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Oab Ma   Curso Avancado  Lara Selem  10032010
 

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    Oab Ma   Curso Avancado  Lara Selem  10032010 Oab Ma Curso Avancado Lara Selem 10032010 Presentation Transcript

    • Gestão de Escritórios de Advocacia Turma 2 OAB/MA 10/03/2010
    • Credenciais Advogada, Escritora e Consultora em Gestão de Serviços Jurídicos. Executive MBA pela Baldwin Wallace College (EUA), especialista em Gestão de Serviços Jurídicos pela FGV- EDESP (São Paulo, SP) e em Liderança de Empresas de Serviços Profissionais pela Harvard Business School (EUA). Colaboradora da Revista Consulex, Advogados: Mercado & Negócios, Consultor Jurídico e outras. Autora dos livros “Advocacia: Gestão, Marketing & Outras Lendas”, “Estratégia na Advocacia”, “Gestão de Escritório”, “A Reinvenção da Advocacia” e “Gestão Judiciária Estratégica”. laraselem@estrategianaadvocacia.com.br w w w. e s t r a t e g i a n a a d v o c a c i a . c o m . b r
    • Agenda • Planejamento Estratégico • Pessoas • Produção • Clientes • Finanças
    • Diagnóstico Organizacional
    • Estratégias de Sobrevivência REDUÇÃO DE CUSTOS DESINVESTIMENTO LIQUIDAÇÃO Redução de todos os Manutenção apenas da Encerramento das custos possíveis para área de atuação original atividades do escritório. que o escritório possa e sacrifício de uma área subsistir. que surgiu depois.
    • Estratégias de Manutenção ESTABILIDADE NICHO DE MERCADO ESPECIALIZAÇÃO Manutenção de um Domínio de um Conquista ou estado de equilíbrio segmento de mercado manutenção da ameaçado, ou em que liderança no ainda, seu retorno em atua, concentrando mercado, através da caso de perda. seus esforços e concentração dos recursos em preservar esforços de expansão algumas vantagens numa única área de competitivas. atuação ou em poucas atividades da relação serviço versus mercado.
    • Estratégias de Desenvolvimento INTERNACIONA- INOVAÇÃO JOINT VENTURE EXPANSÃO LIZAÇÃO Antecipação aos Para entrar em A expansão de Extensão das concorrentes um novo escritórios deve atividades para através de mercado, dois ser planejada, fora do país. desenvolvimento escritórios pois a não- e lançamento de associam-se para expansão na hora novas teses e prestar serviços certa pode serviços. jurídicos. Alianças provocar perda de estratégicas. mercado.
    • Estratégias de Crescimento MERCADO SERVIÇOS FINANÇAS CAPACIDADES ESTABILIDADE Buscando Buscando Associação ou Associação ou Associação ou ampliar a maior número fusão de fusão de fusão de carteira de de novos escritórios, ond escritórios, ond escritórios que clientes, leva contratos, dese e um e um procuram seus serviços a nvolve apresente apresente tornar suas novos melhores ponto fraco em ponto fraco em evoluções mercados. serviços para recursos expertise e alto uniformes, seus clientes e financeiros e índice de principalmente mercados grandes oportunidades quanto ao atuais. oportunidades e outro o aspecto no ambiente e inverso. mercadológico. outro o inverso.
    • Missão • É a razão da existência do escritório e delimita as atividades dentro do espaço que ele deseja Prestar serviços ocupar. consultivos e • Quem somos? Para que existimos? Que conjunto de preventivos na área de características justificam a nossa Direito Empresarial, existência? Quais são os nossos fins? proporcionando aos ▫ Nível externo: o que podem clientes o mais alto esperar de nós. nível de satisfação, de ▫ Nível interno: fonte de motivação e orientação para a forma a assegurar ação. ampla proteção jurídica.
    • Visão • Imagem de um estado futuro ambicioso que se deseja alcançar. • A Visão deve proporcionar um Até 2012, ser a melhor sentido e uma orientação banca de advocacia consistente em direção ao futuro. empresarial do Nordeste ▫ Não tem qualquer valor se não do país, através da for compartilhada com todos. atuação de profissionais • Para onde vamos? Para onde altamente qualificados e queremos ir? excelência ▫ Guia para a jornada futura – Plano de navegação. reconhecida, sempre ▫ Muda de acordo com a proporcionando mudança de cenário. confiança e satisfação a seus clientes.
