Your SlideShare is downloading. ×
Trabalhos Congep 2009
Upcoming SlideShare
Loading in...5
×

Thanks for flagging this SlideShare!

Oops! An error has occurred.

×

Introducing the official SlideShare app

Stunning, full-screen experience for iPhone and Android

Text the download link to your phone

Standard text messaging rates apply

Trabalhos Congep 2009

2,516
views

Published on

Trabalhos apresentados no CONGEP 2009 - Congresso de Gestão Pública do Espírito Santo

Trabalhos apresentados no CONGEP 2009 - Congresso de Gestão Pública do Espírito Santo


0 Comments
0 Likes
Statistics
Notes
  • Be the first to comment

  • Be the first to like this

No Downloads
Views
Total Views
2,516
On Slideshare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
0
Actions
Shares
0
Downloads
22
Comments
0
Likes
0
Embeds 0
No embeds

Report content
Flagged as inappropriate Flag as inappropriate
Flag as inappropriate

Select your reason for flagging this presentation as inappropriate.

Cancel
No notes for slide

Transcript

  • 1. 1
  • 2. SELEÇÃO DE TRABALHOS AUTOR PÁG. Ação do Ministério Público do Espírito Santo nos Ministério Público do Estado do Espírito Santo 4 municípios produtores de Petróleo e Gás - MPES Central Fácil Noroeste Katia Caliari 8 Controle do Gasto Público, desde as pequenas compras Maria Leila Casagrande, Angeliki N. Cestari e 13 Ana Paula P. D. Motta. Plano de Desenvolvimento Espírito Santo 2025 Ana Ivone Salmon Marques e 16 Guilherme Lucas Barcelos Fim da espera por próteses no ES Bernardo Fraga Mauro 20 Gestão Empresarial por Resultado - GER Genivaldo Cotta 23 Gestão Orientada por Resultados aplicada ao Daniela Bertolini Depizzol e 27 Licenciamento Ambiental Fernando Aquinoga de Mello Implantação de escritórios de Projetos na Carlos Victor Salvarez Pestana e 31 Administração Pública Gabriela Voss Parajara Valente Linguagem Cidadã, Controle Social e Álvaro Roberto Vieira de Assis 36 Transparência Pública Madrugada Viva Gerência de Educação de Trânsito 41 Melhoria dos Serviços Públicos por meio da Alessandra Baptista Lyrio 45 Gestão da Informação Modernização da Gestão Pública Municipal Viviane Ferraço Marino 49 Monitoramento Estratégico das Entregas Letícia da Silva Costa 51 Prioritárias do Governo do Estado do Espírito Santo Nota Fiscal de serviços Eletrônica Claudinete Vicente Borges Ferreira 55 Novo Sistema de Gestão do Governo do Júlia Sasso Alighieri 60 Estado do Espírito Santo Plano Diretor de Políticas Públicas de Gestão Nara Falqueto Caliman 65 Preços Referenciais: economia, rapidez e qualidade nas Maria Leila Casagrande, Angeliki N. Cestari e 69 compras governamentais Ana Paula P. D. Motta Pró Gestão: programa de gerenciamento intensivo de Enio Bergoli da Costa e 74 projetos do governo do Estado do Espírito Santo Henrique Blauth Jannuzzi 2
  • 3. Produção Ambulatorial Ágil em Vitória Paulo Cesar Barbosa Fernandes 79 Programa Estadual de desburocratização no ES Nara Falqueto Caliman 83 Projeto Povos e mangues Secretaria Municipal de Meio Ambiente 88 Serviço de Apoio digital para Deficiente Visual Maria Joana de Souza, Elson Luis Lauret e 92 Elizabeth Mutz Setor Multimídia: uma janela para a cidadania Maria das Graças de Almeida e 99 Fani Lobo de Aguiar SigES Multiorganizações Juliana Emanuele Prado Martins e 102 Victor Rafael Ramaldez Avalos A contratualização de resultados com Organização Danielle Merisio Fernandes Alexandre 106 Social (...) Eventos de Controle: melhoria no Joseane de Fátima Geraldo Zoghbi e 110 gerenciamento de contratos Juliana Emanuele Prado Martins Implantação do corredor Bigossi Juliana Emanuele Prado Martins e 114 Marcelo de Oliveira Nossa Bolsa: inclusão social no ensino superior Dorcas da Consolação Freitas e 118 Edna F. Totola Simões O uso de atividades complementares para Charles Moura Netto e 122 a melhoria de índices educacionais Edgar Miertschink Projeto Mais leitos de UTI Deivis de Oliveira Guimarães 126 3
  • 4. AÇÃO DO MINISTÉRIO PÚBLICO DO ESTADO DO ESPÍRITO SANTO NOS MUNICÍPIOS PRODUTORES DE PETRÓLEO E GÁS Ministério Público do Estado do Espírito Santo ceaf@mpes.gov.br RESUMO O Ministério Público do Estado do Espírito Santo, por meio de pesquisas, visitas e audiências públicas, em parceria com gestores, sociedade e organizações locais, desenvolve nos municípios produtores de petróleo e gás deste Estado, o Projeto “Ação do MPES nos Municípios Produtores de Petróleo e Gás”, cujo escopo é atuar pela correta aplicação dos royalties recebidos em políticas públicas e sociais, bases para o desenvolvimento sustentável. Se destacam entre os resultados alcançados com o trabalho: melhoria e reestruturação de conselhos municipais, programas de saúde, atendimento às pessoas com deficiência e idosos, cadeias públicas, serviço de coleta de lixo, planos de cargos e carreiras. PALAVRAS-CHAVE Participação. Controle Social. Políticas Públicas e Sociais. 1. INTRODUÇÃO Criado no ano de 2005 e coordenado pelo Centro de Estudos e Aperfeiçoamento Funcional - CEAF, por meio de sua Gerência de Estudos, Pesquisas e Documentação, o Projeto “Ação do MPES nos Municípios Produtores de Petróleo e Gás”, por sua própria denominação, torna evidente a razão de sua existência: colaborar para o efetivo exercício do tão sonhado “estado democrático de direito”, através de um trabalho de conhecimento das ações referentes às políticas públicas e sociais existentes nos municípios do Estado do Espírito Santo, das principais demandas reprimidas e não atendidas, e da realização posterior de um trabalho efetivo junto à gestão municipal, criando parcerias estratégicas, na melhoria da “radiografia” detectada, a respeito das condições sócio-econômicas, culturais e políticas dos municípios capixabas. O Projeto iniciou, tendo como preocupação e foco principal os municípios capixabas produtores de petróleo e gás natural, tendo em vista, por um lado o montante significativo de recursos financeiros oriundos dessa atividade (Tabela após considerações finais) e por outro, a preocupação do MPES quanto às conclusões evidenciadas em estudos e pesquisas nesta área, que apontam para os danos causados pela extração petrolífera, alertam para a característica do petróleo enquanto bem natural não-renovável, indicando a necessidade da utilização eficiente dos royalties em políticas públicas e sociais, bases para o desenvolvimento sustentável. Identificada a necessidade de atuação do MPES frente a essa nova fonte de recursos, surgiu a proposta de criação de um projeto que contemplasse a pesquisa da realidade dos municípios e as ações por parte deste órgão ministerial, junto aos munícipes, no sentido de provocação das mudanças necessárias no contexto local. Assim, o Projeto preocupa-se tanto com as necessidades já existentes nos municípios, quanto com as demandas futuras, surgidas normalmente, do processo desenvolvimentista. Dessa forma, com uma metodologia de trabalho na qual estão inseridos todos os 10 (dez) Centros de Apoio Operacional (CAO’s), os 5 (cinco) Grupos Especiais de Trabalho (GET’s) e 4
  • 5. as Promotorias de Justiça, o Projeto tem por objetivo principal municiar o MPES com informações sobre as principais demandas e necessidades da sociedade local, possibilitando que juntos, população, gestores municipais e órgãos considerados estratégicos, criem vínculos de parceira no controle da correta aplicação dos royalties, na direção de ações propiciadores de melhoria de vida para a sociedade local e na preparação do município para o desenvolvimento sustentável. 2. METODOLOGIA O trabalho está dividido em 2 (duas) fases. A primeira delas é a Fase de Implementação (FASE I), que tem como objetivos esclarecer e orientar os gestores municipais e a população em geral, a respeito da situação do município em termos das políticas públicas e sociais existentes; das principais demandas locais reprimidas, bem como das necessidades futuras normalmente oriundas de regiões extrativistas de petróleo e gás; da importância do controle social por meio da participação popular consciente na aplicação desses recursos; da organização dos conselhos já existentes e da criação de conselhos de fiscalização do emprego dos royalties. Para consecução dos objetivos acima propostos é realizada ampla pesquisa de dados primários e secundários consolidados no “Diagnóstico Situacional das Políticas Públicas e Sociais do Município”, no qual são levantadas informações de áreas como: educação, saúde, consumidor, meio ambiente, segurança, criminalidade, serviços urbanos, serviços comunitários, patrimônio público, recursos financeiros, materiais e humanos, legislações existentes e outros, com a finalidade da se ter uma radiografia do município pesquisado. Para tanto são efetivadas visitas aos municípios com possível coleta de novos dados, complementação e/ou confirmação de informações; fotos; visitas a locais estratégicos como delegacias, hospitais e escolas; entrevista com lideranças locais e escolha do local onde será realizada a Audiência Pública. Mencionada Audiência, compreendida na Fase I, é realizada com a presença de autoridades municipais, lideranças, representantes de Conselhos, entidades e órgãos governamentais, sindicatos, serviços gerais e população local, oportunidade em que é divulgada a pesquisa, seguida de debate. São colhidas críticas e sugestões, sendo montado um esquema de ação, junto com a Promotoria de Justiça do Município, com a participação de todos. A Segunda Fase (FASE II) compreende a avaliação de processo, o acompanhamento, buscando relacionar as demandas pontuadas e não atendidas, com redefinição de prazos e estratégias complementares que dêem suporte a sua real efetivação. Procura-se também identificar os fatores que têm dificultado e/ou impedido o desenvolvimento do Projeto, traçando estratégias e metas que possibilitem a sua recondução, a exemplo de possíveis Termos de Ajustamento de Condutas e propositura de Ações Civis Públicas e de Improbidade Administrativa. Com a finalidade de alcançar a metas estabelecidas são realizadas reuniões periódicas no MPES, entre o CEAF, Centros de Apoio Operacionais, Grupos Especiais e Trabalho, Promotorias de Justiça dos Municípios, Assessoria Técnica (UFES) para avaliação do trabalho realizado e dos resultados da Audiência Pública e discussão de possíveis e necessárias mudanças a serem efetuadas. É conferido apoio e assessoramento contínuo às Promotorias de Justiça dos Municípios no decorrer de todo o processo, com montagem de estratégias envolvendo representantes de segmentos população e gestores municipais visando 5
  • 6. à agilizar o alcance de ambas as necessidades: as antigas não atingidas e as recentes. Também são efetivadas visitas de retorno aos municípios, pelo CEAF e CAO’s verificando os principais desafios atendidos e os que requerem um acompanhamento permanente pelo Ministério Público. Dentre as dificuldades encontradas, no desenvolver do Trabalho, podemos destacar: a) a ausência de informações atualizadas e fidedignas, incluindo o não envio ou atraso de informações para banco de dados e as variações da mesma informação, dificultando correlações e inferências e atrasando o período estipulado para a coleta de dados, devido a necessidade de novos contatos e levantamentos; b) o comportamento cultural tradicional do ser humano quanto ao medo ou receio de ser avaliado, retardando muitas vezes o envio ou fornecimento de informações e c) a ausência em nível federal (Lei Federal 9.478/97, Lei do Petróleo) de determinação legal quanto às áreas de aplicação dos royalties, dificultando assim a atuação tanto do MPES quanto da população e dos órgãos de controle social. Para enfrentamento dessa problemática foi imprescindível a participação popular e a persistência na coleta das informações. O projeto não prevê recursos diretamente alocados para a sua realização. As pessoas envolvidas ou fazem parte do MPES, ou de órgãos públicos, ou de Conselhos e outros. Algumas entram no trabalho como voluntárias. Outras participam na condição de servidores destes órgãos. Os gastos existentes envolvem locomoção para as viagens (pesquisa em campo, audiência pública, retorno/visitas ao município para o controle), diárias (em caso do município ser muito longe, necessitando pernoitar no local após Audiência), filmes (revelação de fotos), pagamento de assessoria técnica. 3. RESULTADOS Dentre os dezesseis municípios envolvidos (quinze petrolíferos e Alegre por solicitação da gestão municipal) doze já foram pesquisados e visitados (FASE I do Projeto), dois (Guarapari e Vila Velha) estão sendo pesquisados e nos outros dois (Vitória e Serra) o trabalho de pesquisa está sendo iniciado. Dos doze municípios visitados na FASE II, de retorno e acompanhamento, até o momento dispomos da avaliação de todos. Desta avaliação foram extraídos alguns resultados, lembrando que o Projeto está no início e é de longo prazo, ou seja, sua duração está diretamente relacionada à existência dos royalties. Dentre os resultados alcançados destacam-se a criação de Centros Municipais de Educação Infantil; regularização e melhoria das condições de trabalho dos conselhos de controle social, e criação de novos conselhos; aquisição/ampliação de locais para atendimento às pessoas com deficiência e idosos; regularização de serviço de coleta de lixo e do depósito de resíduos sólidos, bem como recuperação das áreas degradadas; Termos de Ajustamento de Conduta firmados quanto a concursos públicos e planos de carreira nas áreas de educação e saúde; aquisição de caminhões frigoríficos e construção de entrepostos frigoríficos solucionando problemas de abate clandestino; propositura de Ação Civil Pública com vistas à ampliação e reforma de cadeias públicas; aquisição de gabinetes odontológicos e reestruturação e ampliação da atuação da Estratégia de Saúde da Família. 6
  • 7. CONSIDERAÇÕES FINAIS Após avaliação do Trabalho, observamos que, para o aperfeiçoamento e ampliação dos resultados alcançados, são metas imprescindíveis a efetivação das seguintes ações: - Identificação de temas comuns entre os municípios, possibilitando uma ação articulada das respectivas Promotorias. - Montagem de esquema de trabalho da Cartilha “O Petróleo é nosso! Os royalties são de todos, mas é preciso fiscalizar”, elaborada especialmente para esse Projeto. - Apoio à população local na criação (onde não houver), legalização e real efetivação (onde já houver) dos “Conselhos Municipais de Fiscalização e Acompanhamento da Aplicação dos Royalties provenientes da Extração do Petróleo e Gás”. - Levantamento de dados referentes às prestações de contas dos Municípios, dos royalties recebidos. - Criação de fonte de informações sobre o assunto, via internet (site MPES, no link Petróleo e Gás, na página do CEAF: http://www.mpes.gov.br) - Criação de um Grupo de Estudo e Discussão Permanente sobre Petróleo e Gás. 7
  • 8. CENTRAL FACIL NOROESTE Kátia Caliari de Souza katiacaliari@yahoo.com.br RESUMO A burocracia, com os decorrentes prazos e custos para o registro de empresas no país, representa um dos fatores mais importantes no processo decisório do empreendedor de manter- se, ou não, na informalidade. É nesse contexto que surge a Central FÁCIL Noroeste, cujos objetivos declarados, inseridos no site www.sebraees.com.br. 1. O OBJETIVO GERAL DO PROJETO: Aumentar a eficiência dos órgãos envolvidos no registro de empresa e reduzir a carga tributaria no processo de registro de empresa, centralizando os serviços de legalização e registro de empresas.Como solução adotada, foi a junção em único espaço dos órgãos destinados ao registro de empresas. O resultado alcançado foi a redução de custos e tempo gasto no processo de registro e legalização de empresa. 2. PROBLEMA ENFRENTADO OU OPORTUNIDADE PERCEBIDA Para que uma empresa possa funcionar legalmente no Brasil, é necessário que ela seja registrada e inscrita em diversos órgãos federais, estaduais e municipais. Nesse contexto, ocorrem diversas situações que são responsáveis por altos custos, prazos dilatados e desgastes a que os clientes são submetidos. Essas situações se verificam em relação a cada órgão e à rotina global. Em relação a cada órgão, o primeiro ponto é a insuficiente informação que o cliente recebe para elaborar e preparar a sua documentação e compor o processo adequadamente, o que causa retornos para concluir seu registro ou inscrição. O segundo é o conhecimento, pelo cliente, de certas restrições ou de que deve satisfazer determinadas condições, somente depois que o processo é elaborado e protocolizado no órgão, como é o caso da situação fiscal irregular do titular, sócios ou mesmo de empresas em que esses participem, o de enquadramento na condição de microempresa ou empresa de pequeno porte, bem como o caso de colidência ou erro de composição no nome empresarial, todos responsáveis por altos índices de retornos. As pesquisas e análises realizadas em relação a esses aspectos, efetuadas depois da protocolização do processo, emperravam a legalização da empresa, gerando retornos e um tempo longo para deferimento do processo e, às vezes, a substituição de sócios, alteração do endereço e o conseqüente refazimento do processo. No que diz respeito às normas de cada órgão, comumente se extrapola com exigências descabidas ou realizadas em momentos impróprios, do ponto de vista da racionalidade do processo. Também em virtude das relações individualizadas do cliente com os órgãos de registro e legalização, cada um deles exige um processo individual próprio, em que parte da documentação se repete, da mesma forma que algumas análises e verificações em relação a 8
  • 9. esses documentos, gerando custos e tempos desnecessários para o cliente e para os próprios órgãos. O cumprimento desse conjunto de obrigações, na sistemática existente, leva longo tempo (era, em média, de 120 dias, no ES), independentemente do porte da empresa, sem contar o prazo de eventuais autorizações de funcionamento ou outras exigências. Nesse contexto, o empresário perde tempo e tem custos desnecessários, além de enfrentar uma complexa burocracia. Além disso, parte significativa das empresas somente se legaliza na Junta Comercial e no CGC (hoje CNPJ) e não fazem sua inscrição no estado e no município. Por outro lado, sob o aspecto do empreendimento, verifica-se um alto índice de mortalidade das empresas nos dois primeiros anos de vida, por razões diversas. No entanto, a eficiência alcançada pelas Juntas Comerciais, entretanto, não soluciona a necessidade do empresário colocar a sua empresa em funcionamento em curto prazo, porque a Junta Comercial apenas dá à empresa personalidade jurídica, mas para que ela possa funcionar é necessário que esteja inscrita no CNPJ (antigo CGC), que lhe dá condições de comprar mercadorias, inscrita no cadastro fiscal do estado ou do município, que lhe dá direito a emitir notas fiscais, podendo comprar e vender, bem como esteja regular quanto a sua localização e funcionamento. 3.SOLUÇÃO ADOTADA Incentivar a saída de empresários da informalidade e, principalmente, não deixar que caiam na informalidade em virtude de exigências e burocracias. Simplificar e racionalizar o processo de registro e legalização. Reduzir o retrabalho do cliente e dos órgãos envolvidos. Aumentar a eficiência dos órgãos de fiscalização. Apoiar a viabilização de negócios. Aumentar a satisfação do cliente no seu relacionamento com os órgãos envolvidos. Reduzir custos e prazos para os empresários, possibilitando o registro e a legalização da empresa: média de 05 dias, para os processos preparados por intermediários. Importante ressaltar que a Central Fácil Noroeste possui o menor prazo na abertura na empresas no Espírito Santo, girando em torno de 5 dias, já a Central Fácil Sul fica em torno de 07 dias e a Central Fácil Vitória em torno de 11 dias. 4. METODOLOGIA UTILIZADA PARA IMPLANTAÇÃO DAS ATIVIDADES Para a consecução dos resultados almejados, os órgãos envolvidos no processo de registro e legalização e outros de apoio ao empresário, que anteriormente estavam fisicamente dispersos, foram reunidos e passaram a prestar serviços em um só local, reduzindo as distâncias a serem percorridas pelos empresários. Contudo, na Central Fácil Noroeste fizemos uma nova forma de trabalho, devido a proximidades dos órgãos destinados ao cadastramento de empresas, não foi necessária a junção em um único espaço físico e, sim o acesso irrestrito e liberado nos órgãos de apoio. Ou seja, ao ingressar com o processo na Central Fácil, levamos o processo para os órgãos de apoio que analisam o pedido de imediato, neste caso o Contador ou Empresário só precisa buscar a finalização do processo posteriormente na Central Fácil. Com efeito, antes da implantação da Central, o empresário ou seu preposto era obrigado a deslocar-se dentro do Município de Colatina, com vistas a vencer cada uma das etapas processuais junto aos órgãos intervenientes no processo de legalização de empresa. 9
  • 10. Concorreu, também, para o êxito dessa iniciativa a bem conduzida articulação institucional junto aos parceiros, priorizando que no Município de Colatina a abertura de empresas de ME e EPP, seja processada na Central FÁCIL Noroeste. Além da simetria de funcionamento das unidades de serviços, a Central FÁCIL Noroeste conta com dois núcleos: i) Núcleo de Orientação e Informação, onde o cliente percorre todos os órgãos de informação denominado de “CONSULTA DE SITUAÇÃO”, quando são verificadas, previamente, diversas ocorrências que irão facilitar a constituição da empresa e evitar que o processo venha a ficar em exigência e, conseqüentemente, o retrabalho; e ii) Núcleo Operacional, fisicamente separado do primeiro, sem acesso ao público, salvo ao protocolo, onde o processo de constituição irá, efetivamente, ser analisado e deferido. Esse modelo operacional, com lay-out e fluxo processual inteligentes, propiciando ao cliente significativa velocidade na tramitação do processo, minimizando os esforços e contribuindo para melhoria da eficiência, eficácia e efetividade da Central. Dentre os aspectos da estrutura física da Central FÁCIL Noroeste, vale ressaltar as seguintes características de funcionamento: Protocolo – unificado; Fluxo Processual – tipo linha de processo contínuo; Área de espera para atendimento – personalizado e sentado; Iluminação do ambiente – boa e compatível com as necessidades de trabalho; Refrigeração – ambiente provido de ar condicionado, bem dimensionado; Conservação/Limpeza – apropriada; Estacionamento privativo para o público visitante – não possui. Forma de informações para o público – verbal, quadro de avisos, internet e impressos; Horário de funcionamento – das 12:00 às 17:00h, em função da carga horária dos técnicos dos órgãos intervenientes; e Decisão no processo de constituição – se dá nas Unidades de Serviços dos órgãos participantes do projeto de forma diferenciada. 5. INVESTIMENTO PARA O DESENVOLVIMENTO DAS ATIVIDADES O projeto foi implantado no prédio onde já funciona a Secretaria Municipal de Desenvolvimento Econômico e Turismo. Isto facilitou a instalação da Central, porque foram necessárias somente obras para recuperação e adaptação de algumas áreas que já existiam. A Prefeitura assumiu os custos da implantação do projeto de instalações físicas, gastos permanentes como telefone, internet, água, luz. Havendo, também, parceria com o SEBRAE/ES na doação dos imóveis e com a Junta Comercial na doação dos computadores. Os recursos humanos dimensionados, num total de 06 técnicos, atendem à demanda dos serviços de registro de empresas e, ao que foi dado observar, estão motivados com o funcionamento da Central e, mais importante, compreendem a utilidade dos seus trabalhos em prol da clientela atendida. 6. POSSÍVEIS DIFICULDADES ENCONTRADAS PARA A IMPLANTAÇÃO DO PROJETO A viabilização da integração requereu uma análise das exigências, de toda ordem, que cada órgão faz para cumprir o seu papel individualmente, com vistas a se estabelecer entre todos ordenamento e compatibilização dessas exigências que racionalizasse e simplificasse a rotina global. O estabelecimento dessa nova ordem requereu negociação e disposição dos partícipes para a incorporação de novos referenciais. Atividades foram criadas, suprimidas e outras transferidas para serem executadas em outro momento e isso implicou um processo de negociação complexo e desgastante. 10
  • 11. Esse equacionamento é que permitiu a solução para cada um dos problemas que se apresentavam no contexto global do registro e legalização, bem como a ordenação dos passos do cliente de forma que ele possa fazer certo da primeira vez e colocar a sua empresa em operação, quase que imediatamente. 7. DADOS QUANTITATIVOS E ANÁLISES QUALITATIVAS: Os resultados alcançados com o projeto Central Fácil Noroeste, podem ser resumidos no seguinte: redução de 07 (sete) documentação para Vigilância Sanitária; prazo de conclusão do processo para os clientes que fazem seu processo através da Central foi reduzido de 60 dias, em média, para 04 dias; as empresas passaram a estar legalizadas em todos os órgãos; qualidade dos processos apresentados pelos intermediários melhorou, assim como a qualidade do trabalho dos órgãos envolvidos. Controle pelo Município em números e datas da quantidade de empresas abertas dia, mês e ano. Empresas constituídas por ano: 2007 107 2008 496 2009 93 Média de empresas constituídas por dia: 3 novas empresas por dia. Tabela: http://vix.sebraees.com.br/facilnoroeste/estatisticas/empresasdia.aspx Média de dias para abertura: 4 dias. Empresas abertas: Em até 5 dias: 605 empresas. De 6 a 8 dias: 44 empresas. De 9 a 10 dias: 15 empresas. De 11 a 12 dias: 9 empresas. De 13 a 15 dias: 4 empresas. De 16 a 20 dias: 3 empresas. De 21 a 25 dias: 4 empresas. De 26 a 30 dias: 2 empresas. Acima de 31 dias: 5 empresas. Total: 691 empresas. Tabela: http://vix.sebraees.com.br/facilnoroeste/estatisticas/empresassetor.aspx CONSIDERAÇÕES FINAIS O acompanhamento e avaliação são feitos freqüentemente pelas pesquisas realizadas com os usuários da Central Fácil e, pelo Coordenador da Central Fácil em reuniões periódicas. Permanentemente, porém, o coordenador controla a atuação dos órgãos sob sua responsabilidade e interagem, quando necessário, para a manutenção dos resultados alcançados. Essa é uma questão que não pode ser descurada. Os indicadores utilizados estão baseados no tempo de conclusão de cada processo, a satisfação dos usuários e sobre a formalidade ou informalidade de cada empresa constituída. Durante o ano de 2008 foram feitas avaliações para posteriormente ser apresentado para outros 14 Municípios com a mesma área de atuação da Receita Federal. Assim em 2008 foram feitas 6 adesões de ampliação da Central Fácil para os seguintes: Marilândia, São Gabriel da Palha, Ecoporanga, Barra de São Francisco, Itaguaçu e São Domingos do Norte, onde foi implantado o Projeto Central Fácil Noroeste. 11
  • 12. Posteriormente até junho de 2009 serão trabalhados 8 (oito) Municípios para novas adesões, são eles: Governador Lindemberg, Água Doce do Norte, Águia Branca, Alto Rio Novo, Baixo Guandu, Pancas, São Roque do Canaã e Vila Valério. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS DI PIETRO, Maria Sylvia Zanella. Direito administrativo. 11ª ed. São Paulo: Atlas, 1999. JUNTA COMERCIAL DO ESTADO DO ESPIRITO SANTO. Site na internet. www.jucees.es.gov.br SERVICO NACIONAL DE APOIO A MICRO E PEQUENA EMPRESA. Site na internet. www.sebraees.com.br RECEITA ESTADUAL DO ESPIRITO SANTOS. Site na internet. www.sefaz.es.gov.br CORPO DE BOMBEIRO DO ESTADO DO ESPIRITO SANTO. Site na internet. www.cb.es.gov.br 12
  • 13. CONTROLE DO GASTO PÚBLICO, DESDE AS PEQUENAS COMPRAS Suprimento de Fundos Maria Leila Casagrande leila.casagrande@seger.es.gov.br Angeliki Natsoulis Cestari angeliki@seger.es.gov.br Ana Paula Delfino Motta ana.paula@seger.es.gov.br RESUMO Com o objetivo de controlar e reduzir os gastos com recursos de suprimentos de fundos utilizados para as pequenas compras de caráter emergencial, o Governo do Estado publicou decretos e portarias, implantou o Cartão de suprimento de fundos e capacitou, utilizando cartilha específica, aproximadamente 400 servidores. Como resultado, os gastos de todo o Poder Executivo Estadual caíram cerca de R$7 milhões e meio em 2004, para R$186 mil, em 2008. Com o uso do cartão e de seus recursos, todos os gastos estão em condições de serem disponibilizados para a sociedade, por meio do Portal da Transparência. PALAVRAS-CHAVE Gasto Público. Controle. Suprimento de Fundos. Cartão. 1. INTRODUÇÃO A preocupação com a qualidade do gasto público deve ser diária e permanente, em toda a Administração Pública, visando à prestação de mais e melhores serviços públicos à sociedade. No Governo do Estado do Espírito Santo, esse objetivo é permanentemente perseguido, seja com as chamadas grandes contas, como é o caso de telefonia, energia, contratos diversos e outros; seja com as pequenas despesas, como os gastos realizados com recursos de suprimento de fundos. 2. SUPRIMENTO DE FUNDOS Suprimento de fundos, conforme o Decreto nº 1502 de 20/06/05 Art. 1º Considera-se Suprimento de Fundos, o adiantamento de recursos financeiros a servidor do Poder Executivo, autorizado pelo ordenador de despesas, para fins de oferecer condições à realização de despesas que, por sua natureza ou urgência, não possam aguardar o processo normal de execução. Visando melhor normatizar e reduzir os gastos de recursos via suprimento de fundos, em junho de 2005, foi publicado o Dec. Nº 1502-R, regulamentando os art. 115 a 128 da Lei nº 2.583/71. Entendendo que não bastava a emissão de normas, mas que era necessário orientação por meio de capacitação específica dos usuários, é que a Secretaria de Estado de Gestão e Recursos Humanos publicou cartilha orientativa e, em parceria com a Auditoria Geral do Estado, realizou capacitações de todos os Supridos (servidores que recebem e aplicam recursos de suprimento de fundos) cerca de 400 servidores, à época. 13
  • 14. A capacitação concentrou-se não só na interpretação das regras do Decreto 1502/05, como o que pode ou não ser adquirido com recursos de suprimento e em que situações, como também orientou sobre outras formas de se adquirir ou contratar materiais e serviços que não mais deveriam ser realizados com recursos de suprimento de fundos. Com essas ações, gastos com recursos de suprimento de fundos caíram de R$7 milhões e meio em 2004, para R$660 mil em 2007. 3. CARTÃO DE SUPRIMENTO DE FUNDOS Para facilitar o controle e dar mais transparência aos gastos realizados via recursos de suprimento de fundos, em 2007 a Secretaria de Gestão propôs ao Banestes o desenvolvimento de um cartão para a realização dos gastos, com registro e acompanhamento, via sistema informatizado, de todos os usos. O Cartão BANESTES de suprimento de fundos foi lançado em dezembro de 2007, por meio do Decreto 1990-R. Todos os gastos realizados com recursos de suprimento de fundos realizados a partir de 1º de janeiro de 2008 são realizados exclusivamente via cartão, que permite diversas parametrizações, a fim de assegurar o seu uso de acordo com as normas e limites da legislação vigente. 3.1 VANTAGENS DO USO DO CARTÃO Agilidade: Permite respostas rápidas nas operações de saque, compra e pagamentos efetuados. Segurança: Oferece a possibilidade de realizar operações financeiras de maneira segura, eliminando a necessidade de transitar com dinheiro e/ou cheques. Controle: Proporciona auxílio no controle financeiro, possibilitando consulta a relatórios gerenciais com a data, a natureza e o valor referente a cada um dos pagamentos efetuados com o cartão. Modulação: Permite parametrizações como limitação de dia e horário de utilização, valor máximo diário para compras e saques e restrição de ramos de atividades de estabelecimentos comerciais, atendendo de forma personalizada às necessidades do Órgão. Ainda em 2008, foi publicado o Decreto 2011-R, que limitou em R$300,00 os saques e as compras de debito, e a Portaria 016-R, que definiu valor anual e numero máximo de supridos, por Órgão. Como resultado das ações implementadas, os gastos realizados via suprimento de fundos durante o exercício de 2008, foram reduzidos ainda mais, não atingindo R$200 mil reais. 14
  • 15. Quadro 01 – Gastos realizados via recursos de suprimento de fundos CONSIDERAÇÕES FINAIS Como mais um instrumento de controle, transparência e eficiência do uso do gasto público, a implantação do cartão e de regras legais claras de utilização dos recursos de suprimento de fundos tem atingido plenamente os objetivos propostos. É mais uma ação de um Governo ético e que preza muito pelo controle dos gastos públicos, visando levar investimentos ao maior contingente possível da população Capixaba. 15
  • 16. PLANO DE DESENVOLVIMENTO ESPÍRITO SANTO 2025 A experiência de planejamento integrado, com o foco em resultados, do Espírito Santo Ana Ivone Salmon Marques ana.marques@planejamento.es.gov.br Guilherme Lucas Barcelos guilherme.barcelos@planejamento.es.gov.br RESUMO Comprometido com a necessidade de atender às demandas emergenciais da população capixaba, e inspirados pela missão de lançar as bases para a construção de um desenvolvimento equilibrado e sustentável no longo prazo, o Governo do Espírito Santo em parceria com a sociedade civil organizada, construiu o Plano de Desenvolvimento Espírito Santo 2025, que é um importante instrumento de integração e convergência das ações e iniciativas estratégicas. O plano se destaca como principal balizador das metas e objetivos da administração pública, ele pressupõe a incorporação e fortalecimento de novos instrumentos de gestão, como forma de ampliar a capacidade gerencial das instituições públicas com vistas à geração de resultados para a sociedade. PALAVRAS-CHAVE Planejamento Estratégico. Desenvolvimento. Gestão por Resultados 1. Riscos e oportunidades Após enfrentar uma forte crise de Estado no final da década de 1990, o setor público capixaba mostrou uma impressionante capacidade de recuperação neste início de século. Desde 2003 o Estado do Espírito Santo atravessa um período ímpar em sua história, marcado pela reestruturação das contas públicas, retomada dos investimentos privados e governamentais, recuperação da credibilidade de suas principais instituições públicas e o início de um novo ciclo de desenvolvimento para a economia estadual. Soma-se a isso a conjuntura externa favorável até o ano de 2008 – com o crescimento da economia mundial e a expansão da demanda por commodities – que permitiu ao estado manter níveis elevados de crescimento econômico, decorrentes da expansão dos setores siderúrgico e do petróleo. Ao mesmo tempo, são grandes as potencialidades com as quais o Estado se defronta, como a disponibilidade de uma base logística de alta capacidade; segmentos econômicos de competitividade nacional e internacional (mineração, siderurgia, celulose, petróleo, agricultura em diversificação e arranjos produtivos locais); abundância de recursos minerais (petróleo e gás, rochas ornamentais); ativos ambientais de alto valor (lagoas de Linhares, Caparaó, Pedra Azul etc); estrutura fundiária equilibrada, com milhares de pequenas propriedades produtivas; uma janela demográfica favorável; diversidade étnica e cultural; e posição geográfica favorável em face da dinâmica de globalização. Com isso, o Espírito Santo vive um momento atual de euforia, mas também de grande risco. É exatamente na euforia e no otimismo exagerados quanto ao futuro que reside o perigo: a convicção de que o desenvolvimento já está contratado e que nenhum cenário adverso poderá modificar tal tendência, configurando um “destino”, pode conduzir a um outro futuro, bastante distinto do esperado. O risco é ainda maior quando as dimensões social e econômica são dissociadas das demais, depositando-se no Governo a totalidade das expectativas por 16
  • 17. mudanças. Simplesmente não há certezas quanto ao desempenho futuro da economia do País e do mundo, assim como não há garantias de que os recursos advindos da expansão do petróleo serão investidos de maneira sustentável. Além disso, não há como assegurar, a priori, que as melhorias na governança vivenciadas nos últimos anos sejam duráveis no longo prazo. Acresce que, apesar do bom momento econômico, o Estado exibe fragilidades e deficiências que representam gargalos estruturais ou vulnerabilidades ao crescimento sustentado. A economia capixaba ainda tem grande dependência das commodities, as pequenas e médias empresas têm competitividade restrita; boa parte do dinamismo econômico depende do desempenho de poucas e grandes empresas, os níveis de formação do capital humano estão aquém das necessidades do sistema produtivo, o sistema de ciência, tecnologia e inovação é incipiente, há deficiências na gestão e conservação de recursos hídricos, os níveis de violência e de insegurança pública estão entre os mais elevados do País, há baixos padrões de gestão em algumas instituições públicas estaduais, a distribuição social e espacial da renda é muito desigual, e a identidade estadual ainda não é bem marcante nacionalmente. Deste modo, há fatores de risco que representam um contrapeso ao atual momento de fortes expectativas positivas experimentado pelo Estado. O Espírito Santo não é uma ilha: há um conjunto de aspectos - internos e externos – que condicionam o seu futuro. Por isso, a importância de realizar um planejamento de futuro, suportado e balizado por estudos prospectivos que contemplem o mapeamento de condicionantes de futuro e a construção de cenários exploratórios que descrevam trajetórias alternativas possíveis para o Estado. Por antecipar oportunidades, ameaças, potencialidades e riscos que surgem no bojo de cada cenário, a reflexão proposta no âmbito do planejamento adquire caráter estratégico na construção do caminho que conduzirá o Espírito Santo rumo ao futuro desejado pela sociedade capixaba. Nesse sentido, em 2006, no quarto ano do primeiro mandato do Governador Paulo Hartung, foi elaborado o Plano de Desenvolvimento Espírito Santo 2025, que indica a agenda a ser empreendida pelos atores sociais públicos e privados, construindo uma visão de futuro compartilhada para o Estado neste horizonte. “Em 2025, o Espírito Santo será um dos primeiros estados brasileiros a erradicar a pobreza, resultado de um modelo de desenvolvimento marcado pela qualidade de seu capital humano, pela capacidade competitiva de suas empresas, pela inclusão social, pela recuperação ambiental e por instituições públicas eficientes e reconhecidas.” 2. O desafio de pensar o futuro do estado estratégicamente O Plano constitui-se em um importante instrumento de integração e convergência das ações e iniciativas estratégicas das principais forças políticas, econômicas e sociais capixabas em busca do desenvolvimento sustentável no longo prazo, sendo, essa estratégia de desenvolvimento, materializada por meio de uma carteira de 93 projetos e 4 alianças estratégicas, e uma previsão de R$ 68,6 bilhões em investimentos ao longo dos próximos 20 anos. Para traçar este caminho ao futuro desejado, o plano foi elaborado de forma a representar uma resposta consistente a quatro questões fundamentais: (1) onde estamos?; (2) aonde podemos chegar?; (3) aonde queremos chegar?; (4) como vamos chegar lá?. A primeira questão é respondida por intermédio de uma análise retrospectiva, proporcionando uma visão ampla e histórica do Estado, e pelo levantamento de condicionantes de futuro. A resposta para segunda questão é abordada com o mapeamento dos cenários prováveis do futuro do Estado, que indicam as condições de contorno e as principais incertezas da caminhada. A terceira questão é respondida pela construção de uma Visão Estratégica 17
