1. El Liderazgo
ÍNDICE.
1. Definición y componentes del liderazgo
2. Estilos directivos
2.1. La malla gerencial
2.2. El enfoque contingente del liderazgo
3. Los valores y comportamientos de los auténticos líderes
4. La delegación de funciones a los colaboradores
4.1. Qué es delegar
4.2. Por qué delegar
4.3. Cómo delegar
4.4. Pautas para la delegación
4.5. Beneficios de la delegación
5. La correcta fijación de objetivos a los colaboradores
5.1. Tipología de objetivos
5.2. Características de los objetivos eficientes
5.3. Errores comunes en la delegación
5.4. Cuatro etapas en la delegación
Rafael Lafont Consuelo Sánchez

2. . Definición y componentes del liderazgo
iferencias entre DIRECTIVO-LIDER.
efinición:
Proceso interpersonal mediante el Proceso de estímulo y
cual los directivos tratan de influir ayuda a otros para trabajar
sobre sus empleados para que con entusiasmo hacia
logren metas de trabajo prefijadas determinados objetivos
Integración de necesidades individuales
con
objetivos organizacionales

3. 1. Definición y componentes del liderazgo
Rasgos del líder:
• Capacidad de usar el poder con efectividad y responsabilidad
• Capacidad de comprender que los individuos tienen diferentes
fuerzas que les motivan en diferentes momentos y situaciones
• Capacidad de inspirar a los seguidores para que apliquen sus
habilidades a un proyecto común
Surge de dos maneras
Liderazgo formal e informal

4. 1. Definición y componentes del liderazgo
Componentes:
1. INFLUENCIA: dejarse “invadir”en su YO para actuar en la dirección del líder.
2. INFLUENCIA DIFERENCIAL: supera al mero uso del puesto que ocupa (manera distinta
de relacionarse + habilidades superiores: carisma, consideración individual,
estimulación intelectual para utilizar con equilibrio emoción-razón).
3. INDIVIDUO-GRUPO: se da necesariamente una relación dinámica con el grupo.
4. PODER: Objetivo LIDER FORMAL=LIDER INFORMAL.
2 tipos de PODER:
- Poder del puesto (PODER FORMAL: posición jerárquica)
- Poder personal (PODER INFORMAL: basado en compromiso y admiración al líder)
Otras tipologías de PODER INTERPERSONAL:
• Coercitivo (amenazas o castigos)
• De recompensa (premios)
• Legítimo (vinculado al poder formal: autoridad)
• De referencia o personal (proceso de emulación)
• De experiencia
• De información
5. OBJETIVOS. Relación entre motivación –liderazgo.
6. VALORES. Importancia de los valores y la cultura corporativa.

5. 2. Estilos directivos
¿Cuál es el líder más eficaz?
• Personalidad del líder: valores, formación ,
experiencia y expectativas del líder.
• Las expectativas y comportamiento de los
superiores.
• Características, expectativas y comportamiento de
los subordinados/colaboradores.
• Necesidades de la tarea.
• La cultura corporativa.
• Expectativas y comportamiento de los colegas del
mismo nivel jerárquico.

6. 2. Estilos directivos
Estudios sobre liderazgo:
•según características del líder
•según el comportamiento o conducta
•situacional o contingente
Enfoque del liderazgo según características El líder nace, no
se hace.
• Rasgos que caracterizan al líder (físicos, mentales, depersonalidad)
• Comparación de características de dirigentes-no dirigentes/ dirigentes eficaces-
no eficaces

7. 2. Estilos directivos
Enfoque del comportamiento del líder
- Especificar conductas que hacen a los líderes eficaces.
SON VARIOS LOS MODELOS QUE CATALOGAN A LOS LÍDERES EN
FUNCIÓN DE SU ESTILO DIRECTIVO:
- Estilos de liderazgo:
• orientado a la tarea: dirigen y supervisan de cerca a los
subordinados.
• orientado al empleado: se centran más en la motivación de
éste que en efectuar un férreo control.