    • Valores e Princípios • Mantêm todos os membros da equipe no curso certo, caminhando na mesma direção. Quando ocorrer o inesperado, se estará preparado para reagir rápida e decisivamente, baseado numa clara compreensão do que realmente importa.
    • Objetivos Estratégicos • Os objetivos são resultados quantitativos e/ou qualitativos que o escritório precisa alcançar em prazo determinado, no contexto do seu ambiente, para cumprir sua missão. • Alinhamento dos quatro pilares do escritório: Pessoas Produção Clientes Financeiro
    • Metas • São fragmentos de um objetivo. As metas permitem melhor distribuição de tarefas e um melhor acompanhamento de resultados parciais.
    • Plano de Ação • Global ▫ Curto prazo (até 6 meses) ▫ Médio prazo (6 a 18 meses) ▫ Longo prazo (após 18 meses)
    • Para cada período... Objetivo 1 Objetivo 2 Objetivo 3 Meta 1 Meta 1 Meta 1 Meta 2 Meta 2 Meta 2 Meta 3 Meta 3 Meta 3
    • Exemplo CURTO PRAZO Objetivo #1 Aumentar o Lucro do Escritório em 20% Meta #1 Elaborar Programa de Redução de Custos com a Equipe Meta #2 Fazer 4 reuniões por mês com clientes inativos e ativos Meta #3 Entrar com todas as ações de cobrança de honorários de sucumbência pendentes Objetivo #2 Melhorar a imagem do escritório Meta #1 Iniciar grupos de estudos que gerem produção intelectual para o informativo do escritório Meta #2 Elaborar novo material de apoio institucional (papelaria, site, etc.) Meta #3 Participar ativamente de associações e câmaras Objetivo #3 Aumentar a integração da equipe Meta #1 Instituir um plano de carreira para a equipe jurídica e administrativa Meta #2 Traçar calendário de comemorações e aniversários Meta #3 Realizar reuniões de equipe sistemáticas
    • Agenda Estratégica Objetivo #1: Aumentar o lucro do escritório em 20%. Meta #1: Elaborar Programa de Redução de Custos com a Equipe O que Quem Quando Onde Porque Quanto OK Definir o comitê de Redução de Prazo dia Para dar inicio aos Custos Dr. João 10/agosto ABC Adv Ass trabalhos R$ 0,00  Solicitar ao financeiro o Para buscar Prazo dia Financeiro do relatório com a média das Dra. Flávia 15/agosto ABC Adv Ass informações sobre os R$ 0,00  despesas dos últimos 6 meses maiores gastos Solicitar ao financeiro relatório Para verificar o grau com as despesas recupéráveis Prazo dia Financeiro do de clientes (recebidas e em Dra. Flávia 15/agosto ABC Adv Ass de retorno das R$ 0,00  despesas de clientes aberto) dos últimos 6 meses Análisar as três maiores Comitê de Redução Prazo dia Para providências de ABC Adv Ass R$ 0,00 despesas de Custos 17/agosto redução imediata Reunião com a Equipe do Comitê de Redução Prazo dia Para envolvê-los na ABC Adv Ass R$ 100,00 Escritório de Custos 25/agosto redução de custos
    • Comitês de Implantação Comitê Estratégico Sub-comitê de Sub-comitê de Sub-comitê de Sub-comitê de Finanças Clientes Produção Pessoas
    • Comitê Estratégico • Missão ▫ Garantir o cumprimento dos objetivos e metas de curto prazo (manter o foco) e acompanhar a execução das atividades dos sub-comitês (cronograma e orçamento). • Rotina das Reuniões ▫ Periodicidade: mensal – definir datas. ▫ Duração: 1 hora. ▫ Pauta das reuniões ordinárias: ouvir os líderes dos sub- comitês quanto ao andamento dos trabalhos; atualização dos planos de ação; levantamento dos obstáculos; aplicar medidas corretivas. ▫ Documentos: planos de ação dos sub-comitês, documentos a aprovar.
