LSS Academy "Guide To Lean Manufacturing" magyarul

Tartalomjegyzék Tartalomjegyzék Tartalomjegyzék .................................................................................................2 A kiadványról .....................................................................................................4 Kaizen számláló .................................................................................................4 A sorozat folytatása ............................................................................................5 Köszönetnyilvánítás............................................................................................5 A magyar nyelvű kiadás felelős szerkesztői ............................................................5 Ajánlott szakmai oldalak, források.........................................................................6 Néhány szóban az LSS (Lean Six Sigma) Akadémiáról .............................................8 Minden jog fenntartva..........................................................................................8 Első fejezet: Mi is az a Lean Termelési Rendszer? ...................................................9 Második Fejezet: Pénzügyi 101 Taiichi-tól (Finance 101) .........................................11 Harmadik fejezet: Az elfelejtett “M”-ek .................................................................12 Negyedik fejezet: Várakozás...............................................................................13 Ötödik fejezet: Standardok, szabványosítás nélkül, nincs Kaizen.............................15 Hatodik fejezet: Egységesített munka ..................................................................17 Hetedik fejezet: Miért haladjunk az óramutató járásával ellenkező irányban?.............19 Nyolcadik fejezet: Jidoka – Az elfelejtett tartóoszlop ..............................................21 Kilencedik fejezet: Heijunka az irodában ..............................................................22 Tízedik fejezet: Miért alkalmazzuk a Heijunka-t? – 1. rész........................................24 Tizenegyedik fejezet: Miért alkalmazzuk a Heijunka-t? – 2. rész ...............................27 Tizenkettedik fejezet: Single Minute Exchange of Dies (S.M.E.D.).............................29 Tizenharmadik fejezet: O.E.E. – Nem csak a karbantartási tervekhez kapcsolódóan!...32 Tizennegyedik fejezet: Az értékáram feltérképezésének áttekintése..........................34 Tizenötödik fejezet: Hogyan készítsünk PQPR mátrixot? ........................................36 Tizenhatodik fejezet: Értékáram elemzés a jelenlegi helyzetről ................................38 Tizenhetedik fejezet: Értékáram térkép a jövőképünkről .........................................45 Tizennyolcaik fejezet: Bemutatkozik a Kaizen újság (Kaizen Newspaper) ..................51 Tizenkilencedik fejezet: A Kaizen két típusa ..........................................................54 Huszadik fejezet: Kaizen Szabályok: 1 és 2...........................................................56 Huszonegyedik fejezet: Kaizen szabályok: 3 és 4...................................................57 Huszonkettedik fejezet: Kaizen szabályok: 5 és 6 ..................................................58 Huszonharmadik fejezet: Kaizen szabályok: 7 és 8 ................................................59 Huszonnegyedik fejezet: Kaizen szabályok: 9 és 10 ...............................................60 2

Tartalomjegyzék Huszonötödik fejezet: Bűnbocsánat, vagyis Hansei! ..............................................61 Huszonhatodik fejezet: Az alkalmazottak elbocsátása valóban ellentétes a lean szemlélettel? (anti-lean)..................................................................................................62 Huszonhetedik fejezet: Árnyak vagy valóság ........................................................63 Végszó ............................................................................................................65 3

A kiadványról A kiadványról Köszöntöm Önt a Lean Six Sigma Academy nevében. Kiadványunk címe „Guide to Lean Manufacturing” – Útmutató a Lean Termelési Rendszer világába. Ebben a könyvben a Lean Termelési Rendszer napi gyakorlatáról olvashat, amit az utóbbi 13 évben szerzett termelési és kereskedelmi tapasztalataim alapján osztok meg Önnel. A könyv elsősorban a gyártás folyamatában dolgozó munkatársaknak szól, így ez nem egy hagyományos összefoglaló. Ettől függetlenül igyekeztem sok hétköznapi példával szemlél- tetni az elméletet, és a termelési gyakorlatot a könnyebb érthetőség érdekében. Kérdés esetén nyugodtan keressen minket a weboldalunkon vagy e-mailben. Visszavárjuk az LSS Academy weboldalán, naponta frissítjük Blogunkat, tudástárunkat, ugyanitt felirat- kozhat hírlevelünkre is. http://lssacademy.com http://gemba.com http://leandesign.hu Kaizen számláló Semmi nem olyan jó, hogy ne lehetne jobbá tenni. Ezért minden területen folyamatos fejlődésre törekszünk. Ez nem pusztán jelmondat számunkra, nem jelmondat, amelyet a falra akasztunk, majd elfeledkezünk róla; mi egyszerűen így dolgozunk. Van erre egy szavunk is: Kaizen. A szó folyamatos jobbítást jelent, és ez a ve- zérelv hajt minket a tökéletes minőség felé vezető úton. A kiadvány kaizen számlálója / verziószám: 2.2 4

A sorozat folytatása A sorozat folytatása Folytatás következik a Gemba Akadémia magyarországi tagjai számára. Részletek a www.gembaacademy.com és a www.leandesign.hu oldalakon. Köszönetnyilvánítás Szeretnék köszönetet mondani a támogatásukért és segítségükért a következő kollégáknak, akik nélkül nem jöhetett volna létre ez a kiadvány: » Jon Miller, Gemba Research » Mark Graban, Lean Blog » Kevin Meyer, Evolving Excellence Külön köszönet az én csodálatos anyósomnak, Jane Zilligen-nek a kitartó átolvasásokért. A magyar nyelvű kiadás felelős szerkesztői » Kesztler Róbert / Gemba Research – LeanDesign.hu » Molnár Csaba » Bálint László Gábor 5

Ajánlott szakmai oldalak, források Ajánlott szakmai oldalak, források Angol nyelvű oldalak » Lean Six Sigma Academy - http://lssacademy.com » Gemba Research - http://gemba.com » Gemba Panta Rei - http://www.gembapantarei.com » Super Factory - http://www.superfactory.com » Lean Blog - http://www.leanblog.org Magyar nyelvű oldalak » Lean Design - http://leandesign.hu » Lean Blog - http://leanblog.hu » Lean Hírek - http://leanhirek.hu » Lean Pipe - http://leanpipe.hu » Lean Shop - http://leanshop.hu » Lean Lap - http://leanlap.hu 6

Ajánlott szakmai oldalak, források Ezt a kiadványt feleségemnek, gyermekeimnek és mentoraimnak ajánlom! Ron Pereira 7

Néhány szóban az LSS (Lean Six Sigma) Akadémiáról Néhány szóban az LSS (Lean Six Sigma) Akadémiáról Üdvözlöm, a nevem Ron Pereira. Hiszek abban, hogy a Lean Termelés Rendszer és a Six Sigma harmonikusan együtt tud működni. Mi több, együtt is kell alkalmazni azokat. Őszintén gondolom, hogy a lehető legtöbbet kell tanulnunk a Lean Termelés Rendszerről és a Six Sigmáról, Ahhoz, hogy azt, az egyedi igényeknek megfelelően egyedileg testre szabva tudjuk alkalmazni. A megfelelő helyen, módon, sorrendben és mélységben egyaránt. Tömören, egy mondatban megfogalmazva ez az LSS Akadémia küldetése. Szakmai múltamat tekintve az alábbi munkaköröket, illetve pozíciókat töltöttem be eddigi karrierem tizennégy éve során: Folyamatmérnök, Vezető folyamatmérnök, Fejlesztésért és integrációért fele- lős vezető, Six Sigma Black Belt, Corporate Master Black Belt és végül Gyártási és fejlesztési fo- lyamatokért felelős igazgató. Nős vagyok, feleségem, Genni egyben a legjobb barátom is, az élet 4 csodálatos gyermekkel aján- dékozott meg benünket. Keller városában élünk, Texas államban, mindennapjaink legfontosabb ré- sze a vallás, a család és a barátaink. S nem utolsó sorban, Ohio szülötteként megszállott rajongója vagyok az Ohio-i Állami Egyetem fut- balljának. Ahogyan édesanyám mondja mindig, “kiszakíthatod a fiút Ohio-ból, de nem tudod Ohio-t kiszakítani a fiúból. ”Hajrá Bucks!” Minden jog fenntartva A kiadványt szabadon megoszthatja kollégáival, munkatársaival, barátaival, a téma iránt érdeklődőkkel, viszont engedély nélküli másolása, módosítása, tartalmának bármely részé- nek felhasználása kizárólag a szerző engedélyével történhet. Jogtalan felhasználás esetén a nemzetközi jog eszközeivel lépünk fel! Minden jog fenntartva! All rights reserved! 8

Első fejezet: Mi is az a Lean Termelési Rendszer? Első fejezet: Mi is az a Lean Termelési Rendszer? Több különböző definíciója, megfogalmazása létezik a Lean Termelési Rendszernek attól függően, hogy az adott könyv szerzője milyen tapasztalatokkal, tudással rendelkezik. Mi a LSS Akadémiánál hiszünk abban, hogy a lean leginkább az emberek tiszteletéről szól, miköz- ben kiküszöböljük a “3 M” hármasát, ami nem más, mint a “muri” (túlterhelés), “mura” (változé- konyság) és “muda” (nem értékteremtő tevékenység). Sajnálatos módon, az emberek tiszteletéről sokszor megfeledkeznek, amitől a Lean Termelési Rendszer kizsákmányolóvá válhat. A “Lean Termelési Rendszer” szóhasználatot az 1980-as években az MIT (Massachusetts Institute of Technology) egyik kutatócsoportja használta a Toyota Termelési Rendszert alapul véve, miköz- ben Dr. James Womack vezetésével “A gép, amely megváltoztatta a világot” című könyvet készítet- ték el. A ház, amit a Toyota épített fel Többnyire egy házformával szemléltetik a To- yota Termelési Rendszert. Az épület egyik tar- tóoszlopa szimbolizálja a JIT (Just in Time – Éppe időben) stratégiát. Ennek segítségével áttekinthetjük, hogyan áramoltassuk a terme- lést folyamatosan (ha lehet, akár egyesével), olyan tényezőket szem előtt tartva, mint pél- dául az ütemidő. Szintén nagyon fontos, a vevői igényeknek megfelelően, hogy csak azt gyártsuk amit a vevő kér és csak akkor, amikor kéri. Más szavakkal, a vevő a saját igényének megfelelően „húzza” a termelé- sünket, ahelyett, hogy bármit ráerőltetnénk. Így azt gyártunk amire szüksége van, akkorra amikorra kell neki, olyan minőségben, amit ő elvár tőlünk. Ez lehet külső vagy akár belső vevő is. 9

Első fejezet: Mi is az a Lean Termelési Rendszer? A cél a túltermelés elkerülése, ami a hét veszteség egyike. A másik tartópillér a Jidoka, amelynek lényege, hogy biztosítsa a minőségi termékgyártást és amennyire csak lehetséges küszöbölje ki az összes hibalehetőséget. Többek feltételezésével ellen- tétben a lean igenis hozzájárul a folyamatképesség javításához és a hibalehetőségek kiküszöbölé- séhez. Az épület talapzatában találjuk a heijunkát, vagyis a kiegyenlítést. Ennek célja, hogy a termelés ki- egyenlítésének segítségével hatékonyabban tudjuk felhasználni erőforrásainkat. Végezetül szintén a talapzatban helyezkedik el a “szabványosított munka” és a “kaizen”, amelyek nélkülözhetetlen eszközök bármely szervezet számára, amely meg kívánja valósítani a Lean Termelési Rendszert. A későbbiekben mindegyik koncepciót részletesebben is taglaljuk. 10

Második Fejezet: Pénzügyi 101 Taiichi-tól (Finance 101) Második Fejezet: Pénzügyi 101 Taiichi-tól (Finance 101) Taiichi Ohno Munkahelyi menedzsment (Workplace Management) című könyvének hatodik fejeze- tében a különböző profit (nyereség) képletekről olvashatunk. Elmélete szerint három megközelítésben vizsgálhatjuk, hogy egy vállalat hogyan tehet szert nyere- ségre: 1. Ár – Költség = Nyereség 2. Nyereség = Ár – Költség 3. Ár = Költség + Nyereség Ezeket a sorokat olvasó matematikusok talán most meglepődnek, mondván ezek a képletek algebrailag azonosak. Mr. Ohno azonban más véleményen van. 3. képlet: Kezdjük a harmadik képlettel (Ár = Költség + Nyereség). Mr. Ohno szerint ez a megközelítés a kormányzati árképző szemlélet eredménye. Ha például a tervek szerint $100 nyereséget szeret- nénk elérni és a termék előállításának költsége $200 dollár, akkor a termék ára $300 lesz. 2. képlet Ez a legtrükkösebb képlet (Nyereség = Ár – Költség), mellyel kapcsolatban én is tévedésbe estem. Ohno meglátása szerint ez a képlet olyan vállalatok stratégiáját mutatja, amelyek luxus termékeket gyártanak, mert nem képesek a költségeket csökkenteni. Az elgondolás alapján egy nemrégiben megjelent cikk jutott eszembe, melyben arról olvastam, hogy a Motorola a tehetősebb vásárlókat célozza meg, legújabb, Razr stílusú mobiltelefonjával. Tehát itt is a fő hangsúly a nyereségen van. 1. képlet Végül a “lean képlethez” jutunk (Ár – Költség = Nyereség). Ez a képlet azon az elven alapszik, amely szerint a költségek azért léteznek, hogy csökkentsük őket és nem azért, hogy elfogadjuk azokat. Az elv lényegi gondolata, hogy az árat a piac határozza meg, tehát a profit növelésére csak úgy van lehetőség, ha a költségeket csökkentjük, veszteségeinket megszüntetjük. Tehát a legfontosabb, amire folyton emlékeznünk kell, hogy mindössze egyetlen dolog van, amit be- folyásunk alatt tudunk tartani: ez az egyetlen dolog pedig a költség. A saját terméke vagy szolgáltatása ismeretében most talán vitába száll ezzel a gondolattal, mond- ván önnek az árra is van némi hatása, de hosszútávon az egyetlen dolog, amit remélhetőleg befo- lyásolni tud, hogy mennyibe kerül önnek a termék előállítása. 11

