Yalın dönüşüm , verimliliğin şifresi, Yazar: Lütfi Apilioğulları

1. www.leanofis.com
İÇİNDEKİLER
Teşekkür ...................................................................................................................3
Önsöz.........................................................................................................................5
Giriş ..........................................................................................................................7
1 Yalın Dönüşüm..............................................................................................11
2 Müşteri kimdir, ne ister?..............................................................................31
3 Müşteri Değer Zinciri...................................................................................35
3.1 Yedi tip kayıp ........................................................................................36
3.2 Değer zinciri bileşenleri.........................................................................40
3.3 Değer zinciri haritaları...........................................................................44
4 Yalın Araçlar.................................................................................................55
4.1 Çalışma alanının organizasyonu ............................................................56
4.1.1 Standart .............................................................................................56
4.1.2 5S ......................................................................................................59
4.1.3 Görsel yönetim ..................................................................................72
4.2 Kaizen ....................................................................................................76
4.3 Tam zamanında üretim (JIT) .................................................................89
4.3.1 Akış (Flow) .......................................................................................93
4.3.2 Çekme Sistemi (Pull) ......................................................................101
4.3.3 Dengeli Yükleme ve Sıralama ( Heijunka) .....................................128
4.3.4 Hızlı Ürün Dönüşü (SMED) ...........................................................133
4.4 Kalite Güvence Ağı (QAN) .................................................................143
4.4.1 Yerinde Kalite (Quality at the source) ............................................145
4.4.2 Anormalliklerde duruş (Jidoka) ......................................................147
4.4.3 Hata önleme düzenekleri (Poka Yoke)............................................151
4.5 Problem çözme teknikleri ....................................................................154
4.5.1 PDCA ..............................................................................................155
4.5.2 Yedi kalite aracı ..............................................................................159
4.5.3 Proses üretim yeteneği ( Cp ve Cpk)...............................................165
4.6 Toplam Verimli Bakım........................................................................175
4.6.1 TPM Kayıplar..................................................................................176
Verimliliğin Şifresi 1

2. Operasyonel Mükemmellik
4.6.2 Toplam ekipman verimliliği (OEE) ................................................178
4.6.3 TPM Bileşenleri ..............................................................................182
5 Yalın Yönetim .............................................................................................203
5.1 Değer zinciri bazında organizasyon.....................................................206
5.2 Yalın Organizasyon ve İnsan...............................................................220
6 Yalın Değerlendirme Süreci.......................................................................231
6.1 Mevcut durum analizi ve gözlemler ....................................................232
6.2 Kategori Bazında Değerlendirme ........................................................234
6.3 Yalın Operasyon İyileştirme Planı.......................................................239
Yazar hakkında....................................................................................................241
Faydalanılan Kaynaklar......................................................................................242
2

3. www.leanofis.com
Teşekkür
Sevgili eşim ve oğluma,
Aileme,
Ve,
Kıymetli dostum DK Gupta’ya ;
Şükranlarımla…
Verimliliğin Şifresi 3

4. Operasyonel Mükemmellik
4

5. www.leanofis.com
“Bilmediklerimi ayaklarımın altına alsaydım, başım gökyüzüne değerdi “
Socrates
Önsöz
Mühendislik yapmaya başladığım ilk günlerde birçok arkadaşım gibi, okulda
öğrendiklerimizin iş hayatında yeterli olacağına inanıyorduk. Ancak durum hiç de
öyle gelişmedi. Öğrenme sürecinin, daha yeni başladığını ve aslında pekte bir şey
bilmediğimizi anlamak uzun sürmedi.
Şu anda da durum değişmedi. Ne kadar deneyimli olursak olalım, bilmediğimiz ve
öğrenmemiz gereken yeni şeyler daima olacaktır. Bilginin dönüşüm hızının
ortalama kırk gün olduğu bir çağda yaşıyoruz. Bugün farkına vardıklarımızı
öğrenmeye çalışırken, bir başkası farkına vardıklarımızın daha yenisini geliştiriyor.
Yalın Yönetim, dünya yüzeyinde yıllardır mevcuttur. Başarı ile uygulanmakta ve
sürekli geliştirilmektedir. Bugün birçok ileri düzey üretim yapan ülkede bu konu ile
ilgili eğitimler, konferanslar verilmekte ve son derece ciddi yayınlar yapılmaktadır.
Gündemlerindeki önceliği yalın konusu oluşturmaktadır.
Ülkemizde bu konular ile ilgili zaman zaman konferanslar, sempozyumlar
düzenlense dahi; yabancı yayınların çevirileri, power point sunumları ve üniversite
tezleri haricinde pek fazla kaynak maalesef mevcut değildir. Kısıtlı sayıda birkaç
Türkçe yazılmış kitap bulunsa da bu sayınının çok daha fazla olması gerektiğine
inanıyorum.
Bunun büyük bir eksiklik olduğunu düşünerek, Ülkemiz üretim sektörü verimliğine
bir nebze bile olsa katkıda bulunabilmek için “Fabrika Operasyon Yönetiminde
bilinmesi ve uygulanması gerekenleri, “okuduklarım, öğrendiklerim ve
uyguladıklarım doğrultusunda” bu kitapta sizlerle paylaşmaya çalıştım. Elinizdeki
bu kitap bir kişiye, bir işletmeye küçük bir katkı dahi sağlasa, amacına ulaşmış
demektir.
Lütfi Apilioğulları,
lutfi.apiliogullari@leanofis.com
www.leanofis.com
Acıbadem / İstanbul
Aralık-2009
Verimliliğin Şifresi 5

