Bad Dürkheim28. + 29. November 2012
Referenten am 28. November 2012        Holger Möhwald                                Dr. Rolf Schrader        „Ein effizie...
Referenten am 28. November 2012        Ralf Lippold        „Improvement usually means doing        something we have never...
Referenten am 29. November 2012 (Vormittag)        Johann Andres                                Dipl.-Soz. Rolf Gärtner   ...
Referenten am 29. November 2012 (Nachmittag)        Bernd Ebeling                                                  Martin ...
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Symposium Change to Kaizen                               denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter  ...
Symposium Change to Kaizen                               denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter• ...
Symposium Change to Kaizen                               denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter  ...
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Das Unternehmen Metabo Produktionsstätten in Nürtingen und Shanghai Weltweit 1.700 Mitarbeiter Umsatz 2011: 341 Mio. Euro ...
Unsere Produkte                   Handgeführtes                  Elektrowerkzeug                          Pumpen / Kompres...
Metabo Nürtingen – Eine vollstufige Elektrowerkzeug Fabrik    Alle Schlüsselkomponenten werden in-house produziert.       ...
Wir haben eine Vision
Was ist damit passiert? Zentrale Schulung erstellt, die nicht genutzt wurde Jeder Mitarbeiter sollte ein Poloshirt erhalte...
Was ist die Lähmschicht?Mitarbeiter in führenden Positionen, dieInformationen und Aktivitäten filternStehen unter Druck vo...
Woher kommt das Verhalten?                             Ein sich stetig änderndes Umfeld generiert                         ...
Was passiert, wenn man die Lähmschicht nicht bearbeitet?Der Veränderungsprozess stocktErzielte Verbesserungen fangen an in...
Wie kann man die Lähmschicht erfolgreich bearbeiten?                               CEO    Top - Down                      ...
Was haben wir gemacht?Stärkere Einbindung der Lähmschicht, umderen Verständnis zu gewinnenAufbau einer Organisation aus Tr...
Schulungen und Besichtigungen helfen beim Verstehen                                Vor Ort Besuche von BenchmarkbetriebenE...
Bildung von Coaching-Teams           H           A           N           D           L                                 Arb...
Einführung von Kaizen-Treffpunkten
Verbreitung von Kaizen-TreffpunktenTagesgeschäft war wichtiger   Vorgesetzteoftmals nicht dabeiMitarbeiter erkannten die C...
Mitarbeiter zu Treibern im eigenen Bereich machenZu Beginn: starke Scheu sich frei zu äußernViel Vorleistung nötig, um ein...
Die Lähmschicht hat mehr Zeit und Lust für Verbesserungsaufgaben                               Klare Strukturen geben den ...
Erfolgsfaktoren bei unserer Umsetzung Sinn geben, Zusammenarbeit fördern und Anerkennung geben Konsequenz, Disziplin und A...
Veränderung lohnt sich!       work. don‘t play       Wer fragt der lernt.       Wer lernt hat Fragen.ICH DANKE FÜR IHRE AU...
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Die Symbiose von Prozessorientierung undUnternehmenskultur erzeugt   die Dynamik des KVP Eine Anleitung zur ganzheitlichen...
Die ReferentenDipl. Soz. Rolf Gärtner von   Dr.-Ing. Peter Fascher vonCallidita steht für           Fascher Management Sup...
Blick auf oftmals vorzufindende              Unternehmensrealität     Unkenntnis über die                                 ...
Mit steigender Dynamik und Komplexität verändern sich     die Anforderungen an eine Unternehmensorganisation              ...
Die beliebtesten Führungsfehler• Aburteilung von Mitarbeitern nach Fehlern• Harmoniesucht• Der Mitarbeiter als Unternehmer...
Was erwarten eigentlich Mitarbeiter      von Führungskräften?Führungskompetenz•   Zuweisung von Aufgaben und Koordination ...
Was erwarten eigentlich Mitarbeiter   von der Unternehmenskultur?Unternehmenskultur          Mitarbeiterengagement        ...
Der kalkulierende Mitarbeiter!              FORDERUNGEN:               GEGENLEISTUNG:            Loyalität, Leistung,     ...
Wie funktioniert eigentlich        Unternehmenskultur?„Unternehmenskultur kann als das System grundlegender Überzeugungenu...
Wirtschaftliche Effekte einer verbesserten UnternehmenskulturBeispiel: Fluktuation• Demotivation• Unruhe bei Mitarbeitern•...
Wirtschaftliche Effekte einer    verbesserten UnternehmenskulturBeispiel : Multitasking13 % Produktivitätsverlust durch „M...
Elemente des Prozesses         Ein Prozeß beschreibt den Ablauf   d.h.            den       Fluss          und die Transfo...
Die Prozesskette im Unternehmen besteht aus vielen                     Lieferanten/Kundenbeziehungen               Kundena...
Potenziale der Unternehmensprozesse100 Fehlleistung max. 10%                                   Einsparungspotential     Bl...
Die Symbiose von Geschäftsprozess und UnternehmenskulturBeispiel: „Kulturausschuss“„People Excellence“ – Schaffung und Ste...
Die Symbiose von Geschäftsprozess und UnternehmenskulturZur Etablierung eines „Kontinuierlichen Verbesserungsprozesses“ ge...
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  1. 1. Bad Dürkheim28. + 29. November 2012
  2. 2. Referenten am 28. November 2012 Holger Möhwald Dr. Rolf Schrader „Ein effizientes schlankes Unternehmen „Eine erfolgreiche Organisation denkt und basiert auf drei Säulen: Ein kluges Konzept lebt in Prozessen und nicht in Funktionen“ für Lean Management; moderne Führungskräfte, die tatsächlich führen können; eine Unternehmenssoftware, die dem Unternehmen dient!“ Stefan Oldenburg „Unternehmen können ihre Krisenfestigkeit wirksam steigern, wenn sie ihre innere Stärke erkennen und ausbauen“
  3. 3. Referenten am 28. November 2012 Ralf Lippold „Improvement usually means doing something we have never done before.“ Beginn 21:30 Uhr Geführter Rundgang durch die Fabrik im Seminarraum (FiS) 28. November 20:00 Uhr bis 20:30 Uhr 20:45 Uhr bis 21:15 Uhr 29. November Angela Fuhr Branka Kramaric 13:15 Uhr bis 13:45 Uhr
  4. 4. Referenten am 29. November 2012 (Vormittag) Johann Andres Dipl.-Soz. Rolf Gärtner „Wer andere anstecken will, muss „Die Qualität zwischenmenschlicher Beziehungen selbst brennen“ ist die wichtigste Quelle unternehmerischer Wertschöpfung“ Dr.-Ing. Peter Fascher Michael Harsch „Effektives prozessorientiertes Arbeiten „Das Verbessern von Prozessen gelingt gelingt nur, wenn die Unternehmensprozesse durch den Einsatz von Herz und Verstand“ richtig aufeinander abgestimmt sind“ Eberhard Knoblauch „Lean Management ist mehr als Tools. Es ist ein durchgängiges Handlungskonzept, das alle Teile des Unternehmensdurchdringt.“
  5. 5. Referenten am 29. November 2012 (Nachmittag) Bernd Ebeling Martin Lennartz „Nur wer wirklich weiß, was er tut, kann tun was er will“ „Wer immer nur sieht, was er schon kennt, wird immer nur erfahren, was er schon weiß“ Mathias Reindl „Das Geniale an internationaler Führung ist ihre Einfachheit: Man muss Menschen anderer Kulturen nur verstehen wollen“
  6. 6. Bad Dürkheim28. + 29. November 2012
  7. 7. Symposium Change to Kaizen denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter Führungskräftehandeln im Lean Management Holger MöhwaldBad Dürkheim, 28. + 29. November 2012www.symposium-change-to-kaizen.de
