1. THE BIRTH OF SWATCH
Course: Strategic Management
Student: Andrea Lanuzza

2. Sommario
Domanda 1 - Individuare il tipo di vantaggio competitivo perseguito da Swatch nei tre principali segmenti
del settore dell’orologeria .................................................................................................................................. 3
Domanda 2 - Individuare le attività di creazione del valore specifiche per competere nei tre business e quelle
comuni fra business, motivando le ragioni che hanno portato il gruppo a questa “configurazione della value
chain” a livello di gruppo e a livello di singolo business ................................................................................... 4
Domanda 3 - Identificare le tre principali competenze core del gruppo ........................................................... 5
Domanda 4 - Illustrate quali potrebbero essere i principali fabbisogni organizzativi che questa strategia
dischiude e quale struttura organizzativa di base meglio consente di soddisfarli .............................................. 6
Domanda 5 - Spiegare le ragioni che rendono il vantaggio competitivo di SMH sostenibile nel segmento low
priced nel 1993 facendo riferimento all’impostazione dell’activity based view o scuola del posizionamento . 8
Domanda 6 - Sulla base dell’informazioni riportate nel caso, provate a formulare fino ad un massimo di tre
azioni realizzative per consentire a SMH di difendere il suo vantaggio competitivo nel segmento low price,
motivando le risposte. ........................................................................................................................................ 9
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3. Domanda 1 - Individuare il tipo di vantaggio competitivo perseguito da Swatch nei tre principali
segmenti del settore dell’orologeria
Tipo di vantaggio Cost advantage
Segmento Prodotti Drivers of Uniqueness
competitivo perseguito drivers
Intensità delle attività di marketing
advertising
Product features e product
performances: design (Swatch
Design Lab, 2 collezioni all’anno
Economie di scala per 70 stili ciascuna), innovazione
(elevatissimo turnover nel Design
Process technologies e Lab per garantire innovazione),
process design messaggi emozionali del prodotto
(automazione, tecniche (Swatch fan club), messaggi
di assemblaggio…) comunicati dall’omogeneità di
Low
Swatch prezzo geografica e nel tempo…
priced Costo/differenziazione
Flik Flak Business process
(< $100)
reengineering Customer loyalty
Economie di Qualità e consistenza: made in
apprendimento Swiss brand, chiaro messaggio a
livello di comunicazione
Abilità ed esperienza degli
impiegati nelle attività di
manufacturing
Forte integrazione verticale
Dal testo si deduce che
i clienti sono
prevalentemente price-
oriented; la forte
integrazione verticale
nelle attività di R&D,
Mid Nessun vantaggio manufacturing ed
Tissot
priced competitivo in assemblaggio
Certina
($100 to particolare. dovrebbe poter portare
Hamilton
$350) a vantaggi competitivi
di costo che pero’ non
si traducono in un
aumento % delle
vendite nello specifico
segmento rispetto alla
totalità del fatturato .
Product features e product
performances: design, materiali…
Qualità e consistenza: made in
Swiss brand, chiaro messaggio a
Longines
High livello di comunicazione
Rado
priced Differenziazione
Omega
(> $350) Abilità ed esperienza degli
Blancpain
impiegati nelle attività di
manufacturing
Forte integrazione verticale
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4. Non abbiamo strumenti di analisi che ci permettano di valutare il vantaggio competitivo in termini di
benchmarking rispetto agli altri concorrenti anche se, facendo riferimento alle tabelle riportanti i dati
volumi/valori di unità vendute nel corso dell’anno 1993, è possibile notare come la produzione SMH, che
rappresenta il 9% del totale prodotto nel mondo in termini di volume, si attesti sul 16% in termini di valori
mettendo in evidenza dunque il premium-price che il vantaggio competitivo in termini di differenziazione
permette di applicare.
Domanda 2 - Individuare le attività di creazione del valore specifiche per competere nei tre business e
quelle comuni fra business, motivando le ragioni che hanno portato il gruppo a questa “configurazione
della value chain” a livello di gruppo e a livello di singolo business
- Attività di creazione del valore specifiche per competere nei tre business
o la struttura di SMH’s prevede che ogni Brand abbia la propria organizzazione ed il proprio
management;
o a ciascun management viene lasciata autonomia nelle attività di product design, marketing e
comunicazione relative al Brand gestito.
- Attività di creazione del valore comuni fra business
o le attività di ricerca, assemblaggio e manufacturing vengono gestite a livello corporate da una
singola production division, ETA;
Il testo non fa riferimento ad altre attività della catena del valore quali Human Resource, Procurement,
Logistica (che ipotizziamo essere gestito a livello corporate), Sales (che ipotizziamo essere gestita a
livello di singolo business).
