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Diaporama Dialogue Social

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Support de la Conference de Michel Perron sur le Dialogue Social et les Risques Psycho Sociaux devant Adour Competitivite et ARPE a la CCI de Bayonne Pays Basque en Juin 2012

Support de la Conference de Michel Perron sur le Dialogue Social et les Risques Psycho Sociaux devant Adour Competitivite et ARPE a la CCI de Bayonne Pays Basque en Juin 2012

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  • Un dispositif créé en 1996 à titre expérimental en Rhône-Alpes à la suite d’une coopération étroite avec le Québec ; nous avons réalisé environ 200 interventions dans ce cadre dans des entreprises de toutes sortes. Le dispositif est financé par le Ministère du Travail et co-géré par les services du travail et le réseau de l ’Anact. Le Ministère du Travail prend à sa charge le coût des intervenants. Il s’agit d’interventions en vue d’améliorer durablement les relations collectives au sein de l’entreprise. Les relations appartiennent aux parties et c’est leur envie à elles de changer leurs relations qui est le moteur de l’intervention. L’intervenant joue un rôle de facilitateur, d’animateur, de méthodiste.
  • Quand les relations sont difficiles les parties tentent d ’attirer les tiers intervenants dans leur camp. Pour parer à ce risque : Le facilitateur doit offrir des garanties d ’extériorité, ne pas connaître l ’entreprise, s ’engager à ne pas y retourner ensuite pour un autre objet. Il se place à équidistance des deux parties ; son statut d ’origine lui confère cette réputation d ’entrée de jeu et il pose des gestes qui le situent comme équidistant. Il s ’interdit d ’exprimer tout conseil, opinion et même information sur les questions de contenu en litige car dans une relation conflictuelle tout avis sur le contenu sera perçu comme une prise de position en faveur ou contre. Le « client » du facilitateur n ’est pas telle ou telle partie mais le système de relation constitué par les parties  en vue d ’en améliorer les règles de fonctionnement.
  • Cas 1 Le dialogue entre la direction et les délégués reste relativement stérile et improductif car ce qui domine, c’est la méfiance ; chacune des deux parties a le sentiment que l’autre veut lui nuire ; les contentieux sont nombreux, les sollicitations des arbitres extérieurs tel que l’inspection du travail sont fréquentes. Cas 2 Les problèmes se situent davantage dans les relations entre la direction et le personnel de l’entreprise ; un absentéisme élevé, une accumulation de dysfonctionnements, un turn-over notamment de l’encadrement, une récurrence des conflits collectifs, un manque d’initiative du personnel ou une « résistance » au changement, un sentiment de harcèlement, des risques psychosociaux peuvent constituer des signes de ce climat lourd des relations de travail au quotidien. Les opérateurs, l’encadrement, la direction, les délégués éprouvent des difficultés à parler sereinement des problèmes de toute nature et ne parviennent pas à mettre en œuvre des solutions. Le dispositif ne s ’intéresse pas aux conflits relationnels qui peuvent exister à d ’autres niveaux dans l ’entreprise ; la légitimité d ’une intervention publique est liée au fait que la direction de l ’entreprise est l ’un des protagoniste du conflit ; il serait difficile pour une direction d ’entreprise d ’être à la fois acteur d ’un conflit et acheteur d ’une prestation d ’un consultant privé.
  • Le travail s’est dématérialisé, complexifié Les opérateurs sont de plus en plus autonomes La discipline et les procédures sont des modes de régulation de moins en moins utilisés Les opérateurs doivent communiquer d’une manière horizontale sans passer par la hiérarchie ; la régulation passe de plus en plus par l’ajustement mutuel, des processus de collaboration qui s’inscrivent dans un relationnel ; le relationnel est un mode de régulation qui échappe en partie au contrôle de la hiérarchie ; chaque dyade construit sa propre relation; Comment la hiérarchie peut-elle tenter de réguler le relationnel ? Probablement en développant une culture du bien relationner, de la concertation et de l’éthique des relations, en facilitant les échanges, en s’appuyant sur des ressources de médiation dans les situations les plus difficiles. Ces changements dans le travail font apparaître de nouveaux enjeux : Enjeu de bien-être au travail : harcèlement moral, RPS, reconnaissance Enjeu de compétitivité pour l’entreprise
  • Faiblesse du dialogue social Taux de syndicalisation le plus faible des pays industrialisés Taux de conflictualité faible. Cadre légal prévoit la concurrence syndicale là où les autres pays fonctionnent sur un monopole, sans garantie de représentativité réelle. Culture historique profondément ancrée ; la lutte des classes renvoie à des intérêts irréductiblement contradictoires ; être délégué, c’est lutter contre l’employeur. Pour l’employeur, le délégué c’est le loup dans la bergerie, la crainte de perdre du pouvoir. On a soit un désert syndical ou une lutte perpétuelle ou une cohabitation qui peut être fondée sur un partage de territoire Cette faiblesse du collectif interroge par rapport à la montée en puissance de la problématique RPS.
