Your SlideShare is downloading. ×
Mit tehet a menedzsment megváltozott gazdasági környezetben? - LogLEAN Est
Upcoming SlideShare
Loading in...5
×

Thanks for flagging this SlideShare!

Oops! An error has occurred.

×

Introducing the official SlideShare app

Stunning, full-screen experience for iPhone and Android

Text the download link to your phone

Standard text messaging rates apply

Mit tehet a menedzsment megváltozott gazdasági környezetben? - LogLEAN Est

1,088
views

Published on

Vida Gábor - az IFUA kompetenciaközpont-vezetőjének - előadása a LeanCenter kecskeméti LogLEAN Est-jén.

Vida Gábor - az IFUA kompetenciaközpont-vezetőjének - előadása a LeanCenter kecskeméti LogLEAN Est-jén.

Published in: Education, Business

0 Comments
0 Likes
Statistics
Notes
  • Be the first to comment

  • Be the first to like this

No Downloads
Views
Total Views
1,088
On Slideshare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
3
Actions
Shares
0
Downloads
11
Comments
0
Likes
0
Embeds 0
No embeds

Report content
Flagged as inappropriate Flag as inappropriate
Flag as inappropriate

Select your reason for flagging this presentation as inappropriate.

Cancel
No notes for slide

Transcript

  • 1. Barcelona • Berlin • Boston • Budapest Düsseldorf • Madrid • Munich • Prague Stuttgart • Vienna • Zurich www.ifua.hu Vida Gábor 2009. november 27. Válság. Bizonytalanság. Rugalmasság. Alkalmazkodás. Mit tehet a menedzsment a megváltozott gazdasági környezetben? © IFUA Horváth & Partners Kft.
  • 2. Tartalom n Mit tesznek a vállalatok? n Mit tehet a menedzsment? 2
  • 3. A vállalatok elhúzódó válságra számítanak n A válaszadó vállalatok 86%-a szerint a válság több, mint egy évig fog tartani. A válaszadók jelentős része saját iparágában inkább hosszabb és elmélyülőbb válságra számít, mint amekkora várakozásai szerint a saját vállalatát érinti. n 2008-ban a vállalatok alapvetően kedvezőbbnek ítélték meg saját helyzetüket, mint az iparágét. 2009-ben azonban a vállalati és az iparági árbevételekre vonatkozó várakozások már nagyobb együttmozgást mutatnak. n 2008-ban a vállalatok 50%-a szembesült árbevétele visszaesésével, 54%-a a megrendelések számának csökkenésével, 45%-a a likviditási mutató, valamint 60%-a a jövedelmezőség romlásával. n 2009-ben már a vállalatok 67%-a számol be árbevételének csökkenéséről, és 20%-kal többen vélik, hogy a megrendeléseik száma és a likviditási mutatójuk vissza fog esni, továbbá, hogy a jövedelmezőségük romlani fog. n A négy vállalati mutatószámot együttesen tekintve, a vállalatok 43%-a ítéli saját helyzetét 2009-ben az eddigiekhez képest sokkal rosszabbnak, 46%-a vár hasonló negatív hatásokat és mindösszesen 1%- a számít javulásra. Az IFUA Horváth & Partners, 2009. január-március időszakában végzett empirikus kutatásának eredménye. 3
  • 4. Általános viselkedésformák a válságban Rövid távon eredményt biztosító intézkedések: n A likviditás javításának fontosságát a vállalatok döntő többsége felismerte. n Megfigyelhető, hogy ennek megvalósítása során szinte kizárólag önmagukra és nem stratégiai partnereikre fókuszálnak. n Szinte minden vállalat hozzálátott a tipikus költségcsökkentési akciókhoz, de ezek jellemzően nem mutatnak tovább a tankönyvszerű megoldásokon. n A bevételek biztosítása érdekében tett intézkedések azt tükrözik, hogy a vállalatok