Harmadik fejezet: Az elfelejtett “M”-ek Harmadik fejezet: Az elfelejtett “M”-ek Akik kicsit is jártassak a Lean Termelési Rendszer világában valószínűleg sokszor hallották már ezt a szót: muda. A muda japán szó, veszteséget jelent, mely mindannyiunk ellensége akár tudunk róla, akár nem. Furcsa mód nem pusztán a muda a lean rendszer egyetlen ellensége. Szükséges, hogy megemlítsünk, illetve megismerjünk két másik, kevésbé népszerű (legalábbis a nyugati cégek körében), “M”- tényezőt, nevezetesen a „mura”-t és „muri”-t. Mura A mura leegyszerűsítve változékonyságot jelent. Például murát eredményez, ha a dolgozóinkat arra utasítjuk kora reggel, hogy őrült módjára dolgozzanak, és ennek hatására napközben már csak áll- dogálnak, és nem tesznek semmit. Erre a problémára a “Heijunka” a megoldás, de ennek bemuta- tására térjünk vissza egy későbbi fejezetben. Muri A muri a dolgozók vagy az eszközeink, gépeink túlterhelését jelenti. Például murival találkozhatunk, ha az otthoni médiaállványunkra, mely 100 kg-os teherbírásra lett hitelesítve, ráhelyezzük az új, 210 kg-os, csúcs szuper HD Ready tévénket. Sok hasonló helyzettel találjuk szemben magunkat, melyek biztonsági szempontból is komoly problémát jelenthetnek. Út a Mudához Ha legközelebb egy vita során valaki megemlíti a „muda” szót csak azért, hogy fitogtassa sokrétű tudását a leannel kapcsolatban, azt nyugodtan kioktathatja, hogy a másik két “m” ugyanolyan fontos, mint a rossz hírű „muda”. Persze lehetőség szerint mindvégig próbáljon meg udvarias és sze- rény maradni! 12

Negyedik fejezet: Várakozás Negyedik fejezet: Várakozás Ha kezébe vesz egy könyvet a leanről vagy részt vesz egy lean tréningen, bizonyosan találkozik azzal az eszmével, mi- szerint a túltermelés minden veszteség szülőanyja. Igaz, való- jában ez így is van… főként azok számára, akik valamilyen terméket gyártanak. Most, hogy éppen itt ülök egy kellemes repülőgépen remélve, hogy hamarosan felszállunk, és bizony be kell vallanom a vá- rakozás tűnik a legrosszabb veszteségnövelő tényezőnek. Tulajdonképpen ebben a pillanatban vajmi kevéssé érdekel a túltermelés problémája. Gyorsan tekintsük át a hét “halálos” veszteségnövelő tényezőt azok számára, akiknek esetleg még ismeretlen, hogy miről is van szó. Bizton állíthatom, hogy számos tanácsadó cég magáénak vallja azt a betűszót, amelyet megosztani készülök Önökkel… és mielőtt a lean-rendőrség kopogtatna az ajtómon, kijelentem, hogy nem én találtam ki. Úgy gondolom az alábbi a legegyszerűbb módja, hogy megjegyezzük a hét “halálos” veszteségté- nyezőt, melyeket sok-sok holdtöltével ezelőtt azonosítottak Japánban. Nem játszom tovább a tü- relmükkel, engedjék meg, hogy bemutassam Önöknek Mr. Tim Wood-ot. • Transport (Szállítás) • Inventory (Raktárkészlet) • Movement (Mozgás) • Waiting (Várakozás) • Overproduction (Túltermelés) • Overprocessing (Túlzott mértékű megmunkálás, művelet) • Defects (Hibák) 13

Negyedik fejezet: Várakozás Ha igazán leleményes szeretne lenni, nyolcadikként odabiggyesztheti a „Skills”-re (Szakértelem) vonatkozó veszteségtényezőt (amely akkor hat, ha nem használjuk ki a szervezetünkben dolgozó emberek tehetségéből adódó előnyöket), és így TIM WOODS-ot kap megoldásként. Meglátásom szerint a szolgáltató vállalatok elsőszámú ellensége a várakozás mudája. Gondoljon csak bele… nincs annál rosszabb, mint várakozva sorban állni a mozijegyért, esetleg várakozni az orvosi rendelőben, vagy arra várni egy 12 órás repülőút után, hogy végre átjusson a vámon, pláne az ételre várni egy zsúfolt étteremben miközben a gyerekei már nyűgösek az éhségtől. Tehát arra kérem, ha bármilyen formában a szolgáltatóiparban dolgozik, fogadja meg a tanácsomat és fókuszáljon a várakozási idő csökkentésére… biztos, hogy az ügyfelei értékelni fogják erőfeszí- téseit, főként, ha a légi-személyszállításban érdekelt. 14

Ötödik fejezet: Standardok, szabványosítás nélkül, nincs Kaizen Ötödik fejezet: Standardok, szabványosítás nélkül, nincs Kaizen “Ahol nincs standard, ott a kaizen megvalósíthatatlan.” -Taiichi Ohno Mit is jelent ez pontosan? Úgy gondolom leegyszerűsítve ez annyit jelent: hogyan várhatunk javulást valamiben, amiről nem is tudjuk, hogyan végezzük? A McDonald’s-nál mesterei ennek. Egyszer próbálja megfigyelni, hogyan készítik el a Big Mac-et és tapasztalni fogja, hogy bizony pontosan meghatározott módja van a szendvics elkészítésének. Per- sze nem vagyok 100%-ig biztos, de el tudom képzelni, hogy megvan a szabványosított módja, mi- ként kell elkészíteni egy Big Mac-et függetlenül attól hol vagyunk. Szóval ismervén az 5S-t, el nem tudom képzelni, hogyan lehet képes valaki megvalósítani a kaizent szabványosított munka nélkül. Mielőtt a következő fejezetben kifejteném nézeteimet a szabványosí- tott munkáról, engedjék meg, hogy adjak Önöknek három tanácsot, melyek segíthetnek az egysé- gesítésben. 1. Ha van egy feladat vagy egy munkafolyamat, amit elég gyakran végez, kezdje azzal, hogy leírja azokat a lépéseket, melyeket elvégez a feladat végrehajtása során. 2. Ha megvannak a lépések, kérjen meg valakit, aki azonos vagy hasonló munkát végez, hogy nézze át őket, és ellenőrizze, hogy egyetért-e. Ha nem ért egyet a felvázolt lépésekkel - és sokszor nem fognak Önnel egyetérteni -, vitassák meg a mozdulatokat, és kölcsönösen változtassanak rajtuk, mígnem egyetértésre jutnak! 3. Ha megegyeztek a lépésekben, és papírra vetették őket, mérjék le egymás idejét amint egy-egy lépést végrehajtanak. Nem kell mérnöki diploma egy ilyen időméréshez. Még szuper stopper sem szükséges hozzá. Akár a falióra másodperc mutatója is elegendő lehet. 15

Ötödik fejezet: Standardok, szabványosítás nélkül, nincs Kaizen 4. Amikor készen vannak a lépések időmérésével, vizsgálják meg, hogy le tudják-e írni egységesen a folyamatokat! Ügyeljenek a 80-20-as szabályra: 80% vizuális kép, 20% szöveg. Fellelhető néhány egységes lean nyomtatvány, amelyeket felhasználhatnak. Azon- ban fontos: ne fárasszák magukat azzal, hogy tökéletesre törekednek (most még ne)! A lé- nyeg, hogy végre valami írásba legyen fektetve. 5. Végezetül, amikor az egész folyamat papíron is létezik, osszák meg másokkal az Egysé- gesített munkautasítást és kérjék meg őket, hogy egy ideig végezzék a folyamatot a doku- mentációnak megfelelően! Ellenőrizzék a lépéseket. 6. Majd ha valaki kitalálja, hogyan lehetne még jobban végrehajtani - és biztos lehet benne, hogy így lesz -, akkor Ön is változtassa meg az újításnak megfelelően a folyamatát. Ez kedves barátaim, a kaizen lényege! 16

Hatodik fejezet: Egységesített munka Hatodik fejezet: Egységesített munka Lévén az LSS Akadémia küldetése, hogy ötleteket adjon a Lean Termelési Rendszerben és a Six Sigmában rejlő lehetőségek kiaknázására, szeretnék körüljárni egy témát, amelyről szilárd meg- győződésem, hogy minden folyamatfejlesztőnek alkalmaznia kellene. Ez pedig nem más, mint a szabványosított (egységesített – Standard Work) munka. A szabványosított munkának három fő össze- tevője van: 1) Ütemidő 2) Munkafolyamatok sorrendje 3) Standard pufferek (készlet) Ütemidő Hivatalos definíciója szerint az ütemidő nem más, mint az az időintervallum, ami megmutatja, hogy az Ön egyik vásárlója milyen gyakran veszi meg az Ön egyik termékét. Az ütemidőt gyakran hívják a termelés szívverésének, mivel ha az ütemidő megállapított, akkor az összes folyamatnak e szerint az ütem szerint (vagy lehetőleg az alatt) kell működnie. Egy általam is tapasztalt általános hiba, hogy néhányan úgy gondolják, az ütemidő stopperrel mér- hető. Rosszul hiszik, mert azt a következőképpen kell kiszámolni: Ütemidő = (napi) nettó rendelkezésre álló idő (napi) vásárlói igény Az amerikai foci mindig segít, hogy emlékezzek erre a képletre. Ha a “gólra” (touchdown) gondolok, eszembe jut a formula: T (idő) / D (kereslet). Általánosságban az ütemidő mértékegysége: másod- perc/darab. Az ütemidő követése egy alapelv, és amennyiben ez elfogadott, minden folyamatnak ebben a tem- póban kell működnie. Például a Toyotánál hozzávetőlegesen 50-60 mp-es ütemidővel dolgoznak, azaz 50-60 másodpercenként készül el egy gépkocsi a sor végén. Elképesztő, ugye? Műveleti sorrend A következő összetevő a műveleti sorrend, amely egy operátor által elvégzendő feladatok rendje (ideértve a mozgást és várakozást is). Különösen fontos, hogy a műveletek végzésének rendjét úgy határozzuk meg a dolgozók számára, hogy a leghatékonyabban legyenek képesek termelni. Ez se- gít fenntartani a folyamatok stabilitását és egységességét. Amikor csak lehetséges azon kell dol- 17

Hatodik fejezet: Egységesített munka goznunk, hogy csökkentsük az operátorok munkája során a felesleges, illetve a nem értéknövelő mozgásokat, mozdulatokat. Az értékteremtő műveletekért a vevő fizet, a veszteségekért nem! Standard Puffer (műveletek közötti készlet) Legvégül szólnék pár szót a standard pufferről (Standard Work in Process (SWIP)). A standard puffer kiszámítása a következő: SWIP = (Manuális műveletek ideje + gépi műveletek ideje) Ütemidő Sokan mondják, hogy a készlet rossz, 0 az igazi. Ez nem teljesen így van. A technológiai adottsá- gok miatt szükségesek pufferek, készletek a műveletek között. Rossz az ha ez szabályozatlan, a jó ha mi magunk szabályozzuk, úgy ahogy az a legoptimálisabb. Ha bővebben szeretne olvasni a pufferről, olvassa el az alábbi cikket Jon Millertől. Összegzés Ebben a fejezetben megemlítettük a szabványosított munkafolyamatok legalapvetőbb feltételeit. Számos másik tényezőt, eszközt megvitathatnánk, mint például a ciklus idők és ütemidők össze- függéseit vizsgáló diagramokat vagy a „szabványosított munka összeállítási lapot”. Azonban ha megérti és elsajátítja a fejezetben említett lényegi pontokat, máris jó úton halad egy hatékonyabb folyamatkialakításához, függetlenül attól, hogy Ön már egy Black belt, lean specialista vagy épp most ismerkedik a Lean alapelvekkel. 18

Hetedik fejezet: Miért haladjunk az óramutató járásával ellenkező irányban? Hetedik fejezet: Miért haladjunk az óramutató járásával ellenkező irány- ban? Egy U-alakú gyártósziget kialakításakor gyakran találkozunk azzal a tanáccsal, hogy tervezzük az anyagáramlást az óramutató járásával ellenkező irányba. Mi lehet ennek az oka? Mindenre a jobb kéz a magyarázat A legtöbb ember jobbkezes. Én úgy hallottam, hogy legalább az emberek 85-90%-a. Miért fontos ez, kérdezhetné? Ha végiggondoljuk, hogy mi is történik egy gyártósoron, azt látjuk, hogy a legelső mozzanat, a ter- mék megfogása. Ha már arra kell törekednünk, hogy fel kell vennünk az alapanyagot, hajlamosak vagyunk a domináns kezünket használni. Majd az értékteremtő művelet végeztével, készen állunk, hogy a terméket továbbadjuk a következő műveletre. Egy termék lehelyezéséhez nem kell tökéletesen irányított mozgás. Ennek tudatában érthetjük meg, hogy az óramutató járásával ellentétes termékáram, vagyis a “belül a bal kéz”-elvnek igenis van értelme, ha az emberek többsége jobb kezes. A jobb kezünkkel ve- szünk fel valamit (irányított mozgás szükséges) és a bal kezünkkel tesszük le (mikor nem szüksé- ges pontos irányítás). A lovak rá a példák A jobb kéz dominanciája lehet a legalapvetőbb magyarázat, hogy miért is áramoltassuk az anyagot az óramutató járásával ellentétesen, de van más, igen érdekes magyarázat is. Látott már valaha olyan lóversenyt, ahol a lovak az óramutató járásának megfelelően futottak? Valószínűleg nem. Akárhány lóversenyt láttam, a lovak mindig az óramutató járásával ellenkező irányban futottak. Hasonlóan így van az atlétikai- és autóversenyeknél is. A versenyzők ezekben a sportokban is az óramutató járásával ellentétesen haladnak. Valószínűleg soha nem gondolta volna, de igazából egy kis agytudomány áll e mögött. Hitelt kell adjak barátom és mentorom, Jon Miller szavainak, aki először magyarázta el nekem a dolgot. Való- jában nem csak nekem, hanem az alábbi cikkében másoknak is elmagyarázza: 19

Hetedik fejezet: Miért haladjunk az óramutató járásával ellenkező irányban? Az egyik legfontosabb választ arra a kérdésre, hogy miért célszerű az emberi mozgásokat a “belül a bal kéz” elv szerint tervezni/végezni, az agy pontos ismerete adja meg számunkra. Matsumoto professzor elmélete szerint, a térérzékelésünk pontosabb a látóterünk bal síkjában, mivel az agyunk jobb féltekéje felelős a térlátás irányításáért (agyunk egy-egy féltekéje a tes- tünk ellentétes oldalát irányítja). E szerint, ha egy körpályán fut az óramutató járásával ellenté- tes irányban (tehát a bal keze van a kör középpontja felé), a bal oldali pontosabb térlátásnak köszönhetően kényelmesebben, magabiztosabban és gyorsabban futhat. Végezze el az alábbi egyszerű tesztet. Ha nem hisz ennek a neurológiai eszmefuttatásnak, menjen ki a legközelebbi futópályára és fusson egy kört az óramutató járásának megfelelően, miközben méri az idejét. Kis pihenő után fusson egy kört az ellentétes irányban is, miközben ismét méri az időt. Jó eséllyel az óramutató járásával ellentétes irányban lefutott kör ideje má- sodpercekkel jobb lesz, mint a másik kör ideje. Persze néhányszor meg kell ismételnie, hogy biztos legyen a méréseiben. A lean tanulása közben így még néhány nagyszerű gyakorlatot is elvégezhet… ami azt gondolom szintén leanné (karcsúvá) teszi. Igen tudom, ez egy igazán gyenge vicc volt. ☺ Az én gyártósoromon az anyagáramlás az óramutató járásával megegyezően folyik… akkor én rosszul terveztem meg? Mit tegyen, ha a gyártósora az óramutató járásának megfelelően folyik? Ez azt jelenti, hogy Ön nem eléggé lean? Természetesen nem. Nemrégiben beszélgettem néhány kollégával, akik elmesél- ték, hogy miután beindították a gyártószigetüket az óramutató járásával ellenkező irányú áramlással a soron dolgozó operátorok elkezdtek panaszkodni és felhozták jó pár érvet arra, hogy miért is kellene mégis ellentétes irányban folynia az anyagáramlásnak. A mérnökök megvitatták az érveket és megfordították az anyagáramot az óramutató járásának megfelelően. Vegye úgy, hogy ez a fejezet egy jó tanács és mindenképpen tesztelje le bármilyen megoldást is válasszon! A lényeg, hogy a végső megoldás a lehetőségekhez mérten a legkényelmesebb legyen a soron dolgozó operátorok számára. 20

