Mapping, Architetture di Processo e Integrazione dei Sistemi: una applicazione con il People CMM

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Questa presentazione illustra un possibile utilizzo del People CMM (P-CMM) anche in interventi di process improvement anche per aziende non ICT

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Mapping, Architetture di Processo e Integrazione dei Sistemi: una applicazione con il People CMM

  1. 1. Convegno: Tematiche emergenti nel settore ICT: competenze e risorse umane Mapping, Architetture di Processo e Integrazione dei Intervento: Sistemi: una applicazione con il People CMM Autore: Luigi Buglione
  2. 2. Obiettivi della presentazione  G1. Introdurre il valore e il ruolo di una gestione HR e la sua intima integrazione con gli aspetti di ‘produzione’ secondo una supply chain  G2. Discutere l’utilità e le modalità d’uso dei Maturity & Capability Models (MCM)  G3. Presentare il People CMM e le sue tipicità per un intervento di process improvement, anche nel contesto di PMI e aziende non ICTAutore: Luigi BuglioneOrganizzazione: Engineering.IT SpAIntervento: Mapping, Architetture di Processo e Integrazione dei Sistemi: un’applicazione con il People CMM
  3. 3. Qual è lo stato dei progetti? Fonte: Standish Group, CHAOS Chronicles, 2004Autore: Luigi BuglioneOrganizzazione: Engineering.IT SpAIntervento: Mapping, Architetture di Processo e Integrazione dei Sistemi: un’applicazione con il People CMM 3
  4. 4. People Mgmt: Alcuni modelliAutore: Luigi BuglioneOrganizzazione: Engineering.IT SpAIntervento: Mapping, Architetture di Processo e Integrazione dei Sistemi: un’applicazione con il People CMM
  5. 5. People Mgmt: Alcuni modelliAutore: Luigi BuglioneOrganizzazione: Engineering.IT SpAIntervento: Mapping, Architetture di Processo e Integrazione dei Sistemi: un’applicazione con il People CMM
  6. 6. People Mgmt: Alcuni modelliAutore: Luigi BuglioneOrganizzazione: Engineering.IT SpAIntervento: Mapping, Architetture di Processo e Integrazione dei Sistemi: un’applicazione con il People CMM
  7. 7. Alcune domande... Q: come migliorare i risultati aziendali? Q: esiste un percorso ben rodato e strutturato verso il miglioramento continuo? A: Maturity & Capability Models (MCM)Autore: Luigi BuglioneOrganizzazione: Engineering.IT SpAIntervento: Mapping, Architetture di Processo e Integrazione dei Sistemi: un’applicazione con il People CMM
  8. 8. QMMG (Crosby, 1979) Measurement Stage I: Stage II: Stage III: Stage IV: Stage V: Categories Uncertainty Awakening Enlightment Wisdom Certainty Management No comprehension of Recognising that quality While going through Participating. Consider quality Understanding quality as a management may be of quality improvement Understand absolutes management an and Attitude management tool. value but not willing to program learn more of quality management. essential part of Tend to blame quality provide money or time about quality Recognise their company system. department for "quality to make it happen. management; personal role in problems" becoming supportive continuing emphasis. and helpful. Quality Quality is hidden in manufacturing or A stronger quality leader is appointed but Quality Department reports to top Quality manager is an officer of company; Quality manager on board of directors. Organization engineering main emphasis is still management, all effective status Prevention is main Status departments. on appraisal and appraisal is reporting and concern. Quality is a Inspection probably not moving the product. incorporated and preventative action. thought leader. part of organisation. Still part of manager has role in Involved with Emphasis on appraisal manufacturing or other. management of consumer affairs and and sorting. company. special assignments. Problem Problems are fought as they occur; no Teams are set up to attack major problems. Corrective action communication Problems are identified early in their Except in the most unusual cases, Handling resolution; inadequate