  • 18. sustentável e desejável no horizonte 2025. Por fim, o desdobramento da Visão em estratégias, carteira de projetos estruturantes, plano de metas e plano de comunicação, responde a quarta questão “como vamos chegar lá?”. O alcance desse modelo diferenciado de desenvolvimento só se dará mediante um esforço de planejamento, implementação e monitoramento, seguindo um caminho que culmine na concretização de todas as transformações requeridas, ou seja, através de uma Estratégia de Desenvolvimento. A Estratégia de Desenvolvimento Capixaba para os próximos 20 anos é o caminho escolhido para que o novo ciclo de desenvolvimento traduzido na Visão de Futuro se torne realidade para as gerações atuais e futuras, e será materializada por meio da carteira Projetos Estruturantes e das alianças estratégicas, que formam o núcleo propulsor do processo de transformação: (1) desenvolvimento do capital humano referenciado em padrões internacionais de excelência; (2) erradicação da pobreza e redução das desigualdades sociais; (3) diversificação econômica, agregação de valor à produção e adensamento das cadeias produtivas; e, (4) desenvolvimento do capital social e da qualidade e robustez das instituições capixabas. Além dessas estratégias principais, outras sete complementam o núcleo da Estratégia de Desenvolvimento, compondo, então, um conjunto de elementos de alto grau sinérgico. O desafio agora é fazer o Plano de Desenvolvimento acontecer, traduzindo-o em resultados concretos e mensuráveis para a sociedade capixaba. Para tanto, os primeiros passos para a implementação do Espírito Santo 2025 foram dados, visto que, em fevereiro de 2007 no primeiro ano do segundo mandato do Governador Paulo Hartung foi realizado o primeiro Seminário de Planejamento Estratégico, e a partir da consolidação dos resultados do trabalho e da reflexão da equipe de Governo durante o seminário, foi elaborado o livro “Diretrizes Estratégicas 2007-2010- Mais oportunidades para os capixabas”. O documento está ancorado em 12 eixos sinérgicos: redução da pobreza; saúde; educação; defesa social e justiça; desenvolvimento econômico; interiorização do desenvolvimento e agricultura; rede de cidades e serviços; logísticas e transportes; meio ambiente; identidade e imagem capixaba; inserção estratégica regional; e gestão pública e qualidade das instituições. Vale destacar que os eixos são os mesmos apresentados no ES 2025 acrescidos do eixo Saúde. A importância da construção do “Diretrizes Estratégicas 2007-2010” reside no fato deste apresentar a estratégia para os quatro anos de Governo Estadual focada no atendimento às demandas emergenciais da população e inspirada pela missão de lançar as bases para a construção de um desenvolvimento equilibrado e sustentável no longo prazo. Para tanto também foi construída a visão de futuro para 2010, que prevê um patamar intermediário de conquistas para o Espírito Santo: “Em 2010, o Espírito Santo será nacionalmente reconhecido por suas conquistas obtidas em educação, atenção à juventude, inclusão social, segurança pública, modernização da gestão pública e meio ambiente, fruto da capacidade do Estado em produzir resultados para a sociedade e mobilizar os atores sociais em torno de uma agenda comum em busca do desenvolvimento sustentável de longo prazo.” A realização dos Seminários nos anos subseqüentes reforça o planejamento como uma ferramenta institucionalizada na administração estadual capixaba, utilizada como prática de responsabilidade no uso de recursos públicos. 18
  • 19. Em junho de 2007, alinhado as prioridades de Governo, definidas no documento, à visão de longo prazo, o Governo Estadual montou a primeira carteira de 19 projetos estruturantes, que atualmente responde por 60% dos recursos em investimentos do Estado. Visando garantir as entregas previstas nas Diretrizes Estratégicas foi implementado o programa Pró-Gestão, que consiste numa nova metodologia de gestão da estratégia do governo, operacionalizada por meio de uma carteira de projetos estruturantes e do seu gerenciamento de forma intensiva, concebida com vistas a tornar o foco em resultados e entregas para a sociedade, o elemento direcionador da atuação governamental no Espírito Santo. Para dar suporte a este processo, foi criado também a Secretaria Extraordinária de Gerenciamento de Projetos, vinculado a um Comitê de Monitoramento de Resultados, que tem como objetivo prestar apoio técnico aos gerentes dos projetos com vistas à garantia de sua execução e ao alcance dos resultados para a sociedade. Além disso, este processo é operacionalizado por meio de um sistema informatizado de gestão estratégica de projetos em tempo real, SIGES, desenvolvido e customizado especificamente pelo Governo do Espírito Santo, funcionando como instrumento de integração e comunicação interna. CONSIDERAÇÕES FINAIS O Plano Estratégico de Desenvolvimento é essencialmente uma agenda para a construção de uma realidade com democratização das oportunidades de crescimento individual e coletivo em terras capixabas. Os quatro grandes pilares de sustentação desse novo ciclo histórico são a erradicação da pobreza e a redução das desigualdades para ampla inclusão social; o desenvolvimento do capital humano capixaba segundo padrões internacionais de excelência; a diversificação econômica, agregação de valor à produção e adensamento das cadeias produtivas, e o desenvolvimento do capital social e a devoção absoluta à ética republicana por parte das instituições públicas. Enfim, o Plano de Desenvolvimento Espírito Santo 2025 tem como objetivo agregar esforços que impulsionem o desenvolvimento do Estado em todas as suas dimensões. Num momento de perspectivas tão promissoras, como nunca se viu no Espírito Santo, este plano sinaliza um caminho concreto para a efetivação de um horizonte de prosperidade compartilhada, com a inclusão social e respeito ao meio ambiente. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS DIRETRIZES ESTRATÉGICAS DO GOVERNO DO ESPÍRITO SANTO 2007-2010. Mais oportunidades para os Capixabas. Vitória, Secretaria de Estado de Economia e Planejamento, Março 2007. ESPÍRITO SANTO 2025. Plano de Desenvolvimento. Vitória, Secretaria de Estado de Economia e Planejamento, junho 2006. PAES DE PAULA, Ana P. Por uma nova gestão pública. 1º edição. Rio de Janeiro, Editora FGV, 2005 REFLEXÕES SOBRE A REFORMA GERENCIAL BRASILEIRA DE 1995. Revista do Serviço Público – RSP/ENAP, nº 50 vol. 4, 1999 19
  • 20. FIM DA ESPERA POR PRÓTESES NO ES Bernardo Fraga Mauro bernardofraga@saude.es.gov.br RESUMO O objetivo foi acabar com a fila de espera até dezembro de 2008 dos pacientes amputados que necessitam de próteses de membros inferiores. Nesta lista, existiam em torno de 260 pacientes referentes ao período de 1999 a 2008. O serviço era terceirizado, onde os pacientes faziam todos os procedimentos na oficina do fornecedor, com 90 dias para sua conclusão e pagava-se mais que o dobro do valor da tabela. Após pesquisa de mercado, foi feito um credenciamento de firmas especializadas com uma nova tecnologia e agora são fornecidas pelo preço de tabela SUS, em menos de 20 dias e na própria oficina do CREFES, já que foi incluído o treinamento para 10 servidores que antes se limitavam a fazer somente órteses. Com isso, motivamos os servidores que aprenderam uma nova técnica, trouxemos economia para o Estado e melhoramos o acolhimento e a resolutividade para o paciente, tanto que a fila acabou! PALAVRAS-CHAVE Resolutividade. Capacitação. Economia. 1. BENEFÍCIOS À POPULAÇÃO Ao longo de muitos anos o Centro de Reabilitação Física do Estado do Espírito Santo (CREFES) presta atendimento a pacientes amputados que necessitam da concessão de próteses de membros através do SUS. Como a profissão de técnico de órteses e próteses é escassa no mercado, sempre houve muita dificuldade para atender a toda demanda que procurava este serviço. Por este motivo, foi necessário realizar a contração de terceiros para realizá-lo, fato este que não atendia as necessidades do Estado quanto à qualidade, economicidade, motivação de nossos servidores e, principalmente, no atendimento ao cidadão. Diante deste cenário, no ano passado, o gestor da unidade implementou um credenciamento para firmas especializadas que atendessem um alto padrão de qualidade dos serviços, de forma que pudessem reduzir os valores até aqueles praticados na tabela SUS, que diminuíssem o tempo de entrega da prótese ao paciente para darmos maior vazão à demanda existente, possibilitassem a reativação da oficina que estava subutilizada e capacitassem os funcionários. Assim poderíamos prestar um atendimento adequado aos usuários no que se refere à qualidade das próteses concedidas e resolutividade, ou seja, que o problema seja resolvido integralmente o mais rápido possível. Após diversas tentativas sem sucesso de melhorar a qualidade do serviço e convivendo por muitos anos com constantes reclamações de pacientes e funcionários quanto à sua ineficiência, foi necessário que a equipe buscasse novas soluções no mercado para solucionar este problema que estava virando crônico. Outro fator relevante é que deparávamos com um quadro de servidores insuficiente e desmotivado, que estava há muito tempo sem qualquer tipo de capacitação e valorização profissional e desacreditado nas políticas de gestão do Estado, agravado pelo fato que o Estado acabara de efetivar troca na Direção Administrativa da Unidade na qual eu acabei assumindo a gestão em junho de 2008. Nessas tentativas fracassadas, por diversas vezes foram abertas licitações através de pregão eletrônico e sempre se limitavam a participação a no máximo duas ou três firmas locais (ortopedias) que ofereciam sempre as condições inadequadas quanto à qualidade e preço, porém era a única 20
  • 21. alternativa do Estado em oferecer o serviço a população. Realizado este diagnóstico situacional, comecei a fazer busca de informações no mercado e descobrimos que existem apenas duas firmas no Brasil que vendem os materiais para confecção de próteses e atendem a todas as ortopedias. Porém, essas firmas também fazem a sua produção independente, através de uma nova tecnologia, através de uma máquina que confecciona o molde em um tempo muito menor e com menos custo, já que não há desperdício de material. Desta forma, começamos a procurar o caminho para que pudéssemos ter relações profissionais diretamente com estes fabricantes e assim conseguir os benefícios esperados para os pacientes da instituição. Ao conseguirmos realizar essas discussões, esbarramos no desinteresse por parte desses fabricantes, já que, caso fizessem a relação diretamente conosco, trariam prejuízos para os seus clientes que são as ortopedias locais (nossos fornecedores). Após meses de discussões e apresentando sugestões, buscamos uma solução através do credenciamento das firmas especializadas, de forma que o edital exigisse os padrões de qualidade do serviço que realmente atendesse às necessidades do CREFES e também pudesse abranger o máximo possível de interessados no certame. Outro beneficio que não dependeríamos mais de apenas um fornecedor para fabricar, ou seja, as firmas credenciadas poderiam fazer a confecção simultaneamente abrangendo um número maior de atendimentos o que agiliza a entrega. O fato revolucionou o mercado local, onde os nossos antigos fornecedores tiveram que se adequar às exigências e acabaram adquirindo essa nova tecnologia para suprir nossas necessidades. Em 05/08/2008 iniciou o credenciamento com 04 (quatro) firmas credenciadas que estão até hoje, os 10 (dez) funcionários que trabalham na oficina de próteses tiveram mais de 400 (quatrocentas) horas de treinamento e estão super motivados com o trabalho que têm feito produzindo as próteses. Com isso, a Oficina do CREFES foi reativada e está sendo utilizada no máximo de sua capacidade, onde os pacientes voltaram a ser acolhidos e atendidos integralmente na unidade com todas as premissas de humanização, com sala de espera climatizada e organizada e amplo salão de fisioterapia equipado, além de atendimento individualizado por equipe interdisciplinar altamente capacitada. A prova da eficiência do trabalho comprova-se pelos números de entregas, onde de junho de 2006 a junho de 2008 foram concedidas 205 (duzentas e cinco) próteses por um valor de R$676.000,00 (seiscentos e setenta e seis mil reais), sendo que após o credenciamento, ou seja, de agosto de 2008 até a presente data (nove meses), mesmo com o período de treinamento dos servidores que durou 90 dias, foram 161 (cento e sessenta e uma) próteses pelo valor de R$321.000,00 (trezentos e vinte e hum mil). Com a implantação dessas ações, conseguimos acabar com a fila de espera atendendo toda demanda que estava aguardando desde 1999 a concessão de sua prótese, já que somente alguns foram contemplados no último contrato. Para isto, foi necessário fazer uma convocação nos meios de comunicação (rádio e jornais de grande circulação) para que todos os pacientes que ainda aguardavam comparecessem aos CREFES para receberem sua prótese. Destes convocados, alguns já haviam providenciado por conta própria, outros já faleceram e os que ainda não receberam foram porque estão em trabalho de adaptação do coto. Agora também aqueles novos pacientes que diariamente dão entrada no CREFES solicitando próteses, já estão recebendo a sua no prazo de até 20 dias caso estejam com o coto nas condições adequadas exigidas, onde passam por todo um trabalho de preparação, recebendo orientações médicas (inclusive com avaliação cardiológica), fisioterápicas, sociais e psicológicas. Trabalho este reconhecido com uma referência positiva no congresso nacional de reabilitação física realizado em novembro de 2008 em Belo Horizonte (MG). As pesquisas de satisfação dos clientes externos e internos melhoraram consideravelmente seus indicadores após o credenciamento, o número de mandados judiciais é praticamente inexistente (isto era 21
  • 22. muito comum) e a Unidade possui uma dotação orçamentária disponível muito maior para utilização em outras necessidades com a economia conseguida. CONSIDERAÇÕES FINAIS As evidências deixadas na realização deste trabalho nos dão à convicção que a Gestão Pública se faz com comprometimento com a causa, metodologia e trabalho em equipe. Cabe ao gestor público incentivar seus liderados a participar efetivamente dos processos, encorajando-os a discutir os problemas institucionais e, principalmente, a dar sugestões de melhorias. Exemplos como estes nos mostram que não há necessidade de investir muito dinheiro para dar melhores condições à população, pois, muitas vezes, basta ter a vontade, a persistência e o conhecimento para mudar a vida daqueles que são mais necessitados. Este trabalho que foi feito sem nenhum custo adicional para o Estado proporcionou uma nova vida aquelas pessoas portadoras de deficiência física que tinham perdido o prazer de viver, já que são alvos de discriminação constantemente e necessitavam de muletas para se locomoverem aos locais que desejassem. O credenciamento foi expandido as outras unidades hospitalares, como HSL, HDDS E HABF e está sendo usada esta metodologia para as próteses cirúrgicas, apesar de não haver confecção dela no local. 22
  • 23. GESTÃO EMPRESARIAL POR RESULTADOS - GER Genivaldo Cotta genivaldo.cotta@cesan.com.br Maria Elisabeth Camatta Bôckel elizabeth.camata@cesan.com.br Margareth Carvalho Caseira Nicolau margareth.nicolau@cesan.com.br Maria da Glória Byrro Aubin gloria.aubin@cesan.com.br Nery Martins de Morais Neto nery.neto@cesan.com.br Odyléa Oliveira de Tassis odylea.tassis@cesan.com.br Sérgio Henrique Vieira Rabello sergio.rabello@cesan.com.br RESUMO O Plano Gestão Empresarial por Regultado – GER, é um sistema de avaliação de indicadores, relacionados aos objetivos do Planejamento Estratégico, visando à melhoria do desempenho da empresa, instituída sob forma de remuneração variável, implantado na Cia. desde 2007. Premia o esforço dos empregados no cumprimento das metas dos indicadores de desempenho selecionados e condicionada a apuração de resultado positivo da empresa. OBJETIVO - Estimular os empregados no alcance das metas estabelecidas e alinhadas aos objetivos da CESAN; - Aprimorar a qualidade dos serviços prestados; - Contribuir para melhoria do clima motivacional da empresa; - Estimular a cooperação e interação entre as diversas áreas da CESAN, bem como o trabalho em grupo. PARTICIPANTES Empregados que tenha exercido efetivamente suas atividades na Companhia no período de apuração do valor da participação. No caso de tempo de trabalho parcial ao longo do período de apuração, a participação será proporcional aos dias efetivamente trabalhados na CESAN. O pagamento será normal para os empregados afastados por acidente de trabalho (até 6 meses) incluindo doenças ocupacionais e acidentes de trajeto. 23
  • 24. Para os empregados afastados por licença médica e por faltas injustificadas, somente se aplica a tabela a seguir: DIAS DE AFASTAMENTO NO ANO DIAS A SEREM DESCONTADOS CUMULATIVAMENTE Até 05 dias Nenhum (zero) De 6 a 10 dias 50% dos dias afastados De 11 a 15 dias 75% dos dias afastados Acima de 15 dias 100% dos dias afastados A participação no Plano, dos empregados que no período de apuração sofrerem a aplicação de medidas disciplinares dar-se-á da seguinte forma: PENALIDADES PARTICIPAÇÃO Advertência por escrito 80% Suspensão 65% Demissão com justa causa Zero A participação no Plano, dos empregados e gestores que no período de apuração, sofrerem acidente de Trabalho com afastamento, exceto doenças ocupacionais e acidentes de trajeto, será aplicada a penalidade conforme tabela abaixo, após a conclusão das respectivas responsabilidades em relação ao uso de EPI - Equipamento de proteção individual, no acidente ocorrido, efetuada pela CIPA e a unidade de Segurança do Trabalho: Nº DE ACIDENTES PARTICIPAÇÃO 1 90% 2 80% 3 70% >3 0% Aos empregados e gestores das unidades que não realizarem os Seminários de Integração, será aplicada a penalidade de 20%, cabendo então uma participação de 80% do valor apurado. 24
  • 25. APURAÇÃO / VALOR DA PARTICIPAÇÃO Resultado das Até 50,0 pontos Não há distribuição de Metas resultados Maior que 50,0 pontos Distribuição de Resultados De 50,1 a 59,9 pontos = 0,5 Salário Base De 60,0 a 79,9 pontos = 1,0 Salário Base De 80,0 a 91,9 pontos = 1,5 Salário Base De 92,0 a 100 pontos = 2,0 Salário Base Considerando a regionalização de algumas metas, a parcela a ser distribuída obedecerá a uma avaliação em separado dos resultados da Região Metropolitana e Regionais do Interior. Indicadores Globais: Índice de Satisfação do Cliente; Fluxo Operacional e Índice de Qualidade da Água e Integração entre as Unidades. Indicadores Setoriais: Índice de Eficiência Comercial, Índice de Perdas Segurança no Trabalho. PAGAMENTO Para zelar pela saúde e bem estar do trabalhador, e a importância da medicina preventiva, somente receberão o pagamento, os empregados que estiverem com seus exames médicos periódicos regularizados até o mês de Dezembro. O pagamento será efetivado 30 dias após a Assembléia Geral Ordinária dos Acionistas, que aprova o Balanço Anual da Companhia. DISPOSIÇÕES LEGAIS E DIVULGAÇÃO É compatível com a Lei 10.101 de 19/12/2000 que regulamenta a prática de participação nos lucros e resultados, sendo que não complementam, nem integram a remuneração devida a qualquer empregado, não se aplicando o princípio da habitualidade aos valores dele decorrentes. É negociado com os trabalhadores e aprovado pelo Conselho de Administração da Cia. Os resultados das metas são atualizados mensalmente e disponibilizados na intranet. http://www.linhadagua.cesannet/HomeOut/default.asp 25
  • 26. QUADRO - Indicadores e Metas para 2009 26
  • 27. GESTÃO ORIENTADA POR RESULTADOS APLICADA AO LICENCIAMENTO AMBIENTAL Implantação do Planejamento Participativo e de Indicadores de Resultado na Gerência de Controle Ambiental (GCA) - IEMA Daniela Bertolini Depizzol danieladepizzol@gmail.com Fernando Aquinoga de Mello fmello@iema.es.gov.br RESUMO O setor responsável pelo licenciamento ambiental do IEMA elaborou em 2008 de forma participativa seu Programa de Gestão com objetivo de nortear os projetos e ações da gerência, visando otimizar o tempo gasto no licenciamento e ser mais eficaz no controle ambiental. Para monitorar as ações foram criados indicadores que traduzam o serviço prestado, obtendo um diagnóstico apurado de cada setor. Diante disso, as questões são tratadas de forma precisa e eficiente, minimizando possíveis equívocos. Assim, a gerência busca contribuir para a proteção do meio ambiente proporcionando maior qualidade de vida a sociedade capixaba. PALAVRAS-CHAVE Planejamento participativo, gestão orientada por resultados, indicadores. 1. INTRODUÇÃO O planejamento1 e a gestão orientada por resultados2 são práticas relativamente comuns nas instituições privadas [3] e, nos últimos anos, tem ganhado um destaque cada vez maior nas instituições públicas [4]. Vários estados, como por exemplo, Minas Gerais [5], vêm adotando com sucesso estas práticas. No Espírito Santo, a elaboração do Plano de Desenvolvimento ES-2025 [6] foi um marco e projetou o estado para metas a serem alcançadas em várias áreas. Dentre os objetivos ambientais do ES-2025 destacamos a mitigação dos impactos do desenvolvimento industrial na qualidade ambiental. Para atingi-lo, o licenciamento ambiental pode ser considerado um importante instrumento. Além disso, o PPA 2008-2011 deixa bem claro a meta de reduzir os prazos de licenciamento para os prazos legais (6 meses para pequenos e médios empreendimentos e 12 meses para grandes empreendimentos). Diante deste quadro, a Gerência de Controle Ambiental (GCA) – que tem atuação principal no licenciamento de empreendimentos e no controle ambiental – elaborou de forma participativa, em 2008, o Programa de Gestão da GCA [7]. Para monitorar o andamento das ações foram criados indicadores, que são dados ou informações que representam um determinado fenômeno e que são utilizados para medir um processo ou seus resultados [8]. O objetivo do presente trabalho é mostrar que é possível implementar uma gestão participativa e orientada por resultados em instituições públicas e, mais ainda, que esse tipo de 1 Processo que leva ao estabelecimento de um conjunto coordenado de ações (pelo governo, pela direção de uma empresa, etc.) visando à consecução de determinados objetivos [1]. 2 É baseada na flexibilização das estratégias para assegurar sucesso [2]. 27
  • 28. gestão acrescenta, de forma muito significativa, na efetividade do serviço prestado à sociedade. 2. METODOLOGIA O planejamento foi idealizado baseando-se nos anseios e necessidades apontados, em reuniões, pelos membros da GCA. Foi realizado um conjunto de quatro reuniões, uma com cada subgerência, a saber: Licenciamento - SL (pequenos e médios empreendimentos), Licenciamento de Mineração - SLM (empreendimentos de beneficiamento e extração de rochas ornamentais), Avaliação de Impactos Ambientais - SAIA (grandes empreendimentos) e Documentação e Apoio Técnico - SUD (trâmites administrativos pertinentes à gerência). Cada subgerência é dividida em equipes que são responsáveis, cada uma, por certas atividades ou regiões específicas do estado (Figura 1). GCA SL SLM SUD SAIA → Ind. Diversas → CEGAM →Extração: Região 1 → Extração: Região 4 → Petróleo e Gás → Efluentes Org. → Estradas → Extração: Região 2 → Extração: Região 5 → Energia → Resíduos Oleosos → Saneamento → Extração: Região 3 → Extração: Região 6 → Obras Costeiras → Resíduos Sólidos → Ind. Químicas → Beneficiamento: Aterro → Grandes Indústrias → Uso e Ocup. do Solo → Beneficiamento: Região 1 → Beneficiamento: Região 2 → Beneficiamento: Região 3 Figura 1. Estruturação da GCA Nessas reuniões foram levantados pontos positivos e negativos, sugestões de ações e anseios que eram inicialmente escritos em fichas individuais e posteriormente exibidos em cartazes. Todo esse material, em conjunto com uma análise aprofundada, deram origem ao Programa da GCA, que visa servir de base para as ações efetuadas. Nas reuniões, os pontos levantados eram discutidos e divididos em quatro temas básicos de trabalho: melhoria da infra-estrutura, regulamentação de procedimentos, estímulo ao servidor, interlocução com as partes. Esses temas básicos são fontes para projetos específicos que estão em fase de elaboração. O objetivo de adotar um planejamento participativo é atender, de forma fiel, as necessidades reais de toda gerência, para que esta possa atuar da forma mais efetiva possível. A elaboração do Programa de Gestão da GCA valeu-se dos seguintes passos: • Reunião preparatória/preliminar com os subgerentes (março de 2008); • Reuniões de planejamento com cada subgerência e seus membros(março a maio de 2008); • Consolidação dos Planos de Ação e de Indicadores (maio de 2008); • Elaboração de Relatório/Programa (junho a dezembro de 2008); • Apresentação do Programa à Diretoria em reunião com toda GCA (05/08/2008); • Entrega, à Diretoria e à GCA, do Programa de Gestão da GCA (dezembro de 2008); • Reuniões periódicas de acompanhamento com as equipes de cada subgerência (início em fevereiro de 2009) 28
  • 29. Desde a ocorrência das reuniões com as subgerências, muitas solicitações já foram ou estão sendo executadas, como a reforma e reestruturação das salas e espaços físicos, a melhoria no sistema de climatização, a elaboração de normas específicas vinculadas ao licenciamento, a aproximação e pactuação de procedimentos com instituições externas (GRPU, IPHAN), dentre outros. A definição de metas a serem atingidas pelos servidores, pelas equipes, pelas subgerências e pela GCA é uma etapa que deve ser executada e encontra-se em andamento. Ter um auto- conhecimento da “engrenagem que move” a GCA é um ponto crucial para executar essa tarefa. Os indicadores têm um papel muito importante nesse contexto, pois são eles que vão nos “dizer” se nossas metas estão sendo alcançadas. Todas essas variáveis devem ser analisadas em conjunto com o dia-a-dia da GCA, para que se possa obter um diagnóstico preciso das situações que norteiam a gerência. 3. RESULTADOS Um dos resultados obtidos foi a concreta elaboração de um programa que servirá de base para tomada de decisões, execução de ações e elaboração de projetos, dentre outras coisas. É uma ferramenta muito importante, uma vez que direciona a gerência de forma linear. No presente momento se dispõe ainda de um banco de indicadores experimental ativo que possibilita relacionar informações coletadas desde 2003 com os avanços alcançados com a implantação do programa. Foram criados indicadores gerais, voltados para a tomada de decisão da diretoria, e outros mais específicos cuja função é trazer à tona a realidade vivida pelos analistas de forma a conhecer e enfrentar os problemas vivenciados por cada equipe diante de suas particularidades. Tempo Médio de Licenciamento Ambiental de Grandes Empresas LICENÇAS IEMA GCA X SITUAÇÃO DO REQUERIMENTO - 2008 10000 40 1558 35 1000 977 581 30 207 186 190 127 126 139 140 25 110 87 94 144 117 133 100 110 88 70 77 93 80 74 66 63 64 62 62 Meses 35 56 53 53 47 20 36 39 25 28 22 13 15 10 10 Dados 1 5 não disponíveis JAN FEV MAR ABR MAI JUN JUL AGO SET OUT NOV DEZ 2008 2008 0 2003 2004 2005 2006 2007 2008 Total Licenças Passivo Licenças Prazo Legal (a) (b) Figura 2. Exibição gráfica de alguns indicadores de gestão: (a) o tempo médio gasto na emissão de licenças e (b) nº de licenças emitidas. Com o monitoramento das ações realizadas por meio de reuniões no nível de equipe, observou-se um comprometimento maior destas unidades, no sentido de direcionar as ações de forma mais voltada à gestão, principalmente quando os indicadores propostos não representavam totalmente o esforço de uma determinada equipe. Diante disso, muitas delas se sentiram motivadas a monitorar os seus próprios indicadores. Atualmente, os esforços estão voltados para a informatização dos sistemas de informação ligados ao licenciamento. Com isso, será possível automatizar a confecção de relatórios, mantendo atualizados os indicadores estabelecidos. Estas reuniões estão contribuindo também para diagnosticar as limitações que impedem a equipe de ter um melhor rendimento, assim como identificar as potencialidades a serem ser 29
  • 30. exploradas. Com estas intervenções, espera-se reconhecer e fortalecer cada equipe como uma importante unidade de gestão neste sistema. 4. CONSIDERAÇÕES FINAIS Observou-se que a ferramenta de gestão por equipe é uma ótima estratégia para um monitoramento mais efetivo e próximo, onde as problemáticas são tratadas de forma mais adequadas. Espera-se, com o amadurecimento dessas práticas de gestão, utilizar os indicadores na avaliação do estágio probatório dos servidores concursados, identificando com maior precisão indivíduos aptos a exercerem cargos públicos. Futuramente, também se espera utilizar os indicadores na remuneração proporcional ao rendimento e premiações, promoções a fim de estimular a atuação voltada a prestação de serviço de qualidade. Transcorrido um ano de início do trabalho percebe-se com clareza a importância de se ter como norteador a qualidade do serviço a ser prestado, assim como a necessidade de envolver no processo todos os responsáveis por sua execução. Com a criação de um ambiente que favorece o comprometimento das partes interessadas e o uso de ferramentas de apoio a decisão esta gerência busca aprimorar seu desempenho, contribuindo para a proteção do meio ambiente e a melhor qualidade de vida a sociedade capixaba. 5. REFERÊNCIAS [1] Disponível em: http://corensp.org.br/072005/projetocompetencias/cpublica/glossario.php, acessado em 26/03/2009. [2] Tomando as Melhores Decisões: Gestão Orientada Para Resultados; Ed. Campus Elsevier, 1ª Ed., 2007. [3] Planejamento Estratégico e Gestão do Desempenho Para Resultados; Lucena, M. D. S.; Ed. Atlas, 1ª ed, 2004. [4] Gestão Publica por Resultados: Quando o Estado Se Compromete; Trosa, S.; Ed. Revan. [5] O Choque de Gestão em Minas Gerais - Políticas da Gestão Pública para o Desenvolvimento; Vilhena, R., Martins, H. F., Marini, C., Guimarães, T. B., Ed. Ufmg, 2006. [6] ES 2025, Plano de Desenvolvimento Espírito Santo, Governo do Estado do Espírito Santo, 2006. [7] Programa de Gestão da Gerência de Controle Ambiental, CGA/IEMA, 2008. [8] Gestão Estratégica e Indicadores de Desempenho; Col. Manutenção; Pinto, A. K.; Flores Filho, J. F.; Seixas, E. S.; Ed. Qualitymark, 1ª Ed. 2002. 30
  • 31. IMPLANTAÇÃO DE ESCRITÓRIOS DE PROJETOS NA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA: A experiência da Secretaria de Estado de Gestão e Recursos Humanos do Espírito Santo - SEGER Carlos Victor Salvarez Pestana victor.pestana@seger.es.gov.br Gabriela Voss Parajara Valente gabriela.valente@seger.es.gov.br RESUMO Visando melhorar a eficiência do planejamento, execução e controle dos projetos da Secretaria de Estado de Gestão e RH, o Escritório de Gestão Estratégica difunde uma cultura de gerenciamento de projetos, organiza e monitora essas atividades. Foram realizados os trabalhos de inventário, seleção e priorização dos projetos, definição da metodologia e das ferramentas de monitoramento, definição de carteiras de projetos e capacitação dos gerentes. Hoje, ele atua em 9 projetos prioritários, 16 de segunda prioridade e 10 processos prioritários das 3 subsecretarias e das 2 autarquias vinculadas. PALAVRAS-CHAVE Gerenciamento de projetos. Escritório de projetos. Administração pública 1. GERENCIAMENTO DE PROJETOS NA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA Embora o gerenciamento de projetos já ocorra desde a antiguidade, seu tratamento como área de conhecimento é recente. Sua origem ocorreu na área militar no período pós-Segunda Guerra e por anos esteve relacionado a projetos espaciais, de armamentos e grandes obras de engenharia civil. Foi a partir dos anos 70 que o gerenciamento de projetos começou a ser utilizado em diversos setores da economia. Hoje, o gerenciamento de projetos é utilizado por organizações dos mais diversos ramos de atividade, inclusive na área pública, e tem sido de fundamental importância para transformar o planejamento em resultados, otimizar a alocação de recursos, diminuir as surpresas, trazendo maior eficiência à gestão de projetos. A utilização de boas práticas em gerenciamento de projetos no setor público é ainda mais recente. Porém, a exigência crescente dos cidadãos por serviços públicos de qualidade reforçam a importância desta prática em todas as esferas do poder público. Para um gerenciamento eficaz e eficiente dos projetos, esses devem ser coordenados de forma centralizada. Para tanto, uma solução amplamente adotada tem sido a implantação de uma unidade organizacional conhecida como Escritório de Gerenciamento de Projetos (PMO – Project Management Office), que oferece suporte ao gerenciamento dos projetos, dissemina e aperfeiçoa a metodologia de gerenciamento, suas ferramentas e documentos padrões, mantém memória técnica das ações projetizadas, dentre outras funções. 31
  • 32. 2. O AJUSTE FISCAL/ADMINISTRATIVO E O GERENCIAMENTO DE PROJETOS NO GOVERNO DO ESTADO DO ESPÍRITO SANTO O Estado do Espírito Santo vive, a partir de 2003, um momento marcante para a administração pública. A capacidade de investimento do estado naquele ano foi de R$ 49,23 milhões, o equivalente a apenas 1% do orçamento de R$ 4.240 milhões. Tal situação começou a se inverter através de ações como um intenso processo de modernização do aparelho estatal, eliminação de incentivos fiscais, combate à sonegação, ações contra o desperdício de recursos públicos, dentre outras. Resultado desse processo, o orçamento para 2009 é 164% superior àquele de 2003 e a capacidade de investimentos em apenas seis anos passou de 1% para 16% do orçamento. Com esse aumento da capacidade de investimentos do estado, houve a necessidade de planejar e monitorar suas ações. Desta forma, em junho de 2006, a administração pública capixaba e a sociedade civil organizada lançaram o Plano de Desenvolvimento 2025 (ES2025), um planejamento estratégico de desenvolvimento sustentável de longo prazo. E, em março de 2007, foi criado o Programa de Gerenciamento de projetos do Governo do Estado do Espírito Santo (Pró-Gestão), com o objetivo de monitorar os 20 projetos prioritários, capazes de alavancar a capacidade do estado de gerar resultados para a sociedade. Para execução do programa foi estruturado o Escritório de Projetos do governo do estado. Hoje, o programa monitora e apóia a execução de 24 projetos executados diretamente por 12 órgãos da administração direta e indireta do estado. Outros fatos relevantes foram: a criação em abril de 2008 da Secretaria Extraordinária de Gerenciamento de Projetos (SEGEP), inédita entre os estados da federação, e o “empoderamento” dos Gerentes desses projetos, valorizando seu papel nesse processo e conferindo-lhes maior autonomia nas tomadas de decisão. Tais fatos são indicadores do salto de maturidade em gerenciamento de projetos que o governo capixaba tem vivenciado. 3. O GERENCIAMENTO DE PROJETOS NA SECRETARIA DE ESTADO DE GESTÃO E RECURSOS HUMANOS Tendo como base o ES2025, a Secretaria de Estado de Gestão e Recursos Humanos (SEGER) elaborou o seu planejamento, intitulado Plano de Gestão para o Desenvolvimento e Inclusão Social, lançado em junho de 2008. O plano traz as orientações estratégicas até o ano de 2011 e enumera 57 projetos, classificados nos eixos de atuação: Pessoas, Inovação na Gestão, Eficiência Administrativa e Controle do Gasto, Tecnologia e Ética Pública. O planejamento e o levantamento preliminar dos projetos reforçaram a importância da adoção de práticas de gerenciamento de projetos, como a implantação de um Escritório de Projetos. 4. OBJETIVO Melhorar a eficiência do planejamento, da execução e do controle dos projetos e demais ações prioritárias da secretaria e suas autarquias vinculadas através da difusão de uma cultura de gerenciamento de projetos e do suporte aos projetos e suas equipes. 5. METODOLOGIA Para atingir o objetivo proposto, foram planejadas as atividades que seguem: 32
  • 33. Inventário: Nesse processo foram levantadas as principais informações sobre os projetos em planejamento ou em execução na secretaria e suas autarquias. As informações reunidas contribuíram para desenvolver um diagnóstico desse assunto, e para traçar o perfil da secretaria e de suas áreas sobre a concentração dos projetos, a disponibilidade e o volume de recursos (humanos e financeiros) alocados nos projetos, dentre outras análises. Seleção: Após coleta e análise, os projetos foram submetidos a critérios definidos pela equipe de implantação com o objetivo de selecionar os projetos viáveis para serem executados. Priorização: Em seguida, os projetos viáveis foram ordenados por prioridade. Para tanto, foram definidos critérios de priorização, alinhados com a estratégia da secretaria. Após a atribuição de notas a cada um dos projetos viáveis em cada um dos critérios, obteve-se um “ranking” dos projetos. Definição da Carteira de Projetos Prioritários: Os projetos viáveis ordenados por prioridade foram apresentados ao secretário da SEGER, que definiu quais projetos deveriam ser acompanhados intensivamente, e/ou ter outro tratamento diferenciado. Desta forma, foram definidos três grupos de ações a serem monitoradas: Carteira de Projetos 1 (composta pelos projetos prioritários, cujo monitoramento se dará intensivamente), Carteira de Projetos 2 (composta por projetos de segunda prioridade) e Ações Prioritárias (atividades de rotina/processos prioritários). Desenvolvimento de metodologia em gerenciamento de projetos: O Governo do Estado do Espírito Santo tem, hoje, uma metodologia de gerenciamento de projetos denominada Gestão Estratégica Orientada a Resultados (GEOR), cuja detentora é a Secretaria Extraordinária de Gerenciamento de Projetos (SEGEP). Foi definido que essa metodologia seria utilizada na secretaria, porém foram necessárias algumas customizações, visando o atendimento a demandas específicas. Alinhada com a metodologia GEOR, o Governo do Estado utiliza ferramenta SigES (Sistema de Gerenciamento Estratégico de Projetos do Governo do Espírito Santo), mantida pela SEGEP e pelo Instituto de Tecnologia da Informação e de Comunicação do Estado do Espírito Santo (PRODEST). Essa ferramenta foi avaliada, habilitada e está sendo utilizada na SEGER, mas algumas customizações se fazem necessárias. Estrutura do Escritório: Foram definidas as atribuições do Escritório e seus integrantes e dos Gerentes de Projetos, assim como quem serão os integrantes do Escritório. Tais informações foram validadas mediante portarias. Treinamentos: Foram realizados treinamentos para os Gerentes dos Projetos sobre a metodologia GEOR e suas ferramentas (ministrado pela SEGEP e SEGER). Já a equipe de implantação do Escritório, recebeu treinamento sobre implantação de Escritórios de Projetos (contratado de uma empresa especializada). (Re)planejamento e inclusão dos projetos na ferramenta: Com a definição das Carteiras de Projetos, esses precisavam ser revistos para, em seguida, serem cadastrados na ferramenta de monitoramento, o que foi realizado através de oficinas práticas e suporte às inclusões. 33
  • 34. Validação dos projetos: Com os projetos devidamente estruturados nas ferramentas, suas entregas, prazos e custos precisarão ser aprovados pelos subsecretários e diretores presidentes e, em seguida, pelo secretário. Pactuação dos projetos: Após o aval do secretário, faz-se necessário estreitar os compromissos com os parceiros, que terão espaço para opinar sobre as entregas de sua responsabilidade e seus respectivos prazos e custos (atividade realizada para a Carteira 1). Avaliações de maturidade: Serão realizadas avaliações de maturidade do gerenciamento de projetos visando medir o desempenho do Escritório ao longo de sua operação. Para tanto, será realizada uma avaliação ao final da implantação (marco zero) e outras periodicamente (a princípio semestralmente) para monitoramento do desenvolvimento da estrutura. 6. RESULTADOS Atualmente, o Escritório de Gestão Estratégica da SEGER atua em 9 projetos prioritários (Carteira 1), 16 projetos de segunda prioridade (Carteira 2) e 10 processos prioritários (Ações Prioritárias) das 3 Subsecretarias (Subsecretaria de Administração – SUBAD –, Subsecretaria de Recursos Humanos – SUBRH –, Subsecretaria de Inovação na Gestão – SUBGES), e das 2 autarquias vinculadas (Instituto de Tecnologia da Informação e Comunicação do ES – PRODEST – e Escola de Serviço Público do Espírito Santo – ESESP). A cultura de gerenciamento de projetos tem se firmado gradativamente no dia-a-dia dos principais envolvidos, que já percebem mais claramente as diferenças entre projetos e atividades de rotina e os diferentes tratamentos que lhes devem ser atribuídos. Estimulados pela metodologia e pelos indicadores de desempenho dos projetos na ferramenta de monitoramento, os gerentes têm adotado práticas antecipatórias aos entraves dos projetos, através do cadastramento e tratamentos dos riscos envolvidos. Tal prática era praticamente inexistente, ao menos com tal nível de formalização. As resistências do nível operacional (Gerentes de Projetos) aos novos processos e rotinas atribuídas têm sido cada vez menores, reduzindo o tempo médio de atualização da ferramenta e, consequentemente, aumentando sua eficiência como instrumento de monitoramento. Mas ainda há espaço para melhorias. Já a sensibilização do nível estratégico (secretário) e tático (subsecretários e diretores presidentes) tem aumentado gradativamente. Mas, a maioria ainda não utiliza a ferramenta no seu dia-a-dia. CONSIDERAÇÕES FINAIS Primeiramente, e não por acaso, é preciso destacar a importância do apoio incondicional da alta direção para a execução das ações relatadas neste artigo. Mais do que recomendável, esta é uma premissa para a iniciação do projeto. Isso ocorre, pois, para uma execução eficiente dessas ações, é preciso mobilizar os recursos humanos em todos os níveis hierárquicos, garantir tratamento prioritário às atividades e “empoderar” da equipe de implantação, e tais elementos só podem ser garantidos pela alta direção. Apesar das dificuldades, que são muitas, como em todo processo que envolve mudança de cultura organizacional, a implantação de Escritórios de Projetos tem sido uma tendência muito forte e, mais importante do que isso, tem proporcionado resultados relevantes às organizações privadas e públicas. 34
  • 35. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ESPÍRITO SANTO. Espírito Santo 2025: Plano de desenvolvimento. Secretaria de Estado de Economia e Planejamento, 2006 ESPÍRITO SANTO. Plano de Gestão para o Desenvolvimento e Inclusão Social. Secretaria de Estado de Gestão e Recursos Humanos, 2007 ESPÍRITO SANTO. Legislação Estadual. Decretos n° 900-S e 2036-R PMI. Project Management Body of Knowledge (PMBoK). Newton Square, PA: Project Management Institute, 2004. 35