  8. 8. Symposium Change to Kaizen denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter• Holger Möhwald, 31.01.1965• Unternehmensberater, Trainer und externer Projektbegleiter seit September 1996davor:• Ausbildung zum Industriekaufmann• Studium der Sozialwissenschaften• Wissenschaftlicher Mitarbeiter am Soziologischen Forschungsinstitut (SOFI) in GöttingenSchwerpunkte:• Wissenschaftlicher Mitarbeiter Uni Göttingen (wissenschaftliche Weiterbildung)• Führungskräfteausbildung, Begleitung von Führungskräften• Lean Management, Lean Office, KVP, 5 S, usw.• Autor diverser Fachbücher und Fachaufsätze• Trainings für Zeitmanagement, Kreativität, Motivation, Konfliktmanagement, Führung etc.Bad Dürkheim, 28. + 29. November 2012www.symposium-change-to-kaizen.de
  9. 9. Symposium Change to Kaizen denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter Thesen zum Thema Führung: • Führung ist einer der wichtigsten Erfolgsfaktoren für Unternehmen • Führen ist Vorbild sein, Richtungen zeigen, Rahmenbedingungen vorgeben, motivieren, Konflikte lösen, … • Führungskräfte werden kaum oder gar nicht als Führungskraft ausgebildet. Ein zweitägiges Seminar soll es dann richten • Die Ausbildung zum Industriekaufmann dauert i.d.R. drei Jahre. Die Ausbildung zur Führungskraft ist systematisch gar nicht vorgesehen … na ja… das ist kein Gleichgewicht! • Die meisten Führungskräfte in deutschen Unternehmen würden nach Schulnoten bewertet kein „gut“ bekommen (Meinung Möhwald)Bad Dürkheim, 28. + 29. November 2012www.symposium-change-to-kaizen.de
  10. 10. Symposium Change to Kaizen denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter Was ist eigentlich Lean Management? Kanban, Pull statt Push KVP, Kaizen, 5S Shopfloor Management Lean Management bedeutet „Werte ohne Verschwendung schaffen“ (Wikipedia) Hohe Kundenorientierung …Bad Dürkheim, 28. + 29. November 2012www.symposium-change-to-kaizen.de
  11. 11. Symposium Change to Kaizen denn Organisationen werden nie besser sein als ihre MitarbeiterBad Dürkheim, 28. + 29. November 2012www.symposium-change-to-kaizen.de
  12. 12. Symposium Change to Kaizen denn Organisationen werden nie besser sein als ihre MitarbeiterBad Dürkheim, 28. + 29. November 2012www.symposium-change-to-kaizen.de
  13. 13. Symposium Change to Kaizen denn Organisationen werden nie besser sein als ihre MitarbeiterBad Dürkheim, 28. + 29. November 2012www.symposium-change-to-kaizen.de
  14. 14. Symposium Change to Kaizen denn Organisationen werden nie besser sein als ihre MitarbeiterBad Dürkheim, 28. + 29. November 2012www.symposium-change-to-kaizen.de
  15. 15. Symposium Change to Kaizen denn Organisationen werden nie besser sein als ihre MitarbeiterBad Dürkheim, 28. + 29. November 2012www.symposium-change-to-kaizen.de
  16. 16. Symposium Change to Kaizen denn Organisationen werden nie besser sein als ihre MitarbeiterBad Dürkheim, 28. + 29. November 2012www.symposium-change-to-kaizen.de
  17. 17. Symposium Change to Kaizen denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter Die tägliche Arbeit einer Führungsperson managen: Führen: -Organisieren -Gespräche führen -Besprechungen -Konflikte lösen -Entscheidungen -Motivieren -Präsentationen -Vorbild sein -… -… IST SOLLBad Dürkheim, 28. + 29. November 2012www.symposium-change-to-kaizen.de
  18. 18. Symposium Change to Kaizen denn Organisationen werden nie besser sein als ihre MitarbeiterKonkrete „Lean“-Aufgaben der Umsetzung der FührungsaufgabenFührungskräfteWeiterentwicklung der „Lean“-Instrumente Mit den Mitarbeitern und mit speziellen Fachabteilungen den Instrumente immer weiter verfeinern (KVP, 5S, …)Initiierung der „Lean-Management“ spezifischen Tool-Box, Moderatorenschulungen,Qualifizierung für die Mitarbeiter Kreativitätsschulungen, FiS, …Festlegen von Verantwortlichkeiten Auswahl fester Ansprechpartner für die verschiedenen Aufgaben (KVP-Verantwortlicher, 5S- Verantwortlicher, Kennzahlenexperte, …)Kennzahlenmanagement Einführung eines Kennzahlenmanagement, dass die Verbesserungen durch das „Lean Management“ deutlich und greifbar macht Bad Dürkheim, 28. + 29. November 2012 www.symposium-change-to-kaizen.de
  19. 19. Symposium Change to Kaizen denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter Kompetenzprofil für Führungskräfte im Lean Management Untergliederung in: Selbstkompetenz Sozialkompetenz Methodenkompetenz Fachkompetenz Kompetenzmodell der Festo DidacticBad Dürkheim, 28. + 29. November 2012www.symposium-change-to-kaizen.de
  20. 20. Symposium Change to Kaizen denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter Motivation: Orientierung: • Anerkennung • Vorbild sein • Information • Ziele verabreden • „Karriere“ • Erwartungen • Entscheidungsfreiheit Unterstützende Führung im Lean Management Rückmeldung: Hilfestellung: • Wissen und Erfahrungen weitergeben • Feedback-Gespräche • Qualifizierungskonzept • Lob und Kritik • Fehlertoleranz • Vergleichende EinschätzungenBad Dürkheim, 28. + 29. November 2012www.symposium-change-to-kaizen.de
  21. 21. Symposium Change to Kaizen denn Organisationen werden nie besser sein als ihre MitarbeiterQualifizierungsthemen EffekteTeamfähigkeit und Kommunikation Grundlagen des Miteinanders sind Voraussetzungen für gemeinsame VeränderungenModeration von Teamsitzungen Das Heben der Ideen setzt das Beherrschen der Techniken vorausIdeenmanagement Einsatz von Ideentools bringt mehr und bessere IdeenTools (KVP, 5 S, Wertstromdesign, TPM, KANBAN, Die „Lean “-Tools garantieren eine erfolgreicheRüstoptimierung, OEE (Anlageneffektivität), …) UmsetzungKostenrechnung „light“ Verständnis schafft Bereitschaft zur Umsetzung Bad Dürkheim, 28. + 29. November 2012 www.symposium-change-to-kaizen.de
  22. 22. Symposium Change to Kaizen denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter Vielen Dank für Ihre AufmerksamkeitBad Dürkheim, 28. + 29. November 2012www.symposium-change-to-kaizen.de
  23. 23. Symposium Change to Kaizen denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter Auch wo LEAN nicht draufsteht, ist LEAN drin Dr. Rolf SchraderBad Dürkheim, 28. + 29. November 2012www.symposium-change-to-kaizen.de Dr. Rolf Schrader
  24. 24. Symposium Change to Kaizen denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter Auch wo LEAN nicht draufsteht, ist LEAN drin Dr. Rolf Schrader RHS-ConsultBad Dürkheim, 28. + 29. November 2012www.symposium-change-to-kaizen.de
  25. 25. Symposium Change to Kaizen denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter Inhalt •Ein paar Statements zu Veränderungen und zu LEAN •Suchet und ihr werdet finden? •Ein Chemiebetrieb Anfang der 1990er Jahre •Was hat der S&OP-Prozess mit LEAN zu tun? •Zusammenfassung und AusblickBad Dürkheim, 28. + 29. November 2012www.symposium-change-to-kaizen.de Dr. Rolf Schrader
  26. 26. Symposium Change to Kaizen denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter Ein paar Statements zu Veränderungen und zu LEANBad Dürkheim, 28. + 29. November 2012www.symposium-change-to-kaizen.de Dr. Rolf Schrader
  27. 27. Symposium Change to Kaizen denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter Veränderungen – wozu denn? •Wer nicht mit der Zeit geht, geht mit der Zeit! •„Ein Kunde ist die jeweils wichtigste Person in dem Betrieb. Er ist nicht von uns abhängig, sondern wir vonihm. Er bedeutet keine Unterbrechung in unserer Arbeit, sondern ist ihr Inhalt. Er ist kein Außenseiter unseres Geschäfts, er ist ein Teil von ihm. Er ist niemand, mit dem man sich streitet. Denn niemand wird jemals einen Streit mit einem Kunden gewinnen. Ein Kunde ist eine Person, die uns ihre Wünsche mitteilt. Unsere Aufgabe ist es, diese zu seiner Zufriedenheit auszuführen.“ Hans Heinrich Path im Kloster Eismar, ca. 12. JahrhundertBad Dürkheim, 28. + 29. November 2012www.symposium-change-to-kaizen.de Dr. Rolf Schrader
