presentaMateriale didattico delseminarioNuovi scenari dellaformazione continua
Indice degli atti (contenuti e relatori)I nuovi scenari della formazione                     Pianificazione della formazio...
Laura ColomboCase Histories             rtu nità     O ppo
Laura ColomboQuale formazione oggiper lo sviluppo e la valorizzazione dello Human AssetObiettivi che devono essere colti e...
Laura ColomboPartire da fabbisogni ben identificati e obiettividefiniti e condivisiUna accurata analisi del fabbisogno e l...
Laura ColomboIncidere su miglioramento del climaLa formazione deve essere anche un momento pergenerare relazioni positive ...
Laura ColomboFornire contenuti pragmatici e progettualiI contributi (conoscenze e competenze) devono esserestrettamente co...
Laura ColomboUtilizzare metodologie coinvolgenti, semplici edinnovativeMetodologie come la Learning by doing (di grande im...
Filippo SquarciaProgett-azioneSviluppo manageriale in un nuovo hotel
Filippo SquarciaContestoLa strutturaIl contesto: Sheraton Malpensa è stato aperto il 1ottobre 2010. L’hotel risulta di dim...
Filippo SquarciaContestoIl teamPer l’apertura dell’hotel abbiamo puntato su un teamgiovane, pieno di entusiasmo per il pro...
Filippo SquarciaProgett-azioneIdeare il toolkitDopo l’apertura è stato necessario far vivere lastruttura della multinazion...
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Filippo SquarciaProgett-azioneIdeare il toolkit - analisi del fabbisognoL’analisi del fabbisogno è stato il momento piùimp...
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Filippo SquarciaProgett-azioneIl toolkitIl progetto si è sviluppato su una prima parte piùteorica e una seconda parte prat...
Filippo SquarciaProgett-azioneI fattori vincentiIl supporto di Etass è stato fondamentalenell’individuare i docenti adatti...
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Filippo SquarciaProgett-azioneIl bilancio della formazione finanziataIl vantaggio dei finanziamenti è quello di permettere...
Filippo SquarciaProgett-azioneIl bilancio della formazione finanziataLa relazione con l’ente di formazione, tuttavia nonde...
Valeria Pruzzi     Sviluppare competenze           managerialiattraverso l’apprendimento attivo
Le determinanti del cambiamento nei comportamenti organizzativi
Apprendimento attivo  Progetti   “reali”(PALESTRA)                Formazione                allenamento  Esigenze di     s...
Apprendimento attivo  PROGETTI  AZIENDALI                 TPBI              Team Project                Impact            ...
SETTING FORMATIVO              GRUPPO   GRUPPO        2      1            GRUPPO               3   AULA / AZIENDA
Flusso del programmaAULA + TEAM WORK  AUTOGESTITO                                          FASE 3                         ...
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Attori coinvoltiPARTECIPANTI AL PROGRAMMA DI FORMAZIONE             MANAGEMENT             FUNZIONE HR
INDICATORI DI EFFICACIA  DELLA FORMAZIONE
GRAZIE PER L’ATTENZIONE
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Il Barometro Europeo dell’eLearning          Michelangelo Ferraro             Country Manager di
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e-learning use: e-learning represents +10% of timededicated to training for 27% of participants           Q4. How much of ...
e-learning use: stronger implementation within Services andlarge companies ; among countries Italy is next to the last    ...
A significant increase of e-learning in 2012: companies withless than 10% of employees on e-learning programmes will      ...
In 2012, +50% of Italian companies will have more than 10%of their employees on e-learning programmes         Q7/8. Number...
objectives and targets
objectives: optimising costs, increasing volume andaccessibility                                                          ...
TargetsQ9. In your company, what are the main target groups for e-learning? (%)                                           ...
A wide range of applicationsQ11. In which of the following areas do you use e-learning in your company? (%)               ...
resources and systems
e-learning resources       Q12. How often do you use the following                                        Q13. Do you plan...
e-learning delivery methods   Q14. Which of the following systems do you                              Q15. Do you plan to ...
Most frequently used delivery systems -- 2 categories:   ‘Usual ‘adopters : blended learning & content without tutorials ...
conditions for success and follow-up
Success factors      Q16. In your experience, what are the three main success factors for e-learning      from the learner...
Barriers for e-learning roll-out       Q17. What are the three main shortcomings mentioned by learners? (%)               ...
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Modalità	  di	  erogazione	  En, Partner                     Gruppo	  Ipsos	       ESTERNA                      INTERNA   ...
E-­‐Learning	  Courses	  by	  WSBL	                                                                    Reputa,on	  Center:...
E-­‐Learning	  Courses	  by	  target	  audience	  	                 • Ipsos	  Leadership	  Framework	                 • Gi...
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Paolo BenedettiFinanziamenti per la formazioneIl sistema dotale-Modello dote Regione Lombardia-Dote ammortizzatori sociali...
Paolo BenedettiFinanziamenti per la formazioneI fondi interprofessionali- Da dove nascono-Come si sono sviluppati-Evoluzio...
Paolo BenedettiFinanziamenti per la formazioneI fondi interprofessionali
Paolo BenedettiFinanziamenti per la formazioneI fondi interprofessionali
Paolo BenedettiGli strumenti dei fonditra rigidità e flessibilità- Conto di sistema- Conto formazione aziendale-Conto form...
Paolo BenedettiOpportunità e criticitàDalla logica del controllo al servizio efficace- Accordi sindacali- Modalità formati...
Paolo BenedettiGli scenariNuove proposte, nuove collaborazioni- Apprendistato-Opportunità per le PMI-Semplificazione-236 L...
Finanziare la             Formazione Continua             Esperienze             Dati             Testimonianze           ...
Gli elementi vincenti del progetto per lo sviluppo dellamanagerialità sono stati l’immediata intelligibilità delmateriale ...
“Con l’ente di formazione che si scegliecome partner per la formazione sistabilisce un rapporto fiduciario tanto chequesti...
“Con l’utilizzo dei Fondi per la formazioneabbiamo non solo ottemperato agli obblighidi legge per la formazione sulla sicu...
“Nessun servizio è in grado di dare rispostesufficienti a soddisfare la globalità o lacomplessità del bisogno, tanto più o...