többsége átmeneti válságra rendezkedett be, és kieső árbevételének pótlására indít akciókat (új piacok, új termékek, új szolgáltatások, új csatornák, stb). Hosszú távon eredményt biztosító intézkedések: n A rugalmas alkalmazkodás érdekében a vállalatok a kisebb horderejű, régen tervezett intézkedések megvalósításához látnak hozzá. n Az értékesítés ösztönzési intézkedések kapnak nagyobb hangsúlyt szemben a költségoldal csökkentésével. Az IFUA Horváth & Partners, 2009. január-március időszakában végzett empirikus kutatásának eredménye. 4
  • 5. Tartalom n Mit tesznek a vállalatok? n Mit tehet a menedzsment? 5
  • 6. A válsággal foglalkozó irodalmak többsége felhívja a figyelmet a rugalmasságra, jövedelmezőségre, gyorsaságra… Modell szerű Heti-napi Szcenáriók Gyorsaság Képessé válni Tudatosság összefüggések kontroll Analógiák Alkalmazkodás Az üzleti modellt úgy kell kialakítani, Top-down Külső infók hogy a vállalat rugalmasan tudjon a változásokhoz alkalmazkodni. Fontos a külső környezet (piac és versenytársak) Rövid táv és az esetleges változások vállalatra gyakorolt Gyorsan, top-down kell döntéseket hozni, (függvényszerű)hatásának ismerete. gyakori kontrollt kell alkalmazni. Jövedelme- Bizonytalan környezetben kockázatos fókuszálni zőség Mindig a legjövedelmezőbb ügyfeleket, a a tevékenységet. legjövedelmezőbb termékeket kell szem előtt Sok szcenárióra kell felkészülni… tartani. Függetlenség Stratégiai előnyök Ésszerűsítés Üzletszerzés növelése Fejlesztések Kereslet-vezérelt Belső – Külső ellátási lánc kommunikáció Üzemmód Az „állásidőket” Folyamatosan kell váltás fejlesztésekre kell fordítani. Belső hálózatok mind befelé, mind kifelé használata kommunikálni. A bizonytalanság Fel kell ismerni az üzletszerzési lehetőségeket rémhíreket szülhet. és rugalmasan ki kell használni őket! Fókusz a Rugalmasság stratégiai előnyök kiaknázásán, növelésén! A rémhíreket azonnal el kell oszlatni! 6
  • 7. Válság. Bizonytalanság. Rugalmasság. Alkalmazkodás. A vállalatoknak alkalmazkodniuk kell az új kihívásokhoz, a bizonytalan üzleti környezethez. Ehhez világos, jól szimulálható üzleti modellre van szükség, mely azonnali és egyértelmű választ ad bármely jelentős külső tényező változásának a belső vállalati működésre és eredményességére gyakorolt hatását illetően. A modell segítségével a vállalatvezetés szcenáriók mentén tudja végiggondolni a következő időszakot és meghatározni a különböző szcenáriókhoz tartozó működési szabályokat. Emellett szükséges a külső és a belső tényezők alakulásának folyamatos (heti, napi gyakorisággal történő) nyomonkövetése. Így tud a vállalat GYORSAN DÖNTENI, VÁLTOZTATNI, ALKALMAZKODNI 7
  • 8. Az üzleti modell felülvizsgálatát 5+1 lépésben javasolom elvégezni n 2-5 legfőbb az üzleti modellre hatást gyakorló külső tényező azonosítása, melyek esetében változások várhatóak; a változás becslése Fő külső tényezők azonosítása Forgatókönyvek Lehetőségek Előkészítés kidolgozása, Fő tényezők hatás- azonosítása Üzleti modell leképezése értékelése elemzése n Célkijelölés n Magas szintű üzleti/folyamat- n Külső tényezők várható n A core kompetenciák n Az opciók megvalósít- n A terjedelem modell leképezése, főbb értékeinek átfuttatása az megsértése nélkül, de hatóságának vizsgálata meghatározása jellemzőkkel, mint: üzleti modellen a paradigmák meg- n Forgatókönyvek n