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Estrategia, posicionamiento e investigación
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  • 1. Lic. David Levisman Estrategia, Posicionamiento e Investigación Especialización en Comunicación Institucional
  • 2. L EVISMAN & A SOCIADOS 1 Estrategia Investigación 3 Caso de aplicación 4 2 Posicionamiento
  • 3. 1 Estrategia Investigación 3 Caso de aplicación 4 2 Posicionamiento
  • 4. Base de Negocios Transacciones
  • 5. Demanda Oferta Mercado transacción
  • 6. Motor de consumo Deseo
  • 7. El deseo surge a partir de una necesidad de la demanda sentida por acción de la oferta
  • 8. <ul><ul><ul><li>1) Conocer la demanda </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>2) Influir en el surgimiento del deseo </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>3) Construir un modelo de negocio sustentable </li></ul></ul></ul>Prioridades para el éxito empresario
  • 9. Pensamiento de Abajo hacia Arriba La táctica impone la estrategia Táctica : Idea central del movimiento competitivo Estrategia : Plan que sostiene la táctica
  • 10. La táctica debe reflejar una identidad clara frente a los consumidores. Es la base del Posicionamiento La estrategia es el conjunto de decisiones y acciones que permitirán dar forma y sustento a la táctica
  • 11. ¿Cómo elegir un concepto ganador? <ul><li>Hay que partir de la combinación de necesidades </li></ul><ul><li>Que sea simple e impactante </li></ul><ul><li>Que sea validada por el mercado </li></ul><ul><li>Ej.: jugo nutritivo – leche terapéutica – pan semi perecedero – yoghurt bebible – café instantaneo – torta lista </li></ul>
  • 12. Concepto de Estrategia <ul><li>Es el patrón o plan que integra las principales metas y políticas de una organización, y a la vez, establece la secuencia coherente de las acciones a realizar. </li></ul><ul><li>Una estrategia ayuda a poner orden y asignar , con base tanto en sus atributos como en sus diferencias internas, los recursos de una organización, con el fin de lograr una situación viable y original. </li></ul><ul><li>También ayuda a prevenir los posibles cambios en el entorno y las acciones imprevistas de los oponentes. </li></ul>
  • 13. Los 5 componentes de la Estrategia <ul><li>Perspectiva (Visión) </li></ul><ul><li>Patrón Integrado de Comportamiento </li></ul><ul><li>Posición </li></ul><ul><li>Plan </li></ul><ul><li>Estratagema </li></ul>
  • 14. Factores diferentes exigen mentalidad diferente Cuota de valor de mercado De Modelo de negocio Tecnología Fuerza de cliente Fuerza del producto Cuota de mercado Beneficios Ingresos A
  • 15. Migración de Valor <ul><li>La migración de valor de la empresa describe un enfoque estratégico que va de fuera hacia dentro. Empieza en el cliente y se remonta hacia atrás. Exige empezar a pensar desde el entorno y retroceder hasta las capacidades y la dirección de la empresa. </li></ul><ul><li>La migración del valor en la empresa describe el desplazamiento de beneficios y patrimonio accionarial por el tablero de juego del mundo empresarial. </li></ul><ul><li>Las prioridades cambiantes y la forma en que interactúan con las ofertas de nuevos competidores, son los que desencadenan, hace posible o facilita el proceso de Migración de Valor . </li></ul>
  • 16. Medición del proceso de migración del valor <ul><li>El valor de mercado mide el poder de un modelo de negocio para crear y captar valor. </li></ul><ul><li>El poder de un modelo de negocio tiene que medirse por el valor de mercado en relación con el tamaño de la empresa. </li></ul>
  • 17. El mecanismo de la migración de valor Nuevas alternativas de modelos de negocio Migración del beneficio/patrimonio del accionista Prioridades cambiantes del cliente Patrones dinámicos de toma de decisión del cliente Un modelo de negocio genera valor, beneficio y riqueza que encaja en las prioridades del cliente
  • 18. Sistema de toma de decisiones del usuario Costes de gestión Necesidades Poder Responsables de la decisión Economía de sistemas Tecnología Ofertas de la competencia Regulación Infraestructura Prioridades 1. 2. 3. Las fuerzas externas tienen un impacto en las necesidades, economía y toma de decisiones. Lo que resulta son las prioridades del usuario.