  28. 28. Symposium Change to Kaizen denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter LEANBad Dürkheim, 28. + 29. November 2012www.symposium-change-to-kaizen.de Dr. Rolf Schrader
  29. 29. Symposium Change to Kaizen denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter Leane ‘Lean- eg Organisation Zur elemente‘ w Leanen gs Organi- unternehmensweit Teilbereiche ni sation? ganzheitlich Einzelne Tools Kö „Ein bisschen schwanger geht nicht.“Bad Dürkheim, 28. + 29. November 2012www.symposium-change-to-kaizen.de Dr. Rolf Schrader
  30. 30. Symposium Change to Kaizen denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter Management Commitment JA oder NEIN al ti g ac hh = n JABad Dürkheim, 28. + 29. November 2012www.symposium-change-to-kaizen.de Dr. Rolf Schrader
  31. 31. Symposium Change to Kaizen denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter Der Mensch in Veränderungsprozessen •Betroffene zu Beteiligten machen •Ganz nach Konfuzius: Sage es mir, und ich vergesse es. Zeige es mir, und ich erinnere mich. Lass es mich tun, und ich behalte es. •Also, wie schon angedeutet: Nicht lange reden, ausprobieren!Bad Dürkheim, 28. + 29. November 2012www.symposium-change-to-kaizen.de Dr. Rolf Schrader
  32. 32. Symposium Change to Kaizen denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter Überzeugen durch MACHEN, besonders wenn Ängste vor dem Leangespenst bestehen, wie z.B: Less Employees Are Needed •Anwendung von Leantools •Einzelne Verschwengungsarten bekämpfen •Nicht auf die allumfassende Leaneinführung warten Deshalb: Auch wo LEAN nicht draufsteht, ist LEAN drinBad Dürkheim, 28. + 29. November 2012www.symposium-change-to-kaizen.de Dr. Rolf Schrader
  33. 33. Symposium Change to Kaizen denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter Suchet, und ihr werdet finden? Oder doch: Ordnung und Sauberkeit …Bad Dürkheim, 28. + 29. November 2012www.symposium-change-to-kaizen.de Dr. Rolf Schrader
  34. 34. Symposium Change to Kaizen denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter Wo ist hier Ordnung und Sauberkeit, Beispiele:Bad Dürkheim, 28. + 29. November 2012www.symposium-change-to-kaizen.de Dr. Rolf Schrader
  35. 35. Symposium Change to Kaizen denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter Wo ist hier Ordnung und Sauberkeit, Beispiele:Bad Dürkheim, 28. + 29. November 2012www.symposium-change-to-kaizen.de Dr. Rolf Schrader
  36. 36. Symposium Change to Kaizen denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter Geht doch! Ordnung und Sauberkeit, vorher - nachher:Bad Dürkheim, 28. + 29. November 2012www.symposium-change-to-kaizen.de Dr. Rolf Schrader
  37. 37. Symposium Change to Kaizen denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter Ordnung und Sauberkeit: 5 S (A) 1. S: Sortieren (Aussortieren) 2. S: Straffen und systematisieren (Aufräumen) 3. S: Saubermachen (Arbeitsplatz säubern) 4. S: Standardisieren (Anordnung zur Regel machen) 5. S: Selbstdisziplin (Alle Schritte wiederholen) Wesentliche Grundlagen für alle weiterführenden Schritte in Richtung LEANBad Dürkheim, 28. + 29. November 2012www.symposium-change-to-kaizen.de Dr. Rolf Schrader
  38. 38. Symposium Change to Kaizen denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter Ein jeder strebt doch nach einem geordneten zuhause, oder? •Lassen Sie unerwarteten Besuch in Ihre Wohnung? •Wie räumen Sie Ihre Spülmaschine ein? •Liegt Ihr Werkzeug auch im Schuhkarton? •Suchen Sie stets Ihre Brille, Ihren Schlüssel, … ? •… Können Sie für sich im Stillen alle oder zumindest einige dieser Fragen mit ‚JA‘ beantworten? Geht es (einigen) Ihrer Kollegen auch so? Dann hat Ihr Unternehmen noch viele unentdeckte und nicht gehobene Potenziale!Bad Dürkheim, 28. + 29. November 2012www.symposium-change-to-kaizen.de Dr. Rolf Schrader
  39. 39. Symposium Change to Kaizen denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter Ein jeder strebt doch nach einem geordneten zuhause, oder? …und das sollte so früh wie möglich am Tag beginnen: Was erkennen wir in dieser kleinen Episode?Bad Dürkheim, 28. + 29. November 2012www.symposium-change-to-kaizen.de Dr. Rolf Schrader
  40. 40. Symposium Change to Kaizen denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter Ein jeder strebt doch nach einem geordneten zuhause, oder? Erkenntnisse: •Kommunikation? •Messmethoden? •Ein Standard? •Wie wird der überprüft? •…Bad Dürkheim, 28. + 29. November 2012www.symposium-change-to-kaizen.de Dr. Rolf Schrader
  41. 41. Symposium Change to Kaizen denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter Auch für LEAN: Ohne Kennzahlen funktioniert es nicht, denn: Kann man LEAN nicht messen, kann man LEAN vergessen! Weitere Erkenntnisse: •Messung einführen, um zumindest den Standard einhalten zu können •Sonst bleibt die Nachhaltigkeit auf der Strecke •Verbesserungen sind aber stets willkommen •…Bad Dürkheim, 28. + 29. November 2012www.symposium-change-to-kaizen.de Dr. Rolf Schrader
  42. 42. Symposium Change to Kaizen denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter Ein Chemiebetrieb Anfang der 1990er JahreBad Dürkheim, 28. + 29. November 2012www.symposium-change-to-kaizen.de Dr. Rolf Schrader
  43. 43. Symposium Change to Kaizen denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter Ein Chemiebetrieb Anfang der 1990er Jahre •Paradigmenwechsel in der Führung des Betriebs: − ALT: Wenige ‚Leiter‘ sagten dem Rest der Mannschaft, wo es lang geht und was zu tun ist − NEU: Einbindung der Mitarbeiter in Kreativitäts- und Entscheidungsprozesse und Übertragung von Verantwortung •Unterdrückte oder unentdeckte Potenziale der Mitarbeiter traten (vorsichtig) zu Tage •Der GMV der Mitarbeiter begann zu wirken •Die Mitarbeiter wollten gefordert werden (und wurden auch gefördert)Bad Dürkheim, 28. + 29. November 2012www.symposium-change-to-kaizen.de Dr. Rolf Schrader
  44. 44. Symposium Change to Kaizen denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter Ein Chemiebetrieb Anfang der 1990er Jahre •Die Ausführungen von Womack, Jones und Roos in ihrem Buch „Die zweite Revolution in der Automobilindustrie“ waren in der Chemischen Industrie noch nicht angekommen. •Das Potenzial und die Bedeutung von LEAN bzw. die typischen Werkzeuge waren nicht bewusst. •Dennoch gab es verschiedene Ansätze, die heute Elemente von LEAN sind. •GMVBad Dürkheim, 28. + 29. November 2012www.symposium-change-to-kaizen.de Dr. Rolf Schrader
  45. 45. Symposium Change to Kaizen denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter Ein Chemiebetrieb Anfang der 1990er Jahre TPM Ausgangssituation: •3 Betriebsteile auf dem Werksgelände •Zu geringe Personalkapazität der mechanischen Werkstätten •EinstellungsstoppBad Dürkheim, 28. + 29. November 2012www.symposium-change-to-kaizen.de Dr. Rolf Schrader
  46. 46. Symposium Change to Kaizen denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter Ein Chemiebetrieb Anfang der 1990er Jahre TPM Maßnahmen: •Kleines Projektteam aus Mitarbeitern der Werkstatt und des Betriebs •Auswertungen: − Mitarbeiterqualifikationen im Chemiebetrieb − Reparaturbuch − Regelmäßige Arbeiten der mechanischen WerkstättenBad Dürkheim, 28. + 29. November 2012www.symposium-change-to-kaizen.de Dr. Rolf Schrader
