Thémag les nouvelles formes d'engagement des salariés
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Thémag les nouvelles formes d'engagement des salariés Document Transcript

  • 1. ’THÉMag Articles de L’Atelier Le modèle Mozilla : un modèle pour les entreprises ? p.21 ZOOM Interview SUR WWW.ATELIER.NET Danone : “L’engagement des salariés a une force Immersive Laboratory Numéro #8 démultiplicatrice” p.11 en Afrique du Sud Formation Théma Jeudi 29 septembre 2011 Les nouvelles formes d’engagement des salariés DISRUPTIVE INNOVATIONSAN FRANCISCO PARIS SHANGHAI
  • 2. Nos partenaires2 Les nouvelles formes d’engagement des salariés
  • 3. Sommaire4 Qu’est ce qu’un Théma ?5 Le Théma du 29 septembre REVUE DE PRESSE 18 Les nouvelles formes L’entreprise 2.0 doit-elle être ludique ? d’engagement des salariés Jouer à prédire, c’est déjà collaborer6 Programme Le modèle Mozilla : un modèle pour les entreprises ? 8 Crowdsourcing : retour sur le concoursINTERVIEWS et plates-formes d’entrepriseAnand Pillai, HCL Technologies Visualiser clairement ses objectifs“Nous établissons un dialogue permanent permet d’augmenter sa performanceavec nos employés” Les outils collaboratifs utiles à laMaarten de Zeeuw, Badgeville Europe motivation ?“Engager par le jeu doit d’abord passer par lecompréhension des comportements”Olivier Maurel, Danone 27 Rencontre“ L’engagement des salariés a une forcedémultiplicatrice” Louis Treussard “L’émergence desFranck Nouyrigat, StartUp Weekend nouvelles technolo-“L’entreprise doit laisser ses employés libres gies dans l’entreprise,d’innover” garantie d’un monde meilleur ?”Alexandra Bidet, CNRS“L’engagement du salarié est nécessaire au 29 Les experts de L’Atelierbon fonctionnement de l’entreprise” Portrait : Philippe Torres, Frédéric Tardy et Patrice Nordey.Louis-Daniel de Segovia Gross, Hypios“L’engagement des salariés passe par 30 Les prochains événementsl’implication de l’entreprise dans ces projets” de L’AtelierTristan Nitot, Mozilla Europe 31 Zoom sur...“L’engagement est essentiel pour n’importe Immersive Laboratoryquel type de projet” en Afrique sur Sud 32 Bloc notes17 Résultats du sondage IFOP/ L’Atelier Les nouvelles formes d’engagement des salariés 3
  • 4. Les ThémasLes Thémas sont des évènements dont les thématiques stratégiques sont choisieset portées par L’Atelier.Les sujets traités sont tous issus de grandes tendances sociétales ou detechnologies grand public, mais ayant une incidence sur l’organisation du travailet l’activité des entreprises.Ces évènements s’adressent plus particulièrement aux directions générales etfonctionnelles pour lesquelles le numérique est un enjeu stratégique.Pour chacun de ces Thémas, L’Atelier s’appuiera sur les regards croisés denos experts en Europe, aux US et en Asie ainsi que l’éclairage de décideursd’entreprise, innovateurs et sommités des sciences humaines.4 Les nouvelles formes d’engagement des salariés
  • 5. Les nouvelles formes d’engagement des salariésQu’attendez-vous pour engager vos salariés ?Plus que des acteurs passifs, motivez vos salariés en leur donnant l’occasiond’exprimer toute leur créativité. Le choix ne manque pas.Pourquoi ne pas faciliter l’intrapreneuriat en ouvrant vos données et enpoussant à la création de projets ?Pourquoi ne pas lancer des applications ludiques pour faciliter laparticipation des collaborateurs à des missions ou des obligations d’habitudepeu appréciées ?Pourquoi ne pas lancer des concours façon crowdsourcing sur desproblèmes métiers et ainsi dénicher des talents cachés par des coucheshiérarchiques et des annuaires trop simplifiés ?Ce Théma vous donnera les clefs, les avantages et les limites de toutes cesnouvelles formes d’engagement.Objectifs de cette matinée Comprendre les nouveaux leviers d’engagements des salariés Appréhender de nouveaux modes d’organisation par projets Faciliter la prise d’initiatives et l’émergence de nouveaux talents Maîtriser les nouvelles techniques d’innovations en interne Les nouvelles formes d’engagement des salariés 5
  • 6. Le programme de9h – Présentation et résultats du sondage IFOP/L’Atelier* «Les nouvelles formes d’engagement des salariés»9h30 – IntroductionAlexandra Bidet, chercheuse en sociologie au CNRS et auteurde “L’engagement au travail. Qu’est-ce que le vrai boulot ?“L’ouvrage s’attache aux transformations du travail à l’èrenumérique et en dégage les nouvelles formes d’engagement. Alexandra Bidet Chercheuse en sociologie CNRS Le salarié avant tout !9h45 - Le modèle de management GoogleChez le géant californien, les employés sont encouragésà allouer 20% de leur temps à leurs recherches person-nelles.Avec Dorothée Burkel, vous découvrirez également Dorothée Burkell’usage du “peer bonus” chez Google. DRH Google France9h55 - Intervention vidéo - HCL TechnologiesLa société de service indienne s’est réorganisée autourde la philosophie : “Employees first, customer second”. Anand Pillai Senior Vice President HCL Technologies L’implication par le jeu10h00 - L’implication autour de l’innovation sociale (y compris par l’usage de jeux Facebook interne) Olivier Maurel Community Architect Danone6 Les nouvelles formes d’engagement des salariés
  • 7. votre matinée 10h10 - La ludification du management de l’entreprise Intervention vidéo des start-ups nord-américaines Badgeville, Fidel et iActionable. Se mettre au service d’un projet, d’une vision 10h30 - Mozilla Europe Comment impliquer des salariés à l’intérieur et à l’extérieur de l’entreprise et quelles sont les spécificités liées aux communautés open source en terme de management. Tristan Nitot Président Mozilla Europe 10h40 - Intervention vidéo - StartUp Weekend Présentation d’un modèle permettant à des participants de créer à partir de rien et en 48 heures une ébauche de jeune entreprise innovante. Franck Nouyrigat CTO StartUp Weekend 10h45 - Hypios Comment l’organisation de crowdsourcing (en forme de concours pour résoudre des problèmes métier) est un formidable catalyseur d’engagement en interne et en externe. Louis-Daniel de Effet bonus : dénicher de nouveaux talents en dehors des Segovia Gross schémas préétablis. Directeur Général Hypios11h00 – Table ronde et Q&R12h00 – Cocktail de clôture * Sondage conçu par L’Atelier et réalisé par l’IFOP auprès de 1 000 cadres d’entreprises françaises. Les nouvelles formes d’engagement des salariés 7
  • 8. Les interviewsby L’Ateli er8 Les nouvelles formes d’engagement des salariés