  • 19. Prioridades cambiantes del cliente 1. Costes de sistemas bajos 2. Apoyo a la ingeniería y el diseño 1. Peso ligero 2. Resistencia a la corrosión 1. Funcionalidad estructural 2. Umbral de calidad mínima 1972 1982 1994 Prioridades cambiantes de los clientes de automoción de la industria del acero
  • 20. Modelo de Negocio <ul><li>Un modelo de negocio es el conjunto de factores que hacen que una empresa seleccione a sus clientes, defina y diferencie sus ofertas, delimite las tareas que realizará ella misma y aquellas que contratará fuera, configure sus recursos, salga al mercado, cree utilidad para sus clientes y consiga beneficios. </li></ul>
  • 21. Construir un modelo de negocio <ul><li>Dimensión </li></ul><ul><li>Supuestos fundamentales </li></ul><ul><li>Preguntas claves </li></ul><ul><li>¿Cómo están cambiando los clientes? </li></ul><ul><li>¿Cuáles son las prioridades de los clientes? ¿Qué elementos impulsan los beneficios de la empresa? </li></ul>Una vez explícita la base del modelo de negocio, la siguiente tarea consiste en definir los elementos que coinciden con las más altas prioridades de los clientes. Las opciones escogidas serán lo que el cliente vea cuando seleccione entre diversos modelos de negocio.
  • 22. Construir un modelo de negocio <ul><li>Dimensión </li></ul><ul><li>Selección de clientes </li></ul><ul><li>Ámbito de acción </li></ul><ul><li>Diferenciación </li></ul><ul><li>Preguntas claves </li></ul><ul><li>¿A qué clientes quiero servir? ¿Cuáles impulsarán el incremento del valor? </li></ul><ul><li>¿Qué productos/servicios quiero vender? ¿Qué actividades de apoyo quiero dentro de la empresa? ¿Cuáles quiero subcontratar o adquirir fuera? </li></ul><ul><li>¿Cuál es mi base de diferenciación, mi exclusiva propuesta de valor? ¿Por qué querría el cliente comprarme a mi? </li></ul><ul><li>¿Quienes son mis principales competidores? ¿Cuán convincente es mi diferenciación respecto a la suya? </li></ul>
  • 23. Construir un modelo de negocio <ul><li>Recobro del valor </li></ul><ul><li>¿Cómo paga el cliente el servicio que le proporciono? ¿Cómo se ven compensados mis accionistas por el valor que creo para el cliente? </li></ul>Una vez establecido el núcleo de la oferta que creará utilidad para los clientes seleccionados, tiene que definir en qué forma su organización realiza ese servicio y hasta qué grado puede obtener un beneficio al hacerlo.
  • 24. Construir un modelo de negocio <ul><li>Dimensión </li></ul><ul><li>Sistemas de compras </li></ul><ul><li>Sistemas de fabricación / explotación </li></ul><ul><li>Coeficiente de capital </li></ul><ul><li>Preguntas claves </li></ul><ul><li>¿Cómo compro? ¿Relación transnacional o </li></ul><ul><li>de larga duración? ¿Antagónica o asociada? </li></ul><ul><li>¿Cuánto fabrico y cuánto contrato? ¿Mi economía de fabricación/servicio se basa principalmente en costes fijos o variables? </li></ul><ul><li>¿Necesito las técnicas más modernas o una tecnología que funcione al 90 por ciento? </li></ul><ul><li>¿Escojo un sistema operativo con un coeficiente de capital y unos costes fijos altos?¿O un enfoque más flexible y con menor coeficiente de capital? </li></ul>