6. Operasyonel Mükemmellik
6

7. www.leanofis.com
41
Giriş
Bize öğretilenlerin ne kadarı doğru?
Geçenlerde dört yaşındaki oğlum Kerem ile oynarken kendisine “kedilerin
karanlıkta daha iyi gördüklerini” söyledim. Oğlum da bana “ Nereden biliyorsun?
“ dedi.
Donakaldım! Nereden bilebilecektim ki! Ben hiç kedi gözü ile dünya’ya
bakmamıştım ve bakan birisine de rastlamamıştım. Sadece bana öyle öğretilmişti ve
bende daha önce birçok şeyde olduğu gibi öğretilenlerin doğru olduğunu pek
araştırma ihtiyacı hissetmeden kabul etmiştim.
Peki, ya gerçekten kediler karanlıkta daha iyi görmüyorlarsa veya bana öğretildiği
zaman görüyorlardı da artık şu an bu özellikleri kalmadıysa.
Bize hep bir şeyler söylendi ve bizler de peşinen kabul ettik, uyguladık. Tıpkı
üretim operasyonlarında olduğu gibi,
 “Makine boş durmasın, çalışsın, üret.” dediler; hep ürettik ve stokları
şişirdik.
 Proseste problem olduğu zaman, “sakın makineyi durdurma, hataları sonra
düzeltiriz, şimdi üretim yapmalıyız.” dediler; hep ürettik ve hatalı ürünleri
çöpe attık.
 “Bu müşteri çok önemli; sakın üretimde hata olmasın.” dediler; kaliteyi hat
sonuna koyduğumuz personel ile sağlamaya çalıştık, ama yinede hatasız
ürün gönderemedik.
Verimliliğin Şifresi 7

