Manual de administracion estr.

Administración Estratégica para Mantenimiento
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2014
Ing. Lauro flores Ramos
09/06/2014
Universidad Tecnológica de Linares
Ingeniería en Mantenimiento Industrial

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Índice
Unidad I .................................................................................................................................4
Introducción a la administración estratégica del mantenimiento ...........................................4
1.1 Introducción................................................................................................................4
1.2 Elementos de la administración estratégica..................................................................5
1.3 Tipos de Estrategias...............................................................................................13
1.3.1 Ejemplo de una estrategia en mantenimiento.............................................16
1.4 El Proceso de Planeación Estratégica.................................................................19
1.4.1 Plan estratégico de mantenimiento................................................................21
1.4 Evaluación................................................................................................................27
Unidad II Herramientas Estratégicas para el Diagnóstico del Departamento de
Mantenimiento....................................................................................................................27
2.1 Análisis del entorno interno y externo..................................................................27
2.2 Evaluación primer parcial...........................................................................................32
2.3 Estimación del costo del mantenimiento....................................................................33
Costo de Mantenimiento....................................................................................................33
Cómo Reducir losCostosde Mantenimiento......................................................................37
Costos ABC......................................................................................................................39
2.4 Diagnóstico de las capacidades competitivas del departamento de mantenimiento ..45
2.5 La cadena de valor del mantenimiento................................................................55
Unidad III Elementos básicos para formular la estrategia del departamento de
mantenimiento ..................................................................................................................57
3.1 Estructuras organizacionales ......................................................................................57
3.1.1 Organización funcional...................................................................................58
3.1.2 Organización por producto/servicios..............................................................59
3.1.3 Organización matricial ...................................................................................60
3.2 Organigrama de Mantenimiento................................................................................61
3.2.1 Organigrama básico.............................................................................................61
3.2.2 Estructura avanzada.............................................................................................62
3.2.3 Organigrama complejo ........................................................................................63
3.3 Partidas presupuestales..............................................................................................64
3.4 Escenarios de planeación............................................................................................66

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3.5 Tipos, filosofías y herramientas de mantenimiento necesarios para realizar la
planeación estratégica.......................................................................................................66
3.5.1 Mantenimiento correctivo....................................................................................66
3.5.2 Mantenimiento preventivo...................................................................................66
3.5.3 Mantenimiento Predictivo ...................................................................................67
3.5.4 Mantenimiento Proactivo ....................................................................................68
3.6 Implementación de la estrategia .................................................................................69
Unidad IV Toma de decisiones para la mejora del plan maestro de mantenimiento...........70
4.1 Evaluación de desempeño de las actividades de mantenimiento ...............................70
4.1.1 ¿Qué es Disponibilidad?......................................................................................73
4.1.2 Fórmulas Útiles: ..................................................................................................74
4.2 Análisis de factibilidad y árboles de decisión ............................................................81
V. Secuencia Didáctica.........................................................................................................87
VI Lista de Cotejo ...............................................................................................................97
VII Bibliografía ..................................................................................................................100

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Unidad I
Introducción a la administración estratégica del mantenimiento
Objetivo de la Asignatura:
El alumno determinará la estrategia que integrará el plan maestro de
mantenimiento para incrementar la eficiencia global del los equipos mediante las
técnicas y herramientas de la administración estratégica, tomando en cuenta las
políticas y lineamientos de gestión de la empresa, los resultados del diagnóstico
del área, el análisis de factibilidad técnico financiero.
1.1 Introducción
La Administración Estratégica es el proceso de formulación e implementación
de acciones, que mediante el análisis y el diagnóstico, tanto del ambiente externo,
como del ambiente interno de la organización, auxilia enfatizando las ventajas
competitivas, se pueda aprovechar las oportunidades o defenderse de las
amenazas que el ambiente le presenta a la organización en orden de conseguir
sus objetivos declarados.
Esta acción es basada principalmente en la planeación, consiste en el proceso a
través de cual se analiza la situación actual (dónde estamos), se establecen
objetivos (dónde queremos llegar), y se definen las estrategias y cursos de acción
(cómo vamos a llegar) necesarios para alcanzar dichos objetivos.
Sea cual sea el tamaño de una empresa, la planeación es fundamental para el
éxito de ésta, ya que sirve como base para las demás funciones administrativas
(organización, coordinación y control), y permite reducir la incertidumbre y
minimizar los riesgos.
Es por ello la importancia de fortalecer una de las áreas de una empresa en la cual
al diseñar estrategias de mantenimiento mediante el análisis de factores humanos,
tecnológicos, económicos y financieros, para la elaboración y administración del
plan maestro de mantenimiento que garantice la disponibilidad y confiabilidad de
planta, contribuyendo a la competitividad de la empresa.

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1.2 Elementos de la administración estratégica
La administración estratégica, según Drucker es ―…hacer bien lo que se debe
hacer, pues no hay nada más frustrante para el ser humano que hacer bien lo que
no sirve para nada‖
En la vida cotidiana se encuentran organizaciones que ignora por qué realizar
ciertas actividades. No saben hacia dónde va el trabajo que realizan, ni de donde
proviene la necesidad, además desconocen los procesos y recursos con los que
cuenta.
Todos estos factores impactan en la calidad del producto y/o servicio que se
proporciona a un cliente. Cuando no se conoce cuál es el rumbo y los
objetivos que se pretenden lograr, es difícil que se plantee las actividades
correctas.
Por ello la importancia de establecer un plan este documento escrito definirá
claramente los objetivos de un negocio, departamento y describe los métodos que
van a emplearse para alcanzar los objetivos deseados.
Este plan deberá actualizarse constantemente para reflejar cambios no previstos
con anterioridad. Vigencia no mayor a un año, Es importante establecer la
cobertura del plan Es decir conocer y entender los supuestos, la lógica y los
soportes que se utilizarán para la realización de las proyecciones.
CARACTERÍSTICAS DEL PLAN
Un plan de trabajo para el logro de un proyecto siempre deberá ser:
Lógico: su elaboración responde a planeamientos racionales.
Progresivo: cada parte depende de la anterior siguiendo una secuencia.
Realista: eminentemente práctico, basado en la realidad de la empresa y sus
potencialidades.
Coherentes: las partes deben ser consistentes y armónicas entre sí.
Orientados a la acción: conducir a la ejecución de acciones específicas, claras y
precisas.

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MISION
Es un enunciado breve y claro de las razones que justifican la existencia, propósito
o funciones que la organización desea satisfacer. Describe el concepto y la
naturaleza de una organización, la razón de ser, establece lo que se planea hacer,
cuál es el mercado o sector al que va dirigido, así como las premisas filosóficas
primordiales.
Existen algunas preguntas fundamentales que guían al equipo de
personas que se reúnen a definir una Misión.
¿Por qué existimos (cuál es el propósito básico)?
¿En qué sector debemos estar?
¿Quién es nuestro usuario o ciudadano objetivo?
¿En dónde se encuentra nuestro usuario o ciudadano objetivo?
¿Qué es valor para nuestro usuario o ciudadano?
¿Qué necesidades podemos satisfacer?
¿Cómo es que vamos a satisfacer estas necesidades?
¿En qué nicho o sector queremos estar?
¿Cuáles son nuestros productos o servicios presentes o futuros?
¿En que nos distinguimos?,
¿Qué características especiales tenemos o deseamos tener?
¿Cómo mediremos el éxito de la misión?
¿Qué aspectos filosóficos son importantes para el futuro de nuestra organización?

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Cómo redactar la Misión
Misión es la imagen actual que enfoca los esfuerzos que realiza la organización
para conseguir los propósitos fundamentales, indica de manera concreta donde
radica el éxito de nuestra empresa.
Puede construirse tomando en cuenta las preguntas:
Quiénes somos? = identidad, legitimidad
Qué buscamos? = Propósitos
Porqué lo hacemos? = Valores, principios, motivaciones
Para quienes trabajamos? = Clientes
Es importante identificar y construir la misión sin confundir los fines y los
medios de que nos valemos para lograr su materialización, ejemplo: la misión de
un periódico no es vender papeles impresos si no información.
No es el producto o servicio que ofrecemos nuestra razón de ser sino qué
necesidad estamos satisfaciendo
Un propósito bien definido tiene tres elementos:
Un verbo que indique cambio del status quo (incrementar, bajar, generar, eliminar,
transformar,)
La explicación del problema o condición que se busca cambiar
La identificación de los clientes específicos
La expresión de qué hacer suele comenzar con frases como:
A través de...
Proveer...
Prestar...
La misión pone de manifiesto:
Identidad de la organización para ser reconocida en su entorno los valores, reglas,
principios, que orientan la actividad de los integrantes la cohesión alrededor de
objetivos comunes, lo cual facilita la resolución de conflictos y motivación del
personal.

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La misión define la interrelación entre la organización y sus actores
relevantes: clientes, proveedores, empleados, comunidad, accionistas, medio
ambiente, suele denominársele finalidad y es la concepción implícita del por qué o
razón de ser de la Empresa; debe ser un compromiso compartido por todos en la
organización; debe ser precisa y factible, Una vez determinado el proceso sus
resultados se difunden a todas las áreas de gestión para su análisis y
contribuciones.
Cada área (en dependencia de la naturaleza de empresa) deberá a su vez generar
su propia misión, para que todos se dirijan hacia los mismos fines.
Ejemplos
CEMEX
Nuestra misión es servir las necesidades globales de construcción de nuestros
clientes y crear valor para nuestros accionistas y otros grupos de interés al
convertirnos en la compañía cementera más eficiente y rentable del mundo. Para
lograr esta meta, trabajaremos constantemente para desarrollar y realizar lo que
creemos es el enfoque de mayor amplitud y más i en nuestra industria.
Taller pesado Universidad Tecnológica Linares
Conformar un taller que fomente el desarrollo de habilidades técnicas y las
herramientas necesarias que formen profesionistas competentes en los diversos
mercados laborales, así como brindar un servicio de apoyo a nuestra comunidad.
Universidad Tecnológica Linares
Formar Técnicos Superiores Universitarios competentes e íntegros, mediante la
aplicación de un Modelo Educativo vinculado con el sector productivo que
promueva el desarrollo sustentable de la región e impulse la calidad de vida de la
comunidad.
Cómo evaluar el enunciado de la Misión
Considere los siguientes factores para evaluar el enunciado de la Misión:
Claro y comprensible para todo el personal
Breve (para facilitar el recorrido)
Específico de acuerdo con el negocio u organización de que se trate
Contundente, es decir, que identifique las fuerzas que impulsan la visión
estratégica
Refleja la ventaja competitiva
Flexible, pero bien enfocada
Sirve de modelo y medio para tomas de decisiones gerenciales
Refleja los valores, creencias y filosofía de la organización

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Es realista y sirve como fuente de energía y punto de unión para la organización.
VISIÓN
Es una declaración concisa sobre los resultados esperados por la empresa.
Características:
específicos, medibles, alcanzables, retadores y cuantificables en el tiempo.
La visión es la imagen que se tiene del lugar a donde se quiere llegar, de cómo
queremos vernos, como institución, en un futuro definido.
La visión nos permite plantear un futuro deseable, que sea lo suficientemente claro
y motivador para otros, como para trabajar en su cumplimiento.
La declaración de la visión debe responder a las siguientes preguntas:
¿Qué tratamos de conseguir?
¿Cuáles son nuestros valores?
¿Cómo produciremos resultados?
¿Cómo nos enfrentaremos al cambio?
¿Cómo conseguiremos ser competitivos?
Su elaboración, corresponde al equipo de primer nivel (mando superior o
estratégico) de cualquier organización, pues cuenta con mayor información y una
perspectiva más amplia acerca de lo que se desea lograr.
Ejemplos de Visión
Telmex
―Consolidar el liderazgo de Telmex en el mercado nacional, expandiendo su
penetración de servicios de telecomunicaciones en todos los mercados posibles,
para situarnos como una de las empresas de más rápido y mejor crecimiento a
nivel mundial‖.
SEP
En el año 2025, México cuenta con un sistema educativo amplio, articulado y
diversificado, que ofrece educación para el desarrollo humano integral de su
población. El sistema es reconocido nacionalmente e internacionalmente por su
calidad y constituye el eje fundamental del desarrollo cultural, científico,
tecnológico y social de la Nación.