8. LIKERT, cuatro sistemas de dirección:
LIKERT
Sistema 1: EXPLOTADOR-AUTORITARIO.
•Autocrático (toma decisiones y hace que se cumplan)
•Motivación: temor y castigo
•Comunicación descendente
Sistema 2: BENEVOLENTE-AUTORITARIO.
•Seguridad y confianza condescendiente
•Cierta flexibilidad en el cumplimiento de tareas
•Comunicación ascendente
Sistema 3: CONSULTOR.
•Incremento confianza y seguridad
•Usa ideas subordinados y discute con ellos las órdenes
•Comunicación ascendente y descendente
•Recompensas y castigos ocasionales (participación)
Sistema 4: PARTICIPATIVO.
•El grupo toma las decisiones
•Motivación no solo con recompensas (sentimientos de valor e importancia)
•Comunicación en todos los sentidos

9. 2.1. La malla gerencial
Administración a lo Gerencia de
equipo o
PREOCUPACIÓN POR LAS PERSONAS
country club
democrática
Blake y Mouton
9 1. 9.
9 9
A
L8 Administración de
T término medio
A
Administración
7 autocrática del
Administración trabajo
empobrecida o laissez-
faire 6
5 5.
5
4
B3
A

10. 2.2 El enfoque contingente del liderazgo
Los líderes deben su condición no sólo a sus atributos personales,
sino también a diversos factores situacionales o contingentes y a la
interacción entre éstos y los miembros del grupo
EL ESTILO DE LIDERAZGO DEPENDE DE CADA SITUACIÓN PARTICULAR
¿qué ELEMENTOS hacen a los líderes más efectivos?
• la calidad de las relaciones entre el líder y los miembros del
grupo.
• la estructura de la tarea.
• el poder de posición o del puesto.

11. 2.2. El enfoque contingente del liderazgo
La combinación de estas 3 variables da lugar a 8 posibles situaciones más o
menos favorables que condicionan el estilo de dirección más efectivo:
SITUACIONES FAVORABLES PARA EL DIRECTIVO (estilo orientado a la
TAREA), SITUACIONES DESFAVORABLES PARA EL DIRECTIVO (estilo
orientado a la PERSONA) y ENTRE ESTOS 2 EXTREMOS la eficacia se
consigue con un LIDERAZGO ORIENTADO A LA PERSONA.
LÍDERES ORIENTADOS AL INDIVIDUO
LIDERES ORIENTADOS A LA TAREA
Relaciones con grupo Buenas Malas
Estructura de la tarea Estructurada No estructurada Estructurada No estructurada
Poder de líder Fuerte Débil Fuerte Débil Fuerte Débil Fuerte Débil
Situaciones Situaciones
favorables para desfavorables
el líder para el líder

12. 3. Los valores y comportamientos de los
auténticos Líderes
• Tienen confianza en si mismos y en los demás.
• Capacidad de percepción del cambio.
• Son receptivos con alta capacidad de escucha.
• Tienen una actitud estratégica.
• Son flexibles. “Lo importante es transformar
la pasión en carácter” KAFKA
• Se muestran agradecidos.
• Tienen fe en si mismos. “Si la única herramienta que tienes es un martillo,
pensarás que cada problema que surge es un
• Desempeñan su trabajo con pasión. clavo” MARK TWAIN
• Sus comportamientos son éticos.
• Muestran una alta energía. “Cuando un hombre no sabe donde navega, ningún
viento le es favorable” SENECA
• Son proactivos.
• Poseen un espíritu emprendedor e Innovador. “El liderazgo es una oportunidad de
servir, no de lucirse” J. WALTERS

13. Delegación y estilos directivos
Estilo Autoritario Estilo Persuasivo Estilo Participativo Estilo Delegador
• Adecuado si nivel de • Eficaz con colaboradores
• Colaboradores con nivel de • Colaboradores con
madurez medio-alto de alto nivel de madurez
madurez bajo, con tiempo nivel de madurez bajo
escaso o en situación crítica
• Con menor madurez
• Estilo condescendiente, • Con menor nivel de
madurez, puede echarse puede causar frustración
• Soluciona problemas según se permite bajo nivel de
en falta aclaración y por falta de orientación y
plantean: “Apaga fuegos” ejecución del trabajo
dirección dirección.
• Controlador • Con colaboradores
• Debe dar instrucciones
maduros debe reducir • Colaboradores toman
responsabilidades en las específicas y supervisar
• No planificador su apoyo para permitir
acciones a emprender ejecución de tareas,
su desarrollo.
explicar las decisiones y
• Da órdenes dar oportunidad de
• Debe ofrecer estructura y aclaraciones, compartir
• Colaboradores sin iniciativa vigilancia de cerca a ideas y facilitar la toma de
colaboradores con menor decisiones.
• Impide desarrollo profesional nivel de madurez
El estilo de liderazgo a aplicar debe focalizarse en aumentar el desempeño de los colaboradores,
aplicando el más adecuado a cada uno