  • 25. Construir un modelo de negocio <ul><li>I + D / Sistema de desarrollo de productos </li></ul><ul><li>Configuración organizativa </li></ul><ul><li>Mecanismo de salida al mercado </li></ul><ul><li>¿Interno o contratado? ¿Cerrado en el producto o en proceso? ¿centrado en una selección de proyectos inteligente? ¿Rapidez del desarrollo? </li></ul><ul><li>¿Centralizado o descentralizada? ¿Piramidal o reticular? ¿Funcional, de negocio o matricial? ¿Promoción interna o contratación externa? </li></ul><ul><li>¿Fuerza de ventas directa? ¿Distribución de bajo coste? ¿Gestión de cuentas? ¿Concesionarios? ¿Híbrido? </li></ul>
  • 26. Modelo de negocio Ordenador central de IBM frente al ordenador personal de IBM <ul><li>Modelo de negocio del ordenador central </li></ul><ul><li>Los ordenadores mejoran la productividad de la organización. </li></ul><ul><li>Departamentos de informática. </li></ul><ul><li>Sistemas multimillonarios. </li></ul><ul><li>Arquitectura con patentes en propiedad. </li></ul><ul><li>Ventas de equipos por unidad. </li></ul><ul><li>Contratos continuados de programas y apoyo. </li></ul><ul><li>Fuerza de ventas directa. </li></ul>Supuestos fundamentales Selección del cliente Oferta Diferenciación Recobro del valor Mecanismo de salida al mercado Modelo de negocio del ordenador personal Los ordenadores mejoran la productividad personal. Usuarios individuales. Máquinas de tres mil dólares Estándar abierto. Ventas de equipos por unidad. Fuerza de ventas directa. Distribuidores. Detallistas.
  • 27. Modelo de negocio Ordenador central de IBM Los programas, no los equipos, escasearán y serán, por tanto, el ámbito donde se creará valor en la informática. El control del sistema operativo ofrece la oportunidad de conseguir beneficios en otros terrenos. Opción tomada por Microsoft Sistemas operativos y aplicaciones. Control del sistema operativo dominante en la industria. Comercialización a los programadores independientes. Supuestos fundamentales Elemento del modelo de negocio Oferta Diferenciación
  • 28. Modelo de negocio Ordenador central de IBM Actualizaciones. Control del sistema operativo dominante. Inclusión del sistema operativo en las nuevas máquinas. Comercialización a los programadores independientes Recobro del valor Mecanismo de salida al mercado Microsoft, más que cualquier empresa, ha demostrado que el futuro de la informática descansa no en los equipos sino en los programas y soportes.
  • 29. Curva de beneficios del modelo de negocio Estabilidad Salida de valor Entrada de valor Beneficios generados por el modelo de negocio Tiempo
  • 30. Las tres fases de la migración del valor Valor de entrada Valor de salida Valor de estabilidad <ul><li>Intensidad de la competencia </li></ul><ul><li>Disminución de las ventas </li></ul><ul><li>Bajos beneficios </li></ul>En la etapa de salida, los recursos y los clientes disminuyen en brusca proporción <ul><li>Estabilidad competencia </li></ul><ul><li>Cuota estable de mercado </li></ul><ul><li>Márgenes estables </li></ul>Valor de mercado 2 1 <ul><li>Competencia limitada </li></ul><ul><li>Gran crecimiento </li></ul><ul><li>Grandes beneficios </li></ul>
  • 31. Procedimiento para un modelo de negocio Economía Nuevas prioridades del usuario Tecnología ¿Cuáles son los presupuestos clave sobre usuarios y tecnología? ¿Qué es lo importante para los usuarios? ¿Cómo pueden conseguirse beneficios? ¿Qué dimensiones importan más? ¿Cuáles son mis opciones ahora? ¿Y en el futuro? ¿Cuáles son las mejores? ¿Las mejores opciones son consistentes integrables internamente? ¿Cuáles es mi modelo de negocio óptimo? ¿Durante cuánto tiempo será válido este modelo? ¿Cómo puedo prepararme para una continua remodelación?