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Taller pesado Universidad Tecnológica Linares
Ser un taller de primer nivel y consolidarnos como el servicio más importante que
ofrezca nuestra institución, basados en la mejora continua e innovación de
nuestros equipos, así como el desarrollo integral de los alumnos.
Universidad Tecnológica Linares
Ser una Institución de Educación Superior centrada en el aprendizaje de nuestros
alumnos, reconocida nacional e internacionalmente por su sólida estructura
académica y por la excelente preparación de sus egresados en el área tecnológica
y humanística.
OBJETIVOS
Es una declaratoria concisa sobre los resultados esperados por la
empresa. Características: específicos, medibles, alcanzables, retadores y
cuantificables en el tiempo.
Toda organización, una vez que ha establecido y tiene clara su Misión y Visión,
debe definir sus objetivos estratégicos o de largo plazo, es decir, aquellos
anunciados que orientan al camino hacia un fin concreto en un futuro o varios
años.
Estrategias: lo que queremos lograr a largo plazo (no mayor a 5 años).
Tácticos: se plantean como guía o métodos a seguir, son los resultados esperados
dentro de un plazo (aproximadamente de 1 a 5 años).
Operativos o metas: son aquellos que definen las metas particulares a ser
alcanzadas para lograr el cumplimiento de los objetivos tácticos (No mayor a 1
año).
Establecimiento de objetivos
Para definir claramente un objetivo, existe el modelo ―SMART‖, que nos permite
identificar claramente las características de un objetivo bien establecido:

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Los objetivos deben ser perfectamente conocidos y entendidos por todos los
miembros de la organización.
Deben ser estables; los cambios continuos en los objetivos originan conflictos y
confusiones. Representan los resultados que la empresa espera obtener, son
fines por alcanzar, establecidos cuantitativamente y determinados para
realizarse transcurrido un tiempo específico.
Características:
Deben establecerse a un tiempo específico.
Se determinan cuantitativamente.
Lineamientos:
Deben de asentarse por escrito.
No deben confundirse con los medios o estrategias para alcanzarlos. Al
determinarlos, debemos recordar las seis preguntas clave de la administración
(qué, cómo, dónde, cuándo, quién, porqué).
Estrategias

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Son cursos de acción general o alternativas, que muestran la dirección y el empleo
general de los recursos y esfuerzos, para lograr los objetivos en las condiciones
ventajosas.
Un área clave de resultados es una actividad básica dentro de una empresa, que
está relacionada con el desarrollo total de la misma.
Lineamientos:
Asegurarse de que sean consistentes y contribuyan al logro de los objetivos.
Determinadas con claridad.
No confundir las estrategias con las tácticas, ya que éstas últimas combinan la
acción con los medios para alcanzar el objetivo.
Considerar las experiencias pasadas para su establecimiento; esto permitirá
sugerir un mayor número de cursos de acción.
Analizar las consecuencias que pudieran presentarse al momento de aplicarlas
Al establecerlas, auxiliarse de técnicas de investigación y de planeación
Características:
Se avienen al concepto tradicional militar, al incluir consideraciones competitivas
Su vigencia está estrechamente vinculada a la del objetivo u objetivos para los
que fueron diseñadas; una vez alcanzados, a la par del establecimiento de unos
nuevos, es necesario formular nuevas estrategias.
Debido a la dinámica del medio ambiente, una estrategia que en su momento fue
útil, puede ser, en otro tiempo, la menos indicada para lograr el mismo objetivo
.Para cada área clave es necesario establecer una estrategia específica. Es decir,
que una estrategia establecida para un área clave, por ejemplo: productividad, no
podrá aplicarse para penetración de mercado.
Se establecen en los niveles jerárquicos más altos.
De esta manera, son importantes los objetivos estratégicos, tácticos y operativos,
para el cumplimiento de la Misión y Visión de la organización.
Una vez definidos estos objetivos se pueden establecer las responsabilidades,
con más claridad, de cada uno de los participantes en la ejecución del plan de
acción para alcanzar las metas y objetivos organizacionales.

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Así mismo, la organización podrá identificar con mayor precisión los recursos que
necesita para obtener resultados.
1.3 Tipos de Estrategias
Estrategia es el vocablo inicialmente se refiere a un nombramiento. (Del general
el jefe de un ejército). Más tarde pasó a significar "el arte del general" esto es, las
habilidades psicológicas, el carácter con las que asumía el papel asignado. Sin
embargo, es hasta el siglo 20 aproximadamente cuando el concepto actualizado
se utiliza en las organizaciones de negocios.
Mintzberg Henry lo define como un plan, un patrón, posición y perspectiva. En el
campo de la administración, estrategia es plan que integra las principales
metas políticas de una organización y a la vez, establece la secuencia
coherente de las acciones a realizar. Una estrategia ayuda a poner orden y
asignar los recursos con el fin de lograr una situación viable y original, así como
anticipar los posibles cambios en el entorno y las acciones imprevistas de los
oponentes inteligentes.
Este conjunto de planes de acción mediante los cuales la organización pasa de
una situación actual a una deseada, con el logro de la visión, misión y objetivos,
al aprovechar las oportunidades y evadir las amenazas.
La estrategia comprenden básicamente los siguientes aspectos:
(1) ¿Cómo se va a competir?,
(2) ¿Cómo contribuirán las diferentes personas o departamentos de la empresa
para los lograr esa ventaja competitiva?,
(3) ¿Cómo habrán de asignarse los recursos en los recursos en las diferentes
actividades de la empresa?
La estrategia por lo general se compone de elementos externos e internos. Los
elementos externos se refieren a los medios para hacer que la empresa sea
efectiva y competitiva en el mercado, Los Internos son las limitantes que se
tiene en cuestiones de la disponibilidad de los recursos humanos, tecnológicos,
materiales y financieros

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Táctica Es la maniobra o procedimiento con impacto en el corto plazo, con el
propósito de obtener una ventaja sobre el competidor y minimizar las desventajas
que se tengan.
Algunos ejemplos de tácticas comunes son:

Desarrollo de mercados: son las que buscan nuevos clientes para los productos
actuales.

Desarrollo de productos: son aquellas con las que la empresa persigue
incrementar sus ventajas entre sus clientes actuales a través de nuevos
productos o servicios.

Diversificación: son las que buscan desarrollar nuevos productos para satisfacer a
clientes que la empresa no atienden en el presente.
CLASIFICACION DE LAS ESTRATEGIAS
Una primera forma de clasificar las estrategias es por su origen en:

Emergentes ( o implícitas o no planeadas): Son estrategias que surgen de
manera casual, desde cualquier nivel de la organización, y que muchas veces
únicamente el dueño las conoce y que se van adecuando con el tiempo.

Intentadas (o explícitas o planeadas): surgen a través de un proceso sistemático y
analítico desarrollado desde el más alto nivel de la organización. Las estrategias
son conocidas y aceptadas por los miembros de esta.
Bill & Roy Richardson clasifican las estrategias en cinco tipos, según su desarrollo
generico7:

Crecer: Se aplican en la creación de opciones para negocios adicionales: Cuando
hay oportunidades que encajan con las fortalezas. Estas pueden ser:
adquisición, fusión o alianza estratégica.

Consolidar: Es un intento dinámico por mantener la actual capacidad de
generación de riqueza, mantener la participación en el mercado y optimizar la
operación de la empresa.

Contraerse: Si la empresa ha fracasado en competir exitosamente, estas
estrategias se pueden aplicar para eliminar lo inservible del sistema y quedarse
solamente con lo que genera utilidades: desinvertir.

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
Liquidar: Es la opción cuando no se tiene ventaja competitiva alguna o no se
tienen fortalezas para anular amenazas.

Vegetar: No hacer nada. Continuar igual (síndrome del avestrúz). No reaccionar a
los cambios del entorno. Estas estrategias pueden desembocar en una estrategia
de liquidación.
TIPOS Y CARACTERISTICAS DE LAS ESTRATEGIAS
Las estrategias tienen 4 características esenciales:
1. Se elaboran antes que se realice las acciones,
2. Se desarrollan de manera consciente, y
3. Se busca un propósito determinado, aunque no siempre estén
por escrito.
4. Proporcionan ventajas sobre los competidores.
Existen 2 tipos básicos de estrategias, basadas en su origen:
Intentadas: Ocurre cuando las estrategias son establecidas de una
manera deliberada, es decir, previamente planeada, documentada, llevada a cabo
a través de un proceso hacia abajo, partiendo de la dirección.
Emergente: Son las estrategias no planeadas, no documentadas, que surgen de
un proceso emergente o casual al interior de la organización.
Por ejemplo, todos conocemos casos de pequeños empresarios exitosos, como el
caso de calzado Canadá, inicio como un taller hasta llegar a ser la fábrica más
grande de Latinoamérica, se debió fundamentalmente a la estrategia de fabricar y
vender a través de sus propias tiendas, en donde se tenía el margen
de utilidad del fabricante, el del distribuidor y el del detallista. Don Salvador López,
nunca tuvo formalmente ninguna estrategia, es más, probablemente ni siquiera
haya sabido lo que significaba.
Una estrategia, para que sea eficaz luchará por crear una organización fuerte y
flexible, que sea capaz de responder con inteligencia independientemente de lo
que pudiera ocurrir.
Además, debe
1. Tener establecidos objetivos claros y definidos.
2. Mantener y reforzar iniciativa de la organización.
3. Concentrarse en un punto Focal fino y contundente.
4. Conservar y acrecentar la flexibilidad.
5. Contar con un liderazgo coordinado y comprometido.