  • 36. LINGUAGEM CIDADÃ, CONTROLE SOCIAL E TRANSPARÊNCIA PÚBLICA Álvaro Roberto Vieira de Assis avieira@redepalacio.net ou p.alvaro@pop.com.br RESUMO O objetivo principal é destacar a compreensão e a transparência como parâmetros de aferição da efetividade do princípio constitucional da publicidade no âmbito público, por meio da adoção da Linguagem Cidadã nos relatórios exigidos pela Lei de Responsabilidade Fiscal – LRF, bem como nos Orçamentos Públicos, Lei de Diretrizes Orçamentária, e demais atos que sejam divulgados na mídia e na internet aos cidadãos. Realizou-se pesquisa de campo em 12 (doze) municípios capixabas, com o preenchimento de 600 (seiscentos) questionários. As constatações principais foram que apenas 10% utilizam a internet como meio de acesso aos dados divulgados pela municipalidade, 100% dos entrevistados consideram de enorme importância a divulgação dos gastos e investimentos do município e 63% tem dificuldade de entendimento das informações constantes nos relatórios. PALAVRAS-CHAVE Linguagem Cidadã, Transparência, Controle Social 1. INTRODUÇÃO A gestão pública brasileira tem passado por mudanças desde meados da década de 90, quando iniciou-se um processo de Reforma Administrativa, que culminou em mudanças de paradigmas dados até então como pétreos na gestão pública. O planejamento passou a efetivamente ser visto como ferramenta fundamental na gestão da coisa pública, aliado ao alcance de resultados das políticas públicas, que vem formatando um novo paradigma que ainda encontra-se em construção. Destaca-se como principal marco legal a Emenda Constitucional nº 19 de 1998 que alçou a Eficiência a categoria de principio constitucional. Por força da Lei de Responsabilidade Fiscal - LRF, Lei Complementar nº 101/2000, a Administração Pública em todos os níveis deve divulgar periodicamente diversos tipos de relatórios sob o viés da transparência na gestão e de fomentar a participação do cidadão. “Art. 48. São instrumentos de transparência da gestão fiscal, aos quais será dada ampla divulgação, inclusive em meios eletrônicos de acesso público: os planos, orçamentos e leis de diretrizes orçamentárias; as prestações de contas e o respectivo parecer prévio; o Relatório Resumido da Execução Orçamentária e o Relatório de Gestão Fiscal; e as versões simplificadas desses documentos. Parágrafo único. A transparência será assegurada também mediante incentivo à participação popular e realização de audiências públicas, durante os processos de elaboração e de discussão dos planos, lei de diretrizes orçamentárias e orçamentos. Art. 49. As contas apresentadas pelo Chefe do Poder Executivo ficarão disponíveis, durante todo o exercício, no respectivo Poder 36
  • 37. Legislativo e no órgão técnico responsável pela sua elaboração, para consulta e apreciação pelos cidadãos e instituições da sociedade.” Outros dispositivos legais também cumprem o papel de dar publicidade das ações governamentais e também visam permitir o Controle Social, seja diretamente pela sociedade organizada, seja indiretamente pelos parlamentares auxiliados pelo Tribunais de Contas. Dentre eles destacam-se a Lei de Diretrizes Orçamentárias – LDO e a Lei Orçamentária Anual - LOA, estruturada de forma participativa ou não, bem como as demais informações que são colocadas a disposição da sociedade. 2. DA TRANSPARÊNCIA Dar transparência não é simplesmente divulgar num sítio na internet, ou publicar num Jornal, ou periódico, ou no Diário Oficial, ou rádio ou televisão, os Relatórios de Gestão e Ações dos Programas Públicos constantes num projeto político. Importante notar que a transparência aparece na lei como mecanismo mais amplo que o já previsto princípio da publicidade, posto que este prevê a necessidade de divulgação das ações governamentais, ao passo que aquele determina, além da divulgação, a possibilidade de compreensão do conteúdo, ou seja, a sociedade deve conhecer e entender o que está sendo divulgado. (Evandro Martins Guerra) Um dos elementos caracterizadores da transparência é possibilitar ao cidadão comum participar das decisões conhecendo como se gasta/aplica os recursos públicos resultantes dos tributos. Outro aspecto importantíssimo na questão da transparência é que ela também deve ter o viés de permitir a sociedade avaliar, julgar e opinar sobre o conteúdo da devida prestação de contas dos governos. A participação de usuários na gestão e controle das políticas públicas à cargo de Prefeituras, poro exemplo, tem se demonstrado forte aliado na construção de soluções que atendam o interesse público nas cidades. Como exemplo cita-se o caso dos Conselhos Municipais, cujo da Saúde tem sido o mais participativo na busca da melhor locação de recursos naquela área. Ressalta-se, entretanto, que o despreparo e a falta de informação compreensível (inteligível) para os cidadãos que compõem os diversos Conselhos Municipais tem sido um óbice na consecução de resultados efetivos dos diversos programas públicos em curso. A Transparência também prescinde da capacitação da sociedade participativa, não bastando, portanto somente dar publicidade, mas sim investir na formação dos conselheiros e na busca da melhor “linguagem” dos relatórios técnicos produzidos pela Administração Pública. Registre-se que não se deseja a formação de conselheiros “profissionais”, mas sem a educação não se terá cidadania, pois continuaremos a ter informações compreensíveis divulgadas, mas impossível de ser aproveitada e/ou criticada pelo conselheiro (cidadão). A educação faz parte do processo democrático na construção e manutenção de um Estado Democrático de Direito. 3. DA LINGUAGEM CIDADÃ No dizer de Bresser Pereira, “os cidadãos, para os quais os serviços públicos são prestados, têm informações sobre o desempenho dos burocratas na implementação de políticas públicas que podem ser utilizadas pelos políticos para resolver os problemas da relação principal- agente com os burocratas. Com base nas informações dos usuários dos serviços públicos, o 37
  • 38. principal (político) pode controlar o agente.”. Assim se evidencia o relevante papel do cidadão comum na crítica, avaliação e reavaliação das políticas públicas, de maneira que competirá ao poder público criar condições e meios para que tais informações cheguem ao seu conhecimento e redundem num possível redirecionamento da aplicação dos escassos recursos públicos. Contudo não tem sido suficiente obrigar aos governos que divulguem os dados e informações, como preconiza a LRF, pois os relatórios possuem uma linguagem técnica que não permite ao cidadão a compreensão das informações ali inseridas. Na verdade as informações que hoje estão acessíveis, em sua maioria, não permitem o Controle Social por parte da sociedade, pois exige um nível de compreensão e conhecimento técnico muito acima da média. Ressalte-se, por oportuno, que as Finanças Públicas são reguladas pela Lei nº 4.320 de 1964, ou seja, com metodologia advinda de uma época que não se pensava em informar a sociedade, mas os tempos são outros e é cediço que estamos atravessando um processo avassalador de mudanças. O que se pretende com a “LINGUAGEM CIDADÔ é permitir a todos uma leitura fácil dos dados contidos nos relatórios da LRF, na LDO, na LOA e no PPA, de maneira que se possa aferir a efetividade e eficiência das políticas públicas por parte daquele que é o mais interessado, a Sociedade. Com a LINGUAGEM CIDADà pretende-se contribuir com a implantação efetiva do princípio da Transparência e no aperfeiçoamento do princípio da Publicidade, tão necessários numa Sociedade de fato e de direito. A efetivação do Controle Social é outra meta que se pretende alcançar, pois a sociedade passará ter oportunizada e facilitada a sua prerrogativa constitucional de fiscalizar a aplicação dos recursos públicos e até apresentar denúncias aos órgãos de controle quando detectar desvios e/ou ilegalidades. É impossível para os órgãos de controle, por mais eficientes que sejam, fiscalizarem a boa e regular aplicação dos recursos públicos em mais de 5000 municípios, 27 Estados e um gama enorme de instituições públicas espalhadas em nosso país. A questão central é dotarmos o cidadão comum de condições para acompanhar a efetividade das políticas públicas na sua cidade, que já será um grande avanço no ideal democrático de igualdade e um freio no alastramento da corrupção em nossa Nação, pois alguém estará de “olho”. A Transparência Pública preconiza a efetiva divulgação das informações, a tempo e a hora, acessível a todos e em linguagem compreensiva que permita uma análise critica e formação de opinião. È uma alavanca inclusive na formação da cidadania, no processo educacional do cidadão e na construção de uma consciência coletiva lastreada com valores republicanos contidos na nossa Carta Magna. Como o cidadão comum pode participar e contribuir com efetiva aplicação dos recursos públicos na sua cidade se, por exemplo, ao ler um Relatório Resumido de Execução Orçamentária – RREO, se depara com a seguinte linguagem: Receita Corrente - Receita de Capital - Despesa Corrente - Despesa de Capital – Restos a Pagar não Processados – Dívida Fundada 38
  • 39. Não seria mais inteligível que houvesse uma coluna a mais com as seguintes informações: Receitas Correntes - são as receitas arrecadadas pelo Município e que podem ser utilizadas para todos os fins, inclusive em investimentos. Receitas de Capital - são as receitas arrecadadas pelo Município e que só podem ser utilizadas para investimentos. Despesas Correntes - são as despesas efetuadas na manutenção das atividades do Município (são consumidas durante o processo). Despesas de Capital - são as despesas decorrentes de investimentos feitos no Município. Investimentos - são os gastos em bens de caráter permanente (obras e instalações, materiais permanentes, veículos, etc.). Restos a Pagar Não Processados – São as despesas feitas no(s) ano(s) anterior(es) mas não foi apresentado a Nota Fiscal do o serviço/produto Dívida Fundada: São empréstimos cujos pagamentos deverão ocorrer num período acima de 12 meses. 3. CONSIDERAÇÕES FINAIS O Executivo Federal tem tomado a iniciativa de fomentar o controle social por meio de ações educacionais, como exemplo cita-se o programa “Olho Vivo no Dinheiro Público” da Controladoria Geral da União- CGU, que além de capacitar servidores municipais, também busca formar o cidadão que faça parte de um Conselhos da sua cidade (www.cgu.gov.br). Também foi disponibilizado na internet o Portal da Transparência, (www.portaldatransparencia.gov.br) onde se encontram todas as transferências da União para Estados, DF e Municípios, contendo algumas colunas com a “linguagem cidadã”. Iniciativas como aquela, sinalizam para os demais entes federados e os outros poderes da República, aquilo que se tem evidenciado pela sociedade que é necessidade da Publicidade dos Gastos e a Transparência na Gestão Pública. O Brasil é signatário da Convenção das Nações Unidas contra a Corrupção, e é o cidadão comum, da sua casa ou trabalho, acessando a internet ou lendo o jornal, é que poderá ser o agente principal no combate a esse crime. A corrupção mata, pois tira recursos da Saúde, por exemplo, para o enriquecimento ilícito de um mal caráter. O nosso país tem enfrentado tal crime, mas os esforços não tem ainda intimidado a prática da corrupção. Os governantes precisam perceber que o cidadão precisa ser visto como ator principal na mudança desse paradigma e não como óbice a sua gestão. Na pesquisa de campo realizada, o que mais chamou a atenção foi o fato de que 100% dos entrevistados consideram de enorme importância a divulgação dos gastos e investimentos do município, mas 63% têm dificuldade de entendimento das informações contidas nos relatórios. Não é por falta de formação, uma vez, cursando ou em curso, 81% dos entrevistados tinham o ensino médio, 8% o ensino fundamental e 11% o ensino superior. 39
  • 40. Não se pode acreditar que apenas dar publicidade dos relatórios da LRF da municipalidade é atender os ditames legais, pois tem Prefeituras que apenas afixam no mural as informações uma vez que o texto legal não as obriga a dar divulgação em outros meios Também não o é apenas com o Orçamento Participativo, pois a maioria dos cidadãos que participam não têm condições de aferir que tal obra/serviço consta do LDO, LOA e/ou PPA. A Linguagem Cidadã é apenas um embrião de algo maior que é o fomento ao Controle Social e a construção de uma sociedade mais igual com justa distribuição de renda por meio da efetividade das políticas públicas. A Transparência Pública é a palavra de ordem e o cidadão bem informado e bem formado é que alavancará o desenvolvimento sustentável do seu município, e quiçá da Nação. 4. REFERENCIAS 1. GUERRA, Evandro Martins. Os Controles Internos e Externos da Administração Pública. São Paulo. Editora Fórum, 2005. 2. BRASIL, Lei complementar nº 101 – de 4 de maio de 2000. Estabelece formas de finanças públicas voltadas para a responsabilidade na gestão fiscal e dá outras providências. Diário Oficial da União, Brasília, DF, p. 10369-10372, mai. 2000. Seção W. 3. PEREIRA, Luiz Carlos Bresser. Reforma Social Democrática. Folha de São Paulo. 17 de out. de 1997. 40
  • 41. MADRUGADA VIVA Fique vivo para muitos rocks DETRAN-ES Gerencia de Educação e Estatística de Trânsito Gerente : Rosane Giuberti rosanegiuberti@detran.es.gov.br RESUMO Desenvolvido com o objetivo de reduzir o número de vítimas fatais na faixa etária entre 18 e 29 anos, o programa Madrugada Viva é realizado pelo Detran|ES em parceria com a Polícia Militar do Espírito Santo durante as madrugadas, principalmente, nos fins de semana e tem como objetivo orientar e fiscalizar os condutores capixabas, nas proximidades de bares, boates, shows e eventos, sobre os riscos de dirigir embriagado. Os condutores são abordados e recebem material educativo com dicas de direção preventiva, além disso, são convidados a fazer o teste do bafômetro, caso acuse qualquer teor de bebida alcoólica no organismo, o motorista será autuado e terá o direito de dirigir suspenso. Desde a implantação do projeto mais de 300 mil condutores foram abordados, 20 mil testes de bafômetro aplicados e 5 mil CNH’s recolhidas por embriaguez. Destaca-se que em pesquisa junto á população do Espírito Santo (Enquet/2008), o programa tem 90% de aceitação por parte da sociedade capixaba. PALAVRAS-CHAVE Prevenção. Orientação. Punição. 1. INTRODUÇÃO O programa Madrugada Viva atua há cinco anos no Espírito Santo e tem como objetivo reduzir o número de vitimas fatais, principalmente, na faixa etária entre 18 e 29 anos, dos acidentes decorrentes a mistura álcool X direção. Essa campanha teve início em novembro de 2003 com a primeira fase: Ação Preventiva, que foi sustentada em pela divulgação nas redes de comunicação (rádio, sites de entretenimento, reportagens e entrevistas), além de algumas visitas a bares, praias, boates e grandes eventos. Agentes do Detran|ES levaram ao conhecimento dos jovens capixabas informações pertinentes ao programa Madrugada Viva através de materiais educativos (cartazes, panfletos e adesivos da campanha). Em janeiro de 2004 iniciou a segunda fase: Ação Educativa e orientativa. Em parceria com a Polícia Militar do Espírito Santo, o Detran|ES, realizou blitzes educativas nas madrugadas, próximo aos locais de maior fluxo de jovens motoristas. A partir de agosto de 2004 iniciou-se a terceira fase: Punitiva. O Detran|ES e a Polícia Militar do Espírito Santo realizaram blitzes fiscalizativas/punitivas em pontos estratégicos, principalmente nas rotas de saídas dos locais de concentração de bares e casas noturnas. Desde então o projeto continua com ações Educativas e de Fiscalização, de forma sistemática e simultânea em várias cidades do Estado do ES, com parceria de ações de educação (Detran|ES) e fiscalização de trânsito (PM-ES) nas madrugadas, cujas abordagens acontecem preferencialmente nos finais de semana, nas proximidades de bares, boates, eventos, festas temáticas , shows, entre outros. 41
  • 42. 2. METODOLOGIA Para a atuação do projeto foi necessário operacionalizar as ações, de modo que o Detran|ES realizou mapeamentos na região metropolitana da Grande Vitória, que em seguida, se estenderam ao interior do Estado. Foram realizadas ainda, pesquisas nas quais o órgão pode constatar os locais mais freqüentados por jovens, quais seus hábitos de consumo, qual o meio de transporte utilizado para se deslocarem durante as madrugadas, assim, identificando e conhecendo melhor os motoristas capixabas. Para a realização do Madrugada Viva, é necessário que haja uma estrutura física de apoio aos policiais e demais agentes, por isso, foram feitos investimentos na compra e aquisição de viaturas, novos bafômetros, sendo os mesmos aferidos periodicamente pelo Inmetro e substituídos por modelos mais modernos, caso seja necessário. As ações contam com um efetivo de 10 pessoas por ponto de blitz, incluindo, policiais e agentes do Detran|ES. As blitze são previamente agendadas pelos órgãos estaduais, procurando sempre, atender as solicitações dos municípios de acordo com seu calendário festivo. No local e dia marcado, policiais e agentes do Detran|ES se reunem para definir o ponto de atuação e a logística da blitz. A partir daí, as equipes vão para as ruas e no final de cada ação, é feito um balanço, pela estatística do Detran|ES, com o objetivo de informar a sociedade, através dos meios de comunicação, os resultados alcançados. 3. RESULTADOS O programa tem o foco na conscientização gradativa e preservação de vidas imediata, mesmo assim, desde a implantação, o Espírito Santo pode comemorar uma redução de 30% no número de mortes no trânsito, por embriagues. Além disso, mais de 300 mil pessoas foram abordadas, 20 mil fizeram testes de bafômetro e 5 mil motoristas embriagados foram retirados das ruas durante as madrugadas. Em 2007, o Detran|ES contratou uma pesquisa qualitativa e quantitativa (Futura) onde pôde constatar que: mais de 70% dos entrevistados foram favoráveis as ações, já em 2008, com um novo estudo (Enquet), 90 % aprovou o programa Madrugada Viva no Espírito Santo. VÍTIMAS FATAIS 01/08/03 à 31/07/04 01/08/04 à 31/07/05 01/08/05 à 31/07/06 01/08/06 à 31/07/07 01/08/07 à 31/07/08 Variação 2004/2008 24 18 12 13 15 -37,50% Variação Anual -25,00% -33,33% 8,33% 15,38% VÍTIMAS FATAIS 24 25 20 18 Quantidade 15 15 12 13 10 5 0 01/08/03 à 31 /07 /0 4 01/08 /0 4 à 3 1/07/05 0 1/08/05 à 31/07 /06 01/08/06 à 3 1/0 7/07 01 /0 8/07 à 31/07/08 Período Fonte de dados: BPRv - PMES nos municípios de Santa Leopoldina, Cariacica, Viana, Vila Velha, Vitória e Serra. Obs.: Dados coletados nas madrugadas de sábado e domingo (0h a 7h) nos períodos em questão. Gráfico Comparativo de Vitimas Fatais Período: 20 de Junho à 19 de Julho de 2004 à 2008 Horário : 0:00 hs às 06:00 hs 42
  • 43. Vítimas Fatais por Tipo 5 4 4 3 Condutor 2 Passageiro 2 Pedestre 1 1 1 1 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 2004 2005 2006 2007 2008 Vítimas Fatais - Total Geral 5 4 4 3 3 2 2 1 1 1 0 1 2 3 4 5 CONSIDERAÇÕES FINAIS A utilização de bebidas alcoólicas pelos motoristas e pedestres é apontada como a causa de 30% dos acidentes de trânsito e de aproximadamente 70% de feridos graves ou mortos. Cerca de 90% da população faz ou já fez uso de bebidas alcoólicas. Destes 20% abusam da substância e 60% fazem uso esporádico, são os chamados bebedores “Sociais”. Todos os que consomem bebidas alcoólicas estão mais propensos a causar ou envolver-se em acidentes de tráfego, quer seja na direção ou como pedestre. Em junho de 2008, o país passou a contar com aprovação e implantação da lei 11.705, conhecida como lei de tolerância zero, com a finalidade de estabelecer alcoolemia 0 (zero) e de impor penalidades mais severas para o condutor que dirigir sob a influência do álcool. O Espírito Santo é pioneiro nesse tipo de ação, ainda assim, o Detran|ES esteve sempre presente nas discussões para o apoio a criação da lei 11.705. O Departamento busca a partir de agora o engajamento da sociedade, por meio de uma mobilização da sociedade, famílias, profissionais da educação, da saúde, da área jurídica, veículos de comunicação, igrejas e sociedade organizada, através da consciência de preservação da vida, co-responsabilidade pela vida do outro, compromisso com o bem estar coletivo, exercício da cidadania e visão de futuro. 43
  • 44. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS Projeto madrugada Viva - Detran-ES Pesquisa Enquet (2007/2008) Pesquisa Futura (2007) 44
  • 45. MELHORIA DOS SERVIÇOS PÚBICOS POR MEIO DA GESTÃO DA INFORMAÇÃO Alessandra Baptista Lyrio suinf@seger.es.gov.br Herlon Nardoto Gomes herlon.nardoto@seger.es.gov.br Juliana Sabino Simonato astec@ape.es.gov.br Jussara Texeira jussara.teixeira@prodest.es.gov.br Klauz Bravim Donadel cotein@ape.s.gov.br Marcela Valle Réboli coged@ape.es.gov.br Michel Caldeira dos Santos michel@ape.es.gov.br Sandro Pandolpho da Costa sandro.costa@seger.es.gov.br RESUMO O Programa de Gestão Documental – PROGED do Governo do Estado do Espírito Santo tem como objetivo garantir o acesso à informação pública de forma rápida e segura, proporcionando celeridade e segurança às ações públicas, por meio da otimização dos suportes de informação, por serem o fundamento para a tomada de todas as decisões administrativas. A racionalização do fluxo de documentos e informações, o controle sobre a sua produção, por meio da aplicação de modernas técnicas administrativas e recursos tecnológicos, são objetivos do PROGED para promover a melhoria dos serviços públicos. Entre as ações já concretizadas destacam-se a otimização dos processos e a profissionalização dos servidores na gestão dos documentos públicos. PALAVRAS-CHAVE Gestão Documental. Gestão da Informação. Preservação. 1. INTRODUÇÃO O novo cenário da arquivologia nacional, impulsionado no Espírito Santo pela criação do curso de Arquivologia na UFES, proporcionou à Secretaria de Estado de Gestão e Recursos Humanos – SEGER, ao Instituto de Tecnologia da Informação e Comunicação do Espírito Santo – PRODEST e ao Arquivo Público Estado do Espírito Santo - APEES uma integração para a solução dos problemas de acesso à informação e de guarda documentais já diagnosticados no Estado. Em face da existência de uma enorme massa documental no Poder Público Estadual, bem como da relevância dessa documentação e, ainda, em atendimento à legislação em vigor no país, torna-se indispensável à elaboração de um Programa de Gestão Documental, no âmbito do Poder Público Estadual. 45
  • 46. Aos menos atentos a políticas de Protocolo e Arquivo e em manutenção documental, sempre pareceu que as atividades desenvolvidas nesses setores são dotadas de caráter meramente operacional, o que, por conseqüência, acarretou-lhes o impedimento de desenvolver as suas atividades e a manutenção de métodos obsoletos na conservação da memória documental. Por conseguinte, observou-se a existência de um problema de sérias proporções: a ausência de atualização da capacitação dos servidores que integram os setores de Protocolo e de Arquivo e o acondicionamento inadequado da documentação custodiada por eles. Dada a inexistência de aplicabilidade e atualização de normas e procedimentos de Protocolo e de Arquivo no âmbito do Poder Executivo Estadual, cada órgão adotou normas específicas que, não obedecendo aos padrões desejados, deturparam o entendimento acerca da execução desses serviços. A racionalização do fluxo de documentos e o controle sobre a sua produção, por meio da aplicação de modernas técnicas administrativas e recursos tecnológicos, são objetivos do PROGED, que pretende proporcionar melhorias substanciais aos serviços de gestão de informação em todos os suportes, garantindo o cumprimento dos direitos da cidadania e sendo, para o próprio Estado, suporte para as decisões político-administrativas. 2. METODOLOGIA O PROGED trabalha a partir da consolidação de ações de três instituições distintas do Poder Executivo Estadual: a Secretaria de Estado de Gestão e Recursos Humanos – SEGER, o Instituto de Tecnologia da Informação e Comunicação do Espírito Santo – PRODEST e o Arquivo Público Estado do Espírito Santo - APEES, que compõem o Comitê Gestor do Programa. Este Comitê é responsável por estudar, desenvolver, avaliar e implementar novas formas de aplicação da gestão documental na Administração Estadual, com o trabalho de uma equipe multidisciplinar composta por profissionais da área de Arquivologia, História, Lingüística, Administração, Tecnologia da Informação, Serviço Social, entre outras ciências. O suporte jurídico necessário ao trabalho cabe à Douta Procuradoria Geral do Estado – PGE, pela emissão de pareceres quando evocada a pronunciar-se quanto à resolução de qualquer impasse ou à interpretação de textos legais. Os executores da ação de gestão documental são servidores estaduais que estão sendo devidamente capacitados de acordo com a função que exercem nas instituições. Os trabalhos são coordenados pelas Comissões Setoriais de Avaliações de Documentos – CADS, que representam o Comitê Gestor nas instituições estaduais e promovem a execução do Programa na sua integritude. Além disso, o trabalho do Comitê Gestor e das CADS é orientado pelo planejamento anual, a partir da avaliação dos trabalhos já desenvolvidos. As futuras atividades são distribuídas por projetos que se desenvolvem anualmente para atender às necessidades prioritárias do Programa, de acordo com o planejamento realizado. Estes projetos são, em sua maioria, relacionados à capacitação, estudo, elaboração de normas e manuais, conscientização, implementação de ações, modernização de procedimentos, etc. 46
  • 47. 3. RESULTADOS Mesmo sendo um procedimento que apresenta resultados em médio e longo prazo, o Governo do Estado do Espírito Santo já começou a colher os frutos dos trabalhos que o Programa de Gestão Documental elaborou. Dentre estes resultados, podem-se destacar: Reformulação da legislação estadual referente à política de arquivo – visando à instituição da oficialidade no trato profissionalizado dos documentos públicos; Instituição de 42 (quarenta e duas) Comissões de Avaliação de Documentos - CADS, por meio de Portaria - mecanismo indispensável para a coordenação setorial do Programa – com o fito de representarem o Comitê Gestor do PROGED junto a todos os Órgãos do Poder Executivo Estadual, orientando-os acerca da análise e seleção dos documentos públicos e fazendo cumprir as normativas do Manual de Gestão de Documentos; Estudos para elaboração do Manual de Produção de Documentos Oficiais do Estado do Espírito Santo; Modernização do Sistema Eletrônico de Protocolo – SEP, responsável pelo controle unificado da tramitação de processos, de acordo com as normativas previstas no Programa de forma a agilizar os procedimentos de gestão de documentos; Capacitação de aproximadamente 1.000 (hum mil) servidores ligados às áreas de Protocolo e de Arquivo, membros das Comissões Setoriais de Avaliação de Documentos – CADS e demais interessados; Celebração de convênios com Prefeituras de três municípios e uma Câmara Municipal, integrando-as ao PROGED, assumindo todas as diretrizes propostas em nível estadual com a implementação do Arquivo Municipal; Instituiu-se um site exclusivamente para o PROGED, com a finalidade de fomentar a troca de experiências e uma participação ativa dos interessados: www.proged.es.gov.br; Elaboração de Manual de Gestão Documental, com a coordenação do Comitê Gestor e com a participação dos órgãos estaduais que possuem expressiva massa documental acumulada e número elevado de produção de documentos, contemplando a padronização de normas e procedimentos de gestão de documentos; Publicação do Plano de Classificação e da Tabela de Temporalidade de Destinação de Documentos de Atividade-Meio do Estado do Espírito Santo; Eliminação de 24.795 (vinte e quatro mil setecentos e noventa e cinco), documentos relativos à (Comunicação Interna – CI, Requisições de Materiais, Autorizações de Compras, contas de energia e telefone, notas de compras de materiais de consumo e outros), conforme Edital de Eliminação de Documentos Nº 001/2007, da Secretaria de Estado da Justiça - SEJUS, publicado no Diário Oficial do Estado em 16.04.2008; Eliminação de 6.842 (seis mil, oitocentos e quarenta e dois) processos de acordo com a Listagem de Eliminação de Documentos Nº 001, 002, 003, 004, 005, 006, 007, 008, 009, 010 e 011/2006 , constantes do Edital de Eliminação de Documentos Nº 001/2008, do Instituto Estadual do Meio Ambiente – IEMA, publicado no Diário Oficial do Estado em 20.06.2008; Elaboração de 06 (seis) diagnósticos de situação dos Arquivos Gerais em 2007 e de 05 (cinco) em 2008; Elaboração de 09 (nove) pareceres técnicos referentes à eliminação de documentos em 2007 e 03 (três) em 2008; Realização de aproximadamente 60 (sessenta) visitas técnicas aos Órgãos e Entidades do Governo, bem como aos Entes conveniados ao PROGED; Elaboração de 02 (dois) Trabalhos de Conclusão de Curso sobre o PROGED, realizados por alunas do curso de Arquivologia da Universidade Federal do Estado do ES- UFES; 47
  • 48. Realização de estudos de viabilidade técnica, operacional, jurídica, legal e financeira para a adoção de sistemas de ECM, GED e de digitalização de documentos, a partir de uma proposta de Projeto Piloto – Sistema Integrado de Gestão Administrativa – SIGA; Representação do Governo do Estado, por meio do PROGED, no Congresso Nacional de Arquivologia - CNA, em 2004 no Paraná e em 2008 no Rio de Janeiro; Disponibilização de 10 (dez) Manuais de Gestão Documental ao curso de Arquivologia da Universidade Federal do Rio Grande do Sul, para compor acervo da Biblioteca Setorial do curso; Realização de 04 (quatro) Seminários Anuais do Programa. CONSIDERAÇÕES FINAIS Os servidores e gestores estaduais estavam desorientados sobre como proceder para otimizar os procedimentos administrativos relativos à gestão da informação que possibilitasse uma agilidade em todo o processo de tomada de decisões e de preservação da memória institucional. Começa-se a perceber uma mudança significativa na postura de alguns destes elementos que ansiavam por respostas aos problemas enfrentados com o acesso à informação e com a massa documental acumulada. É necessário ainda que esses mesmos gestores tenham plena consciência da importância do profissional de Arquivologia nesse trabalho, concebendo-o como o profissional capacitado para proceder à gestão documental, apesar de já haver a contratação desses profissionais na Administração Pública Estadual após o início dos trabalhos do Programa. A formação de equipes interdisciplinares para o planejamento da gestão documental nas instituições precisa ser vista como um importante recurso nesse processo, objetivo que se pretende alcançar com o PROGED. A implantação de uma política de gestão de documentos tem aproximado a Administração Pública Estadual das instituições de ensino e pesquisa, bem como inserindo profissionais capacitados no quadro de servidores e prestadores de serviços públicos valorizando o profissional de arquivologia e proporcionando mais eficiência na execução dos procedimentos de gestão da informação. A sociedade começa a perceber a necessidade do acesso a documentos públicos e sua importância para a consolidação da cidadania. As instituições públicas, por sua vez, têm demonstrado cada vez mais interesse em efetivar uma transparência de suas ações e a preservação da memória pública. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS DEPARTAMENTO ESTADUAL DE ARQUIVO PÚBLICO. Manual de Gestão de Documentos do Estado do Paraná. 2ed. rev. e ampl. Curitiba: O arquivo, 1998. 48
  • 49. MODERNIZAÇÃO DA GESTÃO PÚBLICA Prefeitura Municipal de Colatina - ES Viviane Ferraço Marino vivvianefmarino@bol.com.br RESUMO O projeto de modernização pública foi desenvolvido tendo como principal objetivo tornar a máquina administrativa mais eficiente, eficaz e efetiva no atendimento às demandas da população. Pensando assim foram identificados dois grandes ponto de vistas: Gestão Administrativa Transparência das ações governamentais Modelagem e padronização dos processos de Gestão Pública Conhecimento e informação Informação organizada (arquivologia, história) Informação mapeada (gestão de conhecimento) Informação estruturada (organização e método) Informação automatizada (tecnologia da informação) PALAVRAS-CHAVE: Administração Publica, Modernização Administrativa, Melhoria de Processos. 1 - INTRODUÇÃO: O projeto visa a remodelagem organizacional das áreas administrativo-financeiro-fiscal- tributária da Prefeitura Municipal de Colatina, e consciente da necessidade de otimizar os recursos públicos e efetivar os serviços disponíveis, transcender a defasagem administrativa e tecnológica que é de extrema importância na atualidade para garantir a satisfação dos cidadãos, contribuintes e órgãos reguladores. A modernização da máquina pública, acompanhando a evolução tecnológica, tem como objetivo o desenvolvimento de ferramentas capazes de modelar e padronizar os processos de Gestão Pública e transformar o Município numa vitrine de boas práticas. 2 - METODOLOGIA: A metodologia de trabalho proposta foi definida a partir de um conjunto de ações voltadas para modernização da máquina pública, com a aquisição de novos equipamentos de informática, treinamentos constantes dos recursos humanos, elaboração de um Plano Diretor de Informática, construção de infovias, interligação dos prédios públicos, aquisição de Sistema de Informação Geográficas -SIG e novos softwares. Trataremos aqui em especial da implantação da Certificação Digital no município de Colatina. A partir de um sistema de gestão publica integrado iniciou-se um processo de difusão para utilização do sistema de Protocolo Eletrônico, que hoje representa a ferramenta principal na tramitação dos processos. Foi criado um fluxograma de macro ações para indicar o caminho das atividades a serem 49
  • 50. desenvolvidas e que obrigatoriamente enquadrava-se em uma dessas ações de ampla complexidade. Foi denominado “Meta Modelo”. As ações diretamente interligadas obedecem a um workflow, indicando o caminho que cada processo deve seguir em função do tipo solicitação, tramite sistematizado. Para desprender-se dos livros de protocolos utilizados há anos, houve certa resistência e precisou de um tempo maior para convencimento dos servidores e principalmente para que estes pudessem atestar a confiabilidade do sistema. Investimentos/ações realizadas: Aquisição de novos equipamentos de informática Aquisição e utilização de novos softwares Capacitação dos servidores Definição dos processos-teste Aquisição dos certificados Início da utilização Ajustes de desvios 3 - RESULTADOS: No contexto de Gestão Pública: • Eficiência, eficácia e efetividade no atendimento às demandas da população. No contexto da Certificação Digital: Segurança, autenticidade, confidencialidade e integridade das informações Facilidade de acesso Redução de custos Otimização do tempo Menos papéis Responsabilidades identificadas 4 - CONSIDERAÇÕES FINAIS: Assim, a construção e conseqüente implantação do modelo de gestão publica esta baseada nos desejos de progresso, cidadania, transparência e justiça social. Imprescindível é estabelecer que, nenhum modelo de gestão poderá fugir dos conceitos básicos de uma governança corporativa: - políticas - planejamento - processos - procedimentos e - pessoas O que nos interessa nesse momento é a reflexão de que, a otimização dos recursos públicos e experiência da transparência das ações é uma opção viável ao bom andamento da administração. No que tange a ferramenta da certificação digital, ela resultará em mecanismos de segurança, garantindo autenticidade, confidencialidade e integridade às informações eletrônicas. Por isso, aliadas aos demais recursos da tecnologia da informação e comunicação têm sido indispensável à condução de uma gestão pública preocupada com transparência, cidadania e resultados. Uma vez organizada, a prefeitura pode receber a certificação digital com tranqüilidade e segurança. 50
  • 51. MONITORAMENTO ESTRATÉGICO DAS ENTREGAS PRIORITÁRIAS DO GOVERNO DO ESTADO DO ESPÍRITO SANTO Adson Thiago Oliveira Silva adson.silva@planejamento.es.gov.br Letícia da Costa Silva leticia.costa@planejamento.es.gov.br RESUMO Entregas para a sociedade são produtos, bens ou serviços, ou resultados, benefícios que contemplam os interesses da população. O modelo de monitoramento das entregas prioritárias do Governo do Estado foi desenvolvido visando ao cumprimento de objetivos como: informar a evolução da execução das entregas ao longo do ano; auxiliar e facilitar o processo de tomada de decisão com vistas à garantia do cumprimento das entregas aos cidadãos capixabas; alertar sobre necessidades de correção de rumos ou oportunidades de reconhecimento; e subsidiar a comunicação institucional do Governo do Estado para a sociedade. Serve, também, como insumo para futura implantação de um processo de avaliação do desempenho do Governo do Estado, na medida em que produz informações que contribuem para avaliar a capacidade de realização da Administração Pública Estadual. PALAVRAS-CHAVE Entregas aos cidadãos. Capacidade de realização da Administração. Monitoramento. 1. ANTECEDENTES No primeiro trimestre de 2007, o governo elaborou seu plano estratégico, contando com o amplo envolvimento do 1º escalão, que se reuniu no Seminário “Planejamento Estratégico do Governo do Espírito Santo 2007-2010” para debater e definir as prioridades do governo do estado para o período de 2007-2010 tendo como referência o Plano de Desenvolvimento Espírito Santo 2025. As conclusões foram posteriormente validadas pelo Governador, Vice- governador e Secretariado e materializadas no documento “Diretrizes Estratégicas do Governo do Espírito Santo 2007-2010”. Considerando o caráter dinâmico das variáveis do ambiente econômico e político, as crescentes e legítimas demandas da sociedade capixaba, a natural limitação de recursos e o compromisso do Governo do Estado do Espírito Santo com a concretização de um novo ciclo de desenvolvimento econômico e social, tornou-se necessária a realização do Planejamento Estratégico 2008. O ciclo de planejamento estratégico de 2008 reforçou o alinhamento, motivação, integração e coesão da equipe do Governo em relação às prioridades e principais entregas à sociedade capixaba, fazendo emergir nesse momento uma nova inovação metodológica que foi incorporada: o estabelecimento de uma sistemática de monitoramento das entregas prioritárias de Governo para o ano em questão, representando o comprometimento do Governo com a efetivação da sua estratégia. 2. CONCEITO DE MONITORAMENTO O monitoramento é a atividade sistemática que visa provocar decisões em tempo hábil para eliminar obstáculos à implantação das entregas, por meio da produção de informações sintéticas, interpretadas e tempestivas sobre o desempenho da execução da estratégia; fornecer uma avaliação situacional e análise dos riscos do não atingimento dos objetivos e metas 51
  • 52. delineados na estratégia; e identificar medidas corretivas e preventivas para o acionamento da alta linha decisória. O processo de monitoramento pode ser dividido em três principais momentos, como mostra a figura abaixo: Monitoramento Acompanhamento Análise Crítica Estímulo à tomada de decisões Verificação Comparação com Alertas aos sistemática o planejado responsáveis da situação Reconhecimento da entrega da influência do Restrições e ambiente externo Providências Busca de informações Conhecimento de Acionamento mais potencialidades / da cadeia completas e limitações do decisória confiáveis ambiente interno Figura – Monitoramento (Referencial Conceitual) O processo de monitoramento deve ser mantido vivo e realizado de modo contínuo. Assim, a Secretaria de Estado de Economia e Planejamento tem estabelecido um calendário de eventos regulares com a finalidade de motivar, cobrar resultados, comparar desempenhos, dar reconhecimento aos que se destacam, trocar experiências e reforçar prioridades. 3. MODELO DE MONITORAMENTO DAS ENTREGAS PRIORITÁRIAS Entregas para a sociedade são produtos, bens ou serviços, ou resultados, benefícios que contemplam os interesses da população. O modelo de monitoramento das entregas prioritárias do Governo do Estado foi desenvolvido visando ao cumprimento dos seguintes objetivos: informar a evolução da execução das entregas ao longo do ano; auxiliar e facilitar o processo de tomada de decisão com vistas à garantia do cumprimento das entregas aos cidadãos capixabas; alertar sobre necessidades de correção de rumos ou oportunidades de reconhecimento; e subsidiar a comunicação institucional do Governo do Estado para a sociedade. As entregas prioritárias estabelecidas para o ano de 2008, que serviram de base para o desenvolvimento do modelo de monitoramento, são bastante variadas e distintas, com temas que vão desde a ampliação da cobertura de esgotamento sanitário até a implantação de um programa de reforma gerencial. Diante da necessidade de um modelo capaz de atender a essa variedade de possibilidades e de garantir a simplicidade do processo, foram estabelecidas duas formas possíveis para a medição da execução das entregas: acompanhamento pela Execução Física, ou seja, pela evolução da meta quantitativa estabelecida em determinada entrega; ou acompanhamento por Marcos Críticos, ou seja, pela evolução dos principais eventos que sinalizam a realização da entrega. 52