8. Operasyonel Mükemmellik
 “Eğitime ayıracak bütçe yok.” dediler; eğitime, gelişime yeterince önem
vermedik, çalışanlarımızın kapasitelerinden faydalanamadık ve umutsuz,
hedefsiz insanlar topluluğu oluşturduk.
 “Finansal göstergelerimiz iyi, genel toplamda karlıyız.” dediler; detaylara
ulaşamadık, hangi müşteriden kar, hangisinden zarar ettiğimizi
anlayamadık.
Hep denilenleri yaptık ancak yinede istediğimiz sonucu alamadık, verimli olamadık.
Çünkü araştırmadık, gelişmeleri takip etmedik ve yeniliklere açık olmadık.
Dünya genelinde insanları üç gruba ayırıyorlar:
Birinci grup: Oldukça azınlık ve küçük bir topluluktur. Tüm gelişmeleri, yenilikleri
onlar yapıyor. Hayatımıza giren ve bize fayda sağlayan her yeni sistemde,
teknolojide onların imzası bulunuyor.
İkinci grup: Birinci gruptan biraz daha geniş bir topluluk ki her ne kadar
gelişmelere yön vermeseler de en azından teknolojiyi, gelişmeleri sürekli takip
ediyor, sorguluyor, daha önceleri yaptıklarını yeni sistemler ile kıyaslıyor ve iyi
olanı uygulamaya çalışıyor.
Üçüncü grup: Birinci ve ikinci grup ile kıyaslanamayacak ölçüde muazzam bir
kalabalığın oluşturduğu topluluk. Ne Dünya’da olan bitenden haberleri var nede
gelişmeleri takip ediyorlar. Sadece onlara ne öğretilmiş ise onunla yetiniyorlar.
Biz acaba hangi gruba aidiz?
Global ekonomik krizin etkileri kolay geçecek gibi gözükmüyor. Hatta bazı
uzmanlar artık hiç bir şeyin eskisi gibi olamayacağını ve bu şekilde yaşamaya
kendimizi hazırlamamız gerektiğini bile belirtiyorlar. En geçmişin tükenmeyecek
sandığımız kaynak bolluklarından yakın geçmişin kısıtlı kaynak imkânlarına ve
buradan da geleceğin olmayan kaynak yokluğuna doğru yol aldığımız şu dönemde
tüm işletmelerin en öncelikli konusu kaynakların daha etkin kullanılması yani
Verimli olabilmek.
Özetle; daha çoğu daha az ile yapabilmek. (more and more with less and less)
Peki, nedir acaba verimliliğin şifresi?
Verimli olabilmek için neleri yapmak ve neleri yapmamak gerekiyor?
8

9. www.leanofis.com
Bu soruların cevabını bulabilmek için öncelikle içinde bulunduğumuz üçüncü
gruptan araştırma yapan, sorgulayan ve yeniliklere açık olan ikinci gruba doğru
geçiş yapmalıyız.
İkinci gruba geçtik. Artık araştırıyoruz, sorguluyoruz ve bize öğretilenler ile yeni
gördüklerimizi kıyaslıyoruz. Kimler neler yapmışlar, nasıl gelişmişler ve nasıl
mükemmel bir üretici (World Class Manufacturer) olmuşlar, bunları
incelediğimizde yaptığımız birçok şeyin doğru olmadığını, yaptıklarımızı aslında
yapmamamız gerektiğini ve bunların verimsizliğimizin en önemli sebepleri
olduğunu öğreniyoruz. Bize öğretilmeyen çekme sistemini, üretimde akışın
sağlanması gerekliliğini, duruş kültürünü, sürekli iyileştirme felsefesini ve daha
birçok aslında yeni olmayan ve uzun yıllardır var olan şeyleri yeni öğreniyoruz.
Evet, artık biliyoruz. Verimliliğin şifresi yalın olmak…
Bir başka ifade ile “Yalın düşünmek, yalın üretmek ve yalın insanlar yetiştirmek”.
Tıpkı Toyota’nın yıllar önce yapmaya başladığı ve halen devam ettirdiği gibi.
Üreticiler olarak “World Class Manufacturer” olma yolunda alınacak epey bir
yolumuz var. Yapmakta olduğumuz çalışmalardan edindiğimiz deneyimler bize
nerede olmamamız veya neleri yapmamamız gerektiğini son derece net bir şekilde
göstermektedir.
Operasyonel mükemmellik (Operational Excellence) anlamında;
Sadece kendi sektöründe değil “genel proses endüstrisinde” örnek gösterilen bir
fabrika olabilmek kanımca doğru stratejiler ile beraber doğru adımların atılması
halinde uzak bir hedef değildir.
Bunun için;
 Operasyonel süreçler ve prosedürler mükemmel tasarlanmalıdır. (World
Class Operating System and procedures in all plants)
 Çalışanlar için gelişim programları uygulanmalıdır.(Development program
for our employees - Skilled & Educated People)
 Performansa dayalı yönetim modeliniz olmalıdır.(Performance based
management System -Management by objectives)
Ancak bu sayede hem biz hem de ülkemiz kazanabilir.
Verimliliğin Şifresi 9