14. ¿Qué es delegar?
• Delegar es asignar una tarea o proyecto específico a una persona por parte de otra
• Delegar no es sólo transferir una tarea, sino la responsabilidad de cumplirla con determinados estándares.
• Delegar es, fundamentalmente, conseguir resultados a través de otros
• El jefe no debe delegar tareas que son su responsabilidad
• El jefe no debe delegar tareas rutinarias, tediosas o poco atractivas en su colaborador
• Delegar es dar al colaborador la oportunidad de alcanzar un resultado
¿En quién delegar?
• Tener en cuenta quién ha mostrado iniciativa o interés por un nuevo reto
• Valorar disponibilidad de la persona
• Evaluar qué nivel de ayuda por mi parte requerirá
• Ver cuánto tiempo lleva en el equipo
• Conocer cuántas tareas se le han asignado con anterioridad

15. ¿Qué es delegar?
Pasos previos a la delegación
• Determinar qué tareas delegar
• Determinar qué habilidades y conocimientos se necesitan para llevarlas a cabo (nivel de madurez del
colaborador)
• Vincular la tarea con el miembro del equipo más adecuado para realizarla
• Si el nivel de madurez es bajo, apoyar y formar al colaborador
• Seleccionar estilo de liderazgo apropiado en función del colaborador
Actuación tras la delegación
• Tras haber delegado, no interferir ni retomar la tarea
• Comprobar que la tarea está adecuadamente realizada
• Recompensar adecuadamente al colaborador, inmediatamente tras la realización

16. ¿Por qué delegar?
• Implica una actitud positiva y de confianza del jefe hacia el colaborador,
dándole poder y autoridad para actuar en nuestro lugar
• Supone una oportunidad de desarrollo para el colaborador
• Se logra mayor desarrollo asignando proyectos importantes que les
otorguen autonomía, responsabilidad y reconocimiento
• El colaborador que propone, consigue un sentimiento personal de logro
• Involucra a los colaboradores en la planificación a largo plazo y por tanto
en la estrategia
• Se obtiene de los colaboradores mayor creatividad, compromiso y
productividad
• Se incrementa el número de ideas y soluciones aportadas por los
colaboradores
Nuestra principal función directiva es “hacer que otros hagan”

17. Comunicar la delegación
• Comunicar la delegación en una reunión cara a cara si es posible
• La primera vez, se asegura el éxito delegando tareas fáciles, incrementando progresivamente la dificultad
• Delegar siempre en función de la madurez y el perfil del colaborador
• Invertir tiempo inicial en la preparación y formación del colaborador
• Definir de manera precisa los objetivos del colaborador
• Asegurar que el colaborador ha entendido la tarea a realizar
• Proporcionar los medios que necesitará el colaborador
• Establecer etapas de control para ayudarle a tener éxito
• Confiar en su capacidad y felicítele ante el buen resultado
Al delegar, el éxito será del colaborador y el fracaso será del jefe

18. Pautas y consejos para la delegación efectiva
• Claridad en cuanto a qué se quiere que se haga, así como en el cómo y el cuándo
• Animar al equipo a mostrar sus preferencias laborales y su disponibilidad
• Utilizar la escucha activa para descubrir cualidades e inquietudes del colaborador, asignándole tareas
de su interés
•Reconocer las capacidades de tu equipo, delega con confianza y
apóyale con formación
•Delegar tareas o proyectos completos, no partes, para no diluir la
responsabilidad
•No precipitar la delegación si el nivel de madurez del colaborador
no es adecuado
Cumplir la tarea es más importante que hacerlo “a tu manera”

19. Pautas y consejos para la delegación efectiva (II)
• Proporcionar visibilidad y oportunidades profesionales
mediante la delegación
• Poner el foco en los resultados, no en el procedimiento
• Asignar los recursos y apoyos necesarios para que puedan
finalizar en tiempo
• Establecer estándares de realización, medidas de éxito,
describe roles de los implicados
• Definir fechas de revisión de avance y de entrega
• Hacer seguimiento y dar feedback, manteniendo abiertos
los canales de comunicación
Saber delegar es saber aplicar el estilo directivo apropiado a cada colaborador

20. Beneficios de delegar para el jefe
• Cuando el jefe sabe delegar, puede centrar su atención en los temas que sólo él puede resolver:
planificar, analizar, definir estrategia, obtención de recursos, gestión de personas
• El jefe reduce su carga de trabajo y libera tiempo para tareas más estratégicas
• Delegar incrementa el nivel de confianza del equipo hacia el jefe
• Delegar es una manera efectiva de “probar” las capacidades de un miembro del equipo, sus fortalezas y
debilidades, antes de promocionarle
El rendimiento y capacidad del directivo moderno dependen de su capacidad de delegar