Presentazioni e materiale didattico del seminario scenari della formazione continua 5 marzo 2012 ETAss
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Materiale didattico di tutti i relatori al seminario
NUOVI SCENARI DELLA FORMAZIONE CONTINUA, PILLS EXPERIENCES AND NETWORKING
organizzato da ETAss il 5 Marzo 2012
www.etass.it

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Presentazioni e materiale didattico del seminario scenari della formazione continua 5 marzo 2012 ETAss

  1. 1. presentaMateriale didattico delseminarioNuovi scenari dellaformazione continua
  2. 2. Indice degli atti (contenuti e relatori)I nuovi scenari della formazione Pianificazione della formazione e rilevazione delLaura Colombo, ETAss – pag. 3 fabbisogno Strumenti e pianificazione degli interventi: il casoPercorsi per la managerialità, il caso Sheraton IPSOSMalpensa Barbara Trabucchi, Responsabile del personale IPSOSFilippo Squarcia, HR Director Starwood Hotels & pag. 89Resorts Milan Area – pag. 9 Le esigenze formative delle imprese: i risultati diLa formazione dei Manager e i nuovi fabbisogni unindagineValeria Pruzzi, Docente ETAss – pag. 21 Paola Gabaldi, Responsabile Area Strategia e Sviluppo - ARIFL Regione Lombardia – pag. 98Metodologie formative e nuovi approcciFormazione per la sicurezza, il benessere, la Finanziare la formazione continua: stato dellarteperformance dei finanziamentiLuca Erba, Project Leader ETAss – pag. 31 Strumenti e dispositivi: il benchmark dei fondi per la formazioneOltre laula: le nuove tecnologie per la didattica Paolo Benedetti ETAss – pag. 108Michelangelo Ferraro, Country ManagerCrossKnowledge- pag. 37 Quelli che della formazione finanziata Aneddoti, false credenze e storie metropolitaneSocial network e formazione: nuovi strumenti, sui finanziamenti per la formazionenuovi paradigmi Laura Colombo - pag. 118Elisa Valt, esperta di multimedialità e marketingvirale – pag. 78
  3. 3. Laura ColomboCase Histories rtu nità O ppo
  4. 4. Laura ColomboQuale formazione oggiper lo sviluppo e la valorizzazione dello Human AssetObiettivi che devono essere colti e caratteristiche degli interventi> Partire da fabbisogni ben identificati e obiettivi definiti> Incidere su miglioramento del clima> Fornire contenuti pragmatici e progettuali> Utilizzare metodologie coinvolgenti, semplici ed innovative
  5. 5. Laura ColomboPartire da fabbisogni ben identificati e obiettividefiniti e condivisiUna accurata analisi del fabbisogno e la condivisione degliobiettivi formativi creano i necessari presupposti per forniremotivazione, coinvolgimento, proattivitàLa comprensione del vantaggio derivante dalla formazionenel proprio vissuto professionale e personale è la condizionedi successo di un intervento formativo e il trampolino da cuifare sviluppare senso di appartenenza e di responsabilità
  6. 6. Laura ColomboIncidere su miglioramento del climaLa formazione deve essere anche un momento pergenerare relazioni positive tra i colleghi (commistionesinergica) e stabilire rapporti di collaborazione e fiducia(trust) da riportare nel vissuto quotidianoE’ molto importante definire le giuste metodologie asupporto e strutturare i percorsi in forma modulare cosìda consentire un’erogazione diluita nel tempo e fornirecontinuità e anche definizione (per step) degli obiettivie dei risultati didattici
  7. 7. Laura ColomboFornire contenuti pragmatici e progettualiI contributi (conoscenze e competenze) devono esserestrettamente correlati al fabbisogno avvertito dalsingolo nell’esercizio della propria mansione e coltocome un valore aggiunto sostanziale e fruibile(miglioramento performances e processi organizzativi)La formazione deve dare indicazioni sulle direzioni daprendere in un sistema in evoluzione costante cherichiede sforzi continui di adeguamento alcambiamento, in altre parole deve fornire indicazioniper decifrare la realtà lavorativa e formulare nuoveipotesi e diagnosi sia strategiche che pragmatiche
  8. 8. Laura ColomboUtilizzare metodologie coinvolgenti, semplici edinnovativeMetodologie come la Learning by doing (di grande impattoanche nei corsi One2One) e l’Action learning (efficacissimanei percorsi formativi legati a progetti di squadra) o ancora laTeam Project for Business Impact (per lo sviluppo dicompetenze specialistiche e trasversali acquisite nellosviluppo di un vero progetto aziendale) sono esempi di come- in termini semplici e lineari - si possa creare engagement eadesione al progetto, stimolando creatività con l’uso didifferenti canali di apprendimento scelti in funzione delsingolo target di partecipanti (gruppo d’aula).
  9. 9. Filippo SquarciaProgett-azioneSviluppo manageriale in un nuovo hotel
  10. 10. Filippo SquarciaContestoLa strutturaIl contesto: Sheraton Malpensa è stato aperto il 1ottobre 2010. L’hotel risulta di dimensioni moltograndi per gli standard italiani con le sue 433 cameredi cui 19 suite.Ha accesso diretto al Terminal 1 dell’areoporto, macon una splendida vista sulle Alpi e vicino alla Regionedei Laghi.
  11. 11. Filippo SquarciaContestoIl teamPer l’apertura dell’hotel abbiamo puntato su un teamgiovane, pieno di entusiasmo per il progetto diapertura e con la passione per il servizio, ma con unascarsa esperienza manageriale.
  12. 12. Filippo SquarciaProgett-azioneIdeare il toolkitDopo l’apertura è stato necessario far vivere lastruttura della multinazionale calandola nella realtàquotidiana.Siamo partiti dal nostro modello di competenze,condiviso a livello mondiale, e abbiamo pensato acome declinarlo e collegarlo ad azioni concrete svolteabitualmente
  13. 13. Filippo SquarciaProgett-azioneIdeare il toolkitL’idea era di sviluppare una sorta di “toolkitmanageriale di sopravvivenza” lavorando sulle aree delproblem solving, della comunicazione efficace, delfeedback come strumento di miglioramento delleperformance, del time management e del team work.
  14. 14. Filippo SquarciaProgett-azioneIdeare il toolkit - analisi del fabbisognoL’analisi del fabbisogno è stato il momento piùimportante per capire quali competenze dovevanoessere sviluppate e rafforzate.E’ facile infatti proporre o qualcosa di troppo praticoe “già visto” a chi ha responsabilità di guida aziendaleo, di contro, qualcosa troppo “high level” che dà perscontato una parte formativa di base, necessaria a chisi trova in posizioni di middle management con taskoperativi da svolgere in tempi definiti.
  15. 15. Filippo SquarciaProgett-azioneIdeare il toolkit - analisi del fabbisognoE’ stato, quindi, importante che le modalità didattichefossero più tradizionali rispetto a quelle esperienziali elegate ai temi dell’intelligenza emotiva,maggiormente utilizzate per i corsi sulla leadership.Anche per noi è stato un “back to basics”, ed harappresentato un primo mattone di una più complessaarchitettura formativa da sviluppare negli anni.
  16. 16. Filippo SquarciaProgett-azioneIl toolkitIl progetto si è sviluppato su una prima parte piùteorica e una seconda parte pratica.La parte teorica, però, è stata fortemente legata allacomprensione del modello di competenze. Questo èstato possibile perchè si è legato alla realtà operativaquotidiana con esempi e casi concretiNella parte pratica, invece, ai ragazzi è stato chiestodi portare a termine un progetto di lavoro utilizzandoproprio quegli strumenti appresi precedentemente
  17. 17. Filippo SquarciaProgett-azioneI fattori vincentiIl supporto di Etass è stato fondamentalenell’individuare i docenti adatti a questo intervento eche si calassero nella realtà.La semplicità del materiale didattico e l’empatiadimostrata dai docenti, ha creato poi un rapporto difiducia e di mentoring, fondamentale per il tipo dirisorse che avevamo
  18. 18. Filippo SquarciaProgett-azioneI fattori vincentiCon l’acquisizione di queste competenze managerialila popolazione coinvolta è ora pronta perun secondostep formativo nel quale cominciare a parlare dileadership.Dopo aver gettato le fondamenta, quindi, continuiamoa lavorare per costruire il continuo miglioramentoorganizzativo.
  19. 19. Filippo SquarciaProgett-azioneIl bilancio della formazione finanziataIl vantaggio dei finanziamenti è quello di permettereun importante intervento formativo all’interno di unaazienda che, avendo appena cominciato la sua attività,può non avere le risorse economiche necessarie asostenerlo.
  20. 20. Filippo SquarciaProgett-azioneIl bilancio della formazione finanziataLa relazione con l’ente di formazione, tuttavia nondeve servire solo a “trovare i soldi” e semplificare glionerosi aspetti burocratico-amministrativi, ma devepermettere uno scambio continuo di idee e unaprogettazione in partnership del progetto.