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6. Sorprender.
7. Ofrecer seguridad: protege los recursos.
8. Contar con un buen sistema de información e inteligencia.
9. Concentrar (o enfocar) las fuerzas de la empresa en aquello en lo que
destaca con excelencia.
En este momento es importante distinguir entre estrategia y táctica, las estrategias
se pueden considerar los QUE’S, mientras las tácticas los COMO’S. Las primeras
son acciones planeadas con efecto a mediano y a largo plazo, en tanto que las
segundas son acciones a corto plazo realizadas en función de las estrategias.
Para cada estrategia, se determinan una o más tácticas, de forma que mientras el
conjunto de estrategias, sistematizadas y ordenadas, forman el plan estratégico, el
conjunto de tácticas integran el plan táctico u operativo.
1.3.1 Ejemplo de una estrategia en mantenimiento
Una estrategia de mantenimiento define las normas para la secuencia de trabajo
de mantenimiento planificado en el componente de plicación Mantenimiento (PM).
Contiene paquetes de mantenimiento en los cuales se determina la información
siguiente:
 La frecuencia con la cual debería realizarse el trabajo individual (por ejemplo,
cada dos meses, cada 5.000 km, cada 500 horas de funcionamiento).
 Otros datos que influyan la programación.
Estrategias de mantenimiento
Si desea utilizar planes de mantenimiento en función del tiempo o de la actividad,
necesitará realizar en su empresa un mantenimiento en función de la estrategia.
Cuando planifique en su empresa el mantenimiento preventivo en función de la
estrategia, primero deberá especificar:
 el lugar que requiere un mantenimiento preventivo planificado (posición de
mantenimiento)
 las medidas de mantenimiento que se usarán (hoja de ruta
para mantenimiento)
 la frecuencia de dichas medidas de mantenimiento en términos de actividad o
tiempo (paquetes de mantenimiento preventivo)
Para determinar la frecuencia de mantenimiento planificado necesaria, deben
tomarse en consideración los requisitos legales, las recomendaciones del
fabricante y los costes del mantenimiento preventivo frente a los costes de una
parada. Además, debe considerarse la forma de establecer las medidas de
mantenimiento en un plan de mantenimiento para que la programación y el trabajo
de mantenimiento se realicen de forma más eficaz.

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Una vez se haya determinado la frecuencia óptima para el mantenimiento
preventivo, podrá definirse la estrategia de mantenimiento adecuada. Mediante el
componente de la aplicación PM, pueden crearse estrategias de mantenimiento
para representar las normas de programación de todas las medidas de
mantenimiento preventivo dentro de su empresa.
Ya que dichas estrategias contienen información general sobre la programación,
pueden asignarse a tantos planes de mantenimiento distintos como sea necesario.
Utilizando las estrategias de mantenimiento que contienen información general
sobre la programación, se puede:
 reducir el tiempo de creación de los planes de mantenimiento
No es necesario crear la misma información de programación en cada plan de
mantenimiento.
 actualizar con facilidad información de programación
La información de programación solamente debe actualizarse en la propia
estrategia de mantenimiento y no en cada plan de mantenimiento.
Si desea realizar mantenimiento preventivo simple en su empresa, para el cual
sólo deba especificar un ciclo de mantenimiento, puede utilizar los planes de ciclo
individual. Se crean planes de ciclo individual sin ninguna estrategia.
Sets de ciclos
Se crea una estrategia de mantenimiento con el indicador de programación Set de
ciclos y también se asignan ciclos de mantenimiento en los cuales se definen los
tiempos posibles o status de realización para el set de ciclos. Por lo tanto un set
de ciclos es una compilación de posibles ciclos.
Cuando se crean planes de mantenimiento múltiples, se puede acelerar el proceso
de creación especificando los sets de ciclos como modelo. Se pueden borrar ciclos
que no se necesitan y añadir ciclos que faltan.
Se puede crear información de programación adicional para cada plan de
mantenimiento. Para más información, véase Programación.

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Estructura
Una estrategia de mantenimiento se compone de:
 Cabecera de estrategia
 Parámetros de programación
 Indicadores de programación
 Paquetes de mantenimiento
Indicadores de programación
Dentro de una estrategia de mantenimiento, pueden utilizarse distintos indicadores
de programación para especificar la clase de programación necesaria o definir el
set de ciclos:
 En función del tiempo (por ejemplo, cada 30 días)
 En función del tiempo por fecha clave (por ejemplo, cada 30 días, el día 30 de
cada mes).
 En función del tiempo según el calendario de fábrica (por ejemplo, cada 30
días laborables)
 En función de la actividad (por ejemplo, cada 50 horas de funcionamiento)
 Set de ciclos (modelo para planes de mantenimiento múltiple)
Paquetes de mantenimiento
Las actividades de mantenimiento que vencen en una fecha o momento
determinados se combinan y definen como paquetes de mantenimiento. Contienen
los datos siguientes:
 Longitud del ciclo
 Texto
 Unidad de medida
 Jerarquía (no se aplica a los sets de ciclo)
 Intervalo de tiempo
 Holgura de adelanto
 Holgura de retraso

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1.4 El Proceso de Planeación Estratégica
Planeación estratégica
Es el conjunto de los mejores planes de acción, mediante los cuales la
organización pasa de una situación actual a una deseada en el futuro, logrando
cumplir la misión, visión y objetivos, aprovechando las oportunidades y fortalezas,
corrigiendo las debilidades y evadiendo las amenazas
Principios de la Planeación
Factibilidad: debe ser realizable, adaptarse a la realidad y a las condiciones
objetivas.
Objetividad y cuantificación: basarse en datos reales, razonamientos precisos y
exactos, nunca en opiniones subjetivas, especulaciones o cálculos arbitrarios
(precisión) expresada en tiempo y dinero.
Flexibilidad: es conveniente establecer márgenes de holgura que permitan
afrontar situaciones imprevistas y que puedan proporcionar otros cursos de acción
a seguir.
Unidad: todos los planes deben integrarse a un plan general y al logro de los
propósitos y objetivos generales.
Del cambio de estrategias: cuando un plan se extiende, será necesario rehacerlo
completamente. La empresa tendrá que modificar los cursos de acción
(estrategias) y consecuentemente las políticas, programas, procedimientos y
presupuestos para lograrlos.
Pasos de la Planeación
1. Detección de la oportunidad de acuerdo con:
El mercado
La competencia
Lo que desean los clientes
Nuestras fuerzas
Nuestras debilidades
2. Establecimiento de objetivos y metas:
Donde se desea estar, que se quiere lograr y cuando.

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3. Consideración de las premisas de planeación:
En qué ambiente (interno o externo) operarán nuestros planes.
4. Identificación alternativas:
Cuáles son las alternativas más prometedoras para alcanzar nuestros objetivos.
5. Comparación de alternativas:
Que alternativa proporcionará la mejor posibilidad de cumplir las metas con el
costo más bajo y las mayores utilidades.
6. Elección de una alternativa:
Selección del curso de acción a seguir.
7. Elaboración de planes de apoyo, como los planes para:
Comprar equipo
Comprar materiales
Contratar trabajadores
Desarrollar un nuevo producto
8. Expresión numérica de los planes mediante la elaboración de presupuestos
tales como:
Volumen y precio de ventas
Gastos de operación necesarios para los planes
Gastos para equipos de capital.
Etapas de la Planeación
Misión o Propósito
Es la declaración duradera de objetivos que distinguen a una organización de
otras similares. ¿Cuál es nuestro negocio? Describe el propósito, los clientes, los
productos o servicios, los mercados, la filosofía y la tecnología básica de una
empresa.
Definir que es la organización y lo que aspira a ser.
Ser lo suficientemente específica para auxiliar ciertas actividades y lo
suficientemente amplia para permitir el crecimiento creativo.
Distinguir a una organización de todas las demás.
Servir como marco para evaluar las actividades presentes y futuras.

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Ser formulada en términos tan claros que se puedan entender en toda la empresa.
1.4.1 Plan estratégico de mantenimiento
Entiende sus necesidades; forma parte de su negocio conocerlos. Su nivel de vida
depende de ello.
Esta información crucial se deja en las manos del departamento de ventas o
marketing. Éste, a su vez, pasa lo que ha aprendido al departamento de desarrollo
corporativo. En éste, se perfila eventualmente un plan estratégico y, usualmente,
sigue su camino para aprobación por la dirección general.
En este planteamiento compartimentalizado de la gestión del negocio, integrar una
estrategia de gestión del mantenimiento con el plan global de la empresa puede
ser desalentador, como mínimo. Hay que tener presente que lo que funciona para
el mantenimiento no es muy diferente de lo que lo hace para el negocio en
general.
Una estrategia de negocio típica tiene los siguientes elementos:
• Una descripción de los productos y servicios actuales, y de los clientes claves y
su grado de satisfacción.
• Un análisis de los resultados económicos.
• Una revisión del entorno competitivo y del estado del mercado.
• Los puntos fuertes, debilidades y dimensiones competitivas claves del negocio.
• Una descripción de la visión del negocio para unos cinco años.
• Una declaración de misión, principios guía y objetivos principales a alcanzar y el
plan de negocio para lograrlo
Una vez que la empresa define y comunica su estrategia de negocios, el mismo
planteamiento puede aplicarse al mantenimiento

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GESTIÓN DE MANTENIMIENTO EN SU CONTEXTO
La gestión de mantenimiento incluye la planificación, organización, ejecución y
control requeridos para lograr la efectividad del funcionamiento del equipo
Pero tenemos muchos aspectos sin contestar:
1. ¿Cómo podemos diseñar equipos para una mejor mantenibilidad?
2. ¿Pueden afectar los procedimientos operativos el rendimiento de los equipos.
3. ¿Cómo afecta el mantenimiento los costos del ciclo de vida de los equipos?
El mantenimiento es sólo una parte del ciclo de vida de los equipos. Cubre el
tiempo en el que se necesita la capacidad productiva de por ejemplo un vehículo,
prensa o bomba, hasta que se dispone su desecho.
La gestión de los equipos comienza preguntándose por qué se requiere un equipo
y cómo se relaciona con el plan de actividades. Luego, una revisión más
minuciosa establecerá el propósito, función y los estándares de rendimiento. Se lo
puede justificar entonces comparando costos y beneficios, y categorizándolo como
opción de inversiones de la empresa.
MARCO PARA LA ESTRATEGIA
La creación de una estrategia de mantenimiento sigue un modelo como el
siguiente:
Lo principal en cualquier plan de negocios son las necesidades y deseos de
clientes, accionistas y otros interesados.
Los objetivos claves de cada función y elemento de la estrategia de negocios se
determinan teniendo esto en cuenta.
El mantenimiento puede tener, entre otras, las siguientes metas:
 Maximizar la tasa de producción de un producto particular.
 Mantener en forma consistente, un elevado nivel de calidad de producción de
un equipo.
 Elevar la capacidad productiva cualitativa y cuantitativa de un equipo.
 Eliminar la necesidad de mantener stocks de reserva.
 Facilitar la operación ininterrumpida de una planta o línea de producción.

