IDEASTA PROJEKTIKSIPROJEKTINVETÄJÄN KÄSIKIRJAPaul SilfverbergKonsulttitoimisto Planpoint OyTyöministeriö"Terve järki riitt...
1SUUNNITTELUOPPAAN TAVOITTEET................................................................................................
2JOHDANTOVirheinvestoinneista kestävään projektisuunnitteluunProjektitoiminta vakiintui suomalaiseen kehittämistoimintaan ...
3Suunnitteluoppaan tavoitteetTämän suunnitteluoppaan tavoitteena on luoda systemaattinen ja looginen suunnittelumallierila...
4tarvelähtöisyys, tavoitteellisuus sekä osallistuvien suunnittelu- ja päätöksentekomenetelmienkäyttö.Tarvelähtöisyydellä t...
51. PROJEKTI KEHITTÄMISEN VÄLINEENÄ1.1 HankeHanke eli projekti1on aikataulutettu, tietyillä panoksilla kestäviin tuloksiin...
6tai toimitilojen kunnostaminen eivät ole tavoitteita vaan keinoja niihin pääsemiseksi.Tavoitteista pitää pystyä johtamaan...
7edellyttää puolestaan neuvotteluita usean rahoittajan kanssa sekä rahoituksen jakamistauseaan rahoitusosioon.• Aikataulut...
8Hyvä ja terve kehitysprojekti on "lähtöpotku", kehityksen moottori uudelle, terveelle jakannattavalle toiminnalle sen sij...
9Taulukko 1: Muistilista hankkeen kestävyyden huomioon ottamisesta suunnittelussaTekijä MuistilistaInstitutionaalisettekij...
102. PROJEKTISYKLI - PROJEKTISTA OPPIVA PROSESSIHankkeen pitäisi aina olla oppiva prosessi. Suunnitelman orjallinen noudat...
11työsuunnitelma sekä panokset sillä tarkkuudella, mitä rahoitus edellyttää. Vuosittaisissatai lyhyemmällä aikajänteellä l...
12kuin osan projektin johtamisessa tarvittavista määrittelyistä. Hyvin laaditusta erillisestäprojektisuunnitelmasta on hel...
13Arvioinnin kustannukset ja ajankohdat voidaan ottaa huomioon jo hankesuunnitelmassa;ulkopuolisen arvioijan kustannukset ...
143. SUUNNITTELUN VAIHEET3.1 TyövaiheetSuunnittelulle pitää aina varata riittävästi aikaa. Hankkeen valmistelu on hyvä alo...
15sovitaan eri sidosryhmien rooleista ja määritellään tarvittavat panokset. Tämän jälkeensuunnittelijat voivat viimeistell...
16erityisesti pureutua, miten välttää ilmeiset uhat? Hankkeen alustava rajaus voidaan tehdätarkastelemalla eri vaihtoehtoj...
17estävät heidän tehokasta työllistymistään tai heikentävät heidän työsuoritustaan. Käytettiinpärajauksessa sitten neliken...
18Joskus suunnittelussa kannattaa käyttää ulkopuolista vetäjää. Puolueettoman ammattilaisen roolion suositeltavaa erityise...
19Työsuunnitelma kannattaa aikatauluttaa selkeästi. Samalla määritellään kenen vastuulla kukintyövaihe on. Suunnitteluvaih...
204 SUUNNITTELUMENETELMÄT4.1 Ongelmalähtöisen ja tavoitteellisen suunnittelun tarveYleisimpiä projektisuunnittelun virheit...
214.2 SuunnitteluprosessiEdellä kuvattuihin ongelmiin on törmätty kehityshankkeissa kaikkialla maailmalla. Ratkaisuksion k...
22Parhaiten tämä tarkastelu saadaan tehdyksi yhteisen aivoriihen kautta, jossa hankkeentärkeimpien osapuolten edustajat yh...
234.3 Alustava rajaus ja tulevaisuuden visioTaustaselvitysten pohjalta tarkistetaan hankkeen alustavaa rajausta. Sitä vart...
24Ongelma-analyysissä on tarkoituksena tunnistaa ne tekijät, jotka ovat merkittävimpiäperusongelman syitä tai kehityksen e...
25Oma tarkastelutasonsa voi olla myös hanketoteuttaja: mitä ovat sen heikkoudet ja puutteet?Kuva 6: Hankkeen osapuolet ja ...
26• taloushallinnon luotettavuus ja tehokkuus sekä muut talouteen liittyvät ongelmat3) Institutionaaliset tekijät• johtami...
27Ongelmatahot ja –tasot pitää räätälöidä kuhunkin tilanteeseen erikseen, työpohja kuvaaainoastaan yleistä tarkastelukehik...
284.5 Mahdollisuuksien ja vahvuuksien tunnistaminenOngelmien syihin pureutumisen lisäksi hankkeessa on mietittävä niitä re...
293) Tarkastellaan alustavasti myös suunniteltujen ratkaisumallien edellyttämiä panoksia(resursseja). Ne voidaan jakaa hen...
30tähtäävissä hankkeissa (neuvontaorganisaatiot, pysyviksi tarkoitetut koulutusohjelmat).Oleellista onkin selvittää eri va...
31e) YmpäristövaikutuksetJos hankkeella kehitettävällä toiminnalla vaikutetaan ympäristöön tai jos se on riippuvaistaympär...
32Taulukko 2: Esimerkki hyötyjen arvioinnista tuotannollisessa hankkeessa.TaloudellisethyödytMarkkinoidenlaajenemisestajoh...
33EsimerkkiPuurakentamisen tuoteosavalmistuksen kehittämiseen perustuvassa hankkeessa pyritään luomaanyritysverkostoa, jos...
34Vaihe II: Toiminnan kehittäminen (2 vuotta)• investoinnit, koulutus yms. vaiheen I aikana laaditun yksityiskohtaisen tot...
355. PROJEKTISUUNNITELMAN RAKENNE JA SISÄLTÖ5.1 Projektisuunnitelman rakenneProjektisuunnitelman pitäisi antaa vastaukset ...
36Projektin tärkeimmät tuotokset pitäisi aina määritellä tavoitteiden pohjalta. Jos on vaarana, ettätuotosten laatu voidaa...
37Taulukko 3: Projektisuunnitelman sisältö________________________________________________________________________________...
