• Like
Vitaal Veranderen Volgens TOP Benadering
Upcoming SlideShare
Loading in...5
×

Thanks for flagging this SlideShare!

Oops! An error has occurred.

Vitaal Veranderen Volgens TOP Benadering

  • 1,101 views
Published

Theorieën en opvattingen over hoe veranderingen het beste aangepakt kunnen worden zijn er in overvloed. Echter, nog steeds gaan veranderingen in organisaties moeizaam en leiden vaak tot onvoldoende …

Theorieën en opvattingen over hoe veranderingen het beste aangepakt kunnen worden zijn er in overvloed. Echter, nog steeds gaan veranderingen in organisaties moeizaam en leiden vaak tot onvoldoende resultaat. De reden hiervan is dat bijna alle bestaande theorieën en opvattingen over verandermanagement een te beperkte zienswijze hebben.

Published in Business
  • Full Name Full Name Comment goes here.
    Are you sure you want to
    Your message goes here
    Be the first to comment
    Be the first to like this
No Downloads

Views

Total Views
1,101
On SlideShare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
1

Actions

Shares
Downloads
26
Comments
0
Likes
0

Embeds 0

No embeds

Report content

Flagged as inappropriate Flag as inappropriate
Flag as inappropriate

Select your reason for flagging this presentation as inappropriate.