  47. 47. Symposium Change to Kaizen denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter Ein Chemiebetrieb Anfang der 1990er Jahre TPM Ergebnisse: •Festlegungen: − Welche MAs des Betriebs können direkt Arbeiten der mechanischen Werkstätten übernehmen − Gezielte Schulungen − Verschrottung reparaturanfälliger Komponenten •Personalengpass beseitigt ohne KapazitätseinbußenBad Dürkheim, 28. + 29. November 2012www.symposium-change-to-kaizen.de Dr. Rolf Schrader
  48. 48. Symposium Change to Kaizen denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter Ein Chemiebetrieb Anfang der 1990er Jahre Perfektion anstreben - KVP Ausgangssituation: •Arbeitssicherheit war ein Thema neben vielen anderen •Arbeitsunfälle wurden praktisch als gegeben hingenommen •Keine werk- bzw. unternehmensweite Standards •Einführung des Dupont-Arbeitssicherheitsmanagements ‚über Nacht‘Bad Dürkheim, 28. + 29. November 2012www.symposium-change-to-kaizen.de Dr. Rolf Schrader
  49. 49. Symposium Change to Kaizen denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter Ein Chemiebetrieb Anfang der 1990er Jahre Perfektion anstreben - KVP Maßnahmen: •Gefahrenpotenzialanalyse im gesamten Betrieb •Einführung von Sicherheitskurzgesprächen •Regelmäßige Sicherheitsrundgänge, um potenzielle Gefahren zu erkennen -> Prävention statt ReaktionBad Dürkheim, 28. + 29. November 2012www.symposium-change-to-kaizen.de Dr. Rolf Schrader
  50. 50. Symposium Change to Kaizen denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter Ein Chemiebetrieb Anfang der 1990er Jahre Perfektion anstreben - KVP Ergebnisse: •Sensibilisierung aller Mitarbeiter für das Thema AS: „Jeder Unfall ist vermeidbar“ •Unfälle wurden nicht ‚automatisch‘ sanktioniert •Jeder Unfall (Fehler) ist erlaubt: aber NUR 1x!!!Bad Dürkheim, 28. + 29. November 2012www.symposium-change-to-kaizen.de Dr. Rolf Schrader
  51. 51. Symposium Change to Kaizen denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter Was hat der S&OP-Prozess mit LEAN zu tun?Bad Dürkheim, 28. + 29. November 2012www.symposium-change-to-kaizen.de Dr. Rolf Schrader
  52. 52. Symposium Change to Kaizen denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter Was hat der S&OP-Prozess mit LEAN zu tun? •Wer kennt den S&OP-Prozess und wer wendet ihn an? •S&OP steht für… − Sales & Operations Planning : Absatz- und Fertigungs(Liefer)- planung und unterstützt die langfristigen (strategischen) Unternehmensziele •…bedeutet… − Ganzheitlicher Planungs- und Abstimmungsprozess entlang Supply Chain und Fertigung •…und möchte erreichen − Kontinuierlicher Abgleich zwischen den externen Kunden- bedarfen(wünschen) und der eigenen LieferfähigkeitBad Dürkheim, 28. + 29. November 2012www.symposium-change-to-kaizen.de Dr. Rolf Schrader
  53. 53. Symposium Change to Kaizen denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter Was hat der S&OP-Prozess mit LEAN zu tun? Ganzheitlich und in Prozessen, also: Weg mit Mauern und Abteilungsgrenzen!Bad Dürkheim, 28. + 29. November 2012www.symposium-change-to-kaizen.de Dr. Rolf Schrader
  54. 54. Symposium Change to Kaizen denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter Was hat der S&OP-Prozess mit LEAN zu tun? •Wie ist der S&OP-Prozess strukturiert? Periodisch rollieren- Abstimmung Was der Absatzplan Bedarfsplan Produktionsplan Bedarfe und (18-24 Monate) Produktion Rolling Forecast Demand Plan Supply Plan S&OP-Meeting • Wie läuft der S&OP-Prozess prinzipiell ab? Wann Vormonat Bis 4. AT1) Bis 6. AT1) Bis 8. AT1) M&V, Bedarfs- Wer2) Absatzplanung Manager Planer Team3) 1) Typische Erfahrungswerte, können individuell abweichen. 2) Eine mögliche Variante. Je nach Organisation sind auch andere sinnvoll. 3) Processowner, Zusammensetzung abhängig vom Prozessdesign und der individuellen Organisation.Bad Dürkheim, 28. + 29. November 2012www.symposium-change-to-kaizen.de Dr. Rolf Schrader
  55. 55. Symposium Change to Kaizen denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter Was hat der S&OP-Prozess mit LEAN zu tun? Ziel: Balance zwischen Kundenbedarfen LieferfähigkeitBad Dürkheim, 28. + 29. November 2012www.symposium-change-to-kaizen.de Dr. Rolf Schrader
  56. 56. Symposium Change to Kaizen denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter Was hat der S&OP-Prozess mit LEAN zu tun? Informationen? Kunden- Liefer- bedarfe fähigkeit MARKT LIEFERANTBad Dürkheim, 28. + 29. November 2012www.symposium-change-to-kaizen.de Dr. Rolf Schrader
  57. 57. Symposium Change to Kaizen denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter Was hat der S&OP-Prozess mit LEAN zu tun? Und nun? Kunden- bedarfe Liefer- fähigkeit MARKT LIEFERANT Nicht ausbalanciertBad Dürkheim, 28. + 29. November 2012www.symposium-change-to-kaizen.de Dr. Rolf Schrader
  58. 58. Symposium Change to Kaizen denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter Was hat der S&OP-Prozess mit LEAN zu tun? Und nun? Liefer- fähigkeit Kunden- bedarfe MARKT LIEFERANT Nicht ausbalanciertBad Dürkheim, 28. + 29. November 2012www.symposium-change-to-kaizen.de Dr. Rolf Schrader
  59. 59. Symposium Change to Kaizen denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter Was hat der S&OP-Prozess mit LEAN zu tun? Geschafft! Kunden- Liefer- bedarfe fähigkeit MARKT LIEFERANT AusbalanciertBad Dürkheim, 28. + 29. November 2012www.symposium-change-to-kaizen.de Dr. Rolf Schrader
  60. 60. Symposium Change to Kaizen denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter Zusammenfassung und AusblickBad Dürkheim, 28. + 29. November 2012www.symposium-change-to-kaizen.de Dr. Rolf Schrader
  61. 61. Symposium Change to Kaizen denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter Leane ‘Lean- eg Organisation Zur elemente‘ w Leanen gs Organi- unternehmensweit Teilbereiche ni sation? ganzheitlich Einzelne Tools Kö „Ein bisschen schwanger geht nicht.“Bad Dürkheim, 28. + 29. November 2012www.symposium-change-to-kaizen.de Dr. Rolf Schrader
  62. 62. Symposium Change to Kaizen denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter „Die Japaner erobern den Weltmarkt mit unlauterem Wettbewerb: Sie arbeiten während der Arbeitszeit.“ Ephraim KishonBad Dürkheim, 28. + 29. November 2012www.symposium-change-to-kaizen.de Dr. Rolf Schrader
  63. 63. Symposium Change to Kaizen denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter Danke für Ihre Aufmerksamkeit!Bad Dürkheim, 28. + 29. November 2012www.symposium-change-to-kaizen.de Dr. Rolf Schrader
  64. 64. Symposium Change to Kaizen denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter Der Change im Kaizen. Wie der Verschlankungswandel gelingt Stefan OldenburgBad Dürkheim, 28. + 29. November 2012www.symposium-change-to-kaizen.de
  65. 65. Symposium Change to Kaizen denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter Der Change im Kaizen Wie der Verschlankungswandel gelingt Stefan Oldenburg Hamburger Gesellschaft für Veränderungs-ManagementBad Dürkheim, 28. + 29. November 2012www.symposium-change-to-kaizen.de
  66. 66. Symposium Change to Kaizen denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter Kontinuierliche Verbesserung = kontinuierliche Veränderung von Strukturen, Systemen und Prozessen, in denen und mit denen die Menschen in den Betrieben arbeitenBad Dürkheim, 28. + 29. November 2012www.symposium-change-to-kaizen.de