10. Operasyonel Mükemmellik
10

11. 1. Yalın Dönüşüm
1 Yalın Dönüşüm
Dünya ve müşteri beklentileri hızla değişiyor. Ya biz üreticiler?
Henry Ford’un üretimini “Sizi istediğiniz yere götürür ve getirir “ ve “ siyah olduğu
müddetçe istediğiniz rengi seçebilirsiniz” yaklaşımıyla ilk modern montaj üretim
hatlarını kurarak yaptığı tek tip standart otomobiller o günlerde müşteri
beklentilerine cevap verebildiği için çok rahat talep görmekteydi. Tek bant üretim
hatlarında model dönüşümü olmadan gerçekleştirilen bu esnek olmayan üretim
sistemlerinde tüm kayıp maliyetleri ürünün fiyatına eklenmekte, müşterilerde başka
alternatifleri olmadığı için sürecin içinde yer almaya devam etmekteydiler. Ancak
sürekli gelişen ve değişen müşteri beklentileri farklı modellerin üretilme
zorunluluğunu da beraberinde getirdi. Artık rekabet koşulları değişmiş ve mevcut
sistem yeterince efektif olamıyordu. Üreticiler daha verimli daha esnek yeni
sistemler geliştirmek zorundaydılar.
İkinci Dünya savaşı sonrasında Taiichi Ohno adlı bir mühendisin Ford üretim
sistemlerini yerinde incelemek üzere Amerika’ya gitmesi ve farklı bir bakış açısı ile
gördüklerini Toyota fabrikası üretim süreçlerine uyarlaması sonucunda ilk yalın
üretim felsefesinin temelleri atılmıştır.
İlk yaklaşım;
Tüm üretim süreçlerinde; değer oluşturmayan kayıp zaman ve aktivitelerin ortadan
kaldırılmasına, ekipman ve üretim hatlarının hızlı bir şekilde farklı bir model
üretebilecek hale getirilmesine ve üretimde herhangi bir hata meydana geldiği an
üretim hatlarını, hata ortadan kaldırılıp yeniden oluşumunun engelleninceye kadar
Verimliliğin Şifresi 11

12. Operasyonel Mükemmellik
durdurulmasına dayanıyordu. Bu anlayış üzerine kurulan yalın üretim felsefesi o
günden itibaren Toyota üretim maliyetlerini ve esnekliğini rakiplerine oranla çok
daha iyi seviyelere getirmeye başlamış ve her geçen gün gelişerek tüm dünya
üreticilerinin kabul ettiği bir üretim sistemi halini almıştır. (TPS: Toyota Production
System).
Günümüz dünyasında ise durum eskiye oran ile daha da zorlaşmış ve esnekliğin
sınırlarının geliştirilmesi zaruri bir durum almıştır. Müşteri beklentilerinin eskiye
oranla kıyaslanamayacak derecede hızla değişmesi, ürünün fiyatını müşterinin
belirlemesi, sürekli artış gösteren enerji, hammadde, işçilik maliyetleri gibi unsurlar
üreticileri daha verimli olabilmek için sürekli yeni sistemlerin arayışına itmiştir. Bu
arayışlar neticesinde, farklı yaklaşımlar ve isimler adı altında (Kalite çemberleri,
yalın üretim, toplam kalite yönetimi, toplam verimli bakım, altı sigma gibi ) birçok
sistem geliştirilmiş, uygulanmış ve halen de uygulanmaktadır.
Bugün gelinen nokta tüm bu sistemlerin bileşiminden oluşan ve temelde iki konuya
odaklanan bir yaklaşım olarak karşımıza çıkmaktadır.
Yalın Operasyon Yönetimi (Lean Operations Management)
 Kayıpların ortadan kaldırılması,(Eliminate MUDA)
 Değişkenliğin minimize edilmesi,(Reduce variation)
Kayıplar ve değişkenliğin en önemli etkisini toplam operasyon zamanının uzaması
olarak görmekteyiz. Bu etki, ürünün müşteriye daha geç teslim edilmesine,
maliyetlerin artmasına ve para akışının zayıflamasına neden olmaktadır. Bir başka
ifade ile kar oranlarımızı olumsuz etkilemektedir.
Kar = Gelir – Gider , (Eskiden, Gelir = Gider + Kar ),
Buradan verimlilik ile toplam operasyon zamanı arasında doğrudan bir ilişki
olduğunu ve daha verimli olabilmek için toplam operasyon zamanının
azaltılmasının birinci hedefimiz olması gerektiği sonucunu çıkarabiliriz. Bu
yaklaşım yalın felsefesin esasını oluşturmaktadır.
12