Nyolcadik fejezet: Jidoka – Az elfelejtett tartóoszlop Nyolcadik fejezet: Jidoka – Az elfelejtett tartóoszlop A Toyota Termelési Rendszert szimbolizáló háznak két tartóoszlopa van. A legtöbb könyv által emlegetett egyik pillér a JIT (Just In Time – Éppen időben). Erről már eszébe juthat, amit tudni érdemes az ütemidőről, egy termékáramlásról és húzó logisztikáról. Azonban van a háznak egy másik oszlopa is, ami megítélésem szerint nem kap elegendő figyelmet. Ez a Jidoka. Toyota honlapja a következőképp írja le a jidokát: „A TPS (Toyota Production System – Toyota Termelési Rendszer) kapcsán használt jidoka kife- jezést úgy definiálhatnánk, mint “érzékkel ellátott automatizálás”. A jidoka szó eredete az automata szövőgéphez köthető, mely Sakichi Toyoda, a Toyota Csoport alapítójának találmánya volt. Az automata szövőgép önműködően fon és sző textil anyagokat, majd ha a fonál elszakad, a gép megáll és nem gyárt tovább, így akadályozva meg a selejtes termékek további gyártását.” 4 lépésben juthatunk el a jidokához. Ezek a következők: 1) Mutassunk rá a hibára vagy rendellenességre! 2) Hagyjuk abba, ahogyan eddig dolgoztunk… valami hibás! 3) Oldjuk meg a problémát! 4) Vizsgáljuk meg mi a hiba oka és biztosítsuk, hogy többé ne fordulhasson elő! Poka-Yoke, vagyis a hibamegelőzés egy tökéletes eszköz, hogy megvalósítsuk a jidokát. Ha szem- besülünk egy hibával, a legjobb mód a hiba kezelésére egy poka-yoke megoldás. Néhányan hiba- mentesnek, mások „bolond-biztosnak” is hívják. Úgy gondolom mindegyik használható, de a hiba- mentesség tisztelettudóbban hangzik. (Ne felejtsük el, hogy a lean egyik alapvető tana az emberek tisztelete). Ajánlom figyelmébe a Toyota Termelési Rendszerének honlapját. 21

Kilencedik fejezet: Heijunka az irodában Kilencedik fejezet: Heijunka az irodában A “Toyota-ház” talapzatát alkotja még a heijunka is. Sajnálatos módon, sokan nem tartják fontosnak ezt a kritikus lean koncepciót, mondván semmi köze nincs a vállalatukhoz. A heijunkát – mely helyesen kiejtve (hey-june- kah) és nem (hey-junk-ah) – így definiálja a Lean Lexikon harmadik kiadás: „A termelés volumenének és típusának kiegyenlítése adott időintervallumon. Segíti a termelést a vevői igények minél hatékonyabb kielégítésében, a kész- letek,a befektetett tőke, a munkaerő felhasználás és a gyártási idő minimalizálásában a teljes értékáram során.” A heijunkáról leggyakrabban a termelési környezettel kapcsolatban hallunk. Feltételezve, hogy egy gyár a gépi átállásokat rendezetten meg tudja valósítani, a kiegyenlített termelési rendszerük így festhet ( (c) az átállásokat jelöli ): • AAA (c) BB (c) C (c) AAA (c) BB (c) C (c) AAA (c) BB (c) C Egy tömegtermelő vállalat azonban tisztában van vele, hogy az átállási idők az ő esetében maga- sak (akár jóval magasabbak, mint egy lean szerint szervezett gyártási környezetben), ezért ugyan- azt a vevői igényt a következő gyártási metódussal kívánja kielégíteni: • AAAAAAAAA (c) BBBBBB (c) CCC További termelési példák a következő fejezetben. Mi a helyzet a front office-on (irodai folyamatokban)? Vajon alkalmazhatjuk ugyanezt vagy egy hasonló ötletet az irodában? Természetesen igen. Nézzük hogyan! A koncepció megvalósításának legegyszerűbb módja, ha egy, a jobb oldali képen is látható heijunka-kereket telepítünk az irodába. A kerék segítségével megszabott feltételek szerint rendezve tárolhatjuk az elvégzendő feladatokat tartalmazó dossziékat. 22

Kilencedik fejezet: Heijunka az irodában A kerék felső részébe tehetjük a napi feladatokat, az általunk kitalált időintervallumok szerint akár 30 perces, akár órás felosztásban. A hetente elvégzendő feladatokat hasonlóképp szortírozhatjuk, és a kerék adott szekcióit feloszthatjuk a hét napjainak megfelelően. Egy másik hasznos megoldás lehet, ha a még folyamatban lévő feladatok dossziéját fejjel lefelé he- lyezzük el, majd amikor a feladattal végeztünk ismét a helyes pozícióba állítjuk a mappát. Ez egy nagyon hasznos és látványos megoldás, aminek segítségével bárki, aki elsétál a heijunka-kerék mellett, könnyen informálódhat a dolgok állásáról. Természetesen egyéb dokumentumokat, tréning anyagokat, folyamat- és munkaleírásokat is tárol- hatunk a heijunka-kerékben. A heijunka-kerék használatának igen sok előnye van. Ezek közül is a legkézenfekvőbb, hogy a dol- gozók pontosan tudják, melyik feladatokkal kell foglalkozniuk és mikor. Használatával senkinek nem lehet kérdés többé, hogy épp melyik feladatot kell elvégezni. Ha valaki lemarad a munkával, azonnal látható lesz, és segítséget lehet neki nyújtani mielőtt ez súlyosan érintené a teljes rendszert. 23

Tízedik fejezet: Miért alkalmazzuk a Heijunka-t? – 1. rész Tízedik fejezet: Miért alkalmazzuk a Heijunka-t? – 1. rész Egyik Blog olvasónk B.D. a következőt kérdezte: “Azt említed HOGYAN hozzuk létre a heijunkát, de én még mindig nem látom MIÉRT.” Jó megjegyzés B.D. Megpróbálom a MIÉRT-re is megadni a választ. Először gyártási oldalról köze- líteném meg a kérdést, majd később írok a heijunkáról az irodában. Taiichi hangoztatja a heijunka fontosságát Kezdjük egy mérhetetlenül bölcs ember tanításával: “Jobb egy lassú teknős, aki megállás nélkül megy, mint egy előre rohanó nyúl, aki folyton megáll szundikálni. A Toyota Termelési Rendszer csak akkor válhat valóra, ha minden munkás teknőssé válik.” - Taiichi Ohno A heijunka áttekintése Az előzőekben átvettük a Heijunka alapjait. A folytatáshoz képzeljünk el egy vállalatot, amelyik két bizonyos termékéből (A és B) azonos mennyiséget értékesít. Egy tömeggyártó vállalat valószínűleg felszerelkezne az A termék gyártására és nagy mennyiség- ben gyártana belőle, majd átállna a B termék gyártására, hogy abból is termeljen egy halommal. Oh, azok a veszteségek, túltermelés, raktározás, készletek… Rendben van, nem bűnösök, csak kicsit félrevezették őket és még mindig a „gyártsd le, és majd jönnek a megrendelések”-elv alap- ján élnek. Nos, viccesek ezek a megrendelések… ha nagyon várjuk őket általában alig kapunk né- hányat. Ha meg nem vagyunk teljesen felkészülve, ömlenek a megrendelések. Hasonló helyzetben egy lean termelő a következőképp próbálná a keresletet kielégíteni: ABABABABABABABAB. Ha Ön kezdő a lean rendszerben, valószínűleg soha nem látott még semmit, ami a józanésznek annyira ellentmondana, mint ez a képlet. Biztos vagyok benne… Ne- kem is küzdelmes volt a heijunkát elfogadni. Mégis látva, hogy működik, hívő lettem. 24

Tízedik fejezet: Miért alkalmazzuk a Heijunka-t? – 1. rész Szóval miért foglalkozunk a heijunkával? Több okot is felsorolhatnék, miért is érdemes bevezetnünk a heijunkát. Megemlítenék párat, amik valóban segítettek, hogy megértsem ennek az elgondolásnak a lényegét. Először, hatalmas készleteket gyártani több okból sem optimális megoldás. Az egyik nagyon fontos, amire főként az előző munkahelyemen döbbentem rá (egy mobiltelefon gyártó cégnél), hogy a vá- sárlók sokszor meggondolják magukat. Például, ha egy hónapban úgy terveztem a megrendelések és az előrejelzések alapján, hogy 100 piros, 50 kék és 25 zöld kenyérpirítóra lesz szüksége a vevőnek, szépen elkezdhettem legyártani a 100 piros kenyérpirítót majd az összes kéket és végül, de nem utolsósorban a csillogó zöldeket. Ez mind szép és jó egészen addig, amíg be nem következik a legrosszabb, ami egy tömeggyártó életében bekövetkezhet. Tételezzük fel, hogy már legyártottunk 98 piros kenyérpirítót, mikor kapunk egy hívást egyik értéke- sítő barátunktól, Saltól: „Hello, jó hírem van! Épp most vettem rá a vevőnket, hogy rendeljen inkább 200 kék kenyérpirítót. Szuper, nem? Nagyon bejött ez a kék pirító! Ja, és Ron, csak 25 piros pirító kell nekik, szóval lennél oly jó és csavarintanál egyet az MRP rendszereden, hogy minden rendben legyen? Kösz. Te vagy a legjobb!” Ez tényleg biztosan szuper hír Sal számára, de nálunk benn marad egy csomó piros pirító. Biztos, hogy a következő hónapban eladjuk őket, de sajnos így már részesei vagyunk a “kereslet csapdája” nevű szerencsejátéknak és itt bizony a jófiúk ritkán nyernek. Most már, köszönhetően a kiegyenlített termelési rendszerünknek, csak néhány piros, kék és zöld pirítót gyártottunk, sokkal rugalmasabban tudunk a vevői igények változásaira reagálni és nem marad a nyakunkon egy rakás piros pirító. Persze az igazat megvallva egy lean-termelőnek is okoz- hatnak fejfájást a kereslet változásai… de még így is kevesebb gondja adódik összehasonlítva egy tömegtermelő hasonló jellegű gondjaival. 25

Tízedik fejezet: Miért alkalmazzuk a Heijunka-t? – 1. rész Járulékos előnyök Számos egyéb előnye van a heijunka alkalmazásának. Az “ostor-effektus” gyakran fordul elő tö- megtermelők körében. Az ostor nyelének (vagyis a kereslet) könnyed suhintása is komoly csapást eredményezhet az ostor végénél. Ez annyit jelent a mi esetünkben, hogy akár a kereslet kismértékű változása is komoly károkat okozhat a vállalatunkon belül, nem is beszélve a beszállítóinkról. A termelésünk kiegyenlítésének köszönhetően az egész értékáramunk – beleértve a beszállítóinkat is – jobban teljesíthet. A heijunka segítségével az erőforrások tervezése is hatékonyabb lehet. Célszerűbb kiegyenlíteni a termelést és folyamatosan azonos vagy hasonló mennyiségeket előállítani, mint nézni, hogy janu- árban és februárban, a holtszezonban, a munkásaink csak ácsorognak, majd az október-novemberi csúcs közepette pedig túlterheltek és ingyenes túlórákat teljesítenek. Néha ez túltermeléshez és egy kisebb raktárkészlet felhalmozásához vezethet a holtszezon során, felkészülvén a csúcsra. Bár ez nem a tökéletes megoldás, mégis messze jobb, mint a másik alter- natíva. Sok egyéb előny is adódik, amiket nem is említettem. Egész könyvek foglalkoznak részletesen a témával. Kihívások a heijunka kivitelezésében Milyen kihívásokkal kell a heijunkának szembenéznie? Dr. Jeffrey Liker szerint a heijunka alkalma- zása egy „önerőszakoló vállalkozás”. Fájdalmasan hangzik? Ez alatt Dr. Liker azt érti, hogy ha egyszer bevezetjük a heijunkát, többé nem engedhetünk meg hosszú átállásokat, nem gyárthatunk selejt hátán selejtet, és nem bújhatunk termék halmok mögé egy-egy gépleálláskor, mint a tömeggyártók. Ezek a mankók nincsenek többé. Azonban e nehézségek ellenére is, egy olajozott gépezetként működő heijunka fantasztikus elő- nyökkel kecsegtet. Lássuk a heijunkát az irodában! 26

