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Gestão por competência

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  • 1. GESTÃO POR COMPETÊNCIA Alisson Desoy Daniela dos Santos Jaqueline Soardi Laura Marcht
  • 2. GESTÃO = Gerência, administração.
  • 3. Competência  No fim da Idade Média, a expressão competência era associada à linguagem jurídica. Dizia respeito à faculdade, atribuída a alguém ou a alguma instituição, de apreciar e julgar certas questões.  O conceito de competência veio a designar o reconhecimento social sobre a capacidade de alguém de pronunciar-se em relação a determinado assunto e, mais tarde, passou a ser utilizado, de forma mais genérica, para qualificar o indivíduo capaz de
  • 4. Competência  A preocupação das organizações em contar com indivíduos capacitados para o desempenho eficiente de determinada função não é recente. Taylor já alertava, para a necessidade de as empresas contarem com homens eficientes.  Na época, com base no princípio taylorista de seleção e treinamento do trabalhador, as empresas procuravam aperfeiçoar em seus empregados.
  • 5. Competência  Competência é a habilidade ou capacidade de fazer algo seguindo determinado padrão.  Avalia-se pela Ação – Resultado.
  • 6. Competência
  • 7. O que é gestão de competência?  É uma forma avançada de administrar pessoas, sendo um conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes que são os diferenciais de cada organização para que seus objetivos sejam alcançados e na maneira como esses conhecimentos são disseminados entre os profissionais.
  • 8. O que é?  Planeja, capta, desenvolve e avalia os diferentes níveis de organização da empresa (individual, grupal e organizacional).  Foca nos negócios, no mercado e no desenvolvimento profissional permanente.  Pode ser aplicado, por exemplo, através de consultorias especializadas ou, então, pela aquisição de recursos tecnológicos.
  • 9. Para que serve?  Serve para instrumentalizar Gestores com a cultura de Coach, fornecendo as ferramentas necessárias para orientar, desenvolver, acompanhar e motivar colaboradores em suas atividades, desenvolvendo as competências essenciais para potencializar resultados.
  • 10. Colaboradores X Funcionários  O funcionário é aquela pessoa que foi contratada para fazer determinado serviço, e de fato o faz, porém, se limita a isso, ela não se esforça, não vai nem um pouco além, não auxilia companheiros, não quer ficar até mais tarde quando é preciso, o lema dessa pessoas geralmente é: “Fui contratado para fazer isso”.
  • 11. Colaboradores X Funcionários  O colaborador também cumpre tudo aquilo para o qual foi contratado, mas vai além, ele busca informações, auxilia companheiros, é comprometido, se intera dos problemas da empresa, ele quer saber, quer, participar, enfim ele procura uma forma de buscar alternativas para que ele possa fazer parte, para que possa colaborar.
  • 12. Na história  A gestão (administração, gerenciamento) surgiu no fim no fim da Idade Média.  Na história da administração a competência surgiu mais ou menos em meados dos anos 80, de uma pesquisa como base a teoria de Zarifian, quando um modelo de gestão surgiu por competências.
  • 13. Na história  Surgiu a partir da percepção da mudança dos modelos de julgamentos e que as empresas tinham sua força de trabalho e também das modificações de gestão de recursos humanos que se baseava em algumas premissas como exemplo: os novos métodos de seleção e recrutamento de pessoas.
  • 14. RH  Recursos Humanos: desenvolve e gerencia planos de carreira nas empresas, analisa estratégias institucionais, elabora planos táticos e operacionais de recrutamento, seleção, avaliação e treinamento de pessoal.
  • 15. Conhecimento  Ato ou efeito de conhecer. Idéia, noção de alguma coisa. Informação: conhecimento de um fato. (Dicionário).  Tem relação com a formação acadêmica, o conhecimento teórico.
  • 16. Habilidade  Qualidade daquele que é hábil. Capacidade, inteligência. Destreza. Astúcia, manha. Aptidão, engenho. (Dicionário)  Está ligada ao prático, a vivência e ao domínio do conhecimento.
  • 17. Atitude  Modo de ter o corpo. = POSE, POSIÇÃO, POSTURA. Demonstração de uma intenção (pelo gesto ou postura do corpo). Modo de proceder. = COMPORTAMENTO. Aspecto.  Representa as emoções, os valores e sentimentos das pessoas, isto é, o comportamento humano.  Direciona o conhecimento e a habilidade para o desempenho, favorável ou não à empresa.
  • 18. Conhecimento – Habilidades – Atitudes = CHA  Conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes necessárias para que a pessoa desenvolva suas atribuições e responsabilidades.  Saber: conjunto de informações articuladas sobre determinado tema.  Saber fazer: conjunto de capacidades que envolve a mobilização do saber, visando agir de forma a gerar um resultado concreto e em conformidade com o padrão preestabelecido.
  • 19. Conhecimento – Habilidades – Atitudes = CHA  Saber ser: conjunto de valores, crenças, desejos, motivações e outras características psicológicas que contextualizam o saber e o saber fazer.