Ideasta projektiksi, projektivetäjän käsikirja
Ideasta projektiksi, projektivetäjän käsikirja
Ideasta projektiksi, projektivetäjän käsikirja
Ideasta projektiksi, projektivetäjän käsikirja
Ideasta projektiksi, projektivetäjän käsikirja
Ideasta projektiksi, projektivetäjän käsikirja
Ideasta projektiksi, projektivetäjän käsikirja
Ideasta projektiksi, projektivetäjän käsikirja
Ideasta projektiksi, projektivetäjän käsikirja
Ideasta projektiksi, projektivetäjän käsikirja
Ideasta projektiksi, projektivetäjän käsikirja
Ideasta projektiksi, projektivetäjän käsikirja
Ideasta projektiksi, projektivetäjän käsikirja
Ideasta projektiksi, projektivetäjän käsikirja
Ideasta projektiksi, projektivetäjän käsikirja
Ideasta projektiksi, projektivetäjän käsikirja
Ideasta projektiksi, projektivetäjän käsikirja
Ideasta projektiksi, projektivetäjän käsikirja
Ideasta projektiksi, projektivetäjän käsikirja
Ideasta projektiksi, projektivetäjän käsikirja
Ideasta projektiksi, projektivetäjän käsikirja
Ideasta projektiksi, projektivetäjän käsikirja
Ideasta projektiksi, projektivetäjän käsikirja
Ideasta projektiksi, projektivetäjän käsikirja
Ideasta projektiksi, projektivetäjän käsikirja
Ideasta projektiksi, projektivetäjän käsikirja
Ideasta projektiksi, projektivetäjän käsikirja
Ideasta projektiksi, projektivetäjän käsikirja
Ideasta projektiksi, projektivetäjän käsikirja
Ideasta projektiksi, projektivetäjän käsikirja
Upcoming SlideShare
Loading in...5
×

Ideasta projektiksi, projektivetäjän käsikirja

1,178

Published on

Paul Silfverberg
Konsulttitoimisto Planpointi Oy
Työministeriö

0 Comments
0 Likes
Statistics
Notes
  • Be the first to comment

  • Be the first to like this

No Downloads
Views
Total Views
1,178
On Slideshare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
1
Actions
Shares
0
Downloads
7
Comments
0
Likes
0
Embeds 0
No embeds

No notes for slide

Transcript of "Ideasta projektiksi, projektivetäjän käsikirja"

  1. 1. IDEASTA PROJEKTIKSIPROJEKTINVETÄJÄN KÄSIKIRJAPaul SilfverbergKonsulttitoimisto Planpoint OyTyöministeriö"Terve järki riittää kaikkeenprojektitoimintaanmutta se ei ihan aina riitä"Suunnitteluoppaan on laatinut diplomi-insinööriPaul Silfverberg. Hän on kirjoittanut useitakansainvälisiä sekä Suomen oloihin tarkoitettujaprojektisuunnittelun ja johtamisen käsikirjoja sekävastannut kymmenien Suomessa ja kansainvälisillämarkkinoilla toteutettujen kehittämishankkeidensuunnittelusta, arvioinnista tai johtamisesta useillayhteiskuntaelämän sektoreilla. Sen lisäksi hän onvetänyt projektitoimintaan liittyvää koulutustalukuisissa suomalaisissa ja kansainvälisissäorganisaatioissa.Kontaktitiedot:Paul Silfverberg, Konsulttitoimisto Planpoint Oy,Viidenrajantie 22, 00630 HELSINKIPUH: 040-5444 286SÄHKÖPOSTI: PAUL.SILFVERBERG@DLC.FIJOHDANTO 2VIRHEINVESTOINNEISTA KESTÄVÄÄN PROJEKTISUUNNITTELUUN ........................................................................2
  2. 2. 1SUUNNITTELUOPPAAN TAVOITTEET.....................................................................................................................3OPPAAN KÄYTTÄJÄT ...........................................................................................................................................3MENETELMÄT .....................................................................................................................................................3SUUNNITTELUOPPAAN RAKENNE.........................................................................................................................41. PROJEKTI KEHITTÄMISEN VÄLINEENÄ .........................................................................................51.1 HANKE ......................................................................................................................................................51.2 KESTÄVIEN VAIKUTUSTEN AIKAANSAAMINEN ...........................................................................................82. PROJEKTISYKLI - PROJEKTISTA OPPIVA PROSESSI.................................................................103. SUUNNITTELUN VAIHEET ..................................................................................................................143.1 TYÖVAIHEET ...........................................................................................................................................143.2 PROJEKTIN ALUSTAVA VALINTA...............................................................................................................153.3 SUUNNITTELUN ORGANISOINTI ................................................................................................................173.4 TAUSTASELVITYKSET ..............................................................................................................................183.5 SUUNNITTELUVAIHEEN TYÖSUUNNITELMA..............................................................................................184 SUUNNITTELUMENETELMÄT ...........................................................................................................204.1 ONGELMALÄHTÖISEN JA TAVOITTEELLISEN SUUNNITTELUN TARVE.........................................................204.2 SUUNNITTELUPROSESSI ...........................................................................................................................214.3 ALUSTAVA RAJAUS JA TULEVAISUUDEN VISIO .........................................................................................234.4 ONGELMA-ANALYYSI...............................................................................................................................234.4.1 Sidosryhmien ja ongelmien tunnistaminen....................................................................................234.4.2 Ongelmien rajaus..........................................................................................................................274.5 MAHDOLLISUUKSIEN JA VAHVUUKSIEN TUNNISTAMINEN.........................................................................284.6 KEHITTÄMISKOHTEIDEN VALINTA JA TARVITTAVIEN RESURSSIEN MÄÄRITTÄMINEN ................................284.7 VAIHTOEHTOJEN VERTAILU JA VALINTA ..................................................................................................314.7.1 Hyötyjen tarkastelu .......................................................................................................................314.7.2 Riskien arviointi ............................................................................................................................324.8 HANKKEEN VAIHEISTAMINEN ..................................................................................................................334.9 PROJEKTISUUNNITELMAN MÄÄRITTELY...................................................................................................345. PROJEKTISUUNNITELMAN RAKENNE JA SISÄLTÖ ...................................................................355.1 PROJEKTISUUNNITELMAN RAKENNE ........................................................................................................355.2 PROJEKTISUUNNITELMAN SISÄLTÖ...........................................................................................................365.2.1 