Tizenegyedik fejezet: Miért alkalmazzuk a Heijunka-t? – 2. rész Tizenegyedik fejezet: Miért alkalmazzuk a Heijunka-t? – 2. rész A tízedik fejezetben, egy olvasói levélre válaszolva, arról beszéltem, hogy miért célszerű a heijunkát egy termelői környezetben alkalmazni. Ebben a részben egy kicsit vegyük át miért jó nekünk, ha az irodai környezetben is alkalmazzuk a heijunkát. Nem szeretném hosszúra nyújtani ezt a fejeztet, mivel röviden elmondható, hogy pontosan ugyanazon előnyökkel járhat a heijunka bevezetése az irodában, mint a termelésben. De biztos Önök is rájöttek már, hogy kicsit más megközelítésben járnám körül a témát! Kiegyenlítés egy étteremben Egy hagyományos étterem megfelelő terep lehet, hogy megvizsgáljuk a kiegyenlítés fontosságát egy nem-gyártó környezetben. Amikor a kedvenc éttermünkbe bemegyünk (az én kedvencem a Saltgrass (texasi központú étteremlánc az Egyesült Államokban – a szerk.)) rendszerint az ajtóban fogad bennünket egy személy, aki az étterem layoutját/asztalrendjét tanulmányozza. Mivel kellő számú felszolgáló és asztal áll rendelkezésre, minden vendéget/vevőt megfelelő helyre tud ültetni. Ha nem figyelnek kellőképpen erre, bizonyos felszolgálók túlzottan le lesznek terhelve, míg mások csak ácsorognak panaszkodva, hogy nem kapnak elegendő borravalót. Emellett a vendégek, azaz a vevők is idegesen tapasztalják, hogy az ő felszolgálójuk rengeteget szaladgál és soká tart mire feltölti a poharukat, mialatt a másik felszolgáló a társával beszélget, Így a vendégek rendszerint „kiegyenlítetten” tudnak helyet foglalni. Esetenként azonban, például forgalmas estéken az összes asztal is foglalt lehet, amikor is a kiegyenlítés használhatatlan. És most lépjünk be az irodai folyamatokba. Az irodai munka kiegyenlítése A termelési területen különféle termékeket gyártunk. Elmondhatjuk, hogy az irodában is „terméke- ket” gyártunk. Azonban ezek többnyire számlák, iratok, szabályzatok, tervrajzok, termékkönyvek, stb. Sok vállalat számára ezek az irodai feladatok többnyire szükséges rosszak (a vevő nem fizet érte). Ezért az irodai munka esetében talán még fontosabb, hogy megértsük, hogyan lehet a munka gördülékeny és kiegyenlített ugyanúgy, mint a termelés esetében. Pénzügyi példa 27

Tizenegyedik fejezet: Miért alkalmazzuk a Heijunka-t? – 2. rész Nézzük, miként működhet a kiegyenlítés egy pénzügyi osztályon. Ebben az esetben a termék a számla. A számlázási ügyintézők mindenféle rendszer nélkül dolgozhatnak bármelyik számlán, amelyiket igazán fontosnak találják, annak függvényében, hogy melyik miatt kiabál valaki elég han- gosan. Egy másik lehetőség, hogy ezek az ügyintézők meghatározhatják, mennyi számlát dolgoznak fel ál- talánosságban egy hét vagy hónap leforgása alatt. Ez alapján kiszámolhatják az ütemidőt (rendel- kezésre álló idő / igény) majd maximalizálhatják (ütemidő x adott időintervallum alatt igényelt szám- lák). Ezzel az információval és egy heijunka-kerékkel felfegyverkezve könnyen megadható az a tel- jesítménymutató, amit minden ügyintézőnek el kell érnie. Például Bob megteheti, hogy rápillant a heijunka-kerékre és rögtön képbe kerül, hogy mikor és milyen feladatot kell elvégeznie. Így jobban tervezheti a munkáját, illetve azt, hogy mikor kérjen esetleg segítséget, ha túlvállalja magát, vagy problémája adódik. Valami hasonló játszódik le, amikor egy Toyota dolgozó leállítja az összeszerelő sort, amikor gondot észlel. Kiegyensúlyozás Gyakran előfordul akárcsak Bob esetében, hogy a számlák kezelésén kívül más feladatokat is el kell végeznünk. Természetesen ezeket is figyelembe kell vennünk a ránk háruló elintézendő feladatok kiegyenlítésének meghatározásánál. Nem sok idegesítőbb dolog van egy alkalmazott számára, mint amikor arra kérjük, hogy 8 óra alatt végezzen el 12 órányi munkát. Ebből a megközelítésből nézve a felszolgálók és a könyvelők munkája jobban hasonlítanak egy- másra, mint azt többen gondolnák. Egyéb források A heijunka egyike a magasabb szintű lean koncepcióknak. Ennél fogva elég valószínűtlen, hogy a lean berkein belül tett “utazását” Ön pont a heijunka alkalmazásával kezdené. Inkább azt javaslom, hogy kezdjen az értékáram feltérképezésével, az egységes munkafolyamat- okkal, a húzó stratégiával és a hibamegelőzéssel. Ha ezeken túl van és kész arra, hogy még többet megtudjon a heijunkáról, javaslom, pillantson bele az alábbi forrásokba. • Creating Level Pull • SME Heijunka Article • Wikipedia Explanation • Superfactory on Heijunka 28

Tizenkettedik fejezet: Single Minute Exchange of Dies (S.M.E.D.) Tizenkettedik fejezet: Single Minute Exchange of Dies (S.M.E.D.) Az egyik legfontosabb alapelv egy lean rendszer működéséhez a S.M.E.D. (Single Minute Exchan- ge of Dies – Gyors átállás). Gyakran találkozhatunk a S.M.E.D. szinonimájaként használt „Gyors szerszámcsere/átállás” kifejezéssel is, főként a nyugati cégek esetében. Általános téveszmék Bár sokan úgy gondolják, hogy a S.M.E.D. csak a termelési folyamatokban lehet alkalmazni, szerin- tem ez nem így van. Egyszer hallottam, hogy valaki azt mondta: “Itt az irodában nem használunk gépeket, szóval semmi közünk a S.M.E.D.-hez”. Ugyanis a S.M.E.D. olyan koncepció, amely bizony az irodában is használható. És ehhez semmi szükség hatalmas gépekre… Egy másik általános félreértés az “egyperces” kifejezésből adódik. Sokan ezt úgy értelmezik, hogy egy átállásnak 60 másodperc alatt meg kell történnie. Pedig, a S.M.E.D-nek nem ez a lényege, s nem is volt soha. A célunk sokkal inkább, hogy lehetőség szerint 10 perc alá vigyük az A termékről B termékre törté- nő átállási időt (általánosságban). 7 lépés a S.M.E.D. megvalósításához. Rendszerint elmondható, hogy 7 lépés szükséges az átállások javításához, attól függően persze, hogy épp melyik könyvre vagy tanácsadóra hallgatunk. 1. Tanulmányozza a jelenlegi folyamatot! Eközben nagyon hasznos segítség lehet egy videó kamera. De csak óvatosan, mert egy-két országban komoly összetűzésbe keveredhet a szakszervezetekkel a kamera miatt. Mindenképpen nézzen utána az erre vonatkozó szabá- lyoknak. Ennek megfelelően feltétlenül kérje ki azon dolgozók hozzájárulását, akiket filmez- ni fog. A folyamat ezen részében barátokra éppúgy szert tehet, mint ellenségekre… Azt javaslom, törekedjen inkább barátságok kiépítésére. 2. Kategorizálja a BELSŐ és KÜLSŐ tevékenységeket! Valószínűleg ez a S.M.E.D. legfontosabb alaptétele. Belső tevékenységnek tekintjük azokat a feladatokat, melyek csak akkor hajthatók végre, amikor a kérdéses gép vagy folyamat áll. Biztos, hogy nem tud fejet cserél- ni egy fúrógépen menet közben. Legalábbis nem javaslom. Ennek értelmében a külső tevé- kenységek azok, melyek a gép működése közben vagy a folyamat alatt is elvégezhetők. Például még a gép és a folyamat futása közben előkészíthető szinte minden papír, szer- szám, alapanyag, ami a következő folyamathoz szükséges. 29

Tizenkettedik fejezet: Single Minute Exchange of Dies (S.M.E.D.) 3. Lehetőség szerint alakítsa a belső tevékenységeket külső tevékenységekké! Van bár- mi, amit a gép működése közben elvégezhetünk anélkül, hogy az állásidő alatt erre veszte- getnénk az időt? Édesanyám szoktatott rá, hogy iskola előtti este mindig készítsem ki a ru- háimat, és így nem kell zokni kereséssel töltenem a reggeleimet. Már akkor a S.M.E.D.-re oktatott anélkül, hogy erről bármi fogalmam lett volna. „Isten áldja érte!” 4. Tegyük folytonossá a belső tevékenységeket! Fontos, hogy azokat a belső tevékenysé- geket minél gyorsabban elvégezzük, amelyeket nem tudunk külső tevékenységgé alakítani. Gondoljon csak a Forma 1 box utcai szerelőcsapatra! Ők az igazi mesterei ennek! Vagy pél- dául hogyan tudjuk a fordulatok számát csökkenteni, ha le kell csavaroznunk valamit ( rövi- debb, vagy szárnyas csavarok használatával)? Biztos, hogy 28 csavar kell annak az alkat- résznek a rögzítéséhez? Természetesen nem azt mondom, hogy kezdjünk el hazardírozni bárki biztonságával, de többnyire nem is merül fel senkiben a kérdés, hogy minek oda ennyi csavar. 5. A negyedik lépéshez hasonlóan a külső tevékenységeket is optimalizálni kell. Az elv ugyanaz: tegyük a dolgokat minél hatékonyabbá azáltal, hogy kiküszöböljük a hibákat, felesleges leállásokat és várakozással teli holtidőt. 6. Dokumentáljuk az új eljárásainkat, hogy ismételhetők és reprodukálhatók legyenek! Megoldható, hogy videóra vegyünk egy tökéletes átállást, ami megfelelő oktatási anyag lehet majd az új dolgozóknak? Hát persze. Fontos, hogy minden pontosan papírra legyen vet- ve, de egy videó segédanyag nagymértékben felgyorsíthatja egy új operátor betanulási fo- lyamatát. 7. Törekedjen a tökéletességre! A lean és a six sigma alaptéziseinek megfelelően folyamatosan azon kell dolgoznunk, hogy a folyamatainkat jobbá és gyorsabbá tegyük. Jó stratégia lehet megkísérelni, hogy az átállási időt a felére csökkentsük. Ha eddig napi két órát igényelt egy átállás, a S.M.E.D. koncepció alkalmazásával próbáljuk meg lecsökkenteni 1 órára. A végső célunk persze, hogy 10 percnél kevesebb idő alatt megoldjuk az átállást, de valószí- nűleg ezt a kihívást nem fogjuk azonnal teljesíteni. 30

Tizenkettedik fejezet: Single Minute Exchange of Dies (S.M.E.D.) Összegzés Annak érdekében, hogy megvalósíthassuk a kiegyenlített termelést - a heijunkát -, képesnek kell lennünk az igazán gyors átallások végrehajtására. Nagyon jó könyveket olvashat, amelyek az itt leírtaknál sokkal részletesebben foglalkoznak a témá- val. Végezetül pedig, Jon Miller ír erről a témáról az alábbi linken. Továbbá ezen a linken, az Evolving Excellence alkotóitól is olvashat néhány elgondolkodtató érdekességet. 31

Tizenharmadik fejezet: O.E.E. – Nem csak a karbantartási tervekhez kapcsolódóan! Tizenharmadik fejezet: O.E.E. – Nem csak a karbantartási tervekhez kap- csolódóan! Ha valaki sarokba szorítana és csak egy termeléssel kapcsolatos muta- tószámot használhatnék az OEE-t választanám (Overall Equipment Effectiveness – Teljes Eszközhatékonyság). Az ok nagyon egyszerű… Ez rögtön megad 3 mérőszámot. Íme, egy gyors összegzés hogyan is működik ez a hatásos fegyver: Az OEE három egysége 1. Teljesítmény: Egyszerűen kifejezve egy adott gép tényleges teljesítményét (kibocsátását) az elméleti maximális teljesítmé- nyéhez viszonyítjuk. Valójában arra fókuszálunk, amit úgy neve- zünk „sebességi veszteség”. Egy példán keresztül: az adott megmunkálandó alapanyag ke- ménységétől függően, elképzelhető, hogy az esztergagépnek a normálisnál lassabban kell esztergálnia. Tehát adott napon a tervezett 100 szerkezet helyett csak 85 készül el, vagyis a teljesítmény 85%-os (85/100). 2. Rendelkezésre állás: Ebben az esetben a gép futtatására rendelkezésre álló időt hasonlít- juk össze a tényleges működési idővel. Ténylegesen a működési szünetek miatti kiesést vizsgáljuk. A rendelkezésre álló időveszteség többnyire az indulási, beállítási időkre és gép- leállásokra vezethető vissza. Tehát, ha a gép működtetésére álló rendelkezési idő 7 óra, viszont mi csak 6 órában működtetjük a gépet, akkor a teljesítményünk mindössze 86%-os (6/7) 3. Minőség: Legvégül nézzük az OEE minőségi vetületét. Ha a legyártott 85 szerkezetből 5 selejt, akkor a minőségarányunk 94% (80/85). Hogy megkapjuk a tényleges OEE-t, nem kell mást tennünk, mint egyszerűen összeszoroznunk a három számolt értéket. Példánkban az OEE 69%-os (85% x 86% x 94%). Az OEE megítélése ismét sokféle lehet attól függően, hogy melyik könyvet olvassuk vagy épp ki a tanácsadónk. Az én elméletem szerint egy 80%-os vagy afölötti OEE elég jó. Sőt, igazából nagyon jó. 32

Tizenharmadik fejezet: O.E.E. – Nem csak a karbantartási tervekhez kapcsolódóan! Nem csak a TPM-hez fontos! Rendkívül zavar, hogy egyesek megítélése szerint az OEE-nek csak a karbantartáshoz van köze. Ha ismét felidézzük a korábban emlegetett könyveket és tanácsadókat, esetükben az OEE-vel fő- ként a Teljes körű Hatékony Karbantartás (TPM - Total Productive Maintenance) fejezetében talál- kozhatunk. Ez rendben is van, hisz az OEE és a TPM összekapcsolódnak. Azonban álljunk meg egy pillanatra. Az OEE valószínűsíthetően a jelenleg ismert legátfogóbb ter- melékenységi mérőszám. Tehát ha Ön is úgy gondolja, hogy csak a karbantartóknak és a TPM programoknak van köze az OEE-hez, nagyon rossz nyomon jár. Bárkinek, akit kicsit is érdekel, hogy mennyi terméket termelnek a gyárban, fontos lehet az OEE. Fontos az operátornak. Fontos a sorvezetőnek. Fontos a minőségbiztosítási menedzsernek. Ter- mészetesen fontos a termelési menedzsernek. Fontos a karbantartó csapatnak. Még a controlling munkatársnak is fontos, aki főként a pénzügyi eredményekkel foglalkozik. Igazából még élete pár- jának is fontos kell, hogy legyen az OEE, hiszen azt szeretné, hogy Önnek jó sokáig legyen munká- ja. Hát ennyire fontos az OEE. Íme, egy ingyenes videó és egy OEE kalkulátor, amit letölthet. 33