  • 9. “Nous établissons un dialogue permanentavec nos employés”Anand PillaiSenior Vice PresidentHCL TechnologiesUne entreprise productive passe d’abord par un rapport plus profond avecl’employé. C’est-à-dire par lui donner les moyens de s’exprimer et d’avoir envie des’engager pour celle-ci.Vous avez appliqué au sein d’HCL une méthode de management basée surl’encouragement du salarié à s’exprimer et sur la flexibilité. Qu’est-ce qui vous apoussé à ce changement ?En 2005, nous nous sommes aperçus que notre entreprise perdait de l’importancesur le marché. Nous avons donc beaucoup réfléchi et nous nous sommes posésplusieurs questions : comment se différencier sur le marché ? Quels intervenantsavaient le plus de valeur entre les clients, les analystes, les employés ? Aprèsde nombreuses délibérations, nous avons conclu que c’était les employés et lesentrepries que nous devions les responsabiliser et les engager pour améliorer notre productivité.Est-ce que ce changement culturel et opérationnel a été difficile à implémenter ?Cela n’a pas été difficile mais nous avons dû créer de nouveaux outils, et surtoutréapprendre à manager nos équipes. Par exemple, un portail de discussion appelé“U&I” entre les employés et la direction a été ouvert. Ils peuvent y poster des ques-tions, des commentaires sur n’importe quel sujet à propos de la compagnie. Nousavons aussi créé le “value portal” où les employés peuvent évoquer des solutionsconcernant des problèmes liés aux clients. Une équipe évalue alors la faisabilitéde l’opération, et permet à l’employé ayant posté l’idée de mener des tests et deréunir d’autres collègues. Ce, quelle que soit sa position initiale dans la compagnie.Et cela renforce le sentiment d’engagement et d’implication des individus ?Oui, notamment parce qu’il n’y a plus aucune limite de hiérarchie, de département,ce qui encourage à s’exprimer. Nous avons amené beaucoup de transparenceau sein de l’entreprise. Rien n’est confidentiel. Nous établissons un dialoguepermanent avec nos employés pour comprendre ce qui les motive réellement.Résultat, nous avons calculé que la satisfaction et la productivité de nos employéssont passées de 30% à 70% depuis 5 ans. Ils se sentent plus impliqués et veulentrester dans l’entreprise. Notre turn-over au sein de nos équipes a diminué de 50%.Avez-vous déjà des retours sur cette méthode de management ?Nous nous sommes aperçus que les projets proposés par les employés étaienttellement bons que nous en avons exécuté la plupart pour un total de 11 millionsde dollars. En 2009, nous avons reçu le prix du meilleur employeur en Asie et enInde par Aon Hewitt. Nos clients sont également plus fidèles. Les chiffres parlentd’eux-mêmes, nos revenus ont quadruplé en cinq ans et notre profit a été multi-plié par trois. Certains de nos clients nous ont demandé de leur fournir des outilssimilaires aux nôtres et nous avons prévu de les rendre disponibles sur le marchél’année prochaine. Les nouvelles formes d’engagement des salariés 9
  • 10. “Engager par le jeu doit d’abord passer parla compréhension des comportements”Maarten de ZeeuwDirecteurBadgeville EuropeBadgeville propose désormais des solutions pour les entreprises : commentadapter un processus d’engagement par le jeu au sein de l’univers professionnel ?Dans le cas de l’entreprise, nous nous concentrons sur le social gamingcomme outil de favorisation des interactions au sein de l’entreprise. Nousenvoyons tout d’abord au sein de l’entreprise un expert chargé d’identifierson mode de fonctionnement ainsi que les comportements en ligne de sesemployés. Par la suite, nous mettons en place un système qui récompenseles actions sociales effectuées à l’initiative des employés, et entre eux. Ainsi,citer un collaborateur dans un tweet, ou entrer en contact avec un autre surun réseau social particulier permet d’obtenir un certain nombre de points,qui peuvent rapporter diverses récompenses. Ces dernières dépendentévidement des caractéristiques de l’entreprise. Par ce biais, nous cherchons àpromouvoir les contacts au sein de la firme, et donc à favoriser le travail d’équipe.Donc pour vous la ludification n’est qu’un moyen d’engager les individusà participer ?Effectivement. De notre point de vue, ce qui compte, c’est avant tout de parvenirà cerner précisément les individus et leurs motivations. Nous cherchons en quelquesorte à catégoriser, au sens large du terme, les consommateurs. Dès lors que nousavons franchi cette étape, nous disposons de tous les atouts pour mettre en placeune stratégie efficace. La ludification peut s’inscrire dans ce processus, mais n’estqu’un moyen parmi d’autres de mettre à profit les informations recueillies et demotiver les employés. Un moyen efficace, certes, mais pas une révolution en soi.Mettre en place un système de points n’est-il pas potentiellement nuisible ?Au niveau du travail d’équipe notamment ?Tout dépend de de la manière dont il est employé. Ainsi, il est nécessaire d’adapterle mode de fonctionnement en fonction du sexe de l’utilisateur. Les hommesseront plus motivés par la mise en place d’une compétition entre eux. A l’inverse,les femmes rechercheront avant tout le développement d’un contact social. Pourrésumer, nous fournissons aux entreprises des outils pour impliquer davantageleurs employés et optimiser leurs modes de fonctionnement. Le défi qui se présentedésormais pour elles est de parvenir à intégrer efficacement ce nouveau modede management.10 Les nouvelles formes d’engagement des salariés
  • 11. “L’engagement des salariés a une forcedémultiplicatrice”Olivier MaurelCommunity ArchitectDanoneAméliorer l’implication de ses salariés n’est pas qu’une question de productivité et deperformances. C’est également la recherche d’une adhésion à des valeurs et permettre àl’employé de se réaliser.Danone a mis en place, à travers Danone Communities, de nombreuses initiatives pourpermettre aux salariés de s’impliquer plus au sein de l’entreprise. Pourquoi ce besoin ?Danone, aujourd’hui, c’est plus de 100 000 collaborateurs. Dans un environnementconcurrentiel élevé, mouvant et dynamique, leur créativité est un élément pour sedifférencier de nos rivaux. Par rapport à d’autres géants de l’agroalimentaire, nous sommesrelativement petits, nous avons moins de moyens. Alors, pour rester agiles et pour satisfaireles consommateurs et les actionnaires, il faut être inventif. Surtout, l’engagement des salariésa une force motrice démultiplicatrice, il se propage extrêmement vite.Concrètement, quels sont les leviers actionnés, les moyens proposés aux salariés pour êtreplus impliqués ?Depuis 1971, nous estimons qu’une performance économique passe par une réussite sociale.Une entreprise, ce n’est pas qu’un organigramme et des bilans financiers, c’est avant toutune culture et des valeurs. Ce que nous recherchons, c’est un état d’esprit. Par exemple, 30%de nos salariés en France investissent du temps, des compétences et leur propre argent(à travers des placements d’épargne) dans des projets de “Social Business” : mini-yaour-terie au Bangladesh, création d’un système logistique pour aider des éleveurs laitiers auSénégal, traitement de l’eau au Cambodge... Cette manière de penser s’applique égalementaux dirigeants. Leurs bonus sont évidemment liés à leurs résultats économiques mais aussimanagériaux et sociétaux : mobilisation des équipes, attention au développement durable.Voilà pour les initiatives proposées. Mais ceux qui y participent le font-ils parce qu’ilstouchent une gratification ?Au contraire, les études montrent que la rémunération n’est pas vraiment un moteurd’engagement. Payer des gens n’est pas suffisant. Leurs aspirations passent par l’intérêtpour un projet, la perspective de grandir, de rencontrer de nouvelles problématiques, de seréaliser tout simplement. Les salariés veulent être valorisés autrement que par le salaire.Plus de 200 experts nous aident bénévolement, des collaborateurs retraités continuent detravailler avec nous parce qu’ils se sentent concernés par nos missions environnementales ousociétales. Deux tiers des CVs que nous recevons parlent de développement durable. Celamontre quand même que les gens sont attirés par notre manière de faire, de penser. Avecles crises qui s’enchaînent, nos modèles d’hier ne suffiront pas alors il n’y a pas de raisonque nos évaluations managériales restent figées elles-aussi. Nous jugeons des attitudes plusque des performances chiffrées. Neuf mois à former des équipes de vente au Sénégal ap-porte une richesse particulière à l’employé mais aussi à toute l’entreprise. Cela nous permetd’apprendre à résoudre des défis en commun. Les nouvelles formes d’engagement des salariés 11