  • 53. 1 2 3 4 5 6 Definição dos Acompanhamento Avaliação Definição das Análise Detalhamento responsáveis pelas bimestral da anual do entregas preliminar da execução entregas nas Secret./ execução das desempenho prioritárias das entregas das entregas Órgãos estaduais entregas do Governo Figura - Ciclo anual de definição, execução, monitoramento e avaliação das entregas prioritárias. 4. IMPLEMENTAÇÃO DO PROCESSO DE MONITORAMENTO O trabalho de construção do modelo conceitual para o monitoramento das entregas prioritárias do Governo do Estado contou com uma etapa destinada à simulação do processo. Aqui, o objetivo principal era testar os conceitos e ferramentas propostos através de dois casos reais, avaliando a sua pertinência e suficiência e, se necessário, realizando ajustes que contribuíssem para o aprimoramento do modelo. A seleção das entregas para a simulação do processo de monitoramento foi feita com o objetivo de garantir uma amostra que representasse as diferentes possibilidades e desafios que os monitores da Subsecretaria de Estado de Planejamento encontrariam durante a implantação do modelo. Dessa forma, estas entregas foram selecionadas: Central de Regulação de Leitos de UTI em funcionamento, do Eixo Estratégico de Ação Saúde, tendo por responsável a Secretaria de Estado da Saúde, monitorada por marcos críticos; e 100 mil alunos da rede estadual de ensino no Programa Mais Tempo na Escola, do Eixo Estratégico de Ação Educação, tendo por responsável a Secretaria de Estado da Educação, monitorada por execução física. Após a fase de aferição da adequação e eficácia da metodologia, foi estabelecida uma agenda de trabalho com a finalidade de estabelecer um portfólio de entregas prioritárias que seriam alvo do monitoramento. Ao final dessa formatação, chegou-se ao número de 81 entregas prioritárias à sociedade capixaba, sendo 48 monitoradas por marcos críticos e 33 por execução física, gerando ao final do ano um relatório que se constituiu num caderno de insumos para avaliação do desempenho do Governo do Estado, na medida em que produziu informações que contribuem para avaliar a capacidade de realização da Administração Pública Estadual. 5. RESULTADOS A implementação do processo de monitoramento das entregas mostrou que o modelo conceitual e os instrumentos preestabelecidos são tecnicamente consistentes e suficientes para o seu propósito. Dentre alguns elementos que destacam essa experiência temos a sua simplicidade e qualidade, haja vista a facilidade com que os participantes da rede de monitoramento compreenderam os conceitos e práticas sugeridos e a possibilidade de replicação da metodologia e instrumentos para o monitoramento das demais ações dos órgãos. Outros dois pontos que merecem o devido realce é a condição de institucionalização do monitoramento como atividade regular no âmbito da Administração Pública Estadual, fortalecendo, assim, a cultura gerencial e a construção de um sistema informatizado em ambiente web para o monitoramento, o que, indubitavelmente, contribuiu para a sua agilidade, praticidade e êxito. CONSIDERAÇÕES FINAIS Para que seja alcançado o sucesso almejado, o modelo de monitoramento de entregas prioritárias deve atender aos seguintes atributos de desempenho: orientação para decisão, ou seja, deve, sobretudo, subsidiar decisões corretivas ou preventivas de Governo para assegurar 53
  • 54. as entregas em tempo hábil e nas quantidades planejadas; capacidade preditiva, nesse sentido, deve incluir uma rotina de atualização da previsão (qualitativa ou quantitativa) das entregas até o final do ano com base em evidências; abrangência compreendendo os diferentes eixos estratégicos de ação de um Governo, considerando tanto entregas orientadas diretamente para os cidadãos, como aquelas relacionadas à melhoria da gestão e dos processos e instrumentos internos; seletividade, não devendo conter todas as entregas do Governo, mas apenas aquelas consideradas prioritárias, mantendo o foco nas questões mais relevantes para a sociedade; confiabilidade, sendo essencial que as informações disponibilizadas sejam confiáveis, permitindo que o processo de tomada de decisão seja realizado com base em dados que reflitam, com exatidão, o desempenho do Governo; atualidade, as informações disponíveis no Monitoramento precisam refletir a realidade atual das iniciativas em andamento, possibilitando ao corpo executivo do Governo tomar decisões tempestivas; e responsabilização, haja vista que a atribuição da responsabilidade pela atualização e consistência dos dados deve ser feita a pessoas físicas e não a cargos ou órgãos genéricos. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS __________. A REFORMA GERENCIAL DO ESTADO DE 1995. Revista de Administração Pública – RAP/FGV. 34 (4), jul./ago, 2000, pp. 7-26. _________. AVALIAÇÃO DA GESTÃO PÚBLICA. Palestra apresentada no Seminário ESAF 25 anos. Brasília, 2000. Não publicado. DIRETRIZES ESTRATÉGICAS DO GOVERNO DO ESTADO DO ESPÍRITO SANTO 2007 – 2010. Mais oportunidades para os Capixabas. Vitória: Secretaria de Estado de Economia e Planejamento, 2007. DRUCKER, Peter F. As novas realidades. Tradução de Carlos Afonso Malferrari. 2ª edição. São Paulo: Pioneira, 1991. ESPÍRITO SANTO 2025. Plano de Desenvolvimento. Vitória: Secretaria de Estado de Economia e Planejamento, 2006 FREITAS, C.A.S. A implementação do Governance Performance and Results Act na administração pública dos EUA. Revista do Serviço Público – RSP/ENAP. 50 (3), jul-set, 1999, pp.93-122. MACROPLAN, Prospectiva, Estratégia e Gestão. Relatório de atividades de consultoria especializada prestada ao Governo do Estado do Espírito Santo. Vitória, 2008. REFLEXÕES SOBRE A REFORMA GERENCIAL BRASILEIRA DE 1995. Revista do Serviço Público – RSP/ENAP. 50 (4), out./dez, 1999. 54
  • 55. NOTA FISCAL ELETRÔNICA Claudinete Vicente Borges Ferreira cvborges@vitoria.es.gov.br Danilo Oliveira de Morais domorais@vitoria.es.gov.br RESUMO A partir de 2007 o município de Vitória implantou a Nota Fiscal de Serviços Eletrônica – NFS-e. Usando tecnologia web, o sistema permite ao prestador de serviços emitir notas fiscais online, cujo armazenamento é feito apenas de forma digital. Tem por objetivo: documentar uma prestação de serviços, aumentar a eficácia da fiscalização tributária e reduzir a sonegação. Já foram emitidas mais de 1.400.000 notas por 4.822 contribuintes. Esta emissão traz muitos benefícios, tais como: Redução de custos de impressão e armazenagem de documentos fiscais; Dispensa a Solicitação de Autorização para Impressão de Documentos Fiscais; Integra o Sistema de ISS evitando re-trabalho no lançamento do livro fiscal. Vitória foi a segunda capital brasileira a implantar um sistema para emissão de Notas Fiscais Eletrônicas, tendo como precursor apenas o município de São Paulo. PALAVRAS-CHAVE Notas Fiscais. Eletrônica. Fiscalização. Serviços. Web. RPS. Arrecadação. NFS-e. 1. INTRODUÇÃO O Sistema de Documentos Fiscais utilizado pelo município, até novembro de 2007, controlava única e exclusivamente a emissão de documentos fiscais em meio físico – papel – cuja impressão era regulamentada pelo município. Para um controle efetivo destas impressões, muito trabalho era gerado para o contribuinte e para o município, além do custo agregado em ambos os lados. Com a implantação do Sistema Nota Fiscal de Serviços Eletrônica – NFS-e, cuja obrigatoriedade de uso tem sido feita de forma gradual, o custo de emissão e armazenagem de documentos fiscais tem-se reduzido de forma efetiva, para o contribuinte prestador de serviços. Além disso, a integração com o Sistema de ISS evita re-trabalho no lançamento do livro fiscal. Para o município, tem-se uma redução significativa no trabalho de gerenciamento das autorizações para impressão dos referidos documentos, sendo necessária apenas uma autorização para emissão de NFS-e, com numeração e tempo ilimitados. Isso reduziu substancialmente o movimento de pessoas nos balcões de atendimento do setor de fiscalização de rendas, sendo necessário apenas vir à prefeitura para devolução dos blocos/notas físicas inutilizadas, no momento da autorização para emissão das notas online. A solicitação de autorização para emissão das NFS-e também pode ser feita de forma online. A implantação desse sistema permitiu ao município conhecer os serviços prestados pelos contribuintes, estimar o valor a receber do imposto sobre serviços, programar fiscalização tributária dirigida, reduzir a sonegação e aumentar a arrecadação sem elevar a carga tributária individual. 55
  • 56. Características gerais do projeto: • É possível a reimpressão ou envio de email para o tomador de NFS-e emitida, a qualquer tempo; • Padronizou-se um modelo único de NFS-e. Este modelo contempla a inserção de logomarcas diferentes para cada empresa; • Possibilita o cancelamento de NFS-e, desde que não tenha havido repasse do imposto para o município. Caso haja, o contribuinte deverá solicitar cancelamento via processo na PMV; • Ao emitir uma NFS-e é gerada uma chave de autenticação. Com isso, o tomador pode certificar-se da veracidade da NFS-e recebida; • Ao imprimir uma NFS-e ainda não concluída, aparecerá informação de não validade da mesma, evitando a circulação de notas cujo lançamento não esteja finalizado no sistema; • Dispõe de uma área para que o tomador de serviços visualize todas as notas para ele emitidas; • Permite definir perfis de acesso diferenciado para usuários do sistema; • O contribuinte pode fazer download das NFS-e emitidas; • Inclui um manual do usuário em formato pdf, disponível para download; • Inclui um FAQ com as dúvidas mais freqüentes sobre o sistema; Pensando em uma solução com alta disponibilidade, o projeto do sistema contempla um módulo online e outro offline. O sistema online encontra-se disponível no site do município, no endereço www.vitoria.es.gov.br, através do link “Nota Fiscal Eletrônica”, porém, possui acesso restrito aos contribuintes, com autenticação feita através de senha de acesso. A habilitação para usar o sistema e acesso deve ser dada pelos responsáveis das empresas, que são usuários “Masters” do sistema. O módulo offline possibilita a emissão de Recibos Provisórios de Prestação de Serviços – RPS em caso de indisponibilidade do sistema online. O RPS foi regulamentado pelo município, porém, deve ser convertido em NFS-e, dentro de um prazo definido em lei. Seguem algumas características destes RPS: • O modelo do RPS não é regulamentado, porém, é preciso que contenha todas as informações necessárias para conversão em NFS-e, conforme definido em portaria; • A numeração é seqüencial, começando de 1, para cada contribuinte (Inscrição Municipal) e é totalmente desvinculada da numeração da NFS-e; • É transmitido através de arquivos de remessa e convertido em NFS-e. O leiaute destes arquivos de remessa é definido pela PMV; • Deve ser substituído por NFS-e até o 10º (décimo) dia subseqüente ao de sua emissão, não podendo ultrapassar o dia 5 (cinco) do mês seguinte ao da prestação de serviços. Este envio deverá ser feito através do sistema online; 2. METODOLOGIA O sistema foi projetado e implementado por uma equipe de desenvolvimento de sistemas da PMV. Não é um produto customizado! Além desta equipe, contou com o envolvimento dos usuários finais e apoio dos gestores, o que contribuiu muito para o sucesso do projeto. O conhecimento das regras do negócio e o “know-how” adquirido no desenvolvimento do 56
  • 57. sistema online de ISS (ISISS), em produção a partir de janeiro de 2005, contribuíram com o processo ágil e seguro no desenvolvimento da aplicação. Durante o processo de homologação do sistema, feito no período de agosto a novembro de 2007, algumas reuniões foram feitas com empresas de contabilidade e representantes de redes hoteleiras e escolas, com o objetivo de apresentar a solução e identificar possíveis gargalos na implantação do sistema. Muitas das críticas feitas pelos contribuintes foram acatadas pelo município, gerando na maioria dos casos, o acréscimo de novas funcionalidades no sistema. Ainda nesta fase, 35 empresas se habilitaram a usar o sistema, embora não houvesse obrigatoriedade para tal uso. Alguns contadores se dispuseram a colaborar com a equipe da prefeitura no processo de validação do sistema o que trouxe um resultado muito positivo, em função de idéias e sugestões de melhorias apontadas. Não foram identificadas maiores dificuldades no processo de implantação em função da cultura das empresas/contadores no uso do ISISS. Ainda neste período aproximadamente 7.000 NFS-e foram emitidas. Durante o período de maturidade do sistema, as dúvidas identificadas pelos usuários, no que se refere à remessa de arquivos RPS, foram agrupadas em um documento que encontra-se disponível para os usuários. Isso reduziu a sobrecarga da equipe de desenvolvimento. O sistema foi concebido, conceitualmente, em uma arquitetura de n camadas, separando regras do negócio de tecnologia e com certo rigor de documentação, o que facilita o processo de reprodução da aplicação. 4. RESULTADOS Após a implantação do sistema, o município de Vitória passou a ter subsídios para um maior controle da arrecadação municipal, no que se refere ao ISS Variável. Os gestores usam ferramentas para auxiliar nas projeções mensais da arrecadação bem como nas ações direcionadas para a fiscalização tributária. A redução do quantitativo de contribuintes nos balcões de atendimento do setor de fiscalização tributária também é um ponto que merece destaque, considerando que um grande volume de atendimento referia-se ao processo de Autorizações para Impressão de Documentos Fiscais. Com o uso da Nota Eletrônica, o contribuinte tem a real necessidade de vir à prefeitura apenas uma vez, o que libera os funcionários do atendimento para a execução de outras atividades. A equipe técnica tem recebido visitas e telefonemas constantes de outros municípios, a exemplo de Belo Horizonte, Uberlândia-MG e outras prefeituras do interior de São Paulo e Minas Gerais, buscando informações sobre o projeto ou até mesmo parceria, como no caso de Vila Velha, que aproveitou o convênio existente com Vitória para implantação do sistema de ISS – VVISS – para incluir também a Nota Fiscal Eletrônica. Atualmente encontra-se no processo de implantação da NFS-e, sendo todos os fontes e conhecimentos cedidos pela atual administração de Vitória. Cabe ressaltar que esta oportunidade também foi dada aos demais municípios da Grande Vitória, considerando a iniciativa da atual administração em auxiliar o desenvolvimento tecnológico dos municípios da região e possibilitar troca de informações, reduzindo assim a evasão fiscal. O Projeto foi vencedor do prêmio INOVES – Ciclo 2008, na categoria : Transações Digitais para a Sociedade. 57
  • 58. Os gráficos 1 e 2 mostram a evolução no uso do sistema no que se refere à quantidade de contribuintes habilitados a usá-lo e o número de NFS-e emitidas, respectivamente, desde o período de homologação até a presente data. A base de dados conta atualmente com 4.822 empresas autorizadas e 1.437.919 NFS-e emitidas. 6.000 5.000 4.000 3.000 Autorizações 2.000 1.000 - 08/ 07 09/ 07 10/ 07 11/ 07 12/07 01/ 08 02/08 03/08 04/08 05/08 06/08 07/ 08 08/ 08 09/08 10/08 11/08 12/ 08 01/09 02/ 09 03/09 Gráfico 1 – Número de empresas autorizadas a cada período. 1.600.000 1.400.000 1.200.000 1.000.000 800.000 No tas Emitidas 600.000 400.000 200.000 - 08/07 09/07 10/07 1 /07 1 1 2/07 01/08 02/08 03/08 04/08 05/08 06/08 07/08 08/08 09/08 10/08 1 /08 1 1 2/08 01/09 02/09 03/09 Gráfico 2 – Número de NFS-e emitidas a cada período. 5. CONSIDERAÇÕES FINAIS Com a emissão de NFS-e on-line, o município de Vitória tem em mãos uma poderosa ferramenta de gerenciamento. Os gestores responsáveis pela receita, a exemplo do Secretário Municipal de Fazenda e o Sub-Secretário de Receita, utilizam o MS Excell para acessar a base de dados do sistema, obter informação sobre a quantidade de NFS-e geradas e o montante referente, construindo gráficos e projeções do imposto a arrecadar. Com isso, formam uma base para definição de fiscalização dirigida e ações direcionadas. Muitas melhorias foram feitas após a implantação do sistema, visando incluir facilidades para o contribuinte e maior segurança para a aplicação. Para 2009, temos a meta de construir “web services”, visando a integração online com sistemas de terceiros. 58
  • 59. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS Legislação Tributária. Disponível em http://sistemas.vitoria.es.gov.br/webleis/busca.cfm Site da Prefeitura de São Paulo. Disponível em http://ww2.prefeitura.sp.gov.br/nfe/ 59
  • 60. NOVO SISTEMA DE GESTÃO DO GOVERNO DO ESTADO DO ESPÍRITO SANTO Implantação do Sistema Integrado de Gestão Administrativa Júlia Sasso Alighieri julia.alighieri@seger.es.gov.br RESUMO Em cumprimento às ações de modernização da administração pública, a Secretaria de Estado de Gestão e Recursos Humanos (SEGER) iniciou, em junho de 2008, os processos de customização e implantação do Sistema Integrado de Gestão Administrativa (SIGA). O objetivo do presente trabalho é apresentar as principais funcionalidades, melhorias e desafios da implantação do SIGA no âmbito das Secretarias e Órgãos do Governo do Estado do Espírito Santo. Tal implantação será feita por etapas, inicialmente na SEGER, na Secretaria de Estado Controle e Transparência (SECONT – antiga AGE) e no Instituto de Tecnologia da Comunicação e Informação (PRODEST), e a expansão para os demais Órgãos do Governo será imediata. PALAVRAS-CHAVE SIGA. Modernização da gestão. Tecnologia da informação. 1. Introdução A necessidade de modernização da administração pública e a consolidação das tecnologias da informação tornaram imperativa a implantação de um sistema de gestão centralizada pelo Governo do Estado do Espírito Santo. Com este intuito, a Secretaria de Estado de Gestão e Recursos Humanos (SEGER) licitou em 2007 a contratação do Sistema Integrado de Gestão Administrativa (SIGA), cuja implantação foi iniciada em junho de 2008. O SIGA possui, dentre outros, o objetivo de padronizar e conciliar eletronicamente diversos processos de gestão administrativa do Estado, centralizando estas informações e subsidiando os gestores públicos com o conhecimento necessário para o aprimoramento contínuo da gestão. Ultrapassando a idéia limitada de banco de dados, o SIGA pretende fornecer informações operacionais e gerenciais a partir dos seguintes módulos: Cadastro de Fornecedores, Catálogo de Materiais e Serviços, Compras e Licitações, Contratos e Convênios, Almoxarifado e Patrimônio. Estas ações do Governo do Estado buscam minimizar uma das fragilidades dos governos estaduais que está relacionada às informações que eles têm sobre si mesmos. “Há uma quantidade enorme de dados básicos e estratégicos que ou não existem, ou então não são atualizados, ou ainda ficam concentrados num setor e não são conhecidos por policy-makers importantes. (...) Não que nada tenha sido feito até agora, mas, a despeito do avanço do governo eletrônico, alguns sistemas de informação ainda são bastante precários. (...) Elas (as reformas), ademais, dependem de subsídios informacionais para que decisões de melhor qualidade gerencial sejam tomadas (ABRUCIO E GAETANI, 2006, p.23). A partir do exposto, o objetivo do presente artigo é apresentar as principais funcionalidades, melhorias e desafios da implantação do SIGA no Governo do Estado do Espírito Santo, 60
  • 61. baseando-se nos seis módulos que o compõem e na integração com outros Sistemas Corporativos do Governo. A próxima seção discorrerá brevemente sobre estes aspectos e sobre a metodologia utilizada na implantação. 2. O SISTEMA INTEGRADO DE GESTÃO ADMINISTRATIVA (SIGA): FUNCIONALIDADES E DESAFIOS. A metodologia para estruturação da implantação permite que as equipes de cada um dos seis módulos que compõem o SIGA tenham autonomia nas customizações do Sistema. Cada equipe é coordenada pela gerência específica da Subsecretaria de Estado de Administração Geral (SUBAD/SEGER), sendo esta responsável pelo desenvolvimento, homologação e adequações à regulamentação/legislação do respectivo módulo. 2.1 Cadastro de Fornecedores O Governo do Estado terá, a partir da implantação do SIGA, um cadastro único de fornecedores centralizado na SEGER, a partir do qual os fornecedores interessados em participar de certames licitatórios em órgãos da administração direta, autárquica e fundacional e dos demais órgãos ou entidades que, expressamente, a ele aderirem, ficarão dispensados da habilitação nos termos dos artigos 27 a 32 da Lei Federal nº 8.666 (1993), com exceção dos casos de habilitação técnica específica para determinada contratação. Esta medida trará mais agilidade para os processos licitatórios, uma vez que, emitido o Certificado de Registro Cadastral do fornecedor pela Comissão de Cadastro de Fornecedores (COCAF), tal fornecedor estará habilitado para participar das licitações do Estado, dispensando a apresentação de uma série de documentos. Além disso, o cadastramento e a manutenção das informações do Cadastro de Fornecedores serão de responsabilidade do próprio fornecedor, sendo atribuição da COCAF a validação dos dados por ele inseridos. Resultado: este módulo foi totalmente reformulado pela Equipe do Governo e já está preparado para entrar em produção. 2.2 Catálogo de Materiais e Serviços O Catálogo de Materiais e Serviços centralizará todos os produtos e serviços contratados pelo Estado, com suas respectivas especificações e classificações orçamentárias. A Equipe do Catálogo da SEGER será responsável por geri-lo e coordenar o trabalho de especialistas de algumas secretarias, para as quais foi dada a atribuição de especificar os itens de sua área-fim. O maior benefício deste módulo é a padronização que propiciará maior qualidade dos bens adquiridos e dos serviços contratados, maior controle sobre os gastos de custeio e redução das despesas com compras e contratações, além da possibilidade de consulta por parte de agentes públicos e fornecedores. Resultado: o módulo de catálogo está totalmente desenvolvido e a especificação dos itens, que é uma atividade permanente, está sendo realizada pelas equipes responsáveis da SEGER e das áreas-fim. 2.3 Compras e Licitações Os processos de compra do Governo do Estado serão realizados integralmente no SIGA, o que trará maior controle por parte do Estado. O pregão eletrônico também será feito pelo Sistema, reduzindo a dependência do Governo em relação a outros sistemas disponíveis, como os utilizados atualmente, e possibilitando a adequação deste às necessidades específicas do Estado. No que diz respeito ao registro de preço, o Sistema controlará a utilização das atas registradas e dos saldos de cada órgão, trazendo mais agilidade para esta ferramenta. Já a compra direta será cadastrada no SIGA e os fornecedores poderão inserir os preços relativos 61
  • 62. aos produtos e serviços, evitando a solicitação de orçamentos diretamente a determinados fornecedores e trazendo mais impessoalidade ao processo. Resultado: as solicitações de customização já foram feitas pela equipe responsável e as novas versões do Sistema já disponibilizadas pelo fornecedor estão sendo testadas. 2.4 Contratos e Convênios Ao contrário dos processos de compras e licitações que possuem uma legislação bastante específica, a de contratos e convênios não é tão concentrada em poucas normas. Assim, a Equipe de Contratos e Convênios optou por revisar e consolidar a legislação, a fim de facilitar as customizações no SIGA. Esta atividade está sendo realizada por servidores da SEGER, da Secretaria de Estado de Controle e Transparência (SECONT – antiga AGE) e pela Procuradoria Geral do Estado (PGE). A idéia é que o Sistema não se resuma a um banco de dados com os cadastros dos contratos e convênios do Estado, mas que possibilite de fato a gestão e a fiscalização destes instrumentos. Resultado: a equipe responsável está atualmente trabalhando nas customizações do módulo, a partir do desenvolvimento de protótipos das telas do Sistema. 2.5 Almoxarifado O módulo de almoxarifado será, na maioria das vezes, suprido com informações dos processos de compra, dos contratos e convênios. O fato de possuir os módulos integrados um ao outro permite o maior controle no recebimento dos materiais e a redução de erros, já que o almoxarifado receberá a relação dos itens comprados a partir do pedido de compra. O SIGA permitirá o controle da entrada, de requisições, dos saldos em estoque, das transferências, dos pontos de ressuprimento e dos estoques mínimos, dentre outras funcionalidades. Com a emissão de relatórios periódicos, o almoxarifado poderá ainda solicitar a aquisição de itens ao setor responsável. Resultado: a fase de customização será iniciada em abril de 2009. 2.6 Patrimônio O módulo de patrimônio permitirá a gestão dos patrimônios das entidades por meio do cadastro de bens móveis e imóveis, sua atualização, inclusão e exclusão, e pelo ingresso no patrimônio por compra, doação, dação em pagamento, adjudicação, permuta, construção, entre outros. Também possibilitará a movimentação e baixa dos bens e a emissão de relatórios para auxiliar os inventários e a conciliação dos saldos físicos e contábeis. As diversas funcionalidades, que serão implementadas no SIGA a partir das solicitações da equipe responsável, permitirão a concentração numa só ferramenta das informações do patrimônio do Estado. Resultado: a fase de customização será iniciada em abril de 2009. 2.7 Integrações “Um sistema de informação gerencial, para ser operado em uma organização, envolve um grande número de interdependências que precisam estar previstas” (BRAVO, 2005). No que diz respeito ao SIGA, estas interdependências referem-se às integrações com sistemas já implantados no Estado do Espírito Santo, que buscam conciliar as informações destes vários sistemas e evitar o re-trabalho por parte dos usuários. A integração do SIGA com o Sistema Integrado de Recursos Humanos (SIARHES) é uma medida de segurança que visa verificar se o usuário é servidor do Estado e tem permissão para acessar o Sistema. Em relação ao Sistema do Departamento do Diário Oficial (DIO), a integração permitirá a publicação automática de matérias ligadas a compras, contratos e 62
  • 63. convênios, sendo que o usuário não precisará redigitar as informações do processo para encaminhar à publicação. Isso evitará a publicação de matérias com erros ou omissões. A integração do SIGA com o Sistema Eletrônico de Protocolo (SEP) trará mais celeridade ao trabalho dos servidores pois o usuário poderá autuar e consultar processo diretamente pelo SIGA. Já a integração do SIGA com o Sistema Integrado de Administração Financeira dos Estados e Municípios (SIAFEM) busca o alinhamento das informações geradas no sistema administrativo com o sistema financeiro-contábil, evitando o re-trabalho e fornecendo informações consistentes aos gestores públicos. Resultado: início do desenvolvimento da integração do SIGA com o SIARHES, SEP e DIO previsto para abril e maio de 2009. Os requisitos de integração do SIGA com o SIAFEM ainda são objeto de estudo. 2.8 Desafios Alguns autores entendem que “o único caminho para um projeto de modernização na atual conjuntura, exigências legais, volume, demanda e tempo para a execução é a tecnologia da informação” (ABRUCIO, 2007), uma vez que é uma ferramenta essencial, imprescindível e adequada para o exercício eficiente, eficaz e efetivo da administração pública. Assim, as Equipes do Projeto SIGA têm a oportunidade de otimizar os processos existentes, buscando facilitar a gestão pelos servidores públicos. Tendo esta afirmação como base, o maior desafio está na capacidade do gestor público de impulsionar e dar sustentação às políticas de gestão. Em geral, os processos de modernização administrativa são difusos e de longo prazo e demandam articulação política, mesmo quando o tema já está na agenda do Governo. Isso exige um trabalho permanente de negociação e aprendizado nos níveis estratégicos (ABRUCIO, GAETANI; 2006). CONSIDERAÇÕES FINAIS O SIGA, enquanto sistema de gestão, oferece a oportunidade ao Estado não só de renovar os processos de trabalho, mas sobretudo de repensá-los. Trata-se de aumento da eficácia organizacional, atendendo principalmente o ambiente externo, ou seja, o cidadão. No entanto, cabe ressaltar que não existe solução milagrosa na área de informação, sendo necessária a conciliação de ações institucionais e de tecnologia, buscando uma solução totalmente integrada e corporativa, a fim de facilitar a gestão pelos servidores públicos e prestar novos, mais e melhores serviços à população. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ABRUCIO, Fernando Luiz. Trajetória recente da gestão pública brasileira: um balanço crítico e a renovação da agenda de reformas. Revista de Administração Pública, Rio de Janeiro: vol.41, nº especial, 2007. Disponível em http://www.scielo.br/scielo.php?pid= S0034- 76122007000700005&script=sci_arttext&tlng=enesja.org. Acesso em 23/03/2009. ABRUCIO, Fernando Luiz; GAETANI, Francisco. Avanços e Perspectivas da Gestão Pública nos Estados: Agenda, Aprendizado E Coalizão. (2006). Disponível em: http:// www.pnage.pa.gov.br/files/u1/e_Perspctivas_da_Gest__o_ P__blica _nos_Estado.pdf. Acesso em 23/03/2009. BRAVO, Alfredo Luís. O papel dos sistemas de informação na modernização da gestão pública municipal do Brasil: estudo de caso na Prefeitura Municipal de Rio Bonito /RJ. Dissertação (Mestrado em Sistemas de Gestão pela Qualidade Total): UFF, Niterói, 2005. 63
  • 64. Disponível em http://www.bdtd.ndc.uff.br/tde_busca/arquivo.php?codArquivo=2010. Acesso em 25/03/2009. Lei nº 8.666, de 21 de junho de 1993. Disponível em http://www.planalto.gov.br/ ccivil _03/LEIS/L8666cons.htm. Acesso em 26/03/2009. 64
  • 65. PLANO DIRETOR DE POLÍTICAS PÚBLICAS DE GESTÃO NO ES Um modelo de governança social Nara Falqueto Caliman nara.caliman@seger.es.gov.br RESUMO O Programa visa estabelecer as diretrizes básicas para a implementação da política pública de gestão do Estado do Espírito Santo, alinhando a gestão nas diversas Secretarias do Governo para dar suporte a suas políticas finalísticas, de acordo com o planejamento governamental ES 2025. Com base na análise de cinco domínios: planejamento governamental; serviços administrativos; controle externo e interno; gestão fiscal e modernização administrativa; e participação de entes do governo, terceiro setor e iniciativa privada, foram traçadas pautas estratégicas de ação. O Projeto trouxe avanços na metodologia de planejamento de políticas públicas de gestão por seu formato participativo, dentro de um modelo de governança social. PALAVRAS-CHAVE Políticas Públicas de Gestão 1. Governança Social 2. Planejamento Participativo 3. 1. INTRODUÇÃO3 O Estado do Espírito Santo vem desenvolvendo importantes avanços na direção da reconstrução ética, institucional e fiscal do Estado. Neste sentido, a estratégia adotada desde 2003 combinou medidas emergenciais de enfrentamento da crise com medidas estruturantes voltadas para a construção de um futuro promissor para o Estado. Uma das primeiras iniciativas foi a elaboração de uma Agenda Estratégica, realizada a partir de uma inédita parceria envolvendo o governo e a sociedade, que definiu um novo ciclo de desenvolvimento para o Estado, baseado na integração competitiva, em nível nacional e internacional, de uma economia capixaba diversificada e de maior valor agregado, sustentada pelo capital humano, social e institucional de alta qualidade. Esta Agenda - denominada Plano de Desenvolvimento Espírito Santo 2025. O Plano ES 2025 traçou o desafio de dotar o Estado de instituições eficientes e reconhecidas pela sociedade. Isto implica na necessidade de formular uma política pública de gestão voltada para o aprimoramento da capacidade de formulação e implementação de políticas e melhoria da eficiência na gestão de recursos, para que o Estado possa atender cada vez melhor às demandas dos usuários (cidadãos e empresas) por mais e melhores serviços públicos, com eficiência, transparência e participação da sociedade. O desafio fundamental é fazer com que esta política transcenda o horizonte temporal de um governo e que se transforme numa política de Estado. Dentro dessa perspectiva, o cenário da gestão pública no mundo contemporâneo impõe arranjos de governança não apenas estatais para lidar com problemas complexos. Esses arranjos requerem um modelo de Governança Social, em vez de tipicamente de gestão pública, pondo em operação um tipo de estado-rede-consensual-relacional-contratual, caracterizado pela co-produção ou co-gestão de políticas públicas por arranjos multi- institucionais entre estado, iniciativa privada e terceiro setor. Destaca-se a necessidade de equilíbrio institucional entre os poderes dessas esferas, visto que cada uma delas possui limitações e vantagens comparativas: o Estado promove equidade, mas é menos eficiente; o mercado é virtuoso em eficiência, mas insensível em equidade; o terceiro setor é virtuoso porque é o domínio do valor, da causa, mas sua natureza não é a regra de direito. Baseado, 3 Esta introdução foi elaborada com a transcrição quase literal de trechos do plano diretor de políticas públicas de gestão do ES, elaborado pela equipe de consultoria, adaptados de forma a fazer sentido no contexto deste artigo. 65
  • 66. portanto, nesses princípios está sendo desenhado o Plano Diretor de Políticas Públicas no Estado do Espírito Santo, cujos objetivos são explicitados abaixo. 2- OBJETIVOS 2.1 - GERAL Estabelecer as diretrizes básicas para a implementação da política pública de gestão do Estado do Espírito Santo, alinhando as práticas de gestão nas diversas Secretarias do Governo para dar suporte a suas políticas finalísticas, prestando, assim, um melhor atendimento à sociedade. 2.2 - ESPECÍFICOS - Promover o alinhamento da política de gestão com a estratégia governamental ES 2025; - Permitir o monitoramento das ações em curso no âmbito da gestão do Estado; - Ampliar a compreensão por parte de dirigentes e servidores sobre os desafios da gestão pública contemporânea. 3- METODOLOGIA O Projeto teve início em agosto de 2008, desenhado em conjunto com uma empresa de consultoria. Foram analisados cinco domínios governamentais: planejamento; gestão fiscal; serviços administrativos; modernização administrativa; e recursos humanos, distribuídos nos níveis macro-governamental, organizacional/institucional e individual/grupal, conforme mostra a figura 1: DA APLICAÇÃO PERSPECTIVAS Macro-Governamental Organizacional/Institucio Individual/Grupal nal D Resultado Planos de Planejamento estratégico A desenvolvimento (planos estratégicos e PPA) Contratualização/ Avaliação de A Gestão por programas agencificação (contratos de desempenho individual e Planejamento G (formulação, gestão, acordos de resultado grupal R monitoramento e etc.) E avaliação de programas e Modernização Recursos G ações) Administrativa Humanos A Sistemas centrais Processo Ç Gestão da qualidade Capacitação e gestão (compras, RH, logística, Ã Serviços Simplificação administrativa de competências TI/governo eletrônico, O Administrat. Gestão do atendimento Direção pública orçamento, finanças etc.) Gestão da organização Gestão de cargos e D Controle, promoção da governamental (estruturas e carreiras E Controle transparência e modelos institucionais, Assistência ao servidor accountability e luta regulação, parcerias com a Dimensionamento da V contra corrupção sociedade etc.) força de trabalho A L Recurso Gestão da qualidade do Eficiência Gestão fiscal Produtividade O gasto R Redução de despesas Política de reajustes Repressão fiscal salariais Figura 1. Políticas de gestão pública e os distintos domínios institucionais. Fonte: Formulação de Políticas Públicas de Gestão para o Estado do Espírito Santo 66
  • 67. O diagnóstico que serviu de base para o plano foi feito em três etapas: 1- Diagnóstico quantitativo por meio de inventário sobre cada domínio. 2- Workshop com gestores públicos, com aplicação de questionário discutido em grupos; 3- Realização de 22 entrevistas em profundidade com atores do governo, iniciativa privada e terceiro setor; Com base no diagnóstico, estão sendo propostas pautas de ação a serem validadas pelo grupo de discussão para posterior implementação. O Projeto está em fase de validação das políticas e trouxe avanços na metodologia de planejamento de políticas públicas, especialmente na inovação na gestão, que foram construídas com participação de agentes internos e externos ao governo, como setores importantes da iniciativa privada e instituições do terceiro setor. Como um dos norteadores do olhar sobre as políticas de gestão, foi utilizado o Mapa Estratégico das Políticas de Gestão, um recurso que permite organizar objetivos e seus enunciados em torno dos seus beneficiários e, ao mesmo tempo, identificar os domínios institucionais envolvidos na sua promoção, como vemos na figura 2: VISÃO DE FUTURO: EXCELÊNCIA EM GESTÃO PARA O DESENVOLVIMENTO E A INCLUSÃO SOCIAL PERSPECTIVA DAS PARTES INTERESSADAS Cidadãos Cúpula de Administração Municípios Setor Privado Servidores governo Pública Promover a Promover a Promover a Criar um ambiente transparência e profissionalização, Assegurar a Implantar a sinergia favorável aos controle social valorização, gestão da Gestão Orientada das ações negócios meritocracia e estratégia para Resultados inter - Simplificar a qualidade de vida governamental governamentais relação do Estado e a coordenação Promover o com o cidadão de governo Garantir a alocação 3º setor desenvolvimento Universalizar o eficiente dos do perfil de acesso aos recursos públicos Contribuir para Estimular o aumento competências serviços a melhoria da da participação da Garantir a gestão municipal Sociedade civil na Assegurar a com qualidade legalidade dos prestação de Qualidade atos Fortalecer as do clima serviços públicos Promover a do governo capacidades de organizacional austeridade e o formulação, controle na gestão Implementação e Melhorar a de recursos avaliação de políticas Órgãos de Imprensa Qualidade públicas controle da comunicação Prover informação para Dar transparência interna Fomentar e Garantir a a tomada de Simplificar processos legalidade dos sobre as ações e desenvolver a decisão administrativos atos decisões do Desenvolver a governança social do governo estado cultura da ética PERSPECTIVA DOS DOMÍNIOS INSTITUCIONAIS 1. Planejamento 2. Serviços 3. Controle 4. Gestão fiscal 5. Modernização 6. Recursos governamental administrativos interno e externo administrativa Humanos Garantir a eficiência dos processos de: Garantir a integração entre os processos de: Garantir a inovação nos processos de: Figura 2 – Mapa das políticas de gestão pública. Fonte: Formulação de Políticas Públicas de Gestão para o Estado do Espírito Santo Os objetivos estratégicos nesta perspectiva das Partes Interessadas traduzem a Visão de Futuro das políticas nos seus resultados para os beneficiários e demais partes interessadas, tais 67
  • 68. como órgãos de controle e imprensa, respondendo a pergunta: para serem bem sucedidas, como as Políticas de Gestão deveriam ser vistas pelas partes interessadas? O projeto encontra-se na fase proposição prévia de estratégias. A partir disso será complementado e validado pelo grupo de discussão e então implementado através de um modelo que compreende um grupo de governança social. CONSIDERAÇÕES FINAIS Como resultados pretendidos, uma vez que o plano está em fase final de elaboração, busca-se maior foco nos resultados através de instrumentos como a contratualização de resultados, uma gestão mais moderna, eficiente e alinhada com as estratégias governamentais. Porém nesse momento, tão importante quanto o foco nos resultados é a preocupação com o melhor caminho para se chegar a eles. A implantação de um modelo baseado nos pilares da governança social para o plano de políticas púbicas de gestão no Estado é um grande avanço no cenário da gestão pública capixaba. A participação qualificada e conjunta de entes do governo, terceiro setor e iniciativa privada na construção e também no acompanhamento de políticas públicas traça portanto novos caminhos para a abertura de um novo espaço de cidadania, onde juntos, governo e sociedade crescem na construção da democracia. Entendemos que é essencial atentarmos para o conteúdo do plano, porém sem deixar de dedicar especial atenção à legitimidade do que está traçado e ao comprometimento dos entes públicos, servidores em diferentes níveis e cidadãos, com o “tirar do papel” e torná-lo realidade, resgatando a credibilidade do conceito de planejamento participativo como um todo. Embora seja de certa forma um desafio, os resultados tornam-se muito mais efetivos e transparentes pela via da participação e interação dos entes num modelo de governança social. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ESPÍRITO SANTO. Espírito Santo 2025: Plano de desenvolvimento. Secretaria de Estado de economia e Planejamento, 2006 ESPÍRITO SANTO. Formulação de Políticas Públicas de Gestão para o Estado do Espírito Santo. Secretaria de Estado de Gestão e Recursos Humanos, 2009. (No prelo) ESPÍRITO SANTO. Plano de Gestão para O Desenvolvimento e Inclusão Social. Secretaria de Estado de Gestão e Recursos Humanos, 2007 68