Long-range solutions established. Problems development. All problems are definition; lots of are not solicited. are facedy and resolved functions areto prevented. yelling and accusations in an orderly way. suggestion and improvement. Cost of Quality Reported: unknown Actual: 20% Reported: 3% Actual: 18% Reported: 8% Actual: 12% Reported: 6.5% Actual: 8% Reported: 2.5% Actual: 2.5% and % of Sales Quality No organised activities. No understanding of Trying obvious "motivational" short- Implementation of the 14-step program with Continuing the 14-step program and starting Quality improvement is a normal and continued Improvement such activities. range efforts. thorough Make Certain activity. actions understanding and establishment of each step. Summation of "We dont know why we have problems "Is it absolutely necessary to always "Through management "Defect prevention is a routine part of "We know why we do not have Company with quality" have problems with commitment and our operation" problems with Quality Posture quality?" quality improvement quality" we are identifying and resolving our problems"Autore: Luigi BuglioneOrganizzazione: Engineering.IT SpAIntervento: Mapping, Architetture di Processo e Integrazione dei Sistemi: un’applicazione con il People CMM
  9. 9. Process Grid (Radice et al., 1985) Dimensioni: • attributi (y - verticale) • maturity level (x - orizzontale, da 5-min a 1-max) • 1 - Integrated Mgmt System • 2 - Skill & Wisdom • 3 - Knowledge • 4 - Awareness • 5 - TraditionalAutore: Luigi BuglioneOrganizzazione: Engineering.IT SpAIntervento: Mapping, Architetture di Processo e Integrazione dei Sistemi: un’applicazione con il People CMM
  10. 10. Sw-CMM v1.1 (SEI, 1993) • ML: Maturity Level (5)  Initial, Repeatable, Defined, Managed, Optimizing • KPA: Key Process Area (18)  ML2: Requirement Mgmt (RM), Software Project Planning (SPP), Software Project Tracking & Oversight (SPTO), Software Subcontract Mgmt (SSM), Software Quality Assurance (SQA), Software Configuration Mgmt (SCM)  ML3: Organization Process Focus (OPF), Organization Process Definition (OPD), Training Program (TP), Integrated Software Mgmt (ISM), Software Product Engineering (SPE), Intergroup Coordination (IC), Peer Reviews (PR)  ML4: Quantitative Process Mgmt (QPM), Software Quality Mgmt (SQM)  ML5: Defect Prevention (DP), Technology Change Mgmt (TCM), Change Mgmt (CM) • CF: Common Feature (5)  Commitment to Perform (CO), Ability (AB), Activities (AC), Measurement & Analysis (MA), Verifying Implementation (VE) • KPA: Key Practices (316)Autore: Luigi BuglioneOrganizzazione: Engineering.IT SpAIntervento: Mapping, Architetture di Processo e Integrazione dei Sistemi: un’applicazione con il People CMM
  11. 11. CMMI constellations “A constellation is a collection of CMMI components that are used to construct models, training materials, and appraisal related documents for an area of interest (e.g., acquisition, development, services)..” (CMMI-DEV v1.3, p. i) DEV_Development DEV ACQ_Acquisition ACQ SVC_Services SVCAutore: Luigi BuglioneOrganizzazione: Engineering.IT SpAIntervento: Mapping, Architetture di Processo e Integrazione dei Sistemi: un’applicazione con il People CMM
  12. 12. CMMI-DEV v1.3 (SEI, 2010) - Staged ML Focus Id. PA Title 5 Optimizing OPM Organizational Performance Management CAR Causal Analysis & Resolution 4 Predictable OPP Organizational Process Performance QPM Quantitative Project Management 3 Defined RD Requirement Development TS Technical Solution PI Product Integration VAL Validation VER Verification OPD Organizational Process Definition OPF Organizational Process Focus OT Organizational Training IPM Integrated Project Management RSKM Risk Management DAR Decision Analysis & Resolution 2 Managed REQM Requirement Management PP Project Planning • ML: 5 PMC Project Monitoring & Control • PA: 24 SAM Supplier Agreement Management • N.min PA : ML1 (0) MA Measurement & Analysis • N.max PA : ML3 (13) PPQA Process & Product Quality AssuranceAutore: Luigi BuglioneOrganizzazione: Engineering.IT SpAIntervento: Mapping, Architetture di Processo e Integrazione dei Sistemi: un’applicazione con il People CMM