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Una estrategia de mantenimiento es como cualquier otra herramienta de
negocios: no significa trabajar sólo en una dirección. Si cambia la situación de la
empresa del mismo modo debe hacerlo el modelo de mantenimiento.
(Anonimo, 2011)Caso De aplicación de un Plan de Mantenimiento
En un caso una organización se reestructuró tan radicalmente que se alteró cada
trabajo. Los empleados debieron reasignarse para el menor número de posiciones
que resultaron. En este entorno, el director de ingeniería fijo objetivos claves para
tres años:
1. Reconstruir el proceso entero de gestión de mantenimiento preventivo y
planificado.
2. Crear un sistema de gestión de stocks de repuestos y paralelamente el sistema
de gestión de mantenimiento por computadora.
3. Introducir un proyecto piloto de formación de trabajadores polivalentes
(operadores con destrezas en mantenimiento)
4. Aumentar las capacidades de planificación del mantenimiento a corto, mediano
y largo plazo.
Estos cuatro objetivos conformaron el fundamento de la visión del mantenimiento.
Perfilaron los planes
y presupuestos anuales del departamento. El primer paso parta lograr las metas
fue tomar cuenta adecuada de la situación actual.
DIAGNÓSTICOS DEL MANTENIMIENTO
La mejora del mantenimiento fracasa cuando se profundiza poco en el
conocimiento de la situación real actual. Puede haber en el departamento una
fuerte inclinación para mantener el statu quo, o puede haber fricciones entre
producción y mantenimiento. Técnicamente el problema pude reducirse a a la falta
de conocimientos sobre automatización o sobre cómo pronosticar fallas probables.
Antes de embarcarse en un programa de mejora, debe evaluarse cuidadosamente
los puntos fuertes y débiles del sistema presente y determinar las áreas que debe
tener prioridad.
El diagnóstico debe ser una ruta clara de pasos para alcanzar la visión, además
de tener un carácter amplio y cubrir todos los temas estratégicos, técnicos,
administrativos, culturales y de procedimientos.

24
Una auditoría de gestión de mantenimiento puede tener las siguientes áreas de
revisión:
1. Características de la empresa.
2. Entorno y estrategia del mantenimiento.
3. Organización y gestión de RRHH.
4. Administración del mantenimiento.
5. Planificación, programación y gestión de OT´s
6. Mantenimiento predictivo y preventivo (tácticas)
7. Registros e historiales de equipos.
8. Compras, almacenaje y control de stocks.
9. Mediciones de rendimientos y satisfacción del cliente.
10. Automatización y tecnología de información.
Otra forma de hacer evaluaciones es distribuir un cuestionario para que se
califique diversos aspectos del mantenimiento y la ingeniería de la planta.
Por ejemplo, en lugar de hacer una revisión especializada independiente del
entorno de del mantenimiento y la gestión de los equipos, se pregunta a los
participantes sobre la clase de planteamiento en vigor, sea este un plan de mejora
a tres años, el proceso de presupuesto anual, o el mantenimiento del equipo en
una base ad hoc.
Las repuestas se pueden graficar en diagramas que tienen categorías definidas
como los siguientes:
Finalmente, debemos señalar que la gestión del mantenimiento se percibe de
modo diferente en las distintas áreas de una organización. Todas las áreas,
producción, ingeniería, dirección senior, o diferentes grupos de negocio, tienen sus
propias necesidades. Una matriz que mide nueve áreas comunes en función del
estatus o situación corriente, puede facilitar la puntuación:

25
DESARROLLO DE LA VISIÓN
Una vez que se determina dónde está la gestión de mantenimiento se desarrolla la
visión compartida. La diferencia entre la realidad actual y la visión, es en esencia,
el plan de mejora del mantenimiento.
Las metas principales deben basarse en el plan global del negocio y deben
aclarar las diferencias entre las mejores prácticas y la realidad actual. Se puede
basar en estos dos aspectos:
 Asegurar que la ―mejor práctica‖ es una visión realista de su sector industrial y
su operación particular.
 Establecer prioridades para los diversos factores evaluados.
Se puede usar la técnica del Benchmarking. Que consiste en una investigación
del modo de trabajar y metas que logran los líderes de un campo particular. La
investigación puede incluir la revisión de los métodos de una planta hermana,
los de un competidor con éxito, los de una empresa parcialmente relacionada con
lo que se hace en la propia empresa, o simplemente una planta que realiza el
proceso de modo superlativamente bueno, cualquiera que sea su sector
industrial.
Obtener esta información puede ser difícil, especialmente de un
competidor directo. Una mejor opción pueden ser las informaciones contenidas en
las revistas especializadas. Las revistas profesionales a menudo contienen
valiosas informaciones sobre innovaciones y las mejores prácticas.
Sin embargo, debe entender bien sus propios puntos fuertes y débiles antes de
estudiar la gestión del mantenimiento de otros. Y cuando llegue el momento de
comparar datos con otras organizaciones, debe estar dotado de una lista de
parámetros específicos a contrastar con los de otras empresas, y entonces
tratar de indagar cómo logran sus resultados.
Hay una diferencia significativa entre perfilar una visión y aceptar todo lo que
implica. Todos los que vayan a ser responsables de lograr la visión deben estar
implicados en el plan de mantenimiento.
Un modo excelente para hacer esto es reunir a todas las personas necesarias en
una sesión de planificación estratégica fuera del lugar habitual de trabajo. Intente
estimular el proceso de decisiones del grupo mediante, por ejemplo, la
preparación previa o con el uso de matrices de priorización, sesiones de
«brainstorming» y técnicas de animación de grupos. Facilite la oportunidad de
ayudar a crear el plan. Se sentirán responsables de su ejecución.

26
La persona que anime y facilite estas sesiones del grupo no debe tener interés
directo en el resultado. De este modo, lograra un liderazgo más objetivo y más
implicación individual. Por supuesto, tal persona debe tener algunos
conocimientos de los métodos modernos de gestión del mantenimiento y
comprender el alcance de la visión.
PREPARACIÓN DEL PLAN
Habiendo determinado la visión y revisado el mantenimiento, se debe diseñar el
plan para lograr la visión. Debemos considerar:
 La tarea y sus actividades claves. Por ejemplo, planificar y programar incluye
identificación, priorización, materiales, trabajo/habilidades, fases en la acción,
seguridad, justificación, aprobación, programación de la producción,
planificación de la capacidad, ejecución, información seguimiento y satisfacción
del cliente.
 La prioridad de las iniciativas, teniendo en cuenta a otros.
 Los recursos estimados y el nivel de esfuerzo requerido.
 Las fechas de inicio y terminación, y los hitos a lo largo del camino.
El ―especialista‖ o persona responsable de asegurar una ejecución eficiente y el
―facilitador‖ que proveerá los recursos
La meta a alcanzar cuando concluya el proyecto y que se debe medir al lo largo
del camino para saber si se está en la dirección correcta.
Cierta empresa, con una sólida historia de Habilidad y rentabilidad, desarrolló una
estrategia global de gestión de activos físicos, que trató la mayor parte del proceso
de gestión de equipos descrito anteriormente, incluyendo objetivos generales para
la contabilidad de activos fijos, evaluación económica de proyectos, y gestión del
mantenimiento.
Como consecuencia de la elevada edad media de sus equipos, hubo una fuerte
exigencia de reconstrucción y readaptación, en un entorno de reducción de costos.
Una división clave desarrolló su propia estrategia de mantenimiento basándose en
la visión global de la compañía:
• La misión. «Mantener los equipos para satisfacer las necesidades de
los clientes con costos efectivamente bajos; mejorar continuamente habilidades
y procesos para optimizar la vida de los equipos, usando tecnologías y métodos
que se ajusten mejor a los objetivos buscados; trabajar seguros y con
responsabilidad ante el entorno.» Cada palabra fue perfilada después de debates
tediosos, pero estimulantes para todas las personas que tenían que vivir con
las actividades.

27
• Objetivos. Se perfiló una visión estudiando la situación corriente sus desafíos en
estructura, planificación, métodos, habilidades, tecnologías aplicadas y mediciones
— determinando y acordando lo que era posible hacer durante un horizonte de
tres años. Se seleccionaron cinco objetivos a largo plazo para cubrir las holguras
entre la realidad y la visión.
El foco de atención fue tener una efectividad del equipo más elevada que la media
de la industria con un costo de mantenimiento más bajo, teniendo como referencia
el valor de reemplazo de los equipos.
• Acciones. Cada objetivo fue «apropiado» por un campeón, que
comprometió recursos, desarrolló un calendario y estructuró un plan de
ejecución detallado. La orquestación de estos planes fue la clave del éxito
global. Mantuvieron reuniones de revisión de progreso cada dos meses para
compartir éxitos y gestionar frustraciones.
1.4 Evaluación
Unidad II Herramientas Estratégicas para el Diagnóstico del Departamento de
Mantenimiento
Objetivo: El alumno llevará a cabo diagnósticos sobre el área de
mantenimiento para mantener una posición de costo competitivo mediante el
uso de herramientas de la administración estratégica
2.1 Análisis del entorno interno y externo
El análisis de fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas (FODA), es una
de las herramientas que provee de los insumos necesarios al proceso de
planeación estratégica, ya que proporciona información necesaria para la
implantación de acciones, medidas correctivas y la generación de nuevos o
mejores proyectos.
Para realizar dicho análisis se requiere de un proceso para su mejor
implementación.
Paso 1: cuadro de análisis FODA
El proceso de análisis de las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas,
considera los factores económicos, políticos, sociales y culturales que representan
las influencias del ámbito externo que inciden su quehacer interno, ya que
potencialmente pueden favorecer o poner en riesgo el cumplimiento de los
objetivos

28
Análisis FODA
Fortalezas: son los recursos o ventajas competitivas sostenibles internas y
positivas, que la organización puede utilizar para alcanzar sus objetivos.
Oportunidades: factores o elementos externos y positivo, no controlables por la
organización que generan posibilidades importantes que la empresa puede
aprovechar.
Debilidades: son las limitantes, áreas de oportunidad, desventajas y negativas,
que le impiden a la organización alcanzar sus objetivos.
Amenazas: factores o elementos externos y negativos, no controlables por la
organización que la localización en una posición de riesgo.
Paso 2: jerarquización del análisis FODA
La jerarquización del análisis FODA es un mecanismo de apoyo importante que da
respuesta a la necesidad de atender con orden lo importante, haciendo una
distinción de lo urgente. Esto se hace una vez que se tiene la información de cada
elemento del análisis FODA, para esto se puede utilizar el mismo cuadro de
análisis FODA.
Paso 3: matriz de estrategias FODA
La matriz nos permite determinar los principales elementos de fortalezas,
oportunidades, debilidades y amenazas, lo que implica ahora hacer un ejercicio de
mayor concentración donde se determine, teniendo como referencias a la misión y
la visión del proyecto, cómo afecta cada uno de los elementos del FODA. Después
de obtener una relación lo más exhaustiva posible, se ponderan y ordenan por
importancia cada uno de los FODA a efecto de quedarnos con los que revisten
mayor importancia para el proyecto.
La matriz FODA, nos indica cuatro estrategias alternas conceptuales distintas. En
la práctica algunas de las estrategias se traslapan o pueden ser llevadas a cabo
de maneras simultáneas, pero para fines prácticos, el enfoque estará sobre las
interacciones de los cuatro conjuntos de variables.