  • 32. Ventaja Competitiva <ul><li>Valor que una empresa es capaz de crear para sus compradores. </li></ul><ul><li>Valor es lo que los compradores están dispuestos a pagar. </li></ul><ul><li>Valor superior sale de ofrecer precios más bajos que los competidores por beneficios equivalentes o proporcionar beneficios únicos que justifiquen un precio mayor. </li></ul><ul><li>La Ventaja Competitiva de una empresa tiene como fuente ventajas que se obtienen en el Sistema de Valor y Cadena de Valor. </li></ul><ul><li>Sistema de Valor es el conjunto de actividades, en términos amplios que intervienen en la elaboración y comercialización de un producto o servicio. </li></ul><ul><li>Cadena de Valor es el conjunto de actividades estratégicas relevantes de una empresa. </li></ul>
  • 33. Sistema de Valor Cadenas de valor de canal Cadena de valor de la empresa Cadenas de valor de proveedores Cadenas de valor de comprador Empresa de un solo sector industrial Cadenas de valor de canal Cadena de valor de la unidad de negocio Cadenas de valor de proveedores Cadenas de valor de comprador Cadena de valor de la unidad de negocio Cadena de valor de la unidad de negocio Empresa diversificada
  • 34. Cadena de Valor INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS DESARROLLO TECNOLÓGICO ABASTECIMIENTO LOGÍSTICA INTERNA OPERACIONES LOGÍSTICA EXTERNA MARKETING Y VENTAS SERVICIO ACTIVIDADES PRIMARIAS MARGEN MARGEN ACTIVIDADES DE APOYO
  • 35. Visión <ul><li>La visión de un líder implica la comprensión del pasado y el presente y, lo que es mucho más importante, propone un derrotero al futuro, sugiriendo pautas de acción a quienes se empeñan en una unidad dada: cómo actuar e interactuar para lograr lo que desean. </li></ul>
  • 36. <ul><li>Propósito supremo, el gran sueño, el concepto visionario... algo que en la actualidad está fuera de nuestro alcance...expresado de tal manera que excita la imaginación y desafía a la gente a luchar por algo que todavía no sabe cómo lograr. </li></ul>Propósito estratégico
  • 37. Visión corporativa <ul><li>La visión corporativa constituye la declaración más fundamental de los valores, aspiraciones y metas de una corporación. </li></ul><ul><li>Debe ser indicativa de una comprensión clara del lugar que la corporación ocupa hoy y proponer un derrotero para el futuro. </li></ul><ul><ul><ul><ul><ul><li>Valores </li></ul></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><ul><li>Misión </li></ul></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><ul><li>Meta </li></ul></ul></ul></ul></ul>
  • 38. Valores corporativos <ul><li>Son las reglas o pautas mediante las cuales una corporación exhorta a sus miembros a tener comportamientos consistentes con su sentido de orden, seguridad y desarrollo. </li></ul>
  • 39. Misión <ul><li>Define la razón de la existencia de la unidad de negocio </li></ul><ul><li>y cual es su propósito. </li></ul>
  • 40. Metas <ul><li>Lo que nos comprometemos a lograr. </li></ul><ul><li>A semejanza de los valores y la misión corporativa, ellas abarcan un horizonte de gran amplitud y prevén pocos cambios a corto plazo. </li></ul><ul><li>Además, deben ir más allá de la misión y los valores y emanar de estos factores. </li></ul>