  • Conflit est un mot valise Conflit évitement : généralement le plus faible s’écrase ou choisit la fuite ; dans les relations sociales, cela peut se traduire aussi par une cohabitation fondée sur un partage de territoires et des conflits de frontière, chacun chez soi et les vaches seront bien gardées. Dans les relations de travail, cela se traduit par un désengagement, silencieux qui peut être d’autant plus dangereux pour l’entreprise qu’il est peu visible et rampant (cf management dur ; cf RPS). Conflit affrontement : front contre front, c’est la guerre, le bras de fer, la compétition ; le plus fort gagne et impose sa volonté à l’autre. L’exercice de l’épreuve de force peut ne pas altérer la relation entre les combattants dès lors que ce rapport de force apparaît à leurs yeux comme légitime et s’exerce dans le cadre de règles qui sont admises (ex match de foot). Conflit confrontation : front avec front ; les parties se reconnaissent légitimes et dialoguent sur leurs divergences. Le conflit est une succession de séquences d’évitement, affrontement, confrontation ; la question intéressante, c’est dans quel ordre faire les choses ? Très souvent, dans l’entreprise, les choses se déroulent dans l’ordre de la séquence qui figure sur la diapo ; après une phase de conflit évitement, vient le moment de l’affrontement puis du recours juridique et finalement le dialogue car il faut bien un moment ou l’autre que les deux parties puissent se parler. Il semble plus économique de tenter d’inverser le sens de la marche en essayant d’abord de résoudre le différend par le dialogue et, en cas d’échec, de recourir à l’épreuve de force ou à l’arbitrage. Pourquoi ? Un premier critère est le caractère durable ou non de la relation ; dans l’entreprise, les deux parties sont interdépendantes et si une partie remporte la victoire par exemple à l’issue d’une grève, le risque est grand que l’autre partie l’attende ensuite au tournant. Ensuite, il y a une question économique ; la guerre frontale coûte chère et son résultat reste aléatoire ; la lutte par tribunal interposé est également incertaine et coûteuse, le tribunal ne juge pas en équité mais en droit. Dialoguer, c’est peu coûteux, c’est rapide et ça peut rapporter gros parce que la solution qui va se dégager sera celle qui a le plus de chances de satisfaire au mieux les intérêts des deux parties. Mais le dialogue suppose des compétences et s’inscrit dans une relation saine.