29
01
02
03
04
FO
(Maxi – Maxi)
Estrategia para maximizar
tanto las F como las
oportunidades.
FO1
FO2
F03
DO
(Mini – Maxi)
Estrategia para minimizas
las D maximizar las O.
FO1
FO2
F03
A1
A2
A3
FA
(Maxi – mini)
Estrategia para
maximizar las F minimizar
las A.
FA1
FA2
FO
(Maxi – Maxi)
Estrategia para minimizar
tanto las D como las A.
DA1
DA2
1. La Estrategia FO (Maxi – Maxi): a cualquier institución le agradaría estar
siempre en la situación donde pudiera maximizar tanto sus fortalezas como
sus oportunidades y aplicar esta estrategia. Tales instituciones podrían
echar mano de sus fortalezas, utilizando recursos para aprovechar la
oportunidad del mercado para sus productos y servicios.
2. La estrategia FA(Maxi – mini): se basa en las fortalezas de la institución que
puedan copar con las amenazas del medio ambiente externo. Su objetivo
es maximizar las prieras se minimizan las segundas. Esto sin
3. La Estrategia DO (mini – maxi): tiene por objetivo minimizar las debilidades
y maximizar las oportunidades en el medio ambiente externo, pero tener
debilidades organizacionales que le eviten aprovechar las ventajas del
mercado.
4. La estrategia DA (mini-mini): en general, el objetivo es el de minimizar tanto
las debilidades como las amenazas.

30
Ejemplo

31

32
2.2 Evaluación primer parcial
Tareas
Establecer la misión y visión del departamento de mantenimiento
Etapas del proceso de planeación estratégica involucrados en mantenimiento.
Explicar FODA
Practica
Realizar la misión visión objetivos y políticas del taller pesado de la Universidad
tecnológica
Aplicar las etapas del proceso de planeación estratégica en Taller pesado
Elaborar matriz Foda del taller pesado de Mantenimiento
Proyecto
Nombre de Proyecto, tarea o práctica: Elaborará un reporte escrito sobre:
• La misión y visión del departamento de mantenimiento tomando en cuenta las
premisas para su formulación
• Los propósitos, objetivos e indicadores de desempeño medible y cuantificable
para la gestión del departamento de mantenimiento
• La estrategia más adecuada que aplicaría para la gestión del departamento de
mantenimiento con base en las políticas y lineamientos de administración de la
organización
• Un diagrama electrónico o en papel del proceso de planeación que llevaría a
cabo para formular el plan maestro de mantenimiento tomando en cuenta los
lineamientos y políticas de gestión de la empresa

33
2.3 Estimación del costo del mantenimiento
Costo de Mantenimiento
Es el precio pagado por concepto de las acciones realizadas para conservar o
restaurar un bien o un producto a un estado especifico. El sector de
mantenimiento en la planta o en la empresa puede ser considerado por algunos
gerentes como un gasto, para otros como una inversión en la protección del
equipo físico, y para algunos como un seguro de producción.
Costos en el Mantenimiento
Para tomar decisiones basadas en la estructura de costos, y teniendo presente
que para un administrador una de sus principales tareas será minimizar los costos,
entonces es importante conocer su componentes.
Los costos, en general, se pueden agrupar en dos categorías:
1) Los costos que tienen relación directa con las operaciones de mantenimiento,
como ser: costos administrativos, de mano de obra, de materiales, de repuestos, de
subcontratación, de almacenamiento y costos de capital.
2) Costos por pérdidas de producción a causa de las fallas de los equipos, por
disminución de la tasa de producción y pérdidas por fallas en la calidad producto al
mal funcionamiento de los equipos. Costo global del mantenimiento
Lista de Cotejo
1.-Identificar los elementos que componen la visión y misión
2.-Relacionar la pertinencia de misión con la visión
3.- Comprender los conceptos de propósito, objetivo e indicador de
desempeño
4.- Identificar diversos tipos de estrategias
5.-Comprender las etapas de un proceso de planeación estratégica
6.- Analizar los resultados de la matriz FODA.
7.- Diferenciar los costos directos, indirectos y por actividad de las
diferentes tareas y rubros de mantenimiento.

34
El costo global de mantenimiento es la suma de cuatro costos:
Costos Fijos: La característica de este tipo de costos es que estos son
independientes del volumen de producción o de ventas de la empresa, estos como su
nombre lo dice son fijos, dentro de este tipo de costos podemos destacar la mano de
obra directa, los alquileres, seguros, servicios, etc.
Los costos fijos en el mantenimiento están compuestos principalmente por la mano de
obra y los materiales necesarios para realizar el mantenimiento preventivo, predictivo,
hard time, así como todo gasto originado por el engrase de las máquinas o
mantenimiento.
Desde el punto de vista del mantenimiento, estos costos son gastos que aseguran el
mantenimiento en la empresa y la vida útil de la maquinaria a mediano y largo plazo.
La disminución del presupuesto y recursos destinados a este gasto fijo limita la
cantidad de inversiones programadas, y al principio representa un ahorro para la
empresa que después se traduce en mayor incertidumbre y gastos mayores para
mantener a la empresa en su nivel óptimo.
Costos Variables: Estos costos tienen la particularidad de ser proporcionales a la
producción realizada. Podemos destacar dentro de estos a costos como mano de
obra indirecta, materia prima, energía eléctrica, además de los costes variables que
incluyen el mantenimiento.
Dentro de los costos variables de mantenimiento nos encontramos básicamente con
el de la mano de obra y lo materiales necesarios para el mantenimiento correctivo. El
mantenimiento correctivo será consecuencia de las averías imprevistas en la
maquinaria, como de las reparaciones programadas por otros tipos de mantenimiento
a la maquinaria.
Parecería que no fuera posible reducir el reducir este tipo de gasto de mantenimiento,
dado que este viene directamente de la necesidad de realizar una reparación
para poder seguir produciendo. La manera de reducir este tipo de gasto no pasa por
dejar de hacer mantenimiento correctivo, si no por evitar que se produzcan las averías
inesperadas.
Costos Financieros: Los costos financieros asociados al mantenimiento se deben
tanto al valor de los repuestos de almacén como a las amortizaciones de las
máquinas duplicadas para asegurar la producción.
El costo que supone los recambios de un almacén para realizar reparaciones, es un
desembolso para la empresa que limita su liquidez. Si los recambios son utilizados
con cierta frecuencia nos encontraremos con un mal menor, dado a que esto es una
inversión que hace la empresa para mantener la capacidad productiva de la
instalación.

35
Sin embargo, cuando los recambios tardan mucho tiempo en ser utilizados, estamos
incurriendo en un gasto que, en principio, no genera ningún beneficio para la
empresa.
Dentro de estos gastos financieros debe tenerse en cuenta el coste que supone tener
ciertas instalaciones o máquinas duplicadas para obtener una mayor disponibilidad.
En determinadas circunstancias que se obliga a una disponibilidad total, es necesario
montar en paralelo una máquina similar que permita la reparación de una de ellas
mientras la otra está en funcionamiento.
Costos De Fallo: El coste de fallo se refiere al coste o pérdida de beneficio que la
empresa soporta por causas relacionadas directamente con el mantenimiento.
Normalmente, este concepto no suele tenerse en cuenta cuando se habla de los
gastos de mantenimiento, pero su volumen puede ser incluso superior a los gastos
tradicionales, costos fijos, costos variables y financieros. Este concepto es aplicable
tanto a empresas productivas como a empresas de servicios.
Empresas Productivas: En las empresas productivas los costes por fallo en los
equipos se deben principalmente a:
Pérdidas de materia prima.
Descenso de la productividad del personal mientras se realizan las reparaciones.
Pérdidas energéticas por malas reparaciones o x no realizarlas
Rechazo de productos por mala calidad
Producción perdida durante la reparación, menores ventas, menores beneficios
Averías medioambientales que pueden suponer desembolsos importantes.
Averías que puedan suponer riesgo para las personas o para la instalación.
Costos indirectos
Pérdidas de imagen, ventas, etc.
Tipos de Costos de Mantenimiento
El mantenimiento involucra diferentes costos: directos, indirectos, generales, de
tiempos perdidos y de posponer el mantenimiento.
El costo de posesión de un equipo comprende cuatro aspectos:
 El costo de adquisición: que incluye costos administrativos de
compra, impuestos, aranceles, transporte, seguros, comisiones, montaje,
instalaciones, etc.
 El costo de Operación: Incluye los costos de mano de obra, de materia prima y
todos los gastos directos de la producción.
 El costo de mantenimiento: que está compuesto por:
 Mano de obra (directo)
 Repuestos y Materiales (directo)
 Herramientas (directo)
 Administración (indirecto)

36
 Generales
 Tiempo perdido de producción que incluye: producto perdido y horas extras de
reparación.
 Costo de dar de baja al equipo: Al hacerse obsoleto.
1. Costo de mantenimiento o directos
Están relacionados con el rendimiento de la empresa y son menores si la
conservación de los equipos es mejor, influyen la cantidad de tiempo que se emplea
el equipo y la atención que requiere; estos costos son fijados por la cantidad de
revisiones, inspecciones y en general las actividades y controles que se realizan a los
equipos, comprendiendo:
 Costo de mano de obra directa.
 Costos de materiales y repuestos.
 Costos asociados directamente a la ejecución de trabajos: consumo de energía,
alquiler de equipos, etc.
 Costos de la utilización de herramientas y equipos.
Los costos de los servicios se calculan por estimación proporcional a la capacidad
instalada.
2. Costos indirectos
Son aquellos que no pueden atribuirse de una manera directa a una operación o
trabajo específico. En mantenimiento, es el costo que no puede relacionarse a un
trabajo específico. Por lo general suelen ser: la supervisión, almacén,
instalaciones, servicio de taller, accesorios diversos, administración, etc.
Con el fin de contabilizar los distintos costos de operación del área de mantenimiento,
es necesario utilizar alguna forma para prorratearlos entre los diversos trabajos, así
se podrá calcular una tasa de consumo general por hora de trabajo directo, dividiendo
este costo por el número de horas totales de mano de obra de mantenimiento
asignadas.
3. Costos de tiempos perdidos
Son aquellos que aunque no están relacionados directamente con mantenimiento
pero si están originados de alguna forma por éste; tales como:
 Paros de producción.
 Baja efectividad.
 Desperdicios de material.
 Mala calidad.
 Entregas en tiempos no prefijados (demoras).
 Pérdidas en ventas, etc.