Tizennegyedik fejezet: Az értékáram feltérképezésének áttekintése Tizennegyedik fejezet: Az értékáram feltérképezésének áttekintése Az egyik, ha nem a legfontosabb lean eszköz az értékáram elemzés, értékáram térképezés (VSM-Value Stream Mapping). Az ok, hogy miért is ilyen fontos ez az eszköz, mert szinte mindenhol és mindenre lehet alkalmazni. Láthatóvá teszi az értékteremtő és nem értékteremtő folyamatokat,, azok arányát, egyben látjuk az információáramlásokat és azok összefüggéseit. Látni fogja, hogy függetlenül attól, hogy Ön egy számlázási ügyintéző, vagy egy ápoló, aki ellátja a betegeket vagy éppen egy gyártósori munkás, aki egy Toyota Camry-t szerel össze, az értékáram elemzés mindegyik esetben segítségére lehet a veszteséges folyamatok felderítésében. Garantá- lom! Az értékáram meghatározása Az értékáram azon lépések összessége – akár hozzáadott értéket tartalmaz, akár nem -, amelyek ahhoz szükségesek, hogy az alapanyagokból a vevő kezébe adható késztermék szülessen. A VSM áttekintése Kezdetben az értékáram feltérképezése kissé ijesztőnek tűnhet. Első látásra a sok vicces ábra és cikcakk vonal valószínűleg csak mindent összezavar. Azonban ha egyszer megérti Önt miről is van szó, örökre a rabjává válik. Mint az összes leannel és six sigmával kapcsolatos elgondolásnak, az értékáram elemzésnek is megvannak az általános lépései, amelyeket célszerű követni. Lássuk az én módszeremet. A lépések a következő fejezetben egy példán keresztül bemutatásra kerülnek! Első lépés: Határozza meg a termékcsaládot! Azt javaslom első lépésként határozza meg az elemezni kívánt termékcsaládot. Az ehhez szüksé- ges eszköz egy PQPR (Product Quantity / Product Routing – Termék mennyiség / Termék művelet) mátrix. Segítségével meghatározhatja, hogy mely termékre vagy termékcsoportra fókuszáljon. Nem tudom eléggé hangsúlyozni, mennyire fontos ez a lépés. Azt hiszem túl sok szakembert lát- tam, akik első izgalmunkban rögtön lerohantak a termelésbe és elkezdték feltérképezni az első ter- méket, ami az útjukba akadt. Annak ellenére, hogy az értékáram elemzés jobb, mint a semmi, úgy gondolom Ön is a legfontosabb területre szeretné összpontosítani az erőfeszítéseit. 34

Tizennegyedik fejezet: Az értékáram feltérképezésének áttekintése Második Lépés: Hozza létre a jelenlegi helyzetnek megfelelő értékáram térképet! Ha pontosan meghatározták, hogy mit is szeretnének feltérképezni, kezdetnek hozzanak létre egy értékáram térképet az akkori állapotról. Amint a meghatározásban is benne van, arra vagyunk kíváncsiak, mi a helyzet MA. Nem pedig arra, hogyan is kellene a dolgoknak kinézniük vagy milyennek tervezték őket anno, mi van az előírá- sokban. A feladatunk, hogy a valóságot felvázoljuk egy darab papírra. A papírdarab kulcstényező! Bár támogatom a gondolatot, hogy a végleges elemzést a számítógép- ben rajzoljuk meg, mégis zavar, ha azt látom, hogy néhányan a legelején a számítógép felé veszik az irányt. Jelenleg mindössze egy stopperórára, egy jó nagy papírlapra, ceruzára és radírra van szüksége. Harmadik lépés: Alkosson egy értékáram térképet a jövőre nézve! Most, hogy jobb rálátásunk nyílt a dolgok menetére, készen állunk egy kívánt jövőállapot megrajzo- lására. Jellemző célunk lehet: áramoltassuk a termékeket és csökkentsük a készleteket vagy a lé- pések közötti várakozási időt. Általában ez az a pont, ahol az emberek kicsit álmodozókká válnak. Elképzeljük a tökéletes folyamatot! Negyedik lépés: Alkosson akció tervet! Most, hogy már tudjuk hogyan működnek a dolgok és hogyan szeretnénk, hogy működjenek a jö- vőben, elérkezett az idő, hogy tervet készítsünk. Bőségesen áll rendelkezésünkre sok nyomtatvány, minta ennek elkészítéséhez. Ezen a ponton nem az a fontos, hogy milyen kaizen újságot vagy A3-as riportot készít el, hanem hogy Ön és a csapata pontosan tudja minek és mikor kell történnie a tervek megvalósulásához. Röviden: Megalkotjuk a tervet….majd hajtsuk végre! 35

Tizenötödik fejezet: Hogyan készítsünk PQPR mátrixot? Tizenötödik fejezet: Hogyan készítsünk PQPR mátrixot? Annak érdekében, hogy a legjobb eredményeket érje el az értékáram feltérképezése során, fontos, hogy szánjon elég időt az elemezni és fejleszteni kívánt termékcsalád meghatározására. Azt javaslom, az első eszköz, amit igénybe vesz, legyen egy termék/mennyiség mátrix. Fontos, hogy a fejlesztési folyamat során a legnagyobb darabszámban előállított termékekre összpontosít- son. Íme, két tanács, melyek segítségével jó úton haladhat. 1. Gyűjtse össze a kibocsátásra vonatkozó adatokat – a már leszállított és az eladott da- rabszámokat is. Az első számításhoz 6-12 hónap adatait vegyük alapul. 2. Az adatok segítségével hozzon létre egy Pareto diagramot, melyről pontosan leolvashat- ja hol érdemes beavatkozni (pl.: a legnagyobb darabszámban gyártott termé- kek/termékcsaládok). Előfordulhat, hogy két eredmény születik. Elcsípheti az első helyet az az ABC termék, melyből a legtöbbet kiszállították. És kerülhet az első helyre XYZ termék is, az eladásokból származó bevéte- lek alapján! Ebben az esetben a menedzsment feladata kiválasztani a prioritást. A fenti számítások mind tényeken alapulnak, de használhat akár előrejelzéseket is. Azonban legyen óvatos, és ne felejtse el, hogy egy előrejelzéssel kapcsolatban egy dolog biztos: bizonytalan! 36

Tizenötödik fejezet: Hogyan készítsünk PQPR mátrixot? Termék/Művelet mátrix Amennyiben a termék/mennyiség mátrix segítségével kapott eredmény nem meggyőző, használ- hatja a termék/művelet mátrixot. Ezzel az eszközzel arra keressünk választ, hogy adott termékcsalád milyen utat jár be a folyamat során. Például, hogy minden egyes termék áthalad-e ugyanazon a gépen. Ha igen akkor adott ter- mékeket egy csoportba lehet sorolni és egyazon értékáram elemzés során együtt kezelhetjük őket. Ezek a termékcsaládok. Használjuk együtt az eszközeinket! Bár ezek a segédeszközök külön-külön is kiválóan alkalmazhatóak, véleményem szerint együtt a leghatékonyabbak. A fenti táblázat szerint ABC termékből szállítottuk le a legtöbbet és XYZ termék értékesítése eredményezte a legtöbb bevételt. Majd ha a táblázat szerint végigkövetjük a termékek útját, láthatjuk, hogy ABC termék és QRS ter- mék ugyanazon megmunkálási folyamatokon mentek keresztül. Továbbá QRS termék bevétel szempontjából a második, a leszállított mennyiség szerint pedig a harmadik helyet foglalja el az összesítésben. Tehát az adatok ismeretében a menedzsment csapat úgy döntött, hogy az ABC és QRS termékeket célszerű együtt az értékáram elemzés alá vetni. Összegzés Valójában ennyire egyszerű ezeknek az eszközöknek a használata. Nyilvánvalóan a való életben előforduló esetek jóval bonyolultabbak lesznek, mint az általam felvázolt egyszerű forgatókönyv. A lényeg, hogy a megoldáshoz vezető út viszont ugyanaz. Legvégül fontos megjegyezni, hogy a felvázolt folyamat hasonlóképpen működhet egy irodai vagy kereskedelmi környezetben is. A különbség mindössze annyi, hogy nem egy termék, hanem mond- juk, egy hivatalos papír útját kell végigkövetni (pl. mely osztályok foglalkoznak vele). 37

Tizenhatodik fejezet: Értékáram elemzés a jelenlegi helyzetről Tizenhatodik fejezet: Értékáram elemzés a jelenlegi helyzetről “Ahol terméket gyártanak, biztos van értékteremtés. Az igazi kihívás, hogy felfedezzük azt.” - Tanuljunk meg látni, Learning to see, Lean Enterprise Institute Ebben a fejezetben igyekszem bemutatni Önöknek, hogyan készítsünk az adott helyzetre vonatko- zó értékáram elemzést. Ez bizony az, aminek látszik! A kulcs, hogy kiváló értékáram elemzést készítsünk a fennálló helyzetről, úgy hogy azt dokumentál- juk, amit valójában a saját szemünkkel látunk. Mint korábban említettem, most nem az érdekel minket hogyan kellene a folyamatnak működnie vagy milyenre tervezték, inkább arra vagyunk kíván- csiak, hogyan teljesít a folyamatunk ma. Előfordulhat, hogy holnap kicsit másképp fog üzemelni? Persze. De nincs is ezzel semmi baj! Játék az ábrákkal Emlékszem az első értékáram térképre, amit életemben láttam. Folyamatosan azon tűnődtem, hogyan képes ebből bárki is előnyt kovácsolni. Egy kicsit rendezetlennek tűnt és fogalmam sem volt mit is jelent akármelyik kis ábra a rajzon. Szerencsére kiváló oktatóim és egy kis szorgalom segített eloszlatni az kétségeimet. Meglátásom szerint egyetlen megoldás, hogy ne “rémüljön” meg egy értékáram térképtől (feltéte- lezvén, hogy még egyet sem látott korábban), ha kicsit tanul és nagyon sokat gyakorol hamar meg fogja érteni az eszköz jelentőségét. Valójában mindössze egy maroknyi lényeges ábra van, amit a későbbiekben mindig használnia kell. Egyéb esetekben meg használhat egy kis segédletet akár- csak én. Itt az idő, hogy megrajzoljuk a térképet Nos, lássuk, hogyan is születik egy értékáram térkép a jelenlegi helyzetről. A folyamat vizualitásának elősegítéseképpen létrehoztam egy képzeletbeli mogyoróvajas-lekváros szendvics gyárat. A képzeletbeli cégünk neve KB&R Kft. a kíváncsiak kedvéért elárulom, hogy gyermekeim nevének kezdőbetűiből tevődik össze. 38

Tizenhatodik fejezet: Értékáram elemzés a jelenlegi helyzetről Első lépés: Számítsa ki az ütemidőt. Semminek ne álljon neki, míg ez a feladat nincs meg! Ha nem emlékszik az ütemidő kiszámítására, az alábbi ingyenes forrás segítségére lehet. Példánk szerint a kereslet napi 700 darab szendvics, a rendelkezésre álló gyártási idő pedig az alábbiak szerint oszlik meg. • Műszakonkénti nettó órák száma: 8 óra • Műszakra jutó szünetek percben: 30 perc • Műszakok száma egy nap: 1 műszak • Egy hétre jutó munkanapok: 5 nap Azt javaslom, hogy gyakorlásképpen gyorsan számítsa ki az ütemidőt. Ha nem akar ezzel vesződ- ni, elárulom, hogy 39 másodperc/darab. Vagyis 39 másodpercenként kell legyártanunk egy szendvicset, hogy kielégíthessük a vásárlói igényeket. Második lépés: Fogjon egy ceruzát és egy NAGY radírt. A legjobb értékáram térképek tele vannak radírozás nyomaival. Könyörgöm, ne használjon tollat! Harmadik lépés: Szerezzen be egy nagy papírlapot. Egy sima A4-es nem az igazi. Személy szerint én az A3-as méretet javaslom. Ez elég nagy és nem túl nagy ahhoz, hogy ide-oda hurco- lászzuk. És végül, bár ebben a cikkben én számítógéppel rajzolom meg a térképet, azt javaslom, először használjon csak papírt. Majd ha készen áll, hogy mesterművét megossza a felső vezetés tagjaival, na, majd akkor használhatja a rajzoló programot. Negyedik lépés: Menjen végig a folyamaton a kezdőponttól az utolsó műveletig. A csapatával gyorsan sétáljon végig a folyamatot jelző útvonalon, hogy mindenkinek legyen rálátása az általános áramlásra. Szintén fontos, hogy meghatározzák a folyamat kiindulás és végpontját. De ne vállalják túl magukat! Emlékezzenek, egyszerre csak egy elefántot falhatunk fel. 39

Tizenhatodik fejezet: Értékáram elemzés a jelenlegi helyzetről Ötödik lépés: Rajzoljuk meg a vevői dobozt részletezve. A papírlap jobb felső sarkába rajzol- junk egy „szaggatott” tetejű téglalapot, ami a vevőinket fogja szimbolizálni. Írjuk fel a havi vagy heti keresletet és tüntessük fel az első lépésben számított ütemidőt is. Hatodik lépés: Menjünk a végére! Megrajzoljuk a folyamat végét, majd a térképet a végétől a kezdete felé haladva tegyük teljessé. Ne feledkezzünk meg a radírról, biztos hogy hasznát vesszük majd! Javaslom, jelöljünk ki egy rajzolót a csapatból. Egy másik trükk, amit javasolhatok, hogy a csapat minden tagjával rajzoltassa meg a térképet, amiket a terembe visszatérve összehasonlíthatnak és véglegesíthetnek. Másik jó megoldás lehet, ha kisebb csapatokra osztja a csapatot és egy-egy csapatnak a folyamat egy-egy részének feltérképe- zését adja ki feladatul. Sokféleképpen végezhetik. Próbálgassák a lehetőségeket és használják azt, amelyik a legjobban működik az Önök esetében. Hetedik lépés: Először összpontosítsunk az anyagáramlásra. Mindenekelőtt fókuszáljunk a termelésünk anyagáramlására (ez lesz a térképünk alsó része). Ide folyamat- és adatdobozokat rajzolunk majd. 40

Tizenhatodik fejezet: Értékáram elemzés a jelenlegi helyzetről Előfordulhat, hogy az elemzés napjára nem sikerült az összes pontos információt összegyűjteni, ilyenkor használják a valóságnak leginkább megfelelő adatokat. Bármikor megteheti, hogy egy adott részt kiad házi feladatnak és később pontosítják a részleteket. A folyamat lépései: 1. Mogyoróvaj-kenő munkahely (25 másodperc műveleti idő) 2. Lekvárkenő munkahely (30 másodperc műveleti idő) 3. Csomagolás (42 másodperc műveleti idő) 4. Szállítás Még ha úgy is gondolják, hogy megbízható adatokkal dolgoznak, arra biztatom Önöket, ellenőrizzék a számítási rendszerüket, és bizonyosodjanak meg az adatok helyességéről, hiteléről. Ha igazán ravasz kíván lenni állapítson meg egy középértéket és szórást is. Biztos, hogy ezt a tanácsot nem fogja viszontlátni egy lean témájú könyvben sem….Garantálom! Miután egy egész délutánon keresztül a KB&R Kft. termelési folyamatát tanulmányoztuk, azt tapasztaltuk, hogy a folyamat minden egyes lépését egy-egy operator végzi. Most már rendelkezé- sünkre áll minden egyes lépés ciklusideje is. Egyfajta házi feladatként begyűjtetjük az átállási időkre és különböző hibákra vonatkozó információkat is. Nyolcadik lépés: Határozzuk meg a készleteket és várakozási időket. Ha berajzoltuk a folyamatokat és adatokat jelölő dobozokat, eljött az ideje, hogy feltüntessük rajzunkon a készleteket és/vagy a várakozási időket. A képen ezek a nagy “I” betűvel jelölt sárga háromszögek lesznek. A készletek bejelöléséhez a legegyszerűbb, ha megszámoljuk a folyamatok közötti alapanyagok számát és beírjuk a háromszögek alá. 41