Cancel
    No notes for slide

Transcript

  • 1. Vitaal veranderen volgens de TOP-benadering Incomplete zienswijzen leiden tot incomplete oplossingen Leon Dohmen Oktober 2009 Theorieën en opvattingen over hoe veranderingen het beste aangepakt kunnen worden zijn er in overvloed. Echter, nog steeds gaan veranderingen in organisaties moeizaam en leiden vaak tot onvoldoende resultaat. De reden hiervan is dat bijna alle bestaande theorieën en opvattingen over verandermanagement een te beperkte zienswijze hebben.
  • 2. Vitaal veranderen volgens de TOP-benadering Inleiding De term verandermanagement kent geen eenduidige definitie. Voor een goed begrip hanteert dit artikel de definitie: het optimaal sturing geven aan verandering. Sturing betekent hierbij: een bepaalde richting geven aan. In een artikel van april 2009 op Management Pro schrijft McKinsey dat ondanks Kotter nog steeds maar 30% van de veranderingen slaagt. McKinsey concludeert dat de rationele aanpak van Kotter dus niet werkt. Veranderingen moeten op een meer irrationele manier doorgevoerd worden volgens McKinsey. Los van het feit of veel organisaties nu werkelijk volgens de aanpak van Kotter veranderen, is het interessant om eens verder in te gaan op de opmerking van McKinsey. Want, ook met de benadering van McKinsey zal maar maximaal 30% van de veranderingen slagen. Of veranderingen nu rationeel of irrationeel worden aangepakt, in beide gevallen gaat het alleen maar over het domein personen (mensen) als onderdeel van de verandering. Deze zienswijze is veel te beperkt. Er zijn ook nog twee andere domeinen - technologie en organisatie - die een flinke invloed hebben op de slaagkans van veranderingen. De vijfde technologie revolutie Volgens Carlota Perez zitten we momenteel in de vijfde technologie revolutie. Veranderingen in dit tijdperk worden vooral gedreven door informatie technologie (IT). Het 5 minuten durende filmpje ‘Did you know’ op YouTube - http://www.youtube.com/watch?v=jpEnFwiqdx8 - somt allerlei wetenswaardigheden op die dit tijdperk typeren. De conclusie van het filmpje is: ‘We are living in exponential times’. In de vijfde technologie revolutie zijn technologie, organisatie en personen (mens) de belangrijkste domeinen die bij veranderingen betrokken zijn. Technologie Dit is het aanbod van beschikbare technologie en de mogelijkheden en beperkingen die deze technologie heeft. Daar waar het IT betreft beperkt zich het aanbod beschikbare technologie tot het IT-domein. Zelfs met deze beperking is het aanbod beschikbare technologie enorm. Kenmerkend is dat de levenscyclus van (nieuwe) technologie steeds korter wordt. Organisatie Hier gaat het om processen en structuur (inclusief locatie) van de organisatie. Organisaties zetten IT in voor het realiseren van hun organisatiedoelen. De toepassing van technologie is hierop afgestemd. In sommige branches heeft de inzet van nieuwe technologie een enorme invloed op de bestaande processen, structuren en verhoudingen. Internet technologie heeft het mogelijk gemaakt om naast de fysieke wereld een virtuele wereld (V-wereld) te creëren waarin de betekenis van de begrippen plaats, tijd en aanwezigheid drastisch is veranderd. Personen Een nieuwe IT-oplossing betekent vaak nieuwe werkinhoud en andere samenwerking met collegae of mensen buiten de eigen organisatie. Vaak veranderen ook belangen van mensen hierdoor. Kernvraag is: Hoe snel zijn mensen in staat om zich nieuwe IT-oplossingen eigen te maken en toe te passen binnen hun werksituatie? Ander gedrag, nieuwe kennis en kunde (vaardigheden) dienen te worden ontwikkeld. Vrijwel altijd gaat dit gepaard met een leerproces. Dit leerproces kan echter per persoon anders zijn. Populair is het om onderscheid te maken tussen mensen die opgegroeid zijn met IT (digital natives) en ‘ouderen’ (digital immigrants). 2
  • 3. Vitaal veranderen volgens de TOP-benadering Incomplete zienswijzen De beschouwing vanuit de praktijk van de vijfde technologie revolutie geeft aan dat er een permanente wisselwerking is tussen technologie, organisatie en personen. Voor elk vraagstuk waarbij IT een belangrijke rol speelt is de samenstelling van en wisselwerking tussen de domeinen Technologie, Organisatie en Personen anders. Elke TOP-mix is uniek en kent zijn eigen dynamiek en onvoorspelbaarheid. Resultaten zijn niet absoluut en eenduidig. Hier gaan de meeste opvattingen die de verschillende vakgebieden voortbrengen in de fout. Veel van deze opvattingen over hoe verandering het beste kan worden uitgevoerd beperken zich namelijk tot één of hooguit twee domeinen. Psychologen en gedragswetenschappers wijzen op het belang van de factor mens (personen) en het ontwikkelen van het juiste gedrag. IT- projectmanagers benaderen hun vraagstuk vanuit de technologie en bakenen hun IT-project af tot de techniek. De meeste IT-projectmanagers hebben geen idee van wat er zich buiten het domein van de techniek afspeelt. Organisatiewetenschappers nemen vooral processen en structuren onder de loep en leggen uit welke organisatievorm het best past bij een organisatie. Elke zienswijze vanuit één vakgebied afzonderlijk is echter incompleet en zonder inzicht in benodigde bijdrage van en wisselwerking tussen de andere domeinen, kan alleen maar een deeloplossing worden geboden. Alleen door domeinoverschrijdend te denken en te acteren, zal de slaagkans van een organisatieverandering waarbij IT een belangrijke rol speelt flink omhoog kunnen gaan (figuur 1). Figuur 1: Relatie tussen domeinen van verandering en sturing Manager, leider, regisseur Het is eerder al aangegeven dat elke TOP-mix uniek is, dat resultaten van verandering enigszins onvoorspelbaar zijn en niet eenduidig. Het is dan ook een grote misvatting om te denken dat elke organisatieverandering waarbij IT een belangrijke rol speelt steeds op een zelfde wijze plaatsvindt. Er is niet één zaligmakende, altijd passende vorm van sturing. De sturing van de verandering moet worden afgestemd op de TOP-mix. De meeste organisaties kiezen niet bewust voor een vorm van sturing (sturingsprofiel) bij een organisatieverandering met een sterke IT-component. Meestal wordt zonder veel nadenken een standaard projectmanagementmethode zoals Prince2 ingezet. Er is onderscheid te maken tussen twee basis sturingsprofielen en een mengvorm. De twee basisvormen betreffen de ‘harde’ en ‘zachte’ kant van verandering. Figuur 2 laat de verschillen zien tussen de ‘harde’ kant en ‘zachte’ kant. De ‘zachte’ kant helpt om sturing te geven binnen het domein mens (persoon) en heet leiderschap. De ‘harde’ kant noemt figuur 2 management. De ‘harde’ kant helpt bij het sturen binnen de domeinen techniek en organisatie. Het derde sturingsprofiel, een mengvorm van ‘hard’ en ‘zacht’ heet regie. Een regisseur kent de samenstelling en wisselwerking van de TOP-mix en weet te kiezen wat een organisatieverandering waarbij IT een belangrijke rol speelt, op een bepaald moment nodig heeft. Vaak kan een verandering in verschillende kleinere segmenten worden opgedeeld. Elk deel kan dan zijn eigen afzonderlijke sturing nodig 3