  • 41. Mapa Estratégico Propuesta de valor para el cliente Atributos/producto/servicio Relación Imagen Valor duradero para el accionista Mejorar estructura costos Mejorar utilización activos Estrategia productividad Ampliar oportunidades de ingresos Mejorar valor del cliente Estrategia crecimiento Perspectiva Financiera Precio Calidad Disponibilidad Selección Funcionalidad Servicio Asociación Marca Perspectiva del cliente Procesos de gestión de operaciones <ul><li>Abastecimiento </li></ul><ul><li>Producción </li></ul><ul><li>Distribución </li></ul><ul><li>Gestión de riesgo </li></ul>Procesos de gestión de clientes <ul><li>Selección </li></ul><ul><li>Adquisición </li></ul><ul><li>Retención </li></ul><ul><li>Crecimiento </li></ul>Procesos de innovación <ul><li>Indentificación oportunidades </li></ul><ul><li>I + D </li></ul><ul><li>Diseñar/Desarrollar </li></ul><ul><li>Lanzar </li></ul>Procesos regulares y sociales <ul><li>Medio Ambiente </li></ul><ul><li>Seguridad y salud </li></ul><ul><li>Empleo </li></ul><ul><li>Comunidad </li></ul>Perspectiva de los procesos internos Capital humano Capital de información Cultura Liderazgo Alineación Trabajo en equipo Capital organizacional Perspectiva de aprendizaje y crecimiento
  • 42. 2 Posicionamiento Investigación 3 Caso de aplicación 4 1 Estrategia
  • 43. Posicionamiento <ul><li>Es el lugar que la Empresa ocupa </li></ul><ul><li>en la mente del </li></ul><ul><li>cliente, a través del cual tiene </li></ul><ul><li>mayor o menor predisposición </li></ul><ul><li>hacia nuestros productos y hacia la empresa. </li></ul>
  • 44. Significado Marca
  • 45. ¿Qué es la equidad de marca? La equidad de marca es un conjunto de cualidades vinculadas con el nombre y los símbolos de una marca que se agrega al valor proporcionado por un producto o servicio a una empresa y al cliente de esa empresa. Las principales categorías de cualidades son: - Conciencia del nombre de marca - Lealtad de marca - Calidad percibida - Asociaciones de marca
  • 46. <ul><li>Se refiere a la fortaleza de la presencia de una marca en la mente del consumidor. </li></ul><ul><li>Implica: </li></ul><ul><li>Reconocimiento de marca </li></ul><ul><li>Recuerdo de marca </li></ul><ul><li>Dominio del nombre de marca. “Primero en la mente” </li></ul><ul><li>Creación de conciencia estratégica (ser recordado por las razones adecuadas y no las erróneas). </li></ul>Conciencia de marca
  • 47. Calidad percibida <ul><li>Es una asociación de marca, elevada al estado de cualidad de marca por varias razones: </li></ul><ul><li>Rendimiento financiero: la calidad percibida tiene efecto en la participación de mercado, inversión y desarrollo, egresos de marketing, etc. </li></ul><ul><li>Contribuye a la rentabilidad: la calidad es un impulsor principal de la satisfacción del cliente, efecto sobre los resultados </li></ul><ul><li>Impulso estratégico </li></ul><ul><li>Ventaja competitiva de muchas empresas </li></ul><ul><li>Define el medio ambiente competitivo y su posición sobre este. Punto de definición de la diferenciación. </li></ul><ul><li>Medida de la bondad de la marca </li></ul>
  • 48. Lealtad de marca <ul><li>En primer lugar, el valor de una marca para una empresa se crea en gran medida por la lealtad del cliente que logra producir y en segundo, considerar la lealtad como cualidad estimula y justifica los programas de creación de lealtad que ayudan a crear y mejorar la equidad de marca. </li></ul><ul><li>Programas de comprador frecuente : proporciona refuerzo directo e intangible para el comportamiento leal. Ratifican el compromiso que la empresa hace con sus clientes leales. </li></ul><ul><li>Clubes de clientes : proporciona evidencia visible de que la empresa en realidad se preocupa acerca de su clientela, vehículo mediante el cual el cliente se puede identificar con la marca. </li></ul><ul><li>Marketing de Base de Datos : dirigida a segmentos estrechos y concentrados. Relación marca-cliente se fortalece. </li></ul>