  13. 13. CMMI-DEV v1.3 (SEI, 2010) - Continuous Process Process Project Engineering Support Categories Management Management Maturity Levels Optimizing OPM CAR Predictable OPP QPM Defined OPF IPM RD DAR OPD RKSM TS OT PI VER VAL Managed PP REQM CM PMC MA SAM PPQA Initial Ad-hoc processes • PA categories: 4 • PA: 24  22 • N.min PA per Category : Process Management (5) • N.max PA per Category: Project Management (7)Autore: Luigi BuglioneOrganizzazione: Engineering.IT SpAIntervento: Mapping, Architetture di Processo e Integrazione dei Sistemi: un’applicazione con il People CMM
  14. 14. Scegliere un MCM URL: www.semq.eu/leng/proimpsw.htmAutore: Luigi BuglioneOrganizzazione: Engineering.IT SpAIntervento: Mapping, Architetture di Processo e Integrazione dei Sistemi: un’applicazione con il People CMM
  15. 15. Classificare un MCM Fonte: Buglione L., An Ecological View on Process Improvement: Some Thoughts for Improving Process Appraisals, 4WCSQ, 4th World Congress on Software Quality, Washington D.C. (USA), • Orizzontali: MCMs che attraversano l’intera supply chain  SwEng:ISO/IEC 15504 (SPICE), CMMI, FAA i-CMM, … 15-18 September 2008 • Verticali: MCMs con focus su singole prospettive/gruppi di processi  Test Mgmt: TMM, TPI, …  Project Mgmt: PM-MM, OPM3, … • Diagonali: MCMs con focus su processi Organizzativi/Supporto  People CMM, TSP, PSP, …Autore: Luigi BuglioneOrganizzazione: Engineering.IT SpAIntervento: Mapping, Architetture di Processo e Integrazione dei Sistemi: un’applicazione con il People CMM
  16. 16. News e URL – Da dove partire http://www.sei.cmu.edu/cmmiAutore: Luigi BuglioneOrganizzazione: Engineering.IT SpAIntervento: Mapping, Architetture di Processo e Integrazione dei Sistemi: un’applicazione con il People CMM
  17. 17. Alcune domande...’personali’ Q: le organizzazioni (non solo ICT) gestiscono e valutano in modo appropriato i propri collaboratori? Q: in che modo vengono effettuate in genere tali valutazioni? Q: in che modo (e quanto) gli aspetti people-related contribuiscono ad un appraisal fatto con uno di questi modelli? Q: i principali MCM propongono soluzioni efficaci per un programma di miglioramento continuo che tenga conto degli aspetti HR?Autore: Luigi BuglioneOrganizzazione: Engineering.IT SpAIntervento: Mapping, Architetture di Processo e Integrazione dei Sistemi: un’applicazione con il People CMM
  18. 18. Alcune domande...’personali’ Modello CMMI-DEV ISO/IEC 15504-12207 Dominio Sw-SE Sw-SE PRM (Fonte) CMMI-DEV v1.3 ISO/IEC 12207 PRM (# Processi) 22 47 Categorie di Processo 4 (Engineering, Process, Project, 9 (Primary: Acquisition, Supply, Operation, Support) Engineering; Organizational: Management, Reuse, Resource & Infrastructure, Process Improvement Management; Support: Supporting) PRM people-related 1 (OT - Organizational Training) 3 (RIN.1 – Human Resource Mgmt; RIN.2 – process(es) Training; RIN.3 – Knowledge Mgmt) PAM ext. Appraisals SCAMPI v1.3 ISO/IEC 15504-2 ISO/IEC 15504-5 PAM people-related GP2.3, GP2.5; GP2.7; GP2.10 PA2.1, PA3.2 issues • 2 possibilità:  appraisals distinti per i diversi domini di interesse (con i propri PRM) e successivamente coordinamento dei risultati per un piano di miglioramento consolidato  appraisal unico mettendo insieme da subito gli elementi di processo in un solo PRMAutore: Luigi BuglioneOrganizzazione: Engineering.IT SpAIntervento: Mapping, Architetture di Processo e Integrazione dei Sistemi: un’applicazione con il People CMM