  • 69. PREÇOS REFERENCIAIS: economia, rapidez e qualidade nas compras governamentais Maria Leila Casagrande leila.casagrande@seger.es.gov.br Angeliki Natsoulis Cestari angeliki@seger.es.gov.br Ana Paula Delfino Motta ana.paula@seger.es.gov.br RESUMO Os Preços Referenciais, apurados por minuciosa pesquisa realizada pela FGV e publicados no DO e no site da SEGER, são utilizados como preço máximo a ser pago pela Administração Pública em suas compras/contratações, sem necessidade de “coleta de orçamentos”. Com esta prática, as compras são feitas com preço de mercado ou menor. O projeto, implantado em março de 2008 com pesquisa de cerca de 800 itens, proporcionou, em um ano, economia de aproximadamente R$886 mil reais – com compras de materiais a preços menores, renegociação dos contratos e novas contratações, além de reduzir o tempo dos processos de compra. PALAVRAS-CHAVE Preço de mercado. Compras e contratações públicas. 1. OBJETIVO E BENEFÍCIOS Com objetivo de garantir economia, rapidez e qualidade nas compras governamentais, a Secretaria de Gestão e Recursos Humanos disponibiliza a todo o Poder Executivo do Estado, demais Poderes e Prefeituras interessadas tabelas de preços praticados pelo mercado e apuração de custos de serviços terceirizados, denominado Sistema de Preços Referenciais. Os preços pesquisados se tornam a referência de preços máximos a serem pagos nas licitações públicas. Os benefícios do referido projeto são: • Transparência – pois todas as tabelas de preços pesquisadas são disponibilizadas na internet, nos sites www.seger.es.gov.br e www.compras.es.gov.br, e também publicadas no Diário Oficial do Estado. Desta maneira, todo cidadão interessado pode saber o valor máximo pago pela Administração Pública para cada item que compõe a pesquisa. Observe abaixo orientações de acesso: 1-Acesse um dos sites: 69
  • 70. 2-Clique no Botão • Agilidade – em pesquisa, identificou-se, que na duração dos processos licitatórios, cerca de 45% do tempo era gasto com coletas de orçamento, ou seja, pesquisa de preços praticados no mercado. Sendo assim, o referido projeto traz agilidade para as compras e contratações públicas, uma vez que, para a formação do preço de mercado, é apenas necessário imprimir a pesquisa disponível na internet e anexá-la ao processo. • Economia – disputas nas licitações a partir de preços de mercado e renegociação dos contratos já existentes na data da publicação das primeiras pesquisas. Economia de cerca de R$886 mil reais, apurada em um ano. (observar item 3) 2. METODOLOGIA ADOTADA Para realização das referidas pesquisas de preço e das apurações dos custos, no dia 28 de janeiro de 2008, foram assinados 2 contratos com a Fundação Getúlio Vargas – FGV que, há mais de 15 anos, presta este serviço a outros Órgãos como o Tribunal de Contas do Município do Rio de Janeiro, a Prefeitura do Município do Rio de Janeiro e outros. Para as Tabelas de Preço de Mercado, os pesquisadores da FGV vão até as empresas e coletam o preço praticado em uma determinada região e, em nenhum momento, as empresas tomam conhecimento da função daquele preço pesquisado, uma vez que a FGV pesquisa preços para diversas atividades, como, por exemplo, formação de índices de mercado, garantindo assim a integridade da pesquisa e evitando o “preço governo”. Para formar o preço, são coletados no mercado no mínimo 6 preços e, por meio de uma fórmula estatística, é determinado o melhor preço, que não é o maior nem o menor valor. Os pesquisadores não consideram preços promocionais como valor de mercado. Para a Tabela de gêneros alimentícios, são coletados os preços no atacado e no varejo e o melhor preço se encontra mais próximo do varejo, até porque se entende que a Administração Pública, em quantidades menores, fará suas compras no varejo e, nas compras com um grande quantitativo, ocorrerá a disputa no processo licitatório baixando o preço a ser contratado. A Tabela 01 traz as características das pesquisas realizadas: Tabela 01: Pesquisa de Preço de Mercado N.º de Itens Periodicidade Abrangência pesquisados Materiais Diversos Trimestral Região Sudeste 175 Materiais de Informática Mensal Região Sudeste 175 Gêneros Alimentícios Quinzenal (Atacado e Varejo) Grande Vitória 225 Material de Limpeza Semestral Região Sudeste 40 70
  • 71. A Apuração dos Custos dos serviços terceirizados tem como objetivo quantificar (em R$/mês) o preço do serviço, por meio da formação de preço orientada pelos custos do prestador. Na Figura 01 verificam-se quais custos formam o preço referencial. Figura 01: Composição dos Custos dos Serviços Terceirizados Abaixo, a Tabela 02, que traz as características das Tabelas de Apuração de Custos: Tabela 02: Apuração de Custos N.º de tabelas Periodicidade Abrangência pesquisadas Limpeza e conservação (sem material) Semestral Região Sudeste 6 Limpeza e conservação (com material) Semestral Região Sudeste 6 Vigilância e segurança Semestral Região Sudeste 12 3. RESULTADOS ALCANÇADOS A implantação deste Projeto já mostra uma economia de R$ 886.482,92 com o processo de negociação de contratos com alguns prestadores de serviços de vigilância/segurança e de limpeza/conservação, com a celebração de novos contratos (Tabela 03) e com compras de materiais (Tabela 04). Tabela 03 - Economias Geradas nas Contratações de Serviços Valor anual do serviço (R$) Economia Gerada Órgão Serviço Antes da publicação Após a publicação dos VALOR % dos Preços Referenciais Preços Referenciais (R$) SUPPIN Vigilância e segurança 118.314,48 92.328,36 25.986,12 22,00% RTV Vigilância e segurança 404.760,00 347.152,68 57.607,32 14,20% PGE Limpeza e conservação 85.703,67 81.038,40 4.665,27 5,40% SEFAZ Vigilância e segurança 2.211.824,88 2.188.850,28 22.974,60 1,00% SEJUS Limpeza e conservação 1.126.131,12 918.599,28 207.531,84 18,40% Vigilância e segurança 44.784,00 42.204,00 2.580,00 5,80% COHAB Limpeza e conservação 29.381,64 25.791,12 3.590,52 12,20% INCAPER Vigilância e segurança 257.793,00 205.008,72 52.784,28 20,50% DIO Limpeza e conservação 132.000,00 73.176,00 58.824,00 44,60% SEDES Limpeza e conservação 69.304,80 56.106,60 13.198,20 19,00% DETRAN Vigilância e segurança 2.976.590,04 2.686.191,00 290.399,04 9,8% DER Vigilância e segurança 409.308,00 332.246,90 77.061,10 18,80% Vigilância e segurança 150.465,60 145.411,92 5.053,68 3,40% SESA/SRSSM Limpeza e conservação 84.205,80 81.221,40 2.984,40 3,50% TOTAL 8.100.567,03 7.275.326,66 825.240,37 10,2% 71
  • 72. Gráfico 01: Licitação – Contratação de Serviço Tabela 04: Economias Geradas com Compra de Materiais Valor da compra (R$) Economia Gerada Órgão Tipo de material Antes da publicação Após a publicação dos Valor % dos preços referenciais preços referenciais (R$) SESA/HRAS Material de expediente 15.357,24 10.000,00 5.357,24 34,9% Material de expediente 14.020,06 9.756,73 4.263,33 30,4% Material de informática 28.637,73 11.115,00 17.522,73 61,2% SESA/SRSC Material de limpeza 4.951,76 3.560,99 1.390,77 28,1% Gêneros alimentícios 3.038,40 2.349,30 689,10 22,7% SESA/SRSSM Material de informática 3.504,12 3.462,12 42,00 1,2% SESA/HPF Gêneros alimentícios 19.985,60 15.406,13 4.579,47 22,9% Material de expediente 5.090,73 5.022,41 68,32 1,3% SECONT Material de informática 35.027,47 27.750,00 7.277,47 20,8% IOPES Material de expediente 21.452,82 11.320,00 10.132,82 47,2% Material de expediente 65.710,00 56.006,60 9.703,40 14,8% PRODEST Gêneros alimentícios 1.461,30 1.245,40 215,90 14,8% TOTAL 218.237,23 156.994,68 61.242,55 28,1% Gráfico 02: Licitação - Compra de Materiais Visando preparar os gestores e servidores públicos que atuam na atividade de compras governamentais para utilização das informações disponibilizadas nas tabelas de preços referencias, foi realizado em 13/08/2008 um treinamento, com a participação de 188 servidores, para orientar e informar sobre os critérios de elaboração das planilhas de preços e forma de utilização das informações disponibilizadas. 72
  • 73. CONSIDERAÇÕES FINAIS A implantação do projeto de Preços Referenciais representou um grande passo na busca por austeridade, transparência e eficiência da Administração Pública. As compras são indispensáveis ao funcionamento das instituições públicas. Comprar bem significa empregar corretamente os recursos oriundos dos contribuintes e devolver à sociedade serviços públicos de qualidade. 73
  • 74. PRÓ GESTÃO: PROGRAMA DE GERENCIAMENTO INTENSIVO DE PROJETOS DO GOVERNO DO ESPÍRITO SANTO Enio Bergoli da Costa eniobergoli@segep.es.gov.br Henrique Blauth Jannuzzi henriquejannuzzi@segep.es.gov.br RESUMO O Estado ampliou sua capacidade de investimento com recursos próprios de R$ 49 milhões, em 2003, para R$ 860 milhões em 2008. O incremento exigiu mudanças no planejamento, execução e controle dos projetos. Em 2007, foi instituído o Pró Gestão para gerenciar uma carteira de 24 projetos estruturantes, que representam cerca de 60% dos investimentos com recursos próprios do Governo do Estado do Espírito Santo. Como resultado tem-se um índice de 70% dos projetos executados no prazo e melhoria na qualidade das entregas. As medidas destacaram o Estado no cenário brasileiro, já que vários governos estaduais e municipais buscam conhecer a metodologia de gerenciamento de projetos adotada pelo Governo do Espírito Santo. PALAVRAS-CHAVE Gerenciamento de Projetos. Setor Público. Foco em resultados 1. INTRODUÇÃO Para a concretização da visão de futuro, prevista no “Plano Estratégico ES 2025”, foi criado um novo modelo de gerenciamento intensivo de projetos na administração pública estadual, denominado Pró Gestão. Esse modelo tem como foco agilizar a implementação dos projetos estruturantes definidos no Plano ES 2025 e no documento “Orientações Estratégicas 2007- 2010”. A ferramenta contribui ainda para fomentar a integração e a sinergia entre as políticas públicas nas áreas de segurança, gestão pública, saúde, educação, habitação, saneamento básico, meio ambiente, transportes, esporte, cultura e lazer. 2 O PROGRAMA PRÓ GESTÃO O Programa de Gerenciamento de Projetos do Governo do Estado do Espírito Santo, denominado Pró Gestão, teve início em março de 2007, tendo o Vice-Governador Ricardo Ferraço com principal Sponsor (Patrocinador) do projeto. A Estratégia de Implantação do Pró Gestão foi definida pela Secretaria de Estado de Planejamento, com suporte metodológico de uma consultoria, que teve como principais pilares os seguintes tópicos: Portfolio de Projetos – O Governo do Estado do Espírito Santo adotou como rumo o Plano Estratégico “ES 2025” e definiu uma carteira inicial de 20 projetos estruturantes, que dependem da capacidade de execução do Governo do Estado. Atualmente o portfolio contempla 24 projetos, nas seguintes áreas: Educação, Ciência e Tecnologia, Saúde; Segurança Pública e Justiça, Infra-estrutura, Saneamento e Transportes, Gestão e Valorização do Servidor. 74
  • 75. Instituições - Meio – No setor público, há alguns órgãos que, embora não tenham funções e atribuições finalísticas, são determinantes na execução orçamentária. Como exemplo, cita-se: Procuradoria Geral e Auditoria Geral do Estado, Secretarias de Meio Ambiente e Recursos Hídricos, de Fazenda e de Economia e Planejamento. Um extraordinário avanço na execução dos projetos estruturantes foi a definição de servidores focais, ou de referência, nessas instituições. Todos os processos que chegam a essas instituições são identificados e recebem tratamento especial. Os pareceres em processos, que antes demoravam de 25 a 30 dias para um parecer conclusivo, agora são liberados em média com 5 dias. Escritório de Projetos – O Governo do Estado criou o Escritório de Projetos, composto por gestores especialistas em gerenciamento de projetos. A partir de abril de 2008, com a criação da Secretaria de Estado de Gerenciamento de Projetos (SEGEP), o Escritório de Projetos passa a vincular-se a essa pasta. A SEGEP tem como missão o monitoramento estratégico do portfolio de projetos e a unificação dos métodos e dos procedimentos de gestão, propiciando apoio efetivo às equipes na geração de soluções para as superações dos problemas relacionados aos projetos. Um resultado importante proporcionado pela atuação do Escritório de Projetos foi o mapeamento dos principais gargalos que ocorrem na implementação dos projetos. Antes, estes gargalos ficavam restritos às Secretarias de Estado, e demoravam a aparecer para o núcleo central do Governo. Atualmente, mais do que acelerar a resolução de entraves, são adotadas medidas preventivas. Sistema SIGES – Para o controle efetivo de todas estas ações foi desenvolvido um software, denominado Sistema de Gerenciamento Estratégico de Projetos do Governo do Espírito Santo (SigES). Todos os atuais 24 (vinte e quatro) projetos foram estruturados, tendo metas, cronograma, escopo, público alvo, dentre outras variáveis. Os “marcos críticos”, eventos mais importantes e estratégicos de uma determinada etapa do projeto, foram definidos pelas equipes. É através destes “marcos críticos” que o andamento do projeto é gerenciado. O gerente do projeto informa, em tempo real, o andamento dos projetos, as restrições/riscos que aparecem e aciona o Escritório de Projetos para o apoio que se fizer necessário, objetivando assim, um monitoramento intensivo, eficaz e uma comunicação integrada. Gestor de Projetos – Os gestores de Projeto são os integrantes da equipe do Escritório de Projetos, vinculado à Secretaria de Estado de Gerenciamento de Projetos (SEGEP). São responsáveis por acompanhar as ações de planejamento, execução e avaliação dos 24 projetos. São também co-responsáveis pela identificação de restrições postas à execução dos projetos e por encontrar soluções inovadoras e criativas para a superação das mesmas, junto aos gerentes dos projetos. Além disso, desempenham um papel central que é o de servir como intermediários entre o órgão responsável pelo projeto e as demais instituições e parceiros envolvidos. Os gestores, que se articulam diretamente com os gerentes dos projetos, monitoram em tempo real os aspectos de qualidade e atualidade das informações disponíveis no SigES. Gerente de Projeto – Para cada um dos 24 projetos da carteira foram escolhidos gerentes para liderarem os seus respectivos projetos. São os gerentes os responsáveis diretos pelo acompanhamento físico e financeiro dos projetos, além de alimentarem de informações o sistema SigES. Para legitimar a liderança, os secretários de Estado e dirigentes de Autarquias indicaram pessoas de sua confiança. 75
  • 76. Comitê Executivo do Pró Gestão – Tem como funções principais propiciar a uniformização das informações gerenciais e tomar decisões de governo sobre temas importantes que se referem ao desenvolvimento dos projetos estruturantes. Sua formação base é composta pelo Vice-Governador e pelos Secretários de Gerenciamento de Projetos, de Governo e de Estado de Economia e Planejamento. Sob a coordenação do Comitê, há reuniões mensais ou bimestrais de análises estratégicas de cada um dos projetos, nas quais participam os gestores, os gerentes e os dirigentes das pastas onde se localizam os projetos 3. RESULTADOS Apesar do pouco tempo de adoção da ferramenta de gerenciamento intensivo de projetos pelo Governo do Estado do Espírito Santo, muitos resultados positivos foram alcançados, sendo que alguns, inclusive, já quantificados. Tais resultados podem ser observados tanto nas questões sociais e econômicas, a partir da efetividade na aplicação dos recursos públicos, quanto nos aspectos comportamentais, a exemplo da melhoria da auto-estima das equipes de servidores envolvidas nos projetos estruturantes do Governo. 3.1 ALGUNS RESULTADOS FINALÍSTICOS • No Projeto Ampliação e modernização do Sistema Prisional já foram disponibilizadas 2.406 vagas para presos. A obra do Presídio de Cachoeiro de Itapemirim, já foi concluída, não teve aditivos de prazo e de custo. O processo burocrático para contratação da empresa demorou apenas um mês, enquanto a média são de 6 meses; como havia um presídio no local, o tempo de Desocupação, Demolição e Construção foi em menos de 9 meses; • 3.000 jovens em situação de vulnerabilidade social capacitados em cursos profissionalizantes (mecânico, eletricista, camareira, inclusão digital, etc). • Opção por um novo modelo de gestão para o Hospital Central, antigo São José. O Hospital terá gestão de uma Organização Social (OS). • Executados 304 km de novas estradas (18 trechos) e recuperados outros 180 km (9 trechos). • 49% das escolas do ensino fundamental e médio da rede estadual com ampliação da carga horária de 20 para 25 ou 30 horas, com benefícios para 94.270 alunos. • No projeto Nossa Bolsa, mais de 4 mil estudantes carentes da rede pública estarão cursando faculdade com bolsa integral coberta pelo Governo do Estado, a partir do primeiro semestre de 2009. • Entregues 57 Unidades Básicas de Saúde (Projeto Expansão e Fortalecimento da Atenção Primária à Saúde no ES) • Ampliação do número de vagas em cursos de ensino médio e fundamental e profissionalizante. Em 2003 não havia um só aluno matriculado em cursos profissionalizantes da rede estadual. Em 2008, o acumulado de todos os anos já soma 22 mil pessoas que receberam capacitação profissional em áreas que estão em pleno desenvolvimento no Estado. 3.2 ALGUNS RESULTADOS DA REPRODUÇÃO METODOLÓGICA A Secretaria de Estado de Gerenciamento de Projetos, a partir das ações do Escritório de Projetos, foi determinante no planejamento dos projetos, no estabelecimento da rede de 76
  • 77. parceiros e na difusão da cultura de gerenciamento de projetos em diversos órgãos da administração pública estadual e municipal. Atualmente está em curso ou já foi concluída a transferência da metodologia de gerenciamento de projetos adotado pelo Governo do Estado do Espírito Santo em várias instituições. São exemplos: as secretarias de Economia e Planejamento, de Gestão e Recursos Humanos, de Turismo, de Esporte, Polícia Militar do Espírito Santo, além do Instituto Jones dos Santos Neves – IJSN, do Banco do Estado do Espírito Santo – BANESTES, do Banco de Desenvolvimento do Estado do Espírito Santo – BANDES. Destaca-se ainda a transferência desta metodologia para as prefeituras Aracruz, Conceição da Barra, Vila Velha e Vitória e mais recentemente, o Governo do Uruguai. 3.3 ALGUNS RESULTADOS QUANTO À SATISFAÇÃO DOS USUÁRIOS Foi realizada uma pesquisa com 97 secretários, dirigentes e gerentes do Governo do Estado, para que fossem detectados os principais resultados do Pró Gestão, na visão de cada um. Seguem os principais resultados: • 73,6 % dos entrevistados concluíram que a maioria dos processos está caminhando rápido, o que representa agilidade na condução dos projetos. • Quase 60% dos entrevistados afirmaram que a maioria das informações substantivas à tomada de decisões gerenciais é conseguida em quantidade e tempo desejáveis. • O Escritório de Projetos foi avaliado como “excelente” ou “bom” por cerca de 85% das pessoas consultadas. • A média das notas atribuídas ao Pró Gestão foi de 8.75, numa escala de 0 a 10. 3.4 ALGUNS RESULTADOS INTRÍNSECOS AO GERENCIAMENTO Na média, em relação a todos os projetos estruturantes, foi atingido um índice de 70% de marcos críticos concluídos ou a concluir no prazo. Esse índice ainda não possui padrão de comparabilidade no setor público brasileiro, pois a metodologia ainda é adotada por poucos Estados federados. Entretanto se seguirmos padrões internacionais, que afirmam que 60% dos projetos são entregues fora dos prazos planejados, podemos afirmar com convicção que os resultados alcançados até aqui são muito expressivos, fato que justifica o uso da metodologia de gerenciamento intensivo de projetos. CONSIDERAÇÕES FINAIS Pode-se destacar ainda que o choque de gestão conduzido desde 2003 pelo Governo do Estado do Espírito Santo, associado num segundo momento com a implantação do Pró Gestão, contribuiu decisivamente para ampliação dos recursos públicos investidos na área social, principalmente em saúde, educação e segurança pública. Para finalizar, registra-se que o mais importante até o momento é que o conjunto do Governo do Estado está consciente de que o Pró Gestão é a principal ferramenta para acelerar os benefícios públicos direcionados para a sociedade. A implementação de projetos via cronograma planejado, sem mudança de escopo, com controle de qualidade e com tratamento prévio dos riscos, assegura as entregas aos cidadãos. Com efeito, o Pró Gestão se constitui ainda no principal instrumento para que o Estado cumpra seu papel ético, que é o de devolver os recursos arrecadados pelos contribuintes na forma de serviços e obras com qualidade, pontualidade e custos otimizados. 77
  • 78. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS Espírito Santo 2025: plano de desenvolvimento. Vitória (ES): Secretaria de Estado de Economia e Planejamento, 2006, 156p. JANNUZZI, Henrique e NETO, Octaciano. Revista Mundo PM. Gerenciamento de Projetos na Administração Pública: caso de sucesso do Governo do Estado do Espírito Santo. 78
  • 79. PRODUÇÃO AMBULATORIAL ÁGIL EM VITÓRIA Paulo César Barbosa Fernandes paulo.cesar@vitoria.es.gov.br Maria Angela Coser macoser@vitoria.es.gov.br RESUMO Este artigo relata o desenvolvimento, implantação e resultados do Sistema da Produção Ambulatorial na rede municipal de saúde de Vitória-ES. Esse sistema tem por objetivo disponibilizar uma base de dados unificada, consolidar, gerar faturamento e relatórios com informações sobre a produção ambulatorial de cada unidade de saúde e da produção do município. O sistema foi desenvolvido e implantado em parceria com gerentes da secretaria de saúde, possui integração com os sistemas SIGTAP, SCNES e SIA, para importar dados de profissionais e estabelecimentos de saúde autorizados e exportar procedimentos realizados para faturamento, trouxe segurança ao registro diário da produção nas unidades e permitiu reduzir o tempo de consolidação dos dados e envio ao SUS. PALAVRAS-CHAVE Produção Ambulatorial. Metodologia Ágil. Integração com sistemas do SUS. 1. INTRODUÇÃO Em maio/2008 a rede municipal de saúde enfrentava grandes problemas relacionados ao atraso no fechamento da produção ambulatorial mensal para enviar ao Sistema Único de Saúde (SUS). Esse atraso chegou a ser de quatro meses, agregado a muitos erros de digitação realizado num sistema de arquivos, que gerava informação inconsistentes e consequentemente perda no repasse de verba ao município, apesar da realização efetiva dos procedimentos nas unidades de saúde (US). Isso acontecia pela forma na qual as informações eram armazenadas e distribuídas. Os procedimentos realizados nas US eram registrados em formulários em papel, digitados e armazenados em planilhas eletrônicas e disponibilizados através da rede local municipal utilizando o protocolo FTP (File Transfer Protocol). De 39 unidades de saúde, 11 destas estavam ligadas à rede corporativa municipal via fibra ótica e 28 estavam interligadas a rede local com link de dados de 64 kbps (kilobit per second)4. A transferência de arquivos via FTP ocasionava dificuldade para atualizar dados a serem trabalhados e posteriormente enviar os arquivos com os dados mensais dos procedimentos realizados. Dessa forma, era praticamente impossível armazenar a produção mensal de todas as US em apenas um arquivo, obrigando os gerentes trabalharem com um arquivo por US, podendo chegar a 2 ou 3 arquivos por US, para aquelas que funcionam 24 horas por dia. Isso gerava uma demora para que os dados fossem consolidados e gerar as informações realmente necessárias e consistentes para enviar ao Ministério da Saúde. A Figura 1 demonstra o fluxo das informações sobre os procedimentos realizados. 4 A conexão tradicional utilizando linha discada possui taxa de 56kbps. 79
  • 80. Figura 2: Fluxo das informações sobre os procedimentos realizados. Agravando mais os problemas já relacionados, as informações digitadas ficavam armazenadas em cada máquina local da US, não tendo por rotina realizar backup diários. Devido a todas essas características o processo de geração das informações ambulatoriais mensais estava atrasado, com um tempo extremamente elevado, criando na secretaria de saúde um volume de trabalho para conferir e consistir os dados gerados nas US, muitas vezes necessitando de serem redigitados no sistema BPA do DataSUS. Para acabar com os problemas relatados deu-se início, em 27 de maio de 2008, a construção de um sistema de informação, utilizando a metodologia ágil para produção de software, desenvolvido em parceria entre gerentes da secretaria de saúde e analistas de sistemas da subsecretaria de tecnologia da informação, e ainda o investimento em infraestrutura de rede para interligar todas as US em fibra ótica e aquisição de computadores. Esse projeto contemplava o desenvolvimento do Sistema Produção Ambulatorial (SEMUS.PAS), com uma base de dados centralizada disponibilizada em rede para todas as US, com gerenciamento e acompanhamento, migração dos dados do sistema de arquivos para banco de dados relacional, integração com os sistemas relacionados do SUS para importação e exportação de arquivos, de forma a eliminar redigitação das informações, gerar relatórios dos dados consolidados e do faturamento, permitir segurança com controle de acesso e rotinas automatizadas de backup. 2. METODOLOGIA Como um dos fatores mais graves era o tempo de atraso no envio das informações referente a produção ambulatorial ao SUS, a solução adotada para o gerenciamento do projeto foi uma metodologia que fosse ágil o suficiente, com um tempo de resposta satisfatório, que permitisse uma melhoria no processo no menor tempo possível sem afetar a qualidade do sistema. Para o desenvolvimento do sistema foi utilizado alguns princípios das metodologias ágeis mais conhecidas no Brasil, a saber, SCRUM e XP5. Na primeira fase do projeto, inicialmente foi priorizado resolver o problema relacionado a grande demora para que as informações fossem consolidadas e a impossibilidade da gerar relatórios gerenciais. Nessa fase foi mantido a digitação em planilhas eletrônicas, mas na secretaria de saúde os dados eram migrados para 5 SCRUM e XP são metodologias ágeis para o desenvolvimento de software., providencia uma estrutura para reger os projetos. 80
  • 81. o sistema SEMUS.PAS, onde eram consolidados possibilitando encontrar erros de forma mais rápida e realizar os acertos necessários. Para minimizar a quantidade de erros produzidas nas US foi realizado a integração do SEMUS.PAS com o Sistema de Gerenciamento da Tabela de Procedimentos, Medicamentos e OPM do SUS (SIGTAP) para validar se os procedimentos realizados estavam corretos. E ainda, para garantir que o profissional que realiza o procedimento estava habilitado a executar este procedimentos na US, foi desenvolvido uma rotina para conectar o SEMUS.PAS a base de dados do CNES (Cadastro Nacional de Estabelecimento de Saúde). Para acabar com o o processo de redigitar os dados consolidados no Boletim de Produção Ambulatorial (BPA), foi adotada solução para exportar os dados diretamente do SEMUS.PAS para o SIA/SUS através de arquivo texto no layout do BPA. Com a criação de uma base de dados unificada com todos os procedimentos realizados no município foi possível a criação de relatórios gerenciais como: produção ambulatorial de toda a rede municipal de saúde para análises e comparações, produção ambulatorial acumulada possibilitando a visualização de um relatório com a produção acumulada da rede ou de uma US em um determinado período de competência. Na segunda fase do projeto a prioridade foi substituir o uso de planilhas eletrônicas por um sistema Web, com a base de dados centralizada, disponibilizado na intranet da rede corporativa municipal. A implantação desse módulo permitiu acabar com a transferência de arquivos via FTP, agilidade na atualização das tabelas de procedimentos e profissionais, e segurança dos dados digitados em banco de dados relacional. O desafio passou a ser o link de baixa velocidade (64 kbps) na US ainda não interligadas em fibra ótica no início da implantação. Por isso foi utilizado a tecnologia WPF/Web-Browser que permite a criação de uma aplicação Web onde todo processamento é realizado na máquina do cliente e realiza acesso ao servidor de aplicações somente quando indispensável. 3. RESULTADOS A primeira fase do projeto foi concluída e disponibilizada em 27/06/2008 para validação. Em 01/07/2008 teve início a produção consolidada no sistema SEMUS.PAS, e o trabalho de integração com os sistemas SIGTAP, SCNES e SIA/SUS para diminuir o atraso no envio da produção. Com esse módulo totalmente implantado foi iniciado já em agosto o desenvolvimento do módulo de digitação para as US. A segunda fase do projeto foi concluída em 20/11/2008, e, em apenas um mês, todas as 39 US já utilizavam essa nova forma para registrar a produção ambulatorial. A Tabela 1 mostra a redução do tempo de consolidação da produção desde outubro/2008. Tabela 1 – Tempo gasto para consolidação dos dados 81
  • 82. Pode-se observar que a consolidação do mês de março foi realizada em apenas cinco dias.Para mostrar a evolução da implantação do sistema SEMUS.PAS, apresenta-se o Gráfico 1, que mostra a evolução da produção ambulatorial de janeiro/2008 a março/2009. Gráfico 1 – Quantidade de procedimentos por período de competência A marca de 400.000 mil procedimentos realizados, em junho de 2008, deve ao fato da produção estar com atraso de três meses de envio ao SUS, tempo máximo permitido. A grande diminuição do tempo anteriormente necessário para realizar a consolidação ocorreu devido as integrações na qual o sistema possui diminuindo consideravelmente erros decorrente a dados desatualizados como tabela de procedimentos, tabela de profissionais e os dados passaram a estar disponíveis em tempo real não sendo necessário mais aguardar o envio dos arquivos pelas unidades de saúde. 4. CONSIDERAÇÕES FINAIS Esse projeto proporcionou reduzir os problemas quando ao tempo de envio da produção ambulatorial para o Ministério da Saúde, diminuir erros, aumentar o repasse de verba e a segurança das informações. É importante ressaltar que o houve investimento no desenvolvimento do SEMUS.PAS, apenas na melhora da infraestrutura nas US e da rede. Atualmente o projeto encontra-se em sua terceira fase, que visa acabar com os formulários de papel o que passaria a ser uma produção totalmente eletrônica, além de ser integrado ao CadSUS (Sistema de Cadastro de Manutenção de Usuários do Sistema Único de Saúde), o que permitirá o município possuir uma base única de paciente, assim o surgimento do prontuário eletrônico. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS Agile software development, Disponível em http://en.wikipedia.org/wiki/Agile_software_development DataSUS, Disponível em http://w3.datasus.gov.br/datasus/datasus.php. Expert .Net Delivery, Using Nant and CruiceControl.NET, Marc Holmes, Apress, 2005. Pro WPF in C# 2008, Windows Presentation Foundation with .NET 3.5, Apress, 2008. 82
  • 83. PROGRAMA ESTADUAL DE DESBUROCRATIZAÇÃO NO ES Os desafios da simplificação com gestão participativa Nara Falqueto Caliman nara.caliman@seger.es.gov.br RESUMO O Programa visa melhorar o relacionamento do Estado com cidadãos e empresas pela redução da burocracia e clareza nas informações, com foco na eliminação de exigências documentais desnecessárias e nas origens culturais da burocracia. Para gerar maior comprometimento e continuidade das ações, a estrutura de governança foi montada de forma participativa, envolvendo quatro instâncias nos níveis estratégico e tático de todos os órgãos do Executivo Estadual e também um conselho consultivo com representantes da iniciativa privada e sociedade civil, gerando participação, transparência e controle social. PALAVRAS-CHAVE Desburocratização 1. Simplificação 2. Gestão Participativa 3. Governança Social 4. 1. DESBUROCRATIZAÇÃO NO BRASIL: ORIGENS, CONCEITO E CONTEXTO A administração pública no Brasil traz a herança histórica e cultural de nosso passado colonial, cuja marca ainda visível é a burocracia. Burocracia não compreendida aqui no sentido weberiano, de organização administrativa, mas no seu sentido popular e pejorativo de morosidade, papelório, excesso de formalismo, perda de tempo, insensibilidade, fila, carimbo, despachos não conclusivos, processos volumosos e despesas inúteis. Segundo Beltrão (1982, p. 9-10) a burocracia nesses termos origina-se de uma configuração onde o Estado precedeu ao povo e a população já nascia debaixo das prescrições administrativas, num “país formado às avessas, que teve coroa antes de ter povo, parlamentarismo antes de eleições”. Mesmo com as grandes mudanças ocorridas no país desde a proclamação da república até abertura democrática e o movimento de descentralização administrativa, resquícios desse comportamento de tradição formalística são abrigo para o autoritarismo, o centralismo, o formalismo, a desconfiança e a tutela, que estigmatizam a administração pública que, por sua vez, trata o cidadão como súdito e não como destinatário dos serviços, esquecendo-se da premissa básica de que serviço público é exatamente “servir ao público”. O desafio de melhorar a relação entre Estado e Sociedade passa por uma questão crucial: descentralizar e simplificar os processos, com o foco nas expectativas dos usuários dos serviços públicos: cidadãos e empresas. Os princípios que norteiam os processos de desburocratização dentro e fora do Brasil são: 1. A Descentralização do processo decisório, aproximando o usuário de quem decide; 2. A presunção da boa-fé nas relações da administração com usuários e contribuintes; 3. A valorização do servidor como agente da desburocratização; 4. A eliminação de controles cujos custos sejam maiores do que os benefícios; 5. A continuidade gerencial na execução dos programas de desburocratização; 6. O envolvimento da população no processo. O trabalho de simplificar, bem como a vigilância sobre as batalhas já vencidas contra os abusos da burocracia devem ser constantes. Para Helio Beltrão, “É preciso estar sempre atento para que exigências desnecessárias e já eliminadas não voltem a ser feitas, por conta da visão 83
  • 84. equivocada e distorcida de alguns administradores”. Tanto é que o reconhecimento de firmas, bem como outras exigências já extintas na década de 70, voltou a vigorar. 2. ALGUMAS AÇÕES DE SIMPLIFICAÇÃO NO ESPÍRITO SANTO O Estado do Espírito Santo passa, desde 2003, por um choque ético, um grande processo de reforma, reestruturação e modernização da gestão pública. Como norteador desse processo, foi elaborado o plano Espírito Santo 2025 e, alinhado a essas diretrizes, o Plano de Gestão para o Desenvolvimento e Inclusão Social da SEGER. Com 57 projetos - dentre os quais 2 estão entre os projetos estruturantes do ES 2025 - esse plano se compromete com a inovação na gestão, com foco nos resultados e no compromisso final de formular e implementar políticas públicas que elevem a qualidade da prestação de serviços ao cidadão. Um exemplo clássico de atendimento ao cidadão é a emissão de carteira de identidade. Hoje no Espírito Santo são necessários em média 15 dias para sua emissão, embora esse não seja um prazo claro para o usuário. Em outros Estados, como São Paulo, a implantação das centrais Poupa-Tempo reduziu esse tempo para 5 dias, com muito mais comodidade, qualidade e respeito ao cidadão. A atual administração estadual desenvolve a primeira unidade Faça Fácil, que tem o intuito de abrigar num só lugar, com conforto, agilidade, bom atendimento e gestão diferenciada (no conceito de shopping center de serviços públicos ao cidadão) os principais serviços do Estado, bem como algumas facilidades como correspondentes bancários, correios, cartório e outros. A previsão de inauguração é março de 2010. Esse projeto, que está entre os projetos estruturantes do Governo, também envolve uma ampla revisão de processos é feita para simplificar e melhorar o atendimento ao cidadão. Já para abertura de empresas no Estado, as iniciativas da Central Fácil em alguns municípios, agilizaram bastante os procedimentos, simplificando-os e unificando-os num único local de atendimento, englobando serviços da Junta Comercial, licenças ambientais, alvará municipal e corpo de bombeiros. Exigências claras, prazos definidos para entregas, além da comodidade de reunir os atendimentos num só lugar elevam a qualidade no atendimento. Para ampliar a abrangência dessas iniciativas, foi instituído em fevereiro de 2008 o Programa Estadual de Desburocratização, que é objeto deste artigo e do qual falaremos a seguir. 3- O PROGRAMA ESTADUAL DE DESBUROCRATIZAÇÃO O decreto 2009-R, de 13 de fevereiro de 2008, instituiu o Programa, definindo seus objetivos: 3.1 - OBJETIVO Melhorar o relacionamento do Estado com cidadãos e empresas através da redução da burocracia, simplificação de processos e clareza nas informações, e promover a permanente melhoria nos serviços prestados pelo Estado com foco em facilitar a vida dos usuários e reduzir custos sociais e financeiros do serviço público. 3.2 - METODOLOGIA O projeto é realizado de forma participativa, envolvendo representantes estratégicos de secretarias e órgãos estaduais que têm como atribuição sugerir, opinar, deliberar e contribuir na implementação das medidas simplificadoras propostas. A atuação conjunta e articulada facilita a proximidade com as áreas de atendimento ao usuário, a cobertura às particularidades de cada serviço e uma melhor implementação das ações. A gestão participativa e descentralizada é um importante instrumento para o sucesso do programa, pois gera comprometimento devido ao envolvimento direto com a concepção e construção das ações. 84
  • 85. As informações e referências sobre o programa são centralizadas no Núcleo de Desburocratização, que implementa as ações determinadas pelas demais instâncias. A primeira medida simplificadora veio através do decreto 2010-R, de 13 de fevereiro de 2008, que implanta medidas simplificadoras como a eliminação de exigências de reconhecimento de firmas, autenticação de cópias e atestados de idoneidade moral e bons antecedentes nos serviços de secretarias e órgãos do Governo do Estado. Após dessa primeira medida o programa passou por reformulações em sua estrutura, adaptando-se ao conceito de governança e controle social. Essa fase foi consolidada com seu novo marco legal, o Decreto 2169-R, de 9 de dezembro de 2008, ampliando a formação dos comitês e instituindo duas novas instâncias de governança: o Conselho Gestor e o Conselho Consultivo, como podemos observar na Figura 1. Figura 1: Estrutura de Governança do Programa e suas respectivas funções As ações são discutidas no Conselho Gestor e no Comitê Executivo, podendo ser demandadas por membros do Fórum ou do Conselho Consultivo. Sob coordenação do Núcleo de Desburocratização, são criados Grupos de Trabalho – GTs - com focos em ações específicas, podendo ser convidadas pessoas e órgãos externos ao comitê para contribuírem na elaboração de projetos e ações que envolvam o escopo do Programa. Assim, o Núcleo de Desburocratização funciona como um “mini escritório de projetos”, acompanhando as ações feitas pelos GTs. Exemplo disso são a criação da Lei 9.090, de 24 de dezembro de 2008 – que inverte as fases nos processos licitatórios - e os estudos para a elaboração da lei estadual de licitações, realizadas pela SEGER em conjunto com a AGE e PGE e também através de discussões com as comissões de licitação dos órgãos estaduais. O levantamento dos serviços prestados pelo governo, que é base para nortear o plano das medidas simplificadoras necessárias, está atrelado ao levantamento que está sendo realizado para o Guia do Usuário de Serviços Públicos, em fase de conclusão. É ele que nos oferece as referências dos serviços e processos que necessitam de simplificação. Além disso, é premissa básica do programa que haja não só preocupação com análise dos processos de trabalho nas ações de simplificação, mas também com revisão de legislação e atos normativos que regem a prestação dos serviços públicos do Estado, que é onde está a origem da burocratização. 85