  • 12. 12 Les nouvelles formes d’engagement des salariés
  • 13. “L’entreprise doit laisser ses employéslibres d’innover”Franck NouyrigatCTOStartUp WeekendPour motiver ses employés, et limiter la fuite des talents, l’entreprise doit offrir àses derniers un espace d’expression conséquent, tout en récompensant les prisesd’initiatives réussies.On entend régulièrement parler de la notion de “fuite des talents”. Quels sont lesmoyens dont dispose l’entreprise pour conserver ses meilleurs éléments ?Plus que l’entreprise en elle-même, c’est la culture de cette dernière qui doitévoluer. Une fois arrivées au sommet, les sociétés sont souvent bien trop lourdes etn’osent plus prendre de risques. De ce fait, les employés disposent généralementd’une liberté d’action extrêmement réduite. Ils n’ont pas la possibilité d’exprimerleurs capacités et leurs idées au-delà du simple cadre de leur service ou de leursresponsabilités. Et ce malgré les nombreux outils sociaux et de communicationdont ils disposent. Mon mot d’ordre est donc le suivant: faites confiance à vosemployés. Donnez-leur les moyens de leurs ambitions, et favorisez la prised’initiative. Concrètement, à partir du moment où un employé présente uneidée qui peut se révéler bénéfique à l’entreprise, il est nécessaire que celle-cipuisse remonter efficacement aux décisionnaires, par le biais de réseaux internesà l’entreprise notamment. A eux ensuite de donner les moyens techniques etfinanciers à l’employé pour que celui-ci puisse la réaliser.Dans cette optique, comment l’entreprise peut-elle utiliser les nouveaux outilstechnologiques mis à sa disposition ?Pour rendre efficients ces changements, l’entreprise doit absolument promouvoirune transparence au sein de ses services. Et faire en sorte que la transmissionde l’information soit efficiente d’un service à l’autre. Réseaux sociaux, groupesde discussions en ligne... Les nouveaux outils sociaux de l’entreprise doiventconstituer le vecteur principal de ces modifications. Autre notion importante:celle de “lien” entre vie privée et vie professionnelle. La frontière entre ces deuxdernières s’estompe de plus en plus, et les employés cherchent une continuitéentre ce qu’ils font au bureau et la vie qu’ils peuvent mener chez eux.A l’inverse, je ne pense pas que le processus de “gamification”, qu’on porte auxnues depuis quelques temps, soit réellement pertinent. A mon sens, il ne s’agit làque de poudre aux yeux, et d’une réhabilitation du principe de l’employé du mois.Employer les nouvelle technologies, oui, mais à condition que cela se fasse demanière ciblée et pertinente.Au final, quelles implications ce constat peut-il avoir pour l’entreprise en elle-même?Pour évoluer dans le bon sens, les entreprises doivent inclure les innovationstechnologiques dans leur mode de fonctionnement même, et ne pas se contenterd’une sorte de “saupoudrage”. C’est une modification du paradigme de l’entreprisequi doit se mettre en place, et cette modification est difficilement acceptée parles grands groupes, assez peu flexibles. Toutefois, l’on observe l’émergenced’entreprises qui, malgré leur taille conséquente, parviennent à appliquer cesprocessus. Il s’agit dans la majorité des cas des entreprises IT, dont le modefonctionnement prend très largement sa source dans la culture de la génération Y. Les nouvelles formes d’engagement des salariés 13
  • 14. “L’engagement du salarié est nécessaire au bonfonctionnement de l’entreprise”Alexandra BidetChercheuse en sociologie et auteur de “L’engagementau travail. Qu’est-ce que le vrai boulot ?”CNRSTrouver les moyens de motiver ses salariés n’est pas un luxe pour des sociétésqui souhaiteraient valoriser ces derniers, mais un élément crucial de la réussitedes entreprises.L’engagement des salariés est-il essentiel pour l’entreprise ?La sociologie du travail montre que les employeurs connaissent rarement lestâches de leurs employés dans le détail. Donner des consignes n’est pas la mêmechose que faire le travail. Le plus souvent, les organisations atteignent mêmeleurs objectifs grâce aux libertés que les salariés prennent avec les consignes.L’engagement de ces derniers n’est donc pas tant une façon pour l’entreprisede “pousser” ses employés, qu’une nécessité même de son fonctionnement. Lesactions qui touchent à la motivation des salariés ne doivent donc pas perdre devue qu’il s’agit d’une ressource cruciale pour l’entreprise, aussi précieuse quefragile.Comment parvenir du coup à motiver une personne de telle sorte qu’elleait envie de dépasser peut-être les tâches qui lui sont assignées ?Pour moi, l’important pour l’entreprise est surtout de comprendre ce queles employés valorisent dans leur travail : il ne s’agit pas de distinguer entretâches rémunérées et tâches bénévoles, mais plutôt de comprendre quelleest la logique de leurs activités pour les salariés. Car c’est là que résident lesressources d’engagement, et en particulier les problèmes et les tâches auxquelsles salariés sont prêts à consentir autant d’effort que nécessaire, parfois mêmeindépendamment du temps et de la rémunération. Cela explique d’ailleurs quecertains professionnels investissent leurs compétences professionnelles hors ducadre salarial, comme l’illustrent les communautés de pratique.Que penser des solutions comme la gamification proposées pourfavoriser l’engagement des salariés ?Les jeux vidéo représentent des modèles d’échelles de récompenses, parfoisbien plus lisibles, en particulier pour certains jeunes salariés, que les plus anciensdispositifs que sont les cérémonies, prix, médailles du travail, etc. Mais le discourssur la “gamification” peut induire en erreur, en laissant penser que transformer letravail en jeu résoudrait la question. Ce ne sont pas les points gagnés qui font quel’on s’amuse dans les jeux, mais bien l’activité qui est menée. Et si l’attachementà son travail gagne à être encouragé, il ne se confond pas avec les seulesgratifications. Il existe ainsi un écart entre la satisfaction que l’on trouve au travailet le plaisir que l’on trouve dans le jeu, et cette différence risque d’échapper à la“gamification” et de donner lieu à des dispositifs qui perdent de vue le sens dutravail. Autre problème : le jeu est un modèle où chaque petit accomplissementest récompensé. Le risque est alors celui du micro-management, où les managersprescrivent en détail les tâches à effectuer, comme s’ils pouvaient les connaître.Est-ce que l’on récompense les bons accomplissements ? Est-ce que certainestâches ne sont pas à tort laissées de côté ? La gamification ne donne donc pasde recette toute faite !14 Les nouvelles formes d’engagement des salariés