  19. 19. People CMM v2.0 (Staged) ML Focus Id. PA Title 5 Optimizing CWI Continuous Workforce Innovation OPA Organizational Performance Alignment CCI Continuous Capability Improvement 4 Predictable MEN Mentoring OCM Organizational Capability Management QPM Quantitative Performance Management CBA Competency-Based Asset EMW Empowered Workgroups COI Competency Integration 3 Defined PAC Participatory Culture WOD Workgroup Development CBP Competency-Based Practices CAD Career Development COD Competency Development WOP Workforce Planning COA Competency Analysis 2 Managed COM Compensation TAD Training & Development • ML: 5 PEM Performance Management • PA: 21 WOE Work Environment • N.min PA : ML1 (0) CAC Communication & Coordination • N.max PA : ML2, ML3 (7) STA StaffingAutore: Luigi BuglioneOrganizzazione: Engineering.IT SpAIntervento: Mapping, Architetture di Processo e Integrazione dei Sistemi: un’applicazione con il People CMM
  20. 20. People CMM v2.0 (Continuous) Continuous Categorie Processi Develop Building Motivating & Shaping the Maturity Levels Individual Workshops Managing Workforce Capabilities & Culture Performance Optimizing CCI OPM CWI Predictable CBA COI QPM OCM EMW Defined COD WOD CBP WOP COA PAC CAD Managed TAD CAC COM STA PEM WOE Initial Ad-hoc processes • N. categorie PA: 4 • N. PA: 21 • N. min PA per categoria: Shaping the Workforce (4) • N. max PA per categoria: Motivating & Managing Performance (7)Autore: Luigi BuglioneOrganizzazione: Engineering.IT SpAIntervento: Mapping, Architetture di Processo e Integrazione dei Sistemi: un’applicazione con il People CMM
  21. 21. CMMI e P-CMM: RelazioniAutore: Luigi BuglioneOrganizzazione: Engineering.IT SpAIntervento: Mapping, Architetture di Processo e Integrazione dei Sistemi: un’applicazione con il People CMM
  22. 22. Impatti sui risultati degli appraisals 2 tipi di vantaggi usando HR-MCMs: • Lato Process (ENABLER)  Definizione più robusta dei processi: le persone non vengono viste solo come (sebbene importante) risorse di un processo, ma anche quali attori del processo stesso  Linguaggio CMMI: maggiore compliance con GP1.1 e GP2.3, GP2.5, GP2.7, GP2.10 • Lato Appraisal (RESULTS)  Definizione più puntuale dei ruoli nei processi  ridurre la resistenza delle persone  GPs con maggiore impatto: GP2.3, GP2.7  Migliori performance da un migliore people management  legate in particolare alla communication, ma senza specifici elementi codificati, ma migliori risultati quali conseguenza di tale implementazione  Esempi di risultati (misurabili) applicando P-CMM (o altri HR-MCM):  Riduzione del turnover dei collaboratori/impiegati  Aumento della soddisfazione interna  …Autore: Luigi BuglioneOrganizzazione: Engineering.IT SpAIntervento: Mapping, Architetture di Processo e Integrazione dei Sistemi: un’applicazione con il People CMM
  23. 23. Unire H-MM e D-MM (1/4) 2 possibilità: • Appraisal distinti  Eseguire un appraisal per ogni MM, seguendo il suo PAM  ‘Riconciliare’ i risultati per prendere le azioni correttive/migliorative richieste  Note: soluzione ad alto costo, in particolare per PMI  Conseguenza: spesso le organizzazioni tendono a non usare nessun MM o al limite solo uno. • Appraisal unico (2 possibili sotto-obiettivi)  G1: allargare l’ambito del MCM orizzontale scelto, mantenendo lo stesso livello di profondità nella descrizione dei processi. Due possibilità: a) Inserire processi ad-hoc nel BPM dell’organizzazione da MCM verticali/diagonali, mantenendo l’architettura di processo e I criteri di rating dal MCM orizzontale principale b) Recuperare elementi architetturali di processo da altri MCM, al fine di ottenere il proprio modello “target”  G2: allargare l’ambito del MCM orizzontale scelto, dettagliando maggiormente la definizione di alcuni processi o gruppi di processi.  Nel caso del P-CMM, i 2 modelli (con CMMI) provengono dalla stessa fonte. Usando modelli con differenti architetture di processo – es: CMMI-DEV Project Management PA e OPM3 o PMMM.Autore: Luigi BuglioneOrganizzazione: Engineering.IT SpAIntervento: Mapping, Architetture di Processo e Integrazione dei Sistemi: un’applicazione con il People CMM