    • Sub-Comitês Estratégicos • Missão ▫ Executar as atividades traçadas no plano de ação e apresentar resultados ao comitê estratégico respeitando o cronograma e orçamento. • Rotina das Reuniões ▫ Periodicidade: semanal. ▫ Duração: 30 minutos. ▫ Pauta: distribuir tarefas entre os membros, acompanhar os prazos, envolver outros interessados, atualizar o plano de ação. ▫ Documentos: plano de ação do sub-comitê, relatórios e documentos a aprovar, respostas de outras áreas, orçamentos, etc.
    • Conquista de Talentos Retenção de Talentos Desenvolvimento de Talentos
    • Papéis no ‘negócio’ Advocacia Empreende (lidera) o negócio, assume A sua realização é ver sua VISÃO DE todos os riscos comerciais, legais e idéia concretizada em seu EMPREENDEDOR pessoais. negócio. VISÃO DE Empresaria (financia) o negócio, assume A sua realização é o lucro do EMPRESÁRIO somente os riscos financeiros. negócio. Executa os planos para desenvolver o A sua realização é fazer sua VISÃO DE negócio, motivado por uma remuneração equipe se superar atingindo EXECUTIVO prefixada, assume somente o risco os objetivos do negócio e ser profissional. reconhecido ($) por isso. Executa as tarefas necessárias para desenvolver o negócio sob orientação dos A sua realização é fazer um VISÃO DE executivos, motivado por uma bom trabalho e ser EMPREGADO remuneração fixada, assume somente o reconhecido por isso. risco do emprego.
    • ADVOCACIA PADRONIZADA • CLIENTE: quer soluções rápidas para problemas comuns • PRODUÇÃO: Eficiência, metodologia, modelos e processos estabelecidos. • EQUIPE: grande, jovem, menos intelectual, mais operacional, baixa autonomia. • $$$: honorários baixos, alto custo, ganho no alto volume. ADVOCACIA CUSTOMIZADA • CLIENTE: quer ajuda na escolha de várias opções para resolver o problema. • PRODUÇÃO: conselhos amigáveis para reduzir a ansiedade do cliente na seleção da melhor opção. • EQUIPE: jovem, preparada, operacional, autonomia relativa, boa competência de relacionamento. • $$$: honorários médios, ganhos na fidelidade do cliente. ADVOCACIA ESPECIALIZADA • CLIENTE: quer a cura de um problema mais complexo, do qual tem pouca ou nenhuma experiência. • PRODUÇÃO: Diagnóstico e julgamento preciso e imediato. • EQUIPE: experiente, sinérgica, profundos conhecimentos, forte habilidade de relacionamento. • $$$: honorários altos, baixo custo, ganhos na conquista de reputação. ADVOCACIA CIENTÍFICA • CLIENTE: quer a solução para um problema altamente complexo nunca vivido antes. • PRODUÇÃO: Capacidade para gerar soluções inovadoras e únicas, conceitos pioneiros. • EQUIPE: sênior, criativa, conhecimento em nível de estado da arte, juristas. • $$$: honorários altíssimos, ganhos por ser o “único a resolver o problema”.