Elvárt l input, output n Beavatkozási pontok kérdőjelezésével a vázának kialakítása: eredmények l költség, ráfordítás azonosítása: a külső változtatható területek milyen esetekben mit tisztázása l árbevétel, eredmény tényezők mely értékei azonosítása teszünk n Perem-feltételek l átfutási idő mellett van szükség n Opciós tábla: az egyes n A forgatókönyvek meghatározása l főbb mennyiség, minőség beavatkozásra területeken milyen hatásainak elemzése jellemzők Érzékenység-vizsgálattal opciók közül Early warning system: n Részletes n választhatunk n projektterv n „Core” kompetenciák az eredményre legna- mit kell mérni, figyelni elkészítése azonosítása gyobb hatással bíró belső n Az egyes opciók üzleti ahhoz, hogy időben tényezők azonosítása modellre gyakorolt látható legyen, ha n Az üzleti modell belső és külső cselekedni kell számszerűsíthető és nem hatásainak szám- számszerűsíthető össze- szerűsítése, elemzése függéseinek meghatározása Március Április Május Június Szakaszok 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 Működési audit Beavatkozási Vezetői céltérkép elkészítése Lehetőségek 1 területek Új üzleti modell kidolgozása Üzleti modell felső vezetői Terület 1 Opció Opció Opció Opció elfogadása Eltéréselemzés, Terület 1 Opció … … Opció akciótervezés 2 Akcióterv elfogadása Terület 3 Opció Opció Opció Opció Folyamatok újraszervezése input Output Új folyamatok elfogadása Terület 4 Opció Opció Opció 3 Implementáció Ráfordítások:… Terület 5 Opció Opció Opció Opció Eredmény: … Átfutás: … 8
  • 9. A piaci igények, a megrendelési jellemzők változása, sok esetben ismeretlen módon változtatja meg a logisztikai szolgáltatások eredményességét Pl. Ha ugyanazokra a címekre, de Sok esetben a logisztikai költségek Mitől vagyunk mindenhova egyre kevesebbet kell szállítani, nem mozognak együtt a logisztikai eredményesek? akkor várhatóan csak nagyon kis mértékben árbevételekkel. csökkenek a logisztikai ráfordítások. Pl. Mennyivel kerül kevesebbe, ha egy nappal Jellemzően nem tudjuk pontosan, Mire érzékenyek később kell odaérni a mai gyakorlatunk hogy a szolgáltatási szintek változása, a költségeink? szerint? Tudjuk úgy szervezni a munkát, hogy hogyan befolyásolja a költségeket. még kevesebbe kerüljön? Hogyan fognak Jellemzően nem tudjuk, hogy a Pl. Mennyivel olcsóbb, ha csak kétnaponta változni a megváltozott piaci körülmények, szállítunk? Mennyivel drágább ha kevesebb költségeink? hogyan befolyásolják a költségeinket. mennyiségeket szállítunk? Hogyan A (külső vagy belső) vevők szeretnék Pl. Sok esetben hajlandóak újragondolni a változtak a újratárgyalni a megállapodásokat, szolgáltatási szinteket, ha azok jelentős vevőink? olcsóbb szolgáltatást szeretnének. költségmegtakarítást jelentenek. 9
  • 10. Az üzleti modell felülvizsgálatát 5+1 lépésben javasolom elvégezni n 2-5 legfőbb az üzleti modellre hatást gyakorló külső tényező azonosítása, melyek esetében változások várhatóak; a változás becslése Fő külső tényezők azonosítása Forgatókönyvek Lehetőségek Előkészítés kidolgozása, Fő tényezők hatás- azonosítása Üzleti modell leképezése értékelése elemzése n Célkijelölés n Magas szintű üzleti/folyamat- n Külső tényezők várható n A core kompetenciák n Az opciók megvalósít- n A terjedelem modell leképezése, főbb értékeinek átfuttatása az megsértése nélkül, de hatóságának vizsgálata