  • 15. “L’engagement des salariés passe par l’implicationde l’entreprise dans ces projets”Louis-Daniel de Segovia GrossDirecteur GénéralHypiosLe travail collaboratif permet de motiver les salariés en leur faisant prendre consciencede leur rôle au sein de l’entreprise. Le processus n’est efficace que si la compagniecroit à l’importance de ces méthodes.Les entreprises passent de plus en plus à des solutions de réseau social interneafin de partager les idées, les compétences et les documents. De tels outilsaméliorent-ils l’engagement d’une personne dans son travail ?Les outils ne servent à rien s’ils ne sont pas soutenus par une politique et uneculture d’entreprise qui revendique l’apport et les résultats qui en découlent.Si les employés sentent qu’un support logiciel n’est pas pris au sérieux par lesdirigeants, ou que leur activité dans ce support n’a pas d’influence palpable surle cours des choses, le logiciel “compte pour du beurre” et devient rapidementdécoratif. C’est la volonté qu’une entreprise démontre pour se socialiser, bienplus que les méthodes employées, qui décident des chances du succès.De tels outils ne peuvent-ils pas mettre de côté les personnes les moins familièresà leur utilisation et les démotiver ?Absolument ! Et c’est bien pour cela que les aspects pédagogiques et “moteurs demotivation” doivent être les principes premiers de tout projet d’implémentationde ces technologie de support intracommunautaire d’entreprise. Il y a en plus unsouci de motivation dès la formation : il faut bien communiquer le “pourquoi” avantde passer au “comment”. Dans le cas contraire, le risque de se retrouver avec desemployés en marge du processus est réel.Quelles que soient les solutions proposées pour encourager l’engagementd’une personne au sein de son entreprise, ne faut-il pas toujours envisager unerécompense : visibilité, argent, services supplémentaires ?Non, car à mon sens, les deux motivations les plus porteuses dans le travail, jecrois, sont “le sens” et “les fruits”. “Le sens,” c’est la satisfaction et le bien-êtrequi émanent d’un travail que l’employé sait être bien fait parce qu’il existe dessystèmes de “feedback” permettant à cet employé d’entrevoir comment sacontribution s’emboîte dans une activité plus large. “Les fruits,” ce sont les formestangibles du travail de l’employé. La satisfaction du travail bien fait peut être unerécompense en soi, lorsqu’on on met à la disposition de l’employé les moyens de lapercevoir. Si ces moyens existent, les autres “récompenses” deviennent ancillaires. Les nouvelles formes d’engagement des salariés 15
  • 16. “L’engagement est essentiel pour n’importequel type de projet”Tristan NitotPrésidentMozilla EuropeDans une entreprise traditionnelle comme au sein d’une communauté, la réussitede projets passe avant tout par la motivation des personnes qui le font. Ce quinécessite un climat de confiance et l’appartenance à un but commun.Faut-il être engagé pour évoluer et s’épanouir dans une organisation ?L’engagement est un élément essentiel pour n’importe quel type de projet, enparticulier quand l’organisation est habitée par une mission. C’est le cas pourMozilla, fondation à but non lucratif, qui repose sur la force d’une communauté deplusieurs dizaines de milliers de contributeurs. Cette communauté est principale-ment animée par ses idéaux autour de valeurs communes et autour de l’idée d’unweb meilleur.Comment motiver le salarié de telle sorte qu’il donne à l’entreprise plusque ce que son travail nécessite ?Il existe plusieurs types de mécanismes pour engager le salarié. Pour ce quiest d’une organisation portée par un idéal, des valeurs, et une mission, la tâchedevient aussitôt plus facile. Mozilla recrute principalement parmi sa communautéde contributeurs, et les employés de Mozilla sont donc parmi les plus motivés parle projet de la fondation.Donnez une mission, un but, une finalité à une organisation - si vos collaborateursy adhèrent, alors ils s’engageront par eux même car ils feront partie d’une aventurequi va au-delà d’un bouclage trimestriel ou de chiffres de ventes. Mais d’un autrecoté, il s’agit maintenant d’engager toute une communauté de bénévoles, et passimplement des collaborateurs.Au-delà d’un but commun, quels outils mettre en œuvre pour favoriserl’engagement et la confiance des salariés ?Le premier est un climat de confiance, un environnement dans lequel le salarié sesentira à l’aise : aussi bien dans son travail qu’avec les idées et le projet porté parl’entreprise. Le management se doit d’être authentique dans son approche et dela communiquer honnêtement. Il faut ensuite valoriser la contribution de chacundans l’entreprise, jusqu’au sommet de l’organisation. Je recommande à ce sujetla lecture de “From Good to Great” de Jim Collins, qui 10 ans après sa parution,reste un best-seller. La version française existe et s’intitule “De la performance àl’excellence”.Une fois ces aspects là consolidés, on peut passer à des compléments, commeles outils de gamifications, des concours ponctuels, de l’évènementiel autoursde campagnes spécifiques, qui contribuent à renforcer le travail d’équipe et lacollaboration au sein des équipes. Mais cela n’a de sens - et d’impact - que dans lamesure où l’organisation fait preuve au quotidien de confiance, d’honnêteté et dereconnaissance des contributions des individus et des équipes.16 Les nouvelles formes d’engagement des salariés
  • 17. Résultats du sondage IFOP/L’Atelier* Les nouvelles formes d’engagement des salariésLes salariés français plutôt impliqués dans leur entrepriseUn nombre important de collaborateurs se disent engagés dans le succès deleur compagnie. Une motivation qui dépend de critères psychologiques et nontangibles, pouvant être facilités par des solutions collaboratives ou ludiques, maispas uniquement.Près de neuf employés sur dix, en France, se disent impliqués dans leur entreprise,rapporte un sondage IFOP commandé par L’Atelier et réalisé IFOP auprès d’unpanel de 1000 cadres de sociétés françaises. Dans le détail, 40 % s’affirment trèsimpliqués, et environ la moitié assez motivée. Pour les personnes interrogées, cetengagement signifie principalement prendre du plaisir dans son travail (64 %), maisaussi adhérer aux valeurs de son entreprise (58 %) ou encore, sans tout citer, allerau-delà des missions prévues dans son contrat (55 %). Reste que pour se sentirimpliqué au sein de sa société, il faut que celle-ci réponde à certaines attentesdes individus. Et là, ce que l’on peut noter, c’est que les outils technologiques neconstituent pas une solution