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El Juego De La Cerveza
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El Juego De La Cerveza

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  • 1.  Para ver los problemas de aprendizaje en acción, comencemos con un experimento de laboratorio: un microcosmos del funcionamiento de las organizaciones reales donde veremos con mayor claridad los efectos de las consecuencias de nuestras decisiones. Por esta razón, a menudo invitamos a la gente a participar en una simulación llamada el “juego de la cerveza”, desarrollada en los años 60.
  • 2.  Esto revela que los problemas se originan en modos básicos de pensamiento e interacción, más que en peculiaridades de la estructura y las políticas de las organizaciones.
  • 3.  El juego de la cerveza nos sumerge en un tipo de organización que rara vez se nota pero que está muy difundido: un sistema de producción/distribución como los que producen y embarcan bienes comerciales y de consumo en todos los países industrializados. En este caso es un sistema de producción y distribución de una marca de cerveza. Los jugadores de cada posición están en absoluta libertad para tomar cualquier decisión que consideren prudente. La única meta es administrar cualquier decisión que consideren prudente. La única meta es administrar su puesto de tal modo de maximizar las ganancias.
  • 4.  Hay tres personajes principales: un minorista, un mayorista y el director de Márketing de una fábrica de cerveza. La historia se cuenta desde el punto de vista de cada uno de los jugadores omitiendo al distribuidor debido a que el problema es bastante complejo.
  • 5.  Conclusiones del Juego:  1) La estructura influye sobre la conducta: personas pertenecientes a la misma estructura obtienen resultados similares. "no se puede obtener la solución a un problema desde el mismo nivel de pensamiento que lo generó.  2) La estructura de los sistemas humanos es sutil, los sistemas humanos son la forma de pensar, de actuar (modelos mentales).  3) Modelo de apalancamiento: buscar el punto de apalancamiento, la causa que genera el problema, a menudo estos puntos se logran mediante nuevos modos de pensar
  • 6.  En el juego de la cerveza. Nadie tiene la culpa. Cada uno de los tres jugadores tenía las mejores intenciones posibles: servir bien a los clientes, mantener el producto en movimiento y evitar los castigos. Cada participante realizó juicios bien motivados y manifiestamente defendibles, basados en conjeturas razonables acerca de lo que podía suceder. No hubo villanos, pero no obstante hubo una crisis, inherente a la estructura del sistema.
  • 7.  La realidad de los sistemas de producción- distribución a menudo es peor que el juego de la cerveza. Un minorista real puede hacer pedidos a tres o cuatro mayoristas a la vez, esperar la llegada de la primera partida y cancelar las demás órdenes. Los productores reales a veces se topan con límites de capacidad de producción que no están presentes en el juego, y así exacerban el pánico en el sistema de distribución. A la vez, los productores invierten en capacidad adicional porque creen que los niveles actuales de demanda continuarán en el futuro, y luego
  • 8.  Las conclusiones más profundas del juego de la cerveza surgen de ver cómo estos problemas de aprendizaje están relacionados con modos alternativos de pensar en situaciones complejas. Para la mayoría, la experiencia general del juego es profundamente insatisfactoria, porque es puramente reactiva. Sin embargo, la mayoría comprende que el origen de esa actitud reactiva reside en una concentración en hechos inmediatos. La mayoría de los jugadores queda abrumada ante la reducción del inventario, los aumentos de pedidos, las decepcionantes entregas de cerveza.
  • 9.  Diferentes niveles múltiples de explicación de situaciones complejas:
  • 10.  Las explicaciones basadas en patrones de conducta se concentran en ver tendencias de más largo plazo y evaluar sus implicaciones. Por ejemplo, en el juego de la cerveza, una explicación de este tipo diría: “Los sistemas de producción distribución son inherentemente propensos a ciclos e inestabilidad, que se agravan cuanto más nos alejamos del minorista. Por ende, tarde o temprano, las crisis agudas son probables en la fábrica”. Estas explicaciones restan énfasis a la reacción de corto plazo. Al menos sugieren cómo podemos responder a las tendencias cambiantes en un largo plazo.
  • 11.  Un ejemplo excepcional de un líder que brindó ese tipo de explicación fue Franklin D. Roosevelt, cuando el 12 de marzo de 1933 habló por radio, para explicar el “festivo bancario” de cuatro días. En una época de pánico, Roosevelt dio una serena explicación estructural del funcionamiento del sistema bancario: “Dejadme nombrar el simple hecho de que cuando depositáis dinero en un banco, el banco no guarda el dinero en una bóveda. Invierte el dinero en muchas formas de crédito... Bonos ,hipotecas. En otras palabras, el banco pone el dinero a trabajar para mantener las ruedas girando...”. Explicó que los bancos debían mantener reservas, pero que esas reservas eran inadecuadas si muchos ahorristas retiraban dinero; y por qué era preciso cerrar los bancos cuatro días para restaurar el orden.
  • 12.  Las explicaciones estructurales son importantes porque abordan las causas subyacentes de conducta en un nivel en el cual los patrones de conducta se pueden modificar. La estructura genera conducta, y el cambio de estructuras subyacentes puede generar otros patrones de conducta. En este sentido, las explicaciones estructurales son inherentemente generativas.
  • 13.  Más aún, como la estructura de los sistemas humanos incluye las “políticas operativas” de los que toman decisiones en el sistema, la redefinición de nuestras tomas de decisión redefine consecuentemente, entonces, la estructura del sistema
  • 14.  A medida que los jugadores comprenden las estructuras que causan su conducta, ven con mayor claridad su poder para modificar esa conducta, para adoptar políticas de pedidos que funcionen dentro del sistema más amplio. También descubren esa pizca de sabiduría atemporal expresada hace años por Walt Kelly en su famosa línea de “Pogo”. “Hemos descubierto al enemigo, y somos nosotros”.