  • 86. O processo de ajustes no modelo de governança, adaptando a experiência de São Paulo à realidade capixaba, começou a ser implementado em 2009 e a posse das novas instâncias, com envolvimento efetivo dos atores, está prevista para abril deste ano. 3.3 - RESULTADOS O Programa, mesmo no início de sua implantação, já reduziu consideravelmente as exigências documentais pela eliminação de cópias autenticadas, comprovantes de residência, registro de firma e atestados diversos nos órgãos públicos estaduais. Isso é bastante visível, especialmente nos serviços mais demandados como carteira de identidade, serviços do Detran e abertura de empresas. Com o fim destas exigências, o Governo garante o princípio da veracidade e da boa fé com o cidadão e simplifica o relacionamento da população e das empresas com a administração pública. Além disso, elimina as principais despesas geradas para o contribuinte com a obtenção de documentos. Outra medida simplificadora foi a criação da Lei 9.090, de 24 de dezembro de 2008. A possibilidade da utilização da lógica do pregão para as demais modalidades de licitação deu celeridade aos processos de aquisição, beneficiando indiretamente os usuários do serviço público e diretamente as empresas participantes de licitações. Também está em andamento a elaboração de um projeto de lei estadual de licitações que, a exemplo de estados como Bahia e Paraná, simplificaram e tornaram mais claros os procedimentos de aquisição de bens e serviços. Outras ações são discutidas e deliberadas nas reuniões periódicas dos comitês. CONSIDERAÇÕES FINAIS A burocracia é uma característica cultural arraigada no serviço público e o processo de mudança exige, além de esforço contínuo, vontade política, engajamento interno com interação matricial e participação da sociedade, num modelo de governança social inovador. Embora ainda estejamos no início da implementação, entendemos que a estrutura deste programa contribui como um modelo de gestão de governança social. Porém esse conceito precisa ser amadurecido para que se alcance maior sucesso nas ações, que, a nosso ver, passa pelo crescimento proveniente do exercício de cidadania, tanto dos entes públicos na função de “servir ao público”, como da sociedade no papel de ator que conhece, acompanha, fiscaliza e contribui para as melhorias. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS BELTRÃO, Helio - Desburocratização; Idéias fundamentais. In: Programa Nacional de Desburocratização, 1982. BRASIL. Desburocratização; Idéias fundamentais. Programa Nacional de Desburocratização, 1982 BRASIL. Programa de Desburocratização do Governo Federal. http://www.gespublica.gov.br , Acesso em 15/04/08 ESPÍRITO SANTO. Espírito Santo 2025: Plano de desenvolvimento. Secretaria de Estado de economia e Planejamento, 2006 ESPÍRITO SANTO. Plano de Gestão para O Desenvolvimento e Inclusão Social. Secretaria de Estado de Gestão e Recursos Humanos, 2007 MINAS GERAIS. Programa Descomplicar – Melhoria do Ambiente de Negócios – Projeto Estruturador do Governo do Estado de Minas Gerais. SÃO PAULO. Programa Estadual de Desburocratização/SP. Em: http://www.desatarono.com.br , Acesso em 30/04/08 Revista Exame, nº15 - 02/agosto/2006 - Pesquisa Doing Business no Brasil 2006- Banco Mundial 86
  • 87. CARNEIRO, João Geraldo Piquet. Simplificação e eficiência. Disponível em http://www.revista.fundap.sp.gov.br/revista4/paginas/4entrevista.htm - Acesso em 15/05/08 http://arquivoetc.blogspot.com/2007/09/veja-entrevista-joo-geraldo-piquet.html Entrevista de Veja com João Geraldo Piquet Carneiro em 07/08/2007. Acesso em 15/05/08 http://www.desburocratizar.org.br – Instituto Hélio Beltrão. Acesso em 15/05/08 http://www.sebraees.com.br – SEBRAE/ES. Acesso em 26/05/08 87
  • 88. PROJETO POVOS E MANGUES Experiência de Intervenção Socioeducativa em Cariacica-ES Jeanne Roberta Casagrande ceam@cariacica.es.gov.br Renato de Almeida renato.almeida@biomabrasil.org RESUMO O Projeto Povos e Mangues é uma iniciativa institucional integrada da Secretaria de Meio Ambiente e Secretaria de Educação da Prefeitura Municipal de Cariacica, com o apoio da ONG Instituto BiomaBrasil. O projeto visa à formação continuada de 100 educadores e o fortalecimento comunitário das associações de pescadores residentes no município. As ações contribuem, diretamente, para o desenvolvimento do processo de gestão dos manguezais de Cariacica. Essa experiência vem chamando atenção do Ministério do Meio Ambiente, que pretende replicar parte das ações em outras regiões do país. PALAVRAS-CHAVE Educação 1. Pescadores 2. Manguezais 3. 1. UM CONTEXTO Para enfrentar os impactos crônicos registrados nos manguezais e compatibilizar futuras atividades portuárias e industriais previstas para a região, a Secretaria de Meio Ambiente de Cariacica (SEMMAM/PMC) fez uso de um importante instrumento estratégico de gestão definido pela Política Nacional de Meio Ambiente, culminando com a criação, em 2007, de duas áreas protegidas: a Reserva de Desenvolvimento Sustentável Municipal dos Manguezais de Cariacica (740,51 ha) e o Parque Natural Municipal Manguezais do Itanguá (31,34 ha). Ainda como parte dessa estratégia a Prefeitura Municipal de Cariacica (PMC), por meio da Secretaria de Meio Ambiente (SEMMAM) e Secretaria de Educação (SEME), elaborou o Projeto Povos e Mangues como uma política pública de intervenção socioeducativa, com objetivo de promover a conservação dos manguezais, apontando metas voltadas à formação continuada de 100 educadores e ao fortalecimento comunitário das associações de pescadores existentes no município. Proposto pela PMC, o Projeto Povos e Mangues é executado pela ONG Instituto BiomaBrasil – Gestão e Conservação sobre Zonas Úmidas Costeiras Tropicais. Um dos fatos mais relevantes do projeto é a adoção do Guia Didático “Os Maravilhosos Manguezais do Brasil”. Uma ferramenta de apoio educacional adotada em mais de 11 países, traduzida e adaptada à realidade brasileira. Cariacica é o primeiro município brasileiro a testar o guia didático, contribuindo ativamente para o seu aprimoramento junto aos educadores. 2. DETALHAMENTO E RESULTADOS DAS AÇÕES ESTRATÉGICAS A criação das unidades de conservação foi precedida de consultas públicas, conforme a legislação pertinente. Esforços foram conduzidos para estruturar os Conselhos Gestores e seus respectivos estatutos, contribuindo a uma maior funcionalidade operacional das unidades de conservação. Por conseqüência, rotas de fiscalização específicas para os manguezais foram definidas para atender demandas oriundas de denúncias e orientações dos próprios conselhos. 88
  • 89. Paralelamente, iniciaram-se cursos de formação continuada para educadores efetivos da rede municipal de educação. O critério de seleção adotado foi a localização da escola no entorno das áreas de mangue existentes no município, de modo que pudessem ocorrer futuras interações destas escolas com as unidades de conservação recém-criadas pela municipalidade. Inicialmente, dois cursos de 16h foram ministrados pelo Instituto BiomaBrasil para turmas com 30 educadores. De forma contextualizada, os cursos foram conduzidos com grande carga de experimentos práticos sob temas variados: ciclo da água; funções do ecossistema; caracterização das espécies vegetais; derrame e limpeza de óleo; teia alimentar; metais pesados; simulação de audiência pública; usos e costumes do manguezal; além de aula prática na Reserva de Desenvolvimento Sustentável Municipal dos Manguezais de Cariacica. Os educadores envolvidos no curso receberam seu próprio exemplar do guia didático para consulta individual. A SEME também encaminhou dois exemplares para as escolas envolvidas no projeto. Ao final do curso, todo educador foi automaticamente cadastrado na Rede de Educadores Os Maravilhosos Manguezais do Brasil, um espaço virtual destinado à troca de experiências e atualização periódica do guia. Até o momento foram envolvidos 48 educadores/diretores/pedagogos de 19 escolas municipais. Segundo os educadores, o ponto mais forte do curso é o seu potencial de indução à experimentação de forma contextualizada. Giordan (1999) demonstra que a experimentação, fenomenológica ou por simulação, desperta interesse em diferentes níveis de escolarização, apresentando ainda o caráter motivador e lúdico, voltado aos sentidos. A experimentação melhora a capacidade de aprendizado, pois os estudantes adotam seus próprios métodos de proceder e formular suas concepções sobre um fenômeno em questão (Delizoicov & Angiotti, 1992). É nessa perspectiva que entendemos a experimentação como parte integrante do processo de ensino-aprendizagem. Um sistema de monitoramento e avaliação vem sendo implantado junto às escolas, para que se possa identificar a percepção e utilização do guia na rotina do educador. É necessário quantificar o conhecimento, a replicabilidade, a adesão dos educadores ao guia e o grau de dificuldade em realizar os experimentos. O sistema de avaliação adota a análise integrada dos indicadores de resultados (Jannuzzi, 2005), permitindo mensurar o grau de aceitação e utilização do guia nas escolas após o curso de formação. Esse sistema foi construído com base no “Curso de Indicadores para Monitoramento de Programas e Projetos”, oferecido pela Escola de Serviço Público do Espírito Santo – ESESP. Uma importante questão foi submetida aos educadores após os Cursos de Formação (Tabela I, Gráfico 1). A nota 5 foi predominante em 14 afirmativas, tendo sido apontada por pelo menos 60% dos participantes em 12 afirmativas. Destacam-se as afirmativas B e C, que dizem respeito ao local de realização do curso e sua carga horária. O curso foi conduzido nos auditórios da SEME, que se configura como o melhor espaço existente dentro do próprio município, com estrutura apropriada para a condução desse tipo de atividade, tendo ainda a vantagem de pertencer à própria PMC, sem custo extra ao município. A carga horária também foi considerada insuficiente. Contudo, observa-se alguma contradição entre o discurso dos educadores e a prática adotada, pois o controle da freqüência de participação apontou que somente 46% dos educadores completaram a carga horária total de 16h previstas no curso. Tal contradição pode ter diversas motivações, inclusive pode não estar ligada a uma falta de interesse por parte do educador. É difícil compatibilizar as datas do curso com o calendário escolar e a dinâmica cotidiana das escolas. A obtenção de licença mútua das diferentes redes de ensino em que o educador encontra-se inserido também é um fator complicador. 89
  • 90. Tabela I: Questão apresentada no formulário de avaliação do Curso (Questão n° 6) A seguir você encontrará uma serie de afirmativas sobre o Curso de Capacitação do guia didático “OS MARAVILHOSOS MANGUEZAIS DO BRASIL.” Para cada uma delas, assinale o número que indica sua opinião, seguindo as instruções: Marque 1, se você discorda totalmente da afirmativa; Marque 2, se você discorda, mas só um pouco a com a afirmativa. Marque 3, se você ainda não tem nenhuma opinião formada sobre o que é afirmado; Marque 4, se você concorda um pouco com afirmativa; Marque 5, se você concorda totalmente com a afirmativa. A) O curso foi bem organizado (divulgação, inscrição e execução) 1 2 3 4 5 B) O espaço onde foi conduzido o curso é adequado. C) A carga horária do curso é adequada. D) Os instrutores estão bem preparados para conduzir o curso. E) O Guia de Didático está bem estruturado. F) A proposta pedagógica do Guia Didático é de fácil compreensão. G) O Guia Didático é contextualizado, aborda problemas reais e cotidianos. H) Os experimentos são de fácil condução e replicabilidade. I) Consigo integrar os conteúdos apresentados aos conteúdos de outras disciplinas. J) O Guia possibilita projetos de intervenção que podem melhorar a escola. L) Mesmo os professores com formação deficiente podem entender o Guia Didático. M) As condições da minha escola permitem o desenvolvimento da capacidade de aprendizado dos estudantes. N) O convênio entre a PMC e o IBB foi benéfico O) O projeto Povos e Mangues é uma política pública municipal séria e coerente. P) Estou disposta a compor a equipe da PMC/IBB para replicar este curso. Gráfico 1: Sistematização das respostas apresentadas pelos educadores (ver tabela II). O fortalecimento comunitário das associações de pescadores vem sendo trabalhado por meio de um conjunto de ações destinadas ao diagnóstico socioeconômico dos pescadores residentes no município; desenvolvimento de uma cultura coletiva (associativismo); e debates em torno das principais alternativas de renda previstas pela própria comunidade de pescadores. Durante todo esse tempo foi possível obter informação sobre os anseios futuros dos próprios pescadores, ou pelo menos aquilo que eles realmente acreditam que possa se configurar em um projeto de geração de renda comunitária. Pode ser destacada a existência de três importantes núcleos com visões bem distintas (Tabela II): 90
  • 91. Tabela II: Identificação, caracterização e perspectiva de renda dos pescadores residentes em Cariacica. A perspectiva de renda foi apontada pelos próprios pescadores. NÚCLEO CARACTERIZAÇÃO PERSPECTIVA DE RENDA Grupo de catadores de caranguejo (mais Nova Rosa representativo e numeroso do município). Criação de peixe da Penha II Encontram-se, espacialmente, mais afastados do (tilápia em tanque rede) manguezal. Pequeno grupo de catadores de caranguejo. Todos Vila Criação de ostra residindo em Vila Cajueiro, limítrofe a RDS dos Cajueiro (engorda) Manguezais de Cariacica Grande grupo de marisqueiro(a)s. Todos envolvidos Construção de um galpão para triagem Porto de com a captura e comercialização de sururu na Baía de e beneficiamento de mariscos. Se Santana Vitória, próximo ao bordo da RDS dos Manguezais possível, com espaço para guardar as de Cariacica. embarcações e salão para reuniões. Sob o ponto de vista da viabilidade ambiental é razoável afirmar que a qualidade da água da Baía de Vitória ainda não se apresenta própria ao cultivo de moluscos, apesar da necessidade de estudos técnicos capazes de apontar a viabilidade (ou não) desses cultivos. A criação de tilápia (espécie exótica) também deve ser discutida à luz da legislação ambiental, visto que a introdução de espécie exótica parece ser incompatível com o tipo de unidade de conservação municipal. Necessitamos de outros modelos econômicos, inclusive aqueles ligados à economia solidária, valorizando as relações de trocas entre as comunidades. Estão previstas oficinas de estamparia artesanal e reciclagem de madeira/vidraria para os pescadores e seus familiares, com recursos oriundos de um convênio entre o IEMA e a própria PMC. Diagnóstico socioeconômico ambiental dos pescadores artesanais de Cariacica foi conduzido com base em questionário de 50 perguntas sobre temas diversos: perfil, característica familiar, residencial, econômica, saúde, entre outros. Foram cadastrados cerca de 150 pescadores residentes, mas estima-se um número ainda maior. O diagnóstico é uma importante estratégia de definição de políticas públicas municipais, além de ações de intervenção pública ou privada. A Secretaria Municipal de Assistência Social, por exemplo, por meio do Centro de Referência e Assistência Social (CRAS) tem encaminhado ações de acompanhamento das famílias de pescadores e das Unidades de Saúde. CONSIDERAÇÕES FINAIS A formação de educadores vem se configurando, cada vez mais, como um conceito imprescindível ao processo de ensino-aprendizagem, além do desenvolvimento dos sistemas educativos. Contudo, ações de intervenção educacional somente terão significado se contextualizadas no cotidiano da comunidade escolar e no ambiente socioambiental onde está inserida a escola, ou seja, os estuários, seus manguezais e pescadores. O Projeto Povos e Mangues vem ganhando visibilidade nacional junto ao MMA, que estuda a possibilidade de replicar parte das experiências em outras áreas do país, no âmbito do Projeto GEF Mangue. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS DELIZOICOV, D.; ANGOTTI, J.A.P. 1992. Metodologia do Ensino de Ciências. IN: Coleção Magistério 2o grau. Série Formação do Professor. São Paulo, SP: Cortez. 207p. GIORDAN, M. 1999. O Papel da Experimentação no Ensino de Ciências. IN: ENCONTRO NACIONAL DE PESQUISA EM EDUCAÇÃO, II, Valinhos. Ed. Altas. JANUZZI, P.M. Indicadores para diagnóstico, monitoramento e Avaliação de Programas Sociais no Brasil. Nota cientifica. Revista do Serviço Público Brasília 56 (2): 137-160 Abr/Jun. 2005. 91
  • 92. SERVIÇO DE APOIO DIGITAL PARA PESSOA COM DEFICIÊNCIA VISUAL ElizabethMutz elisabthmutz@yahoo.com.br Élson Luiz Lauret elsonluizlauret@hotmail.com Maria Joana de Souza maria.joana@secult.es.gov.br RESUMO Aborda a experiência da Biblioteca Pública Estadual do Espírito Santo ao promover a inclusão digital e social de pessoas com deficiência visual, cuja meta é propiciar a esse público o acesso a tecnologias de informação e comunicação em igualdade de oportunidades. Objetiva a socialização do uso de tecnologias digitais assistivas para que as pessoas cegas e as de baixa visão possam conquistar maior independência e autonomia no diálogo social e, aumentar suas chances de melhoria de qualidade vida. Apresenta benefícios sociais que a tecnologia digital oferece a esse segmento. Destaca o capital humano com formação especializada e o envolvimento dos setores público, privado e terceiro setor como condições essenciais ao desenvolvimento de ações focadas nas pessoas com deficiência. Apresenta resultados qualitativos em relação ao Serviço de Apoio Digital disponível aos usuários do Setor Braille. PALAVRAS-CHAVE Inclusão digital. Tecnologia digital assistiva. Deficiente visual 1 - INTRODUÇÃO O Serviço de Apoio Digital para Pessoa com Deficiência Visual no âmbito da Biblioteca Pública Estadual do Espírito Santo surge com o intuito de reformularmos conceitos e concepções de mundo, de qualidade de vida e de sociedade inclusiva. E porque não formularmos novos conceitos e concepções de biblioteca pública revisando a sua prática? Não se resume a um simples projeto de inclusão digital, pois consiste em uma proposta que visa ampliar e assegurar igualdade de oportunidades. E, neste contexto, a Biblioteca Pública Estadual se insere promovendo à socialização de recursos da informática que proporcionam à pessoa com deficiência visual o acesso ao conhecimento e à informação, ferramentas vitais no processo de inclusão social e exercício da cidadania. A acessibilidade digital no Setor Braille da Biblioteca Pública Estadual veio possibilitar às pessoas cegas e às de baixa visão conhecer, operar e se capacitar para usar com proficiência tecnologias digitais adaptadas/assistivas, que lhes permitem, por meio do conhecimento e da informação, conquistar maior independência e autonomia pessoal, bem como interagir com a sociedade por meio da Web. 92
  • 93. Hoje, a Biblioteca pode ser considerada referência no Estado no que tange à aplicabilidade das normas de acessibilidade física, informacional, cultural, inclusive laboral. Dentre as várias práticas adotadas para levar informação e conhecimento aos cidadãos, destaca-se a realização de um trabalho de interação social, onde os usuários deficientes visuais e os demais usuários, juntos, compartilham experiências e vivenciam o prazer da leitura. 2 - BIBLIOTECA PÚBLICA INCLUSIVA A Biblioteca Pública Estadual do Espírito Santo, ao longo dos seus 154 anos, tem sido um agente facilitador do acesso aos registros do conhecimento e do pensamento humano; à cultura e à informação, incorporando à acessibilidade a esses bens como direito fundamental do cidadão, conforme prescreve o Manifesto da UNESCO: A liberdade, a prosperidade e o progresso da sociedade e dos indivíduos são valores humanos fundamentais. Só serão atingidos quando os cidadãos estiverem na posse das informações que lhes permitam exercer os seus direitos democráticos e ter um papel activo na sociedade. A participação construtiva e o desenvolvimento da democracia dependem tanto de uma educação satisfatória como de um acesso livre e sem limites ao conhecimento, ao pensamento, à cultura e à informação.(MANIFESTO DA UNESCO, acesso em 23.03.2009) Ainda, segundo o Manifesto da UNESCO, “os serviços da biblioteca pública devem ser oferecidos com base na igualdade de acesso para todos [...]”. Inclusive, com serviço especializado e materiais específicos para atender as demandas das pessoas com deficiência, idosas, analfabetas e outras que não tenham condições de utilizar os recursos informacionais em formato convencional disponíveis aos demais usuários. Partindo desses princípios, e vislumbrando as possibilidades de inclusão social da pessoa com deficiência, em 1980, em parceria com a Secretaria de Estado da Educação, criou-se na Biblioteca Pública Estadual o Espaço Braille que passou a acolher as pessoas com deficiência visual, auxiliando-as em suas atividades acadêmicas e estimulando-as para práticas leitoras e de pesquisa. Portanto, biblioteca inclusiva é aquela que assimila a acessibilidade como princípio básico de inclusão social, de fato e de direito. Que se estrutura arquitetônica e ergonomicamente; incorpora as tecnologias de informação e comunicação como novas formas de acesso ao conhecimento; promove ações que visem mudanças comportamentais e atitudinais em relação ao “diferente” e dispõe de pessoal qualificado para atender as demandas da diversidade de usuários. É um espaço onde todos, independentemente da sua condição física ou sensorial, faixa etária, nível cultural, etnia, convicção política ou religiosa, condição econômica possam a se beneficiar dos suportes informacionais disponíveis, que propiciem a evolução do pensamento e a construção do saber. 3 - SERVIÇO DE APOIO DIGITAL As tentativas de inclusão digital dos usuários do Setor Braille da Biblioteca Pública Estadual iniciaram-se em 1995, mas somente em meados de 2006 o Setor foi contemplado com um computador, tornando-se o principal atrativo para os deficientes visuais que em sua maioria tivera o primeiro contato com a máquina. A partir de 2006 as demandas dos usuários do Setor Braille pelos recursos de informática facilitadores de sua inclusão passaram a ser recorrentes, motivando a elaboração do Projeto 93
  • 94. Serviço de Apoio Digital, implantado entre março de 2007 e dezembro de 2008, cujo objetivo é à apropriação social do uso de tecnologias de informação e comunicação que permitem que às pessoas cegas e às de baixa visão tenham as mesmas oportunidades de acesso ao conhecimento, à informação, à cultura e ao entretenimento que as pessoas “não deficientes”. Outros fatores agregaram-se à demanda dos usuários do Setor Braille impulsionando a elaboração e a implantação do Projeto, dentre eles podem-se destacar: O Centro de Apoio Pedagógico do Espírito Santo (CAPES), vinculado à Secretaria de Estado da Educação, têm como prioridade o atendimento aos alunos com necessidades educacionais especiais de nível fundamental e médio, os quais geralmente têm acesso a laboratório de informática. Desta forma os estudantes de nível superior, que nem sempre têm a sua disposição tecnologias digitais assistivas necessárias ao seu desempenho educacional, ficam aderiva, assim como os demais deficientes visuais que não freqüentam instituição de ensino. Isto é, sem um espaço de referência para serem atendidos. A produção de livros em formatos Braille e áudio, do ponto de vista quantitativo e da abrangência das áreas do conhecimento, não atende a demanda dos milhões de brasileiros com deficiência visual. As tecnologias digitais vêm somar a esses recursos, favorecendo o desenvolvimento de habilidades cognitivas, pessoais e social dessa população. Os indicadores da população de deficientes visuais no Espírito Santo e a escassez de serviços especializados para esse público evidenciam a necessidade de iniciativas inclusivas para promover a dignidade desses cidadãos. Segundo o censo demográfico do IBGE 2000, dos 635.364 habitantes com deficiência no Estado, 47,99% (304.911) são pessoas com deficiência visual. Mapeamento da população de deficientes no Espírito Santo Fonte: IBGE - Censo Demográfico 2000 4 - EXECUÇÃO E EFETIVIDADE DO PROJETO As parcerias e capital humano com conhecimento especializado foram elementos determinantes para o sucesso da iniciativa. À Secretaria de Estado de Cultura-SECULT aliaram-se a Aracruz Celulose, a Companhia Vale do Rio Doce (CVRD) e o G7-DV (OSCIP 94
  • 95. legalmente constituída), que propiciaram aos usuários do Setor Braille da Biblioteca o acesso a computadores, softwares leitor e ampliador de tela como VIRTUAL VISION, JAWS, MAGIC, DOSVOX, NVDA, teclados em Braille, impressora multifuncional, impressora Braille, pendrive, calculadora falante, lupa eletrônica, rádio gravador, máquina Braille, encadernadora e outras tecnologias. O valor estimado do investimento em recursos tecnológicos foi na ordem de R$ 65.000,00. Na elaboração e execução do projeto participaram uma bibliotecária do quadro efetivo da SECULT, uma estagiária e um usuário, ambos com deficiência visual. Com a reforma e ampliação da Biblioteca, reinaugurada em dezembro de 2008, pelo governo do Estado, os deficientes visuais foram contemplados com pista tátil; uma sala climatizada e mobiliada. Os recursos adquiridos são utilizados pelos deficientes visuais em diferentes finalidades: ler livros e textos com leitor e ou ampliador de tela; produzir e editar textos; imprimir textos em Braille e ou em tinta; converter textos em tinta para o sistema Braille; digitação; letramento; acessar a internet; acessar softwares que permitam conversão de arquivos em PDF, DOC, TXT, RTF, HTML e tradutores de língua estrangeira; partituras musicais, leitores de gráfico, jogos educativos e outros. Contam com acervos Braille e Digital, podendo ainda fazer uso de obras em tinta do acervo da Biblioteca para gravação, digitalização, leitura oral conforme suas necessidades e interesses. Embora o projeto vislumbrasse oportunidades de melhoria de qualidade vida para uma população ainda excluída digital e socialmente, no decorrer da sua implantação foram muitos os desafios. Alguns deles podem-se mencionar: o preconceito em relação à capacidade funcional da pessoa com deficiência visual; o desconhecimento por parte da sociedade da existência de tecnologias digitais assistivas e a falta de credibilidade quanto à sustentabilidade da proposta. Essas e outras barreiras foram vencidas graças ao conhecimento, determinação e espírito empreendedor de seus executores. Pode-se apontar como diferencial na elaboração e implantação do projeto à participação ativa de usuários do Setor Braille e as possibilidades de trabalho criadas para a pessoa com deficiência visual atuar como monitor de informática, revisor de texto em Braille e em outras funções inerentes a demandas desse público na Biblioteca. 5 - RESULTADOS A modernização e adequação das condições de atendimento no Setor Braille da Biblioteca têm atraído novos usuários. O Setor já conta com 225 deficientes visuais cadastrados entre pessoas cegas e de baixa visão, as quais são atendidas de forma presencial e à distância. Essa última modalidade de atendimento é feita por telefone para esclarecer dúvidas quanto ao uso de ferramentas da informática e outras; e por meio de empréstimos de livros Braille e áudio via correios. As demandas pelos serviços do Setor Braille não advêm apenas dos usuários deficientes visuais, mas também de profissionais que atendem a esse grupo social e de profissionais que desejam divulgar, impresso em Braille, serviços que prestam à comunidade. As condições favoráveis de inclusão de que a Biblioteca dispõe têm estimulado os usuários deficientes visuais a conquistarem melhores níveis de escolaridade e, aumentado as possibilidades de sua inserção no mercado de trabalho para ocupar vagas da chamada “lei de cotas”, que às vezes não são preenchidas devido à falta de escolaridade, preparo profissional e, em particular a falta de prática em informática. 95
  • 96. O monitoramento e a avaliação dos resultados vêm sendo feitos com base no aumento das demandas; desenvolvimento e desempenho pessoal, educacional e cultural dos usuários; habilidades e responsabilidade quanto ao uso dos recursos assistivos disponíveis no Setor Braille e da convivência social entre seus pares, funcionários e demais usuários da Biblioteca. 6 - POSSIBILIDADES DE MULTIPLICAÇÃO O indicador populacional de deficientes visuais no Estado do Espírito Santo e a escassez de serviços especializados para atendê-los são oportunidades percebidas para a multiplicação de iniciativas similares a do Projeto Serviço de Apoio Digital. Para tanto, alguns requisitos devem ser observados: envolvimento da pessoa com deficiência visual nas discussões, no planejamento e execução de ações de seu interesse; profissionais com conhecimento e, atualizados em relação às novas descobertas e estudos, aos novos paradigmas, às novas terminologias e tecnologias referentes às áreas das deficiências; espírito empreendedor, iniciativa, criatividade, senso crítico, perseverança e comprometimento em defesa da causa; conhecimento e interação com instituições no país que oferecem serviços e ou produtos voltados para as áreas das deficiências; interação com profissionais para a troca de experiência; identificação e habilidade para lidar com a diversidade humana. 7 - RECOMENTAÇÕES FINAIS O Serviço de Apoio digital no Setor Braille da Biblioteca Pública é uma necessidade do nosso tempo, inerente ao processo de inclusão digital e social da pessoa com deficiência na era da informação e do conhecimento. Portanto, diante da experiência vivida e dos resultados alcançados após a implantação desse Projeto recomenda-se: a elaboração de uma política pública de bibliotecas municipais inclusivas; o desenvolvimento de um programa de qualificação profissional na área das deficiências que abranja todas as Secretarias de Estado para a melhoria do atendimento ao cidadão com deficiência; o envolvimento da pessoa com deficiência e de profissional especializado nas discussões para elaboração de políticas, programas, projetos e serviços voltados aos interesses desse público. Portanto, incluir digital e socialmente pessoas com deficiência demanda o envolvimento dos setores públicos, privado e terceiro setor para proverem os recursos necessários à aprendizagem do uso das tecnologias facilitadoras dessa inclusão. 8 - REFERÊNCIAS BRASIL. Coordenadoria Nacional para Integração da Pessoa Portadora de Deficiência. Acessibilidade. Brasília: Secretaria Especial dos Direitos Humanos, p. 38, 2005. DAMASCENO, Luciana Lopes; GALVÃO FILHO, Teófilo Alves. Novas tecnologias e as tecnologias assistivas: utilizando os recursos de acessibilidade na educação especial. Disponível em: http://www.educaoonline.pro.br/art_tecnologias_assistidas.asp?f id_artigo=449. Acesso em: 26 jul. 2007 MANIFESTO DA UNESCO. Disponível em: www.brpmadeira.org/imagens/documents/file/isbd/manifestounescobp.pdf. Acesso em 23 mar.2009. PUPO, Deise Tallarico; MELO, Amanda Meincke; FERRÉS, Sofia Pérez. Acessibilidade: discurso e prático no cotidiano das bibliotecas. Campinas – SP: UNICAMP/Biblioteca, 2008. TAKAHASHI, Tadao. Sociedade da informação no Brasil: livro verde. Brasília: Ministério da Ciência e tecnologia, 2000. 96
  • 97. ATENÇÃO FOTOS ABAIXO As fotos abaixo mostram um pouco do trabalho desenvolvido no Setor Braille da Biblioteca Pública Estadual através do Projeto Serviço de Apoio Digital. Caso a Comissão avaliadora julgue necessária, poderão servir para ilustrar o artigo. Usuárias cegas utilizando o sistema DOSVOX para leitura de texto e digitação (As imagens acima são antes da reinauguração da Biblioteca) Usuário com baixa visão utilizando leitor JAWS Usuária e usuário cegos praticando a leitura em sistema Braille 97
  • 98. MINI CURRÍCULOS ABAIXO Elizabeth Mutz Universitária de Administração (7.° período) - Faculdade Estácio de Sá Instituição: Biblioteca Pública Estadual do Espírito Santo Ocupação: Estagiária Tel: 99652536 31379349 Elson Luiz Lauret Endereço: Rua Helena Müller, 264 – Jesus de Nazaré – Vitória, ES CEP: 29052-100 Tel: (27) 99113764 Instituição: Centro de Reabilitação Física do Espírito Santo-CREFES Cargo: Assistente Administrativo Titulação Acadêmica: Bacharel em História - UFES E-mail: elsoluizlauret@hotmail.com Maria Joana de Souza Endereço: Avenida Luciano das Neves, 1944 – Centro – Vila Velha, ES CEP: 29100-201 Tel: Res. (27) 32290931 Com. (27) 31379350 Instituição: Biblioteca Pública Estadual do Espírito Santo Cargo: Bibliotecária Titulação Acadêmica: Bibliotecária – Especialista em educação inclusiva - UFES E-mail: joanadoce2@hotmail.com 98
  • 99. SETOR MULTIMÍDIA: uma janela para a cidadania Fani Lobo Aguiar fany.lobo@bol.com.br Maria das Graças de Almeida almeidadas@terra.com.br RESUMO Apresenta uma iniciativa inovadora no contexto da Biblioteca Pública Estadual do Espírito Santo, que permite a população livre acesso a ferramentas da informática e da comunicação para interagir com independência e autonomia com o universo digital. Para tanto, implantou o Setor Multimídia, que vem desenvolvendo suas atividades com base em experiências de serviços do gênero oferecidos por outras bibliotecas ou similares. Embora o seu funcionamento tenha cerca de 3 (três) meses, os resultados já se tornam visíveis, conta com 178 usuários inscritos que buscam no Setor uma resposta as suas necessidades de informação. PALAVRAS-CHAVE: Biblioteca e inclusão digital. Acessibilidade digital. Cidadania digital. 1 INTRODUÇÃO A biblioteca pública pode ser mais socialmente inclusiva caso ofereça acessibilidade a todos os cidadãos. Para tanto deve se adequar a chamada “era da informação” e oferecer além de materiais impressos, tecnologias que propiciem o acesso ao conhecimento, à informação e ao entretenimento, bem como a produção de saber por vias digitais. Estar incluído na sociedade é condição vital para o desenvolvimento de todo cidadão, a participação do Estado e da sociedade civil é essencial neste processo. Com esse intuito, a Biblioteca Pública Estadual do Espírito Santo, vem por intermédio do Setor Multimídia, contemplar seus usuários com tecnologias da informática e comunicação de forma equânime. O objetivo do Setor é viabilizar o livre acesso a ferramentas da informática e da comunicação a população em geral, permitindo assim que essa lance mão dos recursos físico e virtuais (DVD,CD, Internet) para ampliar seus horizontes. A “cultura digital” demonstra que a maior parte dos conhecimentos adquiridos por uma pessoa em sua vida educacional estará ultrapassada ao final de certo tempo, mas também disponibiliza a esse indivíduo oportunidades de atualizar-se através de suas tecnologias de informação e comunicação. O acesso e o uso da informação são questões relacionadas ao desenvolvimento humano em seus múltiplos aspectos, social, cultural e educacional. Percebe-se um diferencial entre as pessoas que têm acessibilidade a essa ferramenta e as que não têm. 99
  • 100. A exclusão digital priva a pessoa das oportunidades de mudar sua vida e de repensar seu entorno, torna mais difícil sua participação na democracia, pois obtém menos informações, as quais possibilitariam sua plena inserção na sociedade. 2 SETOR MULTIMÍDIA Em 16 de dezembro de 2008, por ocasião da reinauguração da Biblioteca Pública Estadual, após sua reforma e ampliação, se deu a implantação do Setor Multimídia, que dispõe de área física com 46m², onde estão distribuídas 12 (doze) cabines com computadores e cadeiras ergométricas; 2 (duas) estantes multimídias; 2 (dois) armários para guarda de materiais e 1 (uma) mesa com cadeira e computador para uso de funcionário. Conta com acervo digital (CD, MP3, DVD e fitas de vídeo), inicialmente de 537 itens que abrangem diversos assuntos. A dinamização do Setor ficou a cargo de 2 (duas) bibliotecárias, que elaboraram o Projeto Setor Multimídia: uma janela para a cidadania, cuja finalidade traçar diretrizes e metas de funcionamento e de uso dos recursos disponíveis do Setor. 3 MÉTODO Para elaboração do Projeto, foram realizadas visitas a instituições que dispõe de serviços de informática para a comunidade, como: Núcleo de Cidadania Digital (NCD) na UFES; Biblioteca Municipal de Vila Velha (Titanic). Acrescentamos consultas a Internet quanto ao funcionamento de telecentros em bibliotecas públicas do país. Com base nas experiências foram traçadas as diretrizes e metas de funcionamento do Setor Multimidia conforme os objetivos e metas da Biblioteca Pública Estadual. O atendimento ao público iniciou em 15 (quinze) de Janeiro de 2009. O Governo do Estado arcou com os custos do mobiliário, equipamentos e suporte técnico. Os recursos humanos foram contratados em parceria com o terceiro setor, pelo período de 3 (três) meses. Assumir o Setor Multimídia foi um desafio. Uma das maiores dificuldades encontradas pelas funcionárias na execução das atividades de informática e no atendimento ao público, foi à falta de experiência das mesmas nesse tipo de serviço. Para minorar esse problema, envidaram esforços na busca de conhecimento na área. 4 RESULTADOS O Setor funciona a quase 3 (três) meses (em regime de experiência). Já conta com 178 (cento e setenta e oito) usuários inscritos a partir dos 13 anos de idade e as demandas mais frenquentes têm sido: verificação de emails; pesquisas em editais de concursos e oportunidades de empregos; aulas virtuais; estudos em módulos; elaboração e envio de currículos; inscrição em cursos e concursos; entre outros. Notamos que muitos dos (as) usuários (as) não têm noção de manuseio do computador e precisam de orientação ou mesmo que o (a) funcionário (a) faça a pesquisa de que ele (a) necessita. Pensando nesta demanda, sugerimos cursos de pequena e/ou longa duração que os tornem independentes. Ao final dos 6 (seis) meses deverá ser avaliado o serviço, abrangendo os seguintes aspectos: demandas, grau de satisfação dos usuários, integridade física dos equipamentos e mobiliários, a fim de detectarmos as possíveis falhas e tentarmos corrigi-las para aprimorar o atendimento. Além do registro diário das demandas atendidas e reprimidas disponibilizamos uma urna coletora de sugestões. 100
  • 101. 5 CONSIDERAÇÕES FINAIS A biblioteca pública deve ser uma referência cultural de um país. Não se pode permitir que essa instituição estagne no tempo, ficando presa ao velho paradigma de “guardadora de livros”e em prateleiras empoeiradas. Diversas são as bibliotecas que vêm implementando ações inovadoras, a fim de pôr-se no ritmo da modernidade. Entre elas, se faz exemplo, a Biblioteca Pública Estadual do Espírito Santo, por meio do Projeto Setor Multimídia: uma janela para a cidadania. O Setor Multimídia, mesmo em fase experimental, já apresenta resultados positivos. Evidenciando assim, a importância da consolidação desse serviço, dentre outros oferecidos pela Biblioteca Pública, no cumprimento de suas atribuições para com a sociedade: informar, incentivar a leitura, propiciar o desenvolvimento pessoal do cidadão, dentre outros. A partir da consolidação do serviço, o Setor poderá vir a ser uma referência para as demais bibliotecas públicas, sejam elas estaduais ou municipais. 6 REFERÊNCIAS: BARRETO, Ângela Maria; PARADELLA, Dulce. Bibliotecas públicas e telecentros: ambientes democráticos e alternativos para a Inclusão Social. Diponível em: http://revista.ibict.br/index.php/ciinf/article/view/969. Acesso em: 23/03/2009. MARTINI, Renato. Inclusão digital e inclusão social. Disponível em:htt://www.bengalalegal.com. Acesso em: 23/03/2009. A REDE: tecnologia para inclusão social, São Paulo, Momento, a.4, n.43, dez. 2008. 101
  • 102. SIGES MULTIORGANIZAÇÕES Transferência metodológica de gerenciamento de projetos Juliana Emanuele Prado Martins julianaprado@segep.es.gov. Victor Rafael Ramaldes Avalos victoravalos@segep.es.gov. RESUMO O Sistema de Gerenciamento Estratégico do Governo do ES - SigES consiste em um sistema centralizador de informações dos projetos incluídos no Programa de Gestão denominado Pró Gestão. O SigES, por disponibilizar informações sobre o andamento dos projetos em tempo real, despertou inicialmente o interesse da Secretaria de Educação devido à necessidade de monitorar as obras de reforma de escolas em tempo real. Atualmente o sistema está disponibilizado para 16 Secretárias/Órgãos. Há ainda estudo para disponibilizá-lo para outras entidades, com a transferência da metodologia utilizada no Pró Gestão PALAVRAS-CHAVE Software Web. Eficiência Pública. Gerenciamento Estratégico. 1. INTRODUÇÃO O conceito de eficiência na administração pública foi introduzido expressamente pela primeira vez na Constituição Federal pela Emenda Constitucional nº 19 de 1998 e traduzia o novo modelo gerencial que deveria ser adotado no país visando uma melhor utilização e otimização dos recursos públicos, de maneira a evitar desperdícios e garantir um maior retorno social. A ferramenta SigES Multiorganizações, foi concebida para tornar real um princípio constitucional, sendo a principal ferramenta de suporte ao monitoramento intensivo de projetos implantado no ES em 2007. Lançado em janeiro de 2008 para atender inicialmente 3 entidades públicas estaduais, o software SigES Multiorganizações cresceu e conquistou, em menos de 1 ano, mais 12 entidades, totalizando atualmente 16 ambientes em uso, além de interesses de parcerias municipais e internacional em andamento. 2. METODOLOGIA O SigES Multiorganizações é baseado em um sistema de menor capacidade feito para atender uma metodologia própria de monitoramente de projetos, o Pró Gestão com cerca de 20 projeto/programas estruturantes. Inicialmente, o SigES foi um sistema que atendia somente aos projetos estruturantes no programa Pró Gestão do Governo do Estado do Espírito Santo, estes, por sua vez, em conformidade com uma diretriz ainda maior, o plano de desenvolvimento ES2025 da sociedade capixaba. No início, o SigES, por disponibilizar informações sobre o andamento dos projetos em tempo real, despertou o interesse da Secretaria de Educação (SEDU) devido à necessidade de monitorar as obras de reforma de escolas e projetos pedagógicos não absorvidos pelo programa Pro Gestão. Logo após, iniciou-se o processo de evolução do SigES para que pudesse se transformar em multiorganizações e atender a SEDU. O SigES, hospedado e mantido dentro do Prodest, foi evoluído para uma tecnologia mais moderna a fim de poder comportar o novo modelo “multiorganizações”. Para essa tarefa 102