universelle pour engager les employés, qui préfèrentdes méthodes dites classiques.L’engagement du salarié ne dépend pas forcément de critères mesurablesAinsi, lorsque l’on interroge les cadres en question, seuls 6% d’entre eux citentles nouveaux espaces virtuels comme un outil d’engagement supplémentaire. Demême, 64% considèrent les outils de valorisation de types ludiques (gamification)comme des outils ne présentant pas d’utilité dans une optique d’implication dessalariés. Pour Philippe Torres, responsable de l’innovation à l’Atelier, “cette tend-ance peut s’expliquer par le caractère assez psychologique de l’engagement dupoint de vue de l’employé”, explique t-il à L’Atelier. “Pour ce dernier, être engagéne revient pas forcément à travailler plus, ou avec de meilleurs outils. Etre engagé,c’est avant tout être heureux dans son travail, et être en accord avec les idéesvéhiculées son entreprise”.Nouvelles technologies : un levier ponctuelUne analyse confirmée par les faits, puisque pour 81% des employés, l’implicationdépend en partie des valeurs revendiquées par l’entreprise. 86% vont jusqu’à af-firmer que la notion l’engagement est indissociable de celle de plaisir. A chargedonc de l’entreprise de faire disparaître les freins au bien-être (charge de travailtrop importante, liberté d’action réduite…) avant de tenter de mettre en place denouveaux outils d’engagement pas forcément pertinents. “Les potentialités desnouveaux outils technologiques d’engagement sont encore assez mal maîtriséespar les entreprises”, conclue Philippe Torres. “Ils convient donc de n’employer cesderniers que ponctuellement, lorsque la situation se prête particulièrement bienà leur usage (dans le cadre du travail collaboratif, par exemple). La fonction doitengendrer l’emploi, et non l’inverse”. * Sondage conçu par L’Atelier et réalisé par l’IFOP auprès de 1 000 cadres d’entreprises françaises. Les nouvelles formes d’engagement des salariés 17
  • 18. Revue de presse18 Les nouvelles formes d’engagement des salariés
  • 19. L’entreprise 2.0 doit-elle être ludique ?Si à l’origine le jeu ne semble pas concorder avec l’univers professionnel, lesinitiatives se multiplient, pour attirer de nouveaux entrants comme motiverses troupes.Le monde du travail ne fait pas penser à l’idée de jeux, et le fait de jouer oude s’amuser semble plutôt antinomique avec cet univers. Et ce, sans forcémentrenvoyer à l’origine du mot travail qui peut sembler excessif (mot issu du latinpopulaire tripaliare, signifiant “tourmenter, torturer avec le trepalium”). Pourtantlorsque Lockheed Martin lance son réseau interne Unity, le but est de casser lecercle infernal mail, réunion et slides. Et d’essayer à ce que ses collaborateurspuissent “avoir du fun”. Ce côté ludique est déjà présent à travers la présencede serious game, comme à BNP Paribas, où dans le cadre de l’intégration desnouveaux entrants, le jeu StartBank the Game, est un moment clef du début duparcours d’intégration. Mais ce cas n’est pas isolé, avec AXA qui entraîne sesforces de vente par le même biais ou Orange pour ses téléconseillers qui lesentraîne de la même manière pour faire évoluer leur approche de la relation client.Une volonté des entreprises d’inclure du ludiqueSi on est là dans du pédagogique, cela peut aussi servir de moyen decommunication. Ainsi Sena, un “serious game” développé par USEO, permet desensibiliser et d’évaluer le niveau de pratique des salariés au travail collabora-tif. Au travers d’un scénario ludique dans une entreprise, l’utilisateur évalue sonappropriation des concepts et son niveau de pratique. L’objectif final étantd’aider les porteurs de ces démarches dans l’entreprise, en leur fournissant unlevier pour faciliter la sensibilisation. Cette approche ludique semble être une destendances des réseaux sociaux d’entreprise pour l’année à venir. Dans une autrebanque, il a été demandé à l’éditeur de la solution de réseau social d’entreprise dedévelopper une application “ludique” afin d’accélérer l’appropriation et ladécouverte de cet outil.Des plates-formes qui vont dans ce sensCertaines plates-formes comme Dimelo, Jive ou Telligent par exemple, souhaitentcréer de l’émulation par un mécanisme de reconnaissance à travers un principe descoring ou de badges. Ces derniers sont calculés à partir de l’activité (qualitativeet quantitative des membres) et visent à récompenser les plus gros contributeurspar des badges/grades, voire calculer une expertise. Certaines montrent aussidans les espaces de travail les contributeurs les plus actifs, on revient vers un côtéémulation et “hall of Fame” des jeux vidéo. Les questions qui en découlent sontau moins doubles. Comme le disait Napoléon en inventant la légion d’honneur,« c’est avec des hochets qu’on mène les hommes ». Ces « hochets » seront-ilssuffisants pour entraîner une collaboration active ? Qui dit jeux dit score et doncévaluation potentielle. Les RH peuvent elles laisser une plateforme évaluer pourelles l’expertise d’un collaborateur ? Anthony Poncier Les nouvelles formes d’engagement des salariés 19
  • 20. Jouer à prédire, c’est déjà collaborerPredictalot définit à partir des pronostics des internautes des tendances surlesquelles parier. Un outil qui, appliqué au monde professionnel, s’annonceintéressant pour susciter une dynamique collective.Proposer aux individus d’émettre des prédictions sur un fait permet defaire émerger des tendances représentatives. C’est ce que fait Yahoo!, avecPredictalot. L’application permet aux internautes de faire des pronostics - pour lemoment sur le championnat NCAA de basket-ball. Mais aussi de miser sur ceuxleur semblant les plus probables. “Quand une masse critique atteint un niveauspécifique, il est possible d’en tirer une tendance caractéristique”, confirme àL’Atelier Aref Jdey, blogueur et spécialiste en systèmes de veille. Selon lui, cetype d’application amène à une mobilisation collective. D’autant que le systèmepermet d’engranger des points lorsque les prédictions s’avèrent exactes. “Il pour-rait être tout à fait intéressant de le transposer au monde professionnel”, précisele spécialiste.Générer une dynamique collective, et faire émerger des tendancesAvant d’ajouter : “Dans une logique collaborative, une entreprise pourraitmettre en place ce type de plate-forme logicielle pour amener les salariés àparticiper à la mise en œuvre d’un projet”. Il permet en effet de solliciter l’avis dechacun en fonction de son domaine d’expertise, et participe à créer la dynamique.A condition que chaque collaborateur exprime bien sa propre vision, comme c’estle cas avec Predictalot. D’où la nécessité d’effectuer un travail en amont, pours’assurer qu’il n’y ait pas une influence hiérarchique, par exemple. “Au niveau dupilotage, il faut une réelle imperméabilité entre les salariés, afin qu’ils effectuentchacun leur prédiction de manière indépendante”, ajoute le bloggueur. “Sinon, celafausse la donne”. Appliqué au secteur professionnel - installé par exemple dansl’intranet de l’entreprise - un tel logiciel doit aussi définir ses desseins.Il faut être au clair sur la finalité de cette application, au sein de l’entrepriseL’application lancée par Yahoo! permet en effet toutes sortes de prévisions, allantbien au-delà des simples paris sportifs habituels. Comme le nombre d’équipesdont le nom commence par la même voyelle arrivant en huitième de finale, parexemple. Une diversité qu’il n’est pas forcément utile de transposer dansl’entreprise. “Il faut être au clair sur sa finalité” explique Aref Jdey. “C’est à calibreren fonction du contexte” poursuit-il. Pour le spécialiste, ce système doit enfin êtrevu sur le plan d’une stratégie à court terme. “A moyen et long terme, cela peutdevenir problématique. Le but de la plate-forme est de consulter les salariés sur unprojet précis, et de manière exceptionnelle” précise-t-il. Et de conclure : “Il s’agitsimplement d’une flèche que l’entreprise peut ajouter à son arsenal, qui comprenddéjà des outils de veille ou des outils statistiques”. L’Atelier BNP Paribas - Paris20 Les nouvelles formes d’engagement des salariés
