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Assignment Corporate Strategy Gruppo De Agostini

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    Assignment Corporate Strategy   Gruppo De Agostini Assignment Corporate Strategy Gruppo De Agostini Presentation Transcript

    • Gianluca Perrelli Alessandra Maestroni Giovanni Puccio Andrea Lanuzza Marco Fedi Gino Francato
    • Indicare somiglianze e differenze fra l’acquisizione Panini e Seat e le somiglianze e differenze tra l’acquisizione Toro e Lottomatica Criteri Panini Seat Toro Lottomatica Settore attrattivo ROI>WACC NO SI NO SI Prezzo Basso RO/CI ; CI cresce SI NO SI NO Vantaggio Parentale RO/CI; RO cresce SI SI NO SI • Quota di mkt relativa molto alta Similitudini Similitudini • Acquisizione attraverso cordata •La finalità è la diversificazione di portafogli • Investimento di breve durata •Aziende ad alta redditività • Settore sano •Acquisizione finalizzata al controllo • Forte iniezione di managerialità •Forte iniezione di managerialità • Capacità di attrarre capitali per il finanziamento •Prezzo di acquisto •Prezzo relativamente alto • Acquisizione del 100% • Acquisizione parziale relativamente basso (6,55 € per azione) • Mercato maturo (cash • Mercato con potenziale •Diversificazione finalizzata •Diversificazione finalizzata a cow) (question mark) ad investimento di vantaggio parentale (canali • Opera nella stessa • Opera in mercati limitrofi medio/lungo periodo distributivi) industry • Azienda “sana” •Cessione dopo 3 anni: logica •Ritorni reddituali attesi nel Differenze Differenze • Azienda “malata” • Obiettivo: diversificazione private equity breve termine • Condivisione risorse e in mercati ad alto potenziale • Logica Ecofin •Tutt’ora parte del gruppo competenze (vantaggio • Ingresso come partner •Modalità di acquisto: •Modalità di acquisto: parentale) industriale in quota limitata sistema finanziario reinvestimento da plusvalenza • Opportunità di crescita e rischio finanziario in seguito alla cessione di Seat sul mercato estero contenuto • Prezzo di acquisto •Prezzo di acquisto del 10% relativamente basso superiore al valore di borsa
    • 2000 Dal 1997 al 2000 Descrivere l’evoluzione della strategia di portafoglio nel periodo 1997-2007 • Dal 1997 iniziano le operazioni di M&A, fino ad De Agostini Holding sa allora la crescita è stata di tipo organico. (Seat) • Dal 1997 al 2000 il gruppo mira ad accrescerne la competitività attraverso la valorizzazione delle G necessario sinergie fra le ASA (strategia sinergico- organizizativa), puntando alla valorizzazione del Istituto Geografico patrimonio di contentui e alla crescita De Agostini De Agostini International internazionale Dal 2003 al 2007 14% Officine Grafiche ROCE Giochi e Servizi G necessario 36% • La disponibilità di cassa post cessione SEAT spinge il Management ad una Media&Communication modifica del mindset strategico • Si apre una stagione di M&A volta ad accelerare la diversificazione settoriale e a sviluppare “l’editoria allargata”. • La nuova strategia di portafogli e la Editoriali riorganizzazione in 4 nuove subholding Assicurative (2005)è di matrice ecofin. ROCE
    • Cosa avreste fatto voi nei panni di Drago e Pelliccioli il 27 giugno 2006 ? (Esplicitare il processo logico seguito). Target M&A Definizione della • Ingresso sul mercato TV strategia di portafoglio Sudamericano (Antena3). • Definisco un target M&A per • Editoria (WW) Definizione del problema di entrare nei new media strategia di portafoglio • Ingresso di Gtech nei • Produzioni e mercati emergenti •Diversifico in termini di portafoglio distribuzione (Lottomatica group). e “rigenero” il core busines televisive (EU). editoria e crea nuove opportunità • Portafoglio poco equilibrato • Diversificazione per Zodiak • Giochi & servizi • Core business in settori distributiva su piattaforme •Definisco l’allocazione di risorse, (WW) maturi web e mobile(zodiak + gli obiettivi e le performance Identificazione dei • Limitata presenza in ASA di editoria) •Successivamente provo a creare confini settoriali e sviluppo (STAR) e Question sinergie ed integrazionie Elaborazione della territoriali Mark strategia di portafoglio
    • Descrivere con una matrice l’attuale strategia di portafoglio del gruppo De Agostini • Il mercato editoriale è decisamente maturo, il ROI di settore nel 2008 risulta complessivamente <0: tiene solo il segmento collezionabili. • A seguito della costituzione di Zodiak Entertainment, il Gruppo entra in un settore dalle importanti prospettive riscontrabili nel lancio dei canali digitali e nell’integrazioni con le attività editoriali ed il gaming. • Le attività di Media&Communication risultano ben equilibrate, a livello di portafoglio, grazie alla contemporanea presenza di una Cash Cow, Antena3, è di Zodiac Entertainement che posizioniamo nel quadrante QM •Lottomatica e Gtech esercitano le proprie attività in mercati maturi (ROI>g, FCS>0) che permettono di generare i flussi di cassa necessari per investire ROCE in mercati in forte crescita quali il poker online e le scommesse (FCS<0, g>>ROI, ROI >0) Media Attività & Giochi e Servizi Editoriali Communication •La sub-holding DeA Capital include attività di private equity o asset management non strategiche, ROI -0,4% 3,6% 7,8% gestite in logica fortemente eco-fin, che non g -14% 31% 10% possono essere inserite in una logica di portafoglio FCS (in M€) 76 -216 -84 a livello di gruppo, ma costituiscono, al loro interno, uno specifico sotto portafoglio che spazia dalla grande distribuzione Migros in Turchia, alle cliniche francesi di General de Sante, fino ai patrimoni immobiliari ed al private equity.