  • 103. foram disponibilizados 5 analistas de informática do próprio Prodest em uma força tarefa durante os meses de janeiro e fevereiro de 2008, contabilizando cerca de 1000 horas de desenvolvimento, o que daria algo em torno de 80.000,00 reais considerando a possibilidade de uma contratação externa. Durante a fase de criação do SigES Multiorganizações no Prodest, um dos principais problemas encontrados foi como tratar os inúmeros bancos de dados possíveis para o novo modelo, para solucionar este problema optou-se por haver um sistema central controlador de vários bancos de dados simultâneos e independentes. 3. CARACTERIZAÇÃO DO MODELO DE GESTÃO E DA FERRAMENTA SIGES A atuação da SEGEP no órgão solicitante do uso do sistema é de consultor da metodologia, ou seja, ao solicitar o uso do sistema, a SEGEP juntamente com o solicitante faz um planejamento da implantação metodológica, passando desde o treinamento e escolha de equipes para gerenciamento dos projetos e monitoramento no escritório de projetos, ao inventário dos projetos existentes, uso do sistema, estruturação dos projetos prioritários escolhidos para serem monitoramentos intensivamente, negociação e pactuação dos resultados dos projetos no órgão e parceiros e primeira rodada de análise estratégica. Após isso, o escritório de projetos do órgão passa a ter total autonomia no monitoramento dos projetos. O SigES ao ser desenvolvido, possibilitou a materialização da metodologia de gestão estratégica orientada para resultados que estava em implantada no governo no início de 2007. Com isso, a escolha das informações que foram disponibilizadas no sistema foi criteriosa para não incorrer no gerenciamento operacional de projetos tornando o gerenciamento menos eficiente do que o necessário. É claro que o gerenciamento operacional é necessário, no entanto, ele deve ser feito pelo órgão executor na área específica de atuação. Em linhas gerais, o SigES possibilita ao usuário informações de etapas dos projetos com status por etapa, detalhamento financeiro, de evolução física, acompanhamento de cronograma, gestão básica de riscos, armazenamento de documentos e fotos, identificação dos projetos com público alvo, objetivo, entregas para a sociedade, parceiros envolvidos e um mural para resumo da situação atual do projeto. Considerando a gestão da carteira de projetos, o SigES conta com uma área de relatórios que podem ser gerados por secretaria, ou fase de implantação do projeto (estruturação, pactuação, execução ou concluído), permitindo a análise mais estratégica dos projetos. Abaixo, a tela inicial de um projeto. Figura 3 Tela de um Projeto do SIGES Pró-Gestão 103
  • 104. O sistema de cores adotado facilita o rápido entendimento dos gestores quanto a situação dos projetos, o sistema foi modelado para comunicar rapidamente, de forma estratégica e seletiva, sendo um excelente suporte para o decisor do órgão. Veja a figura abaixo que representa a tela inicial com todos os projetos. Figura 4 Tela dos Projetos do SIGES Pró-Gestão com informações gráficas e resumidas 4. RESULTADOS Por se tratar de um sistema consideravelmente novo, não se pode afirmar que houveram reduções significativas de custos nos projetos, o que se pode afimar é que há hoje o acompanhamento por projeto das ações para a realização do mesmo. Há o esforço do planejamento inicial e a negociação das partes para a realização dos projetos. A busca espontânea das secretarias e órgãos na esfera estadual, 04 prefeituras e o governo Uruguaio mostra um alinhamento da teoria e prática com o alinhamento do sistema às informações necessárias pelos decisores. A SEGEP tem sido procurada frequentemente por estudantes de pós graduação, governos de outros estados, prefeituras e por algumas empresas privadas por conseguir manter um modelo efetivo de gestão suportado por um sistema inicialmente simples, que no entanto, atende as necessidades dos gestores para cumprirem o papel esperado, a tomada de decisão. CONSIDERAÇÕES FINAIS O SigES tem contribuído para que o estado capixaba possa cumprir seu papel ético e principalmente tornando eficiente a utilização dos investimentos públicos nos diversos projetos estruturantes. O modelo de monitoramento por resultados e marcos críticos existente no SigES, o torna extremamente estratégico para qualquer administração pública que preze a eficiência como princípio constitucional real. Permitiu a utilização de uma metodologia para Gerenciamento de Projetos em todos os órgãos interessados. Permitiu a busca de informações 104
  • 105. em uma única base de dados e a organização de uma agenda de trabalho em comum nas secretarias que adotaram o sistema. O Secretário ou dirigente da pasta tem em seu computador a situação real dos seus projetos estratégicos. REFERÊNCIAS (a) http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/constituicao/emendas/emc/emc19.htm, EMENDA CONSTITUCIONAL Nº 19, DE 04 DE JUNHO DE 1998, site da Presidência da República. (b) Manual do Pró Gestão, Secretaria Extraordinária de Gerenciamento Espírito Santo, revisão 2009. 105
  • 106. A CONTRATUALIZAÇÃO DE RESULTADOS COM ORGANIZAÇÃO SOCIAL PARA O ATENDIMENTO SOCIOEDUCATIVO A ADOLESCENTES EM CUMPRIMENTO DE MEDIDA SOCIOEDUCATIVA DE INTERNAÇÃO NO CENTRO SOCIOEDUCATIVO DE ATENDIMENTO AO ADOLESCENTE EM CONFLITO COM A LEI DO INSTITUTO DE ATENDIMENTO SÓCIO- EDUCATIVO DO ESPÍRITO SANTO – IASES. Danielle Merisio Fernandes Alexandre daf@iases.es.gov.br RESUMO O presente artigo discorre sobre contratualização com Organização Social para a gestão do atendimento socioeducativo ao adolescente em conflito com a lei enquanto um novo modelo de gestão dessa política pública, perpassando pelo processo de reforma do Estado e de contratualização de resultados como um dos pilares da política pública de gestão adotada no Espírito Santo a partir do Plano Estratégico de Governo 2025. Será apresentado o histórico do processo ocorrido no Instituto de Atendimento Sócio- Educativo do Espírito Santo - IASES, contemplando a construção do projeto e das metas, a qualificação, seleção e contratação da Organização Social, com o apontamento das primeiras conclusões acerca do funcionamento deste modelo de gestão. PALAVRAS-CHAVE Gestão. Atendimento Socioeducativo. Resultados. 1. O PAPEL DO ESTADO E A GESTÃO DAS POLÍTICAS PÚBLICAS A partir da promulgação da Constituição de 1988 as políticas públicas passaram por um processo de regulação. Foram introduzidas reformas institucionais e mudanças estruturais na organização do Estado, prevendo claramente a participação da sociedade civil na elaboração e execução de políticas públicas, traduzindo-se como uma importante ferramenta democrática e de mudança social. Desse modo, o Estado diminui o papel somente de executor ou prestador direto de serviços, reforçando seu papel de elaborador e regulador dos mesmos. Neste segmento, os modelos de parceria entre Estado e Sociedade Civil também se diversificaram, seguindo as premissas da descentralização político-administrativa e financeira prevista na Constituição Federal. Aqui é importante destacar que as parcerias entre Estado e sociedade civil objetivam estabelecer um elo forte entre Estado e cidadãos, ofertando serviços de modo a garantir o acesso universal às políticas públicas a que têm direito. De acordo com Trosa (2001) a modernização do serviço público impõe, ao mesmo tempo, uma necessidade de transparência e de revalorização do papel do próprio serviço junto aos usuários e aos cidadãos, valorizando- se o gerenciamento e a melhoria dos procedimentos internos de gestão da administração. E nesse processo a participação da sociedade civil tem sido percebida como de extrema relevância. 106
  • 107. O foco no resultado é uma tendência mundial da nova gestão pública. Desburocratizar para fazer acontecer é algo que deve preceder as ações do gestor público, obviamente sem burlar as questões legais e constitucionais que permeiam a Administração Pública. Para Abruccio (2007) é também necessário observar que gestão pública e políticas públicas devem andar juntas no sentido de superar desafios. Essa idéia é complementada por Pacheco (2004) que afirma que a contratualização de resultados é uma das principais estratégias da nova gestão pública que mais promoveram mudanças substantivas na qualidade dos serviços públicos. A partir do entendimento de que é preciso ofertar serviços públicos qualificados para a sociedade, o Governo do Estado do Espírito Santo estabeleceu como os dois principais pilares do seu Plano Estratégico de Governo 2025 a qualidade da gestão e o equilíbrio fiscal, sendo fato que esses pilares somente se equilibram a partir de uma política pública de gestão eficaz. E um dos pontos fundamentais ao alcance da qualificação dos serviços públicos ofertados a população prevê a participação da sociedade civil, que está explícita na concepção da modernização da gestão do Estado e na busca constante por resultados. 2- A CONTRATUALIZAÇÃO DE RESULTADOS NA GESTÃO DO CENTRO SOCIOEDUCATIVO DE ATENDIMENTO AO ADOLESCENTE EM CONFLITO COM A LEI O Instituto de Atendimento Sócio-Educativo do Espírito Santo – IASES é uma autarquia vinculada a Secretaria de Estado da Justiça – SEJUS responsável pela gestão do sistema estadual de atendimento socioeducativo ao adolescente em conflito com a lei. Partindo-se dos pressupostos Constitucionais, do Estatuto da Criança e do Adolescente e do Sistema Nacional de Atendimento Socioeducativo – SINASE, marcos regulatórios da política de atendimento ao adolescente em conflito com a lei, o IASES abarcou o desafio de construir, em conjunto com a Secretaria de Estado de Gestão e Recursos Humanos - SEGER, o projeto de contratualização de resultados com Organização Social a ser aplicado em unidade específica do Instituto, qual seja o Centro Socioeducativo de Atendimento ao Adolescente em Conflito com a Lei. De acordo com Alcoforado (2008) o modelo Organização Social deve ser aplicado para aqueles serviços já prestados pelo Estado, em que se requer maior flexibilidade e agilidade de gestão. E essa foi a premissa básica para a escolha da contratualização de resultados com Organização Social enquanto modelo de gestão a ser adotado no Centro. Para isso, o IASES considerou a especificidade do público atendido, que impõe ao Instituto a responsabilidade de efetivar ações que respondam rapidamente às demandas dos adolescentes acautelados nas unidades, proporcionando a oportunidade de ressignificação de seus projetos de vida favorecendo a ressocialização e impactando na redução dos índices de criminalidade nos quais os adolescentes possam figurar como autores ou vítimas. A especificidade do público atendido pelo IASES impôs também uma maior exigência quanto a qualificação da organização parceira. As metas e os indicadores foram construídos a partir da legislação vigente e do SINASE, abrangendo áreas de resultados que atendem tanto a aspectos individuais dos adolescentes (saúde, educação, cidadania, profissionalização, atendimento sócio-jurídico e psico-social) quanto à inserção familiar e comunitária. Além disso, estão inclusos indicadores e metas de gestão administrativa, de pessoal e financeira. Para todas as metas pactuadas o termômetro é a qualidade do atendimento ofertado, a 107
  • 108. capacidade de integração e de interação do adolescente no processo socioeducativo e a sua inserção familiar e comunitária. A Associação Capixaba de Desenvolvimento e Inclusão Social – ACADIS foi qualificada como Organização Social de acordo com a legislação estadual vigente e após apresentar projeto de atendimento prevendo as metas pré-estabelecidas pelo IASES no projeto básico assinou o Contrato de Gestão nº 001/2008, contratualizando com o IASES os resultados para a gestão do Centro Socioeducativo de Atendimento ao Adolescente em Conflito com a Lei. O Contrato de Gestão iniciou uma nova era no âmbito da gestão do sistema estadual de atendimento socioeducativo a adolescentes em conflito com a lei, tendo em vista a pactuação concreta de indicadores e metas de resultados para a execução dos serviços. Esse processo favorece a equipe técnica e aos gestores potencializar a avaliação acerca da efetividade da política pública, possibilitando a análise e o planejamento dos investimentos necessários à manutenção do funcionamento dos serviços e a execução da política pública de atendimento aos adolescentes em conflito com a lei no Espírito Santo. CONSIDERAÇÕES FINAIS O processo de parceria encontra-se caminhando em sua fase inicial. O primeiro quadrimestre do Contrato de Gestão se aproxima do fim e assim já estamos no estágio de avaliação do cumprimento das metas estabelecidas nesse primeiro quadrimestre, mensurando os primeiros resultados. Aqui destacamos que no percurso de implantação do modelo de contratualização de resultados no IASES foram percebidos diversos desafios. O primeiro diz respeito a resistência, que perpassa pela questão do entendimento acerca da proposta desse modelo de parceria, sobretudo no que tange a flexibilidade. Aqui cabe destacar que houve o cuidado institucional em manter o IASES enquanto “o dono da obra”, como nos remete Trosa (2001). Isso quer dizer que a gestão da política pública está mantida sobre a premissa do Estado, que regula a atuação da Organização Social a partir das estratégias institucionais delineadas pelo órgão estatal para esta política pública no nosso Estado. Entretanto, oferece-se ao parceiro a oportunidade de “mexer as pedras do tabuleiro” de modo a tornar propícia a sua ação ao alcance de resultados. O segundo desafio caminha em paralelo ao primeiro: no decorrer dos primeiros meses de parceria sentimos que a instituição parceira possui dificuldade para atuar no modelo de gestão mais flexível. Isso é reflexo de que as parcerias entre órgãos públicos e sociedade civil trazem em seu histórico o instrumento jurídico de convênio como sendo o mais utilizado, no qual a inflexibilidade imposta pela legislação muitas vezes se sobrepõe aos interesses de alcance de resultados. Entretanto, cabe destacar que as dificuldades observadas até então no Contrato de Gestão em vigor no IASES para a gestão do Centro Socioeducativo não se vinculam a aspectos pedagógicos. Estão presentes no campo da gestão administrativa e financeira onde percebe-se que em alguns momentos falta pró-atividade da Organização Social para a tomada de decisões, fazendo com que processos que deveriam ser mais ágeis do que no âmbito da administração pública não tenham essa dinâmica. O terceiro desafio está vinculado aos demais e diz respeito aos processos de monitoramento e avaliação. A construção de instrumentais perpassa pelo entendimento da comissão acerca da sua dinâmica de trabalho e do seu papel, que está longe de ser meramente correcional e punitivo às ações adotadas pela Organização Social no seu dia a dia de trabalho. Aqui há que 108
  • 109. se entender que estamos tratando de uma parceria; a via, portanto, não deve ser de mão única. É importante que o apoio e a orientação andem juntos aos processos de auditoria e de fiscalização que fazem parte do aparato do Estado no âmbito do órgão público parceiro e das demais instâncias atuantes com este objetivo e conforme previsto na legislação vigente. Dessa feita, concluímos que todos esses desafios somente serão superados a partir de processos de capacitação, transparência e demonstração concreta de resultados. Isso favorece a credibilidade do modelo, do parceiro e do trabalho desenvolvido pelo órgão estatal e pelo gestor, tanto entre os atores internos quanto entre os externos ao processo - leia-se este último, sobretudo no que diz respeito à sociedade – tornando a contratualização de resultados de fato uma referência para a gestão moderna do sistema socioeducativo e do Estado capixaba. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ABRUCIO, Fernando. In: Conferência de encerramento das atividades de 2007 dos cursos de gestão hospitalar, gestão de sistemas e gestão de recursos humanos da ENSP. Informe ENSP, 13 de dezembro de 2007. Disponível em <htpp/www.ensp.fiocruz.br/portal- ensp/informe>.Acesso em 04 de novembro de 2008. ALCOFORADO, Flávio. As Organizações Sociais e seus controles. Disponível em <http://www.searh.rn.gov.br/contentproducao/aplicacao/searh_escola/arquivos/pdf/paper- alcoforado-as-organizacoes-sociais-seu-controle-abr08.pdf>. Acesso em 12 de outubro de 2008. BRASIL. Constituição [da] República Federativa do Brasil. Brasília: Senado Federal, 1988. BRASIL. Lei Nº 8069 de 13 de Julho de 1990. In: CONSELHO NACIONAL DOS DIREITOS DA CRIANÇA E DO ADOLESCENTE – CONANDA. Estatuto da Criança e do Adolescente. Brasília, 2004. BRASIL. Sistema Nacional de Atendimento Socioeducativo – SINASE. Secretaria Especial dos Direitos Humanos/Conselho Nacional dos Direitos da Criança e do Adolescente (CONANDA), Brasília, 2006. ESPÍRITO SANTO (Estado). Lei Complementar nº 158, de 01 de julho de 1999. Publicada no Diário Oficial do Estado do Espírito Santo em 02 de Julho de 1999. Disponível em <http://governoservico.es.gov.br/scripts/portal180.asp>. ESPÍRITO SANTO (Estado). Espírito Santo 2025: plano de desenvolvimento. Vitória: Governo do Estado do Espírito Santo/Secretaria de Estado de Economia e Planejamento, 2006. ESPÍRITO SANTO (Estado). Decreto nº 1645-R, de 27 de março de 2006. Publicado no Diário Oficial do Estado do Espírito Santo em 28 de Março de 2006. ESPÍRITO SANTO (Estado). Lei Complementar nº 416, de 29 de outubro de 2007. Publicada no Diário Oficial do Estado do Espírito Santo em 30 de Outubro de 2007. Disponível em <http://governoservico.es.gov.br/scripts/portal180.asp>. PACHECO, Regina Silvia. Contratualização de resultados no setor público: a experiência brasileira e o debate internacional. In: IX Congreso Internacional del CLAD sobre la Reforma del Estado y de la Administración Pública, Madrid, España,02-05 de novembro de 2004. Disponível em <htpp://www.clad.org.ve/fulltext/0049823.pdf>. Acesso em 04 de novembro de 2008. TROSA, Sylvie. Gestão Pública por Resultados: quando o Estado se compromete. Brasília, DF: ENAP, 2001. 109
  • 110. EVENTOS DE CONTROLE: MELHORIA NO GERENCIAMENTO DE CONTRATOS PÚBLICOS Joseane de Fátima Geraldo Zoghbi joseanezoghbi@segep.es.gov.br Juliana Emanuele Prado Martins julianaprado@segep.es.gov.br RESUMO A Gestão Estratégica Orientada para Resultados tomou amplitude no setor público a fim de descortinar paradigmas da gestão pública. Diante da multiplicação da capacidade de investimento do Estado do Espírito Santo e aumento das contratações, surgiu a necessidade de construir mecanismos de controle, visando à efetividade na entrega dos objetos e serviços contratados pelo Governo. Assim, decidiu-se implantar uma sistemática de gerenciamento de contratos para intensificar o planejamento, disseminar informações e otimizar a fiscalização, de modo a auxiliar na tomada de decisão e integração entre os envolvidos, alinhada à Lei 8666/93 e ao PMBOK®. PALAVRAS-CHAVE 1. Gestão de Contratos. 2. Controle de Processos. 3. Gerenciamento de Projetos. 1. INTRODUÇÃO Esse artigo tem como objetivo a construção de modelos que evoluem do estratégico para o operacional, garantindo efetividade na entrega dos objetos contratados pelo Governo e disseminar o modelo construído para gerenciamento de grandes contratos, sua sistemática de funcionamento e a forma de implantação no Governo do Espírito Santo. Essa iniciativa partiu da identificação dos problemas contratuais dos projetos estruturantes do Governo monitorados pelo pela equipe do Pró Gestão.6 Levando em consideração as obras do Estado, não há um número expressivo de paralisações apurado, no entanto há um considerável número de atrasos na entrega de obras, modificações de escopo e aditivos de prazo e de valor. Assim como o processo de distribuição das informações tem como objetivo capturar, organizar e disponibilizar as informações para os interessados do projeto, as reuniões sistemáticas entre os grupos é um importante veículo para ampliar o desenvolvimento do aprendizado e do compromisso de todos os envolvidos. A necessidade de auxiliar equipes de projeto a controlarem de forma sistematizada os contratos dos quais dependiam para a concretização dos projetos públicos, motivou um estudo baseado no capítulo de gerenciamento de aquisições do livro de melhores práticas em gerenciamento de projetos, o PMBOK®. A adaptação do modelo da Promon Engenharia de utilização de eventos de controle no gerenciamento dos contratos nos indicou ser a melhor opção para a problemática encontrada no governo, pois os eventos de controle são constituídos por um conjunto de reuniões, baseadas em conceitos de entendimento comum dos envolvidos e categorização (BUSSAD & SIBINELLI, 2008). O objetivo é integrar equipes, pactuar metas e sistematizar um controle estratégico. (MARTINS, LIMA, BELETATTI, CAIXETA, & DIEHL, 2008). 2. METODOLOGIA 6 Programa de Gerenciamento de Projetos do Governo do Espírito Santo. 110
  • 111. 2.1 COLETA E ANÁLISE DE DADOS Com base nos processos recomendados pelo PMBOK® Foram enviados 350 questionários por correio eletrônico com 21 questões de múltipla escolha e apenas uma escolha para cada questão. As questões buscaram a confirmação ou negação da prática dos processos em questão pelas equipes relacionadas aos projetos. Foram validados 26 questionários para a pesquisa, no período de abril e maio de 2008. No que tange ao planejamento de compras, aquisições e contratações, a maioria das pessoas entrevistadas responderam que não realizam o procedimento sugerido pelo PMBOK®, ou seja, não planejam o processo como um todo. Além disso, as pessoas são inabilitadas para elaborar especificações dos produtos ou serviços, há falta de acompanhamento dos pedidos de cotação e de planejamento dos possíveis fornecedores e falta de definição de escopo após a conclusão a contratação. Em relação à administração do contrato, a maioria das pessoas apontou para a falta de lições aprendidas de contratos antigos e falta de procedimento padronizado de aprovação das mudanças de escopo do projeto. No desenvolvimento do modelo proposto, um consultor especialista em grandes obras foi disponibilizado por uma empresa-parceira. Durante os meses de outubro a dezembro de 2008 foram feitas reuniões com dirigentes de órgãos executores de obras, análises com gerentes de projetos e gerenciadoras de obras, realizado um workshop sobre contratos e elaborado e distribuído para análise um manual de gerenciamento de obras, totalmente baseado nos eventos de controle propostos, com os padrões de documentação. O modelo foi esquematizado para se tornar método de trabalho para as licitações do Estado, sendo primeiramente implantado no órgão licitante devido ao grande volume de obras licitadas e, posteriormente estendido ao restante dos órgãos. 3. O MODELO DE EVENTOS DE CONTROLE O modelo de eventos de controle é constituído por duas grandes fases, a primeira de planejamento e licitação e a segunda da execução propriamente dita do contrato. A primeira fase é composta por oito eventos de controle a serem fixos para qualquer grande contrato. A figura 1 mostra a evolução dos eventos na primeira fase. Planejamento Licitação Publicação Edital Acompanhamento Iniciação Planejamento Propostas e Julgamento Homologação Eventos de controle Analyses meeting Plan meeting 1 Plan meeting 2 •Análise crítica das propostas recebidas - técnicas •Abertura da operação •Leitura das especificações •Relatório de Habilitação das •Passagem de empresas informações da chefia •Escolha da modalidade para a equipe de compra Question meeting •Elaboração de - Levantamento de •Exposição técnica sobre o possíveis fornecedores edital Follow up meeting cronograma de ações -Planejamento de recursos •Esclarecimento de dúvidas e •Análise crítica das (Humanos e financeiros) sugestões propostas recebidas - preço Kick off meeting •Relatório de julgamento •Aprovação do orçamento do vencedor •Aprovação do edital para fase externa da licitação •Verificação dos riscos -Brainstorm - Riscos Figura 1 - Fase de Planejamento e Licitação Ciclo de aprendizado 111
  • 112. Licitação Execução Start-up Acompanhamento Iniciação Planejamento Execução e controle Fechamento … Eventos de controle Project review meeting Closing meeting Transfer meeting • Análise crítica do • Registro do • contrato Abertura da operação Follow up meeting fechamento do • Passagem de • Definição e consolidação contrato do Cronograma inicial e informações da equipe da programação • Monitoramento do • Consolidação das de planejamento para a lições aprendidas de execução financeira desempenho (empreiteiro) • Publicação dos modelos • Verificação e de relatório de obra e análise crítica dos acompanhamento desvios e • Brainstorm – Riscos modificações Kick off meeting • DeAcordo • Avaliação da adequação das estratégias e • Organização dos dados de planos de ação execução • Definição e validação das Figura 5 - Fase de Execução Com o objetivo de promover um intenso debate sobre o serviço a ser executado entre contratado e contratante, essa fase busca mudar a rotina de celebrar a ordem de serviço imediatamente à assinatura do contrato para dar o início à execução do contrato no momento que todos os esclarecimentos e acordos foram amplamente debatidos e acordados, inclusive inserindo elementos padronizados de informações com histogramas de mão-de-obra. Torna- se necessário um documento de apresentação formal dos responsáveis pelas áreas envolvidas no contrato, facilitando com isso a comunicação e a solução de problemas. Nesse sentido, o contratado estará autorizado a iniciar o trabalho para o qual foi contratado e os eventos serão focados em resolver entraves para a entrega do objeto de contratação nas condições licitadas e complementadas pelos eventos passados. A qualidade das reuniões de acompanhamento e a regularidade de sua realização são de extrema relevância para o cumprimento das questões debatidas durante a licitação e planejamento da execução do contrato, além da participação dos gestores com poder de decisão ou influência sobre aquele contrato e principais clientes. A proposta, além de definir o esquema de acompanhamento do contrato, auxilia o contratado na solução dos incidentes que ocorrem durante o trabalho. É esperado que, dada a devida importância ao acompanhamento do contrato, o contratado compromete-se mais com a causa pública e ambas as equipes trabalhem de forma cooperativa. (PMI, 2003). 3. RESULTADOS ESPERADOS Todos os processos listados no PMBOK® são passíveis de aplicação na gestão pública, contudo, na maioria das vezes isso não ocorre. Por isso, foi proposto um modelo simplificado utilizando eventos para controle das ações em desenvolvimento, que visa dar condições para que as aquisições sejam feitas de uma forma mais sistematizada e com menos chances de erros. O modelo delimita alguns eventos que, ao serem executados, dão suporte à equipe de gerenciamento do projeto para a aplicação dos processos especificados no PMBOK®, organizando uma rotina de trabalho complexa no órgão licitante. 112
  • 113. Como resultado, espera-se com os eventos de controle capturar, organizar e disponibilizar as informações para os interessados do projeto, além de ampliar o comprometimento de todos os envolvidos no projeto devido à sistematizada durante todo o contrato, interação entre os profissionais e a minimização dos riscos de insucesso dos projetos.Além disso, a consolidação do processo de gerenciamento de contratos traz uma padronização na rotina de trabalho e um aumento na qualidade de cada ação necessária para a realização de um contrato. A comunicação entre todos os envolvidos possibilita a responsabilização fácil e eficiente, uma vez que as regras gerenciais para execução do contrato passam a ser conhecidas no edital. CONSIDERAÇÕES FINAIS O modelo de eventos de controle é uma forma de organização do processo de gerenciamento de contratos para o Governo estudado, pois se trata de uma ampliação do modelo de acompanhamento estratégico que conecta gerentes de projeto e decisores do Estado para um modelo tático entre médios gestores e contratados.O modelo construído não foi testado por necessitar de um ferramental ainda em construção, a exemplo o manual de obras anteriormente citado que está em fase de aprovação. É importante ter um sistema de gerenciamento de projetos ou contratos compatível com o modelo, embora não seja fator de impedimento do início de sua utilização. A Secretaria de Estado Extraordinária de Gerenciamento de Projetos planeja testar o modelo no início de 2009 com obras cuja licitação encontra-se em andamento ou em planejamento, contudo, a implantação para todos os contratos de obra não estará condicionado à conclusão das obras em teste. Por ser um modelo baseado na lei de licitações 8666/93 e no PMBOK® não há impedimentos para sua aplicação e é esperado que se obtenha sucesso na melhoria dos resultados dos contratos haja vista o conceituado debate que envolve ambos os documentos. O grande diferencial do modelo é a provocação de uma mudança na cultura existente nos setores público e privado sobre as responsabilidades de cada um no objeto contratado. Um fator complementar a esse argumento é o notável crescimento na arrecadação de alguns Estados brasileiros (COSTA, JANNUZZI, & MARTINS, 2008) que buscaram na gestão por resultados a profissionalização dos métodos gerenciais públicos sem aumentar o efetivo na mesma proporção, deixando de inchar a máquina pública. (PAUL, CAETANO, GASPAR, & NAISDITCH, 2007) REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS BUSSAD, L. S. F.; SIBINELLI, P. A busca da excelência, desde sempre, para sempre. Revista Mundo PM, ano 4, n° 19, fev/mar, 2008. COSTA, E. B., JANNUZZI, H. B., & MARTINS, J. E. Gerenciamento de Projetos no Setor Público. Terceiro Congresso Brasileiro de Gerenciamento de Projeto. Rio Grande do Sul, RS, Brasil, 2008. MARTINS, J. E., LIMA, K., BELETATTI, M. M., CAIXETA, P. H., & DIEHL, R. O desafio de comprar: Análise dos principais erros que envolvem um processo de aquisição em uma licitação. São Paulo, São Paulo, Brasil: Fundação Getúlio Vargas, 2008. PAUL, G., CAETANO, J. R., GASPAR, M., & NAISDITCH, S. Saem os políticos, entram os gestores. Revista Exame, 2007. PMI. Guia das melhores práticas de gerenciamento de projetos - PMBok. Pennsylvania: PMI, 2004. 113
  • 114. IMPLANTAÇÃO DO CORREDOR BIGOSSI Um caso de sucesso em desapropriações urbanas Juliana Emanuele Prado Martins julianaprado@segep.es.gov.br Marcelo de Oliveira marcelo.oliveira@setop.es.gov.br Vitor Cunha Thomaz vitor.thomaz@setop.es.gov.br RESUMO A execução de uma obra viária com grande interferência em região de alto risco social demanda a construção de uma política pública integrada para a remoção e reassentamento da população. Como a pavimentação da rodovia não poderia ser interrompida devido ao alto custo de obra paralisada, foi montada uma equipe local de assistência social e apoio jurídico, e uma rede de parceiros internos ao Governo (órgãos de orçamento, finanças, habitação, procuradoria, gerenciamento de projetos) e bancos. O resultado obtido foi um processo de desapropriação de 147 famílias, sendo 80 já realizados, em um período 6 meses, sem o uso de recursos judiciais. PALAVRAS-CHAVE Desapropriações. Mobilização social. Corredores Urbanos. CONTEXTUALIZAÇÃO O aumento do tráfego de veículos nos centros urbanos é um dos indicadores de crescimento das cidades. A pesquisa de Origem e Destino em 2007 na Grande Vitória foi realizada em 30007 domicílios, mostrando que o comportamento do usuário não foi modificado de 2003 a 2007, contudo, possibilitou a atualização da carga de trafego entre os municípios da Grande Vitória. Segundo a pesquisa de origem e destino realizada pelo governo (ESPÌRITO SANTO, 2008), o número de viagens por dia na RMGV foi de 3,2 milhões destes, 210 mil/dia foram no chamado cordão externo à ilha de Vitória. Em 22 anos (1985-2007), as viagens por transportes coletivos passaram de 634 mil/ano para 1.098 milhão/ano, enquanto as viagens em transporte individual (carro e moto) saltaram de 157 mil/ano para 892 mil viagens por ano, um aumento de mais de 3 vezes. Esses números representam em média 2,05 viagens por habitante por dia na RMGV. Segundo o Plano Diretor dos Transportes Urbanos (ESPÌRITO SANTO, 2002), a circulação da saída da 3ª ponte, que liga Vitória a Vila Velha foi feita de forma não adequada, um binário inadequado foi implantado agravando o trânsito na região da Av Luciano das Neves e Av Francelina Setubal, passagens principais para acesso e escoamento da ponte e terminal urbano de ônbus. No tráfego na região é misto, carga e passageiros, e havia na época a previsão de construção de shoppings e conjuntos habitacionais, além do crescimento natural do tráfego na cidade. 7 Em 2003 foi feita uma pesquisa ampla que analisou 40.000 domicílios. A pesquisa de 2007 revalidou à anterior. 114
  • 115. A implantação do Corredor Bigossi é estratégica para a melhoria do desempenho do tráfego no acesso à 3ª ponte, pois, permite escoamento dos veículos da saída da ponte para a Av Carlos Lindemberg e com o advento de uma nova ligação Vitória – Vila Velha e de implantação de corredores exclusivos para ônibus, se torna um acesso troncal fundamental para o tráfego vindo de Cariacica e de Vitória que permite o acesso ao litoral de Vila Velha sem interferência com o transito interno do centro de Vila Velha. O objetivo deste artigo é descrever a estratégia montada para dar eficiência a ação do governo em uma área considerada sensível que é a desapropriação para aumento de vias em área de vulnerabilidade social. SITUAÇÃO INICIAL DO ESTADO A execução de intervenções viárias bem como de desapropriações vinham sendo executadas pelas municipalidades. O aumento da capacidade das vias troncais do sistema metropolitano de transporte, necessitavam de maior atenção e mais robustez nas ações de execução. O Estado não possuía expertise em desapropriações em grande escala, como a necessidade do programa Transcol III, cerca de 600. Apesar de o tamanho da obra ser relativamente pequeno, 3,4km e 150 desapropriações, serve como base para o presente artigo por apresentar alto grau de complexidade na sua execução, bem como contar com diversas interfaces que a diferenciam de uma simples obra de macrodrenagem e pavimentação. Os imóveis em sua maioria eram de baixo padrão, sem infra-estrutura e sem regularização junto o registro geral de imóveis e Município de Vila Velha, tais elementos dificultavam a elaboração de uma avaliação para fins de desapropriação e por conseqüência a conclusão do processo desapropriatório, pois com avaliações eminentemente mercadológicas não seria possível que as famílias comprassem outro imóvel o que resultaria em necessidade de reassentamento de algumas famílias. A regularização e tramitação normal dos processos são morosas e, interromperiam as obras caso fossem decididas em juízo. A equipe técnica da SETOP8, da SEGEP9 e do DER10 observaram que forma mais adequada para desapropriações, na forma projetada e no tempo idealizado de execução da obra, seria a através da formação de um plano de trabalho focado no atendimento social, buscando humanizar ao máximo o trabalho de engenharia previsto no projeto. ESTRATÉGIA PARA REALIZAÇÃO DAS DESAPROPRIAÇÕES A necessidade de ganhar confiança por parte dos moradores e a celeridade no processo foram fundamentais na decisão do Governo em centralizar todo o processo desapropriatório na SETOP e a montagem da rede de parceiros interna ao Governo formada por SEGER, SEFAZ, SEGEP, SEG, SEP, PGE, DER, COHAB e PMVV deu suporte para a realização rápida e efetiva dos processos. Assim, foi idealizada a formação de uma equipe técnica multidisciplinar, composta por gestores públicos, assistentes jurídicos, engenheiros avaliadores, conciliadores, assistentes sociais, despachantes, corretores imobiliários e auxiliares administrativos, todos atuando de forma integrada e com foco em diminuir a burocracia, reduzir o impacto social, humanizar o 8 Secretaria de Transportes e Obras Públicas do Espírito Santo. 9 Secretaria de Estado Extraordinária de Gerenciamento de Projetos do Espírito Santo. 10 Departamento de Estradas e Rodagens do Espírito Santo. 115
  • 116. processo de desapropriação e evitar que as demandas se tornassem judiciais. Em pesquisa dentro de outras estruturas do próprio Estado, também restou verificada que não seria possível unir todos esses profissionais em um mesmo trabalho, assim, ficou constatado que o Estado não seria capaz de conduzir sozinho esse “projeto de desapropriação e ou reassentamento”. As opções debatidas foram: a contratação de uma ou mais empresas para atuarem como prestadores de serviços ou obter suporte técnico e operacional de entidades sociais sem fins lucrativos que já tivesse a expertise para atuar junto a sociedade impactada pela obra, a segunda opção foi a considerada mais adequada tendo como vetor principal o fato de que esse tipo de entidade social possui ao mesmo tempo a independência necessária para equilibrar os interesses do Estado e do cidadão (algo importantíssimo quando se visa a efetivação negociação amigável), e está habituada a atuar junto da sociedade civil pois possui como regra a manutenção do interesse público. Composto o plano de trabalho e delimitado as competências e a área de atuação do Estado e da OSCIP escolhida com parceira, foi pactuado um plano de trabalho e celebrado um convênio. A SETOP, utilizando a rede de parceiros montada e disponibilizada pelo programa Pró Gestão, realizou a gestão dos processos administrativos bem como buscou acabar com os entraves burocráticos. Junto a SEP foi viabilizado o orçamento total das desapropriações para execução de toda a obra, junto a SEFAZ um fluxo diferenciado de pagamento, uma minuta de contrato padronizada junto a PGE. Junto a SEGER, a contratação das avaliações dos imóveis. Junto a SEGEP, a articulação entre as demais secretarias, apoio no acompanhamento das ações e a implementação de modelo de monitoramento para o projeto. Junto ao DER, órgão executor da obra, foi estabelecido a prioridade da obra para que ela não viesse a ser paralisada. A OSCIP implantou um escritório local para atendimento e, com as prioridades informadas pelo Governo atuava no cadastrando de todas as famílias impactadas pela obra, o que concedeu ao Estado a condição de análise individualizada do cidadão que passava pelo processo desapropriatório, criava canais de interlocução com as lideranças comunitárias, esclarecia dúvidas sobre a obra e o processo de desapropriação, elaborava parecer social sobre cada família, recolhia documentação das pessoas a serem desapropriadas e agendava reuniões de conciliação com equipe do Estado. Essa ação realizada com sinergia e alinhamento as expectativas do Estado, fez com que fosse estabelecido um canal de confiança mútua, facilitando as negociações e a liberação das áreas através de acordos de uso da área para a passagem da obra até o processo todo ser concluído. DESAFIOS SUPERADOS O Valor avaliado para indenização em alguns casos era insuficiente para remoção da família, ou seja, ela não conseguiria se estabelecer em outro local, o que seria um grande problema social, logo o programa de aluguel social e reassentamento (parceria com COHAB) concedia ao proprietário do imóvel uma condição de se estabelecer em uma moradia de aluguel até a entrega de casas populares, construídas especificamente para o programa, serem entregues. Hoje são 19 entregues de um total de 40 previstas, que também atendem as obras do Corredor Leste-Oeste em Cariacica e Corredor Jacaraípe na Serra. A especulação imobiliária e a resistência a remoção seguida de super-estimativa de avaliação inicialmente geraram dificuldade pois, mesmo que a expectativa do desapropriado seja pouco maior que o valor avaliado o governo necessita e deve seguir o laudo de avaliação, que 116