  24. 24. Unire H-MM e D-MM (2/4) • Appraisal unico (…continua)  G1: allargare l’ambito del modello orizzontale scelto, mantenendo lo stesso livello di profondità nella descrizione dei processi.  Due possibilità: a) Inserire processi ad-hoc nel BPM organizzativo da MCM verticali/diagonali, mantenendo l’architettura di processo e i criteri di rating dal MCM orizzontale principale  Esempio: il MCM orizzontale scelto è CMMI. CMMI non ha processi dedicati alla Comunicazione, parzialmente presenti nella GP2.7 (riferita ai modi in cui gli stakeholder dovrebbero essere identificati e attivamente coinvolti nel ciclo di vita del progetto) ma ben definiti nel ML2 del P-CMM. Se l’organizzazione volesse mantenere la stessa architettura CMMI, gli step da eseguire sarebbero:  (i) posizionare il nuovo processo in una delle categorie di processo CMMI esistenti (es: Support);  (ii) posizionare il nuovo processo in uno dei ML definiti in CMMI (es: ML2);  (iii) scrivere le sezioni “Elaboration” per ogni GP del nuovo processo Comunicazione e modificare le GP nei processi esistenti laddove necessario Impatti sugli Appraisal:  Rappresentazione Staged  diminuzione potenziale del ML, per il maggior numero di PA nello stesso ML(valori medi di rating più bassi)  Rappresentazione Continuous  incremento potenziale del valore per le GP collegate (es: GP2.7) su (quasi) tutte le altre PA valutate, con maggiori evidenze nei PIID da condividere tra le PA valutate.Autore: Luigi BuglioneOrganizzazione: Engineering.IT SpAIntervento: Mapping, Architetture di Processo e Integrazione dei Sistemi: un’applicazione con il People CMM
  25. 25. Unire H-MM e D-MM (3/4) • Appraisal unico (…continua)  G1: allargare l’ambito del modello orizzontale scelto, mantenendo lo stesso livello di profondità nella descrizione dei processi. b) Recuperare elementi architetturali di processo da altri MCM, al fine di ottenere il proprio modello “target”  Esempio: nel caso in cui il P-CMM che usa la stessa architettura di processo del vecchio Sw-CMM, questa può essere facilmente mappata sulla nuova del CMMI (le ‘common features’ (CF), ora eliminate nel CMMI-DEV v1.2+, sono mappate 1:n con le GP del CMMI)  Esempio: nel dominio del PM, un MCM verticale quale il P3M3 v1.0 ha una KPA feature denominata ‘Perception’ relativa alle famiglie di stakeholders da considerare ma dala loro prospettiva, non perfettamente coincidente con la GP2.7 del CMMI (Identify and Involve Relevant Stakeholders ). Può essere usata come addition alla GP2.7 così come GP2.x addizionale in uno schema del PAM CMMI personalizzato. Impatti sugli Appraisal:  Aggiungere un nuovo elemento al modello target (GG/SG o GP/SP nel caso del CMMI) incrementa la complessità per conseguire il ML/CL target, ma dà una snapshot più realistica per intraprendere le azioni correttive/migliorative pù appropriate  Minor impatto sulla rappresentazione continuous che su quella staged.Autore: Luigi BuglioneOrganizzazione: Engineering.IT SpAIntervento: Mapping, Architetture di Processo e Integrazione dei Sistemi: un’applicazione con il People CMM
  26. 26. Unire H-MM e D-MM (4/4) • Appraisal unico (…continua)  G2: allargare l’ambito del modello orizzontale scelto, mantenendo lo stesso livello di profondità nella descrizione dei processi.  Passi:  (i) mapping bi-direzionale tra i diversi MCM, sia in termini di practiche che di complementarietà;  (ii) inserimento di elementi addizionali dai MCM verticali/diagonali in quello orizzontale. In relazione al livello di granularità, le nuove pratiche potrebbero essere definite al livello di specific practice (SP) o sub-practice di una SP. Altri elementi, riferibili alle Common Features (CF) del “vecchio” Sw-CMM potrebbero essere referenziate nelle sezioni “Elaboration” delle singole Generic Practices (GP) per tali processi.  Esempio: osservando la guida P-CMM, sono forniti suggerimenti sui processi che potrebbero rinforzare l’applicazione del CMMI-DEV, ad es: Workgroup Development e Competency Analysis per la PA ‘Integrated Project Management’.  Ancora, alcuni processi condividono lo stesso obiettivo informativo, ad es: “Training & Development” (TAD) nel P-CMM e “Organizational Training” (OT) nel CMMI. Il punto di contatto è nei process owner (Unit Managers nel P-CMM, il Training Department Mgr nel CMMI) e il livello di informazione prodotta e condivisa all’interno dell’organizzazione.  Ad esempio, l’elaborazione delle pratiche nel processo TAD del P-CMM potrebbe rinforzare i “Typical Work Products” elencati in OT, SG1. Ancora, tutte le parti di “sviluppo” del processo TAD sono “out of scope” per OT e – se necessario – potrebbero essere inserite come un terzo Specific Goal (SG) in una versione personalizzata di OT. E così via…Autore: Luigi BuglioneOrganizzazione: Engineering.IT SpAIntervento: Mapping, Architetture di Processo e Integrazione dei Sistemi: un’applicazione con il People CMM