  • 21. Le modèle Mozilla : un modèle pour les entreprises ?L’Open World Forum s’est intéressé à l’Open Innovation et à sa relationpotentielle à l’Open Source. L’occasion de faire le point sur ce que les entreprisesont vraiment à apprendre du libre.Aujourd’hui l’Open Source désigne tout le mouvement autour des logicielslibres, en particulier une idéologie anti-propriétaire forte et l’organisation dutravail dans une communauté globale de co-développeurs. L’organisation dudéveloppement et la distribution des logiciels dans leur version officielle estlargement centralisée, notamment par la fondation Mozilla. Avec une dizaine demilliers de collaborateurs qui travaillent sans rémunération pour le projet, unetelle organisation a une capacité énorme de développement et son mode defonctionnement en fait un idéal pour beaucoup d’entreprises. Les développeursont le sentiment de travailler pour le bien commun et non au profit d’une sociétécommerciale et c’est précisément l’accès libre au code source qui permet unecollaboration mondiale massive. Reste que les quelques initiatives que les entrepris-es appellent Open Innovation et Crowdsourcing échouent souvent par manque departicipation.La clé du succèsSi elles comprennent l’importance qu’a la forte identification avec l’organisationqui coordonne les efforts, essentielle pour motiver les collaborateurs, elles tendentsouvent à surestimer le poids de leur bon nom. Si Mozilla est si apprécié c’est queson projet l’est. Plutôt que de tenter de contourner la contrainte idéologique, lesentreprises doivent emprunter des chemins clairs: si la constitution d’une commu-nauté de collaborateurs lui apparaît comme stratégique, elle peut choisir (commeGoogle) d’ouvrir le code des produits co-développés. Mais la promesse du bienpublic n’est pas suffisante. Il faut aussi entretenir et organiser la communauté:Mozilla emploie aujourd’hui plus de 300 permanents. Sans idéologie contagieuse,la main d’oeuvre et la mise à disposition ouverte des résultats ne suffiront pas pourmotiver des contributeurs. Les entreprises qui peuvent compter sur leur bon nom poursusciter la collaboration d’une communauté qualifiée en offrant quelques goodies(appréciation, produits gratuits, visites d’usine...) sont peu nombreuses, mais il y en a.Partage de revenus ou concoursDans l’informatique et ailleurs: Lego en est une. Une alternative est l’instaurationd’un modèle de partage de revenus, comme celui d’Apple sur son App Store oude Google sur son Android Market où les développeurs des applications touchentune partie du prix de vente des apis payantes. Mais le travail y a lieu de façonindividuelle et les réitérations et tests massivement collectifs qui permettentd’éliminer les “bugs” des logiciels n’ont pas lieu. Résultat : si vous ne voulez pastravailler pour le bien commun, n’êtes pas sexy comme Lego et n’avez pas lepouvoir de distribution d’Apple ou Google, il vous reste toujours de payer lesgens pour leur travail, ou d’organiser des concours. Cela vaut la peine : dansla plupart des cas, le mode crowdsourcing aura un impact sur la vitesse dedéveloppement, mettra à jour des solutions surprenantes et innovantes, et seramoins cher que les méthodes traditionnelles. Klaus-Peter Speidel Les nouvelles formes d’engagement des salariés 21
  • 22. Crowdsourcing : retour sur les concoursBeaucoup de sociétés s’ouvrent au public pour résoudre une interrogation ouaméliorer un produit. Un choix central est celui de centraliser ou décentraliser lesdifférentes phases du processus.Commençons par un rappel : le crowdsourcing consiste à faire appel à un largenombre de personnes, généralement en s’appuyant sur une diffusion par Internet.Les objectifs varient : trouver des idées (Dell Ideastorm), des moyens financiers(crowdfunding comme chez Kickstarter aux US ou Ulule en France), trouver laréponse à une question (comme sur Quora) co-créer (Quirky) ou résoudre desproblèmes sociétaux (comme dans l’initiative OpenIdeo). Une forme particulièresont les grands concours à la Google (10^100). Mais dans tous les cas, l’un deschoix essentiels est la centralisation ou décentralisation de chaque phase duprocès de recherche de solutions. Un minimum de trois étapes est au cœur detoute démarche de crowdsourcing : la formulation de la demande, le recueil desproposition, et enfin le choix des réponses. Si par définition il y a toujours plusieursrépondants dans la phase 2 et qu’elle est donc décentralisée, les phases 1 et 3peuvent être centralisées ou décentralisées.Choisir…Les grands concours centralisent généralement les phases 1 et 3 – comme lorsquela NASA cherchait à améliorer les gants utilisés dans l’espace : la demande estformulée par l’organisateur qui fait aussi le choix final des réponses. Dans certainscas, la réponse attendue est clairement quantifiable, comme lorsque Netflix voulaitaméliorer son algorithme de suggestion de DVDs: il s’agissait d’atteindre la marquedes 10 % d’amélioration. La phase trois était alors une phase de vérification plusque de choix. Mais si ces cas sont idéaux en termes de confiance et de sens de lacompétition, ils sont rares. Certaines organisations combinent les différentes ap-proches : sur son site Connect & Develop, Procter & Gamble cherche des solutionspour des besoins précis de recherche. Les demandes sont centralisées. Mais P&Gsollicite également des propositions spontanées d’innovations. Le choix final enphase 3 reste dans les mains de l’entreprise. Cela permet de trouver des réponsesà des questions que l’on ne s’était pas encore posées, mais demande plus de travailde tri.22 Les nouvelles formes d’engagement des salariés