  • Tenter de comprendre pourquoi certains affirment que le conflit est destructeur tandis que d’autres pensent que le conflit est la source de changements positifs. Une rencontre, un échange sur un problème quelconque c’est : - une part de contenu : les faits, les intérêts, les points de vue - et une part de relation : la manière dont les parties se causent la position qu’elles occupent l ’une par rapport à l ’autre. La relation c’est un ensemble de règles du jeu, de repères qui définit la manière dont les interlocuteurs se situent l’un par rapport à l’autre : exemple relation de domination et de soumission, relation d’influence, relation de coopération, d’entraide, de soutien, de conseil, d’autorité… avec un caractère relativement stable et répétitif dans le temps. Le mode de fonctionnement d’un couple par exemple tend se répéter à l’identique avec les mêmes jeux, les mêmes répartitions de rôle. La relation a sa propre couleur, sa propre personnalité qui vit au dessus ou en dehors des parties. La relation constitue une enveloppe qui donne un sens au contenu ; par exemple, « je ne suis pas d’accord » : cette proposition ne peut prendre sens qu’à la lumière et dans le contexte d’une relation concrète ; cela peut vouloir dire « je ne partage pas votre point de vue » soit une contribution utile dans un échange sur le contenu et, dans un autre contexte, cela peut vouloir dire « je veux vous contrer et m’opposer à vous quoique vous disiez » soit une opposition systématique qui semble porter sur le contenu mais qui en réalité concerne la relation ; entre ces deux interprétations, il y a toutes les nuances possibles en fonction des différentes relations. C’est la connaissance de la relation qui permet de donner un sens à cette phrase. Mais le contenu ne détermine pas la relation. Il est possible d ’avoir des points de vue ou des intérêts divergents et d ’avoir de bonnes relations et il est possible d ’avoir des intérêts convergents et d ’avoir de mauvaises relations. Tant que les règles du jeu satisfont les deux parties, tout va bien ; le problème se pose si l’une des deux parties n’accepte plus ces règles ; elle peut alors proposer un réaménagement mais si le changement des règles du jeu est refusé par l’autre partie on entre dans le conflit relationnel. Entre relation et contenu, ce n’est pas du tout ou rien mais des modes plus ou moins prononcés selon les situations. Si le problème est de nature plutôt relationnelle, il est préférable tant pour les acteurs que pour un intervenant extérieur, d ’amener la question de la relation sur la table car si on reste au niveau du contenu, il y a un risque de perte de temps et d ’inefficacité. Il est important tant pour les acteurs eux-mêmes que pour tous les intervenants extérieurs de comprendre pourquoi ils sont en conflit. Le conflit relationnel a son propre fonctionnement bien différent du conflit sur le contenu et du conflit d’intérêt et il ne produit pas les mêmes effets
  • Quand la relation est saine, ce qui a de l ’importance aux yeux des parties, c ’est le contenu (o l ’objet) ; les confrontations portent sur le contenu et les parties peuvent y consacrer leur attention dans une dialectique positive. Quand la relation est perturbée, ce qui compte, c ’est l ’autre qu ’il faut atteindre, blesser, ou, … ignorer. Le contenu passe au second plan ; il est utilisé comme munition dans la relation et de ce fait il est malmené, maltraité. Les parties ne parviennent pas à échanger sur le contenu car leurs échanges sont perturbés par la dimension relationnelle. Soit elles évitent d ’échanger (conflit évitement) soit quand elles échangent, elles sont dans l ’affrontement. Pour un intervenant extérieur, intervenir au plan du contenu n ’est pas très utile car au fond ce que les parties recherchent ce n ’est pas la solution au litige mais c ’est d ’avoir raison sur l ’autre. Il faut donc travailler à l’amélioration des relations ; cela ne fait pas disparaître les problèmes mais améliore la capacité des parties à leur trouver par elles-mêmes une solution.
  • Le conflit relationnel ne s ’affiche pas comme tel ; il se cache souvent derrière des problèmes de contenu. Les parties n ’ont pas toujours conscience que leur problème est d ’abord relationnel. Pour un observateur proche, les signes du conflit relationnel sont ceux-là
  • Quels sont les enjeux qui sous-tendent une relation perturbée ? A chaque intervention, nous voyons revenir les mêmes enjeux : ce qui est destructeur de la relation, c’est généralement le refus de reconnaître l’autre dans sa personne, son travail, son rôle ; si A refuse d’admettre que B est là, B saura se rappeler à son bon souvenir ; combien de projet échouent faute de concertation suffisante ? Il semble bien que la reconnaissance renvoie à un besoin fondamental. Dans les relations avec le personnel, c’est le manque de reconnaissance des personnes, du travail, voire le manque de respect, la non écoute, la non prise en compte des difficultés. Dans les relations direction/représentants du personnel, c ’est la lutte pour le contrôle de la situation, pour le pouvoir quand chacun pense que l’autre veut l’éliminer. La relation perturbée se traduit par une imprévisibilité des comportements et une grande méfiance qui empêche les ajustements mutuels et conduit à se protéger de l’autre par des règles ou des positions. Arrivé à un certain stade de détérioration, chacune des deux parties est impuissante seule à changer le cours de la relation ; il y a un effet de taquet quand la relation a atteint un niveau élevé de méfiance ; les initiatives de l’un pour améliorer la relation sont considérées comme suspectes par l’autre partie et échouent. L’aide d’un tiers peut s’avérer nécessaire.
