zes/l/
    • Change Projekte sind wieDschungel - Expeditionenhttp://www.flickr.com/photos/celldweller/3892363941/sizes/z/
    • Blitzumfrage: Wie vieleerfolgreiche Lean / Kaizen 5. War immer erfolgreichVeränderungen haben Sie 4. Sometimes it dosen‘t work erlebt? 3. Mal so, mal so 2. Somtetimes it works 1. Hat noch nie richtig geklappthttp://www.flickr.com/photos/jamieklimes/4503398356/sizes/l/
    • Failure & Culture
    • Meistens geht es schief?!!!
    • Kulturelle Sichtweisen in Fernost Die Kanagawa - WelleDer größte Berg Japans eine kleine Woge aus Fels, wacker sich abmühende Menschen nur Schaumfetzenim Wind. Hokusais ‚Große Welle vor Kanagawa‘ stellt „Größe“ als sinnlose Kategorie bloß. Und ersetzt siedurch die zeitlose Schönheit eines winzigen Augenblicks.
    • Kulturelle Sichtweisen im Westen
    • Unternehmenskultur
    • Kultur-Modell von W. SchneiderDanke für Anregungen auch anMichael Sahota!Quelle:
    • Kultur: Was wir tun, um unsere Sache zum Erfolg zu bringen Orientiert an Menschen Orientiert an MöglichkeitenOrientiert an Realität Orientiert am Unternehmen Orientiert an Menschen
    • Kultur: Was wir tun, um unsere Sache zum Erfolg zu bringen Orientiert an Menschen Orientiert an Möglichkeiten Orientiert an Realität Orientiert am Unternehmen Orientiert an Menschen
    • Kultur: Was wir tun, um unsere Sache zum Erfolg zu bringen Orientiert an Menschen Orientiert an Möglichkeiten Orientiert an Realität Orientiert am Unternehmen Orientiert an Menschen
    • Kultur: Was wir tun, um unsere Sache zum Erfolg zu bringen Orientiert an Menschen Orientiert an Möglichkeiten Orientiert an Realität Orientiert am Unternehmen Orientiert an Menschen
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    • Der „CTK“ Quick Survey-Monkey: Tauschen Sie sich kurz mit IhrenNachbarn aus und stimmen sie ab: Wellch We ches „„domin es iistt derr dominan s de Kulltturq antte““ Ku urqua e Unttern uadrrantt IIhrres Un erneh d an h es ehmens? mens?
    • „CTK“ Survey-Monkey: Beispiele für Leitfragen„Letztlich ist die Art, in unserer Organisation erfolgreich zu sein, geprägt durch .....“ 1. Wir bündeln größtmögliche Fähigkeiten und Kompetenzen #Wir sind Nr.1! 2. Wir messen, regeln, steuern und kontrollieren unsere Prozesse #Alles im Griff 3. Wir sind Partner für exzellente Zusammenarbeit #Team 4. Wir bringen Leute zusammen, schaffen Visionen und Möglichkeiten für persönliches Wachstum und #Leidenschaft
    • Lean / Kaizen Schlüsselelemente im KulturquadratQuellen:
    • Kulturveränderung ist hart!http://www.flickr.com/photos/jma-photography/4805300727/sizes/z/
    • Doing Lean / Being Lean / Kaizen Kaizen Lean / Kaizen - Mindset
    • Das richtige Werkzeug If you dont manage culture, culture manages you!Adoption Transformation http://www.flickr.com/photos/markotarvainen/475336 9954/
    • Adoption in„unpassenden“ Umfeldernhttp://www.flickr.com/photos/ajgelado/583229971/sizes/l/
    • Adapter bauen!Control - ? - Collaboration
    • http://www.flickr.com/photos/doctorklein/5336807579/sizes/l/KANBAN ist wie ein Eiscreme - Cookie: außen crunchy (Kontrolle);innen weich (Zusammenarbeit, Vision und persönliches Wachstum
    • Transformationsprozesse
    • Meine Definition von Lean/ Kaizen (und die einzigeChance, wie es wirklichfunktioniert): „Lean / Kaizen ist eine Business- Strategie, um Geld zu verdienen*, indem wir Menschen entwickeln.“ *Wer will, kann das ersetzen durch „Kundennutzen erzielen“ oder „Ergebnisse erreichen“.
    • Bad Dürkheim23. + 24. Oktober 2013