Yhteenveto .....................................................................................................................................365.2.2 Hankkeen tausta ja tarve...............................................................................................................365.2.3 Kohderyhmät ja hyödynsaajat.......................................................................................................375.2.4 Tavoitteet ja mittarit......................................................................................................................385.2.5 Tuotokset.......................................................................................................................................415.2.6 Hankkeen toteutusmalli.................................................................................................................425.2.7 Työsuunnitelma .............................................................................................................................435.2.8 Panokset........................................................................................................................................445.2.9 Kustannusarvio .............................................................................................................................455.2.10 Projektin riskit ja oletukset ...........................................................................................................475.2.11 Projektin organisaatio ja johtaminen ...........................................................................................475.2.12 Raportointi, seuranta ja arviointi..................................................................................................486. PROJEKTIJOHTAMISEN TYÖKALUJA............................................................................................496.1 PROJEKTIN HALLINTA ..............................................................................................................................496.1.1 Projektista oppiva prosessi ...........................................................................................................496.1.2 Projektiorganisaatio .....................................................................................................................496.1.3 Projektikokoukset ja muutosmenettelyt .........................................................................................506.1.4 Projektihallinnan työkaluja...........................................................................................................516.2 PROJEKTIN RAPORTOINTI JA TIEDOTUSTOIMINTA .....................................................................................52
  3. 3. 2JOHDANTOVirheinvestoinneista kestävään projektisuunnitteluunProjektitoiminta vakiintui suomalaiseen kehittämistoimintaan jo seitsemänkymmentäluvulla.Siitä lähtien projekteilla on edistetty monenlaista yritystoiminnan ja palveluiden kehittämistä,koulutusta ja tutkimusta, maaseutukehitystä sekä organisaatioiden omia sisäisiäkehittämisprosesseja. Kansainvälisen projektitoiminnan kokemuksia on hankittukehitysyhteistyöhankkeissa sekä 1990-luvun alusta lähtien Itä-Eurooppaan suuntautuvassaprojektitoiminnassa. Projektimaisen kehittämisen lopullinen läpimurto tapahtui Suomen EU-jäsenyyden myötä, kanavoituuhan suuri osa EU:n alueiden, työllisyyden, elinkeinojen jasosiaaliseen kehittämiseen tarkoitetusta tuesta nimenomaan projektitoiminnan kautta.Vaikka projektitoiminnalla onkin käynnistetty monia terveitä kehitysprosesseja, ovattavoitteet kuitenkin jääneet monessa hankkeessa saavuttamatta. Vaikka hankkeet sinälläänonkin yleensä toteutettu suunnitelmiensa mukaisesti, ei kestäviä ja toimivia uusiatyöpaikkoja, yritysverkostoja, parempaa palvelusektorin toimintaa, elinvoimaisempia kyliä taiparempaa ympäristöä kuitenkaan ole saatu luoduksi. Epäonnistumiset johtuvat useinpuutteellisesta suunnittelusta. Hankkeiden tavoitteenasettelu on voinut olla epärealistista,sitoutuminen on jäänyt puutteelliseksi eikä toteutukseen ja tulosten pitkän ajan kestävyyteenliittyviä riskejä ole otettu riittävästi huomioon.Tyypillisimpiä puutteita suunnittelussa ovat riittävien esiselvitysten laiminlyönti sekäsuunnitelmien määrittelyyn liittyvän logiikan ja systematiikan huono hallinta.Projektisuunnitelma ei tällöin toimi johtamistyökaluna projektin oppivassa toteutuksessa.Epäonnistuneiden hankkeiden tarkempi tarkastelu paljastaa usein myös sen, että ne onsuunniteltu hyvin tuottajalähtöisesti ja asiantuntijakeskeisesti, ilman että hankkeen tärkeidensidos- ja kohderyhmien – asiakkaiden – tarpeita olisi riittävästi selvitetty. Hyödynsaajiensitoutuminen on jäänyt heikoksi, koska he eivät ole päässeet riittävästi vaikuttamaan hankkeensisältöön ja toimintamalleihin. ”Älyttömät ovat pyrkineet saamaan haluttomat tekemäänmahdottomia!” On keksitty ideaaliratkaisuja tilanteisiin, joissa toimintaympäristö on kaikkeamuuta kuin ideaalinen.Onnistuneiden hankkeiden takaa löytyy puolestaan yleensä perusteellinen pohjatyö:toteutusmalli on räätälöity hankkeen sidosryhmien tarpeiden ja mahdollisuuksien mukaiseksi.Suunnittelu on ollut osallistuvaa sen sijaan, että suunnitelman olisivat laatineet varsinaisistatoteuttajista ja hyödynsaajista irralliset asiantuntijat. Jo hankkeen suunnitteluvaiheessa onmietitty hankkeen lopettamista: mille tasolle tavoitteet voidaan asettaa ja mitä pitäisi saadaaikaiseksi, jotta toimintaa voidaan jatkaa kestävällä pohjalla hanketuen loppumisen jälkeen.Suomen ensimmäiset vuodet EU:ssa ovat olleet projektitoiminnan opettelun aikaa. Osatehdyistä virheistä on kuulunut normaaliin oppimisprosessiin: ilman erehdyksiä ei löydetätoimivia ratkaisuja. Koska kehittämishankkeet ovat aina hyppyjä tuntemattomaan, kohtaa osahyvinkin suunnitelluista hankkeista ongelmia. Riskitöntä on vain rutiinin toistaminen, mikä taasei ole kehitysrahoituksen tarkoitus.Nyt, EU:n uusien rahastokausien alkaessa on projektirahoituksen vaatimustaso kuitenkinnoussut. Vaatimustasoa nostavat sekä rahoittajien parempi ammattitaito arvioidaprojektiesityksiä että vertailukohtana olevien muiden rahoitusesitysten parantunut laatu.Hankkeista ja rahoitusohjelmista tehtyjen arviointien kriittinen palaute on myös nostanut rimaa.