  67. 67. Symposium Change to Kaizen denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter Wer mag schon gern Veränderung ??? Nach einer aktuellen Studie geht die Bereitschaft, Veränderungen aktiv zu gestalten und umzusetzen, immer weiter zurück. Die Menschen sind veränderungsmüde. Und das gilt gleichermaßen für Mitarbeiter und Führungskräfte.Bad Dürkheim, 28. + 29. November 2012www.symposium-change-to-kaizen.de
  68. 68. Symposium Change to Kaizen denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter Wie erzeugt ein Unternehmen Wirkung ? Marktposition / Unternehmensziele / Strategische Pläne / Handlungsgrundsätze Management- Führungs- Prozess Prozess (Sachlogik) (Psychologik) Ausstattung mit Menschen und MittelnBad Dürkheim, 28. + 29. November 2012www.symposium-change-to-kaizen.de
  69. 69. Symposium Change to Kaizen denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter Wann brauchen wir Change Management ? (1) Manche denken: Beim Umbau von Systemen geht es zunächst und vor allem um technische Anforderungen und Zusammenhänge. Und am Ende muss man die Menschen, die von den Systemen betroffen sind, mit den Neuerungen vertraut machen.Bad Dürkheim, 28. + 29. November 2012www.symposium-change-to-kaizen.de
  70. 70. Symposium Change to Kaizen denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter Wann brauchen wir Change Management ? (2) Richtig ist: Beim Umbau von Systemen geht es von der allerersten Idee bis zum allerletzten Umsetzungsschritt vorrangig um Psycho-Logik und in diesem Rahmen auch um Sach-Logik.Bad Dürkheim, 28. + 29. November 2012www.symposium-change-to-kaizen.de
  71. 71. Symposium Change to Kaizen denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter Wann brauchen wir Change Management ? (3) Das bedeutet: Change Management ist keine Methodik, um die Mitarbeiter nach vollbrachter technischer Tat auf das neue Gleis zu setzen. Change Management ist das methodische Gerüst, um den kompletten Umbauprozess mitarbeitergerecht zu gestalten.Bad Dürkheim, 28. + 29. November 2012www.symposium-change-to-kaizen.de
  72. 72. Symposium Change to Kaizen denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter Navigation in Change- ProzessenBad Dürkheim, 28. + 29. November 2012www.symposium-change-to-kaizen.de
  73. 73. Symposium Change to Kaizen denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter Die Handlungsverantwortung für das Navigieren in Veränderungssituationen liegt bei den Führungskräften. Doch woher nehmen die Führungskräfte die Kompetenz, Change-Prozesse nachhaltig wirksam zu gestalten?Bad Dürkheim, 28. + 29. November 2012www.symposium-change-to-kaizen.de
  74. 74. Symposium Change to Kaizen denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter Qualifizierungswirkung Personale Soziale im Dreisprung: Kompetenz Akzeptanz Veränderungs- erfolg Die Führungskräfte vertiefen zunächst ihre methodische und ihre soziale Kompetenz im Bezug auf das Gestalten Ökonomische Effizienz von Veränderung. Durch den Einsatz dieser Fähigkeiten im Rahmen konkreter Change-Prozesse schaffen sie eine verbreiterte Akzeptanz bei den von der Veränderung Betroffenen. So kann schließlich durch das Zusammen- wirken aller Beteiligten eine erhöhte ökonomische Leistung erzeugt werden.Bad Dürkheim, 28. + 29. November 2012www.symposium-change-to-kaizen.de
  75. 75. Symposium Change to Kaizen denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter Lernschritte Die Führungskraft als Lernfeld: Das eigene Erleben 1 Change Manager von Veränderung und die individuelle Gestaltungsmotivation klären Lernfeld: Die Veränderungspotenziale Das Umfeld des 2 Change Managers im eigenen Verantwortungsbereich erkennen und nutzen Die Gestaltung von Lernfeld: Ein praxisorientiertes 3 Change-Prozessen Handlungsrepertoire für das Umsetzen von Veränderung erarbeiten Lernfeld: Veränderung als Der Weg zur 4 Kaizen-Organisation permanente Herausforderung im Unternehmen verankernBad Dürkheim, 28. + 29. November 2012www.symposium-change-to-kaizen.de
  76. 76. Symposium Change to Kaizen denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter Vielen Dank für Ihr Interesse. Weitere Informationen finden Sie hier: www.hamburger-gesellschaft.de www.change-academy.de www.cio.de/strategien/methoden/2241199Bad Dürkheim, 28. + 29. November 2012www.symposium-change-to-kaizen.de
  77. 77. Symposium Change to Kaizen denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter Sächsische Staatsoper Semperoper - Lean of its Finest Art Ralf Lippold Beginn 21:30 Uhr Lassen Sie sich überraschen, wenn der Vorgang aufgeht!Bad Dürkheim, 28. + 29. November 2012www.symposium-change-to-kaizen.de @RalfLippold
  78. 78. Symposium Change to Kaizen denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter Foto: Ian WhalenBad Dürkheim, 28. + 29. November 2012www.symposium-change-to-kaizen.de @RalfLippold (Twitter)
  79. 79. Symposium Change to Kaizen denn Organisationen werden nie besser sein als ihre MitarbeiterBad Dürkheim, 28. + 29. November 2012www.symposium-change-to-kaizen.de @RalfLippold (Twitter)
  80. 80. Symposium Change to Kaizen denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter „...Together, our aim is to establish a strong international presence for the Dresden SemperOper Ballet as one of the most exciting, creative and innovative companies of today.“ Semperoper Ballett Artistic Director Aaron S. Watkin, Tanznetz 2005/2006Bad Dürkheim, 28. + 29. November 2012www.symposium-change-to-kaizen.de @RalfLippold (Twitter)
  81. 81. Symposium Change to Kaizen denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter „My vision: Breaking down the borders that traditionally exist between classical and contemporary dance and redefining dance as a culmination of both.” Semperoper Ballett Artistic Director Aaron S. Watkin, Saisonbroschüre des Semperoper Balletts 2012/2013Bad Dürkheim, 28. + 29. November 2012www.symposium-change-to-kaizen.de @RalfLippold (Twitter)
  82. 82. Symposium Change to Kaizen denn Organisationen werden nie besser sein als ihre MitarbeiterBad Dürkheim, 28. + 29. November 2012www.symposium-change-to-kaizen.de @RalfLippold (Twitter)
  83. 83. Symposium Change to Kaizen denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter Ensembletraining für ‚Bella Figura‘, Aufnahme von Ian Whalen@Bad Dürkheim, 28. + 29. November 2012www.symposium-change-to-kaizen.de @RalfLippold (Twitter)
  84. 84. Symposium Change to Kaizen denn Organisationen werden nie besser sein als ihre MitarbeiterBad Dürkheim, 28. + 29. November 2012www.symposium-change-to-kaizen.de @RalfLippold (Twitter)
  85. 85. Symposium Change to Kaizen denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter A Page of the Stepanov choreographic notation from the Sergeyev Collection for the Petipa/Minkus La Bayadere, circa 1900.‘ WikipediaBad Dürkheim, 28. + 29. November 2012www.symposium-change-to-kaizen.de @RalfLippold (Twitter)
  86. 86. Symposium Change to Kaizen denn Organisationen werden nie besser sein als ihre MitarbeiterBad Dürkheim, 28. + 29. November 2012www.symposium-change-to-kaizen.de @RalfLippold (Twitter)
  87. 87. Symposium Change to Kaizen denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter Antrittskonzert von Chefdirigent Christian Thielemann mit Renée Fleming am 1. September 2012, Fotos: Angela IncampoBad Dürkheim, 28. + 29. November 2012www.symposium-change-to-kaizen.de @RalfLippold (Twitter)
  88. 88. Symposium Change to Kaizen denn Organisationen werden nie besser sein als ihre MitarbeiterBad Dürkheim, 28. + 29. November 2012www.symposium-change-to-kaizen.de @RalfLippold (Twitter)