  21. 21. Valeria Pruzzi Sviluppare competenze managerialiattraverso l’apprendimento attivo
  22. 22. Le determinanti del cambiamento nei comportamenti organizzativi
  23. 23. Apprendimento attivo Progetti “reali”(PALESTRA) Formazione allenamento Esigenze di specifico sviluppo Manageriale (BISOGNO FORMATIVO)
  24. 24. Apprendimento attivo PROGETTI AZIENDALI TPBI Team Project Impact Business TEAM IN FORMAZIONE
  25. 25. SETTING FORMATIVO GRUPPO GRUPPO 2 1 GRUPPO 3 AULA / AZIENDA
  26. 26. Flusso del programmaAULA + TEAM WORK AUTOGESTITO FASE 3 FASE 2 Formazione in Implementazione aula + progetto project work FASE 1 Individuazione bisogno concreto DA FASE 1 a FASE 3 : da 3 a 5 MESI
  27. 27. ETASS TPBI e SVILUPPO COMPETENZE  LEADERSHIP RESPONSABILITA’ CONDIVISA TEAMWORK ORIENTAMENTO AL RISULTATO E CAPACITA’ DIDARE RISPOSTE RAPIDE FOCALIZZAZIONE SUL FUTURO COMUNICAZIONE
  28. 28. Attori coinvoltiPARTECIPANTI AL PROGRAMMA DI FORMAZIONE MANAGEMENT FUNZIONE HR
  29. 29. INDICATORI DI EFFICACIA DELLA FORMAZIONE
  30. 30. GRAZIE PER L’ATTENZIONE
  31. 31. Luca Stefano ErbaMetodologie formative e nuovi approcciFormazione per la sicurezza, il benessere, la performanceEtass ha progettato ed erogato per Publikompass unpercorso formativo, dinamico ed innovativo sul temadel Benessere Organizzativo assolvendo alledisposizioni di legge relative allo Stress LavoroCorrelato e “regalando” ai dipendenti in formazionestrumenti e metodologie utili per contrastare ifenomeni derivanti dallo stress anche nelle loro viteprivate.
  32. 32. Metodologie formative e nuovi approcciFormazione per la sicurezza, il benessere, la performanceChi è Publikompass?Publikompass è una delle più importanti concessionarie di pubblicità operanti in Italia.Attiva dal 1972 fa parte del gruppo Fiat, il più grande gruppo industriale italiano.Publikompass gestisce un portafoglio complesso che spazia su tutti i media: 16 quotidiani, 6 periodici, 3 televisioni areali, 3 radio locali, 22 siti internet.Publikompass impiega circa 800 persone tra dipendenti e agenti suddivisi in 60 filiali sparse su tutto il territorio
  33. 33. Metodologie formative e nuovi approcci Formazione per la sicurezza, il benessere, la performanceIl progetto formativo:tecniche per migliorare la gestione di contesti lavorativi difficili e stressanticontrollo delle tensioni emotiveautoconsapevolezza e valorizzazione delle proprie capacitàSviluppo dei propri punti di forza, autostima e motivazione
  34. 34. Metodologie formative e nuovi approcci Formazione per la sicurezza, il benessere, la performanceTarget: tutto il personaleNumeri, tempi e spazi: 2 giornate dedicate ad ogni gruppo di 10 partecipanti ciascuno condotte da 2 professionisti (una psicologa e un esperto di formazione)Obiettivi: Fare acquisire ai partecipanti metodi e strategie antistress per utilizzare lo Stress come fonte di Energia positiva
  35. 35. Metodologie formative e nuovi approcci Formazione per la sicurezza, il benessere, la performanceArgomenti affrontati: Differenze tra pressione e stressGli effetti dello stress sul piano emozionale, comportamentale e fisicoDifferenze tra muscolatura volontaria e involontariaLo stress, la respirazione, la postura, il diaframmaIl Pensiero Positivo e CreativoCome gestire lo stress e la tensioneCome trovare in “se stessi” energie nuoveCome prevenire il “burn out” utilizzando il focus
  36. 36. Metodologie formative e nuovi approcci Formazione per la sicurezza, il benessere, la performanceMetodologia:Training per il rilassamento psico-fisico attraverso la respirazione e il movimento corporeoTecniche di decontrazione delle zone compresseEsercitazioni per sviluppare energia, positività e creativitàRelativizzazione dei problemi attraverso il pensiero dinamico e alternativoAnalisi in gruppo dei maggiori fattori di stress del proprio ambiente di lavoro e soluzioni personalizzate per ogni partecipante
  37. 37. Il Barometro Europeo dell’eLearning Michelangelo Ferraro Country Manager di
  38. 38. Soluzioni di distance learningper lo sviluppo delle competenze in management e leadership Leader Europeo Gruppo CrossKnowledge - Fondato nel 2000 - Sede a Londra 160 dipendenti Uffici: ITALIA, Belgio, Francia, Lussemburgo, Norvegia, Paesi Bassi, Regno Unito, Spagna, Svizzera Partenariati globali: Cina, Finlandia, Giappone, India, Polonia, Stati Uniti… Attività in Italia dal 2009 CK Italia Via Massimiano 25 20134 Milano +390289070337 +393387860990 michelangelo.ferraro@crossknowledge.com
  39. 39. Le soluzioni CrossKnowledgesono l’integrazione di: Contenuti Servizi Tecnologie Un catalogo unico di Learning objects Supporto e consulenza HR e L&D Una suite di soluzioni tecnologichein Management e Leadership, integrabile Supporto discenti, IT Support integrate in un solido LMS a contenuti su misura del cliente e/o di terzi
  40. 40. Contenuti Faculty Crossknowledge di Management a catalogosono fatti dalla Marc  Bertoneche   Top  MBA’s     ScoM  Snook   Nick  Adamo   Largest  Corpora,ons   Charles  Brewer   Anders  Dahlvig   Linda  GraMon   SVP  US  Service  Provider  Sales   Exec.  VP  -­‐  US  Air  Products  &  Services   Group  President  &  CEO   Value  Crea,on   Leadership   Innova,on  -­‐Team  Work   Lord  MacLaurin   Maurice  Levy   Dina  Dublon   David  Trickey   Former  Chairman  &  CEO   Chairman  &  Chief  Execu,ve   Director   Kim  Warren     Nigel  Ewington   Strategy   Intercultural   Team  Development   Sir  Christopher  Bland   Carl  H  Hahn   Amelia  FawceM   Chairman   Former  President   Vice  Chairman  and  COO   Robert  Dilts     Isaac  Getz     Jacques  Horowitz   Vision   Innova,on   Client  orienta,on     Sir  Stelios  Haji-­‐Ioannou   Liam  McGee   Heather  Loisel   Jacques  Lendrevie   Chris  Mullard   Founder   President  Business  Banking   VP,  Global  Marke,ng   Lutgart  Van  den  Berghe     Marke,ng   Diversity   Corp.  Governance  -­‐  Ethics   David  Gonski   Robert  Herbold     William  Lamar,  Jr.   Steve  Muylle   Charles  Handy   Chairman   Execu,ve  VP  &  COO   Chief  Marke,ng  Officer   Avivah  WiMenberg   Web  and  B2B  Marke,ng     Management  &  Leadership   Gender  balanced  business     FACULTIES   GUEST  SPEAKERS 1 Ravi  Kant   Joseph  Eckroth   Michaël  Dell   Mario  Alonso  Puig   Javier  Fernandez  Aguado   Mike  Useem   Managing  Director   Senior  Vice  President  and  CEO   Chairman  &  CEO   Self  Development  -­‐  Stress   Organiza,onal  Behavior   Change  Management  
  41. 41. Oltre 10.000 Learning Un catalogo costituito da oltre 10.000 Learning Objects objects a catalogoMarc Bertoneche Scott Snook Nick Adamo Charles Brewer Anders Dahlvig Linda GrattonValue Creation Leadership SVP U.S. Service Executive VP of Group President & CEO Innovation – Team Work Provider Sales US Air Products & ServicesKim Warren * Nigel Ewington David Trickey Lord MacLaurin Maurice Levy Dina DublonStrategy intercultural Team Development Former Chairman & CEO Chairman & Chief Executive DirectorRobert Dilts Isaac Getz Jacques Horowitz Sir Christopher Bland Carl H Hahn Amelia FawcettVision Innovation Client orientation Chairman Former President Vice Chairman and COO Demo SessionsJacques Lendrevie Chris Mullard Lutgart Van den Berghe Sir Stelios Haji-Ioannou Liam McGee Heather LoiselMarketing Diversity Corp. Goverance - Ethics Founder President Business Banking VP, Global Marketing Demo Essentials David Gonski Robert Herbold William Lamar, Jr.Steve Muylle Maurizio Dallocchio Anna Grandori Chairman Executive VP & COO Chief Marketing OfficerWeb and B2B Marketing Finance Decision Making +  NEW  2012      Arabo      Brasiliano   Ravi Kant Joseph Eckroth Michaël DellMario Alonso Puig Javier Fernandez Aguado Mike Useem * Managing Director Senior Vice President and CEO    Russo   & CEO ChairmanSelf Developement - Stress Organizational Behavior Change Management    Ceco  