  4. 4. 3Suunnitteluoppaan tavoitteetTämän suunnitteluoppaan tavoitteena on luoda systemaattinen ja looginen suunnittelumallierilaisten kehittämishankkeiden suunnitteluun ja toteuttamiseen. Opas on laadittu erityisestiESR-hankkeiden tarpeisiin, mutta siinä esitetyt suunnittelumenetelmät soveltuvat myös muuhunsuomalaiseen ja kansainväliseen kehityshanketoimintaan. Menetelmiä voi soveltaa myös muissakuin projektimuotoisissa kehittämisprosesseissa.Oppaan lähtökohtana on, että suunnitteluprosessissa otettaisiin huomioon hankevalmistelunalusta alkaen kaikki hankkeen onnistumisen kannalta oleelliset tekijät. Suunnittelu perustuutoisaalta kehityksen esteenä olevien ongelmien ja niiden syiden tarkasteluun, toisaalta taaskehittämistilanteeseen liittyvien mahdollisuuksien ja vahvuuksien sekä riskien tarkasteluun. Erivaihtoehdoista pyritään valitsemaan vaikuttavuudeltaan ja kestävyydeltään parhaat.Oppaassa annetaan ohjeet suositeltavista työskentelytavoista ja suunnitteluanalyyseistä. Senlisäksi oppaassa kuvataan suositeltava projektisuunnitelman rakenne ja sisältö.Projektisuunnitelma laaditaan projektia itseään varten, sen tulisi ennen kaikkea sisältää työkalutprojektin laadulliselle johtamiselle: selkeät tavoitteet ja seurantamittarit ja/tai menetelmät. Senlisäksi projektisuunnitelmassa määritellään hankkeen tärkeimmät tuotokset, karkea aikataulu,toteutusstrategia, toteutuksen ja päätöksenteon vastuut ja toteutusorganisaatio sekä käytettävätpanokset. Projektisuunnitelmaa voi siten verrata yrityksen liiketoimintasuunnitelmaan; se onjohtamisen apuväline, jonka pohjalta voidaan laatia projektin toteutuksen aikaiset tarkemmatvuosisuunnitelmat ja muut yksityiskohtaiset työsuunnitelmat.Hyvä projektisuunnitelma auttaa tietenkin myös rahoitushakemuksen laatimista. Siitä voidaanhelposti poimia tiedot rahoitushakemuksiin ja se voidaan myös liittää hakemukseen.Projektisuunnitelma ja rahoitushakemus tukevat siten toisiaan. Pelkänrahoitushakemuskaavakkeen pohjalta ei projektia kuitenkaan pidä lähteä toteuttamaan.Hankkeen tuloksellista johtamista varten tarvitaan laajempi projektisuunnitelma.Oppaan käyttäjätSuunnitteluopas on tarkoitettu suunnittelun apuvälineeksi kaikille niille laitoksille, järjestöille,yrityksille sekä valtionhallinnon ja kuntien organisaatioille, jotka toteuttavat, valvovat tairahoittavat ESR-hankkeita. Oppaassa esitetyt menettelytavat soveltuvat toki muihinkinkehityshankkeisiin.Oppaan ensisijaisina käyttäjinä ovat projektien ja suunnitteluryhmien vetäjät sekä muutsuunnitteluasiantuntijat. Kehittämishankkeita rahoittavien organisaatioiden viranomaisille jaasiantuntijoille opas pyrkii puolestaan antamaan malleja suunnittelun ohjaamiseen sekäperusteita hankkeiden rahoitettavuuden arviointiin.MenetelmätOppaassa esiteltävä suunnittelumenetelmä perustuu kansainvälisissä kehityshankkeissakehitettyyn projektisuunnittelumetodiikkaan. Menetelmän peruslähtökohtina ovat
  5. 5. 4tarvelähtöisyys, tavoitteellisuus sekä osallistuvien suunnittelu- ja päätöksentekomenetelmienkäyttö.Tarvelähtöisyydellä tarkoitetaan sitä, että suunnittelun lähtökohdaksi otetaan sidosryhmienitsensä kokemat ja priorisoimat uudet mahdollisuudet tai ongelmat. Tavoitteena on löytääkehityksen esteet ja niiden syyt sekä keinot ratkaista niitä. Eri vaihtoehdoista pyritään löytämäänne, joilla aikaansaadaan laajimmat ja kestävimmät vaikutukset ja joita hyödynsaajat todellakykenevät käyttämään.Tavoitteellisuudella puolestaan tarkoitetaan sitä, että hankesuunnitelma pohjautuu selkeästi jarealistisesti määriteltyihin tavoitteisiin ja hankkeen vaikuttavuutta ja tulosten kestävyyttäseuraaviin mittareihin (aiottuihin pysyviin kehitysvaikutuksiin) sen sijaan, että hankkeen sisältömääritettäisiin vain tehtävinä toimenpiteinä.Osallistuvuus puolestaan edellyttää, että tärkeimmät hankkeen toteuttamiseen osallistuvat taisen vaikutusten kohteena olevat sidosryhmät vedetään mukaan suunnitteluun japäätöksentekoon jo hankevalmistelun alusta lähtien. Tällä pyritään varmistamaan se, että erisidosryhmien tarpeet ja intressit sekä mahdollisuudet on otettu huomioon jo hankkeenperusrajauksessa. Osallistuminen on yleensä myös edellytyksenä sitoutumiselle jaomistajuudelle.Suunnitteluoppaan rakenneSuunnitteluopas jakaantuu neljään pääosaan seuraavasti:1) Luvuissa 1 ja 2 selostetaan projektikäsitteen sisältöä, projektin vaiheistusta (projektisykli)sekä tulosten kestävyyteen vaikuttavia tekijöitä.2) Luvuissa 3 ja 4 annetaan ohjeet suunnittelun organisoinnille sekä eri suunnitteluanalyyseille.3) Luvussa 5 annetaan puolestaan periaatteelliset ohjeet projektisuunnitelman sisällölle jarakenteelle.4) Liitteissä on esitetty käytännönläheisiä ohjeita ja työskentelypohjia eri suunnitteluvaiheille.Niitä voidaan käyttää mm. erilaisissa aivoriihiprosesseissa jayhteissuunnitteluseminaareissa.
  6. 6. 51. PROJEKTI KEHITTÄMISEN VÄLINEENÄ1.1 HankeHanke eli projekti1on aikataulutettu, tietyillä panoksilla kestäviin tuloksiin pyrkivätehtäväkokonaisuus, jonka toteuttamisesta vastaa sitä varten perustettu organisaatio.Jokaisella hankkeella on omat, juuri kyseistä hanketta määrittelevät tavoitteet. Niillä kuvataansitä muutosta, joka hankkeella pyritään aikaansaamaan sen hyödynsaajien kannalta. Vaikkakehityshankkeella yleensä pyritäänkin pitkäaikaiseen parannukseen esimerkiksi alueen pk-yritysten työllistävyydessä tai työntekijöiden työkunnossa, on sitä varten toteutettava hankeitsessään kertaluontoinen ja kestoltaan rajattu.Tavoitteen lisäksi hankesuunnitelmassa määritellään hankkeen toteutusorganisaatio, aikatauluja toteutuksessa käytettävät panokset.Kuva 1: ProjektikäsiteHyvä hankesuunnitelma täyttää seuraavat vaatimukset:1. Tavoitteet ovat selkeät ja realistiset ja kuvaavat sitä hyödynsaajien tilan tai toiminnanmuutosta, johon hankkeella pyritään. Esimerkiksi yrittäjäkoulutushankkeen tavoitteenavoi olla yritysverkoston ja sen kautta työpaikkojen luominen, kotipalveluidenkehittämishankkeessa vanhusten parempi pärjääminen kotioloissaan, vammaistentyöhankkeessa heidän parantunut työllistymisensä ja työkunnon parantamishankkeessavanhenevan työvoiman parempi jaksaminen työelämässä. Sen sijaan esimerkiksi koulutus1Tässä kirjassa käytetään rinnan termejä hanke ja projekti.TUOTOKSETVÄLITÖNTAVOITEKEHITYS-TAVOITENYKY-TILANNEVAIKUTUSAIKATAULUPANOKSETORGANISAATIO
  7. 7. 6tai toimitilojen kunnostaminen eivät ole tavoitteita vaan keinoja niihin pääsemiseksi.Tavoitteista pitää pystyä johtamaan hankkeen toteutusmalli ja tärkeimmät tuotokset.2. Hankkeen aikataulu on selkeä ja realistinen ja se kattaa hankkeen koko keston. Kestävientulosten saavuttamisen pitää olla mahdollista aikataulun puitteissa; hanke pitää pystyälopettamaan niin, että vastuuorganisaatiot kykenevät jatkamaan pitkäaikaiseksitarkoitettua toimintaa ilman ulkoista hanketukea.3. Hankkeella on selkeä ja toimiva johtamismalli ja organisaatio. Hankkeen osapuoltenroolit ja vastuut sekä seuranta- ja raportointijärjestelmä ovat selkeät ja perustuvat aitoonyhteistyöhön ja osallistumiseen.4. Hankkeeseen varattavat panokset (resurssit) on selkeästi määritelty ja riittävät suhteessatavoitteisiin ja tavoiteltaviin tuloksiin. Panokset jaetaan henkilötyöhön, materiaaleihin jatarvikkeisiin sekä erilaisiin ostopalveluihin. Rahallinen panos eli kustannukset (budjetti)lasketaan niiden perusteella. Panoksia koskevien vastuiden ja roolien pitää olla myösselkeästi määriteltyjä; mitkä ovat omarahoituksen, ESR-rahoituksen ja muun mahdollisenrahoituksen määrät, lähteet ja käyttötarkoitukset.Vaikka edellä olevat kriteerit ovatkin selkeät, ei niiden täyttäminen erityyppistenkehityshankkeiden suunnittelussa ole suinkaan helppoa. Projektisuunnittelussa pitäisikin löytääratkaisut mm. seuraaviin yleisiin ongelmiin:• Tavoitteenasettelu määritellään usein ihanteellisen tavoitteen mukaiseksi unohtaen todellisettoteutusmahdollisuudet ja riskit. Tavoitteeksi on voitu asettaa esimerkiksi haketuotantoonliittyvien työpaikkojen synnyttäminen, vaikka hakkeen hinta suhteessa kilpaileviinenergialähteisiin estääkin sen käytön ilman laajoja energiaverotuksen ja -hinnoitteluntukitoimia. Mikäli hintasubventioita ei voida toteuttaa, ei laajalle työllistymiselle oleedellytyksiä (haketta ei ryhdytä käyttämään laajassa mitassa), vaikka hakkeen korjuu- jakäsittelyketju saataisiinkin organisatorisesti ja teknisesti luoduksi.