meghatározása jellemzőkkel, mint: üzleti modellen a paradigmák meg- n Forgatókönyvek n Elvárt l input, output n Beavatkozási pontok kérdőjelezésével a vázának kialakítása: eredmények l költség, ráfordítás azonosítása: a külső változtatható területek milyen esetekben mit tisztázása l árbevétel, eredmény tényezők mely értékei azonosítása teszünk n Perem-feltételek l átfutási idő mellett van szükség n Opciós tábla: az egyes n A forgatókönyvek meghatározása l főbb mennyiség, minőség beavatkozásra területeken milyen hatásainak elemzése jellemzők Érzékenység-vizsgálattal opciók közül Early warning system: n Részletes n választhatunk n projektterv n „Core” kompetenciák az eredményre legna- mit kell mérni, figyelni elkészítése azonosítása gyobb hatással bíró belső n Az egyes opciók üzleti ahhoz, hogy időben tényezők azonosítása modellre gyakorolt látható legyen, ha n Az üzleti modell belső és külső cselekedni kell számszerűsíthető és nem hatásainak szám- számszerűsíthető össze- szerűsítése, elemzése függéseinek meghatározása Március Április Május Június Szakaszok 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 Működési audit Beavatkozási Vezetői céltérkép elkészítése Lehetőségek 1 területek Új üzleti modell kidolgozása Üzleti modell felső vezetői Terület 1 Opció Opció Opció Opció elfogadása Eltéréselemzés, Terület 1 Opció … … Opció akciótervezés 2 Akcióterv elfogadása Terület 3 Opció Opció Opció Opció Folyamatok újraszervezése input Output Új folyamatok elfogadása Terület 4 Opció Opció Opció 3 Implementáció Ráfordítások:… Terület 5 Opció Opció Opció Opció Eredmény: … Átfutás: … 10
  • 11. Mire érzékenyek a költségeim? Megváltozott megrendelések Okozott hatások n Kevesebb mennyiségek n Csökkenő bevétel n Sokszor bontott gyűjtők n Alacsonyabb eszközkihasználás n Gyakrabban (alacsonyabb finanszírozási n Hosszabb utak igények) n Változatlan fixköltségek n Esetleg több helyre (hiszen ő is szeretne újabb vevőket) „Sokszor nem tudjuk ügyfélszokásaink változása mit fog okozni, bár érezzük rosszabb lesz.” 11
  • 12. Mitől függnek a logisztikai költségeim? A vevőkiszolgálás költség okozói mFt Példa 3 500 Szállítási címek kumulált fedezete Rendelés felvétel (idő) 3 000 Kiszolgált vevők száma Rendelés – kiszállítási 2 500 ciklusok száma Adminisztráció (db) Több mint 2 000 2100 Raktározás (méret,db) 1 500 szállítási kiszállítási cím fedezete k 1 000 Kiszedés (db) negatív 500 Kiszállítás (méret, db) - 1 1001 2001 3001 4001 5001 6001 7001 8001 9001 10001 11001 12001 Járatoptimalizáció Áprilisi színes lap kiszállított mennyiségek Rendelési mennyiségek naponta 2 000 000 1 800 000 1 600 000 1 400 000 1 200 000 1 000 000 800 000 600 000 400 000 200 000 0 P P P P H H H H s Cs s Cs s e o e o e o e o e V K V K V K V K C C C Sz Sz Sz Sz Sz Sz Sz Sz Sz 12
  • 13. Az üzleti modell felülvizsgálatát 5+1 lépésben javasolom elvégezni n 2-5 legfőbb az üzleti modellre hatást gyakorló külső tényező azonosítása, melyek esetében változások várhatóak; a változás becslése Fő külső tényezők azonosítása Forgatókönyvek Lehetőségek Előkészítés kidolgozása, Fő tényezők hatás- azonosítása Üzleti modell leképezése értékelése elemzése n Célkijelölés n Magas szintű üzleti/folyamat- n Külső tényezők várható n A core kompetenciák n Az opciók megvalósít- n A terjedelem modell leképezése, főbb értékeinek átfuttatása