  • Les acteurs sont les meilleurs experts ; les opérateurs, l’encadrement ont une très grande lucidité sur les problèmes de management dans l’entreprise; Le changement passe par l’évocation des problèmes et de leurs conséquences par ceux qui les vivent et aussi par l’expression de l’émotion Si les parties parviennent à se parler correctement dans un espace d’échange ad hoc, elles vont pouvoir rebâtir de la confiance et reconstituer une capacité à se parler des problèmes à l’avenir.
  • Le processus de changement s’appuie sur la volonté conjointe des deux parties de changer leur mode de relation. Le facilitateur est là pour aider, pour faire faire ; il est dans l’art des questions ; il considère que les meilleurs experts sont les acteurs eux-mêmes. On est dans un processus ouvert, c’est à dire quelque chose de vivant, d’imprévisible, de chaotique avec des reculs et des avancées, des déclics qui se produisent. L ’atteinte des objectifs dépend largement des parties et de leurs ressources.
  • La confiance se détruit assez rapidement ; sa reconstruction est plus lente. L ’intervention s ’inscrit dans la durée avec plusieurs phases : 1) Les contacts préliminaires : ils ont lieu en séparé avec chaque partie en vue d ’identifier les besoins, construire la demande et bâtir une démarche de travail. Une réunion conjointe des parties prenantes permet de fixer les objectifs et les modalités. Et de marquer symboliquement l’engagement mutuel autour des mêmes objectifs. 2) La démarche de travail elle-même, varie selon les situations et les acteurs concernés ; mais dans tous les cas, il s ’agit d ’aider les parties à : - produire un diagnostic des problèmes - s’en parler - définir des orientations - définir un plan d ’action 3) Un suivi est organisé pendant une période d ’environ un an
  • Le développement du thème des RPS pose de multiples questions. Ce thème a des raisons d’apparaître quelques années après le thème du harcèlement moral. Dans l’entreprise, les repères s’estompent, la réalité du travail s’est complexifié et ne peut être facilement attrapée ni par le chef ni par les procédures ; les choses reposent beaucoup sur l’engagement des collaborateurs et les échanges horizontaux qu’ils ont entre eux. Tout ceci constitue le terreau de développement du relationnel mais aussi des RPS. Mais approcher le problème des RPS par les RPS présente des difficultés : C’est une approche par les symptômes ; les symptômes ne renseignent pas en eux-mêmes sur la nature des dysfonctionnements ; les RPS peuvent renvoyer à des problématiques managériales, relationnelles, organisationnelles, ergonomiques, psycho dynamiques selon les situations. Cela devient gênant quand une bonne partie de l’offre d’appui aux entreprises en RH est captée par les intervenants en RPS : expertise des RPS, prévention des RPS ; as t’on imaginé des médecins spécialisés dans la fièvre ? Cela peut devenir inutile : à quoi bon une expertise des RPS qui va être onéreuse et mettre en évidence, le plus souvent à l’issue d’entretiens individuels, le fait qu’il y a des RPS ce que chacun savait Voire contre performant dans certains cas notamment si les relations sont dégradées : l’intervenant en prévention des RPS propose la méthodologie de résolution de problèmes : procéder à un diagnostic des risques et des causes puis faire des propositions correctives ; nous savons que si les relations sont dégradées, il est vain de vouloir identifier les causes à l’origine des difficultés quand le credo des parties se décline sur une grille coupable/victime ; les acteurs ne sont pas disposés à travailler ensemble à la résolution d’un problème ; s’ils s’y attelaient malgré tout, ils ne seraient pas en mesure de poser un diagnostic partagé sur la situation, ne pourraient pas se mettre d’accord sur les causes et donc sur les solutions. Le conflit relationnel suscite en effet des biais cognitifs importants et rend difficile ou impossible la collaboration. Quoique dise l’intervenant sur les problèmes, cela va être retraduit par les parties sous l’angle « il est avec nous ou il est contre nous ». La méthodologie de résolution de problèmes ne peut pas être utilement déployée dans une situation de conflit relationnel ; c’est pourquoi, il importe de discerner, au stade de l’analyse de la demande, l’état des relations collectives et d’envisager un travail spécifique sur les relations dans les deux cas de figure cités.