  • 23. et plates-formes d’entreprise…Ou combinerDans le cas des propositions spontanées, l’entreprise doit non seulementvérifier si la proposition répond à un besoin identifié et défini et si elle peutl’implémenter. Il peut faire sens de décentraliser les demandes lorsque lescontributeurs sont essentiellement les utilisateurs des produits : c’est le casd’Ideastorm de Dell, où le procès oscille entre centralisation et décentralisation.Si je pense que la carte graphique standard de Dell devrait être améliorée pourque je puisse jouer à mon jeu favori, je peux poster ce besoin. Ensuite, d’autresutilisateurs peuvent voter pour ma demande. La validation finale et l’implémentationsont entièrement prises en charge par Dell. Cette méthode permet de voir si uneidée d’amélioration ou de produit intéresse beaucoup d’usagers. Avec plus de 1000votes pour certaines idées, les décisions finales de Dell sont très bien informées : levote fait fonction d’une petite étude de marché. Klaus-Peter Speidel Les nouvelles formes d’engagement des salariés 23
  • 24. Visualiser clairement ses objectifs permetd’augmenter sa performanceSelon des chercheurs en commerce américains, une représentation concrète d’unobjectif pousserait un employé à s’impliquer d’avantage pour l’atteindre.La visualisation serait un moyen efficace pour motiver les employés. C’est ceque tend à démontrer une étude réalisée par Rajesh Bagshi, professeur demarketing à l’Ecole de commerce de Pamplin, et Amar Cheema, enseignante encommerce à l’Université de Virginie aux Etats-Unis. Selon ces derniers, permettreà un employé de mettre clairement en évidence de façon visuelle son objectif ainsique son avancée vers celui-ci, procurerait un surplus de motivation, et une envieréelle d’aller au bout de sa tâche. Comme le soulignent les auteurs, “plus il est facilede visualiser un objectif, plus il semble aisé à atteindre”.Savoir que l’on approche de l’objectif augmente la motivationPour prouver cela, les chercheurs ont demandé aux participants de l’étude deserrer un tube métallique, et ce durant 130 secondes. Une moitié de l’échantillondisposait, pour évaluer le temps écoulé, d’un chronomètre dont la période était de30 secondes, tandis que l’autre moitié pouvait s’aider d’une barre affichée sur unécran numérique, et qui se remplissait au fur et à mesure des secondes écoulées.Dans la première configuration, les volontaires diminuaient rapidement leurpression sur la barre. A l’inverse, les seconds, motivés par la notion de progrèssous-tendue par la barre qui se remplissait sous leurs yeux, ont accentué leursefforts au fur et à mesure que le test approchait de sa fin. “La stimulation agit sur lemême principe qu’une tirelire: nous serons plus motivés à épargner si nous voyonscette dernière se remplir que si nous raisonnons uniquement en terme de sommesd’argent” expliquent les chercheurs.Des pratiques aux répercussions potentiellement néfastes ?Le test prouve ainsi qu’une représentation concrète d’un objectif pousse lapersonne à s’impliquer davantage pour l’atteindre. Les chercheurs suggèrentd’ailleurs, afin de permettre à l’employé de visualiser efficacement son objectif, descinder son objectif principal en multitude d’objectifs intermédiaires (comme parexemple toucher 20 clients d’ici la fin de la journée, au lieu de 500 en un mois).Toutefois, cette pratique pourrait détourner l’employé de son but principal, et luifaire perdre de l’intérêt pour celui-ci. L’Atelier BNP Paribas - Paris24 Les nouvelles formes d’engagement des salariés
  • 25. Les outils collaboratifs utiles à la motivation ?Des collaborateurs qui ont l’impression de ne pas évoluer au sein de leur entrepriseet au niveau de leurs compétences ne restent pas longtemps à un même poste.Des plates-formes dédiées peuvent y remédier.Si les entreprises ne donnent pas la possibilité à leurs employés les plus qualifiésde se former et d’acquérir de nouvelles compétences, mais aussi de les rassurersur leur place dans la compagnie, ceux-ci ont tendance à rapidement chercherun poste ailleurs. Voilà ce que pointe une étude de l’école de commerce BI enNorvège. D’où la nécessité pour les sociétés de chercher les moyens de stimuleret d’encourager leurs collaborateurs. Cela, sans rester bloquées par des problèmesde coûts : selon l’étude, un turnover important coûte plus cher que la mise en placede formations continues. “Il faut mettre le collaborateur en position de maîtriserson devenir professionnel”, confirme ainsi à L’Atelier Bruno Gourévitch, présidentd’Altaïr Conseil. Autant d’enjeux auxquels des solutions d’e-learning, mais aussi desplates-formes collaboratives peuvent apporter des réponses.Différentes formules disponibles“Le cadre doit avoir le plus souvent possible un retour sur son expérience, sur cequ’il ne maîtrise pas forcément. Pour cela ses pairs jouent un rôle primordial”, noteainsi Bertrand Duperrin, consultant chez NextModernity. “Il s’agit en quelque sortede créer de la micro formation quotidienne”. Et d’expliquer que les entreprisespeuvent pour cela avoir recours à des systèmes plus ou moins complexes etcoûteux. “Cela va de la mise en place d’un forum interne où les employéspeuvent communiquer et échanger sur le travail et sur la culture d’entreprise, jusqu’à lacréation de plates-formes d’e-learning et l’utilisation de la virtualité”, note d’ailleursBruno Gourévitch. Les entreprises peuvent effectivement développer des quizzqui permettent de vérifier sa connaissance des bonnes pratiques dans l’entreprisepar exemple, ou encore des jeux en ligne.La formation se fait à plusieurs“L’utilisation du jeu comme outil de formation et d’intégration est de plus en plusrépandue, notamment dans les grandes entreprises”, complète Bruno Gourévitch.Qui souligne qu’une mise en situation stimule les motivations intrinsèques desemployés. Ces mêmes motivations qui, selon les chercheurs norvégiens, sontprimordiales pour que le cadre décide de rester ou non au sein de l’entreprise.“Il faut sortir d’une forme d’acquisition individuelle du savoir et faire en sorte decréer une dynamique collaborative autour de la formation”, conclut le présidentd’Altaïr Conseil. Maxime Besson Vivenzi Les nouvelles formes d’engagement des salariés 25
  • 26. 26 Les nouvelles formes d’engagement des salariés
  • 27. Rencontre... Louis Treussard “ L’émergence des nouvelles technologies dans l’entreprise, garantie d’un monde meilleur ? Rien de moins certain. “ En revanche, leur prolifération au sein de l’entreprise crée - en termes d’offre en particulier - toutes les opportunités pour y contribuer, que ce soit pour les clients comme pour les collaborateurs. Aujourd’hui, la frontière entre la vie professionnelle et la viepersonnelle est floue. De mon point de vue, si le “digital” a contribuéfortement à ce phénomène, il sera à l’avenir le moyen de développer unenouvelle culture d’entreprise clonée sur le modèle collaboratif né en Cali-fornie. Avec lui, le salarié existe au même titre que le groupe auquel il ap-partient. Alors la question d’être ou pas des ambassadeurs de la marquene se pose plus. Comme celle de l’implication dans des projets collectifs,et du partage de la connaissance. Le tout en assurant visibilité et recon-naissance des acteurs.C’est pour tout cela que dans ce Théma, L’Atelier pose la questionde l’engagement des salariés. D’autant qu’avec l’arrivée de la généra-tion Y en entreprise, les demandes vont être fortes : implication dans lastratégie, possibilité d’avoir des actions humanitaires avec