    • Formação da Equipe FASE 1 FASE 2 FASE 3 Necessidade Recrutamento Incentivo Perfil Seleção Retenção Busca Contratação Treinamento
    • Estrutura em Célula
    • Estruturação da Carreira Sócio Advogado • Junior Assistente • Pleno Jurídico • Sênior Estagiário •I • II • III
    • 28 Vínculos com Advogados • CLT • Associado • Prestação de Serviços (PJ) • Sócio ▫ de Capital ▫ de Serviço
    • 29 Empregado (CLT) – R$ 4,0 MIL ESCRITÓRIO ADVOGADO Previdência 20,0% IR 27,5% - R$ 423,08 Outros 6,8% Previd. 11% s/R$ 2.508 FGTS 8,0% 13º Salário 8,3% Férias 11,1% Carga 54,2% Carga 21,9% R$ 6,2 MIL R$ 3,1 MIL
    • 30 Associado (RPA) – R$ 4,0 MIL ESCRITÓRIO ADVOGADO Previdência 20,0% IR 27,5% - R$ 423,08 Previd. 11% s/R$ 2.508 ISS 5% Carga 20,0% Carga 28,8% R$ 4,8 MIL R$ 2,8 MIL
    • 31 Prestação de Serviços PJ – R$ 4,0 MIL ESCRITÓRIO ADVOGADO PIS/COFINS/CSOC 4,65% IR 1,5% Sem tributação Contabilidade R$ 130 Outros impostos 6,85% OAB Empr. R$ 46 Carga 0% Carga 14,2% R$ 4,0 MIL R$ 3,4 MIL
    • 32 Sócio – R$ 4,0 MIL ESCRITÓRIO ADVOGADO Previdência Previdência 20% s/pró-labore R$ 260 7,65% sobre R$ 260 R$ 52,00 R$ 19,90 Carga 1,3% Carga 0,5% R$ 4,05 MIL R$ 3,98 MIL
    • Objetivos Coletivos Objetivos Individuais
    • Sair ou Ficar?? Eis a questão... Evitam fontes Geram relações de insatisfação duradouras Possibilidade de Segurança Realização Remuneração, Benefícios Autonomia Oportunidades de Políticas de Gestão Crescimento Condições de Trabalho e Reconhecimento Conforto
    • Sair ou Ficar?? Eis a questão... Evitam fontes Geram relações de insatisfação duradouras
    • Remuneração Indicação de Novos Clientes Participação Indicação de no Resultado Novos Operacional Serviços Resultado da Participação Aval. de na Receita Desempenho
    • Política de Remuneração Remunera os sócios Lucro Líquido + Remunera os líderes de equipe (SR, PL) % Líderes + Remunera o resultado do trabalho de equipe % Área + Remunera a performance individual (competências) % Individual + Remunera a performance comercial % Indicação + Mínimo garantido, bolsa, etc. Fixo
    • Exemplo de Fórmula de Remuneração Sócio • Pró-Labore + Lucro Líquido Sênior Líder • Fixo + % Área + % Individual + % Líder Sênior • Fixo + % Área + % Individual Pleno Líder • Fixo + % Área + % Individual + % Líder Pleno • Fixo + % Área + % Individual Júnior • Fixo + % Área + % Individual Trainée • Fixo Estagiário • Fixo
    • Proporção entre Fixo e Variável 20% 50% 80% Variável 80% Fixo 50% 20% Junior Pleno Sênior
    • Via de duas mãos Ambições Reputação e Posicionamento pessoais e Status Reconhecimento no mercado profissionais Indivíduo Escritório Qualidade de Ambiente de Remuneração Lucratividade Vida Trabalho
    • Faturamento Geral Índice de visitas a clientes ativos Índice de prospecções Redução de despesas Faturamento por Área Despesas recuperáveis de clientes Horas de Treinamento Checklist de cumprimento de regras Alimentação do Sistema de Controle Produção Intelectual Índice de sugestões e melhoria Avaliação de Desempenho
    • Gestão por Competências conhecimentos teóricos adquiridos no decorrer da vida, nas Saber escolas, universidades, curs Saber os etc. Fazer Querer emoções, valores e todo o conhecimento que praticamos aperfeiçoado à Fazer sentimentos, comportamen tos que temos diante de habilidade, vivência e situações do nosso domínio do conhecimento cotidiano e das tarefas que desenvolvemos no nosso dia-a-dia Resultado
    • QUANDO O INDIVÍDUO... O RESULTADO SERÁ... Sabe Sabe Fazer Quer Fazer    OK    Nulo, não realizado.    Comprometido: baixa qualidade, altos    gastos de tempo e recursos.    Comprometido: baixa criatividade, altos    gastos de tempo e recursos.