37
Para ello, debe contar con la colaboración de mantenimiento y producción, pues se
debe recibir información de tiempos perdidos o paro de máquinas, necesidad de
materiales, repuestos y mano de obra estipulados en las ordenes de trabajo, así como
la producción perdida, producción degradada.
Una buena inversión en mantenimiento no es un gasto sino una potencial fuente de
4. Costos generales
Son los costos en que incurre la empresa para sostener las áreas de apoyo o
de funciones no propiamente productivas.
Para que los gastos generales de mantenimiento tengan utilidad como instrumento de
análisis, deberán clasificarse con cuidado, a efecto de separar el costo fijo del
variable, en algunos casos se asignan como directos o indirectos.
Es cierto que los costos que asumen las áreas de mantenimiento por concepto de
costos de administración se denominan costos asignados y son fijados por niveles
de autoridad que van más allá de las tareas de mantenimiento.
Y también que generalmente estos costos no se consideran debido a que ellos no son
controlables por la organización de mantenimiento, pues son manejados
por sistemas externos de información y su determinación es dispendioso.
Cómo Reducir losCostosde Mantenimiento
 Desarrolle la función de Mantenimiento en forma costo eficaz, y mida
su desempeño en base a los costos totales de la empresa y su efecto directo en
las ganancias.
 Armonice y adopte medidas para que las labores de mantenimiento puedan
realizarse con una afectación mínima de las operaciones, añadiendo valor a esta
actividad y cumpliendo con el objetivo trazado.
 Considere el uso de equipos o sistemas operativos críticos redundantes.
 Aunque esto implica una duplicación de activos fijos, mantiene un alto nivel de
confiabilidad del sistema.
 Planifique y reduzca los tiempos de mantenimiento, y por ende maximice la
disponibilidad productiva de la planta.
 Analice con un sistema de programación la ruta crítica del proyecto, identificando
las tareas cuyos tiempos inciden directamente en el tiempo total del cierre
programado.
 Buscar información, alternativas creativas que reduzcan el tiempo del cierre
programado a su mínima expresión.
 Haga los trabajos de mantenimiento que consumen mucho tiempo, si es posible,
fuera del cierre programado.
 Una forma sería contar con uno o varios equipos de repuesto, que permitan quitar
y poner. Luego del cierre programado, provea el mantenimiento al equipo
removido y téngalo preparado en caso de necesidad.
 Analice cada uno de los trabajos de mantenimiento para ver qué dificultades se
confrontan. Si amerita, provea accesos adicionales, mejore las instalaciones para

38
trabajar más rápido y mejor, o para que puedan trabajar varias cuadrillas
simultáneamente, o para no requerir la utilización de grúas o equipos pesados.
 Realice pre-inspecciones durante cierres parciales cortos o durante cierres no
programados, y colecte información en cuanto a equipos o componentes
levemente averiados que eventualmente requerirán mantenimiento o reemplazo.
 Use esta información para su ventaja, y planifique mejor los mantenimientos
programados, de tal forma que las compras de refacciones y la apropiada
asignación de recursos se haga con la debida anticipación, evitando demoras y
posposiciones indeseables.
 Utilice las herramientas del Mantenimiento Predictivo, y esté preparado para
realizar reemplazos y mantenimientos menores durante cualquier cierre no
programado, evitando de esta manera fallas imprevistas que pueden resultar
costosas y parar la producción en el momento menos adecuado.
 Tómese un tiempo crítico para pensar y analizar, para planificar mejoras, y para
trabajar mejor.
 Al prevenir fallas, el objetivo es no hacer en lugar de hacer, y así ir reduciendo los
requerimientos y costos de mantenimiento.
 Investigue continuamente nuevas alternativas que eliminen totalmente la
necesidad de proveer mantenimientos que estén resultando sumamente costosos,
tediosos, o imposibles.
 Se elimina lo innecesario y se clasifica lo necesario.
 Busque eficiencia en costos, en forma rápida y flexible, mejorando continuamente.
 Insista en que las nuevas adquisiciones y modificaciones a sistemas existentes se
diseñen para que no se requieran precauciones especiales o difíciles de
seguridad, o de prevención de la contaminación ambiental, etc., lo cual representa
costos operativos.
 Tenga presente los costos obvios como son, lucro cesante, pérdida de
productividad, mermas a la calidad del servicio, y accidentes.
 Pero también considere otros costos ocultos como daños al medio ambiente,
multas, perjuicios a la imagen de la empresa, y pérdida de la clientela leal.
 Tenga como meta el Mantenimiento adecuado en forma eficiente, buscando
constantemente formas creativas de reducir tiempo, esfuerzo, y costos en las
labores de mantenimiento y de minimizar el impacto en el proceso productivo.
 Para encontrar mejores maneras de hacer las cosas que ya se hacen bien, se
requiere aceptar que existe la posibilidad de mejorar.
 Esto implica una actitud proactiva y requiere el aporte del personal íntimamente
involucrado y comprometido con el mantenimiento.
 Luego de cada mantenimiento programado, realice una reunión de autocrítica para
examinar qué cosas se pudieron haber hecho mejor y tome muy en cuenta las
recomendaciones que se generen en futuros mantenimientos.
 Planifique y diseñe con la función y el proceso del mantenimiento en mente,
procurando mejorar la mantenibilidad.
 Diseñe para que los componentes de mayor desgaste sean fácilmente
reemplazables, sin uso de equipo especial, en tiempos mínimos, con menos
personal, a un menor costo etc.

39
 Provea buen acceso a los componentes y facilite su eventual remoción o
mantenimiento.
 Programe el reemplazo de los equipos críticos que no tienen piezas de repuesto,
ya que ellos componentes de dichos equipos que han completado su vida útil
esperada.
En los casos no críticos, continúe utilizándolos hasta que fallen, siempre y cuando
una falla del componente no ocasione daños, sea fácilmente reemplazable, y no
afecte las operaciones.
Costos ABC
¿QUÉ ES ABC?
El ABC (siglas en inglés de "Activity Based Costing" o "Costeo Basado en
Actividades") se desarrolló como herramienta práctica para resolver un problema
que se le presenta a la mayoría de las empresas actuales.
Identificación de actividades
En el proceso de identificación dentro del modelo ABC se debe en primer lugar
ubicar las actividades de forma adecuada en los procesos productivos que
agregan valor, para que en el momento que se inicien operaciones, la
organización tenga la capacidad de responder con eficiencia y eficacia a las
exigencias que el mercado le imponga.
Después que se hayan especificado las actividades en la empresa y se agrupen
en los procesos adecuados, es necesario establecer las unidades de trabajo, los
transmisores de costos y la relación de transformación de los factores para medir
con ello la productividad de los inputs y para transmitir racionalmente el costo de
los inputs sobre el costo de los outputs.
Un estudio de la secuencia de actividades y procesos, unido a sus costos
asociados, podrá ofrecer a las directivas de la organización una visión de los
puntos críticos de la cadena de valor, así como la información relativa para realizar
una mejora continua que puede aplicarse en el proceso creador de valor.

40
ABC
 Es un sistema gerencial y no un sistema contable.
 Los recursos son consumidos por las actividades, estas a su vez son
consumidas por los objetos de costos.
 Considera todos los costos y gastos como recursos en una jerarquía
gerencial.
 Muestra la empresa como un conjunto de actividades.
 Es una metodología que asigna costos a los productos o servicios con base
en el consumo de actividades.
¿Qué es una actividad?
Es un acontecimiento tarea o unidad de trabajo con un propósito específico, por
ejemplo, innovar, desarrollar, diseñar productos o servicios, alistar u operar una
maquina o herramienta etc.
Pasos para establecer un sistema ABC
a) Determinar el recurso.
b) Identificar las actividades.
c) Identificar los elementos de costos de las actividades.
d) Determinar los generadores de costos o cost-drivers.
e) Asignar los costos a las actividades.
f) Asignar los costos de las actividades a los materiales y al producto.
g) Asignar los costos directos a los productos.

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42

43

44

45
Ejemplo: www.frsf.utn.edu.ar/matero/visitante/bajar_apunte.php?id_catedra...
2.4 Diagnóstico de las capacidades competitivas del departamento de
mantenimiento
Cuando hablamos de Calidad o de Excelencia en mantenimiento, es conveniente
definir con exactitud a que nos estamos refiriendo. Por Calidad en Mantenimiento
debemos entender lo siguiente:
MAXIMA DISPONIBILIDAD AL MÍNIMO COSTO
Si desmenuzamos este ambicioso objetivo en pequeñas metas menores, nos
encontramos que Máxima Disponibilidad al Mínimo Costo significa, entre otras
cosas:
1. Que dispongamos de mano de obra en la cantidad suficiente y con el nivel
de organización necesario.

46
2. Que la mano de obra esté suficientemente cualificada para acometer las
tareas que sea necesario llevar acabo.
3. Que el rendimiento de dicha mano de obra sea lo más alto posible
4. Que dispongamos de los útiles y herramientas más adecuadas para los
equipos que hay que atender
5. Que los materiales que se empleen en mantenimiento cumplan los
requisitos necesarios.
6. Que el dinero gastado en materiales y repuestos sea el más bajo posible
7. Que se disponga de los métodos de trabajo más adecuados para acometer
las tareas de mantenimiento
8. Que las reparaciones que se efectúen sean fiables, es decir, no vuelvan a
producirse en un largo periodo de tiempo
9. Que las paradas que se produzcan en los equipos como consecuencia de
averías o intervenciones programadas no afecten al Plan de Producción, y
por tanto, no afecten a nuestros clientes (externos o internos)
10.Que dispongamos de información útil y fiable sobre la evolución del
mantenimiento que nos permita tomar decisiones.
LA AUDITORÍA DE MANTENIMIENTO
Realizar una Auditoría de Mantenimiento no es otra cosa que comprobar CÓMO
se gestiona cada uno de los 10 puntos indicados anteriormente.
El objetivo que se persigue al realizar una Auditoría no es juzgar al responsable de
mantenimiento, no es cuestionar su forma de trabajo, no es crucificarle: es saber
en qué situación se encuentra un departamento de mantenimiento en un momento
determinado, identificar puntos de mejora y determinar qué acciones son
necesarias para mejorar los resultados.
Claro está que hay que diferenciar entre Auditorías Técnicas y Auditorías de
Gestión. Las primeras tratan de determinar el estado de una instalación. Las
segundas, tratan de determinar el grado de excelencia de un departamento de
mantenimiento y de su forma de gestionar.
El número de preguntas que se proponen, un total de 28, casi la cuarta parte de la
auditoria, ya expresa por sí solo la importancia que tiene el personal en un
departamento de mantenimiento.

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1. ¿El organigrama de mantenimiento garantiza la presencia de personal de
mantenimiento preparado cuando se necesite, de la forma más rápida posible?
2. ¿Hay personal que pueda considerarse ‘imprescindible’ cuya ausencia afecta a
la actividad normal del área de mantenimiento?
3. ¿El organigrama garantiza que habrá personal disponible para realizar
mantenimiento el mantenimiento programado, incluso en el caso de un aumento
del mantenimiento correctivo?
4. ¿El número de horas extraordinarias que se genera en el área de
mantenimiento es habitualmente superior al máximo legal autorizado?
5. ¿La cualificación previa que se exige al personal del área de mantenimiento es
la adecuada?
6. ¿Se realiza una formación inicial efectiva cuando se incorpora un nuevo
trabajador al área de mantenimiento?
7. ¿Hay un plan de formación para el personal de mantenimiento?
8. ¿Este plan de formación hace que los conocimientos en el mantenimiento de la
central mejoren?
9. ¿El plan de formación hace que los conocimientos en otras áreas de la central
(operaciones, seguridad, medioambiente, administración, etc) mejoren?
10. ¿El personal de mantenimiento mecánico puede realizar tareas eléctricas o de
instrumentación sencillas?
11. ¿El personal de mantenimiento mecánico puede realizar tareas eléctricas o de
instrumentación especializadas?
12. ¿El personal de mantenimiento eléctrico puede realizar tareas mecánicas
sencillas?
13. ¿El personal de mantenimiento eléctrico puede realizar tareas mecánicas
especializadas?
14. ¿El personal de mantenimiento está capacitado para trabajar en otras áreas
(operaciones, seguridad, control químico, etc)?
15. ¿Se respeta el horario de entrada y salida?
16. ¿Se respeta la duración de los descansos?