  42. 42. e-Learning across EuropeThe 1st European eLearning Barometer in collaboration with
  43. 43. e-learning implementation objectives drivers applications keys to success1st  European  e-­‐learning  Barometer  -­‐  Crossknowledge  +  Ipsos  
  44. 44. 511 hr & training managers with experience in e-learning)6 countries (Belgium, France, Italy, Netherlands, Spain,UK) 1st  European  e-­‐learning  Barometer  -­‐  Crossknowledge  +  Ipsos  
  45. 45. In 2012, +50% of Italian companies will have more than 10%of their employees on e-learning programmes Q7/8. Number of employees following an e-learning programme in 2010 and 2012 (% of total number of employees) <10% e-learning 10 to 50% e-learning > 50% e-learning 2012 2010 2012 2010 2012 2010 5 43 51 UK 29 30 39 19 35 44 SP 33 29 38 19 32 42 BEN 40 19 38 18 51 25 FR 44 17 36 26 53 15 ITA 43 26 26 20 43 34 <  1000 43 29 27 12 51 35 1000  /  10,000 39 25 34 12 41 41 >  10,000 30 35 31 1st European e-learning Barometer - Crossknowledge + Ipsos
  46. 46. ?
  47. 47. Cosa succede nell’ecosistema dei media quando ne arrivauno aggressivo come internet?
  48. 48. Most frequently used delivery systems -- 2 categories:  ‘Usual ‘adopters : blended learning & content without tutorials  ‘Mature’ adopters : free-access content libraries, virtual classes, 100% distance-learning pathways with tutorials Q14. Which of the following systems do you use to deliver your e-learning offer? (%) 1,000 / % often + very often Global ITA FR UK >10,000 > 5 yrs 10,000 Blended learning 76 40 80 78 80 83 84 E-learning content with no tutoring 58 57 62 57 61 66 64 Self-service content library 49 34 45 54 44 59 57 Virtual classrooms 32 32 32 35 27 41 42Tutored 100% distance-learning sessions 29 28 31 20 22 31 36 Serious Game 13 2 19 5 4 26 21 Mobile Learning 12 11 7 13 9 13 16 1st European e-learning Barometer - Crossknowledge + Ipsos
  49. 49. objectives: optimising costs, increasing volume andaccessibility Q10. What would you say is/are the main goal(s) of e-learning in your Optimising training costs - 45% company? (%) Solving the problem of distance - 45% JIT training / providing access to courses at the right time - 42% Being able to train more staff - 37% Reducing face-to-face training time - 29% Rapid deployment of training courses - 25% More targeted/ individualised training - 24% Enhancing the quality of training programs - 18% 1st European e-learning Barometer - Crossknowledge + Ipsos
  50. 50. Success factors Q16. In your experience, what are the three main success factors for e-learning from the learners’ point of view? (%) Global ITA FR UK Quality of course content 61 28 67 73 Relevance of content to business needs 59 49 45 73 How well the training fits into their 46 57 41 50 schedule Learner support 34 17 41 34 Involvement of line managers 29 15 41 27 Effective project-related communication 23 36 32 11 Getting a diploma/certificate at the end 10 19 5 8 1st European e-learning Barometer - Crossknowledge + Ipsos
  51. 51. Barriers for e-learning roll-out Q17. What are the three main shortcomings mentioned by learners? (%) 1/3 3/5 >5 Global FR UK SP ITA BEN IND SER SPu ans ans ansLack of time / availability 63 56 62 77 68 66 64 63 60 55 58 71Problems relating to IT sys/ 44 42 56 29 32 40 45 40 52 48 46 43netCultural issues 35 43 21 52 51 23 40 35 27 36 39 29Inadequate support/follow-up 30 37 26 21 21 40 26 31 36 29 36 26Inadequate involvement of line 30 41 24 13 26 30 35 31 22 29 35 30managersContent not relevant to the job 22 15 33 21 11 19 19 21 26 24 14 26Not enough training content 15 12 13 35 11 11 13 13 19 13 15 18Too complicated to use 14 10 15 17 23 15 16 13 13 17 15 8The  vision  of  the  HR/training  services  confirms  the  importance  of  technical   barriers  (‘linked  to  the  IT  system  or  network’  44%),  of  management   involvement’  (30%),  as  well  as  ‘cultural  resistance’  (35%)   1st European e-learning Barometer - Crossknowledge + Ipsos
  52. 52. A  blended  learning  macrostructure  Example  from  the  Defense  industry  (+1000  p.  in  Italy)     Kick-off Management Development Programme Closure dedicated to the Executives & leadership Team (140 p.) + Satisfaction survey SOCIAL LEARNING PORTAL: Learner relationship management, collaboration and administration Highlight: eDevelopment Phase 1 Assess your Focus: Focus: Assess your Core Web conference Competencies competencies 1 competencies 2 Competencies   Self-assessment   Personal   Access to Client   To go further: Resources made   Final self- based on CK and effectiveness Core experts, CK Faculty available to users according to their assessment based on partner’s tools program (CK) members, partner’s needs and interests (lectures, CK and partner’s tools   Personal work consultants and/or articles…) using templates (with industry experts partner)   Dedicated newsletter
  53. 53. Management Focus OR Just in timeLearning Path TrainingSponsor CorporateVideo / Toolbox: NewsEditorial and Resources sharing Inspiration: SuggestedResources to go Community further Ranking
  54. 54. Back slides
  55. 55. e-Learning across EuropeThe 1st European eLearning Barometer in collaboration with
  56. 56. e-learning implementation objectives drivers applications keys to success1st  European  e-­‐learning  Barometer  -­‐  Crossknowledge  +  Ipsos  
  57. 57. 511 hr & training managers with experience in e-learning)6 countries (Belgium, France, Italy, Netherlands, Spain,UK) 1st  European  e-­‐learning  Barometer  -­‐  Crossknowledge  +  Ipsos  
  58. 58. e-­‐learning  implementaOon  across  Europe   1st  European  e-­‐learning  Barometer  -­‐  Crossknowledge  +  Ipsos  
  59. 59. Experience of e-learningQ5. How long has e-learning been part of your company’s training offer? <3 years >3 years Global 47 52 BEN 36 64 SP 37 63 FR 43 56 UK 51 48 ITA 63 36 <1000 56 43 1000/10,000 54 46 >10,000 31 68 <50% trained employees 54 46 >50% trained employees 44 55 1st European e-learning Barometer - Crossknowledge + Ipsos
  60. 60. e-learning use: for 30% of participants, at least half of their employees had taken at least one e-learning course in 2010Q7. In 2010, how many staff members followed at least one e-learning course? (% of total staff) <10% 30% 2 10/25% 9 25/50% 12 37 50/75% 9 75/<100% 100% 12 Dk 18 1st European e-learning Barometer - Crossknowledge + Ipsos
  61. 61. e-learning use: e-learning represents +10% of timededicated to training for 27% of participants Q4. How much of your total training BUDGET is spent on e-learning? (% of the total training budget) <5% 5/  10% 27% 10  /  20% 8 4 20  /  30% 7 >30% 44 12 Dk 25 1st European e-learning Barometer - Crossknowledge + Ipsos
  62. 62. e-learning use: stronger implementation within Services andlarge companies ; among countries Italy is next to the last Q7. In 2010, how many staff members followed at least one e-learning course? (% of total staff) <10% 10/50% >50% Global 37 31 30 UK 29 30 39 SP 33 29 38 BEN 40 19 38 ITA 43 26 26 FR 44 36 17 Industry 44 37 14 Services 30 26 43 Public services 42 32 25 <1,000 43 27 29 1,000 / 10,000 39 34 25 >10,000 30 31 35 <1 year 65 25 10 1/3 years 51 28 21 3/5 years 25 40 31 >5 years 19 30 48 1st European e-learning Barometer - Crossknowledge + Ipsos