  89. 89. Symposium Change to Kaizen denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter Setting im Zuschauerraum für „Wir errechen den Fluss / We come to the river“ von Hans Werne Henze, Foto: Matthias CreutzigerBad Dürkheim, 28. + 29. November 2012www.symposium-change-to-kaizen.de @RalfLippold (Twitter)
  90. 90. Symposium Change to Kaizen denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter Auszug aus dem Spielplan 11/2012 der SemperoperBad Dürkheim, 28. + 29. November 2012www.symposium-change-to-kaizen.de @RalfLippold (Twitter)
  91. 91. Symposium Change to Kaizen denn Organisationen werden nie besser sein als ihre MitarbeiterBad Dürkheim, 28. + 29. November 2012www.symposium-change-to-kaizen.de @RalfLippold (Twitter)
  92. 92. Symposium Change to Kaizen denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter Rehearsal von ‚Bella Figura‘, Fotograf: Ian WhalenBad Dürkheim, 28. + 29. November 2012www.symposium-change-to-kaizen.de @RalfLippold (Twitter)
  93. 93. Symposium Change to Kaizen denn Organisationen werden nie besser sein als ihre MitarbeiterBad Dürkheim, 28. + 29. November 2012www.symposium-change-to-kaizen.de @RalfLippold (Twitter)
  94. 94. Symposium Change to Kaizen denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter „Die Innere Stimme“ Semperoper Ballett ‚On the Move‘ im Albertinum, „Die Innere Stimme“ Choreographie von Jiri Bubenicek, DresdenBad Dürkheim, 28. + 29. November 2012www.symposium-change-to-kaizen.de @RalfLippold (Twitter)
  95. 95. Symposium Change to Kaizen denn Organisationen werden nie besser sein als ihre MitarbeiterBad Dürkheim, 28. + 29. November 2012www.symposium-change-to-kaizen.de @RalfLippold (Twitter)
  96. 96. Symposium Change to Kaizen denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter Twitter @shervinBad Dürkheim, 28. + 29. November 2012www.symposium-change-to-kaizen.de @RalfLippold (Twitter)
  97. 97. Symposium Change to Kaizen denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter There is no „ONE METHOD“Bad Dürkheim, 28. + 29. November 2012www.symposium-change-to-kaizen.de @RalfLippold (Twitter)
  98. 98. Symposium Change to Kaizen denn Organisationen werden nie besser sein als ihre MitarbeiterBad Dürkheim, 28. + 29. November 2012www.symposium-change-to-kaizen.de @RalfLippold (Twitter)
  99. 99. Symposium Change to Kaizen denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter Google Maps View vom Gebäudeensemble der SemperoperBad Dürkheim, 28. + 29. November 2012www.symposium-change-to-kaizen.de @RalfLippold (Twitter)
  100. 100. Symposium Change to Kaizen denn Organisationen werden nie besser sein als ihre MitarbeiterBad Dürkheim, 28. + 29. November 2012www.symposium-change-to-kaizen.de @RalfLippold (Twitter)
  101. 101. Symposium Change to Kaizen denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter Aus: Designtagebuch nach Relaunch des Webauftritts August 2010Bad Dürkheim, 28. + 29. November 2012www.symposium-change-to-kaizen.de @RalfLippold (Twitter)
  102. 102. Symposium Change to Kaizen denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter Aus: Designtagebuch nach Relaunch des Webauftritts August 2010Bad Dürkheim, 28. + 29. November 2012www.symposium-change-to-kaizen.de @RalfLippold (Twitter)
  103. 103. Symposium Change to Kaizen denn Organisationen werden nie besser sein als ihre MitarbeiterBad Dürkheim, 28. + 29. November 2012www.symposium-change-to-kaizen.de @RalfLippold (Twitter)
  104. 104. Symposium Change to Kaizen denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter There is no „ONE METHOD“Bad Dürkheim, 28. + 29. November 2012www.symposium-change-to-kaizen.de @RalfLippold (Twitter)
  105. 105. Symposium Change to Kaizen denn Organisationen werden nie besser sein als ihre MitarbeiterBad Dürkheim, 28. + 29. November 2012www.symposium-change-to-kaizen.de @RalfLippold (Twitter)
  106. 106. Symposium Change to Kaizen denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter Tournee Semperoper Ballett in Abu Dhabi Frühjahr 2012, Fotoausstellugn im Goethe-Insitut Dresden, Foto: Ian WhalenBad Dürkheim, 28. + 29. November 2012www.symposium-change-to-kaizen.de @RalfLippold (Twitter)
  107. 107. Symposium Change to Kaizen denn Organisationen werden nie besser sein als ihre MitarbeiterBad Dürkheim, 28. + 29. November 2012www.symposium-change-to-kaizen.de @RalfLippold (Twitter)
  108. 108. Symposium Change to Kaizen denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter Jeden Morgen um 10! Täglicher allgemeiner gemeinsamer Trainingsbeginn des Semperoper BallettBad Dürkheim, 28. + 29. November 2012www.symposium-change-to-kaizen.de @RalfLippold (Twitter)
  109. 109. Symposium Change to Kaizen denn Organisationen werden nie besser sein als ihre MitarbeiterBad Dürkheim, 28. + 29. November 2012www.symposium-change-to-kaizen.de @RalfLippold (Twitter)
  110. 110. Symposium Change to Kaizen denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter Bella Figura Bella Figura - Mehrteiliger Ballettabend des SemperoperBalletts, aufgezeichnet von Theater-TVBad Dürkheim, 28. + 29. November 2012www.symposium-change-to-kaizen.de @RalfLippold (Twitter)
  111. 111. Symposium Change to Kaizen denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter Mein besonderer Dank gilt: Intendantin Dr. Ulrike Hessler ✝ Semperoper Dresden & Semperoper Ballett Aaron S. Watkin Ian Whalen & István Simon „Pat“ Oliphant - Cartoons Angela IncampoBad Dürkheim, 28. + 29. November 2012www.symposium-change-to-kaizen.de @RalfLippold (Twitter)
  112. 112. Bad Dürkheim28. + 29. November 2012
  113. 113. Symposium Change to Kaizen denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter Die „Lähmschicht“ durchbrechen Johann AndresBad Dürkheim, 28. + 29. November 2012www.symposium-change-to-kaizen.de
  114. 114. Symposium Change to Kaizen denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter Die „Lähmschicht“ durchbrechen Vom Getriebenen zum Treiber der VeränderungBad Dürkheim, 28. + 29. November 2012www.symposium-change-to-kaizen.de Johann Anders
  115. 115. Symposium Change to Kaizen denn Organisationen werden nie besser sein als ihre MitarbeiterMit wem haben Sie es zu tun? Johann Anders Industrial Engineer Phone: +49 7022 72 2850 Fax: +49 7022 72 2722 E-Mail: janders@metabo.de metabo work. dont play. http://www.metabo.com Metabowerke GmbH Metabo-Allee 1 D - 72622 NürtingenBlog „Sehen lernen“ http://www.johann-anders.comBad Dürkheim, 28. + 29. November 2012www.symposium-change-to-kaizen.de Johann Anders
  116. 116. Das Unternehmen Metabo Produktionsstätten in Nürtingen und Shanghai Weltweit 1.700 Mitarbeiter Umsatz 2011: 341 Mio. Euro 2010: Marke des Jahrhunderts in Deutschland Exportquote im Jahr 2011: 80 Prozent 24 Vertriebsgesellschaften und mehr als 100 Importeure
  117. 117. Unsere Produkte Handgeführtes Elektrowerkzeug Pumpen / Kompressoren / Heckenscheren Halbstationäre Holz- bearbeitungsmaschinen Zubehör
  118. 118. Metabo Nürtingen – Eine vollstufige Elektrowerkzeug Fabrik Alle Schlüsselkomponenten werden in-house produziert. Motorenfertigung Aluminium Druckguss & Bearbeitung Stahlbearbeitung Kunststoff Spritzguss Montage
  119. 119. Wir haben eine Vision
  120. 120. Was ist damit passiert? Zentrale Schulung erstellt, die nicht genutzt wurde Jeder Mitarbeiter sollte ein Poloshirt erhalten, doch nicht alle wurden nach der Größe gefragt Die ambitionierten Ziele werden schlecht geredet Das Tagesgeschäft hat Vorrang Visionen hatten wir schon viele, diese überstehen wir auch noch….