az megsértése nélkül, de hatóságának vizsgálata meghatározása jellemzőkkel, mint: üzleti modellen a paradigmák meg- n Forgatókönyvek n Elvárt l input, output n Beavatkozási pontok kérdőjelezésével a vázának kialakítása: eredmények l költség, ráfordítás azonosítása: a külső változtatható területek milyen esetekben mit tisztázása l árbevétel, eredmény tényezők mely értékei azonosítása teszünk n Perem-feltételek l átfutási idő mellett van szükség n Opciós tábla: az egyes n A forgatókönyvek meghatározása l főbb mennyiség, minőség beavatkozásra területeken milyen hatásainak elemzése jellemzők Érzékenység-vizsgálattal opciók közül Early warning system: n Részletes n választhatunk n projektterv n „Core” kompetenciák az eredményre legna- mit kell mérni, figyelni elkészítése azonosítása gyobb hatással bíró belső n Az egyes opciók üzleti ahhoz, hogy időben tényezők azonosítása modellre gyakorolt látható legyen, ha n Az üzleti modell belső és külső cselekedni kell számszerűsíthető és nem hatásainak szám- számszerűsíthető össze- szerűsítése, elemzése függéseinek meghatározása Március Április Május Június Szakaszok 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 Működési audit Beavatkozási Vezetői céltérkép elkészítése Lehetőségek 1 területek Új üzleti modell kidolgozása Üzleti modell felső vezetői Terület 1 Opció Opció Opció Opció elfogadása Eltéréselemzés, Terület 1 Opció … … Opció akciótervezés 2 Akcióterv elfogadása Terület 3 Opció Opció Opció Opció Folyamatok újraszervezése input Output Új folyamatok elfogadása Terület 4 Opció Opció Opció 3 Implementáció Ráfordítások:… Terület 5 Opció Opció Opció Opció Eredmény: … Átfutás: … 13
  • 14. Ismerjük ügyfeleink valós igényeit? 1. Pont akkor kell ott lenni? 2. Csak akkor lehet elindulni? ? Lehet, hogy már nem is ez számít? 3. Olyan gyakran kell szállítani? 4. …? + Ügyfelünk úgy változtat megrendelésein, hogy az nekünk csak többe kerül. ! Ügyfelünk azt szeretné legyünk olcsóbbak! 14
  • 15. Logisztikai szolgáltatások esetében igazán jelentős megtakarítási lehetőségek az ügyfelekkel közösen tudunk feltárni 0 1 SLA szint 2 3 Költségmegtakarítási potenciál 0 1 2 3 Változatlan szolgáltatási szint Változatlan szolgáltatási szint Szolgáltatási szint Szolgáltatási szint mellett a veszteség-források változtatása (a valós üzleti változtatása (a valós üzleti feltárása igényekhez igazítva), mely a igényekhez igazítva), mely a Pl.: alacsony kihasználtságú szerződéses ügyfelünket szerződéses ügyfelünket és járatok összevonása, érinti, de azok ügyfeleit nem. azok ügyfeleit is érinti. rakodási / várakozási idők Pl.: szállítási kapacitás teljes Pl.: szállítási / érkezési csökkentése, FTL / LTL arány feltöltése; szállítási / indulási időablak kibővítése, egyéb változtatás, járatoptimalizálás időablak bővítése, open book veszteségforrások feltárása 1-2% 2-5% 5-10% 10-20% 15
  • 16. 1 Változatlan szolgáltatási szintek mellett egy hatékony vállalat nem tud jelentős megtakarítást elérni n Veszteségforrások feltárása, pl: Idő l Nem értékteremtő Előtte Egy jól működő, tevékenységek megszüntetése Utána hatékony vállalat l Járat-optimalizálás (felesleges Megtakarítás esetében jellemzően utak megszüntetése) Értékteremtő Veszteség néhány százalékos megtakarítás érhető elő a szolgáltatási n Eszközök rendelkezésre Termelési eredmények Jelenlegi OEE színvonalak állásának vizsgálata (OEE): változatlanul tartása l rendelkezésre állás, mellett. teljesítmény, minőség V L Q % (Természetesen egy hatékonyatlan, rosszul szervezett logisztikai szolgáltató esetében n Munkahely kialakításának nagyon jelentős optimalizálása: megtakarítások l Raktárak újragondolása érhetők el.) l Irodai környezet átalakítása 16