  • 20. CHAMA  MOTIVAÇÃO  AMOR
  • 21. Objetivos  Entender, organizar e disseminar os conhecimentos ligados aos negócios e as estratégias da empresa.  Ser o instrumento de comunicação de mensagens de atitude, conhecimentos e habilidades esperadas de cada empregado.  Formar uma base de dados sustentável e confiável para as avaliações de desempenho.
  • 22. Objetivos  Servir como valiosa fonte de informação para as necessidades de treinamento, planos de sucessão, carreira, seleção e remuneração.  Comprometimento de líder na gestão efetiva e no desenvolvimento da sua equipe.  Transparência nas relações internas.
  • 23. Subsistemas da gestão
  • 24. Subsistemas da gestão
  • 25.  ETAPAS DA GESTÃO DE COMPETÊNCIA
  • 26. Mapeamento de Competências Organizacionais  1ª etapa: Competências Organizacionais são as características e pré-requisitos imprescindíveis para o sucesso da empresa, que é mapeado através de indicadores da Organização e se realizam através das pessoas.
  • 27. Indicadores das Competências Organizacionais  Missão  Visão  Valores  Estratégias  Políticas de Qualidade  Princípios  Filosofias  Objetivos
  • 28. Mapeamento de Competências do Cargo ou Função  2ª etapa:  1º passo: Indicadores do cargo ou de função.  2º passo: Extrair competências dos indicadores.  3º passo: Agrupamento das Competências Similares.  4º passo: Mensuração(quantificar) de Competências
  • 29. 3º etapa: Critério para Mensuração de Competências
  • 30. Ferramentas construídas com base no Mapeamento de Competências  Ferramentas de Seleção com foco em Competências  4ª etapa: 1ª Entrevista Comportamental com foco em Competências.
  • 31. 1- Técnica da Entrevista Comportamental  Perguntas situacionais  Perguntas abertas e específicas  Verbos de ação no passado  Investigação de Comportamentos específicos em experiências do passado  Perguntas estratégicas para investigação de competências especificas mapeadas  Perguntas mensuráveis.
  • 32. 2 - Jogos com foco em Competências  Ferramenta de observação de competências específicas.  Desenvolvida com base no mapeamento do perfil do cargo.  Cada jogo é escolhido estrategicamente para observação dos grupos de comportamentos específicos.
  • 33. 3 - Ferramenta de Avaliação com foco em Competências  5ª etapa: Medidor de Competências  Avaliação por Competências:  Para cada competência do cargo, criamos Medidores de Competências, que são:  Frases situacionais positivas para as quais mede-se grau, de 1 a 5.  Este modelo poderá ser aplicado desde autoavaliação e avaliação da liderança imediata até Feedback 360º.
  • 34. Características e aplicações  A gestão de competências faz parte de um sistema maior de gestão organizacional. Ela toma como referência a estratégia da organização e direciona suas ações de recrutamento e seleção, treinamento, gestão de carreira e formalização de alianças estratégicas, entre outras, para a captação e o desenvolvimento das competências necessárias para atingir seus
  • 35. Dimensões organizacionais  Essenciais: São as competências que diferenciam a empresa perante concorrentes e clientes e constituem a razão de sua sobrevivência. (Devem estar presentes em todas as áreas, grupos e pessoas da organização, embora em níveis diferenciados. )  Funcionais: São as competências específicas de cada uma das áreas vitais da empresa (vendas, produção, por exemplo). (Estão presentes entre os grupos e pessoas de cada área)
  • 36. Dimensões organizacionais  Individuais: São as competências individuais e compreendem as competências gerenciais. (Apesar da dimensão individual, podem exercer importante influência no desenvolvimento das competências dos grupos ou até mesmo da organização. É o caso das competências gerenciais.)
  • 37. Como montar um Perfil de Competências (PC)  1º - Estabelecer parceria entre as áreas da empresa: conscientizar, sensibilizar e orientar tecnicamente o cliente interno, para que ele entenda com clareza qual o seu papel e perceba que o resultado não é de responsabilidade exclusiva da área de RH, e sim um trabalho conjunto de responsabilidade compartilhada, visando uma integração entre todas as áreas da empresa.
  • 38. Como montar um Perfil de Competências (PC)  2º - Buscar os Indicadores de Competências: verificar as necessidades relativas ao cargo e identificar os indicadores relativos ao conhecimento, habilidade e atitude.  3º – Verificar o grau de importância de cada competência: verificar o grau de importância de cada competência através da utilização de algum modelo de mensuração.
  • 39. Benefícios  Melhora o desempenho dos colaboradores evita perda de tempo e dinheiro.  Identifica as necessidades de treinamentos.  Alinha os objetivos e metas da organização e da equipe.  Reduz a subjetividade na Seleção e Avaliação de pessoas.
  • 40. Benefícios  Analisa o desenvolvimento dos colaboradores.  Enriquece o perfil dos colaboradores, potencializando seus resultados.  Melhora o relacionamento entre gestores e liderados.  Mantém a motivação e o compromisso.  Extrai o máximo de produtividade de cada

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