  • Depuis l’origine, ADS intervient dans des situations de crise et d’impasse, mais d’une part les évaluations du dispositif montrent que pour consolider les progrès de parties, il est nécessaire de les accompagner et de les aider à bâtir un succès ; d’autre part, pourquoi ne pas accompagner des entreprises, qui sans être à couteaux tirés, souhaiteraient travailler à améliorer la qualité de leurs relations collectives ; ceci nous amène à proposer des modalités d’accompagnement sur un spectre plus large : -L’entreprise va devoir gérer des rendez-vous importants : négociation difficile, restructurations, projets de changement ; un déficit de dialogue ou de méthode de concertation laisse mal augurer de l’issue de ces épreuves. La création d’un syndicat dans une entreprise qui en était jusque là dépourvue suscite souvent des peurs et des malentendus ; un travail conjoint en amont sur les intentions et les rôles peut aider les parties à fonder solidement leur relation. - Les parties manquent de ressources méthodologiques et/ou de confiance pour pouvoir faire fonctionner correctement les instances de négociation ou de concertation ; un accompagnement adapté peut les aider à améliorer l’efficience de ces instances. De nouveaux outils d’intervention peuvent alors être mobilisés : La formation des parties dans l’entreprise ; elle est paritaire ; sauf si elle s’incorpore à une intervention classique, l’entreprise sera amenée à en supporter le coût L’accompagnement de concertations, d’IRP, de négociation ; rôle d’animation Il est possible d’articuler les différentes modalités d’intervention entre elles
  • Le mot médiateur est employé à toutes les sauces ; une proposition de typologie pour y voir plus clair. D’abord le sens le plus usité dans le langage courant ; le médiateur est quelque chose entre deux ; par exemple le professeur est le médiateur du savoir. Ensuite des médiateurs qui jouent le rôle d’intercesseur auprès d’une puissance décisionnaire au rang desquels, nous pouvons ranger le médiateur de la République, les médiateurs dans les banques ou autres grandes entreprises qui interviennent pour les clients, le public et les représentants du personnel. Nous arrivons au médiateur tel que défini par l’ordonnance du 16 novembre 2011 et qui fait référence aux différends, c’est-à-dire aux litiges : « la médiation s’entend de tout processus structuré, quelle qu’en soit la dénomination, par lequel deux ou plusieurs parties tentent de parvenir à un accord en vue de la résolution amiable de leurs différends avec l’aide d’un tiers médiateur ». Intervenir spécifiquement sur les relations ne serait pas de la médiation ; cela ne fait pas appel aux mêmes éléments méthodologiques que l’intervention de médiation sur un contenu.