• Pienille hankkeille kuvitellaan usein huomattavasti laajemmat vaikutukset kuin mikäkriittisesti tarkastellen on mahdollista. Esimerkiksi onnistuneenkin pilottihankkeenvaikutukset jäävät tapauskohtaisiksi, ellei sitä seuraa jatkovaihe, jossa luodaan puitteet jaedellytykset toiminnan laajentamiselle. Jatko edellyttää yleensä erilaista toimintamallia kuinmitä pilottihankkeessa itsessään käytettiin.• Jos hankkeen tavoitteenasettelu on hyvin yleinen tai riippuu liikaa projektin ulkoisistatekijöistä, ei tavoitteita voi käyttää tarkemman suunnittelun pohjana. Tavoitteidensaavuttamista seuraavia mittareita ei tällöin voi myöskään käyttää apuna projektinjohtamisessa, koska mittareissa mahdollisesti tapahtuvat muutokset eivät kerro itse projektinvaikutuksista vaan pikemminkin toimintaympäristössä tapahtuvista muutoksista.• Rahoitusta säätelevät mm. erilaiset ajalliset ja maantieteelliset rajoitukset; rahoitustavoidaan myöntää vain tietyksi ajaksi kerrallaan ja tietty rahoitusorganisaatio rahoittaayleensä vain omalle toimialueelleen sijoittuvia hankkeita. Hankkeen onnistuminen voikuitenkin edellyttää pidempää ajanjaksoa tai hankkeella kehitettävän toiminnan luontainenaluerajaus voi poiketa paljonkin rahoittajien toimialueista (ylikunnalliset ja maakuntarajatrikkovat hankkeet). Hanke pitäisikin aina suunnitella kehitettävän toiminnan näkökulmasta:pitkäaikainen hanke kannattaa jakaa useaan vaiheeseen, maantieteellisesti laaja hanke
  8. 8. 7edellyttää puolestaan neuvotteluita usean rahoittajan kanssa sekä rahoituksen jakamistauseaan rahoitusosioon.• Aikataulut ovat usein ylioptimistisia. Liian tiukan aikataulun vuoksi voivat tulostenkestävyyden kannalta tärkeät työvaiheet (sitouttaminen, käyttökoulutus, markkinoidenvakiinnuttaminen, tarvittavien tukitoimintojen luominen) jäädä vaillinaisiksi.• Jos projektisuunnitelma on laadittu liian pienessä piirissä, on olennaisten sidosryhmiensitouttaminen hankkeeseen vaikeaa, ellei peräti mahdotonta.• Hankkeen organisaatio- ja johtamismalli on usein puutteellisesti määritelty. Tämä voi johtaatoteutuksen viivästymiseen ja erilaisiin hallinnollisiin ongelmiin.• Projektisuunnitelmat joudutaan usein laatimaan tilanteessa, missä ei ole lopullista tietoakäytettävissä olevista resursseista ja rahoituksesta. Mikäli lopullinen rahoitus poikkeaaanotusta, pitäisi projektisuunnitelmaa vastaavasti muuttaa todellisen rahoituksenmukaiseksi. Usein kuitenkin jatketaan alkuperäisen suunnitelman mukaan, joskinpienennetyillä resursseilla. Jos resurssit oli alunperin oikein määritelty, ei tavoitteisiin tällöinpäästä. Hankkeen toteuttaminen voi jäädä pelkäksi tuloksettomaksi puuhasteluksi.Jotta näiltä ongelmilta vältyttäisiin, pitäisi projektin toteutuksen täyttää seuraavat vaatimukset:• Hanke ei saa johtaa tilanteeseen, jossa kehitettävä toiminta jää riippuvaiseksiprojektista ja sen rahoituksesta. Muuten projektin lopettaminen ei onnistu eikä pysyviäkehitysvaikutuksia saada aikaiseksi.• Aloitteiden pitäisi lähteä hankkeen hyödynsaajilta ja perustua heidän omiin tarpeisiinsaja valintoihinsa sen sijaan, että hankesuunnitelma laaditaan pelkästään ulkopuolisenaasiantuntija- tai viranomaistyönä.• Silloin kun samalla alueella valmistellaan useita samantyyppisiä yksittäisiä hankkeita, on neusein järkevä yhdistää laajemmaksi alueelliseksi kokonaisuudeksi, jonka osia yksittäisethankkeet ovat. Näin voidaan yhdistää rajallisia voimavaroja sekä luoda yleispätevämpiä jasiten myös helpommin toistettavia ratkaisuja. Resurssien käyttöä saadaan lisäksitehostetuksi poistamalla päällekkäisiä toimintoja ja parantamalla erillisten projektienyhteistyötä.• Projektisuunnitelmaa pitää pystyä käyttämään projektin johtamisen työkaluna.Projektisuunnitelmaa voi verrata esimerkiksi yrityksen liiketoimintasuunnitelmaan (businessplan); se on strategisen johtamisen työkalu, jossa määritellään hankkeen päämäärät japeriaatteet sekä toteutusmalli.• Projektin tulee olla oppiva prosessi. Yksityiskohtaiset työsuunnitelmat laaditaan vastaprojektin toteutusvaiheessa. Oppimisen varmistamiseksi on hankkeen vaikuttavuutta jatulosten kestävyyttä tarkasteltava koko hankkeen ajan. Työkaluina tälle tarkastelulle ovatprojektisuunnitelman tavoitteenasettelu ja seurantamittarit. Mikäli alkuperäinen suunnitelmaei johda tavoitteiden saavuttamiseen tai jos tavoitteet huomataan epärealistisiksi, onsuunnitelmia vastaavasti muutettava. Muutosmenettelystä on luonnollisesti sovittavarahoittajan/ohjausryhmän kanssa.
  9. 9. 8Hyvä ja terve kehitysprojekti on "lähtöpotku", kehityksen moottori uudelle, terveelle jakannattavalle toiminnalle sen sijaan, että hanke itsessään tuottaisi niitä tuotteita tai palveluita,joiden määrään/laatuun hankkeella pyritään vaikuttamaan. Itse tuotannosta ja palveluistavastaavat osapuolina ja hyödynsaajina olevat yritykset, palveluorganisaatiot, järjestöt yms.Hankkeella luodaan näille parempia toimintapuitteita, osaamista jne.EsimerkkiYritystoiminnan kehittämishankkeen eräänä osana on yrittäjien kouluttaminen käyttämään uuttateknologiaa. Jos koulutus toteutettaisiin projektin itsensä toimesta, jäisi sen vaikutus vainprojektikohtaiseksi. Laajempi kehitysvaikutus saavutetaan, kun koulutus toteutetaan osana jonkinolemassa olevan koulutuslaitoksen toimintaa. Projekti vastaa koulutusohjelmien, materiaalien jakouluttajavalmiuksien kehittämisestä. Projektin kautta kehitetyt ohjelmat ja materiaalit jäävät tällöinko. koulutuslaitoksen käyttöön myös sen muussa toiminnassa. Ainutkertaisen kehittämishankkeenvaikutuksia saadaan näin laajennetuksi hankkeen välittömän kohderyhmän ulkopuolelle.1.2 Kestävien vaikutusten aikaansaaminenKehityshankkeessa pyritään yleensä pysyviin, kestäviin vaikutuksiin eivätkä sen ansiostasyntyneet rakenteet ja toiminnot saa jäädä ulkoisesta tuesta riippuvaisiksi. Perusta kestävyydelleluodaan jo hankkeen suunnitteluvaiheessa. Silloin tehtyjä virheitä on vaikea, usein jopamahdotonta korjata jälkeenpäin. Suunnitteluvaiheen ongelmat voivat päinvastoin kertautuahankkeen toteutusvaiheessa.Jo alustavassa suunnittelussa pitäisi kerätä riittävät tiedot hankkeeseen liittyvistä teknisistä,taloudellisista, institutionaalisista, sosiaalisista ja toimintaympäristöön liittyvistäperustekijöistä, jotta hankkeen rajaus ja toimintamallit saadaan suunnitelluksi kestävällepohjalle. Suunnitelman eri osia – tavoitteita, tuotoksia, toteutusstrategiaa, organisatorisiajärjestelyitä ja panoksia – pitäisi suunnittelun edetessä tarkastella ennen kaikkea pitkänaikavälin toimivuuden ja kestävyyden perusteella.Hankkeen eri osien tulee olla tasapainossa toistensa suhteen; suunnitellun toiminnanlaajuuden on oltava järkevässä suhteessa mahdollisuuksiin, ja tavoitteiden suhteessapanoksiin. Esimerkiksi yrittäjyyden edistämishankkeessa on tarkkaan arvioitavamarkkinoiden laajuutta ja mahdollisuutta vallata niistä markkinaosuutta. Erityisen tärkeää ontarkastella hankkeen jälkeisen ajan ylläpitokustannuksia ja resurssitarvetta sekä niidensuhdetta hankkeen jälkeisen ajan realistisiin rahoitusmahdollisuuksiin. Taulukon 1muistilistaa voi käyttää apuna mietittäessä hankkeen kestävyyteen liittyviä riskejä.