  63. 63. A significant increase of e-learning in 2012: companies withless than 10% of employees on e-learning programmes will <10% drop from 37 to 15% 10/25% Q7. In 2010, how many staff members followed at least one e- 9 2 25/50% learning course? (% of total staff) 12 37 50/75% 9 75/<100% 100% Q8. What is your goal for 2012? 12 Dk (% of total staff) 18 <10% 10/25% 4 15 14 25/50% 50/75% 12 26 75/<100% 11 100% 19 Dk 1st European e-learning Barometer - Crossknowledge + Ipsos
  64. 64. In 2012, +50% of Italian companies will have more than 10%of their employees on e-learning programmes Q7/8. Number of employees following an e-learning programme in 2010 and 2012 (% of total number of employees) <10% e-learning 10 to 50% e-learning > 50% e-learning 2012 2010 2012 2010 2012 2010 5 43 51 UK 29 30 39 19 35 44 SP 33 29 38 19 32 42 BEN 40 19 38 18 51 25 FR 44 17 36 26 53 15 ITA 43 26 26 20 43 34 <  1000 43 29 27 12 51 35 1000  /  10,000 39 25 34 12 41 41 >  10,000 30 35 31 1st European e-learning Barometer - Crossknowledge + Ipsos
  65. 65. objectives and targets
  66. 66. objectives: optimising costs, increasing volume andaccessibility Q10. What would you say is/are the main goal(s) of e-learning in your Optimising training costs - 45% company? (%) Solving the problem of distance - 45% JIT training / providing access to courses at the right time - 42% Being able to train more staff - 37% Reducing face-to-face training time - 29% Rapid deployment of training courses - 25% More targeted/ individualised training - 24% Enhancing the quality of training programs - 18% 1st European e-learning Barometer - Crossknowledge + Ipsos
  67. 67. TargetsQ9. In your company, what are the main target groups for e-learning? (%)   All  staff   55%   Managers   Public  services    63%   Middle/junior     22%   E-­‐learning  >  10%  training  :  66%     FR  32%  ;  Services  26%   E-­‐learning  >  5  years:  68%   management   19%   New  recruits   Technical  staff   22%   FR  28%   Senior     management   16%   Industry  25%   E-­‐learning  >  1year  :  30%     7%   Office  staff     High-­‐fliers     15%   6%   1st European e-learning Barometer - Crossknowledge + Ipsos
  68. 68. A wide range of applicationsQ11. In which of the following areas do you use e-learning in your company? (%) ITA FR UK >10,000 >5 yrs >10% Training relating to 67 62 72 73 75 75 67 your business Health and safety 40 36 25 57 39 38 49 IT 40 26 29 54 52 51 51 Office technology 39 6 44 40 49 54 44 Compliancy 38 21 28 53 39 47 44Management & Leadership 37 21 37 37 45 49 47 Languages 31 30 45 8 45 56 31Communication skills and personal development 28 25 20 33 40 43 40 Training relating to sales and negotiation skills 26 21 29 22 54 48 42 Other 10 9 11 8 10 5 11 1st European e-learning Barometer - Crossknowledge + Ipsos
  69. 69. resources and systems
  70. 70. e-learning resources Q12. How often do you use the following Q13. Do you plan to use the following types types of e-learning resources / activities in of e-learning resources/activities more your company? (%) frequently over the next 2 years? (% Yes) %  use  ‘often  +  very  often’ %  increase  ‘yes,  absolutely’     48 46 36   37 32   29   22   22 21   17 13 13   12   8 Custom On-­‐line Off-­‐the-­‐shelf Collaborative Videocasts E-­‐books  / Podcasts modules questionnaires   modules tools   readings 1st European e-learning Barometer - Crossknowledge + Ipsos
  71. 71. e-learning delivery methods Q14. Which of the following systems do you Q15. Do you plan to use these delivery methods use to deliver your e-learning offer? (%) more frequently over the next 2 years? (% Yes) Types  of  e-­‐learning  systems 76 %  increase  ‘yes,  absolutely’     58 49 47   32 29 28   24   24   13 12 15   14   8   Blended Prescription  of Self-­‐service Virtual Tutored  100% Serious  Game Mobile learning  paths   e-­‐learning content  library classrooms distance-­‐ Learning content  with  no learning tutoring sessions 1st European e-learning Barometer - Crossknowledge + Ipsos
  72. 72. Most frequently used delivery systems -- 2 categories:  ‘Usual ‘adopters : blended learning & content without tutorials  ‘Mature’ adopters : free-access content libraries, virtual classes, 100% distance-learning pathways with tutorials Q14. Which of the following systems do you use to deliver your e-learning offer? (%) 1,000 / % souvent + très souvent Global ITA FR UK >10,000 > 5 yrs 10,000 Blended learning 76 40 80 78 80 83 84 E-learning content with no tutoring 58 57 62 57 61 66 64 Self-service content library 49 34 45 54 44 59 57 Virtual classrooms 32 32 32 35 27 41 42Tutored 100% distance-learning sessions 29 28 31 20 22 31 36 Serious Game 13 2 19 5 4 26 21 Mobile Learning 12 11 7 13 9 13 16 1st European e-learning Barometer - Crossknowledge + Ipsos
  73. 73. conditions for success and follow-up
  74. 74. Success factors Q16. In your experience, what are the three main success factors for e-learning from the learners’ point of view? (%) Global ITA FR UK Quality of course content 61 28 67 73 Relevance of content to business needs 59 49 45 73 How well the training fits into their 46 57 41 50 schedule Learner support 34 17 41 34 Involvement of line managers 29 15 41 27 Effective project-related communication 23 36 32 11 Getting a diploma/certificate at the end 10 19 5 8 1st European e-learning Barometer - Crossknowledge + Ipsos
  75. 75. Barriers for e-learning roll-out Q17. What are the three main shortcomings mentioned by learners? (%) 1/3 3/5 >5 Global FR UK SP ITA BEN IND SER SPu ans ans ansLack of time / availability 63 56 62 77 68 66 64 63 60 55 58 71Problems relating to IT sys/ 44 42 56 29 32 40 45 40 52 48 46 43netCultural issues 35 43 21 52 51 23 40 35 27 36 39 29Inadequate support/follow-up 30 37 26 21 21 40 26 31 36 29 36 26Inadequate involvement of line 30 41 24 13 26 30 35 31 22 29 35 30managersContent not relevant to the job 22 15 33 21 11 19 19 21 26 24 14 26Not enough training content 15 12 13 35 11 11 13 13 19 13 15 18Too complicated to use 14 10 15 17 23 15 16 13 13 17 15 8The  vision  of  the  HR/training  services  confirms  the  importance  of  technical   barriers  (‘linked  to  the  IT  system  or  network’  44%),  of  management   involvement’  (30%),  as  well  as  ‘cultural  resistance’  (35%)   1st European e-learning Barometer - Crossknowledge + Ipsos
  76. 76. Follow up indicatorsQ18. Which benchmarks do you use to assess e-learning in your company? (%) UK : 36% Skills   enhancement   Learner   31% satisfaction   questionnaire   Time  spent   60% logged  in 36% FR : 60% Number  of   Completion   training  hours   rates spent  on  e-­‐  59% learning 49% FR : 69% 1st European e-learning Barometer - Crossknowledge + Ipsos
  77. 77. Elisa ValtSocialnetwork e FormazioneNuovi strumenti, nuovi paradigmi
  78. 78. Elisa ValtFacebookin ItaliaqualchenumeroFacebookcomAds 11/2011
  79. 79. Elisa ValtFacebook in Italiaqualche numero Facebookcom Ads11/2011
  80. 80. Elisa Valt Siamo tutti comunicatori qualche numero del 2012Gli italiani su Linkedin sono quasi 1.700.000 (a maggio dello scorso annoerano circa 1 milione) ed in prevalenza uomini (56%). Le età piùrappresentate sono quelle della fascia 25-34 (42%) e 35-54 (39%). I18-24enni sono il 15% e gli ultra 55enni solo il 4%.