  • 49. Asociaciones de marca <ul><li>Están regidas por la identidad de marca, es decir, lo que la empresa desea que la marca represente en la mente de los clientes: </li></ul><ul><li>Alienta a expandir el concepto de identidad de marca al: </li></ul><ul><li>Considerar los beneficios emocionales y auto expresivos de la misma manera que los funcionales. </li></ul><ul><li>Emplear las cuatro perspectivas de la identidad de marca: </li></ul><ul><li>- Marca como producto </li></ul><ul><li>- Marca como organización </li></ul><ul><li>- Marca como persona </li></ul><ul><li>- Marca como símbolo </li></ul>
  • 50. Imagen de marca Cómo la marca se percibe ahora. Es pasiva. Diferencias de conceptos claves
  • 51. Imagen de marca Identidad de marca Cómo la marca se percibe ahora. Es pasiva. Cómo los estrategas quieren que la marca se perciba. Refleja las asociaciones a las que aspire la marca. Debe manifestar las cualidades permanentes de la marca. Activa. Diferencias de conceptos claves
  • 52. Imagen de marca Identidad de marca Posición de marca Cómo la marca se percibe ahora. Es pasiva. Cómo los estrategas quieren que la marca se perciba. Refleja las asociaciones a las que aspire la marca. Debe manifestar las cualidades permanentes de la marca. Activa. La parte de identidad de marca y proposición de valor que se comunicará en forma activa a un público objetivo y que demuestre una ventaja sobre las marcas competitivas. Diferencias de conceptos claves
  • 53. Proceso de Administración de marca ANÁLISIS ESTRATÉGICO DE MARCA Análisis del cliente • Tendencias • Motivación • Necesidades sin satisfacer • Segmentación Autoanálisis • Imagen actual de marca • Herencia de marca • Fortalezas y capacidades • Valores de la organización Análisis del competidor • Imagen e identidad de marca • Fortalezas, estrategias • Vulnerabilidades
  • 54. Proceso de Administración de marca SISTEMA DE IDENTIDAD DE MARCA IDENTIDAD DE MARCA Marca como producto 1- Propósito del producto 2- Atributos del producto 3- Calidad y valor 4- Ocasiones de usos 5- Usuarios 6- País de origen Marca como organización 7- Atributos de la organización (innovación, interés por el cliente, confiabilidad) 8- Local contra global Marca como persona 9- Personalidad (genuino, enérgico, severo) 10- Relaciones marca - cliente (amigo, consejero) Marca como símbolo 11- Imaginería visual y metáforas 12- Herencia de marca Extendido Núcleo
  • 55. Proceso de Administración de marca SISTEMA DE IDENTIDAD DE MARCA IDENTIDAD DE MARCA Marca como producto 1- Propósito del producto 2- Atributos del producto 3- Calidad y valor 4- Ocasiones de usos 5- Usuarios 6- País de origen Marca como organización 7- Atributos de la organización (innovación, interés por el cliente, confiabilidad) 8- Local contra global Marca como persona 9- Personalidad (genuino, enérgico, severo) 10- Relaciones marca - cliente (amigo, consejero) Marca como símbolo 11- Imaginería visual y metáforas 12- Herencia de marca PROPOSICION DE VALOR • Beneficios funcionales • Beneficios emocionales • Beneficios de expresión personal Extendido Núcleo
  • 56. Proceso de Administración de marca SISTEMA DE IDENTIDAD DE MARCA IDENTIDAD DE MARCA Marca como producto 1- Propósito del producto 2- Atributos del producto 3- Calidad y valor 4- Ocasiones de usos 5- Usuarios 6- País de origen Marca como organización 7- Atributos de la organización (innovación, interés por el cliente, confiabilidad) 8- Local contra global Marca como persona 9- Personalidad (genuino, enérgico, severo) 10- Relaciones marca - cliente (amigo, consejero) Marca como símbolo 11- Imaginería visual y metáforas 12- Herencia de marca CREDIBILIDAD Apoyo a otras marcas PROPOSICION DE VALOR • Beneficios funcionales • Beneficios emocionales • Beneficios de expresión personal Extendido Núcleo