21. Delegación: retos para el directivo
¿Qué tareas no debe delegar el directivo?
• Planificar, dirigir y motivar al equipo
• Negociaciones complejas con clientes y tareas que requieran tus habilidades o responsabilidad específicas
• Contratar, evaluar el desempeño, despedir o promocionar
Señales de alarma: no estás delegando bien
• Trabajas horas extra para sacar el trabajo que sólo puedes hacer tú
• Tu buzón de correo siempre está lleno
• El equipo siente que no tiene autoridad para completar las tareas
• Revisas y repasas personalmente todas las tareas delegadas, interviniendo en tareas de otros
• La moral es baja, y el equipo no se responsabiliza de sus tareas delegadas
Temores del líder (y posibles soluciones)
“No confío en mi equipo” Empieza a delegar poco a poco
“Me gusta hacer las cosas a mi manera” Comunica estándares y preferencias
“Sobrecargaré de trabajo a mi equipo” Los más maduros lo apreciarán
“Mi equipo espera que yo resuelva y decida todo” Apoya, pero que propongan
El reto más grande para el directivo que delega es asegurar que el colaborador no falla

22. Delegación: ventajas para el colaborador
• Es un método permanente de formación y desarrollo individual
• Se potencia su productividad por estar más comprometidos con el resultado
• Supone una oportunidad de progresar, adquirir experiencia y mayores conocimientos
• Le supone aceptar responsabilidad, planificar el trabajo y lograr la colaboración de otros
• Algunas tareas delegadas suponen retos nuevos e interesantes

23. La correcta fijación de objetivos a los
colaboradores
Tipología de objetivos
Características de los objetivos efectivos
Errores comunes en la fijación de objetivos
Cuatro etapas para conseguir objetivos
Seguimiento de objetivos
Resumen

24. Tipología de objetivos
Individuales
De desarrollo
Cuantitativos Cualitativos Vs
personal Colectivos

25. Características de los objetivos efectivos
• Se basan en la estrategia de la empresa,
transformando visión en objetivos operativos
• Todo el mundo reconoce su importancia: incitan
al compromiso
• Concretos: específicos, claros, fáciles de
entender
• Se muestran por escrito: comunicados,
compartidos, conocidos
• Medibles en una escala definida
• Son controlables por Jefe y Colaborador,
mediante etapas y seguimiento
• Acotados en el tiempo: proporcionan una meta
definida
• Retadores, pero realistas y alcanzables
• Apoyados por un incentivo adecuado

26. Errores comunes en la fijación de objetivos
• Carecer de indicadores adecuados para medir
• Objetivos e incentivos no alineados con la estrategia
• Comunicar erróneamente, con ambigüedad, sin informar de la pertinencia e importancia
• Empleados no implicados en la consecución de objetivos por falta de incentivo o involucración
Si no sabe medir lo que quiere medir, terminará por querer sólo lo que sabe medir

27. Cuatro etapas para conseguir objetivos
Desagrega Planifica Reúne recursos Ejecuta
Divide cada objetivo en tareas específicas, con resultados claros

28. Cuatro etapas para conseguir objetivos
Desagrega Planifica Reúne recursos Ejecuta
Distribuye la ejecución de tareas necesarias en etapas, con hitos
Distingue entre objetivos primarios (críticos) y secundarios
Prioriza los objetivos con mayor impacto en resultados, que la empresa valora más

29. Cuatro etapas para conseguir objetivos
Desagrega Planifica Reúne recursos Ejecuta
Una vez definidos los objetivos, deberemos contar con los medios para alcanzarlos
Ten en cuenta qué objetivos son los más asequibles – por talento o formación- para los
colaboradores
Asigna los objetivos en función de los medios y recursos de que dispones

30. Cuatro etapas para conseguir objetivos
Desagrega Planifica Reúne recursos Ejecuta
Ejecuta el plan
Monitoriza resultados
Celebra el éxito

31. Seguimiento de objetivos
• Establece hitos intermedios para monitorizar el avance y actualiza a tu equipo sobre el avance.
• Si el progreso se para, comunícalo y analiza dónde está el problema
• No cambiar objetivos a mitad de periodo sólo porque haya obstáculos
• Plantear cambios o revisad fechas de entrega si ha cambiado el entorno externo o interno
• Si se cambia el objetivo, vende bien el cambio, explica bien por qué se cambia
• Una vez logras el objetivo, celebra el éxito
• Aprende de la experiencia

32. Fijación de objetivos: resumen
• La fijación de objetivos es el proceso de definir metas a alcanzar en la empresa
• Los objetivos alinean a los empleados con la estrategia de la empresa
• Fijar objetivos incita a la acción, y permite focalizar recursos limitados, en un momento determinado,
hacia lo que más importa
• Los objetivos efectivos deben ser reconocidos como importantes, deben ser claros, específicos, medibles,
alineados con la estrategia, retadores pero alcanzables, y apoyados en el sistema de incentivos
adecuado