l’employeurou durant son temps de travail etc. Mais pour répondre, il va falloir mettreles techniques de management en accord avec les valeurs revendiquéespar l’entreprise. Heureusement, elles sont nombreuses. Si l’on prend laréactivité et la créativité, pourquoi ne pas imaginer des systèmes pourfavoriser l’éclosion de projets portés par les salariés, à la mode Star-tUp Weekend, ou donner du temps aux projets personnels comme lefait Google. Et, même si les velléités de tout transformer en “Game”m’agacent un peu, cela ne ferait pas de mal de “ludifier” les processus dedécision dans l’entreprise ou la gestion de carrière. Mais plus importantque ces “techniques”, les entreprises vont devoir réaffirmer leur raisond’être, leurs missions dans la société si elles veulent que leurs collabora-teurs trouvent dans leur structure une manière de s’épanouir... Louis TreussardPORTRAIT Responsable e-Communication de BNP Paribas etDirecteur Général de L’Atelier, Louis a une position idéale pourremettre en perspective les grandes tendances high-tech. Son intérêtpour la pédagogie et la transmission du savoir l’amène entre autreà oeuvrer pour la diffusion de la culture digitale au sein de l’entreprise(innovation, management, RH, communication, business). Les nouvelles formes d’engagement des salariés 27
  • 28. 28 Les nouvelles formes d’engagement des salariés
  • 29. Les experts de L’AtelierPhilippe Torres, Directeur Conseil et stratégie numériquePhilippe Torres dirige depuis 2007, le département Conseil et stratégienumérique, cellule de veille technologique du Groupe BNP Paribas,dont l’activité principale consiste depuis plus de trente ans à observer,analyser et expérimenter les nouveaux usages liés aux technologies del’information. Au sein de l’Atelier, la direction des Etudes et du Conseil apour vocation d’analyser l’impact de ces technologies sur notre mondeet de valoriser ses études sous forme de conseil aux entreprises et auxorganisations publiques. Les principaux clients du département étudesont les entreprises du CAC 40, tous secteurs d’activité confondus, etl’administration française.Avant d’occuper ce poste, Philippe Torres a exercé pendant 17 ans de nombreusesresponsabilités au sein des filiales, fonctions et métiers du groupe BNP Paribas, avec pour filrouge l’introduction de nouvelles technologies dans l’Entreprise.Frédéric Tardy, Directeur général L’Atelier USFrédéric Tardy est CEO L’Atelier (US) Ltd, créé en 2006, et baséà San Francisco. Sa carrière dans le domaine du marketing et dela communication commença en 1993 chez Cetelem en tant queResponsable du marketing direct. Par la suite il évolue au postede Directeur Opérationnel, Adjoint du directeur commercialinternational puis Directeur e-Business. En 1996, Frédéric Tardyrejoint BNP Paribas en tant que membre du comité exécutif de lacellule Personal Finance en Espagne. Trois ans plus tard il est promuDirecteur E-Business du service Personal Finance du groupe bancaire.Enfin, c’est en 2010 à San Francisco qu’il reprend la cellule de veille US de L’Atelier BNP Paribas.Il y développe des activités de conseil. C’est à partir du studio d’enregistrement aménagédans les locaux qu’il rapporte les nouvelles tendances de la Silicon Valley dans l’émissionhebdomadaire l’Atelier Numérique diffusée sur BFM et Radio Economie.Patrice Nordey, Directeur général L’Atelier AsiePatrice Nordey est CEO de L’Atelier (China) Ltd, filiale Asie de “L’AtelierBNP Paribas”, centre de veille et d’innovation. Il rejoint le groupe BNPParibas en 2002 où il travaille notamment à la mise en place et à lacoordination du Comité Internet-Intranet pour la direction générale.Avant de rejoindre le secteur bancaire, il réalise différentes missions“Knowledge Management” et “e-Business” comme consultant pour desgrands comptes du secteur automobile, pétrolier et financier. En 1998il co-fonde Neteconomie.com, un portail d’information sur l’économiedigitale, devenu propriété du Groupe M6 en 2008.Patrice Nordey est Economiste diplômé de l’Institut d’Etudes Politiques de Paris. Il a enseignéde nombreuses années dans différentes institutions telles que la Sorbonne, l’Institut deFormation Continue de Sciences-Po Paris, l’Institut National Télécom ou encore l’IUT de Tours.Il est également auteur d’articles de référence dans le domaine de l’innovation et de l’industriedigitale : La Tribune, Le Nouvel Economiste, Revue Banque & Stratégie, ... Les nouvelles formes d’engagement des salariés 29
  • 30. Les prochains événements de L’Atelier Learning expedition du 17 au 22 octobre 20111 Voyage E-Reputation à San Francisco Learning expedition du 6 au 11 novembre 2011 Immersive Laboratory en Afrique du Sud Pour toute information complémentaire par mail atelier-ventes@atelier.net Recevez le programme mensuel des événements de L’Atelier par mail atelier-evenements@atelier.net30 Les nouvelles formes d’engagement des salariés
  • 31. ZOOM SUR Immersive Laboratory* en Afrique du Sud 5 jours, du 6 au 11 novembre 2011Communiquer et vendre avec le mobileL’Afrique du Sud est une petite Europe;11 langues officielles dans un seul pays.C’est aussi une des économies les plusvigoureuses d’Afrique, qui possède uneinfrastructure de téléphonie mobile per-formante. Pourtant, une courte majoritéde ses habitants est bancarisée, et lesinfrastructures traditionnelles (routes, transport en commun, productiond’électricité) sont déficientes. Avec ce voyage d’étude, vous intégrerezles stratégies que les entreprises locales appliquent pour prospérer dansce contexte, comment les communautés de citoyen et les communautésprivées interagissent en ligne du fait d’un usage intensif de la téléphoniemobile, comment construire des prototypes avec l’aide de la populationlocale (living lab).Du fait du concept de l’Immersive Laboratory (préparation, debriefing,jeux de rôle, barcamps, publication sur twitter et un blog dédié), nosexperts vous aideront à intégrer et à mettre en perspective lesinformations que vous récupérerez durant ce voyage.Avec le témoignage d’entreprises telles que Mobitribe, Mxit, Evly,Cell C, MTN, Kalahari, Loot, Pick n Pay, Aurik Investment et Wizzit etReconstructed Living Lab.Pour plus d’information sur ce voyage, contacter atelier-ventes@atelier.fr * Organisation de séjours d’affaires mono ou multi entreprises. * Organisation de séjours d’affaires mono ou multi entreprises. Les nouvelles formes d’engagement des salariés 31
  • 32. Bloc notes32 Les nouvelles formes d’engagement des salariés
  • 33. Les nouvelles formes d’engagement des salariés 33
  • 34. 34 Les nouvelles formes d’engagement des salariés
  • 35. Les nouvelles formes d’engagement des salariés 35
  • 36. Vos contacts à L’AtelierSandra Édouard-BaraudHead of International DevelopmentT. +33 (0) 143 169 022M. +33 (0) 678 809 074sandra.edouardbaraud@atelier.netCharles Amory Isabelle LeguillonSales Manager Events DepartmentT. +33 (0) 157 430 672 T. +33 (0) 143 169 023M. +33 (0) 666 543 607 F. +33 (0) 143 169 100charles.amory@atelier.net isabelle.leguillon@atelier.net DISRUPTIVE INNOVATION SAN FRANCISCO PARIS SHANGHAI