  10. 10. 9Taulukko 1: Muistilista hankkeen kestävyyden huomioon ottamisesta suunnittelussaTekijä MuistilistaInstitutionaalisettekijät• Onko vastuunjako hanketoteuttajan ja hankkeeseen osallistuvien muiden organisaatioidenja yksiköiden kesken kattava, selkeä ja yksiselitteinen?• Onko eri sidosryhmien osallistuminen suunnitteluun, päätöksentekoon ja toteutukseenvarmistettu tai takaako hankkeen toimintamalli sitoutumisen hankkeen aikana?• Ovatko ehdotetut ratkaisut sidosryhmien omien näkemysten, toimintakyvyn ja todellistenosallistumismahdollisuuksien mukaisia?• Ovatko ratkaisut lainsäädännön ja säännösten mukaisia?• Onko suunniteltu johtamismalli riittävän tehokas ja motivoiva?Taloudellisettekijät• Mitkä ovat kehitettävän toiminnan pitkän ajan käyttö-, kunnossapito jahallintakustannukset, miten ja kenen toimesta ne katetaan?• Onko mahdollisuudet tulonmuodostukseen hyödynnetty?• Mikä on käyttäjien tai asiakkaiden todellinen maksukyky ja -halu?Sosiaaliset jakulttuuriset tekijät• Takaavatko hankkeen toimintatavat eri sidosryhmien osallistumisen hankkeensuunnitteluun, päätöksentekoon ja toteutukseen?• Hyväksyvätkö eri sidosryhmät suunnitellut ratkaisut, pystyvätkö he osallistumaanhankkeeseen ja käyttämään sillä aikaan saatavia tuloksia?• Onko tiedotus hankkeesta järjestetty riittävän kattavasti, tavoittaako se kohderyhmät?• Ovatko koulutuksessa, tiedotuksessa ja muissa toiminnoissa käytetty kieli ja menettelytavatvastaanottajien mukaisia?• Onko sukupuoliroolien merkitys huomioitu, tukeeko hanke sukupuolisen tasa-arvonvahvistamista?• Edistävätkö suunnitellut toimenpiteet sosiaalista tasa-arvoa?Ympäristö-vaikutukset• Mitkä ovat toteutusvaiheen ympäristövaikutukset ja miten haitalliset vaikutukset estetään?• Mitä voivat olla pitkäaikaiset ympäristövaikutukset ja miten haitalliset vaikutuksetestetään?• Voidaanko hankkeella parantaa ympäristön tilaa? Miten?• Mitä muutoksia hankkeen toimintaympäristössä on odotettavissa? Miten ne pitäisi ottaahuomioon?Käytön jakunnossapidonvarmistaminen• Ovatko käytön ja kunnossapidon vastuut ja roolit selkeästi määritelty?• Mitä käytön ja kunnossapidon koulutusta tarvitaan?• Mitä ennakoivan kunnossapidon järjestelmiä ja ohjelmia tarvitaan, jotta riittäväkunnossapito saataisiin varmistetuksi?• Mitä tukitoimia tarvitaan käytön ja kunnossapidon varmistamiseksi (tilat,varaosajärjestelyt, työkalut, yms.)?Ratkaisujen jateknologianvalinta• Tarjoaako valittu ratkaisu mahdollisuuden kehittää olemassa olevaa järjestelmää?• Onko valittu ratkaisu loppukäyttäjien tietojen ja taitojen mukainen?• Onko vaihtoehtoisten ratkaisujen mahdollisuuksia selvitetty riittävästi?• Ovatko ratkaisut monistettavissa vastaavantyyppisiin tilanteisiin?• Tarjoavatko valitut ratkaisut mahdollisuuden tarvittaviin laajennuksiin tulevaisuudessa?
  11. 11. 102. PROJEKTISYKLI - PROJEKTISTA OPPIVA PROSESSIHankkeen pitäisi aina olla oppiva prosessi. Suunnitelman orjallinen noudattaminen ei olehyvää projektitoimintaa; suunnitelmia on muutettava jos toteutuksen aikana opitaan, että alunperin suunnitellut toiminnot eivät johdakaan projektin tavoitteiden kestävään toteutumiseen.Hanketoiminnan arvioinneissa onkin tehty yllättävä havainto: projektien epäonnistuminen onusein johtunut siitä, että suunnitelmia on noudatettu! On toimittu alkuperäisen suunnitelmanmukaan, vaikka toimintaympäristö onkin muuttunut.Projekti saadaan oppivaksi erottamalla eri suunnittelu- ja toteutusvaiheet selkeästi toisistaanniin sanotun projektisykli-toimintamallin avulla.Kuva 2: Projektisykli, projektin vaiheistusProjektisykli-mallin takaa löytyy kaksi perusajatusta:• Suunnittelu jaetaan kolmeen tasoon: esisuunnitteluun, projektisuunnitelman laadintaansekä vuosittaiseen/kuukausittaiseen työsuunnitteluun. Tarkoituksena on luodasuunnittelusta joustava ja oppiva prosessi, jossa suunnitelmat tarkentuvat kokototeutuksen ajan. Projektisuunnitelma on projektin strateginen johtamistyökalu, siinämääritellään tavoitteet, organisointi, toimintamalli, tärkeimmät tuotokset ja karkeaKANSALLISETKEHITYS-OHJELMATKANSAINVÄLISETSTRATEGIAT JA OHJELMATEU:nSTRATEGIATESR-OHJELMAIDEANTUNNISTAMINENPROJEKTISUUNNITELMANLAATIMINENSUUNNITELMANARVIOINTIRAHOITUSPÄÄTÖSTOTEUTUSTYÖSUUNNITTELUSEURANTAARVIOINTIOHJELMOINTIPROJEKTITASO
  12. 12. 11työsuunnitelma sekä panokset sillä tarkkuudella, mitä rahoitus edellyttää. Vuosittaisissatai lyhyemmällä aikajänteellä laadittavissa työsuunnitelmissa määritellään puolestaantoteutuksen yksityiskohdat.• Työsuunnittelusta saadaan oppiva prosessi, jos hankkeen kriittinen seuranta ja arviointisaadaan kytketyksi osaksi työsuunnittelua. Tämä on mahdollista vain, josprojektisuunnitelma tarjoaa arviointiin ja seurantaan työkalut: selkeät tavoitteet jamittarit/seurantajärjestelmän.Suunnittelu kannattaa käynnistää kriittisellä esisuunnitteluvaiheella, jonka pohjaltatarkemman suunnittelun pohjaksi otettava hankerajaus valitaan. Esisuunnittelussa tarvitaanerilaisia taustaselvityksiä ja projektia alustavasti rajattaessa voidaan käyttää työmenetelmänäesimerkiksi nelikenttäanalyysiä (SWOT). Esisuunnittelun ja varsinaisen projektisuunnittelunvälillä pitäisi aina olla päätöksentekovaihe, jossa määritetään, minkä rajauksen pohjaltahankevalmistelua jatketaan vai hylätäänkö hanke liian suurten toteutukseen tai tulostenkestävyyteen liittyvien riskien vuoksi. Hankeideaa rajattaessa tarvitaan kriittistä tarkastelua:onko hankkeelle todellista tarvetta ja perustetta, tarjoavatko vahvuudet ja ulkoisetmahdollisuudet todella edellytyksiä toiminnan kehittämiseksi? Tämä on käytännössä ainoavaihe, missä huonot projekti-ideat saadaan vielä hylätyksi. Myöhemmin tämä ei useinkaan oleenää mahdollista, koska hankkeen eri osapuolet sitoutuvat niin voimakkaasti hankkeentoteuttamiseen, ettei kukaan ole enää valmis lopettamaan