  121. 121. Was ist die Lähmschicht?Mitarbeiter in führenden Positionen, dieInformationen und Aktivitäten filternStehen unter Druck von Vorgesetzten undden Wünschen der Mitarbeiter SandwichArbeiten oftmals schon lange in „Ihrem“Bereich und wissen genau wie es zu laufen hat
  122. 122. Woher kommt das Verhalten? Ein sich stetig änderndes Umfeld generiert eine hohe Unsicherheit Die Führungskraft ist sich ihrer Rolle im Veränderungsprozess nicht mehr klar Kann die Führungskraft das geforderte noch leisten? Angst vor Macht- / Kontrollverlust
  123. 123. Was passiert, wenn man die Lähmschicht nicht bearbeitet?Der Veränderungsprozess stocktErzielte Verbesserungen fangen an in denAltzustand und darüber hinaus abzurutschenMitarbeiter werden demotiviert, die ehemalsmotivierten verlassen das UnternehmenZiele des Veränderungsprozesses werdennicht erreicht
  124. 124. Wie kann man die Lähmschicht erfolgreich bearbeiten? CEO Top - Down Bottom - Up Lähmschicht Werstschöpfender Mitarbeiter
  125. 125. Was haben wir gemacht?Stärkere Einbindung der Lähmschicht, umderen Verständnis zu gewinnenAufbau einer Organisation aus Treibern, diedie Lähmschicht coachtMitarbeiter vom Gemba gewinnen und diesezu Treibern entwickeln
  126. 126. Schulungen und Besichtigungen helfen beim Verstehen Vor Ort Besuche von BenchmarkbetriebenEntwicklung eines Planspieles
  127. 127. Bildung von Coaching-Teams H A N D L Arbeiten in U Umsetzungs- N workshops G S F E L Coaches D E Mentor Mentee R Lernende Organisation
  128. 128. Einführung von Kaizen-Treffpunkten
  129. 129. Verbreitung von Kaizen-TreffpunktenTagesgeschäft war wichtiger Vorgesetzteoftmals nicht dabeiMitarbeiter erkannten die Chance Problemezu adressierenVorgesetzte kommen häufiger hinzu, um aufdem Laufenden zu bleiben
  130. 130. Mitarbeiter zu Treibern im eigenen Bereich machenZu Beginn: starke Scheu sich frei zu äußernViel Vorleistung nötig, um ein Verständnisfür die Anforderungen zu generierenMitarbeiter setzen Verbesserungsvorschlägeselbstständig um
  131. 131. Die Lähmschicht hat mehr Zeit und Lust für Verbesserungsaufgaben Klare Strukturen geben den Mitarbeitern mehr Freiräume im Tagesgeschäft Mitarbeiter setzen kleine Verbesserungen in Zusammenarbeit mit Teamleitern selbst um Die Lähmschicht muss keine Feuer mehr löschen und hat mehr Zeit für Verbesserungsaktivitäten
  132. 132. Erfolgsfaktoren bei unserer Umsetzung Sinn geben, Zusammenarbeit fördern und Anerkennung geben Konsequenz, Disziplin und Ausdauer Sicherheit garantieren, Unterstützung zusichern Erwartungen klar definieren Das genchi genbutsu vorleben
  133. 133. Veränderung lohnt sich! work. don‘t play Wer fragt der lernt. Wer lernt hat Fragen.ICH DANKE FÜR IHRE AUFMERKSAMKEIT
  134. 134. Symposium Change to Kaizen denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter Die Symbiose von Prozessorientierung und Unternehmenskultur erzeugt die Dynamik des KVP Dr.-Ing. Peter Fascher Dipl.-soz. Rolf GärtnerBad Dürkheim, 28. + 29. November 2012www.symposium-change-to-kaizen.de
  135. 135. Die Symbiose von Prozessorientierung undUnternehmenskultur erzeugt die Dynamik des KVP Eine Anleitung zur ganzheitlichen, nachhaltigen Unternehmensentwicklung
  136. 136. Die ReferentenDipl. Soz. Rolf Gärtner von Dr.-Ing. Peter Fascher vonCallidita steht für Fascher Management Support steht fürUnternehmenskultur ProzesstransparenzFührungsqualität Definierte Wechselwirkung von ProzessenKommunikationsqualität und Zielorientierte Abläufemotivierte Mitarbeiter Effizienzorientiertes Führen
  137. 137. Blick auf oftmals vorzufindende Unternehmensrealität Unkenntnis über die Keine Feedback-kultur Bedürfnisse der Prozesskunden Falsche FührungskulturDesinteresse an der Kommunikation mit ihren Prozesspartnern Fehlende Motivation an dem Prozessablauf etwas zu ändern (KVP) Unklare Verantwortungs- bereiche
  138. 138. Mit steigender Dynamik und Komplexität verändern sich die Anforderungen an eine Unternehmensorganisation Abteilungshoheit prozessorientiertes Dynamik Netzwerk statisch dynamisch turbulent Anforderungen an eine vernetzte prozessorientierte Organisationsstruktur • Eindeutige Prozessgestaltung • mit Prozesswechselwirkungen • mit Kommunikationsanforderungen und –wegen • geregelte AKV, Übernahme Verantwortung für Kommunikation für die Prozesspartner • einer offenen Feedback- und Kritikkultur • Informierte , kompetente, kommunizierende, motivierte Mitarbeiter • Eine Führungsstruktur, die alle genannten Punkte fördert gering mittel hoch Cheforganisiert Komplexität alles Dynaxity-Diagramm nach Prof. H. Rieckmann, Klagenfurt
  139. 139. Die beliebtesten Führungsfehler• Aburteilung von Mitarbeitern nach Fehlern• Harmoniesucht• Der Mitarbeiter als Unternehmer• Am oder im Unternehmen arbeiten?• Keine (kommunizierte) Vision
  140. 140. Was erwarten eigentlich Mitarbeiter von Führungskräften?Führungskompetenz• Zuweisung von Aufgaben und Koordination der Mitarbeiter• Beseitigung von Arbeitshindernissen• klare Vorstellungen von den Zielen der Organisation und wie sie erreicht werden könnenFührungsintegrität• Einhaltung von Versprechen• Worten Taten folgen lassen• Ehrliche und ethisch vertretbare GeschäftspraktikenFührungskommunikation• Erwartungen klar und deutlich machen• Information über wichtige Themen und Veränderungen
  141. 141. Was erwarten eigentlich Mitarbeiter von der Unternehmenskultur?Unternehmenskultur Mitarbeiterengagement Unternehmenserfolg„Es konnte gezeigt werden, dass die einzelnen Aspekte derUnternehmenskultur in Kombination bis zu 31 Prozent desfinanziellen Unternehmenserfolgs erklären .“Die wichtigsten Treiber für Mitarbeiterengagement: • Teamorientierung („Wir-Gefühl“) • Fairness (Vollwertiges Mitglied) • Förderung (Wertschätzung) • Fürsorge (Interesse an Person) • Veränderungsfähigkeit & Innovation (Fähigkeiten entwickeln)
  142. 142. Der kalkulierende Mitarbeiter! FORDERUNGEN: GEGENLEISTUNG: Loyalität, Leistung, Geld, Arbeitsbedingungen, Engagement, Ehrlichkeit, Berechenbarkeit, Respekt, gelebte Unternehmenswerte gelebte Unternehmenswerte
  143. 143. Wie funktioniert eigentlich Unternehmenskultur?„Unternehmenskultur kann als das System grundlegender Überzeugungenund der damit verbundenen Werte und Normen verstanden werden, die dassichtbare Verhalten der Beschäftigten in einem Unternehmen bestimmen.“Unternehmenskultur zeigt sich vor allem in: • Mitarbeiterorientierung • Kundenorientierung • Qualitätsorientierung • Leistungsorientierung Verhaltensergebnisse • Sichtbar Werte und Normen • Unsichtbar Fundamentale Annahmen über Menschen • Unsichtbar, unbewusst, selbstverständlich
  144. 144. Wirtschaftliche Effekte einer verbesserten UnternehmenskulturBeispiel: Fluktuation• Demotivation• Unruhe bei Mitarbeitern• Trennung• unbesetzte Stelle• Rekrutierung• Einarbeitung• Risikokosten• ImageschadenSekretärin: 15.000 €Facharbeiter: 25.000 €qualifizierte Fachkraft: 55.000 €
  145. 145. Wirtschaftliche Effekte einer verbesserten UnternehmenskulturBeispiel : Multitasking13 % Produktivitätsverlust durch „Multitasking“(geistiger Rüstwechsel), Verbesserung um 3 %(BASEX-Studie, USA) = 360.000 €Beispiel: ZielvereinbarungFührung mit Zielvereinbarung spart 1,7 Fehltage(MBB-Consult-Studie, Düsseldorf) = 92.820 €Beispiel: MotivationDie Gruppe der 69% nicht motivierter Mitarbeiter wird 3 %produktiver: 130 MA x 0,69 = 90 Mitarbeiterergibt eine zusätzliche Produktivität von 2,7 Mitarbeitern2,7 Mitarbeiter x 220 Tage x 420 € = 249.480 €
  146. 146. Elemente des Prozesses Ein Prozeß beschreibt den Ablauf d.h. den Fluss und die Transformation von: Material Informationen Operationen Entscheidungenmit klar definiertem und klar definiertem gegeben FREI Input Output Geschäftsprozesse ergeben sich durch die strukturierte Reihenfolge von Tätigkeiten unter Berücksichtigung aller Eingaben zu einem Prozessergebnis 147