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5. - Ragioni che hanno portato a tale configurazione della value chain
In tutto il mondo, i tre principali centri di manufacturing ed assemblaggio orologi erano il Giappone
(manufacturing ed assemblaggio), la Svizzera (manufacturing ed assemblaggio) ed Hong Kong (solo
assemblaggio).
Sia che si realizzino “electronic movements” che “mechanical movements” il fabbisogno di competenze
specifiche è elevato sia in termini di specializzazione e qualità della forza lavoro che in termini di
conoscenza delle tecnologie.
L’obiettivo di tale configurazione della value chain di SMH consente dunque di consentire vantaggi
competitivi in termini di costi di produzione centralizzando le attività di ricerca, assemblaggio e
manufacturing a livello corporate per delegare invece alle business unit le attività finalizzate al
conseguimento di vantaggi competitivi di differenziazione, specifici per ogni segmento di mercato.
Domanda 3 - Identificare le tre principali competenze core del gruppo
Le competenze aziendali sono le capacità dell’impresa di combinare e impiegare le proprie risorse, utilizzando
processi organizzativi e meccanismi culturali, in vista del raggiungimento di determinati obiettivi.
Una competenza “core” contribuisce significativamente al vantaggio competitivo acquisito dal gruppo in quanto
caratterizzata dai seguenti attributi:
- scarsità nell’industry;
- rilevanza strategica.
Vengono di seguito elencate le tre principali competenze core del gruppo:
- alto grado di integrazione verticale: il gruppo assembla tutti gli orologi che vende e realizza la maggior
parte dei componenti che assembla utilizzando forza lavoro svizzera fortemente specializzata,
competente e di qualità; anche le attività di ricerca e sviluppo vengono realizzate all’interno del Gruppo.
- proprietary production techniques: tali competenze portano ad un altissimo livello di automatizzazione
grazie alla riduzione delle componenti per la realizzazione del prodotto finito (da 91 a 51 a seguito di
processo di innovazione) ed ad una conseguente riduzione del costo della forza lavoro (inferiore al 10%
dei costi totali in valore)
- innovazione e gestione strategica: nel 1983, Nicolas Hayek, evidenzia come le due principali società di
orologeria svizzere fossero caratterizzate da forti carenze a livello di strategia e disciplina, da una
eccessiva frammentazione (la sola ASUAG constava di più di 100 distinte società ognuna delle quali
possedeva la propria funzione MKT, R&D….); a seguito di fusione delle due società, Hayec impose una
forte spinta in termini di gestione ed innovazione strategica del Gruppo, perseguendo tra gli altri obiettivi
mai perseguiti nel corso delle gestioni precedenti:
o portfolio management: obiettivo di SMH era quello di avere un brand competitivo, profittevole in
ogni segmento di mercato incluso il segmento low priced;
o distribution strategy: creazione di punti vendita retail non convenzionali, monobrand shops…;
o decentralizzazione delle attività di marketing, product design e comunicazione a livello di singolo
brand;
o campagne di comunicazione innovative;
o gestione delle risorse umane: forte rotazione del personale a livello di Design Lab per contribuire
alla spinta innovativa;
o politiche di prezzo.
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6. Non abbiamo dati quantitativi per la realizzazione di una quadrant analysis che ci permetta di apprezzare le
singole competenze in termini di importanza strategica e “relative stenght” rispetto ai diretti concorrenti ma,
verosimilmente, le tre competenze sopra elencate troverebbero ubicazione nel quadrante “key strenght”
caratterizzato da elevata importanza strategica e elevata “relative strenght”.
Domanda 4 - Illustrate quali potrebbero essere i principali fabbisogni organizzativi che questa
strategia dischiude e quale struttura organizzativa di base meglio consente di soddisfarli
Fabbisogni organizzativi
A livello di struttura organizzativa del gruppo SMH, il testo dell’assignment e l’analisi della value chain
evidenziano la presenza di:
- una unità organizzativa research and development, manufacturing and assembly;
- una unità organizzativa corporate che assicura il coordinamento ed altre attività di supporto
(procurement, human resource, strategic management, financial control, legal department, coordinamento
delle business units…);
- nove global brands/business units cui sono delegate le responsabilità sul product design, sul marketing e
sulla comunicazione (ipotizziamo anche le attività di vendita).