sen valmistelua mm. hankkeeseen jouhrattujen voimavarojen vuoksi.Varsinainen hankesuunnittelu aloitetaan sen jälkeen, kun hankkeen alustavasta rajauksestaon sovittu. Suunnittelun aikana määritellään hankkeen tavoitteet ja sisältö.Hankesuunnitteluun voi kuulua monia työvaiheita tarkemmista taustaselvityksistäosallistuvaan suunnitteluun, talousanalyyseihin, organisaatiotarkasteluihin ja sosiaalisten jaympäristöllisten vaikutusten selvittämiseen. Suunnittelu edellyttää yleensä selvityksiä paikanpäällä. Valmisteluvaiheen lopputuloksena on hankesuunnitelma (projektisuunnitelma), jotakäytetään hankkeen johtamisen työkaluna ja jota vasten hankkeen toteutusta arvioidaan.Suunnittelijat tulevat herkästi sokeiksi omalle työlleen. Siten hyväkin suunnitelma saattaasisältää riskejä, joita suunnittelijat eivät enää itse pysty tunnistamaan. Jotta suunnitelmanjärkevyys ja kohtuullinen riskittömyys voitaisiin varmistaa, kannattaa hankesuunnitelmastatehdä etukäteisarviointi, jossa suunnitelman toteutettavuutta tarkastellaan kriittisesti vieläennen lopullista päätöksentekoa. Laajassa hankkeessa voi olla hyvä palkata arvioijaksiulkopuolinen asiantuntija kun taas pienessä hankkeessa voi riittää, että suunnitelmaakommentoi esimerkiksi kokenut kollega, joka ei itse ole osallistunut hankkeen suunnitteluun.Hyvä olisi, jos etukäteisarvioinnissa saataisiin palautetta hankkeen tärkeimmiltä osapuolilta.Vaikka rahoittaja arvioikin suunnitelman toteutettavuutta rahoituspäätöksen yhteydessä, eitämä arviointi korvaa kriittistä etukäteisarviointia. Rahoituksen saamisen kannaltakin onparempi selvittää etukäteen ne heikkoudet, joihin rahoittajakin saattaisi puuttua.Suunnitelman pohjalta laaditaan rahoitushakemus (tai yhteisrahoitushankkeessa omathakemukset kullekin rahoitusohjelmalle ja rahoittajalle). Rahoitus haetaan yleensähakukaavakkeella2. Pitää muistaa, että rahoitushakemuskaavake ei nimestään huolimatta olevarsinainen projektisuunnitelma3; se on rahoittajan tarpeisiin laadittu asiakirja eikä siten sisällä2Eri ESR-rahoitusohjelmille on omat kaavakkeensa.
  13. 13. 12kuin osan projektin johtamisessa tarvittavista määrittelyistä. Hyvin laaditusta erillisestäprojektisuunnitelmasta on helppo poimia tarvittavat tiedot rahoitushakemukseen.Mikäli hankkeelle myönnetään esimerkiksi ESR-rahoitusta, laaditaan rahoittajaviranomaisenkanssa rahoitussopimus. Siinä määritellään rahoituksen raamit ja periaatteet sekä noudatettavatmenettelytavat.Sen jälkeen, kun rahoitus on varmistettu, käynnistetään hankkeen varsinainen toteutus.Ensimmäisenä vaiheena laaditaan yksityiskohtainen työsuunnitelma ensimmäisellevuodelle (joskus hankkeissa tarvitaan myös lyhyempää työsuunnittelun aikajännettä).Projektisykli toimii, jos varsinaisessa projektisuunnitelmassa määritellään tavoitteet jahankkeen perustoimintamalli ja toteutuksen yksityiskohdat puolestaan vastayksityiskohtaisissa työsuunnitelmissa. Työsuunnittelusta pitäisi luoda joustava ja oppivaprosessi projektisuunnitelman määrittelemien tavoitteiden ja panosten puitteissa.Työsuunnittelun pohjaksi on jokaiseen hankkeeseen luotava seuranta- jaarviointijärjestelmä, jonka avulla voidaan arvioida hankkeen etenemistä ja tavoitteidensaavuttamista sekä niiden kestävyyttä. Hyvällä seurannalla hankkeesta saadaan oppivaprosessi ja sen perusteella voidaan muokata yksityiskohtaisia työsuunnitelmia. Joskusseuranta/arviointi voi johtaa myös hankkeen alkuperäisten tavoitteiden ja toimintamallinmuuttamiseen. Seurannan ja etenkin arvioinnin pitäisi olla osallistuvaa, jotta kohderyhmältäja muilta sidosryhmiltä saadaan kattavasti ja avoimesti palautetta. ESR-hankkeissaedellytetään rahoittajankin puolesta yleensä etukäteisarviointia, väliarviointia jaloppuarviointia. Kaavakkeiden pohjalta tehtävä arviointi ei kuitenkaan vielä takaa hyväälaadullista oppimisprosessia. Sen vuoksi kullekin hankkeelle kannattaa miettiä omaarviointimenettelynsä samaan tapaan kuin erillinen projektisuunnitelma laaditaan projektinjohtamisen työkaluksi.Seurannan käytännön työkaluksi tarvitaan raportointia. Vaikka rahoittaja edellyttääkinvakiomuotoista talous- ja toteumaraportointia, se ei vielä riitä, sillä rahoittajan raportoinninmuotoa ja sisältöä ei ole tehty projektin johtamisen tarpeisiin. Hankkeella on yleensä myösmuita sisäisiä tai ulkoisia tahoja, joille hankkeesta pitää raportoida. Sen vuoksi jokaiseenhankkeeseen kannattaakin luoda hankekohtainen raportointi- ja tiedotusjärjestelmä, jokavarmistaa sen, että kokemuksista todella opitaan ja että hyvät ja myös varoittavat kokemuksetsaadaan jaetuksi kiinnostuneille tahoille. Menettelytapojen pitäisi olla mahdollisimmankevyitä ja epäbyrokraattisia, mutta antaa samalla luotettavaa tietoa hankkeen etenemisestä javaikuttavuudesta. Raportoinnin ei suinkaan aina tarvitse olla paperia, se voi olla myössanallista, kuvallista tai esittävää.Pitkäaikaisissa hankkeissa voidaan jo hankkeen aikana tehdä systemaattinen väliarviointi4.Hankkeen lopussa olisi puolestaan hyvä tehdä loppuarviointi, jossa arvioidaan hankkeentavoitteiden toteutumista ja hankkeella aikaansaatuja vaikutuksia. Arvioinnin tavoitteena ontuottaa analyyttistä tietoa hankkeen jatkon suunnittelulle (väliarviointi) tai tietoa yleisempäänalan oppimisprosessiin. Arvioinnissa tarkastellaan sekä niitä vaikutuksia, joihin hankkeella onpyritty että tahattomia vaikutuksia. Kuten suunnitelman etukäteisarvioinnissa, myöstoteutuksen arvioijien pitäisi olla suunnittelijoista ja toteuttajista riippumattomia henkilöitä.3Vaikka ESR-kaavakkeen nimenä onkin projektisuunnitelma, sen määrittelyt eivät yleensä riitä projektinlaadukkaaseen johtamiseen. Rahoittajalle kaavake sen sijaan toimii suunnitelmana ja sisältää rahoituskäsittelynedellyttämät tiedot.4Arvioinnista voidaan käyttää myös termiä evaluaatio.