  81. 81. Elisa ValtSiamo tutticomunicatoriqualche numero del 2012Nel nostro paese i settori con più addetti sono l’hi tech (18%), lamanifattura (15%) e la finanza (10%), mentre i ruoli più rappresentati sonoquelli di vendita (14%), l’insegnamento (11%) e quelli ingegneristici (10%).
  82. 82. Elisa Valt Nascono nuovi paradigmi per la comunicazione In una campagna NON CONVENZIONALE Il benefit, materiale o immateriale,cambia in funzione delle aziende e degli obiettivi , MA strategie, canali e linguaggi, sono trasversali ai settori
  83. 83. Elisa ValtProblematiche e obiettivicomuni- Intercettare ampie fasce di utenti geolocalizzati- Sostenere il marketing istituzionale- Migliorare l’immagine del brand- Far nascere interesse e fidelizzazione al progetto- Creare interesse da parte dei media e aumentare la propria visibilità- Ottenere un alta resa da un piccolo investimento
  84. 84. Elisa Valt1° caso: RECRUITING (DATI)- il 37,5% delle imprese utilizza i social network per il recruitmentdei candidati secondo una vera e propria policy aziendale- il 73,6% dichiara di avvalersi degli strumenti social per le attivitàdi selezione pur senza seguire una procedura aziendale ufficiale’- il 55% degli intervistati dichiara di aver inserito nellorganico ilcandidato scovato onlineLA MAGGIOR PARTE DELLE AZIENDE CONCLUDE POSITIVAMENTEALMENO UNA SELEZIONE AVVENUTA CON UN SOCIAL NETWORKQUALE CANALE DI RECRUITINGRecruiting & Social network’Fonte LabItalia, 15 febbraio 2012
  85. 85. 2°caso: HR MARKETING e EMPLOYER BRANNDIGATTRAVERSO L’USO DEI SOCIAL NETWORKSI POSSO ADOTTARE STRATEGIE VINCENTIDI EMPLOYER BRANDINGBEFeD ha avuto ad esempio una triplice valenza:- LANCIO MARCHIO- EMPLOYER EXPERIENCE- ATTRAZIONE TALENTI
  86. 86. 3° caso: Social applicati alla FORMAZIONE•  Social network = piazza = condivisione•  Utilizzo (risorse, relazioni, informazioni, eventi)•  Collaborazioni (gruppi di discussioni)•  Luogo di apprendimento con un tipo di relazione alla pari (LearningWeek e facebook)•  Strumento privilegiato di comunicazione fuori dall’aula
  87. 87. Link alle case histories proposte dalladottoressa Elisa ValtLearning Week all’Istituto Fermi di Desiohttp://www.youtube.com/watch?v=bhJHmt8tv0kAzione di marketing non convenzionalehttp://www.youtube.com/watch?v=b47g5OVPcUkLa rivoluzione dei Social Mediahttp://www.youtube.com/watch?v=BcBpU571WhY
  88. 88. Barbara  Trabucchi      HR  Director  IPSOS   Il  gruppo  Ipsos  Il   Gruppo   Ipsos   è   leader   nel   segmento   delle   ricerche   di   mercato   “survey  based”:   le   informazioni   di   specifico   interesse   dei   CommiMen,   vengono  raccolte  direMamente  intervistando  gli  individui.    Esploriamo  le  conoscenze,  le  aftudini  ed  i  comportamen,  delle  persone  per  iden,ficare  le  tendenze  ed  an,cipare  i  cambiamen,:  descriviamo  i  fenomeni  per  predirne  l’evoluzione.    AiuOamo  i  nostri  ClienO  a  capire  meglio  i  loro  clienO    Tre  sedi  opera,ve:  Milano,  Roma  e  Bari.  230  dipenden,.  Più  di  2000  progef  di  ricerca  ges,,  ogni  anno,  oltre  200  clien,.  FaMurato  Italia:  41  milioni  di  euro  nel  2011.  FaMurato  Gruppo:  1.363  milioni  di  euro  nel  2011.  Il  gruppo  Ipsos  è  presente  in  84  paesi.  
  89. 89. Un  business,  6  specializzazioni  •  Ipsos  MarkeOng:  indagini  su  merca,,  prodof/  servizi,  brands,  pack,   distribuzione  e  prezzo.    •  Ipsos  ASI:  modelli  di  ricerca  esclusivi  per  sviluppare,  valutare  e  migliorare  la   comunicazione  pubblicitaria.    •  Ipsos  Public  Affairs:  rilevazione  dell’opinione  pubblica.    •  Ipsos  Loyalty:  strumen,  per  migliorare  la  relazione  azienda/  Cliente  e   azienda/  dipenden,.    •  Ipsos  Media  CT:  indagini  sui  media  classici  ed  Internet.    •  Ipsos  OperaOons:  la  ges,one  opera,va  della  rilevazione,  la  raccolta  dei  da,  e   il  raggiungimento  della  delivery.    