13. 1. Yalın Dönüşüm
Şekil 1. 1: Kayıpların üretim zamanına etkisi
O halde yalın’ın tanımını;
Müşteri değer zincirindeki değer oluşturmayan aktiviteleri (kayıpları) sürekli
iyileştirme faaliyetleri ile ortadan kaldırarak toplam operasyon zamanını kısaltmak
için yapılan sistematik teknikler dizisi olarak yapabiliriz.
Yalın dönüşüm çalışmaları sonucunda öğrendiğimiz önemli bir olgu toplam
operasyon süresi içinde değer oluşturan aktivite sürelerin sadece %5, değer
oluşturmayan ancak yapılması gereken faaliyet sürelerinin % 20, değer
oluşturmayan ancak yapılan aktivite sürelerinin % 75 gibi bir oran olduğudur. Bu
kayıplar ise ortalama olarak %20 oranında ciroya etki etmektedir. Bu konuya ileride
daha detaylı olarak değineceğiz ancak kısa bir örnek ile şimdilik açıklamaya
çalışalım.
Piyasa yeni sürülecek bir ürünün tasarlanması, geliştirilmesi ve seri üretime
geçilmesi aşamaları her sektörde farklılıklar göstermekte ve değişik süreler
almaktadır. Otomotiv sektöründe bu süre ortalama olarak 36 ay ila 48 ay arasında
değişmektedir. Ancak yalın yaklaşım ile operasyonlarını yöneten firmalarda değer
oluşturmayan aktivitelerin ortadan kaldırılması sonucunda bu zamanın 18 ay gibi
oldukça etkili sürelere çekilebildiğini görmekteyiz. Bu sayede hem maliyet avantajı
elde edilmekte hem de daha rekabetçi olarak rakiplerin bir adım önüne
geçilebilmektedir.
Ülkemizde son yıllarda dünya ile paralel olarak bu yaklaşım oldukça
yaygınlaşmaya başlamış ve yalın felsefesi ile üretim yapabilmek için üreticiler ciddi
çalışmalar yapmaya başlamışlardır. Özellikle müşterilerin üreticinin tüm süreçlerine
girdiği ve sürekli denetlediği yan sanayi sektöründe bu çalışmalar daha da önem
ihtiva etmektedir. Bugün birçok ana sanayi - yan sanayi üretici değerlendirme
aşamalarında- yalın operasyon kriterlerine uygunluk değerlendirmeleri yapmakta ve
işbirliğinin oluşabilmesi için yalın operasyon yönetimini zorunlu tutmaktadır. Ana
sanayinin artık bir montaj sanayisi olduğu ve birçok geliştirmeyi, alt ürün
parçalarını yan sanayilerine ürettirdiği günümüz dünyasında kazan-kazan yaklaşımı
Verimliliğin Şifresi 13

14. Operasyonel Mükemmellik
gereği bunu istemeleri kadar doğal bir şeyin olmadığı da yadsınamaz bir gerçek olsa
gerek.
Yalın dönüşüm olarak da adlandırabileceğimiz bu çalışmaların hedefi geleneksel
yöntemden yalın yaklaşıma doğru bir yer değiştiriştir. Yani değişimdir ve değişimin
olduğu yerde bunu istemeyen ve direnç gösteren kişiler her zaman karşımıza
çıkmaktadır. Yalın dönüşümün karşısında ki bu en büyük engeli aşabilmek için
dönüşüm sürecinin çok etkin yönetilmesi gerekmektedir. Aksi halde dönüşümü
gerçekleştirebilmek, ilerlemeyi sağlayabilmek mümkün olamayacaktır.
Yalın dönüşüm deneyimleri bize öğretmiştir ki; Yalın bitmeyen uzun bir
yolculuktur ve süreçlere adaptasyonu için kararlılık, sabır gibi günümüz
yöneticilerinde pek sık görülmeyen erdemler gereklidir. İşletme sahiplerinin büyük
çoğunluğu ya da tepe yönetimi yalın dönüşüm sürecinde sonuçların hızlı bir şekilde
değişmesini beklerler. Bugün birçok işletmenin bu dönüşüm sürecine başladığını ve
çok kısa bir süre içinde yapılan birkaç deneme sonunda yalın dönüşüm
yolculuğundan erken veda ettiğini görmekteyiz. Ancak yalın dönüşüm birkaç
kişinin değil toplu olarak aynı noktaya bakmak ve öncelikli olarak kültür
dönüşümünün sağlaması ile tesis edilebileceği için oldukça zaman alan bir süreçtir.
Uzun yıllardır yalın felsefesi ile çalışan ve halen alınacak epey yollarının
olduklarını belirten deneyimli firma yöneticilerin bu konudaki en önemli hatanın
sabır gösterilmemesi olduğunu belirtmeleri bu dönüşümün kolay olmayan ve zaman
alan bir süreç olduğuna güzel bir işarettir.
O nedenle ilk iş olarak yöneticilerin son derece kararlı ve inançlı bir şekilde ana
hedefleri yol haritaları ile beraber belirleyerek, gemilerin yakıldığını ve geri
dönüşün asla olmayacağını, başkaca seçeneklerini olmadığını net olarak belirtmeleri
gerekir. Verilmesi gereken mesaj gayet açık olmalıdır. “Bu bir şirket politikasıdır ve
herkesin desteklemesi gereklidir”. Stratejinin belirlenmesi ve yayılımı için yönetime
büyük sorumluluklar düşmektedir.
Ancak her ne kadar gemi yakılsa da bazı kişilerin değişime direnç göstermesi
beklenen bir durumdur.
Genelde firma çalışanlarının %10 luk bir kısmı ki değişime açık genç kadro bu
süreci destekler ve hızla ilerleyebilmek için azami gayret sarf ederler. Ekibin büyük
bir kısmı bekleme durumunda olan ve “dur bakalım ne olacak” sendromu yaşayan
kişilerin oluşturduğu gruptur. Ne tam destek verirler ne de köstek olurlar. Ortada
14