  • 4. Vitaal veranderen volgens de TOP-benadering hebben. De regisseur weet te spelen met de verschillende sturingsprofielen. Waar nodig richt hij zijn tijd en aandacht op de ‘harde’ kant, maar hij is ook in staat zijn energie te richten op het meekrijgen van mensen. Niet iedereen kan zomaar regisseren. Het is geen trucje of kunstje. Regisseren vraagt om een set van competenties die de regisseur in staat stelt om te begrijpen wat er in de TOP-mix gebeurt en hoe de sturing hierop is af te stemmen. Figuur 2: ‘Harde’ en ‘zachte’ kant van een organisatieverandering (http://www.enleadership.com) Competenties en veranderinstrumenten Er bestaan maar weinig regisseurs die vanuit een diep en breed begrip van de TOP-mix sturing weten te geven aan organisatieverandering waarbij IT een belangrijke rol speelt. Nu is dat ook niet gemakkelijk gezien de omvang en diepgang van de verschillende vakgebieden die hierbij betrokken zijn. Hier zijn opleidingen voor nodig die een duurzaam inzicht in de wisselwerking van de TOP-mix ontwikkelen en welke vorm van sturing de TOP-mix nodig heeft. Veel managers zoeken hun heil niet in deze duurzame opleidingen. Voor ‘competentie- ontwikkeling’ wordt gretig gebruik gemaakt van compacte 1 of 2 daagse trainingen en seminars. Mensen worden gelokt met slogans zoals ‘puntje van je stoel garantie’, ‘ongehoord vol programma’ en de belofte ‘vandaag geleerd en morgen al direct toe te passen’. In deze 1 of 2 dagen is nooit een goed inzicht te krijgen in de werking van de TOP-mix en hoe hier optimaal sturing aan is te geven. Deze compacte trainingen leiden tot een overdreven oppervlakkigheid en overversimpeling van de werkelijkheid van de vijfde technologie revolutie. Een goede regisseur zal een juiste mix moeten hebben van competenties die het mogelijk maken om soms op de ‘harde’ kant te sturen en soms op de ‘zachte’ kant wanneer dat nodig is. Het transformationeel competentiemodel bevat 18 competenties die helpen om duurzame regiecompetenties te ontwikkelen waarbij het begrijpen van de context (TOP-mix) het uitgangspunt vormt. In het boek ‘Regie voeren over organisatieverandering met ICT’ - http://www.sdu.nl/catalogus/9789012125895 - wordt uitgelegd welke competenties bijdragen aan het inzetten van vijf veranderinstrumenten om de juiste richting en aanpak te bepalen voor een betere sturing en uitvoering van organisatieverandering waarbij IT een belangrijke rol speelt (tabel 1). Deze vijf instrumenten zijn onderdeel van IBAFrame (IT Benefits Accelerator Framework). De instrumenten zorgen voor permanente afstemming en verbinding op de verschillende niveaus: organisatie, groep en individu. Ze helpen voor alle betrokken partijen een gezamenlijk doel te bepalen en een passende veranderaanpak te kiezen. Verder helpen deze instrumenten bij het stimuleren van betrokkenheid en samenwerking en geven ze de juiste impulsen aan het leerproces en de persoonlijke bijdrage. De veranderinstrumenten bieden ondersteuning gedurende alle fasen van het verandertraject. Tabel 1 bevat een overzicht van de instrumenten, hun doelen en focus en welke competenties bij welk instrument passen. De sectie input bevat competenties die een eerste vereiste zijn en een basis vormen. De competenties van de sectie proces bestaan uit competenties die 4
  • 5. Vitaal veranderen volgens de TOP-benadering bijdragen aan groepsactiviteiten en het proces van besluitvorming ondersteunen. De derde en laatste sectie output richt zich op competenties die het vermogen ontwikkelen om een taak naar tevredenheid uit te voeren. Deze competenties richten zich op het te bereiken resultaat. Tabel 1: Relatie tussen veranderinstrumenten en transformationele competenties (Bron: Regie voeren over organisatieverandering met ICT) Alpha en bèta In de huidige vijfde technologische revolutie groeit de behoefte in organisaties aan mensen die kennis en vaardigheden bezitten van alle drie de domeinen technologie, organisatie en personen (mensen). Een mengeling van alpha en bèta-kennis vormt hiervoor de basis. Je kunt je afvragen of het voortgezet onderwijs daar voldoende op inspeelt. Nog steeds wordt daar de klassieke tweedeling alpha en bètaprofielen gehanteerd. Studenten worden gedwongen tot een keuze voor één van beide profielen, terwijl juist een mixprofiel tot betere resultaten kan leiden. Samenvatting ‘Narrow streets breed narrow minds’. Het te beperkte en eenzijdige denken over verandermanagement draagt onvoldoende bij aan het verbeteren van de slaagkans van organisatieverandering waarbij IT een belangrijke rol speelt. Alleen wanneer deze veranderingen vanuit de totale inhoud van technologie, organisatie en personen - TOP-mix - worden benaderd is een goede analyse van het vraagstuk mogelijk en kan de juiste sturing worden gekozen. Hiervoor zijn mensen nodig die competenties uit meerdere vakgebieden bezitten of bij elkaar weten te brengen. ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------- Leon Dohmen is werkzaam bij Logica als IT management consultant. Tevens doceert hij Management of Technology aan de Rotterdam Business School voor Master- en MBA-programma’s. Hij is medeauteur van het boek ‘Regie voeren over organisatieverandering met ICT’ (2008). - http://www.linkedin.com/pub/leon-dohmen/0/b24/92 - 5