  90. 90. StrumenO  per  la  rilevazione  del  fabbisogno  formaOvo   Esigenze individuali Esigenze della Bu Esigenze di mercato Processo di valutazione Training officer Bu Director febbr.- marzo Ipsos Pulse nov.- dic.Direzione del Personale Fabbisogno formativo Esigenze  aziendali  Esigenze di teamgroup Pianificazione     advità  formaOve  
  91. 91. Modalità  di  erogazione  En, Partner Gruppo  Ipsos   ESTERNA INTERNA Corsi in aula Seminari interniSeminari residenziali Ipsos Training center WorkshopFormazione finanziata   E-learning Webinar
  92. 92. E-­‐Learning  Courses  by  WSBL   Reputa,on  Center:   Reputa,on  Center:   • Introduc,on  to  Public  Sector   Public   Research   • Crisis  Management   • Message  Tes,ng  &  Triangula,on   Affairs   • Driving  ac,on  by  the   • Reputa,on  Pillars   • Introduc,on  to  Reputa,on   client   • The  building  blocks  of  a  strong  reputa,on   • An  introductory  course  to   Customer  &  Employee   • Loyalty  Op,mizer   • Loyalty  Sa,sfactor   • Rewards  Op,mizer   Loyalty   Sa,sfac,on   • Digital  Voice  of  the   • Experience  Op,mizer   • Life,  the  Universe  and  Loyalty   Customer   • Our  philosophy  on  Loyalty   • Basics  &  Equity  Builder   • ASI  1   • NextSolu,ons   • ASI  2   •   Sherpa   ASI   • Tracking   • Ipsos  ASI  Development  Guide   • ASI  3   • Client  Service   • Brand  &  Innova,on  Philosophy   • Intro  to  Forecas,ng   • Understanding  Packaging   • InnoScreen  Concepts   • Intro  to   • InnoScreen  Ideas   • LineQuest  MarkeOng   • Improving  our  deliverables   • InnoScreen  Insights   NextGenera,on  of   • Shopper  &  Retail   quality   Forecas,ng   • Introduc,on  to  Designor   • Proposals  Quality   • Introduc,on  to  Van,s   BASICS   SPECIFIC  
  93. 93. E-­‐Learning  Courses  by  target  audience     • Ipsos  Leadership  Framework   • Giving  and  Receiving  Feedback  Managers   • Working  with  Mul,cultural   • Account  Management     Teams   • From  Project  Management  to   • Global  PartneRing   Account  Management     • Mul,  Country  Projects   • Danext  TV   • Nego,a,on  Strategies   • About  P&G  and  Ipsos   • Prac,cing  English  in  a   • Current  Best  Approach  to   Marke,ng  Environment   P&G  Protocols   • Presenta,on  Skills     • P&G  Global  Standards   • Report  Wri,ng   • P&G  Quality  Standards   • GotoWebinars  for  presenters   • In-­‐home  Visits  and  Shop   • Discover  Ipsos   • Sta,s,cs   Alongs  Logis,cs   New-­‐   • Welcome  to  the  ITC   • Qualita,ve  Research   • Market  Research  Overview   • Quali  NextAd*Go   recommenda,ons  for  P&G   comers   • Security  Awareness     BASICS   COMPLEMENTARY   IPSOS  INITIATIVES  
  94. 94. Faiori di successo della formazione Ipsos•  Monitoraggio  con,nuo  dei  fabbisogni  aziendali,  aMraverso   l’u,lizzo  di  più  canali:  DdP,  Dbu,  CS,    training  officer  e   processo  di  valutazione.    •  Ascolto  e  rilevazione  delle  esigenze  specifiche  dei  singoli  e   condivisione  dei  programmi  forma,vi  con  i  fruitori;        •  Definizione  di  un  programma  forma,vo  flessibile;    •  Condivisione  del  proprio  know  how  e  di  case  history   aMraverso  la  formazione  interna;  
  95. 95. Faiori di successo della formazione Ipsos•  L’Ipsos  training  center:  campus  internazionale  di  training   seMoriale  per  dipenden,  e  per  clien,;      •  U,lizzo  della  formazione  on-­‐line  e  di  seminari  interafvi   (WEBINAR);      •  Rappor,  fiduciari  consolida,  con  Partner  affidabili  e  di   qualità;    •     •  Scelta  di  modalità  innova,ve  di  formazione:  metafora   teatrale,  creazione  di  video,  seminari  esperienziali.  
  96. 96. Prossime  sfide  nella  formazione  •  Creazione  di  percorsi  forma,vi  a  medio  termine  per  al,   potenziali  che  prevedano  l’acquisizione  di  competenze   tecniche  e  ges,onali;      •  Percorsi  di  formazione  con,nua  per  i  nuovi  manager  per   l’acquisizione  di  skill  ges,onali  (team  /  finance)  aMraverso   processi  di  coaching  esterno  e  di  mentoring  interno.    •  Individuazione  di  criteri  oggefvi  per  verificare  sul  campo  i   benefici  della  formazione.  
  97. 97. Paola Gabaldi, ARIFL Le esigenze formative delle imprese I risultati di un’indagine di Regione Lombardia Programma  Driade Asse  2  -­‐  Azioni  di  sistema       MODELLO  PER  LA  RILEVAZIONE  DEI  FABBISOGNI  FORMATIVI  DELLE  IMPRESE  NEI   SISTEMI  INDUSTRIALI  
  98. 98. Paola Gabaldi, ARIFLLe esigenze formative delle imprese i risultati di un’indagine di Regione Lombardia Gli obiettivi del progetto Mettere a disposizione delle imprese un metodo per comunicare il proprio fabbisogno formativo, attraverso l’interlocuzione con gli attori del sistema della formazione Abilitare la realizzazione di iniziative di formazione coerenti con le esigenze di sviluppo delle imprese (e non soltanto con le percezioni dettate dall’esperienza e/o con l’offerta “a catalogo” degli operatori della formazione) Progettare un prototipo di piattaforma informatica per supportare l’adozione del metodo e utilizzare i contenuti da esso ricavati per generare informazioni di valore a tutti gli attori (imprese, operatori della formazione e Sistema Regionale)
  99. 99. Paola Gabaldi, ARIFLLe esigenze formative delle imprese i risultati di un’indagine di Regione Lombardia Target di indagine sono state 150 imprese EXTRA- DRIADE 14,69% DAFNE 34,27% ARTEMIDE 51,05% IMPRESE COINVOLTE PER PROGETTO DI RIFERIMENTO COINVOLTE LE FUNZIONI APICALI DELL’IMPRESA (TITOLARE, DIRETTORE …) O I RESPONSABILI DI FUNZIONE CHIAVE DURATA MEDIA DELL’INTERVISTA: 70-75 MINUTI
  100. 100. Paola Gabaldi, ARIFLLe esigenze formative delle imprese i risultati di un’indagine di Regione Lombardia Le aziende intervistate sono caratterizzate da: Forte orientamento al cliente (servizi e prodotti curati, tempestivi e personalizzati rispetto ai diversi target della clientela ) Ricercatezza e qualità dei prodotti (Esito di specifica attività di ricerca e sviluppo) Attenzione alla progettazione e al miglioramento del processo produttivo (acquisizione di nuovi macchinari, adozione di nuovi materiali) Preoccupazione positiva rispetto alla concorrenza dei paesi emergenti (reagire migliorando qualità, specializzazione, servizi ai clienti)
  101. 101. Paola Gabaldi, ARIFLLe esigenze formative delle imprese i risultati di un’indagine di Regione Lombardia Esiti delle analisi
  102. 102. Paola Gabaldi, ARIFLLe esigenze formative delle imprese i risultati di un’indagine di Regione Lombardia Metodologia di analisi utilizzata Opera  un  raccordo  tra  due  piani  linguisOco-­‐descridvi  della   dimensione  professionale,  richiamaO  nel  QRSP  che  consente  di   registrare  il  raccordo  /  la  distanza  tra  i  due  piani  descridvi     Verifica  la  funzionalità  del  QRSP  rispeio  al  versante  del   “formaOvo”  in  parOcolare  della  rintracciabilità,  ovvero   corrispondenza  dei  contenuO  standardizzaO  nel  QRSP  ai   fabbisogni  formaOvi  rilevaO  