Tizenhatodik fejezet: Értékáram elemzés a jelenlegi helyzetről Ez alapján meg kell határoznunk a napi készletigényt. Ahhoz hogy ezt megkapjuk el kell osztanunk a készlet nagyságát az átlagos napi kereslettel (amit az ütemidő kiszámításához is használtunk). Ennek megfelelően, ha tegyük fel a napi kereslet 10 darab és Ön 20 darabos készletet tárol a folyamat A és B lépése között, akkor két napra elegendő készlete van a folyamatlépések között. Ezt a számot a későbbiek folyamán majd a térképünk idővonalán jelöljük. Fontos, hogy ne foglalkozzanak minden alapanyag mennyiségének meghatározásával. A lényeg, hogy a legfontosabb részek közül egy vagy kettő meglegyen. A későbbiekben még mindig lesz le- hetősége a bővítésre. Példánkban az egyszerűség kedvéért két szelet kenyeret egy alkatrészként kezelünk, mivel minden esetben együtt mozognak a folyamat során. Megfigyeléseink alapján azt tapasztaltunk, hogy a lekvárkenő és a csomagoló állomások között a félkésztermékek száma 486 darab (972 szelet kenyér). Ez hozzávetőlegesen a napi kereslet 69%- ának felel meg. Legvégül nagyon fontos megjegyeznünk, hogy láthatóan minden munkafolyamatot eléggé elkülö- nülve végeznek. Más szóval, úgy tűnik a mogyoróvajat kenő hölgy annyi egységet készít és továb- bít a lekvárkenő állomásra, amennyit csak képes. Ez ilyen típusú “push” (nyomó) folyamat minden tömeggyártás jellemzője. Ha megfigyeléseink so- rán ilyen tevékenységgel találkozunk, azt szaggatott vonallal jelezzük az értékáram térképünkön. 42

Tizenhatodik fejezet: Értékáram elemzés a jelenlegi helyzetről Kilencedik lépés: Rajzoljuk be az információ-áramlást. Megítélésem szerint ez a lépés külön- bözteti meg igazán az értékáram térképet az általánosságban elterjedt folyamatábrától. Fontos, hogy az anyagáramlások pontos elemzéséhez tudnunk kell, hogyan terjednek az információk. Példának okáért azt se felejtsük el, hogy elektronikusan továbbítják a termelési információt, papíron vagy szóban. Elektronikus áramlás esetén az irányt egy villám vonallal jelöljük. Esetleg az informá- ciót hagyományos módon szóban adják át? Ezt egy egyszerű folytonos nyíllal jelöljük. Szintén ebben a lépésben berajzolhatjuk a termelésirányítás dobozt a térkép tetejére. A legtöbb esetben ebbe a dobozban az “MRP” betűk kerülnek. Egy átlagos tömegtermelés esetében a terme- lésirányítás dobozból a folyamat minden egyes lépéséhez vezet egy hagyományos információáram- lást jelképező egyenes nyíl. Példánkban azt tapasztaltuk, hogy a folyamat minden lépése aránylag elkülönülve működik (más gyáregységekben), majd a termeléstervezés ennek megfelelően külön-külön tervezi a termelésüket. Ezt folytonos egyenes nyíllal jelöljük. A megrendelőktől érkező információ-áramlásokat is berajzoljuk, illetve azokat, melyeket mi indítunk a beszállítók felé. Példánk szerint a megrendelő havonta küld egy előrejelzést és minden nap egy megrendelést. Viszont cégünk heti előrejelzéseket küld a kenyér beszállítónak. Tízedik lépés: Rajzoljuk meg az idővonalat. Értékáram térképünkhöz már hozzáadhatjuk az idő- vonalat. Ez az idővonal segítségünkre lesz, hogy elkülönítsük az értékteremtő folyamatok cikluside- jét a nem értékteremtő tevékenységekre fordított teljes átfutási időtől. 43

Tizenhatodik fejezet: Értékáram elemzés a jelenlegi helyzetről Utolsó lépésként összegeznünk kell az értéknövelő ciklusidőket, amit az idővonal végén tüntetünk fel (1+2+3 művelet ciklusideje = 97 másodperc). Hasonló módon összegezzük a “készletezési” időket és ráírjuk az idővonal végére (2,39 nap). Példánkban az értékteremtő tevékenységek összideje 97 másodperc, míg a nem értékteremtő te- vékenységekké 2.39 nap! A készletezési összidőt a termelés teljes átfutási idejének hívjuk (PLT- production lead time). Ez az az idő, amit a folyamat elején elindított terméknek végig kell állnia (sorban) amíg elkészül, akárcsak a dominóban. Ha elindítjuk a stoppert az első művelet megkezdé- sekor, majd a termék bekerül a félkész termékek közé, majd végigvárva a sorát, 2,39 nap múlva készül. A folyamatot meghatározó ciklus-hatékonysági mutató (PCE -process cycle efficiency) kiszámításá- hoz az értéknövelő tevékenységek összidejét el kell osztanunk a PLT-vel. Esetünkben a PCE érté- ke 0.15% Összegzés Sikerült, kedves barátaim! Most rajzoltak meg egy, a jelenállapotot ábrázoló értékáram térképet. Mint korábban is említettem ez az egész kicsit ijesztőnek tűnhet, de higgyék el nekem, hogy egy kis gyakorlással valóságos VSM rajzoló gépekké válhatnak! A következő fejezetben megvizsgáljuk milyen fejlesztéseket javasolhatunk a folyamat javításához, miközben felrajzoljuk a jövőképet ábrázoló értékáram térképünket. 44

Tizenhetedik fejezet: Értékáram térkép a jövőképünkről Tizenhetedik fejezet: Értékáram térkép a jövőképünkről Van egy álmom! A kreativitás és az izgalom keveredésének köszönhetően az áhított jövőbeni állapotokat ábrázoló értékáram térkép elkészítése egészen felvillanyozó tud lenni. Itt az ideje, hogy merjünk nagyot álmodni miközben jobb, biztonságosabb és termelékenyebb munkahelyek létrehozásán fárado- zunk. A legfontosabb, hogy szeressék a munkát! Akik megtervezik az új folyamatokat és azok is akiknek tervezik. A legutóbbi fejezetben vázoltuk fel a képzeletbeli mogyoróvajas-lekváros szendvics gyárunkban jelenleg is működő folyamatokat. A következőket tapasztaltuk: • A termelésünk átfutási ideje 2.39 nap (PLT- production lead-time ) • Az értéknövelő tevékenységek összideje 97 másodperc • A ciklus-hatékonysági mutató (PCE- process cycle efficiency) is 0.15% Szinte bizonyos, hogy van hová fejlődni. Bár példánk csupán a képzelet szüleménye, hiszem, hogy hasonlóságokat fog felfedezni, ha összeveti a saját munkájával. Lássuk milyen fejlesztéseket javasolhatunk. Első lépés: Készítsük el a ciklus idő / ütemidő grafikont. Az előzőekben összegyűjtött és kiszámított adatok felhasználásával felrajzolhatunk egy ciklus idő / ütemidő grafikont. A kapott grafikonon egyszerűen a folyamatunk egyes lépéseinek ciklus idejét viszonyítjuk az ütemidőhöz. Ez a fontos lépés segít majd eldöntenünk azt, hogy pontosan mit és hogyan fejlesszünk a továbbiakban. Az ábrán a példánkban szereplő ciklus idő / ütemidő grafikonját mutatom be. Amint Önök is látják mind a mogyoróvaj, mind a lekvár adagolás ciklus ideje alacsonyabb az ütem- időnél. A csomagolási idő azonban magasabb annál, ami elég indok ahhoz, hogy riadót fújjunk! Eb- ből is látható, hogy a jelenlegi helyzetben túlóra nélkül nem vagyunk képesek kielégíteni a vásárlói igényeket. Kialakult egy szűk keresztmetszet, a csomagolás! 45

Tizenhetedik fejezet: Értékáram térkép a jövőképünkről Második Lépés: Határozzuk el, hogy raktárra termelünk vagy közvetlenül a megrendelőknek. A következőkben el kell döntenünk, hogy milyen elosztási modellt kívánunk kialakítani. Termékünket viszonteladóknak értékesítjük vagy közvetlenül a vásárlóknak adjuk-e el? Példánkban csak egy terméket gyártunk és a kereslet viszonylagosan állandó. Ennél fogva egy közvetlen elosztási modell kialakítása lenne a legcélszerűbb. Röviden ez annyit jelent, hogy csak azt termelünk és akkor, amikor valós kereslet van az adott termékre. Napjainkban azonban a legtöbb cég egynél több terméket állít elő és megbízhatatlan eladási előre- jelzésekkel bajlódik ezért célszerűbbnek tűnhet, hogy a viszonteladóknak szállítsunk. Adja magát a kérdés: “Raktárra termelni…ez nem egyike a 7 veszteségnek?”. De igen. Azon- ban nagyon fontos különbség, hogy jelen esetben mi tartjuk irányításunk alatt a készletek ki- egyenlítését és nem a készletek irányítják a termelésünket. Tehát a példa kedvéért rávesszük a KB&R Kft. munkatársait, hogy a képen látható módon alakítsa- nak ki egy raktárt, ahol félnapi készterméket tárolnak, mielőtt kiszállítják a szendvicseket. Harmadik lépés: Állapítsuk meg az optimális létszámot és hozzuk létre az Egydarabos áram- lást (One Piece Flow). Jelenleg a KB&R Kft, operátorai elkülönítve dolgoznak. Mindenki a saját ütemében halad a munkájával. Lean termelőként a célunk, hogy amennyiben lehetséges a dolgo- zók mind azonos ütemben dolgozzanak, vagyis az ütemidőnek megfelelően. Amint az első lépés végrehajtása során tapasztaltunk, mind a mogyoróvaj, mind pedig a lekvár adagolási tevékenység ciklusideje alacsonyabb az ütemidőnél, míg a csomagolási idő jóval magasabb annál. A probléma megoldásához ki kell egyenlítenünk a folyamatokat és “egydarabos áramlás” bevezeté- sét kell elkezdeni. Először is meg kell határoznunk az optimális létszámot a teljes szendvics előállító folyamathoz. 46

Tizenhetedik fejezet: Értékáram térkép a jövőképünkről Ennek megállapításához a szendvics előállítás teljes ciklus idejét (97 másodperc) elosztjuk az ütemidővel (38.6 másodperc). Az így kapott eredmény alapján a gyártósor optimális létszáma 2,5 operátor. Mivel “fél” operátort nem alkalmazhatunk, felkerekítjük az eredményt 3-ra. Ha a jövőben bármikor a ciklus időt 77 másodperc alá tudjuk szorítani, akkor az optimális létszám 2-re csökkenhet és egy operátort egyéb értéknövelő tevékenység elvégzésére csoportosíthatunk át. A következő lépésben csapatunk a lean vezető segítségével kialakítanak egy U-alakú gyártószige- tet, amelyben a három operator az egydarabos áramlás elve szerint dolgozhat. Az új munkameg- osztásnak köszönhetően a termelő csapat 32 másodpercenként gyárt le egy mogyoróvajas- lekváros szendvicset. Az értékáram térképünkön többféleképpen jelölhetünk egy U-alakú gyártószigetet. Az egyik legelter- jedtebb megoldás, ha egyszerűen egy U-betűt rajzolunk egy folyamat dobozába, a képen látható módon. 47

Tizenhetedik fejezet: Értékáram térkép a jövőképünkről Negyedik Lépés: Alkalmazzunk húzó logisztikát, ha az egydarabos áramlás nem működik. Ha viszonteladók részére termelünk, szükséges valamilyen információs rendszer alkalmazása, hogy tudjuk, mikor kell, és mikor nem kell termelni. Erre is több lehetőségünk adódik. A legegysze- rűbb, ha kanban rendszert használunk. Anélkül, hogy elvesznénk a kanban rendszer méretezésének és kialakításának részleteiben, sze- retném elmagyarázni miről is van szó. Amikor egy vásárló megrendelést küld 10 mogyoróvajas-lekváros szendvicsre (ami feltételezésünk szerint a normál szállítási mennyiség), küldünk egy azonos mennyiségre érvényes kivételezési kanban-t (jelzést) a késztermék raktárunknak. A szállítási ügyintéző kiír egy 10 szendvicses rakla- pot és leszállítatja a vevőnek. A fenti folyamat “lyukat” hagy a raktárban. Ennek megfelelően egy 10 szendvicsről szóló termelési kanbant (jelzést) küldünk az U-alakú gyártósorunknak, annak érdekében, hogy a „lyukat” feltöltse az adott termékből. Az információs jelzést fehérrel jelöljük az értékáram térképen. A termelési kanban alapvetően így szól: “Figyeljetek, épp kiszállítottunk 10 szendvicset, és pótolni kellene a hiányát. Gyártsatok újabb 10-et, kérlek, majd hozzátok a raktárba!” 48

Tizenhetedik fejezet: Értékáram térkép a jövőképünkről Mindeközben a beszerzésért felelős csapatunknak sikerült a beszállítóinknál rendszeres, napi szál- lításokat elérni, így a rendszerünk tovább húzza az igényt a beszállított alapanyagok irányába Az adott készlet újratöltéséhez egy újabb kanbanra (jelzésre) és egy kanban oszlopra (az értékáram térképen ezt egy kapufa szimbólummal jelöljük) lesz szükségünk. Végeredményként a kanban rendszer alkalmazása révén az ERP rendszer MRP részét kiiktathat- juk…és „lean angyalok hada énekli a Halleluját!!” Persze csak ha ilyen egyszerű lenne minden termelési rendszer... A valóság ennél bonyolultabb, de mégis alkalmazni lehet ezeket az egyszerű eszközöket. Ötödik Lépés: Javítsunk az információáramláson és alkalmazzunk egy Pacemakert (ritmus szabályozót) Hosszú utat jártunk be amíg javítottunk az anyagáramláson és az erőforrás felhasz- náláson. Most összpontosítsunk az “egyenletünk” információ oldalára. A lean szemlélet alapján, egy gyártószigeten belül az egész folyamatot egyként tervezzük és üte- mezzük ahelyett, hogy a folyamaton belüli lépéseket külön-külön ütemeznénk. Ezt ritmusszabályo- zó eljárásnak hívjuk, mely segítségével az egész rendszerünk működésének ütemét/ritmusát hatá- rozzuk meg. Meghatározása szerint a ritmusszabályozás az a vevőhöz legközelebbi folyamatelem, ami után minden áramlik. Esetünkben ez a kiszállítás, mivel a gyártósor utáni raktározás az áramlást gátolja. 49