    • Perfil Ideal Fonte: As melhores Empresas Para Você Trabalhar 2007
    • Se a banca deseja ser ...a equipe deverá reconhecida por suas necessariamente que competências desenvolver organizacionais... competências humanas! Gestão de trabalho jurídico Comunicação Gestão da excelência Conhecimento Inovação Gestão da inovação Foco no cliente Gestão de recursos Liderança Gestão de pessoas Negociação Gestão de fluxos Orientação a resultados Gestão da informação Trabalho em equipe Gestão de parcerias Visão sistêmica
    • Formatação de equipes Fluxos de trabalho Organização Controladoria Jurídica
    • Philip Kotler “Lucro é o subproduto das coisas bem feitas”
    • Eficiência requer... Planejamento Organização Direção Controle • Definir a • Definir os • Designar as • Definir os missão papéis pessoas padrões • Formular os • Dividir o • Coordenar • Monitorar o objetivos trabalho os esforços desempenho • Definir os • Organizar os • Comunicar • Avaliar o planos para recursos • Motivar desempenho alcançá-los • Liderar • Ação • Programar • Orientar corretiva as atividades
    • Estrutura em Célula
    • Organograma Jurídico
    • Organograma Administrativo
    • Regulamentos e Manuais • Regulamento Interno ▫ É a “constituição federal” do escritório. Define a forma de conduta dos integrantes da equipe. • Manuais de Procedimento ▫ Descritivo das funções e tarefas ▫ Manual Administrativo-Financeiro ▫ Manual Jurídico
    • Controladoria Prazos Publicações Qualidade Conferências Protocolos Informação Assinaturas Alimentação do Sistema Emissão de Relatórios de Controle Processual Agendas Formatação
    • Reunião Jurídica Geral
    • Reunião Jurídica da Equipe
    • Marcas Jurídicas Reter - Conquistar – Motivar Base de Clientes Atuação x Perfil do Cliente
    • Reputação Consistente Construção de Confiabilidade Obtenção de Resultados
    • Marcas Jurídicas • As marcas jurídicas que capturaram o significado essencial de sua categoria – e que comunicam essa mensagem de maneira sutil, ética e refinada – dominam o mercado. • A reputação jurídica nasce principalmente na produção intelectual, ousada, sistemática e persistente.
    • Reter – Conquistar - Motivar • Grupos de estudos internos • Estímulo à produção intelectual • Boletim informativo personalizado • Clipping eletrônico para determinados grupos de clientes • Política de aproximação com associações e câmaras • Transpiração da qualidade em todos os níveis • Alianças estratégicas com outras bancas
    • Quanto custa perder um cliente? 10 VEZES MAIS QUE MANTER UM ATUAL
    • Base de Clientes Clientes Potenciais Clientes Inativos Clientes Ativos Público Interno
    • Contratação de Honorários Organização do Financeiro Indicadores de Desempenho Financeiro Rotinas do Financeiro
    • Política de Contratação de Honorários • É desejável que a contratação de honorários seja feita apenas pelos sócios e/ou responsáveis por clientes, com a supervisão dos sócios responsáveis pela orientação técnica. • Uma cópia de todas as correspondências a clientes referentes ao assunto “honorários” deve ser encaminhada à Administração com vistas a fornecer- lhe os instrumentos necessários à cobrança de honorários e faturamento.
    • Cálculo dos Honorários Serviços Oferecidos Margem Custos de Lucro Totais Honorários Tipos de Perfil do Cobrança Cliente Utilização de Advogados
    • Serviços oferecidos • Contencioso de maior valor agregado ▫ causas com grandes fortunas envolvidas, de alta complexidade, de grande impacto para o cliente. • Contencioso de massa ▫ causas de menor valor agregado, mas em grande volume para um só cliente (consumidor, trabalhista). • Consultoria ▫ estudos, elaboração de contratos, análise de contratos, pareceres, consultas, acompanhamento empresarial.