  103. 103. Paola Gabaldi, ARIFLLe esigenze formative delle imprese i risultati di un’indagine di Regione Lombardia Punti di forza del modello sperimentato Capacità di “tenere insieme” il livello locale ed il livello globale, attraverso la traduzione dei linguaggi locali nel linguaggio più formalizzato del sistema, valorizzando il QRSP Attivazione di una relazione tra imprese e fornitori di formazione più evoluta rispetto agli standard attualmente diffusi Focalizzazione selettiva sulle esigenze di sviluppo professionale delle imprese Capacità di rilevare aspetti di fabbisogno formativo diversi tra loro, tenendo conto sia delle esigenze di sviluppo professionale, sia delle specifiche esigenze formative manifestate dalle imprese
  104. 104. Paola Gabaldi, ARIFLLe esigenze formative delle imprese i risultati di un’indagine di Regione Lombardia Alcuni limiti del modello L’utilizzo del modello sperimentato, concentrandosi su aspetti strategici, non permette di cogliere aspetti del fabbisogno formativo non percepiti come critici dalle imprese, ma che risultano comunque importanti (es: corsi di lingua o di informatica); Non sempre i soggetti coinvolti dispongono delle conoscenze e competenze necessarie per l’utilizzo del modello, che presuppone una attitudine verso modalità di relazione evolute; La chiave di lettura del fabbisogno è di natura prettamente organizzativa e connessa agli sviluppi strategici dell’impresa, ma non consente di leggere il fabbisogno formativo “individuale”, Il modello utilizzato non è in grado di far emergere se l’offerta formativa per soddisfare i fabbisogni emersi può essere fornita internamente oppure se va cercato fuori e non evidenzia se il fabbisogno formativo deve essere diretto allo sviluppo di personale interno o esterno all’impresa
  105. 105. Paola Gabaldi, ARIFLLe esigenze formative delle imprese i risultati di un’indagine di Regione Lombardia Considerazioni sul sistema informativo La piattaforma sviluppata come prototipo consente alle imprese di effettuare una analisi dei propri fabbisogni sia in autonomia che attraverso un percorso guidato da un operatore agli operatori di guidare le imprese o di riportare interviste ed analisi già eventualmente registrate in altri sistemi software. Il sistema può essere utilizzato anche per brevi periodi di tempo registrando i risultati anche parziali del lavoro e suggerendo la progressione delle attività da svolgere ed una visione complessiva dei risultati raggiunti. Il sistema consente l’uso delle metodologie in continuità nel tempo e può costituire la base per un servizio continuativo di rilevazione dei fabbisogni (“osservatorio” in senso stretto del termine); L’uso delle classificazioni standard del QRSP rende possibile il collegamento fra i risultati rilevati dalla piattaforma ed altri sistemi di rilevazione statistica (indagini Istat e Excelsior) e regionali (il catalogo dell’offerta formativa, i curriculum vitae presenti nella borsa continua del lavoro, i flussi di avviamenti al lavoro rilevati dalle comunicazioni obbligatorie…).
  106. 106. Paola Gabaldi, ARIFLLe esigenze formative delle imprese i risultati di un’indagine di Regione Lombardia Fase di validazione della metodologia Il prototipo di piattaforma informatica è stato validato attraverso il confronto con: - OPERATORI - IMPRESE La fase di validazione ha permesso di: - Evidenziare le principali opportunità e minacce collegate alla realizzazione del sistema - Fornire ulteriori spunti volti ad accrescere le potenzialità del sistema in termini di efficacia ed usabilità, riducendo l’impatto delle minacce individuate
  107. 107. Paolo BenedettiFinanziamenti per la formazioneIl benchmark degli strumenti- Legge 236-Legge 53-Il sistema dotale-I fondi interprofessionali
  108. 108. Paolo BenedettiFinanziamenti per la formazioneLegge 236-dispositivo nazionale (legge 236/93)- gestione risorse su base regionale-possibilità di connessione coi fondi interprofessionali-beneficiari prioritari-il cofinanziamento aziendale
  109. 109. Paolo Benedetti Finanziamenti per la formazione Legge 53-Dispositivo nazionale con finestre semestrali-Progetti per la flessibilita, il reinserimento e gli interventiinnovativi in favore di lavoratori dipendenti -Progetti di sostituzione o collaborazione in favore disoggetti autonomi-Forme di flessibilita degli orari e dellorganizzazione-Reinserimento dopo un periodo di assenza per maternitae paternita o per altri motivi legati ad esigenze diconciliazione tra vita professionale e vita familiare.-Progetti per la conciliazione tra vita professionale e vitafamiliare
  110. 110. Paolo BenedettiFinanziamenti per la formazioneIl sistema dotale-Modello dote Regione Lombardia-Dote ammortizzatori sociali - attiva- Dote apprendistato - attiva-Dote tutor aziendali - attiva-Dote sicurezza - in uscita-Dote imprenditorialità - in uscita
  111. 111. Paolo BenedettiFinanziamenti per la formazioneI fondi interprofessionali- Da dove nascono-Come si sono sviluppati-Evoluzione attuale-Linee di sviluppo e problematiche
  112. 112. Paolo BenedettiFinanziamenti per la formazioneI fondi interprofessionali
  113. 113. Paolo BenedettiFinanziamenti per la formazioneI fondi interprofessionali
  114. 114. Paolo BenedettiGli strumenti dei fonditra rigidità e flessibilità- Conto di sistema- Conto formazione aziendale-Conto formazione aggregato-Voucher
  115. 115. Paolo BenedettiOpportunità e criticitàDalla logica del controllo al servizio efficace- Accordi sindacali- Modalità formative e vincoli quantitativi-I tempi dalla progettazione all’avvio-La gestione e la rendicontazione-I pagamenti
  116. 116. Paolo BenedettiGli scenariNuove proposte, nuove collaborazioni- Apprendistato-Opportunità per le PMI-Semplificazione-236 Lombardia
  117. 117. Finanziare la Formazione Continua Esperienze Dati Testimonianze Case HistoriesRaccontate da Laura Colombo
  118. 118. Gli elementi vincenti del progetto per lo sviluppo dellamanagerialità sono stati l’immediata intelligibilità delmateriale didattico e l’empatia dimostrata daidocenti che hanno prima catturato l’attenzione anchedi chi era digiuno d’aula, creando poi un rapporto difiducia e di mentoring. Ora potenzieremo le basi perapprofondire le tematiche e dar loro un respiro piùampio, volto ad una sempre maggioreinterpretazione strategica del ruolo agito.Filippo SquarciaHR Manager di Starwood Hotels & Resorts
  119. 119. “Con l’ente di formazione che si scegliecome partner per la formazione sistabilisce un rapporto fiduciario tanto chequesti diventa a tutti gli effetti un partneraffidabile, che supporta l’azienda anchenegli aspetti più amministrativi eburocratici della gestione dei finanziamentiper la formazione”Barbara TrabucchiHR Director Ipsos
  120. 120. “Con l’utilizzo dei Fondi per la formazioneabbiamo non solo ottemperato agli obblighidi legge per la formazione sulla sicurezza maabbiamo anche creato materiale informativoper tutti i dipendenti e potenziato gli sforzi persviluppare e sostenere un vero cambiamentoculturale e comportamentale ”Nicola Silva, Responsabile Servizio diprevenzione e protezioneMamoli Robinetterie
  121. 121. “Nessun servizio è in grado di dare rispostesufficienti a soddisfare la globalità o lacomplessità del bisogno, tanto più oggi doveassistiamo a una sempre maggiorespecializzazione dei servizi offerti. Ogni serviziopuò offrire una parte più o meno ampia dirisposta necessaria. Il lavoro di rete porta a tessereattorno al problema evidenziato un reticolo diconnessioni collegando una pluralità di serviziperché si attivino gli input necessari ad arrivarealla soddisfazione del bisogno o alla risoluzionedel problema.”Miriam Mazzoleni - ECFoPEsperta di formazione e networking

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