Lo svolgimento dell’attività economica di ciascuna unità organizzativa di SMH avviene attraverso una
organizzazione che deve rispondere globalmente a tre bisogni:
- di specializzazione (divisione del lavoro per creare efficienza)
- di coordinamento (per gestire le interdipendenze interne e con le altre unità organizzative)
- di cooperazione (per risolvere i conflitti)
A ciascuna unità organizzativa corrispondono inoltre i seguenti fabbisogni organizzativi:
- unità research and developpement, manufacturing and assembly:
o criterio di divisione del lavoro per omogeneità delle tecniche e delle competenze;
o economie di scala;
o economie di apprendimento;
o gestione centralizzata delle competenze core;
- global brands/business units:
o criterio di divisione del lavoro per prodotto (e di conseguenza per mercato, per canale e per
cliente);
o interdipendenza di funzioni relative alla stessa linea di prodotto;
o differenziazione per linea di prodotto/mercato a causa di fabbisogni manageriali diversi;
- unità corporate
o criterio di divisione del lavoro per omogeneità delle tecniche e delle competenze;
o economie di utilizzo;
o standardizzazione dei sistemi di controllo ;
Struttura organizzativa
Al fine di determinare una potenziale struttura organizzativa che consenta di soddisfare i fabbisogni organizzativi
di SMH è importante evidenziare che:
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7. - quanto maggiori sono le economie di scala ottenibili con funzioni centralizzate, tanto più risulta adeguata
una struttura per funzioni;
- quanto maggiore è il grado di specializzazione richiesto nell’ambito delle singole funzioni, tanto più
risulta adeguata una struttura per funzioni;
- quanto maggiore è il grado di interdipendenza tra funzioni relative a ciascuna linea di prodotto/mercato,
tanto più risulta adeguata una struttura per divisioni;
- quanto maggiore è il fabbisogno di differenziazione per linea di prodotto/mercato, tanto più risulta
adeguata una struttura per divisioni;
- quanto maggiori sono le economie di raggio di azione che si possono realizzare attraverso la gestione
centralizzata delle competenze core, tanto più è necessario avere funzioni centralizzate in ipotesi di
divisionalizzazione.
La potenziale struttura organizzativa prevede dunque l’esistenza di:
- una funzione research and development, manufacturing and assembly;
- una funzione corporate di coordinamento/altre attività di supporto (procurement, human resource,
strategic management…);
- nove divisioni, una per ogni Brand.
Considerato che nella struttura di SMH sembrano prevalere
- fabbisogni di alte economie di scala, di specializzazione e di raggio di azione per le funzioni
- alte interdipendenze/esigenze di differenziazione per le nove divisioni,
ipotizziamo che la struttura organizzativa sia di tipo divisionale mista:
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8. Domanda 5 - Spiegare le ragioni che rendono il vantaggio competitivo di SMH sostenibile nel
segmento low priced nel 1993 facendo riferimento all’impostazione dell’activity based view o
scuola del posizionamento
L’Activity Based View sostiene che il vantaggio competitivo acquisito dipende dal differente mix di attività di
creazione del valore che una azienda svolge in un determinato settore.
Al fine di verificare la sostenibilità del vantaggio di SMH nel segmento low-price, procediamo percorrendo il
seguente processo di analisi:
1) analisi dell’industry:
a. suppliers: l’industry era caratterizzata dalla presenza di numerosi suppliers asiatici (Hong Kong,
Cina) di tecnologie/meccanismi/prodotti finiti a basso prezzo;
b. new entrants: le basse barriere all’ingresso (grazie alla realizzazione delle attività di
manufacturing nei paesi asiatici caratterizzati da bassi costi di produzione) avevano permesso
l’entrata nel settore fashion low priced di nuovi concorrenti, principalmente licensed fashion
brands (Benetton, Fossil….) che non avevano pero’ accesso ai canali distributivi utilizzati da
Swatch (mono brand shops…) e che dovevano contare, in termini di barriera all’ingresso, sui
forti investimenti sostenuti da Swatch in termini di comunicazione;
c. substitutes: nessun informazione particolare nel testo;
d. buyers: nessuna informazione rilevante nel testo per cui ipotizziamo che le abitudini di acquisto
non siano cambiate rispetto agli anni precedenti;
e. industry competitors - Nel 1993 la produzione di SMH era cresciuta del 12% rispetto all’anno
precedente attestandosi su 87 milioni di unità permettendo ad SMH di conseguire un market
share del 9% seguendo Citizen (22%) e Seiko (19%). In termini di valore SMH era seconda con
uno share del 16% dietro a Seiko. L’industria dell’orologeria svizzera controllava, allo stesso
tempo, il 18% del mercato in volumi ed il 55%. Sia SMH che l’industria svizzera avevano una
presenza insignificante nella produzione di Digital Quartz watches and movements. Eccezion
fatta per l’industria svizzera, focalizzata sul segmento high priced, l’industria asiatica (basata per
la maggior parte ad Hong Kong) era focalizzata sul segmento low-priced. L’industria USA, a sua
volta, importava importanti quantità di prodotti finiti sotto marchi propri da Hong Kong e dalla
Cina.