  27. 27. Unire H-MM e D-MM (4/4) Impatti sugli Appraisal:  Aggiungere un nuovo elemento al modello target (GG/SG o GP/SP nel caso del CMMI) incrementa la complessità per conseguire il ML/CL target, ma dà una snapshot più realistica per intraprendere le azioni correttive/migliorative pù appropriate  Minor impatto sulla rappresentazione continuous che su quella staged.Autore: Luigi BuglioneOrganizzazione: Engineering.IT SpAIntervento: Mapping, Architetture di Processo e Integrazione dei Sistemi: un’applicazione con il People CMM
  28. 28. Risultati ‘continuous’: un esempio Special cause (GP.2.2 @ OT) • Fonte www.sqi.gu.edu.au/AppraisalAssistant/indexFrameset.html Common cause (GP.2.9 @ Fonte: +PA)Autore: Luigi BuglioneOrganizzazione: Engineering.IT SpAIntervento: Mapping, Architetture di Processo e Integrazione dei Sistemi: un’applicazione con il People CMM
  29. 29. Process Improvement: Main drivers http://www.sei.cmu.edu/library/assets/Valdez08.pdfAutore: Luigi BuglioneOrganizzazione: Engineering.IT SpAIntervento: Mapping, Architetture di Processo e Integrazione dei Sistemi: un’applicazione con il People CMM
  30. 30. Evidenze incrociate (Crosstalk) CrosstalkAutore: Luigi BuglioneOrganizzazione: Engineering.IT SpAIntervento: Mapping, Architetture di Processo e Integrazione dei Sistemi: un’applicazione con il People CMM
  31. 31. Conclusioni & Prospettive • Introduzione  Aumentare la consapevolezza negli strumenti e metodi di PM, ma guardando al lungo termine  altrimenti bassi ML (ML1-2) • Maturity & Capability Models (MCMs) …possono essere una via per aiutare a raggiungere in modo evolutivo migliori e maggiori livelli di capacità e maturità  esistono diversi MCM, anche per il People Management (P- CMM), che rappresentano il ‘cuore’ delle possibili azioni migliorative  Rispetto al contenuto ed ambito, i MCM possono classificarsi in modelli orizzontali, verticali o diagonali mentre rispetto la struttura, ogni MCM è composto da un PRM (modello di processi) ed un PAM (regole di valutazione) Quando si usano 2+ MCMs la scelta può ricadere su (i) implementazioni parallele; (ii) implementazione unica, integrando le best practice di interesse nel proprio QMS/BPM aziendale  La ns proposta ricade nel secondo caso, con una descrizione process-view con esempi su come combinare in modo efficace 2+ MCM ed usarli con profitto al fine di migliorare l’eccellenza di una OU (Organizational Unit). • Prossimi passi  Ulteriori analisi su nuove e profittevoli modi per incrementare il valore per i clienti partendo dall’adozione di migliorie people-related  …PROVARE PER CREDERE! “Creativity is allowing yourself to make mistakes. Art is knowing which ones to keep.” (Scott Adams)Autore: Luigi BuglioneOrganizzazione: Engineering.IT SpAIntervento: Mapping, Architetture di Processo e Integrazione dei Sistemi: un’applicazione con il People CMM
  32. 32. Q&A Luigi Buglione Industry & Services Via Riccardo Morandi 32 Tel. +39 -06.8307.4472 00148 Roma Fax +39 -06.8307.4200 Cell. +39 -335.1214813 www.eng.it luigi.buglione@eng.itAutore: Luigi BuglioneOrganizzazione: Engineering.IT SpAIntervento: Mapping, Architetture di Processo e Integrazione dei Sistemi: un’applicazione con il People CMM
  33. 33. Grazie per l’attenzioneUna copia degli atti disponibili del congresso SiACeN 2011 sarà inviata tramite e-mail ai partecipanti registrati sul sito web o al desk informazioni

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