  147. 147. Die Prozesskette im Unternehmen besteht aus vielen Lieferanten/Kundenbeziehungen Kundenanforderungen Kundenanforderungen und Erwartungen und Erwartungen Anforderungen Rückmeldungen Feedback Feedback Interner Interner Interner Kunde Kunde Kunde Leistungen Leistungen Leistungen Leistungen Externer Externer Internen Internen Internen Externer Externer Lieferant Lieferant Lieferant Lieferant Kunde Lieferant Kunde UnternehmenMaßnahme zur Optimierung der Prozesskette:Identifizierung der internen und externen Kunden, Input, Output und Leistungsindikatoren.Ziel:Bessere Betriebsabläufe, weniger Störungen, Fehler und Terminüberschreitungen
  148. 148. Potenziale der Unternehmensprozesse100 Fehlleistung max. 10% Einsparungspotential Blindleistung min. 20% - 40%8060 Fehlleistung max. 2% Stützleistung min. 45% Gegenstand Blindleistung max. 6% ständiger40 Verbesserung Stützleistung min. 32%20 Nutzleistung max. 25% Nutzleistung max. 20% 0 Ausgangsbasis Prozesskosten je Leistungsart Zielwert 0 [Erfahrungen aus dem Maschinenbau] 0,5 1
  149. 149. Die Symbiose von Geschäftsprozess und UnternehmenskulturBeispiel: „Kulturausschuss“„People Excellence“ – Schaffung und Steigerung des Unternehmenswertes bei ClariantErgebnis des Teambuilding:• Gesprächsplattform „Führung und Mitarbeiter“• eigenerstelltes Kommunikationshandbuch• eigenerstellte Regeln des Umgangs mit Kritik• Vereinbarungen als Methode„Kulturausschuss“• Protagonisten aus allen Hierarchiestufen• Übersetzung in den betrieblichen Alltag• Umsetzung und Nachbesserung
  150. 150. Die Symbiose von Geschäftsprozess und UnternehmenskulturZur Etablierung eines „Kontinuierlichen Verbesserungsprozesses“ gehörenein kommunikativer Rahmen und HilfsmittelSachorientierung und Beziehung Werkzeuge zur DokumentationReflexion der Kommunikationsweise Methoden der ProzessanalysePersönliche Vereinbarung Projektplanung und SteuerungMitarbeiterinformation Intranet, Betriebszeitung, lebendes „Schwarzes BrettFeedback und Auszeichnung Prämienwesen
  151. 151. Bad Dürkheim28. + 29. November 2012
  152. 152. Symposium Change to Kaizen denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter Damit es allen besser geht – Kaizen im Krankenhaus Michael HarschBad Dürkheim, 28. + 29. November 2012www.symposium-change-to-kaizen.de
  153. 153. Symposium Change to Kaizen denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter Damit es allen besser geht „Kaizen“ im Krankenhaus Wie wirkt sich die Verbesserung von Arbeitsprozessen auf die Gesundheit der Mitarbeitenden aus?Bad Dürkheim, 28. + 29. November 2012www.symposium-change-to-kaizen.de
  154. 154. Symposium Change to Kaizen denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter Das Projekt ist gefördert von wird ausgerichtet durchBad Dürkheim, 28. + 29. November 2012www.symposium-change-to-kaizen.de
  155. 155. Symposium Change to Kaizen denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter Demografieorientierte Personalentwicklung im Städtischen Klinikum München in den Pilotbereichen Pflege Neurologie Bogenhausen Reinigungsdienst TextilserviceBad Dürkheim, 28. + 29. November 2012www.symposium-change-to-kaizen.de
  156. 156. Symposium Change to Kaizen denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter Projektverlauf: 1. Demografieanalyse 2. Befragung zur psychischen und physischen Belastungssituation durch die Betriebsärzte 3. Belastungsanalyse durch Arbeitssicherheit 4. 7 Workshops zur Erarbeitung von Handlungs- optionen 5. Festlegen der Maßnahmen 6. Durchführen der Maßnahmen 7. Evaluation 8. VerstetigungBad Dürkheim, 28. + 29. November 2012www.symposium-change-to-kaizen.de
  157. 157. Symposium Change to Kaizen denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter Ergebnisse aus den Workshops • Ineffektive Prozesse • Schnittstellenproblematiken • Kooperationsprobleme zwischen Berufsgruppen • Lange Entscheidungswege • Mangelnde Transparenz • Mangelnde Einbindung Führen zu Belastung, Stress DemotivationBad Dürkheim, 28. + 29. November 2012www.symposium-change-to-kaizen.de
  158. 158. Symposium Change to Kaizen denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter Die Ziele, die mit dem Training erreicht werden sollten, waren: • Arbeitsprozesse analysieren • Probleme erkennen und beschreiben • Ergebnisorientiertes Handeln • Situationen an Hand der Analysen darstellen • Miteinander Prozesse neu strukturieren • Arbeitsweise in den Pilotbereichen verstetigen • und in weiteren Bereichen einführenBad Dürkheim, 28. + 29. November 2012www.symposium-change-to-kaizen.de
  159. 159. Symposium Change to Kaizen denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter Das Training durch die Learning Factory mit 15 Mitarbeitenden aus den Pilotbereichen T a g e Training FiS 2 Arbeitsplatz 2* 1 0 AT * * Training Projektstruktur 3 Arbeitsplatz Präsentation GF +FK 4 * Projektthema * * ProjektbearbeitungBad Dürkheim, 28. + 29. November 2012www.symposium-change-to-kaizen.de
  160. 160. Symposium Change to Kaizen denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter Workshop ImpressionenBad Dürkheim, 28. + 29. November 2012www.symposium-change-to-kaizen.de
  161. 161. Symposium Change to Kaizen denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter Methodenbeispiele Kennzahlen Ursache - Wirkung Wertstrom Spagetti 5A KennzahlenBad Dürkheim, 28. + 29. November 2012www.symposium-change-to-kaizen.de
  162. 162. Symposium Change to Kaizen denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter Bereits am Trainingstag 4 wurden gute Ergebnisse präsentiert. Auf dieser Basis wurde die weitere Arbeit in Verbesserungsprojekten der Pilotbereiche mit „KAIZEN“ beschlossen.Bad Dürkheim, 28. + 29. November 2012www.symposium-change-to-kaizen.de
  163. 163. Symposium Change to Kaizen denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter Pilotprojekt Neurologie Problem • Ärger und Stress der Mitarbeiterinnen auf den Stationen, weil die Verlegungen nicht so laufen wie morgens angekündigt. • Die Patientinnen und Patienten sind oft verunsichert, weil sie bis zu 2 Stunden auf die Verlegung warten. Ziel Einhalten der Absprachen Geregelte VerlegungBad Dürkheim, 28. + 29. November 2012www.symposium-change-to-kaizen.de
  164. 164. Symposium Change to Kaizen denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter Pilotprojekt Neurologie was wurde getan? • Besprechung der Schichtleitungen der drei Abteilungen und der Casemanagerin zu festen Zeiten, um sich über die Verlegungen / Zugänge auszutauschen, Verfahren festzulegen • Verbindliche Absprache mit ärztlichem Dienst treffen (steht noch aus). • Verlegungsregeln werden erstellt. (steht noch aus).Bad Dürkheim, 28. + 29. November 2012www.symposium-change-to-kaizen.de
  165. 165. Symposium Change to Kaizen denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter Pilotprojekt Neurologie Status Innerhalb zwei Wochen wurden 52 Verlegungen durchgeführt. Davon: 53 % Störung Nicht vermeidbare Störungen: Ungeplante Zugänge durch Notfälle oder Verlegungen der Präklinik.Bad Dürkheim, 28. + 29. November 2012www.symposium-change-to-kaizen.de
  166. 166. Symposium Change to Kaizen denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter Pilotprojekt Neurologie Ergebnis Innerhalb zwei Wochen wurden 42 Verlegungen durchgeführt. Davon: > 1% StörungBad Dürkheim, 28. + 29. November 2012www.symposium-change-to-kaizen.de
  167. 167. Symposium Change to Kaizen denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter Pilotprojekt Neurologie Verbesserung auf einen BlickBad Dürkheim, 28. + 29. November 2012www.symposium-change-to-kaizen.de
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