  • 17. 2 Nagyobb lehetőség, ha a szolgáltatási szinteket is módosítjuk (még akkor is, ha az ügyfelünk által nyújtott szolgáltatások színvonalát változatlanul hagyjuk) Logisztikai Logisztikai szolgáltató Végső ügyfél szolgáltató ügyfele Saját működési modellünk összefüg- géseinek és ügyfeleink valódi üzleti Nem változik. igényeinek megismerése, megértése. Szolgáltatási szint átgondolása: n Kiszállítás gyakorisága: naponta egyszer – többször; n Időablakok újragondolása: csak 5:00 - 6:30 között lehet? n Járatok összevonása; n Reagálási idők: rendkívüli rendelést mikor kell kiszállítani; n Minimális rendelési tételnagyság Úgy tudjuk ügyfelünkkel eredményesen újraegyeztetni szolgáltatásunk színvonalát, ha tisztában vagyunk a szolgáltatási színvonal változásának hatásaival. 17
  • 18. 3 Ha a teljes ellátási láncban közösen gondoljuk végig a szolgáltatási szinteket, jelentős költséget tudunk megtakarítani Logisztikai Logisztikai szolgáltató Végső ügyfél szolgáltató ügyfele Saját működési modellünk összefüg- Ügyféligények felmérése, amely géseinek és ügyfeleink valódi üzleti nem jár nem kívánt ügyfél- igényeinek megismerése, megértése. lemorzsolódással Szolgáltatási szint átgondolása: Szolgáltatási szintek újragondolása n Kiszállítás gyakorisága: naponta n kiszállítási gyakoriság egyszer – többször; n Időablakok újragondolása: csak n időablakok 5:00 - 6:30 között lehet? n járatok száma n Járatok összevonása; n reagálási idők n Reagálási idők: rendkívüli rendelést mikor kell kiszállítani; n rendelési tételnagyság n Minimális rendelési tételnagyság A teljes ellátási lánc mentén történő optimalizálás segítségével a reális elvárásokhoz lehet a legkisebb költségszintet megtalálni. Kérdés, hogy a megtakarítást hogyan osztják fel a szereplők. 18
  • 19. Az üzleti modell felülvizsgálatát 5+1 lépésben javasolom elvégezni n 2-5 legfőbb az üzleti modellre hatást gyakorló külső tényező azonosítása, melyek esetében változások várhatóak; a változás becslése Fő külső tényezők azonosítása Forgatókönyvek Lehetőségek Előkészítés kidolgozása, Fő tényezők hatás- azonosítása Üzleti modell leképezése értékelése elemzése n Célkijelölés n Magas szintű üzleti/folyamat- n Külső tényezők várható n A core kompetenciák n Az opciók megvalósít- n A terjedelem modell leképezése, főbb értékeinek átfuttatása az megsértése nélkül, de hatóságának vizsgálata meghatározása jellemzőkkel, mint: üzleti modellen a paradigmák meg- n Forgatókönyvek n Elvárt l input, output n Beavatkozási pontok kérdőjelezésével a vázának kialakítása: eredmények l költség, ráfordítás azonosítása: a külső változtatható területek milyen esetekben mit tisztázása l árbevétel, eredmény tényezők mely értékei azonosítása teszünk n Perem-feltételek l átfutási idő mellett van szükség n Opciós tábla: az egyes n A forgatókönyvek meghatározása l főbb mennyiség, minőség beavatkozásra területeken milyen hatásainak elemzése jellemzők Érzékenység-vizsgálattal opciók közül Early warning system: n