  • 117. precisa ser feito de forma realista e criteriosa para não gerar efeitos comparativos irreais entre os imóveis. Neste ponto, estabelecer critérios claros e informar a população dos mesmos foi fundamental para a condução do processo. Houve também uma falta de confiança na capacidade do Estado em cumprir os acordos de pagamento, principalmente devido a necessidade de primeiro demolir o imóvel para posteriormente realizar o pagamento. A população já vinha de um quadro de descrédito na execução dessa obra. RESULTADOS A obra encontra com a sua 1 Etapa em andamento, quase concluída sem paralisação em decorrência de desapropriação e das 80 áreas liberadas o até momento , num montante de 147, foram realizados processos administrativos não tendo nenhum caso de demanda judicial. Foi estabelecido um processo efetivo de liberação de áreas e consolidada a confiança da população com o Estado e das equipes envolvidas de execução com as equipes de suporte do Governo. O mesmo método está em aplicação nas outras obras do Programa TRANSCOL, que compõe a carteira de projetos estruturantes do ES, como a implantação dos Corredores Leste-Oeste, Corredor Sudoeste, Eixo Viana Norte, Corredor Jacaraípe, Eixo Jacaraípe, Alça de acesso à 3ª ponte. Essa experiência trouxe know-how ao governo e despertou os gestores públicos ao grande desafio que é a melhoria da mobilidade urbana necessário ao crescimento da região metropolitana. A execução de uma obra tem sido hoje discutida em um âmbito mais tácito, considerando os impedimentos existentes a as soluções viáveis com menor impacto a população possível. REFERÊNCIAS ESPÍRITO SANTO, Governo do. Plano Diretor de Transporte Urbano da Região Metropolitana da Grande Vitória. Secretaria de Transportes, Infraestrutura e obras públicas. 2002. ESPÍRITO SANTO. Governo do. Como anda nossa gente? Instituto Jones dos Santos Neves. 2008. 117
  • 118. Programa NOSSABOLSA: Inclusão social no ensino superior Dorcas de Freitas dorcas@fapes.es.gov.br Edna Totola Simões edna@segep.es.gov.br RESUMO O Governo do Estado, reconhecendo a necessidade de ampliar a oferta de cursos de graduação à população carente e os altos custos para instalação de uma universidade estadual, instituiu o Programa NOSSABOLSA que visa conceder, até o ano de 2010, 4.000 bolsas de estudo em faculdades privadas do Estado para pessoas carentes que tenham cursado o ensino médio em escolas da rede pública. A classificação dos candidatos é feita com base na nota média obtida no Exame Nacional do Ensino Médio – ENEM e da comprovação de insuficiência de recursos financeiros do grupo familiar para custear o ensino superior. O programa já conta com 3.806 bolsistas, distribuídos em 57 cursos, todos reconhecidos pelo MEC, ofertados por 28 faculdades situadas em 16 municípios do Estado. As faculdades, como contrapartida social, oferecem um desconto na mensalidade efetivamente praticada de no mínimo 20%. PALAVRAS-CHAVE Bolsas de estudo. Pessoas carentes. Inclusão social. 1. A IDEIA No ano de 2005, quando a Secretaria de Ciência e Tecnologia tinha um ano de existência, o Espírito Santo juntamente com Amapá e Rondônia eram os únicos Estados da Federação que não possuíam ações voltadas para o ensino superior. Além disso, o ensino superior no país era frequentado por apenas 15% dos jovens na faixa etária de 18 a 24 anos, segundo dados do Censo Escolar de 2003, o que poderia ser explicado pelo fato de uma grande parcela dos estudantes não possuir condições de financiar com recursos próprios o curso superior, uma vez que a oferta nas universidades públicas é pequena em relação à quantidade de alunos egressos do ensino médio anualmente. Assim, no início de 2006, o Governo do Espírito Santo implantou o Programa NOSSABOLSA, sua primeira ação voltada para o ensino superior, cujos objetivos são a inclusão social do indivíduo a partir do conhecimento e a formação de mão de obra especializada para atender as demandas do Estado, com uma meta inicialmente prevista de atingir 2.000 bolsistas no quarto ano de existência do Programa. 2. O PROGRAMA NOSSABOLSA O Programa é gerenciado pela Secretaria de Ciência e Tecnologia - SECT e executado pela Fundação de Apoio à Ciência e Tecnologia – FAPES. Desde 2007 o Programa NOSSABOLSA integra a carteira de projetos estruturantes do Programa de Gerenciamento de Projetos do Governo do Estado do Espírito Santo – Pró Gestão. 118
  • 119. O processo de seleção para inclusão dos bolsistas tem início com a negociação das vagas com as Instituições de Ensino Superior – IES, visando escolher cursos de maior interesse para o Estado e definir os melhores preços, de forma a aumentar a quantidade de vagas ofertadas. A inscrição para o Programa é feita pela Internet, na página www.nossabolsa.es.gov.br, o que possibilita a participação de estudantes de todo o Estado, e a classificação se dá pelo mérito do aluno, conforme nota obtida no Exame Nacional do Ensino Médio – ENEM. Após a classificação, os candidatos comprovam documentalmente que estudaram durante todo o ensino médio em escolas públicas no Estado do Espírito Santo e a insuficiência de recursos financeiros do grupo familiar para custear o ensino superior. A bolsa de estudo é concedida em duas modalidades: Integral, para os alunos que comprovam renda familiar per capita igual ou inferior a um salário mínimo e meio e Parcial, correspondente a 50% do valor definido para a bolsa integral, para os alunos com renda per capita familiar acima de um salário mínimo e meio até três salários mínimos vigentes. O aluno beneficiário do Programa, em contrapartida, deve prestar estágio não remunerado com carga horária compatível com seus afazeres escolares e profissionais, em órgãos da administração pública, instituições filantrópicas, empresas privadas que contribuírem com doações de recursos financeiros para o Programa NOSSABOLSA, projetos de pesquisa ou extensão cadastrados na FAPES e em monitoria ou em seminários de atualização educacional. Em 2007 o Programa foi incrementado com a criação da Bolsa-Dedicação, um auxílio financeiro de R$ 300,00 concedidos trimestralmente aos bolsistas integrais dos cursos que requerem maior dedicação para obtenção de melhor resultado, como os das áreas de exatas e saúde. Para ser beneficiado com o auxílio, o bolsista faz a inscrição na página do Programa e concorre com a nota objetiva do ENEM para o qual se classificou para a bolsa de graduação multiplicada pela renda média do grupo familiar. Também a partir de 2007, e visando a melhoria do Programa, teve início o curso de nivelamento em matemática básica, que recupera conteúdos da disciplina referentes ao ensino fundamental e médio, para os candidatos dos cursos superiores com maior índice de reprovação, como as engenharias e ciência da computação. O objetivo do curso nivelamento é diminuir a quantidade de bolsistas que perdem a bolsa por não atingirem o aproveitamento mínimo exigido na legislação, que é de aprovação em 75% das disciplinas cursadas no semestre. O Programa conta com um sistema de informática interno, onde são inseridas informações referentes aos bolsistas e às faculdades e que possibilita a emissão de vários relatórios, tais como: de bolsistas, ex-bolsistas, de bolsistas que possuem Bolsa-Dedicação e que já possuíram, de cursos e de IES, de pagamentos por faculdades, de bolsistas por município de residência, dentre outros. Em 2008 foi feito um vídeo destinado aos alunos do ensino médio com o objetivo de divulgar o Programa NOSSABOLSA e a abertura das inscrições. Foram encaminhadas cópias do vídeo para todas as escolas de ensino médio da rede estadual com a orientação de que fossem exibidos para os alunos do terceiro ano, que está disponível na página do Programa. 119
  • 120. 3. RESULTADOS O Programa já está consolidado como uma importante ação estadual para a promoção da inclusão social e do desenvolvimento de mão de obra qualificada para atender as demandas do Estado. Devido à sua abrangência em todo o território estadual, o processo seletivo de 2009 contou com 14.160 inscritos, concorrendo a 2.008 vagas disponibilizadas para este ano. Atualmente, o Programa NOSSABOLSA conta com 3.806 bolsistas matriculados, oriundos de 74 municípios do Estado, que frequentam 57 cursos reconhecidos pelo Ministério da Educação – MEC, em 28 faculdades participantes do Programa. A parceria realizada com as Instituições de Ensino Superior possibilitou a redução da média das mensalidades, em 2009, de R$ 438,00 para R$ 365,00. Com isso, o investimento anual do Estado no Programa NOSSABOLSA é de R$ 17 milhões, incluindo o pagamento das Bolsas de Graduação e Bolsas-Dedicação, além de outras despesas geradas pelo Programa, tais como a pesquisa de perfil socioeconômico, que visa confirmar por meio de visitas domiciliares a realidade socioeconômica dos bolsistas, que são selecionados por amostragem, e a pesquisa de rendimento acadêmico, que visa comparar o rendimento dos bolsistas com o rendimento dos demais alunos das faculdades. Em três anos de existência, 94 alunos concluíram o curso com o benefício da bolsa do Programa. Em outubro de 2008 foi realizada uma pesquisa entre os formados que revelou que 62% estavam empregados, e destes, 78% obtiveram melhorias salariais. Portanto, em curto prazo, o Programa já está cumprindo seu objetivo de inclusão social e melhoria da renda familiar. Um dos entrevistados, Jeferson Amaro Gonçalves, relatou que em 2006 conseguiu voltar a estudar e concluir o curso superior que havia abandonado desde 2002 por ter perdido o emprego. Para ele, ter participado do Programa resultou uma grande mudança em sua vida pessoal e profissional. Hoje, ele trabalha em um projeto de saúde voltado para sindicatos. “Estudei durante dois anos em uma faculdade particular, só que não tive mais condições financeiras para continuar, pois fiquei desempregado. Pelos jornais, fiquei sabendo do programa e percebi que me enquadrava nos requisitos exigidos. Assim, o Governo do Estado arcou com 50% dos meus estudos. A minha vida mudou para melhor. Voltei a fazer inglês e meu salário aumentou em quase 60% após a conclusão do curso. Pretendo fazer uma pós- graduação e buscar uma melhor colocação no mercado de trabalho”, explicou Entrevistas com alunos que ainda são bolsistas do Programa revelam uma grande satisfação com essa iniciativa do Governo Estadual. “Vou estudar economia na UVV por meio do Programa NOSSABOLSA e isso significa uma recompensa em minha vida. É resultado dos meus esforços. Valeu a pena a dedicação. Estou muito feliz com a implantação deste programa. Também vou incentivar minha irmã a estudar e se dedicar para que no futuro ela possa ter a mesma chance que eu”, disse Juliano Cesar Gomes. Elen Mara Cruz, do curso de Serviço Social da Faculdade Salesiana relatou: “Se não fosse esse Programa eu jamais teria condições de pagar uma faculdade particular. É um sonho muito antigo que eu tinha e eu dou graças a Deus que isso aconteceu”. Já Darlene Eler de 120
  • 121. Gestão de Processos Gerenciais da FAESA afirma: “O NOSSABOLSA foi muito importante para mim porque finalmente eu terei oportunidade de concluir meu 3º grau.” “O Programa NOSSABOLSA trouxe um grande benefício para nós alunos de escola pública, pois com a dificuldade que temos de ingressar em universidades públicas devido à concorrência, tivemos a oportunidade de participar de um Programa do Estado que nos possibilita fazer um curso superior”, disse Rosilene Eugenia da Mota do curso de Ciências Contábeis da UNIEST. Já Gilda Paula Firmino, do mesmo curso, completou: “O Programa NOSSABOLSA significa para mim a oportunidade de crescimento tanto profissional quanto pessoal. Graças ao Programa hoje tenho uma visão de futuro bem melhor, pois a educação nos torna pessoas mais otimistas.” O programa conta com uma ótima divulgação na mídia espontânea (jornais, rádios e televisão), conseguindo assim atingir seu público alvo em todo o Estado e se popularizando. O Programa já está aprovado pela sociedade. 4. EXPECTATIVAS A principal expectativa é que o Programa continue possibilitando a jovens carentes a ampliação de seus conhecimentos através do curso superior, que comprovadamente promove seu crescimento pessoal e profissional, podendo levar à melhoria econômica e social. Há expectativa de que o Programa seja ampliado no número de vagas e estendido em seu prazo final, previsto para 2010, uma vez que sua capacidade ainda é pequena para atender a demanda de alunos que concluem anualmente o ensino médio em escolas públicas no Estado, aproximadamente 20.000 alunos. Outra expectativa é de que para 2010 o curso de nivelamento seja estendido para outras disciplinas, como português, física e química e que seja realizado durante um semestre, possibilitando que os bolsistas tenham melhor rendimento acadêmico durante a graduação. Visando diminuir a evasão e tornar o Programa mais atrativo, há uma proposta de retirar da legislação a contrapartida do bolsista, que é o estágio não remunerado. Pesquisa feita entre os bolsistas que desistiram do NOSSABOLSA e optaram pelo Programa Universidade para Todos – PROUNI do Governo Federal demonstra que a opção foi motivada pelo fato de que o programa federal não exige o estágio obrigatório. Por fim, há a expectativa de aproveitar o processo seletivo de 2009 no segundo semestre letivo com uma chamada de suplentes para as vagas não ocupadas no primeiro. 5. CONSIDERAÇÕES FINAIS Como o Programa já está consolidado como uma ação estadual para a promoção da inclusão social e do desenvolvimento de mão de obra qualificada para atender as demandas do Estado, seus principais objetivos, faz-se necessário desenvolver uma consciência popular para a necessidade do conhecimento na sociedade moderna. 121
  • 122. O USO DE ATIVIDADES COMPLEMENTARES PARA MELHORA DE INDÍCES EDUCACIONAIS: A EXPERIÊNCIA DO MUNICÍPIO DE SANTA MARIA DE JETIBÁ Charles Moura Netto cmnetto@gmail.com Edgar Miertschink edgaresporte@gmail.com RESUMO O município de Santa Maria de Jetibá possuía uma grande incidência de trabalho infantil, de evasão escolar, além de Índice de Desenvolvimento Escolar (IDEB–MEC,2005) baixo. O Programa foi criado a partir da necessidade de ofertar atividades a crianças e adolescentes em situação de vulnerabilidade social. O objetivo é proporcionar a todos munícipes de 7 á 17 anos uma educação complementar em valores morais, sociais e cristão em contra – turno escolar e em várias localidades do município. A solução foi a implementação de atividades esportivas, educacionais e acompanhamento do desenvolvimento deste individuo nos vários grupos sociais em que ele se envolvem. Os resultados foram redução significativa da evasão escolar, aumento do IDEB- 2007 e alunos se destacando a nível estadual e nacional. PALAVRAS-CHAVE Atividades complementares. Índices educacionais. INTODUÇÃO O município Santa Maria de Jetibá está localizado na região serrana do Estado do Espírito Santo, possui uma área de 734 km2, a 80 km de Vitória, com aproximadamente 34.000 habitantes, sendo 80% de origem pomerana. Segundo o Atlas de Desenvolvimento Humano/PNUD 2000, o município de Santa Maria de Jetibá tem um índice de desenvolvimento humano de 0,724 (inferior a média estadual de 0,735) e uma distribuição populacional de 17,73% na zona urbana e 82,27% zona rural. É o maior núcleo de pomeranos do mundo, conhecido como o município mais pomerano do Brasil. No município encontramos uma grande diversidade cultural, expressa nas tradições, na música, na dança, na gastronomia e na arquitetura. A economia do município é essencialmente agrícola, os produtos hortifrutigranjeiros abastecem os ceasas de vários estados. A colonização pomerana, aliada a forte presença da igreja luterana na região propiciou a ocorrência de características sociais bastante peculiares, tais como, o forte ritmo de trabalho no campo, escasso tempo destinado ao lazer, pouca oferta de atividades recreativas, o modo de vida pacato e ordeiro. Este cenário propiciava duas situações antagônicas, mais reais: * As famílias por não ter com quem ou aonde deixar suas crianças levavam as mesmas para o trabalho rural ocasionava um número alarmante de trabalho e mão de obra infantil. * Esta mesma situação de não ter com quem deixar suas crianças levou algumas famílias a um total descaso no horário diurno com a criança, ocasionando uma débil formação moral e educacional. Estas circunstâncias formaram um quadro de pequenos “bolsões geográficos” de alta ocorrência de delinqüências infato juvenis e de evasão escolar. 122
  • 123. A emancipação política do município ocorreu em 6 de maio de 1989 (separando-se do município de Santa Leopoldina), e sendo um jovem município, o mesmo teve pouco planejamento estratégico e investimento numa política educacional adequada, prova disto foi a publicação do resultado do município no IDEB (Índice do desenvolvimento da educação básica – 2005- ministério da educação, 2005) de 3,2 bem abaixo da média estadual (3,7) e nacional (3,8). Neste ambiente instável para a juventude santamariense foi concebido O Programa Bom de Bola: Educando pelo esporte que visa preencher esta lacuna , a oferta de atividades sócio esportivas e educacionais aos munícipes de 7 a 17 anos de ambos os sexos em diversas regiões do município em vulnerabilidade social. Objetivos do Programa: - Oportunizar atividades esportivas, ocupando crianças e adolescentes limitando o tempo ocioso, promovendo uma melhor qualidade de vida. - Proporcionar uma educação suplementar baseada em valores morais e que respeite as individualidades. - Descentralizar a oferta de atendimentos a comunidades e áreas do município. - Oferecer condições e ambientes adequados para a prática esportiva de qualidade a crianças e adolescentes. - Promover através de esporte um incentivo para a melhoria de rendimento escolar, conseqüentemente diminuindo o índice de evasão escolar do município. - Integrar, socializar e incluir crianças e adolescentes de faixa etária, de gênero, de sexo e de classe social diferentes oferecendo o acesso á prática do esporte educacional enfatizando o desenvolvimento cognitivo, físico-motor e sócio-afetivo, ocupando o tempo ocioso deste público que vive em situação de risco. - Acompanhar o desenvolvimento social, afetivo, emocional e cognitivo de crianças e jovens nos diversos grupos de convívio (família, igreja, catecismo, evangelização, escola e outros). - Interagir com os diversos grupos de convívio dos alunos do programa buscando unificar as diretrizes educacionais. - Proporcionar aos alunos a vivência em torneios e competições estaduais, nacionais e internacionais, criando nos indivíduos espírito de superação, auto-estima e de disciplina. - Oportunizar aos indivíduos que se sobressaem nas suas modalidades esportivas que se transferirem para centros de treinamentos avançados para fazerem se possível uma carreira esportiva. METODOLOGIA Diagnosticadas estas necessidades foi proposta a administração municipal, através da secretaria municipal de esporte e lazer a criação de programa que proporcionassem uma oferta diversificada de atividades esportivas em diversas localidades, que ao mesmo tempo suplementassem a educação formal e adaptasse as exigências do estatuto da criança e adolescente. 123
  • 124. Através de reuniões com vários setores da sociedade civil foi estabelecida as diretrizes e as metas para melhor o atendimento. Foi elaborada uma planilha de custo com a compra de materiais esportivos, custos com transporte, pessoal, reforma de locais de treinamento e logística. Em seguida foi feita uma campanha de divulgação e de adesão do programa através de panfletos, na programação da rádio local e palestras nas escolas. Foi estipulado um quadro de horários nos ginásios e campos de futebol que possibilitassem o atendimento as oito comunidades com pelo menos dois atendimentos pela semana durante todo o dia, visto que a intervenção ocorre em contra-turno escolar. Foi estabelecida uma metodologia a partir da psicologia do ensino e respeitando a maturação biológica e desenvolvimento cognitivo das crianças, culminando com curso de capacitação de professores do programa bom de bola. As metodologias utilizadas: - A exposição é feita verbalmente e demonstrativa, tais como: exposição e exemplificação com a realidade local. - O trabalho independente e/ou em grupo é colocado em momentos de ensino da prática esportiva, levando em conta a faixa etária, a experiência dos alunos, o desenvolvimento cognitivo, físico e motor ou sócio-afetivo. - Discussões sobre o cotidiano da prática abordado pelos próprios alunos e pelos professores quando acontecem discussões, conflitos e desavenças nos vários ambientes que o envolvem. O Programa Bom de Bola conta com vastos ambientes (4 campos de futebol e 6 quadras poliesportivas) para a prática das atividades que acontecem em oito localidades do município (centro, São Luis, São Sebastião, Recreio, São João do Garrafão, Gonçalves e rio Possmoser) e contando com aproximadamente com 1315 crianças e adolescentes atendidas pelo programa. A criança matriculada pelos pais ou responsável passa a ter acompanhamento pedagógico (desempenho e freqüência escolar), acompanhamento físico (monitoramento do crescimento, prevenção de leões e tratamentos), acompanhamento médico (avaliação cardíaca, glicemia, peso ponderal), acompanham0ento nutricional e acompanhamento psicológico. Qualquer tipo de alteração em um dos acompanhamentos acima citados é direcionado a ação mais direta de um profissional da área. A escolha do futebol como principal atividade, ocorreu pela importância que o mesmo tem em nossa cultural nacional. As demais atividades esportivas permitiram aos alunos transformar tais práticas de acordo com as necessidades, favorecendo o desenvolvimento pessoal e coletivo. O xadrez é um conteúdo “transversal” dentro do programa, com o intuito de desenvolver o cognitivo, concentração, paciência e estratégia de jogo.O esporte vem se provando dentro dos princípios aplicada, como uma via poderosa e privilegiada para desenvolver o potencial de crianças e jovem. Tem em si, a capacidade de educar para promover o desenvolvimento de competências pessoais, sociais, cognitivas e produtivas. 124
  • 125. RESULTADOS Em 2006 tivemos o cadastramento de 453 crianças no programa, em 2007 o número de atendimento subiu para 812 crianças atendidas e 2008 este número esta em 1415 crianças e adolescentes atendidos Número de alunos atendidos CONSIDERAÇÕES FINAIS Através da participação no programa os alunos melhoraram a freqüência escolar e conseqüentemente o desempenho escolar, ocorreu um decréscimo de 9% da evasão escolar nos núcleos atendidos. Realiza-se um acompanhamento pedagógico bimestral do desenvolvimento dos alunos, avaliando notas e freqüências. Há um constante monitoramento das ações sociais dos alunos, cruzando as informações adquiridas com os outros grupos que educam este indivíduo para estabelecer um parâmetro de avaliação de seu desenvolvimento. Participando o Programa os alunos ocupam boa parte do tempo em que ficavam pelos situações riscos. Assim sendo, suas atividades se dão em contra-turno escolar. Outro fato de relevante importância foi o aumento de 32% do Índice de Desenvolvimento da Educação Básica em 2007 (saltou-se 3,2 para 4,3, MEC, 2007). Em relação a resultados esportivos estes são um caso a parte, pois em 2007 tivemos uma atleta campeão estadual no salto em distância e 250 metros no atletismo. Este aluno se classificou para representar o Estado do Espírito Santo nas Olimpíadas Escolares Brasileiras 2007 em Poços de Caldas, MG e terminou como o 3º melhor atleta do Brasil em 2007(ganhando a medalha de Bronze). Ainda em 2007, tivemos uma atleta campeã estadual de xadrez e também se classificando para representar o Estado do Espírito Santo nas Olimpíadas Escolares Brasileiras em Poços de Caldas, MG e terminando como a 7ª melhor enxadrista do Brasil. Em 2008 esta situação foi um pouco diferente tivemos não dois , mas 10 atletas santamariense campeões estaduais e que estarão representando o Estado do Espírito Santo nas Olimpíadas Escolares Brasileiras 2008 em Poços de Caldas, MG. São 6 atletas campeões capixabas no atletismo, 3 atletas campeões no tênis de mesa e novamente a bicampeã estadual no xadrez. Além deste fatos tivemos 4 atletas do futebol de campo sendo convidados com a parceria com América Futebol Clube e Clube Atlético Mineiro para treinarem e disputarem o campeonato mineiro e com isto possivelmente fazerem sua carreira no futebol. 125
  • 126. POLITICA ESTADUAL DE UTI Projeto “Mais leitos de UTI” Deivis de Oliveira Guimarães deivisguimaraes@saude.es.gov.br Francisco José Dias da Silva subsecretario@saude.es.gov.br Eliana Bernadete Caser elianacaser@saude.es.gov.br Debora Sobreira da Silva deborasobreira@saude.es.gov.br Fabricia Forza Pereira Lima de Oliveira fabriciaoliveira@saude.es.gov.br Lucimar Souza Barros Lessa lucimarlessa@saude.es.gov.br RESUMO O Projeto “Mais leitos de UTI” tem como premissa garantir o acesso do cidadão à assistência intensiva, tendo como objetivo aumentar a oferta e otimizar os leitos de UTI adulto já existentes. Para atingir as metas referentes ao quantitativo de leitos de UTI necessários para atendimento a população capixaba, a SESA criou uma inovadora política de saúde, publicada através da Portaria 109-R, de 24/04/08. A Portaria 109-R cria incentivos financeiros para os Hospitais Filantrópicos que aumentarem em 50% os leitos de UTI e criarem leitos intermediários, na proporção de 1:1 em relação à UTI. O resultado deste projeto é um investimento de mais de R$ 28 milhões/ano, obtendo um aumento de 85,63% em relação aos leitos existentes, e a criação de 107 novos leitos intermediários. PALAVRAS-CHAVE Unidade de Terapia Intensiva (UTI) Adulto; Política em Saúde; Unidade de Alta Dependência de Cuidados (UADC). 1. DIAGNÓSTICO SITUACIONAL As necessidades de saúde são consideradas infinitas em razão de seus variados determinantes e condicionantes. A evolução das pesquisas realizadas nesta área e a disponibilidade de novas tecnologias têm evitado mortes, principalmente, na faixa etária de 20 a 49 anos (Santos, 2007). As causas externas, mais freqüentes nessa faixa etária, representam a segunda causa entre os principais motivos de morte, de acordo com o Sistema de Informações de Mortalidade do Ministério da Saúde. Tendo em vista que as ações e serviços de saúde executados pelo SUS devem ser ofertados pela rede pública ou mediante a participação complementar da iniciativa privada, de acordo com o artigo 8° da Lei N.º 8.080/90, bem como pela responsabilidade do Estado em efetuar a prestação de serviços necessários à promoção, prevenção, tratamento e recuperação da saúde, 126
  • 127. garantindo adequado atendimento, preservando a vida das pessoas que se encontram em situação de risco, inclusive aquelas que necessitam de cuidados em unidade de terapia intensiva, direitos dos cidadãos e dever do Estado estabelecido pela Constituição Federal, pelas Leis 8080/90, 8142/90 e NOAS 01/02, ficou evidenciada a necessidade de uma intervenção do Estado a fim de garantir o acesso da população a este tipo de recurso assistencial. Mesmo diante desse quadro, observa-se que o número de leitos de terapia intensiva não é suficiente para atender as necessidades atuais e os esforços governamentais não têm sido capazes de fazer crescer, na proporção das necessidades, esse tipo de assistência. Neste caso, a responsabilidade sanitária impõe aos gestores de saúde implementar políticas capazes de ampliar a oferta de leitos qualificados de terapia intensiva. A Secretaria de Estado da Saúde, após avaliação da rede de Hospitais Filantrópicos, vislumbrou a possibilidade de ampliação desse serviço, uma vez que esses hospitais conveniados à SESA dispõem de 55 (cinqüenta e cinco) leitos de UTI Adulto, e uma estrutura física passiva de ampliar este quantitativo, ao mesmo tempo diagnosticou que seria inviável para as Instituições efetuar as adequações e operacionalizar os leitos de UTI sendo remunerados pelo SUS no valor de R$ 341,94 (trezentos e quarenta e um reais e noventa e quatro centavos) a diária. Os diversos registros realizados pela Central de Regulação de Internação Hospitalar no ano de 2007 e primeiro semestre de 2008, constataram a dificuldade em disponibilizar leitos de UTI na rede SUS, na quantidade necessária à demanda. Foi verificada, também, a freqüente compra de leitos de UTI em hospitais privados à preços estabelecidos pelo mercado, muito acima dos valores de remuneração executado pelo SUS. Os leitos de terapia intensiva são essenciais para a manutenção da vida, especialmente quando as causas externas ocupam o segundo lugar entre as causas de morte. Sendo assim, a SESA/ES criou e publicou a Política de incentivo de UTI, a qual amplia o valor da diária de UTI para R$640,00 (seiscentos e quarenta reais), vinculando este incentivo ao aumento efetivo de 50% na oferta de leitos de UTI adulto, na criação de leitos intermediários, denominados como unidade de alta dependência de cuidados - UADC, e na instituição de políticas de qualidade e humanização nestes serviços. 2. JUSTIFICATIVA A falta de leitos de UTI no Estado do Espírito Santo tem colaborado para o aumento dos agravos à saúde dos pacientes que necessitam deste tratamento. A Central de Regulação de Internação de Urgência - CRIU vem comprando rotineiramente vagas de leitos de UTI adulto junto aos prestadores privados não vinculados ao SUS, por um preço diferenciado da Tabela de Procedimentos SUS, após esgotadas todas as possibilidades de internação na rede. Dados demonstram que no primeiro semestre do ano de 2008, houve uma demanda de 360 solicitações de vaga em UTI não atendidas pelo SUS, devido à falta de leitos na rede, aproximadamente 60 leitos por mês, em serviços privados (Fonte: CRIU SESA/ES). Justifica-se, então, o esforço da Secretaria de Estado da Saúde no sentido de estimular a ampliação do número de leitos de UTI para os usuários do SUS, na rede própria e filantrópica, foi publicada a Portaria 109-R, de 24/04/2008, que estimula a ampliação da oferta de leitos de UTI adulto na rede Filantrópica do Estado do Espírito Santo. 127
  • 128. 2.1. Objetivos • Aumentar a oferta de leitos de UTI adulto em 50%, e otimizar os serviços existentes. • Criar leitos intermediários, denominados unidade de alta complexidade de cuidados (UADC). • Aumentar a resolutividade dos serviços intensivos. • Implantar sistema de qualidade para acompanhamento e monitoramento dos serviços prestados nas UTIs. 2.2. Descrição e metodologia Com objetivo de qualificar e aumentar a oferta de leitos de UTI em 50%, a SESA se propõe a instituir um programa com políticas de incentivos para ampliação da oferta de leitos de UTI e para otimização dos leitos já existentes. Nesta política, os hospitais filantrópicos que aumentarem o número de leitos de UTI’s e aderirem aos critérios de qualidade em terapia intensiva, serão remunerados diferenciadamente com valores complementares aos atribuídos pelo Ministério da Saúde. São considerados os seguintes parâmetros para adesão ao Programa de Ampliação e Otimização dos Leitos de UTI Adulto da Rede Filantrópica do SUS-ES: Os Hospitais que não aderirem ao Programa terão diária mantida no valor estabelecido pelo Ministério da Saúde, atualmente em R$ 341,94 (trezentos e quarenta e um reais e noventa e quatro centavos); A adesão ao Programa implica na adesão prévia ao projeto de gestão e qualidade em Unidade de Terapia Intensiva, que consiste na implantação de ferramentas gerenciais e tecnológicas (software de avaliação e indicadores de qualidade) que possibilitem o acompanhamento e avaliação sistemática do serviço de UTI, bem como possibilite uma comparação estatística entre unidades intensivas de outras instituições, validado pela Associação de Medicina Intensiva Brasileira (AMIB); As instituições que aderirem ao Programa, através da assinatura do termo de adesão junto a Secretaria de Estado da Saúde, receberão a titulo de incentivo, o valor de R$ 10.000,00 (dez mil reais) em parcela única, destinada a adequação do serviço; As Instituições que aderirem ao Programa terão um prazo de 60 (sessenta) dias para implementação das ferramentas gerenciais e tecnológicas, e 120 (cento e vinte) dias para adequação física-funcional; A pactuação da adesão ao programa se dará através de convênio; Os Hospitais que aderirem ao Programa terão a diária ampliada para R$ 640,00, com recursos do Tesouro do Estado; Será acrescido o valor de uma diária por leito por ano a cada hospital aderente, para fins de remuneração pela adesão ao projeto de gestão e qualidade em Unidade de Terapia Intensiva; Os Hospitais que aderirem ao Programa terão acesso a uma linha de crédito específica do Banco de Desenvolvimento de Estado do Espírito Santo - BANDES, para obras e aquisição de equipamentos; 128
  • 129. As entidades que aderirem ao programa devem implantar, manter e disponibilizar a Unidade de Alta Dependência de Cuidados – UADC - como porta de saída das unidades de terapia intensiva de Adultos; O número de leitos dessas unidades não poderá ser inferior ao de leitos de terapia intensiva existentes; A adesão ao projeto de gestão e qualidade em Unidade de Terapia Intensiva se dará sob orientação e supervisão da SESA; A Secretaria de Estado da Saúde do Estado do Espírito Santo se dispõe a financiar de imediato, integralmente, as AIHs referentes aos leitos de alta dependência de cuidados e UTI, quando se tratar de novos leitos, até que os mesmos sejam cadastrados junto ao SUS; As internações ocorridas nas UADC serão remuneradas em 40% acima do custo médio das internações apuradas nas últimas 05 competências disponíveis; O Gestor do Programa, designado pela SESA, será responsável pelo acompanhamento e avaliação dos resultados com vistas a atingir aqueles esperados, expressos no Programa, bem como, acompanhar o desempenho das UTI’s por meio de avaliação dos relatórios do projeto de gestão e qualidade em Unidade de Terapia Intensiva. 2.3. Investimento necessário para o desenvolvimento das atividades • Investimento Financeiro (Custeio) R$ 17.585.968,80 / ano para leitos de UTI; R$ 10.791.339,72 / ano para leitos de UADC; Um total de R$ 28.377.308,52 / ano • Investimento em Recursos Humanos 35 médicos plantonistas 75 enfermeiros 142 técnicos de enfermagem 32 profissionais de serviços de apoio Aproximadamente 284 contratações diretas • Investimento em Tecnologias e Equipamentos R$ 150.000,00 em ferramentas de qualidade R$ 5.574.964,00 em equipamentos médicos e materiais Um total de R$ 5.724.964,00 em novas tecnologias 2.4. Dados quantitativos e qualitativos Os dados quantitativos e qualitativos podem ser observados nos gráficos e tabelas a seguir: 129
  • 130. Gráfico: Evolução dos Leitos de UTI dos Hospitais Filantrópicos Gráfico: Evolução dos leitos de UADC nos Hospitais Filantrópicos Hospital Atual Ampliação Total UTI UTI UTI UADC São José de Colatina 5 5 10 10 Evangélico de Cachoeiro 13 6 19 24 Rio Doce de Linhares 6 3 09 9 Evangélico de Vila Velha 6 6 12 12 Santa Casa de Cachoeiro 8 6 14 14 São Camilo de Aracruz 0 8 08 08 Santa Casa de Vitória 10 10 20 20 Madre Regina Protmann 7 2 09 10 Total de leitos 55 46 101 107 Tabela: Resumo do número de Leitos contemplados pela Política de UTI Gráfico: Evolução dos leitos UTI/ADC 130
  • 131. Gráfico: Evolução da oferta de vagas (diárias) de UTI Gráfico: Investimento (Custeio) CONSIDERAÇÕES FINAIS Com a implantação da Política de incentivo de leitos de UTI, aumentaremos a oferta de leitos nos Hospitais Filantrópicos, das três macrorregiões, em 83,63%, viabilizando mais 16.560 diárias de UTI para a população capixaba. Disponibilizaremos 107 novos leitos intermediários (UADC), para aumentar a resolutividade das UTIs e garantir a melhoria assistência de enfermagem, antes da alta hospitalar e após a alta das Unidades Intensivas. Ressaltando que com a disponibilização dos leitos ao SUS, por um valor justo e adequado, além de valorizarmos a parceria com os prestadores filantrópicos promoveremos uma economia para os cofres públicos de aproximadamente R$ 9.147.872,88 / ano, evitando a oneração na compra de leitos de UTI no setor privado. Com a efetividade da implantação da política temos os seguintes aspectos: • Aumento da resolutividade dos leitos de UTI, através da disponibilidade dos leitos intermediários para suporte dos pacientes em alta médica da UTI; • Promoção da redução do custo assistencial e operacional, através de um incentivo financeiro diferenciado da tabela SUS, mas menos oneroso do que a aquisição no mercado privado; • Diminuição do tempo de internação nas UTIs, através do monitoramento contínuo dos indicadores de tempo de permanência e internação, e taxa de ocupação; 131
  • 132. • Diminuição da demanda reprimida e suprimento da necessidade de leitos no Estado, aumentando a oferta de leitos em todas as macrorregiões; • Implantação de uma política voltada a qualidade, tendo em vista as ferramentas tecnológicas e de qualidade disponibilizadas; • Fortalecimento do papel do Estado, como Estado Regulador e Finaciador; • Criação de um modelo alternativo para leitos de suporte a UTI, através da criação de parâmetros técnicos para a criação da Unidade de Alta Dependência de Cuidados (UADC), baseado em normativas ministeriais e adequação para a realidade do Estado; • Auxilio aos parceiros no desenvolvimento tecnológico e gerencial, prestando suporte e assessoria técnica continua durante todas as etapas do processo; • Busca do reconhecimento como referência nacional no modelo de gestão e qualidade em UTI, através da publicação do Programa e encaminhamento do projeto para o Ministério da Saúde. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS Barbosa de Oliveira, C. A. e Mattoso, J. E. Crise e trabalho no Brasil: modernidade ou volta ao passado?, São Paulo, Scritta, 1996. Cardoso Jr. C. A Questão do Trabalho Urbano e o Sistema Público de Emprego no Brasil Contemporâneo: Décadas de 1980 e 1990, IN: Jaccoud, L. (Org.) Questão Social e Políticas Sociais no Brasil Contemporâneo, IPEA, Brasília, 2005 . Di Pietro, M. S. Z. Direito administrativo, São Paulo Atlas, 2002. Di Pietro, M. S. Z. Parcerias na administração pública: concessão, permissão, franquia, terceirização e outra formas, São Paulo, Atlas, 2002. Girardi, S. N. et alii. Configurações do mercado dos assalariados em saúde no Brasil, IN: Organização Pan-Americana da Saúde e Ministério da Saúde, Observatório de Recursos Humanos em Saúde no Brasil, estudos e análises, Volume 1, Brasília, 2004. Nogueira, R. P. Novas Tendências Internacionais da Força de Trabalho do Setor Público: O Brasil Comparado com Outros Países. Disponível em www.observarh.org.br/nesp. Nogueira, R. P., Baraldi, S. e Rodrigues, V. A . Limites Críticos das moções de precariedade e desprecarização do trabalho na administração pública, IN: Organização Pan-Americana da Saúde e Ministério da Saúde, Observatório de Recursos Humanos em Saúde no Brasil, estudos e análises, Volume 2, Brasília, 2005 MARQUES, R. M.; MENDES, A. Atenção Básica e Programa de Saúde da Família: novos rumos para apolítica de saúde e de financiamento? Ciênc. Saúde Col., v.8, n.2, p.403-15, 2003. MARTINS JUNIOR, F. Análise do processo de implantação do SUS no Brasil. In: Progestores: convergências e divergências sobre a gestão e a regionalização do SUS. Brasília: CONASS, 2004. 132
  • 133. MATUMOTO, S.; FORTUNA, C.; MISHIMA, S.; PEREIRA, M. J. B; DOMINGOS, N. A. M. Supervisão de equipes no Programa de Saúde da Família: reflexões acerca do desafio da produção de cuidados. Interface - Comunic., Saúde, Educ., v.9, n.16, p.9-24, 2005. MATUS, C. Política, planificação e governo. Brasília: IPEA, 1996. MENDES, E. V. O SUS que temos e o SUS que queremos. Conselho Nacional de Secretários de Saúde. Convergências e Divergências sobre Gestão e Regionalização do SUS, Brasília: CONASS, 2004. Disponível em: http://www.conass.org.br/admin/arquivos MERHY, E.E. Engravidando as palavras: o caso da integralidade. In: PINHEIRO, R.; MATTOS, R. (Org.) Construção social da demanda. Rio de Janeiro: IMS-UERJ/ Abrasco, 2005. p.195-206. MERHY, E.E.,MAGALHÃES JR.; H. M.; RIMOLI, J. O trabalho em saúde: olhando e experenciando o SUS no cotidiano. São Paulo: Hucitec, 2003. MINISTÉRIO DA SAÚDE. Pacto dos indicadores da Atenção Básica. Informe da Atenção Básica (Brasília), n.9, 2001. Disponível em: <http://dtr2004.saude.gov.br/dab/documentos/informes/ psfinfo9.pdf>. MINISTÉRIO DA SAÚDE. NOAS 2001/2002. Disponível em: <http://www.saude.gov.br> MINISTÉRIO DA SAÚDE. Comissão Intergestora Tripartite. Documento base para o processo de trabalho de discussão e elaboração de propostas para a construção do pacto de gestão. Brasília, 2005. Disponível em: <http://cedoc.ensp.fiocruz.br/descentralizar/anexos/ documento%20base%20para%20a%20construção%20do%20pacto%20de%20gestão.pdf>. PAIM, J. S. A reorganização das práticas de saúde em distritos sanitários. In: MENDES, E. V. (Org.) Distrito Sanitário: o processo social de mudança das práticas sanitárias do Sistema Único de Saúde. São Paulo/Rio de Janeiro: Hucitec/ Abrasco, 1993. p.187-220. PAIM, J. S. Bases conceituais da reforma sanitária brasileira. In: FLEURY, S. (Org.) Saúde e democracia: a luta do Cebes. São Paulo: Lemos Editorial, 1997. p.11-24. SCHRAIBER, L. B. (Org) Programação em saúde hoje. São Paulo: Hucitec, 1990. SCHRAIBER, L.; MACHADO, M. H. Trabalhadores de saúde: uma nova agenda de estudos sobre recursos humanos em saúde no Brasil. In: FLEURY, S. (Org.) Saúde e democracia: a luta do Cebes. São Paulo: Lemos Editorial, 1997. p.281-98. SANTOS, N. R. Ética social e os rumos do SUS. Conassems, 2004. Disponível em: <http:// www.conasems.org.br/mostraPagina.asp?codServico=1327&codPagina=1334#>. 133
  • 134. Ficha Técnica Comitê Científico do CONGEP Angela Maria Bissoli Saleme Fernando Antônio Marins de Albuquerque Isabel Cristina Sampaio José Luiz Sena Silva José Roberto de Oliveira Ronald Carvalho Coordenação Técnica Manoel Carlos Rocha Lima Apoio Técnico Raquel Rocha da Silva Bruno dos Santos Ambrósio 134
  • 135. 135