2) scelta dell’ambito competitivo
o Swatch si posiziona nel sotto-segmento “fashion” all’interno del segmento low priced;
o Flik Flak si posiziona nel sotto-segmento “children” all’interno del segmento low priced;
o nel 1990 Swatch aveva introdotto, sempre nel segmento low-priced, due nuove linee più
“tecniche”, Scuba e Chrono;
o le attività R&D, assemblaggio e manufacturing continuavano ad essere caratterizzate da un alto
grado di integrazione verticale;
o in termini di ambito geografico, la presenza del Gruppo SMH (e di conseguenza di Swatch/Flik
Flak che contavano 34,9 milioni di unità sul totale di 87 milioni di unità vendute dal Gruppo
nel 1993) era forte in Asia ed in Europa, non consistente in America e praticamente nulla in
Africa/Oceania;
o l’azienda aveva inoltre cominciato ad operare (attraverso un processo di brand extention del
marchio Swatch) nel settore automotive e nel settore telecomunications devices;
3) value proposition: rif. domanda 1;
4) value chain: rif. domanda 2;
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9. 5) determinanti del vantaggio competitivo: rif. domanda 1;
6) sostenibilità del vantaggio competitivo: i profitti che una società può ottenere dalle proprie risorse e
competenze non dipendono solo dall’abilità di stabilire un vantaggio competitivo, ma anche dalla
sostenibilità di tale vantaggio in termini di:
o durevolezza: alcune risorse/competenze hanno maggior durevolezza nel tempo di altre
assicurando basi sicure per la sostenibilità del vantaggio competitivo;
o trasferibilità/mobilità: la maniera più semplice per implementare le risorse/competenze necessarie
per imitare la strategia di un concorrente è quella di acquistarle; la possibilità di acquistare
risorse/competenze è funzione della loro trasferibilità.
o replicabilità: capacità dei concorrenti di ricostruire le risorse/competenze nel caso quest’ultime
non possano essere acquistate.
Per quanto concerne SMH nel segmento low-priced:
o il Brand, fortemente legato alla società che l’ha costruito anche con forti investimenti (30% del
retail price) in advertising e con campagne di comunicazione fortemente innovative, rappresenta
una risorsa caratterizzata da durevolezza, difficilmente trasferibile e replicabile solo con spese di
importanza notevole e con risultati né certi né velocemente conseguibili;
o il forte grado di integrazione verticale, accompagnato dallo sviluppo di proprietary production
techniques, dal forte grado di specializzazione proprio della manodopera dell’industria
dell’orologeria svizzera e dalle competenze in design ed innovazione (Design lab) costituiscono
anch’essi risorse/competenze difficilmente acquistabili, trasferibili o replicabili;
o la loyalty costruita con i clienti ed il messaggio che il prodotto ad essi trasmette, possono perdere
durevolezza nel tempo ma rappresentano una risorsa difficilmente replicabile o trasferibile.
Domanda 6 - Sulla base dell’informazioni riportate nel caso, provate a formulare fino ad un
massimo di tre azioni realizzative per consentire a SMH di difendere il suo vantaggio competitivo
nel segmento low price, motivando le risposte.
1) Strategia di difesa volta a prepararsi nei confronti dell’attacco rafforzando le barriere all’ingresso nel
sottosegmento fashion del segmento low-priced:
a. intensificazione delle già importanti campagne marketing/comunicazione;
b. incremento degli Swatch mono brand shops al fine di intensificare la presenza (anche nei paesi di
non forte presenza del Brand), identificando, attraverso opportune campagne di marketing, i
canali distributivi più idonei (aereoporti, stazione ferroviarie, centri commerciali….).
2) Strategia di difesa volta a dissuadere l’attacco con accordi commerciali con altri Brand forti per sfruttare i
vantaggi competivi di entrambi i marchi. A titolo di esempio:
a. Swatch – Nike: introduzione di nuovi modelli che includano negli elementi di design riferimenti
al marchio Nike (similarmente a quanto fatto per sfruttare le “firme” di grandi artisti che hanno
contribuito alla realizzazione dei precedenti modelli)
b. Swatch – Coca cola
c. Swatch – Louis Vitton
3) Strategia di attacco volta ad erodere le quote di mercato dei concorrenti: creazione di un nuovo sotto
segmento low-priced “electronic devices” per trarre benefici dalle potenziali sinergie con un mercato,
quello degli electronic devices (caratterizzato da forti tassi di crescita) al fine di aggiungere nuove
funzionalità agli orologi da polso. A titolo di esempio:
a. Swatch – GPS
b. Swatch – calcolo calorie consumate giornalmente
c. Swatch – music (una sorta di ipod…)
d. Swatch bussola per velisti
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