Részletes n választhatunk n projektterv n „Core” kompetenciák az eredményre legna- mit kell mérni, figyelni elkészítése azonosítása gyobb hatással bíró belső n Az egyes opciók üzleti ahhoz, hogy időben tényezők azonosítása modellre gyakorolt látható legyen, ha n Az üzleti modell belső és külső cselekedni kell számszerűsíthető és nem hatásainak szám- számszerűsíthető össze- szerűsítése, elemzése függéseinek meghatározása Március Április Május Június Szakaszok 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 Működési audit Beavatkozási Vezetői céltérkép elkészítése Lehetőségek 1 területek Új üzleti modell kidolgozása Üzleti modell felső vezetői Terület 1 Opció Opció Opció Opció elfogadása Eltéréselemzés, Terület 1 Opció … … Opció akciótervezés 2 Akcióterv elfogadása Terület 3 Opció Opció Opció Opció Folyamatok újraszervezése input Output Új folyamatok elfogadása Terület 4 Opció Opció Opció 3 Implementáció Ráfordítások:… Terület 5 Opció Opció Opció Opció Eredmény: … Átfutás: … 19
  • 20. A megvalósítás számos akcióból szisztematikus megvalósítását jelenti 2009-2010 SAP fejlesztési igények 2011 után SAP fejlesztések felmérése Árushelyek Új járatok ÁH felülvizsgálat, Gerinc és terítő Árushelyek első körös második körös alapján a újabbak kizárása járatok kizárása scorecard kizárása szállítási standardizálás újraszerződése Járat szimuláció (vidék): Járatoptimalizáció alapján költség alapján és a pályáztatás - járatok átszervezése előkészítése Napilap Megvalósítás Járat szimuláció - dokkolók helyett átadó Végleges áruskör, vállalkozói Dokkolók előkészítése: pontok dokkolók és szerződések átszervezése - adatok összegyűjtése - megyehatárok nélkül járatok újratárgyalása - empirikus vizsgálat meghatározása Újrapályáztatás, ha Területi képviselet szükséges újragondolása Ügyfélszolgálat felülvizsgálata Szétválasztás Szombaton nincs színes lap felülvizsgálata Kiadói tárgyalások 2009 2010 Járatátszervezés előkészítése Feladat Budapest Kézből osztásaug. júl. és szept. okt. nov. dec. jan. febr. márc. ápr. máj. jún. Kiadókkal orig kötegek és Lapszabályozás módosítása: Árushelyek első körös kizárása NL stratégia fordítások módosítása orig kötegekre kerekítés Járat szimuláció előkészítése, adatgyűjtés újragondolása Járatmodellezés (vidék) Árushelyek második körös kizárása Teljesítménybérezési rendszer: Teljesítménybérezési Teljesítménybérezési rendszer: Végleges áruskör, dokkolók és vidéki járatok koncepció alkotás, bérstruktúra koncepció tesztelése bevezetés, kommunikáció, standardizálás, pályáztatás előkészítése Szállítási vizualizáció Teljesítmény- Napilap vállalkozói szerződések újratárgyalása bérezés Folyamati kontrollpontok és Mérési módszerek Kiinduló helyzet felülvizsgálata Folyamatos teljesítménymérés terítő járatok újraszerződése Gerinc és vidéki és visszacsatolás kulcsmutatók azonosítása azonosítása rögzítése Új vidéki járatrend bevezetése Budapest járatátszervezés Egyszerűbb remittenda jegyzék formátum Szúrópróba szerű járatellenőrzés: Remi Budapesti szerződések újratárgyalása automatizálás előkészítése: kialakítása, technikai feltételek megteremtése, - véletlen generátor előállítása Új Budapesti járatrend bevezetése - beszerzés papír forrás keresés (újrahasznosított) - munkaszervezés SAP fejlesztési igények felérése - implementáció SAP fejlesztések specifikálása SAP