  • 57. Proceso de Administración de marca SISTEMA DE IDENTIDAD DE MARCA IDENTIDAD DE MARCA Marca como producto 1- Propósito del producto 2- Atributos del producto 3- Calidad y valor 4- Ocasiones de usos 5- Usuarios 6- País de origen Marca como organización 7- Atributos de la organización (innovación, interés por el cliente, confiabilidad) 8- Local contra global Marca como persona 9- Personalidad (genuino, enérgico, severo) 10- Relaciones marca - cliente (amigo, consejero) Marca como símbolo 11- Imaginería visual y metáforas 12- Herencia de marca CREDIBILIDAD Apoyo a otras marcas PROPOSICION DE VALOR • Beneficios funcionales • Beneficios emocionales • Beneficios de expresión personal Extendido Núcleo RELACION MARCA - CONSUMIDOR
  • 58. Proceso de Administración de marca SISTEMA DE IMPLANTACION DE IDENTIDAD DE MARCA • Subconjunto de la identidad de marca y proposición de valor • A una audiencia objetivo • Comunicarlo en forma activa • Proveer ventaja competitiva POSICION DE MARCA
  • 59. Proceso de Administración de marca SISTEMA DE IMPLANTACION DE IDENTIDAD DE MARCA • Subconjunto de la identidad de marca y proposición de valor • A una audiencia objetivo • Comunicarlo en forma activa • Proveer ventaja competitiva EJECUCION • Generar alternativas • Símbolos y metáforas • Hacer pruebas POSICION DE MARCA
  • 60. Proceso de Administración de marca SISTEMA DE IMPLANTACION DE IDENTIDAD DE MARCA • Subconjunto de la identidad de marca y proposición de valor • A una audiencia objetivo • Comunicarlo en forma activa • Proveer ventaja competitiva SEGUIMIENTO EJECUCION • Generar alternativas • Símbolos y metáforas • Hacer pruebas POSICION DE MARCA
  • 61. Medición de la equidad de marca <ul><li>Medidas de lealtad </li></ul><ul><ul><li>1. Precio superior </li></ul></ul><ul><ul><li>2. Satisfacción/lealtad </li></ul></ul><ul><li>Medidas de calidad percibida/liderazgo </li></ul><ul><ul><li>3. Calidad percibida </li></ul></ul><ul><ul><li>4. Liderazgo/popularidad </li></ul></ul><ul><li>Medidas de asociación </li></ul><ul><ul><li>5. Valor percibido </li></ul></ul><ul><ul><li>6. Personalidad de marca </li></ul></ul><ul><ul><li>7. Asociaciones organizacionales </li></ul></ul>
  • 62. <ul><li>Medidas de conciencia </li></ul><ul><ul><li>8. Conciencia de marca </li></ul></ul><ul><li>Medidas de comportamiento de mercado </li></ul><ul><ul><li>9. Participación de mercado </li></ul></ul><ul><ul><li>10. Precio de mercado y cobertura de distribución </li></ul></ul>Medición de la equidad de marca
  • 63. <ul><li>LA ORGANIZACIÓN </li></ul><ul><li>Cultura y valores </li></ul><ul><li>Personal </li></ul><ul><li>Programas </li></ul><ul><li>Cualidades y habilidades </li></ul><ul><li>Visibilidad </li></ul><ul><ul><li>ASOCIACIONES ORGANIZACIONALES </li></ul></ul>Proposición de valor o relación con el cliente <ul><li>Credibilidad </li></ul><ul><ul><li>Experto </li></ul></ul><ul><ul><li>Confiable </li></ul></ul><ul><ul><li>Preferido </li></ul></ul><ul><li>Cultura interna </li></ul><ul><ul><li>Claridad </li></ul></ul><ul><ul><li>Compra </li></ul></ul>¿Cómo proporcionan valor las organizacionales? <ul><li>Local contra global </li></ul><ul><li>Innovadora </li></ul><ul><li>Presencia y éxito </li></ul><ul><li>Calida percibida </li></ul><ul><li>Preocupación por los clientes </li></ul><ul><li>Orientación comunitaria </li></ul>
  • 64. CREACIÓN DE MARCAS 1. Presión para competir en precio 2. Proliferación de competidores 3. Fragmentación de medios y mercados 4. Relaciones y estrategias de marca complejas 7. Presión para invertir en otras partes 5. Sesgo hacia cambio de estrategia 6. Sesgo contra la innovación 8. Presiones de corto plazo Creación de marcas poderosas ¿Por qué es difícil crear marcas?