48
17. ¿La media de tiempos muertos no productivos es la adecuada?
18. ¿Los tiempos de intervención se ajustan a la duración teórica estimable en que
podrían realizarse los trabajos?
19. ¿El personal de mantenimiento se siente reconocido en su trabajo?
20. ¿El personal de mantenimiento siente que la empresa se preocupa de sus
necesidades para poder realizar un buen trabajo?
21. ¿El personal de mantenimiento considera que tiene proyección profesional
dentro de la empresa?
22. ¿El personal de mantenimiento se siente satisfecho con su horario?
23. ¿El personal de mantenimiento se considera bien retribuido?
24. ¿El personal de mantenimiento está comprometido con los objetivos de la
empresa?
25. ¿El personal de mantenimiento tiene un buen concepto de sus mandos?
26. ¿El personal de mantenimiento considera que el ambiente del departamento
de mantenimiento es agradable?
27. ¿El nivel de absentismo entre el personal de mantenimiento es bajo?
28. ¿El nivel de rotación entre el personal de mantenimiento es bajo?
ANÁLISIS DE LOS MEDIOS TÉCNICOS EMPLEADOS POR MANTENIMIENTO
En lo referente a los medios técnicos, los factores que condicionan un buen
mantenimiento son los siguientes:
⎯ Las herramientas
⎯ El taller
⎯ Los sistemas de comunicación
⎯ El transporte
⎯ Los medios de elevación

49
Sobre las herramientas disponibles, un departamento de mantenimiento ideal es
aquel que cuenta con todo lo necesario en las diferentes sub-áreas del
mantenimiento (herramientas para trabajos mecánicos, eléctricos, de
instrumentación, trabajos de taller, para mantenimiento predictivo, etc.); es aquel
en el que las herramientas se encuentran en buen estado; en el que los equipos
de medida se encuentran debidamente calibrados.
Existe además un inventario de herramienta que se comprueba periódicamente,
de forma que coincide lo que realmente se tiene con lo que se supone que se
tiene (lista de herramienta).
Las preguntas a plantear sobre las herramientas para comparar con el modelo
expuesto pueden ser las siguientes:
29. ¿Las herramientas mecánicas se corresponden con lo que se necesita?
30. ¿Las herramientas eléctricas se corresponden con lo que se necesita?
31. ¿Las herramientas para el mantenimiento de la instrumentación se
corresponden con lo que se necesita?
32. ¿Las herramientas para el mantenimiento predictivo se corresponden con lo
que se necesita?
33. ¿Las herramientas de taller se corresponden con lo que se necesita?
34. ¿Los equipos de medida están calibrados?
35. ¿Existe un inventario de herramientas?
36. ¿Se comprueba periódicamente el inventario de herramientas?
El taller de mantenimiento debe estar limpio y ordenado, y estar situado en el sitio
más adecuado. Las preguntas que analizan el estado del taller pueden ser las
siguientes:
37. ¿El taller está situado en el lugar apropiado?
38. ¿Está limpio y ordenado su interior?
Los sistemas de comunicación deben permitir una buena comunicación interna
entre el personal del área de mantenimiento, entre mantenimiento y otras áreas,y
entre mantenimiento y el exterior (proveedores, contratistas).

50
39. ¿Mantenimiento dispone de los medios de comunicación interna que se
necesitan?
40. ¿Mantenimiento dispone de los medios de comunicación con el exterior que se
necesitan?
EL MANTENIMIENTO PREVENTIVO Y EL PLAN DE MANTENIMIENTO
En lo referente al Plan de Mantenimiento, los factores que afectan a los objetivos
claves son tres:
⎯ La existencia de un plan de mantenimiento
⎯ El contenido del Plan
⎯ Su realización efectiva o puesta en práctica
Así, una planta industrial ideal o modélica debe haber elaborado un plan de
mantenimiento que incluya todas las áreas y equipos significativos de la planta, y
que incluya una programación detallada de cada una de las tareas que en él se
contemplan. Esa programación, además, debe cumplirse.
El contenido de este plan debe respetar las instrucciones del fabricante de los
diversos equipos, y además, debe estar orientado a evitar los fallos potenciales de
la planta y sus consecuencias.
Por último, debe realizarse efectivamente lo que en este plan se dice (un plan de
mantenimiento puede ser maravilloso, pero absolutamente ineficaz si no se lleva a
cabo).
Las cuestiones relativas al Plan de Mantenimiento pueden ser las siguientes:
43. ¿Existe un plan de mantenimiento que afecte a todas las áreas y equipos
significativos de la planta?
44. ¿Hay una programación de las tareas que incluye el plan de mantenimiento
(está claro quién y cuándo se realiza cada tarea)?
45. ¿La programación de las tareas de mantenimiento se cumple?
46. ¿El Plan de mantenimiento respeta las instrucciones de los fabricantes?
47. ¿Se han analizado los fallos críticos de la planta?
48. ¿El Plan está orientado a evitar esos fallos críticos de la planta y/o a reducir
sus consecuencias?
49. ¿El plan de mantenimiento se realiza?

51
LA ORGANIZACIÓN DEL MANTENIMIENTO CORRECTIVO
En lo referente a la organización del mantenimiento correctivo los factores que
debemos estudiar son los siguientes:
⎯ La proporción entre mantenimiento programado y correctivo,
⎯ El número de averías repetitivas,
⎯ El sistema de asignación de prioridades,
⎯ El número de averías que deben solucionarse de forma urgente,
⎯ La rapidez en la resolución de averías,
⎯ El número de averías pendiente
⎯ La realización de análisis de fallos.
En un departamento de mantenimiento ideal, la proporción entre el mantenimiento
programado y el correctivo es tal que la carga de trabajo correctiva no programada
no supone más del 30% de las horas/hombre dedicadas a mantenimiento.
Las cuestiones que se pueden plantear para comprobar la excelencia de la
organización del mantenimiento correctivo son las siguientes:
50. ¿La proporción entre horas/hombre dedicadas a mantenimiento programado y
mantenimiento correctivo no programado es la adecuada?
51. ¿El número de averías repetitivas es bajo?
52. ¿El tiempo medio de resolución de una avería es bajo?
53. ¿Hay un sistema claro de asignación de prioridades?
54. ¿Este sistema se utiliza correctamente?
55. ¿El número de averías con el máximo nivel de prioridad (o averías urgentes)
es bajo?
56. ¿El número de averías pendientes de reparación es bajo?
57. ¿La razón por la que las averías pendientes están pendientes está justificada?
58. ¿Se realiza un análisis de los fallos que afectan a los resultados de la planta?
59. ¿Las conclusiones de estos análisis se llevan a la práctica?

52
DOCUMENTACIÓN A PREPARAR PARA REALIZAR UNA AUDITORIA
DE MANTENIMIENTO
MANO DE OBRA
• Organigrama. Categoría, especialidad y funciones del personal
• Cualificación del personal directo
• Plan de formación
• Estadística de absentismo
MEDIOS TÉCNICOS
• Inventario de herramientas
MÉTODOS DE TRABAJO
• Lista de equipos que componen la planta o instalación auditada
• Plan de mantenimiento de los equipos significativos
• Gamas de mantenimiento realizadas (hojas rellenas) en un periodo determinado
• Lista de Equipos Críticos de la planta
• Procedimientos de trabajo habituales
• Informes mensuales de mantenimiento
• Listas de averías típicas (síntomas, causa y solución)
• Lista de repuesto que hay en planta, y stock mínimo que se considera necesario
• Propuestas de mejora realizadas por mantenimiento
MATERIALES y SUBCONTRATOS
• Lista de repuesto mínimo que se considera necesario tener en stock
• Inventario de materiales en almacenes
• Lista de materiales consumidos en un periodo determinado, valorados
RESULTADOS OBTENIDOS
• Disponibilidad de planta
• Indicadores de que se disponga
• Costo Global de mantenimiento

53

54

55
2.5 La cadena de valor del mantenimiento
La Cadena de Valor es un concepto desarrollado por Michael Porter, que consiste
en considerarlas empresas como conjuntos de actividades diferenciadas en las
cuales reside la ventaja para competir.
Por tanto la Cadena de Valor es el conjunto de actividades y procesos que añaden
valora los productos y servicios de una empresa, que serán entregados al cliente
final y que en última instancia es lo que éste valora de la empresa
Distinguimos dos tipos de Actividades:
Las Actividades Primarias.
Son un conjunto de actividades y procesos secuencialmente ordenados que
agregan valor directo a la Cadena y por ende a los productos y servicios usados
por el cliente. Los procesos de actividades primarias reciben del cliente

56
especificaciones y entregan un producto o servicio a satisfacción del mismo. Si
cualquiera de estos procesos falla, el cliente no recibe lo que desea y no hay
satisfacción.
En una empresa convencional, distinguimos como Actividades Primarias: la
Investigación y Desarrollo, el Diseño, los Procesos de Producción, de Servicios y
el Marketing.
Las Actividades de Apoyo
Son actividades y procesos paralelos que inciden indirectamente en el valor
agregado para el cliente. Como su nombre lo indica, apoyan a las Actividades
Primarias con recursos necesarios para su correcto desempeño.
Entre estas tenemos: la Administración de Recursos Humanos, las Actividades de
Administración General, Planeación, Finanzas, Contabilidad, Asuntos legales,
Compras, etc.
Podemos observar el siguiente esquema
Finalmente surge una pregunta, el Mantenimiento es área de apoyo o área
primaria, la respuesta es que, de por sí es un área que presta un servicio muy
importante y que es apoyar al área productiva, pero las relaciones que tiene con
esta área son tan fuertes, que se fusionan muchos de sus procesos, sobre todo si
existe el mantenimiento Autónomo.