Tizenhetedik fejezet: Értékáram térkép a jövőképünkről Célunk tehát, hogy a szállításnak megfelelően ütemezzük a termelést, vagyis a kiszállításnak meg- felelően időzítsük gyártószigetünk utolsó műveletét a csomagolást, majd „húzzuk” beszállítóinkat az igényeknek megfelelően, így rendelve meg időben azokat az alapanyagokat, amire szükségünk lesz. Továbbá, a csapatunk terjessze ki a beszállítókkal és vevőkkel folytatott kommunikációját. Így a kétirányú információcsere révén a felek felkészülhetnek a keresletingadozásokra. Összefoglalás Mérhető fejlesztéseket értünk el, legalábbis (még csak) papíron. A termelés átfutási ideje 2,39 nap- ról 1 napra csökkent, míg a termelés hatékonysági együtthatója 0,15%-ról 0,358%-ra nőtt! A következő fejezetben belemélyedünk az akció tervek készítésébe illetve, hogy milyen lépésekkel érjük el a jövőállapotot. 50

Tizennyolcaik fejezet: Bemutatkozik a Kaizen újság (Kaizen Newspaper) Tizennyolcaik fejezet: Bemutatkozik a Kaizen újság (Kaizen Newspaper) És most jöjjön egy kiábrándító tény anélkül, hogy szépíteni akarnám a dolgokat: túl sok lehetőséget még nem használtunk ki eddig. Azaz, van egy tervünk, ami jól hangzik, de mögötte semmi terv, feladat, következő lépés. Egy szkeptikus megfigyelő azt is mondhatná, „eddigi teljesítményünk csak néhány érdekes térkép egy falon”. Ha így nézzük, itt az ideje, hogy hozzáfogjunk az értékáram térképezés legfontosabb lépéséhez: ami nem más, mint a változtatások megkezdése, amivel áthidalhatjuk a különbségeket a jelenlegi és a kívánt jövőbeni állapot között. Sok eszköz és nyomtatvány áll rendelkezésünkre, amit nem kell kitalálni, megtervezni, elkészíteni. Egyszerű emberként jobban szeretem a könnyebb utat választani, éppen ezért én is szívesebben használom az előre elkészített sablonokat, nyomtatványokat. Nos, legjobb tudomásom szerint a mostani feladatunkhoz sincs jobb eszköz, mint a Kaizen újság (kaizen neswspaper). A Kaizen újság (kaizen newspaper) egy egyszerű minta, mely a következő részeket tartalmazza: • A probléma leírása. Egyszerűen írjuk körül a problémát, amivel szembesültünk. Ahhoz, hogy biztosítsuk a probléma helyes leírását, tartsuk magunkat a SMART elvekhez. • A célkitűzés. Mi a problémamegoldás célja vagy lényege? A megállapítás során ismét gondoljunk a SMART-ra. Nem elég kinyilvánítani, hogy javítani akarunk a folyamaton. Mennyit akarunk rajta javítani? Mikor mondhatjuk, hogy sikeres volt a projekt? Mi alapján mérjük a válto- zást? Milyen adatokra van szükség? • A Felelős. Ki vezeti a problémamegoldás folyamatát? • A határidő. Mikorra végzünk a folyamattal? Tervezett kezdés, tervezett határidők meghatá- rozása. • Feladatok fázisai. Itt meg kell adnunk, hogy a PDCA (Plan, Do, Check, Act / Tervezni, megvalósítani, ellenőrizni, beavatkozni) folyamaton belül hol helyezkedünk el. Ha 6Sigma folyamatot akarja követni, akkor a PDCA-t a DMAIC problémamegoldó folyamattal is felcserélheti, annak megfelelően mi a legjobb az Ön számára. 51

Tizennyolcaik fejezet: Bemutatkozik a Kaizen újság (Kaizen Newspaper) Kezdésnek tekintse meg az alábbi mintát: Kaizen újság. Bátran formálja át az igényeknek megfele- lően. Látogassunk el ismét a KB&R Kft. mogyoróvajas-lekváros szendvics gyárába… Folyamatfejlesztő csapatunknak a cégnél most igen sok tennivalója akad. Elhatározták, hogy a kaizen újság segítségével készítsenek el akció terveket. Ahelyett, hogy átvennék a részletes kaizen tervet, lássuk a főbb pontokat. Csapatunk első lépésként megtervezi, felépíti, majd teszteli az új gyártószigetet, ami az ütem- idő szerint szabályozva, egydarabos áramlással termel majd. Ezt a normál termelésen kívül kíván- juk megvalósítani, anélkül, hogy befolyásolnánk a gyártás menetét. A projektet elnevezzük „kísérleti projektnek”. A következő lépésben pontosan megtervezzük a folyamat közbeni készleteket (SWIP), illetve a késztermék raktárakat és a kapcsolódó kanban rendszereket. Felkérünk egy lean tanácsadót is, hogy segítségünkre legyen ezen, a számunkra teljesen új területen. A húzó logisztika kialakítása közben a termeléstervezés csapata fokozatosan leállítja a régi MRP rendszert, melynek lényege szerint minden folyamat elemet külön-külön ütemeztek régen, ehelyett terveik szerint a „ritmusszabályozó” folyamatot ütemezik majd, ami az utolsó lépése a gyártósziget- nek. Legvégül módosítják a cég, a vásárló illetve beszállító közötti információáramlást. A végrehajtás- hoz szükséges egyeztetések már folyamatban vannak. A csapatunk az egész tervet részekre osztja, mindegyik részfaladat élére kinevezik felelős szemé- lyeket, majd kaizen újságok segítségével meghatározzák a kereteket. Az „újságokat” nagy méret- ben kinyomtatják és kihelyezik egy jól látható falra közvetlenül a termelés mellé, hogy mindenki lát- hassa a feladatok állapotát. 52

Tizennyolcaik fejezet: Bemutatkozik a Kaizen újság (Kaizen Newspaper) Összegzés A cselekvés az értékáram elemzés legfontosabb része! Ha nem tesz mást, csak felrajzol egy ér- tékáram térképet aztán eltűnteti a fiókja legalján, elképesztően sok időt pazarol. Ha ezt tenné, Ön szerint a végeredmény úgy fog kinézni, mint a tervezett értékáram térkép? Való- színűleg nem. De biztosan a jó úton halad, ha legalább elkezdi a fejlesztéseket még ha kis lépé- sekben, átgondolva, következetesen halad a jövőkép felé. Az utolsó jó tanács: Legyen gyors / Ne vesztegesse el az időt! Az utolsó tanácsom, hogy ne vesztegesse az időt! A jelenlegi helyzetről az értékáram térkép egy nap alatt elkészíthető. A tervezett értékáram térképet még aznap célszerű elkezdeni, de legkésőbb a következő nap reggelén. Kérem, ne higgye, hogy a jövőbeli helyzetről elkészített értékáram tér- kép megmaradhat a következő hétre is. „Az a halál csókja!” Javaslom, amint elkészült a jövőtérkép és a kaizen folyamat lépéseit is meghatározták, állítsanak fel „agresszív” célokat magunknak. Láttam olyan fejlesztéseket, ahol félelmetes átalakításokkal mindössze négy nap alatt minden tervet véghez vittek. Az ilyen villámgyorsaságú változások válla- lati kultúraformáló hatásúak lehetnek. Soha ne feledkezzen el a megfelelő előkészületekről, az illetékesek/érintettek tájékoztatásról (mit is csinálunk és miért) mielőtt bármit is változtatna. Ajánlott olvasmány Az értékáram elemzéssel kapcsolatos tanulmányainak folytatásaként tekintse meg az alábbi forrá- sokat. Nekem nagy hasznomra voltak az évek során. • Tanuljunk meg látni . Ez az értékáram térképezés bibliája. Megtanítja más szempontok szerint vizsgálni a veszteségeket. • Folyamatos áramlás megteremtése. Tanuljunk meg áramoltatni az értéket miután megtanul- tuk észrevenni a veszteségeket. • Pull stratégia létrehozása. Ennek a kiváló könyvnek a segítségével mindent megtudhatunk a kanban rendszerről. 53

Tizenkilencedik fejezet: A Kaizen két típusa Tizenkilencedik fejezet: A Kaizen két típusa „Trendi szavak” Maga a szó „kaizen” nagyon felkapott lett az utóbbi időben. Több helyen hallhatja esetleg ahogy „kaizen”-olnak vagy „kaizen event”-et tartanak. Dicséretes, hogy sokszor a „kaizen”-t szót használjuk fejlesztéseinkhez. A hírhedt „kaizen gondolkodás”-on, folyamatok folyamatos fejlesztésén felül még legalább kettő, ha nem több, kaizen típusról tudok, amit szeretnék itt kiemelni: a „kis kaizenek” és a „rendszer kaizen”. Kis Kaizenek Tapasztalatom szerint a leggyakrabban használt típus a „kis kaizen”. Ezt a fajta „kaizen programot” jellemzően akkor indítják, mikor a gyárigazgató végigsétál a termelé- sen (ami mellékesen nagyon jó dolog), majd a negyedik gyártószigetnél valami hibát észlel. Rögtön megkeresi a gyártósor vezetőjét és megbeszélik a problémát. A sor vezetője „veszi az adást” és azonnal elindít pl: egy 5S programot a problémás területen. Cso- dálatosan hangzik, de vigyázzunk nehogy az adott részletre irányuló kaizen feleméssze minden erőforrásunkat megakadályozván, hogy a teljes rendszerre összpontosítsunk. Rendszer Kaizen A kis kaizenekkel ellentétben a rendszer kaizen akkor kezdődik, amikor ugyanaz a gyárigazgató végigsétál a termelési területen és azt tapasztalja, hogy a legtöbbet gyártó gyártósor lemaradásban van a túl nagy készletek és az operátorok elégedetlensége miatt. Valami nem működik jól a rendszerben! Tehát nem a rendszer működtetőben, hanem a rendszer kialakításában van a probléma. 54

Tizenkilencedik fejezet: A Kaizen két típusa Ezt szem előtt tartva összeállít egy csapatot és elsődleges feladatként meghatároznak egy érték- áram térképet a jelenlegi és jövőbeni kívánt helyzetről. A tervezett értékáram térképen mutatják be, hogyan is látják a dolgok működését, majd a jövőben hogyan javítanak rajt egy meghatározott időn belül. (pl. 3 hónap, 6 hónap, stb.). Tehát ebben az esetben már nem kis fejlesztésekről beszélünk, hanem a rendszer megváltoztatá- sáról, több összetett feladatról, melyek megoldásához megfelelő erőforrás, eszköz, idő, vezetői tá- mogatásra van szükség. A nagy kaizen folyamatok sok kis kaizenből is állhatnak. 55

Huszadik fejezet: Kaizen Szabályok: 1 és 2 Huszadik fejezet: Kaizen Szabályok: 1 és 2 A következő néhány fejezetet a kaizennek szentelem. Jómagam hiszem, hogy kaizen a kulcsa a hosszú távú sikernek – mind a munkában, mind a magánéletben. Gyakran a „kaizen” szóról a „kaizen programokra” asszociálunk, pedig utóbbiak olyan fejlesztési te- vékenységek, melyek általában 5 napig tartanak, mely idő alatt igen látványos eredményeket érhe- tünk el. Például egyik héten megtarthatunk egy 5S kaizen bevezetést egyik gyártósoron, míg a kö- vetkező héten egy Teljes körű Hatékony Karbantartás kaizen eseményt tartunk egy kulcsfontosságú gépre. Mindegyik 5 napig tart meghatározott célokkal, dedikált csapattal, előtte és utána mért eredményekkel. Ezen felül azonban a kaizen egy olyan filozófiai gondolat, mely napokra, sőt órákra lebontva utat mutat a folyamatos tökéletesítésben. A következő oldalakon 2 különleges kaizen szabályt szeretnék megosztani Önökkel, remélve, hogy ez által közelebb kerül Önökhöz a kaizen lényege. Első szabály: Vegyük kihívásnak a status quo-t! Kérdőjelezzük meg a régi bevett szokásokat, módszereket. A „merev gondolkodás” halálos lehet. A kaizen szemlélet azt kívánja, hogy józanész használatával tovább lépjünk. Ha valami elromlik, meg kell javítani. Azonban nem elég, ha csak működik, tanulmányoznunk kell, hogyan tudjuk jobbá tenni. „Lépjünk ki a dobozból”. Második szabály: Azon gondolkozzunk, hogyan sikerülhet és ne azon, hogy miért nem! A korábbiakban már említettem, hogy milyen káros lehet egy fejlesztési folyamat számára, ha valaki vaskalapos. A „miért nem sikerülhet” gondolatmenet helyett, a „hogyan sikerülhet” pozitív gondola- toknak kell előtérbe kerülniük. Ha igazán komoly és hosszú távú változásokat kívánunk elérni, az utóbbira van szükségünk. Ugyanezt a szemléletmódot kell átadnunk a munkatársainknak is. Ha mindenki a „hogyan” szemlé- let szerint gondolkozik a változások gyorsabban következnek be. 56

Huszonegyedik fejezet: Kaizen szabályok: 3 és 4 Huszonegyedik fejezet: Kaizen szabályok: 3 és 4 A legutóbbi fejezetben a kaizen első és második szabályával foglalkoztunk. Most összpontosítsunk a kifogásokra és a tökéletesítésre. Harmadik szabály: Ne keressünk kifogásokat. Fontosabb, hogy megkérdőjelezzük a jelenlegi gyakorlatot. Ha egy hibával vagy problémával szembesülünk, nem szabad kifogásokat keresnünk, esetleg elkezdeni másokat okolni érte. Ehelyett nézzük meg a termelést, és vizsgáljuk meg, mi is történik ott valójában. „Go to Gemba” Ön szerint minden beosztottja tudja hogyan kell elvégeznie a munkáját? Vannak vizuális műveleti segédletek? Minden dolgozó megfelelő oktatásban részesült? Ha nem megfelelően végzi a munká- ját, vagy az a hibás, aki nem jól mutatta meg neki? Ha bármely területen hibát észlelünk a vezetősségnek fel kell vállalnia és megoldania a problémát. Talán egy 5S bevezetés vagy szabványosítás jó kezdet lehet bárhol, ahol még nem foglalkoztak leannel. Ha minden úgy tűnik, hogy rendben van, azonnal rá kell jönnünk, hogy semmilyen szabvány vagy szabályzat sem tökéletes. Ne feledjük, minden területen van lehetőség fejlődésre, fejlesztésre. Negyedik szabály: Ne törekedjünk rögtön a tökéletességre. A legtöbben mindent akarunk és azonnal. Rögvest a tökéletességre törekedni azonban nem egyen- lő a kaizen szemlélettel. A tökéletesség a végső célunk, de egy kezdeményezéssel nem fogjuk el- érni azt. Küldetésünk lényege gyors fejlesztésekkel haladni előre. Ezek a gyors javulások ugyanis nehezen megállítható lendületet adnak a fejlődő szervezetnek. „Sok kis kaizen sok embertől sokkal, mint egy jó ötlet egy embertől” 57