  • 65. La clave de la marca es la continuidad <ul><ul><li>Propiedad de una posición </li></ul></ul><ul><ul><li>Propiedad del símbolo de identidad : imagen visual, slogan, melodía. </li></ul></ul><ul><ul><li>Eficiencia de costo : implantación de programas de comunicaciones. </li></ul></ul><ul><li>Es crucial para las marcas poderosas ser constante con el paso del tiempo con respecto a una identidad, posición o imaginería visual de la marca, el tema y el eslogan. La lógica es atractiva y la estrategia es sencilla, pero ¿Por qué no lo hacen todos? </li></ul>
  • 66. 3 Investigación Estrategia 1 Caso de aplicación 4 2 Posicionamiento
  • 67. Registros internos Resultados de ventas e indicadores de actividad Información de costos Reportes y retroalimentación del distribuidor Retroalimentación del cliente Fuentes externas Datos secundarios: Gobierno Asociación Comercial Diarios, revistas, libros Estudios privados Reportes anuales de compañías Información para la toma de decisiones
  • 68. Datos Primarios: Cualitativos: Grupos de enfoque Entrevistas individuales en profundidad Observación Experimento Cuantitativos: Encuesta Paneles Información para la toma de decisiones
  • 69. Entrevistas individuales de profundidad Entrevistas no dirigidas : El entrevistado tiene una libertad máxima para responder, dentro de los límites de los puntos de interés para el entrevistador. Entrevistas semiestructuradas : El entrevistador trata de cubrir una lista específica de asuntos o subáreas. La oportunidad, la redacción exacta y el tiempo asignado a cada área de preguntas se dejan a discreción del entrevistador. Método de recolección de datos
  • 70. Grupos de Enfoque El hincapié en este método está sobre los resultados de la interacción de grupo, cuando se centra sobre una serie de temas introducidos por un líder de discusión. Los factores claves de éxito son: la planeación de la agenda, el reclutamiento de los participantes, al moderación efectiva y el análisis y la interpretación de los resultados. Método de recolección de datos
  • 71. Observación Está limitada a proporcionar información sobre el comportamiento actual. Es usada a menudo para obtener indicios en la búsqueda de explicar comportamientos y aspectos relacionados a la comercialización. Método de recolección de datos
  • 72. Experimento La respuesta de la gente colocada en una situación diseñada revela algunos aspectos de sus creencias fundamentales, actitudes y motivos. Encuesta Permite realizar validaciones estadísticas de hipótesis de trabajo. Los datos son recolectados por medio de un formulación de preguntas abiertas o cerradas. El método de contacto puede ser entrevistas personales, telefónicas o por correo. Método de recolección de datos
  • 73. Paneles Consiste en el testeo comparativo de productos con el fin de determinar la valoración de distintas variables. Permite el estudio de actitudes, comportamientos y procesos de evaluación. Método de recolección de datos
  • 74. 1. Necesidad de información El investigador debe comprender detalladamente la necesidad de información, establecer las decisiones que el ejecutivo debe tomar en base a la información solicitada. 2. Objetivos de la investigación y necesidades de información El investigador debe especificar los objetivos de la investigación propuesta y elaborar una lista de las necesidades especificas de información. El proceso de investigación de mercado
  • 75. 3. Fuentes de datos y diseño de la investigación Un diseño de investigación es el plan básico que guía la recolección de datos y analiza las etapas del proyecto de investigación. 4. Procedimientos para la recolección de datos El investigador debe establecer un vínculo efectivo entre las necesidades de información y las preguntas que hará o las observaciones que se realizarán. El proceso de investigación de mercado
  • 76. 5. Diseño de la muestra * Se requiere de una definición precisa de la población de la cual se va a extraer la muestra. * Método para seleccionar la muestra. * Tamaño de la muestra. 6. Recopilación de Datos La selección, capacitación y control de los entrevistadores es esenciales en los estudios de investigación de mercados efectivos. El proceso de investigación de mercado
  • 77. 7. Procesamiento de datos Incluye las funciones de edición y codificación 8. Análisis de datos 9. Presentación de los resultados Informe escrito y presentación oral El proceso de investigación de mercado
  • 78. 1. Errores muestrales El error muestral puede medirse y disminuye a medida que aumenta el tamaño de la muestra. 2. Errores no muestrales Definición equivocada del problema Definición defectuosa de la población El marco muestral no es representativo de la población Errores de no respuesta Errores de medición Inferencias causales impropias Diseño pobre del cuestionario Errores en la investigación de mercados
  • 79. 4 Caso de aplicación Investigación 3 Estrategia 1 2 Posicionamiento

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