57
Por tanto se la puede considerar un Área Primaria que requiere recursos de las
Áreas de Apoyo para cumplir la función de operación y funcionamiento efectivo de
los equipos e instalaciones.
La Cadena de Valor, cualquiera sea su ámbito de aplicación (es decir, la
genérica), está compuesta de 3 eslabones: las actividades Primarias, las
actividades de Soporte, y el Margen. Estos 3 eslabones, con su adecuada
manipulación, son los que crean y difunden Valor en el entorno del negocio y de la
empresa, y el emprendedor que los sabe manejar será quien lleve a su
organización hacia la ansiada sostenibilidad y las utilidades consiguientes.
Las actividades Primarias las ejecutamos en la producción y su producido, pero a
niveles de intangibles. Por ejemplo, manipular este eslabón implicaría evitar que
los refrigeradores que producimos sean pintados de negro, solamente porque
técnicamente es lo óptimo. No olvidemos que estamos hablando de
―Cadena de Valor‖, no de ―Cadena de Operaciones‖.
Unidad III Elementos básicos para formular la estrategia del
departamento de mantenimiento
Objetivo: El alumno establecerá la estrategia competitiva para la gestión
adecuada y de menor costo del departamento de mantenimiento mediante la
integración de los elementos básicos al plan maestro
3.1 Estructuras organizacionales
Se entiende la estructura organizacional como el medio del que se sirve una
organización cualquiera para conseguir sus objetivos.
En su sentido más amplio, la estructura organizacional da orden a la
empresa. Responsabiliza el talento humano de la organización en cada una de
las áreas que se han definido previamente.
Su finalidad es la de establecer un sistema de papeles que han de desarrollar los
miembros de una organización para trabajar juntos de forma óptima, a fin de que
sean alcanzados los objetivos corporativos.
Para algunos consultores organizacionales y expertos en el tema, la estructura
organizacional es la forma en que se dividen, agrupan y coordinan las actividades
de la organización en cuanto a las relaciones entre los gerentes y los empleados,
entre gerentes y gerentes, y entre empleados y empleados.
Esto en atención a que la estructura organizacional muestra la forma como es
dividido el trabajo en la empresa.

58
Formas básicas de estructura organizacional, ya que los departamentos de una
empresa pueden agruparse formalmente bien sea por función, por producto o
servicio y en matriz.
3.1.1 Organización funcional
Este tipo de estructura es la más empleada, en ella los departamentos o áreas
funcionales representan tareas sustantivas de la empresa.
Como es realmente muy simple, se utiliza en empresas que trabajan en
condiciones estables y que tengan pocos productos o servicios y que sus
tareas sean rutinarias.
Lo importante de esta estructura es que agrupa a personas que tienen una
posición similar dentro de la organización o que desarrollan funciones
semejantes, utilizando recursos y habilidades del mismo estilo.
Está conformada por las partes que integran a la organización y las relaciones
que las vinculan, incluyendo las funciones, actividades, relaciones de autoridad
y de dependencia, responsabilidades, objetivos, manuales y procedimientos,
descripciones de puestos de trabajo y asignación de recursos.

59
Si bien es cierto, este tipo de estructura puede encontrarse en varios tipos de
organización, aunque generalmente se aplica en pequeñas y medianas
empresas por la facilidad de interpretación y seguimiento que brinda, por lo
general es habitual que se confunda equivocadamente con el concepto de
organigrama, ya que brinda una rápida visualización de algunos aspectos
formales de suma importancia.
3.1.2 Organización por producto/servicios
Se presenta en las organizaciones que agrupan las actividades con base en
los productos o servicios que comercializan. Es muy común verla en empresas
que tienen gran cantidad de productos y que por ser estos tan extensos resulta
incontrolable organizarse como en el caso anterior.
Las empresas adoptan este tipo de estructura cuando el crecimiento hace
indispensable que se nombre a varios gerentes divisionales, con autoridad

60
sobre las funciones de producción, ventas y servicio respecto a sus líneas de
productos.
Lo interesante de esta estructura es que se permite a la dirección general
delegar a su ejecutivo divisional amplia autoridad para la realización de las
diversas funciones que se desprenden del proceso aludido a un producto a un
servicio.
3.1.3 Organización matricial
La estructura matricial agrupa a las personas simultáneamente por funciones y
divisiones; es decir, combina las estructuras funcional y divisional.
El objetivo principal de este tipo de estructuración es la de buscar la mayor
integración de recursos especializados, lo cual es de gran utilidad cuando se
desarrollan proyectos con tiempo definidos, en cuanto a su elaboración o
entrega.
A diferencia de los demás tipos de estructuras organizacionales, ésta no es
aplicable en cualquier tipo de empresa, ya que está pensada para desarrollarse
en aquellas que trabajan en proyectos.
Es por ello encontrar fácilmente firmas consultoras especializadas, pools de
abogados, empresas de ingeniería civil o firmas de publicidad con esta clase
de estructura en su organigrama.

61
3.2 Organigrama de Mantenimiento
Trataremos ahora cómo se organiza la plantilla de mantenimiento, cual es
su estructura jerárquica. Definamos, pues, algunos organigramas típicos en
departamentos de mantenimiento.
3.2.1 Organigrama básico
La situación más sencilla puede ser aquella de una empresa mediana, con
una plantilla de menos de 15 personas.
Estaría constituida por un Jefe de Mantenimiento, como responsable máximo del
departamento. De él dependería el personal directo, agrupados en dos categorías:
oficiales y ayudantes. Los departamentos centrales de calidad, seguridad y
medioambiente darían apoyo al Jefe de Mantenimiento, pero sin depender de
éste, ni jerárquica ni funcionalmente.
El Organigrama el que se recoge en la siguiente figura:

62
3.2.2 Estructura avanzada
Cuando el número de operarios crece, es necesario prever una organización más
completa, que contemple la creación de una serie de puestos específicos, c
omo apoyo al personal directo y como ayuda para facilitar la gestión del
departamento. Algunos de estos puestos están relacionados con labores de
control del personal directo (Encargado, Jefes de Equipo, etc.). Otros, en cambio,
se ocupan de labores de gestión y apoyo, tratando que el personal directo no
tenga que preocuparse de una serie de trabajos, para los que además no tiene por
qué estar especialmente preparado.
Un Organigrama en el que se contemple esta estructura avanzada puede ser el
siguiente:

63
3.2.3 Organigrama complejo
Cada una de las áreas puede tener a su vez varios Jefes de Equipo, que se
encargarán del control de un turno (Jefes de Turno), de una
especialidad (Jefe Eléctrico, Jefe Mecánico del área, etc.) o de una subzona
(Jefes de zona), de los que dependerán a su vez un número determinado de
operarios(oficiales y ayudantes).
En el caso de que la planta sea una gran factoría con varias decenas de
operarios (incluso cientos) de mantenimiento, con varios centros de trabajo
claramente diferenciados dentro de la factoría, las estructuras expuestas
pueden ser insuficientes para poder gestionar adecuadamente la función
mantenimiento.

64
3.3 Partidas presupuestales
Dentro de la moderna técnica presupuestaria, el Presupuesto por Programas y
Actividades presenta una orientación clara y objetiva de la política económica y
fiscal de una entidad, mediante el establecimiento de programas y la clasificación
de los gastos en: gastos de funcionamiento y gastos de inversión.
Este presupuesto contiene una distribución por sectores o funciones, con el
señalamiento de los programas a realizar, tomando como base las metas a
alcanzar.
Para el cumplimiento de los programas, el logro de los objetivos en ellos
señalados, y las labores a realizar, se distribuyen los montos entre las distintas
secciones; formándose así diversas categorías dentro de los mismos programas,
como son los subprogramas, actividades, proyectos, etc.
Las actividades a efectuar de un organismo, deberán estar enfocadas a lograr su
ejecución en plazos no mayores de dos años, para lo cual se fijan los programas
específicos de acción inmediata, que es una de las principales finalidades de
Presupuesto por Programas.
En la actualidad no existe uniformidad en cuanto a la estructuración de los
programas a incluirse dentro de un presupuesto.

65
El Presupuesto por Programas es un conjunto de técnicas y procedimientos que
sistemáticamente ordenados en forma de programas y proyectos, muestran las
tareas a efectuar, señalando objetivos específicos y sus costos de ejecución,
además de racionalizar el gasto público, mejorando la selección de las
actividades.
En la programación presupuestaria, el Presupuesto por Programas es el
instrumento que cumple el propósito de combinar los recursos disponibles en el
futuro inmediato, con las metas a corto plazo, creadas para la ejecución de los
objetivos de largo y mediano plazos.
Presupuesto
Es la programación continua y detallada de las actividades y los recursos
necesarios para lograr las metas corporativas y que producen la información
necesaria para evaluar los resultados y tomar acciones correctivas
oportunamente.
Elaborar un presupuesto permite a las empresas, los gobiernos,
las organizaciones privadas o las familias establecer prioridades y evaluar la
consecución de sus objetivos.
Para alcanzar estos fines, puede ser necesario incurrir en déficit (que
los gastos superen a los ingresos) o, por el contrario, puede ser posible ahorrar,
en cuyo caso el presupuesto presentará un superávit (los ingresos superan a los
gastos).
En el ámbito del comercio, presupuesto es también un documento o informe que
detalla el coste que tendrá un servicio en caso de realizarse. El que realiza el
presupuesto se debe atener a él, y no puede cambiarlo si el cliente acepta el
servicio.
El presupuesto se puede cobrar o no, en caso de no ser aceptado. El presupuesto
puede considerarse una parte del clásico ciclo administrativo que consiste en
planear, actuar y controlar (o, más específicamente, como una parte, de un
sistema total de administración.
Control Presupuestario
El control y revisión del presupuesto es un proceso continuo de comparación
y evaluación de los resultados operativos y financieros contra lo pronosticado, esto
permite evaluar el grado de cumplimiento de la ejecución física y financiera,
identificando desviaciones y sus causas, medir impactos y tomar las acciones
correctivas para lograr las metas corporativas.
Uno de los aspectos más importantes del control presupuestario consiste en la
comparación crítica, en forma continua durante el año, del progreso físico de las
obras en progreso y del nivel de desembolso reales efectuados hasta la fecha, con
respecto a la programación de la ejecución de las obras y a los desembolsos
estimados.
Objetivo del control presupuestario
El control presupuestario tiene por objeto medir que tan eficiente ha sido la
ejecución presupuestaria. Para ello es necesario hacer un análisis
comparativo periódico con el fin de detectar el cumplimiento del presupuesto en

66
las diferentes áreas funcionales, investigar las causas y buscar los posibles
correctivos para las variaciones significativas.
3.4 Escenarios de planeación
3.5 Tipos, filosofías y herramientas de mantenimiento necesarios para
realizar la planeación estratégica
3.5.1 Mantenimiento correctivo
Es aquel que se ocupa de la reparación una vez se ha producido el fallo y el paro
súbito de la máquina o instalación.
Contemplamos dos tipos de enfoques:
- Reposición del funcionamiento, aunque no quede eliminada la fuente que
provoco el fallo
- Reparación con eliminación de las causas productoras del fallo.
Se suele tener un almacén de recambio, sin control. De algunas cosas hay
muchas y de otras con mas influencia, no hay piezas, por lo tanto es caro y con
alto riesgo de fallo.
3.5.2 Mantenimiento preventivo
Este tipo de mantenimiento surge de la necesidad de rebajar el correctivo y todo lo
que representa. Pretende reducir la reparación mediante una rutina de
inspecciones periódicas y la renovación de los elementos dañados.

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