    • Custos totais • Despesas tributárias sobre a Nota Fiscal ▫ IR, PIS, COFINS, CSLL, ISS • Despesas diretas ▫ Advogados (remuneração, encargos, benefícios, treinamento) ▫ Estagiários (bolsa auxílio, benefícios, treinamento)
    • Custos totais • Despesas operacionais ▫ Pessoal administrativo (salários, encargos, benefícios) ▫ Ocupação (aluguel, condomínio, taxas) ▫ Financeiras (tarifas bancárias, CPMF) ▫ Tecnológicas (softwares, hardwares, manutenção) ▫ Gerais (energia, telefone, correios, manutenção, material de escritório) ▫ Biblioteca (aquisição de livros, jornais, revistas)
    • Custos totais • Despesas com relações públicas ▫ Participação em câmaras e associações ▫ Presença em eventos de terceiros ▫ Almoços e jantares com clientes ▫ Viagens ▫ Assessoria de imprensa ▫ Promoção de eventos
    • Perfil do Cliente • Pessoa Jurídica • Pessoa Física ▫ empresa multinacional ▫ grandes fortunas ▫ empresa de médio porte ▫ classe média ▫ micro-empresa ▫ trabalhadores ▫ desempregados • Sindicatos ▫ aposentados ▫ patronais ▫ trabalhador
    • Utilização de Advogados • A produtividade do escritório somente pode ser verificado se o escritório utilizar timesheet, onde cada advogado anota o tempo trabalhado nos serviços para cada cliente e/ou caso. ▫ Ao final de um período determinado será possível verificar quantas horas efetivamente foram gastas para prestar os serviços. • Estime quantas horas e pessoas serão necessárias para realizar o serviço.
    • Tipos de cobrança • Partido ▫ fixo mensal com limite de horas, fixo mensal para consultoria sem contencioso, valor fixo por ação por mês (contencioso de massa). • Por hora ▫ para consultoria, para acompanhamentos a reuniões, para casos especiais. • Ad êxito ▫ percentual sobre o valor da causa no final, com ou sem fixo mensal; sucumbência.
    • Reembolso de Despesas • Recuperar as despesas havidas com clientes, tais como cópias, telefone, correios, quilometragem e outras, pode significar até 20% da receita do mês. ▫ Controle de ligações telefônicas por sistema de tarifação. ▫ Sistema de anotação de cópias junto às copiadoras, visando a identificação e recuperação dessas despesas. ▫ Conta-corrente de cliente (adiantamentos/ressarcimentos). • Incluir a política de reembolso de despesas no contrato de honorários.
    • Margem de Lucro Lucro Receita Despesa • Nos escritórios de grande porte a margem de lucro gira em torno de 20-25%, e nos escritórios menores de 30-65%.
    • Plano de Contas Gerencial • É a descrição das contas a serem utilizadas para os lançamentos do caixa. Contas a Receber Contas a Pagar Honorários à vista Salários Honorários de partido Serviços Públicos Honorários ad êxito Fornecedores Reembolso de Despesas Impostos Boletos bancários Contador Aluguel Empréstimos Tarifas bancárias Manutenção
    • Balancete Gerencial BALANCETE MÉDIA MENSAL Receita Bruta 400.000,00 Tributos 50.000,00 Receita Líquida 350.000,00 Indicação de Clientes 50.000,00 Despesas Diretas 51.800,00 Despesas Operacionais 93.000,00 Resultado Operacional Líquido 155.200,00 Provisão para Capital de Giro (5% do Lucro) 7.760,00 Provisão para Investimentos (5% do Lucro) 7.760,00 Lucro Disponível para Distribuição aos Sócios 139.680,00
    • Organização do Financeiro • Realizar conciliação bancária ▫ É importante lembrar que o saldo do escritório não vai bater com o saldo do banco, porque existe um intervalo de tempo entre o recebimento/emissão do cheque e a respectiva operação bancária, daí a necessidade de se fazer diariamente a conciliação bancária.
    • Organização do Financeiro • Documentar com cópias todas as operações ▫ Todo o cheque emitido deverá ser acompanhado de cópia, aplicando-se idêntico procedimento a contratos, recibos etc., pois a organização de um completo arquivo das informações é vital para consultas futuras.
    • Organização do Financeiro • Definir datas para pagamentos de fornecedores (duas vezes ao mês no máximo); • Definir data para retirada de sócios (duas vezes ao mês no máximo); • Definir montante da meta do Fundo de Reserva e prazo para atingi-la; • Definir meta de redução de custos fixos; • Definir limite para gastos variáveis mensais; • Definir política de adiantamento de despesas.