15. 1. Yalın Dönüşüm
bekler ve gelişmelere göre kendilerine yön verirler. Geri kalan ortalama % 15 lik
gibi bir kesim değişimi asla istemeyen ki daha ziyade eski çalışanlar, kendine
güveni az olanlar süreci baltalamak için ellerinden gelen her şeyi denerler. Eski
köye yeni adet gelemeyeceğinden, yapılanların daha önce denendiği ve başarısız
sonuçlar elde edildiğinden veya şimdi ne olacak gibi türlerden olumsuzluk havasını
sürekli estirerek kararsız büyük kitleyi yanlarına çekmeye çalışırlar. Bu kişiler
genelde değişime ayak uyduramamaktan ve yeni sistemin getirisi olarak farklı
tarzda iş yapmaları gerekeceği için sürekli rahatsız bir durumda olurlar.
Değişime birçok fonksiyondan, farklı insanların oldukça değişik sebeplerden dolayı
direnç gösterdiğini görmekteyiz.
Örneğin bir fabrika ortamında bulunan;
 Üretim grubu, tam zamanında üretim kriterlerine uymak zorunda kalıp
sadece müşteri istediği zaman üretim yapması gerekeceğinden,
anormallikler karşısında üretim hatlarını durdurup problemi çözünceye
kadar üretim yapamayacaklarından, ekipman günlük bakım faaliyetlerinden
sorumlu olacaklarından, iyileştirme çalışmaları sonucunda kendilerine pek
gerek kalmayabileceği endişesinden ve daha başkaca alışık olmadıkları
yeni bir yöntem ile çalışmak zorunda olacaklarından dolayı değişime
direnç gösterebilirler.
 Bakım grubu, arızalara daha hızlı reaksiyon vermeleri beklendiğinden,
TPM çalışmalarında operatörler ile beraber hareket etmeleri ve hatta
kendilerini vazgeçilmez kılan en değerli sermayeleri bilgilerini operatörlere
aktarmaları gerekeceğinden ve daha başkaca serbestliklerinin ellerinden
alınacak olması gibi sebeplerden dolayı değişime direnç gösterebilirler.
 Kalite grubu, süreçlerde sadece hatayı tespit eden polislik görevi yerine
kaliteyi güvence altına alıcı proses iyileştirme aktiviteleri yapmalarının
beklenmesinden, süreçler içinde daha fazla yer alarak operatör
gelişimlerini sağlamak zorunda kalacaklarından ve başkaca operasyon
sonuçlarından daha da çok sorumlu olacak olmalarından gibi etkenlerden
dolayı değişime direnç gösterebilirler.
 Planlama grubu, MRP yerine çekme sisteminin gereği kanban uygulaması
yapmaları ve bu sürecin yönetimi için daha fazla miktarda üretim alanında
Verimliliğin Şifresi 15