fejlesztések megvalósítása Kiadói tárgyalások előkészítése Feladat júl. aug. szept. okt. nov. dec. Kiadói tárgyalások lebonyolítása Első körös árushely kizárások eredményei Ügyfélszolgálat felülvizsgálata Területi képviselet felülvizsgálata Járat szimuláció előkészítése, adatgyűjtés Teljesítménybérezési koncepció kialakítása Szimulációs esetek azonosítása, ajánlatkérés, szerződés Teljesítménybérezési koncepció tesztelése Járatmodellező szoftver megismerése Teljesítménybérezési rendszer bevezetése Kontrollpontok és kulcsmutatók azonosítása Keretfeltételek véglegesítése, adatgyűjtés tartalmának és módjának rögzítése Mérési módszerek kidolgozása és jelen rögzítése Adatgyűjtés kivitelezése, inputok feltöltése, validálása Folyamatos teljesítménymérés és visszacsatolás Empirikus vizsgálatok a projektcsapat által: kiszolgálási idők felmérése Egyszerűbb remittenda jegyzék bevezetése Szúrópróbaszerű járatellenőrzés bevezetése Járatmodellezés (vidék) Remittenda automatizálás előkészítése Modellezési és szimulációs feladatok elvégzése, eredmények értelmezése, Remittenda automatizálás bevezetése feldolgozása, validálása Projektmenedzsment A felmerülő módosítások, további igények átvezetése a modellen Megtakarítások nyomon követése Árushelyek második körös kizárása: a modell által azonosított árushelyek nyereségességi és scorecard alapján való vizsgálata Végleges áruskör, dokkolók és járatok meghatározása Megtakarítások meghatározása az eredmények alapján Eredmények bemutatása, javaslatok elfogadása Szállítási standardizálás, pályáztatás előkészítése Napilap vállalkozói szerződések újratárgyalása Gerinc és vidéki terítő járatok újraszerződése SAP fejlesztési igények felérése Forgatókönyv megvalósíthatóságának vizsgálata, igények azonosítása Várható költségek és ütemterv meghatározása SAP fejlesztések részletes specifikálása Projektmenedzsment 20
  • 21. Köszönöm a figyelmüket! 1998-ban végzett a Budapesti Közgazdaságtudományi Egyetemen. 2008-ban végzett a BCE MBA szakán. CMC és ITIL minősítés. A Process Management & Organization kompetencia-központ vezetője. 1998 óta számos cégnél végzett tanácsadói munkát az alábbi témákban: Vida Gábor - Business Process Reengineering; principális - ERP rendszer bevezetése; IFUA Horváth & Partners Kft. - kiszervezés és shared services; 1119 Budapest - üzleti modellezés; Fehérvári út 79. - szervezetalakítás; - hatékonyságjavítás; Telefon: (1) 382 88 40 - folyamatcontrolling. Fax: (1) 382 88 89 Rendszeres tréner és előadó különféle szakmai E-mail: gabor.vida@ifua.hu rendezvényeken. 21
  • 22. Horváth & Partners – The Performance Architects Tevékenységi Vezetési tanácsadás világszerte Irodák Barcelona, Berlin, Bécs, Budapest, kör Bukarest, Dubai, Düsseldorf, Frank- Alkalmazottak 100 fő felett Magyarországon furt, München, Stuttgart, Zürich Ügyfelek Nagy- és középméretű vállalatok az További partnerirodák Ausztráliában, ipari, pénzügyi, szolgáltatási és Ázsiában, Európában és Észak- kereskedelmi szektorokban, valamint Amerikában a „Highland közigazgatási szervezetek Worldwide” tanácsadói hálózaton keresztül 22
  • 23. Horváth & Partners – The Performance Architects Strategy. Process. Control. Stratégia Folyamatmenedzsment Controlling és és innováció és szervezetalakítás vezetői számvitel Koncepció Megvalósítás Beillesztés az irányítási rendszerbe 23