    • Rotina Diária Rotina Semanal Rotina Mensal Responsável pelo Responsável pelo Financeiro e Responsável pelo Financeiro ou Equipe Sócio-Administrador Financeiro, Sócio-Administrador e Conselho de Sócios Apresentação do balancete mensal com Apresentação do fluxo de apuração do resultado Atualização do saldo operacional líquido caixa da semana seguinte, diário (inicial e (fechamento do contas pagas na semana final), contas pagas no mês), distribuição de lucro corrente, contas recebidas dia, contas recebidas no aos sócios, previsão de na semana corrente, valor dia, faturas de honorários contas a pagar e a receber do caixinha em aberto na emitidas no dia, valor de no mês data da reunião, faturas reembolso de cliente em seguinte, atualização do emitidas e recebidas na aberto, valor do caixinha contas correntes dos semana, idade das faturas em aberto. sócios, análise de não pagas. rentabilidade dos cinco maiores clientes.
    • Receita Relatórios
    • Receita de Maiores Clientes • Definição: relação entre a receita gerada por um determinado número de clientes e a receita total do escritório. • Objetivo: medir a concentração de receita entre os clientes e o risco inerente. • Exemplo: ▫ Receita Total R$ 500.000,00 100% ▫ Receita Top 10 R$ 250.000,00 50%
    • Receita por Área • Definição: receita gerada por cada área do escritório. • Objetivo: identificar a contribuição de cada unidade de negócios para o volume geral dos negócios do escritório. • Exemplo: ▫ Receita Tributária R$ 50.000,00 10% ▫ Receita Trabalhista R$ 120.000,00 24% ▫ Receita Contencioso R$ 250.000,00 50% ▫ Receita Societário R$ 80.000,00 16% ▫ Receita Total R$ 500.000,00 100%
    • Receita por Tipo de Honorários • Definição: receita gerada através de cada tipo de honorário praticado pelo escritório. • Objetivo: identificar a distribuição da receita pelos diferentes tipos de honorários cobrados dos clientes. • Exemplo: ▫ Receita Horas R$ 250.000,00 50% ▫ Receita Partido R$ 40.000,00 8% ▫ Receita Ad Êxito R$ 60.000,00 12% ▫ Receita Fixo R$ 150.000,00 30% ▫ Receita Total R$ 500.000,00 100%
    • Alguns relatórios • Fluxo de caixa: diário, semanal e • Ranking de clientes inativos no mensal período de 3 meses • Faturas pendentes: • Histórico de faturamento: anual e inadimplentes semestral • Faturas pagas • Balancete gerencial mensais • Contas a pagar / Despesas • Índice de produtividade dos • Despesas reembolsadas advogados (timesheet) e das • Ranking de clientes ativos áreas
    • Gráficos
    • Indicadores
    • Evolução do Faturamento
    • Sistema de Causa & Efeito
    • Crescimento da Receita Clientes Aumento # Satisfeitos de Clientes Entregas no Prazo Advogados motivados
    • Dica de Livro • COMO SER UM GERENTE MELHOR • Autor: ARMSTRONG, MICHAEL Editora: Clio Editora • Esta nova edição do best-seller de gerência prática foi inteiramente revisada e atualizada para cobrir 50 áreas específicas de gerência, de uma maneira clara e relevante. O livro aborda principalmente três tópicos muito importantes nos quais o gerente precisa ser mais competente: a gestão de pessoas, a gestão de atividades e de si mesmo. A obra também apresenta pesquisas que foram desenvolvidas considerando uma nova maneira de pensar a respeito dos aspectos familiares do trabalho dos gerentes. Nenhum livro pode dizer aos gerentes o que fazer em cada situação, mas esta edição, nova e incomparável, fornece informações que lhes darão maior conhecimento sobre as habilidades gerenciais. Eis um valioso e imprescindível manual para gerentes e aspirantes a cargos de liderança.
    • Dica de Livro • ALINHANDO AS ESTRELAS - TALENTOS QUE GERAM RESULTADOS • Autores: Lorsch, Jay W.; Tierney, Thomas J. • Editora: Campus • Saiba como obter o máximo de seus melhores profissionais. Este livro sustenta que o sucesso estratégico se conquista com uma organização de astros no plano executivo, baseando-se em uma análise de lideranças em áreas tão diversas quanto direito, contabilidade, publicidade, tecnologia da informação e consultoria de gestão.
    • Obrigada e Sucesso!! www.estrategianaadvocacia.com.br laraselem@estrategianaadvocacia.com.br twitter: @laraselem