Huszonkettedik fejezet: Kaizen szabályok: 5 és 6 Huszonkettedik fejezet: Kaizen szabályok: 5 és 6 Ötödik szabály: Azonnal javítsuk a hibákat Ha végigsétál az irodában vagy a gyárban ahol dolgozik, vagy akár az otthonában s szembesül egy hibával, minden erőfeszítést meg kell tennie, hogy a problémát azonnal megoldja. Ne várjon, míg összehívnak egy megbeszélést, esetleg létrehoznak egy projekttervet vagy fejlesz- tési csapatot. Amint azt Dr. James Womack is írja „Lean gondolkodás” (Lean thinking) című köny- vében: „Csak csináld! (JUST DO IT!)” Bár tény, legtöbbször ez valamilyen ideiglenes megoldást jelent, míg egy hosszú távú megoldás bevezetésre kerül. Nyilvánvalóan, ha a probléma összetettebb, szükségünk lehet mások segítségére és a jelenállapot pontos dokumentálására. A lényeg, hogy legyünk óvatosak és ne tervezgessünk napokig vagy akár hetekig miközben a probléma napról napra tovább gyűrűzik. „Először állítsuk el a vérzést, utána rohanjunk a sérülttel a műtőbe! „ Hatodik szabály: Ne költsön pénzt a kaizenre Leggyakrabban a legjobb megoldás nem kerül semmibe. Könnyen beleeshetünk abba a csapdába, arra gondolva: majd egy új gép vagy technológia megoldja minden problémánkat”, rögtön beruhá- zásra gondolunk egy probléma megoldásaként., ami sok pénz, idő, engedélyeztetés, … Ha elég időt szánunk a probléma feltárására, lehetőségünk nyílhat a gond orvoslására egy fillér el- költése nélkül. Ha kipróbáltunk minden alternatívát és valóban úgy tűnik, beruházás nélkül nem tudjuk megoldani a problémát, akkor könnyű lesz a beruházásokat igazolni azzal, hogy a korábbi hibás próbálkozások tapasztalatait bemutatjuk. 58

Huszonharmadik fejezet: Kaizen szabályok: 7 és 8 Huszonharmadik fejezet: Kaizen szabályok: 7 és 8 Hetedik szabály: Nehézség szüli a megoldást. Azt hiszem ezt a szabály Matthew May, a kiváló „Elegáns megoldások” című blog szerzője tudja a legjobban elmagyarázni. Kérem, kattintson a Blogjára. Nyolcadik szabály: Kérdezd meg ötször, hogy „Miért?” és áss le a probléma gyökeréig! Szeretem a bonyolult problémákat elképesztően kifinomult eszközökkel megoldani. De tudják mit? A legtöbb probléma megoldásához nincs szükség regresszió elemzésre. Ehelyett mindössze arra van szükségünk, hogy mindannyian ötször megkérdezzük: „Miért?”. Akárcsak a gyermekeink. Igazság szerint ez szinte túl jól hangzik. Erre ellenpéldaként jó pár esetet fel tudnék hozni. Mint például az alábbit: „Miért szórunk fűrészport a földre? Mert csöpög az olaj. Miért csöpög az olaj? Mert elrepedt az olajtömlő. Miért nem vettük észre? Mert nincs előírva. Miért nincs előírva? Mert az utasítás készítésénél nem gondoltunk rá, hogy elrepedhet. Miért nem gondoltunk rá? Mert nem csináltunk rá hibamód és hatáselemzést. Hogyan tudjuk megoldani a problémát azonnal? Fűrészpor a földre (balesetveszély) Hogyan tudjuk megoldani a problémát hosszútávon? …. Ön szerint? 59

Huszonnegyedik fejezet: Kaizen szabályok: 9 és 10 Huszonnegyedik fejezet: Kaizen szabályok: 9 és 10 És végül lássuk az utolsó két szabályt. Kilencedik szabály: Inkább használd 10 ember bölcsességét, mint egy tudását. A magányos igazságosztók ideje lejárt. Nem számít milyen briliáns elme is Ön, biztosíthatom, ha meghallgat másokat, és itt igazi figyelemre gondolok, megtízszerezheti a kaizenbe fektetett erőfe- szítéseit Tízedik szabály: Ne felejtse el a kaizen lehetőségei határtalanok. Kilenc szabályt vettünk át idáig. Ha legalább egyetlen egyre is emlékszik majd közülük, remélem ez lesz az: a kaizen egy végett nem érő gondolkodásmód és hosszú távú elkötelezettség. Összegzés Azok számára, akik ismerik Masaaki Imai „Gemba Kaizen” című könyvét felettébb ismerősnek ta- lálhatják a bemutatott szabályokat, amiket most megosztottam Önökkel. Nos, igen, ezek ugyanazok a szabályok, amelyeket ő tett közzé, én csupán kiegészítettem megjegyzéseimmel, tapasztalatim- mal. Tehát ha nem olvasta a könyvet, javaslom, hogy minél hamarabb kezdjen hozzá. 60

Huszonötödik fejezet: Bűnbocsánat, vagyis Hansei! Huszonötödik fejezet: Bűnbocsánat, vagyis Hansei! Úgy tűnik, mindig van mit tanulnom Jon Miller barátomtól. Terve- im szerint írni akartam volna egy fejezetet a „hansei”-ről ezért kezdetként áttanulmányoztam más bloggerek mit írnak a témá- ról. Beírtam a Google keresőjébe a „hansei”- szót és képzeljék el a találatok első oldalán Jon blogjának linkje volt. Nos, miután el- olvastam Jon cikkét, úgy érzem jobb, ha erről nem beszélek. A „hansei”-el kapcsolatban mindig az elmélkedés szót használ- tam. Úgy tűnik ez nem a legjobb fordítása ennek a kifejezésnek. A hansei-t mindig annak szellemében kell használnunk, ha azt vizsgáljuk mi nem sikerült, még akkor is, ha többnyire úgy gondoljuk minden fantasztikusan sikerült. Jon az alábbi Blog bejegyzésben ír a Hansei, Lean és a Toyota Termelési Rendszer kapcsolatáról. 61

Huszonhatodik fejezet: Az alkalmazottak elbocsátása valóban ellentétes a lean szemlélettel? (anti-lean) Huszonhatodik fejezet: Az alkalmazottak elbocsátása valóban ellentétes a lean szemlélettel? (anti-lean) Gyakran hallhatjuk, hogy cégek a leanre hivatkozva emberek százait, sőt ezreit bocsájtják el. Íme, egy másik példa: Elképesztően alacsony a cég alkalmazottainak száma. A Telect jelenleg 747 alkalmazottat foglalkoztat világszerte, ellentétben az egy évvel korábbi 830 fővel, főleg a 2000 évi 2300 fős csúcshoz képest tekintve. A tavalyi év során a cég texas-i, mexikó-i és lengyelországi gyárában lean termelési stratégiákat alkalmaztak és elmondásuk szerint a kisebb létszámmal is a koráb- bival megegyező szinten tudják tartani a gyártást, a vevői igények kielégítését. Kérem, engedje meg, hogy feltegyek egy elméleti kérdést. Jelen helyzet: Tételezzük fel, hogy Önt, aki elkötelezett lean szakember kinevezik egy közepes méretű vállalat igazgatójává. A piaci kereslet csökken, ami veszélyezteti a vállalat fennmaradását amennyiben nem tesz semmit. Elképzelésük szerint javítania kell a cash flow-t, csökkenteni kell a készleteket, fejlesztenie kell a szállítás ütemezését, és legfőképp javítani kell az alkalmazottak munkamorálján. A múlt: a korábbi vezetés elég gyenge volt és a vállalatra még azt sem mondhatjuk, hogy egy rendesen működő gyártó vállalat lenne. A korábbi menedzsment (amit az igazgatóta- nács menesztett) az elmúlt években őrült módjára minél több szakembert alkalmazott abban a re- ményben, hogy az újabb és újabb hozzáértő majd megoldja a problémákat. Nem így lett. Nos, megérkezik Ön, mint az új vezérigazgató és rögtön elindítja a lean és six sigma bevezetést. Amitől szállítási idők csökkenek, a készletforgás megduplázódik, javul a cash-flow és a munkamo- rál is javuló tendenciát mutat. Minden jó egy kivétellel. Minden területre meghatározta az optimális létszámot (biztonsági ráhagyással egy-két várható ke- resletnövekedés miatt), mégis rájön, hogy túl sok alkalmazottja van. Konkrétan a számításai alapján 250 dolgozóra van szükség a gyár üzemeltetéséhez,, amivel szemben Ön jelenleg 425 főt foglalkoztat. A magas alkalmazotti ráta okai ismét az előző menedzsment ténykedéseire vezet- hetőek vissza. Mit tenne ebben a helyzetben Ön? Megjegyzés: Erre a cikkre válaszolva nagyon sok komment érkezett. Mindenképp nézze meg őket! És bártan adjon hangot véleményének, gondolatainak, Ön hogyan oldaná meg a helyzetet? 62

Huszonhetedik fejezet: Árnyak vagy valóság Huszonhetedik fejezet: Árnyak vagy valóság Egyik szenvedélyem a tanulás. Ezért is kezdtem beleásni magamat 2008- ban a vezetéssel, leannel és six sigma-val kapcsolatos komolyabb szakmai könyvekbe. Önnek elárulom, elhatároztam, hogy filozófiát fogok tanulni, ami talán nem nagyon izgalmas, de hazudnék, ha azt állítanám, hogy nem találtam a témát lenyűgözőnek. Ha Taiich Ohno-hoz hasonló emberek műveit kezdi el tanulmányozni Ön is rájön, hogy az ő tanítá- sai is bővelkednek a filozófiai fejtegetésekben. Ezért ebben a fejezetben Platón egyik híres allegóriájával foglalkoznék, hiszem úgy gondolom fé- lelmetes hasonlóság van közötte és azon kihívások között, melyekkel mi, a folyamatos fej- lesztések gyakorlói szembesülünk. A jobb megértés miatt javaslom, többször olvassák el a következő sorokat. Az allegória Platóntól: Képzeljen el egy Barlangot Platón azt kéri, hogy képzeljünk el egy barlangot. A barlangban emberek vannak a földhöz láncolva. Nem képesek mozogni és csak előre nézhetnek a falat bámulva. Közvetlenül mögöttük ég a tűz, mely bevilágítja a barlangot. A fogvatartottak semerre nem tudnak fordulni, így egész életükben csak egy képet látnak, az árnyákokat. 63

Huszonhetedik fejezet: Árnyak vagy valóság Árnyak a falon Amikor egy „szabad” ember elsétál a tűz előtt, az árnyéka a falra vetül. A bentiek egész életükben látták az árnyakat, ezért valóságosnak hiszik őket. Valójában azt hiszik nincs semmi más élő, csak az árnyak, mivel életükben semmi mást nem láttak, csak az árnyakat. Egy fogvatartott eloldozása Majd Platón azt kéri, képzeljük el, hogy valaki a kinti világból bemegy a barlangba és eloldoz egy fogvatartottat. Ez a fogoly kimehet a barlangból! Ki is megy, de a Nap fénye majdnem megvakítja a foglyot, aki a félelemtől reszketve vissza rohan a barlangba. Végül is a fogoly a kíváncsiságtól vezérelve kimegy a barlangból és rájön, hogy amit ő eddig való- ságnak hitt, mindössze árnyék volt. Majd ez a fogoly megkísérli elmagyarázni a lenyűgöző valósá- got a többi fogvatartottnak. Bemegy a barlangba és elmeséli amit látott, az „új valóságot”. Sajnálatos módon a többi fogoly nem hiszi el a csodás kinti világot. A barlangban nőttek fel és egy- általán nem értékelik a már szabad „fogvatartottnak” az erőfeszítéseit, aki most szét akarja rombolni az egyetlen általuk ismert valóságot. Nem hisznek neki, mert nem tudják elképzelni azt, hogy léte- zik más valóság is az addigi megszokottól. Mi a helyzet Önnel? Hadd tegyek fel pár kérdést. Amint a szakmai karrierje halad szépen előre a saját medrében, mennyi árnyat hisz valóságnak? Árny = régi bevett gyakorlat, paradigma, félelem a megújulástól az új dolgoktól. A folyamatos fejlődésre vonatkozóan, mennyi barlanglakót próbál meggyőzni, hogy vesse le láncait és tapasztalja meg a (veszteségektől mentes) valóságot, vagy csak ismerjék fel, hogy amit lát annál van jobb is? A „mi mindig is így dolgoztunk” és az “úgysem érti meg… a mi cégünk másmilyen!”, „…itt biztos nem fog működni…” szerű csoportos megnyilvánulások és magatartás valójában nem más, mint árnyak a falon. A mi célunk és missziónk az, hogy eloldozzuk a modern napjaink foglyait és egy jóval kivá- lóbb valóságot mutassunk nekik! 64

Végszó Végszó Végül? végszó. Ez a „projekt” kicsit másként alakult, mint terveztem. Eredetileg a leanről és a 6Sigmáról szerettem volna írni, de amint belemélyedtem egy-egy témakörbe rájöttem, hogy inkább leanről szól, mint 6Sigmáról. Remélem ezt Ön sem bánja. Természetesen nem felejtem el eredeti céljaimat, így hamarosan egy hasonló kiadvánnyal rukkolok elő a 6Sigmáról. Ugyan sok hasznos ötletet, tanácsot, tapasztalatot igyekeztem átadni ebben a kiadványban. Szíve- sen várom az észrevételeket, amivel a későbbiekben tovább fejleszthetem a következő részek tar- talmát. Addig is, látogasson el weboldalunkra az LSS Academy-re. Sok sikert kívánok Önnek és csapatának, Üdvözlettel, Ron Pereira 65

Végszó 66

LSS Academy "Guide To Lean Manufacturing" magyarul

by LeanDesign.hu - 100 Lépés a Lean világába on Jun 16, 2009

Accessibility

Categories

Tags

Upload Details

Usage Rights

2 Embeds 196

Statistics

LSS Academy "Guide To Lean Manufacturing" magyarul — Document Transcript

http://leandesign.hu	136
http://www.leandesign.hu	60