  • Transcript

    • 1. Le dispositif d ’appui au dialogue social Gestion conjointe du dispositif d ’intervention• Ministère du travail • Anact• Directions régionales • Aract
    • 2. Le tiers facilitateur La posture du tiers facilitateur• Extériorité A B• Équidistance F• Neutralité sur le contenu
    • 3. L’Appui au dialogue socialUne intervention de facilitation auprès du système de relations dans l’entreprise Direction Direction Délégués DéléguésEncadrement Encadrement Opérateurs Opérateurs
    • 4. Des évolutions du travail• Un travail communicationnel et abstrait• Une autonomie des opérateurs• Une prégnance réduite des modes classiques de régulation• Une montée en puissance du relationnel
    • 5. Un dialogue social poussif• Une faiblesse du dialogue social• Un cadre légal inadapté• Une culture historique d’opposition
    • 6. Modes de conflit• Conflit évitement• Conflit affrontement – Recours à l’épreuve de force – Recours à l’arbitre• Conflit confrontation ou dialogue
    • 7. Contenu / Relation curseur Contenu (Objet)Expertise sur le contenu Relation Expertise sur les processus
    • 8. Relation perturbée : effets sur l ’objetRelation productive Relation improductive O A O B B A
    • 9. Relation perturbée : quelques signes• Récurrence des litiges et des recours à l’arbitre• Caractère parfois dérisoire des litiges• Emotion manifestée• Tendance à l’incrimination• Lectures inversées de la même réalité
    • 10. Relation perturbée : fondements• Non reconnaissance du travail de l’autre• Négation de son rôle• Incommunicabilité• Confiance/méfiance
    • 11. Hypothèses• Les acteurs sont les meilleurs experts• La parole des acteurs a plus de chance d’être entendue• L’espace d’échange refabrique de la confiance
    • 12. Le tiers facilitateur Compter sur le système...• L ’adhésion des parties constitue le moteur de l ’intervention• Le facilitateur est un intervenant qui fait faire
    • 13. Le dispositif d ’appui au dialogue social Un accompagnement en trois phases• 1) les contacts préliminaires• 2) la phase de travail• 3) la phase de suivi
    • 14. Contacts préliminairesPremier contact Collectif Identifier les problèmes Collectifséparé vécus DIRECTION SYNDICAL Bâtir la confianceDeuxième contact Collectif Identifier les objectifs de Collectifséparé changement DIRECTION SYNDICAL Imaginer le chemin pour les réaliserTroisième… Partager les objectifs Identifier les risquesRéunion des deux Collectif Partager la méthodeparties DIRECTION Définir règles du jeu + S’engager Collectif Communiquer et mettre en SYNDICAL place
    • 15. Le séminaire en relations du travail Thèmes Jour 1 : Les relations et les modes de travail souhaités (les orientations) Jour 2 : Les relations et les modes de travail actuels (le vécu) Jour 3 : Les moyens d’actions pour atteindre le souhaité (le plan d ’action)
    • 16. Appui aux relations de travail STYLE DE MANAGEMENT TROP INDÉCIS FAIBLE CAPACITÉ A ARRETER LES DÉCISIONS  FAIBLE CAPACITÉ DE RÉSOLUTION DES PROBLÈMES  JEUX D’INFLUENCE  DÉRIVES RELATIONS DIRECTION/SYNDICATS DIFFICILES SI LÉGITIMITÉ SYNDICALE PERFORMANCESCOÛT SOCIAL PRODUCTIVES OBÉRÉES• Absentéisme, turn-over • Rebuts• Propension au conflit • Manque de réactivité• Propension au contentieux • Surcoûts
    • 17. Appui aux relations de travail STYLE DE MANAGEMENT TROP INDÉCIS FAIBLE CAPACITÉ A ARRETER LES DÉCISIONS  FAIBLE CAPACITÉ DE RÉSOLUTION DES PROBLÈMES  JEUX D’INFLUENCE  DÉRIVES RELATIONS DIRECTION/SYNDICATS DIFFICILES SI LÉGITIMITÉ SYNDICALE PERFORMANCESCOÛT SOCIAL PRODUCTIVES OBÉRÉES• Absentéisme, turn-over • Rebuts• Propension au conflit • Manque de réactivité• Propension au contentieux • Surcoûts
    • 18. Démarche d ’appui aux relations de travail Confronter les Identifier Provoquer représentations Inscrire les les une prise de Convenir de orientationsproblèmes conscience nouvelles dans l’action orientations Diagnostic Réunion 1de l’encadrement Conjointe + Analyse de la direction/encadrement Conjointe direction Plan d’action Diagnostic Réunion 2 des employés Conjointe direction/ encadrement/employés
    • 19. Risques psycho-sociaux et Appui au Dialogue Social→ Quand les risques psycho-sociaux sontla résultante de relations collectivesperturbées→ Quand les risques psycho-sociaux sontdus à d’autres causes mais si les partiesont des relations trop perturbées pourpouvoir s’en parler utilement
    • 20. Autres modes d’intervention• Aider les parties à procéder à définir ou réviser leurs relations collectives• Apporter un appui à la concertation• Apporter un appui au fonctionnement des institutions représentatives du personnel• Apporter un appui à la négociation
    • 21. Les médiateursIntermédiaire Intercesseur Médiateur ?Le lien entre Le médiateur Les Lesdeux, pont de la différends relations République Les DP

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