  14. 14. 13Arvioinnin kustannukset ja ajankohdat voidaan ottaa huomioon jo hankesuunnitelmassa;ulkopuolisen arvioijan kustannukset ovat hyväksyttäviä kulueriä.Jos hankkeessa ei ole mahdollista teettää ulkopuolista arviointia esimerkiksi sen kalleudenvuoksi, voidaan tarkastelu tehdä myös osallistuvana itsearviointina. Tämä edellyttää avointaja itsekriittistä asennetta sekä rohkeutta tunnustaa mahdolliset virheet ja ongelmat.
  15. 15. 143. SUUNNITTELUN VAIHEET3.1 TyövaiheetSuunnittelulle pitää aina varata riittävästi aikaa. Hankkeen valmistelu on hyvä aloittaa jokuukausia ennen rahoitushakemuksen jättämistä. Näin varmistetaan, että tärkeättaustaselvitykset, yhteistyöneuvottelut, aivoriiheilyt, suunnitelmien luonnostelu jakommenttikierrokset ehditään tehdä. Suunnittelu voi koostua esimerkiksi seuraavistavaiheista:SUUNNITTELUN VAIHEETSUUNNITTELUN ORGANISOINTIALUSTAVAT TAUSTASELVITYKSETYHTEISSUUNNITTELU SIDOSRYHMIEN KANSSALISÄSELVITYKSET JA SUUNNITELMAN LUONNOSTELUSUUNNITELMAN ARVIOINTIALUSTAVA RAJAUS JA LISÄSELVITYKSETSUUNNITELMAN VIIMEISTELYTOTEUTUKSEN KÄYNNISTÄMISESTÄ TIEDOTTAMINENRAHOITUKSEN JÄRJESTÄMINENTYÖSUUNNITTELU JA HANKKEEN TOTEUTUSSEURANTA JA ARVIOINTIKuva 3: Suunnittelun vaiheetSuunnittelu alkaa perustietojen keruulla ja analysoinnilla, hankkeen alustavalla rajauksella sekäselvittämällä tärkeimmät sidosryhmät ja heidän suhteensa hankeideaan. Sen jälkeen suunnitteluavoidaan jatkaa yhteissuunnitteluna, johon kannattaa vetää mukaan kaikki tärkeimmätsidosryhmät. Sitä varten voidaan järjestää esimerkiksi pieni suunnitteluseminaari, jossatarkastellaan ongelmia, tarpeita ja mahdollisuuksia sekä asetetaan hankkeen päätavoitteet jamääritellään hankkeen tärkeimmät tuotukset, seurantamittarit ja toteutusmalli. Sen lisäksi
  16. 16. 15sovitaan eri sidosryhmien rooleista ja määritellään tarvittavat panokset. Tämän jälkeensuunnittelijat voivat viimeistellä alustavan suunnitelman ja rahoitushakemuksenyhteissuunnittelussa sovittujen tavoitteiden ja periaatteiden mukaan. Hyvä osallistuminenedellyttää lisäksi kattavaa tiedottamista ja laajaa kommenttien keruuta.Ongelmana osallistuvassa suunnittelussa ja riittävien taustaselvitysten tekemisessä on useinse, että projektirahoitusta saa vasta suunnitellulle hankkeelle. Suunnittelun aikaisia kuluja eivoi jälkikäteen kirjata projektin kuluiksi. Jos hankesuunnittelu edellyttää hyvin perusteellistapohjatyötä ja jos hanke omaa poikkeuksellisen merkittävää potentiaalia, kannattaasuunnitteluvaiheelle yrittää hakea suunnitteluavustusta esimerkiksi TE-keskuksesta taimaakuntaliitolta. Normaalisti hakijan on kuitenkin itse vastattava suunnittelutyön kuluista.Pienissä ja keskisuurissa hankkeissa (alle 500.000,-) suunnitteluun ja pohjatyöhön pitäisivarata jopa 10 % hankkeen kokonaiskuluista. Yleensä hyvä suunnittelu myös kannattaa:hyvin valmistellun hankkeen rahoituksen saantimahdollisuudet ovat moninkertaisetverrattuna puutteellisesti suunniteltuun hankkeeseen.Mikäli tämä ei kuitenkaan ole kerta kaikkiaan mahdollista, on varsinainen projektisuunnitteluliitettävä osaksi itse hankkeen toteutusta. Tällöin on kuitenkin vaarana, että alustava,rahoitusesityksen taustalla oleva suunnitelma osoittautuukin huonoksi; rajaus ei olekaantarkoituksenmukainen, tavoitteet ovat epärealistisia, sidosryhmät eivät olekaan sitoutuneitahankkeeseen eikä budjetti pidä paikkaansa. Suunnitelman merkittävä muuttaminenjälkikäteen voi osoittautua kuitenkin liian vaikeaksi. Hankkeen koko lähtökohta on tällöinepäterve eikä tarjoa paljoakaan todellisia onnistumismahdollisuuksia.3.2 Projektin alustava rajausHankkeen alustavaa rajusta mietittäessä voidaan tarkastella mm. kehittämistilanteeseenliittyviä mahdollisuuksia ja ongelmia sekä alustavan idean suhdetta rahoitusta koskeviintavoitteisiin ja säädöksiin. Joskus ideoinnissa voidaan käyttää menetelmänä ns.nelikenttäanalyysiä (SWOT-analyysi), jossa tarkastellaan• kehittämistilanteen ja sidosryhmien vahvuuksia (S = Strengths)• kehittämistilanteen ja sidosryhmien ongelmia ja heikkouksia (W = Weaknesses)• toimintaympäristön ja tulevaisuuden tarjoamia mahdollisuuksia (O = Opportunities)• toimintaympäristön ja tulevaisuuden luomia uhkia (T = Threaths)Vahvuudet MahdollisuudetHeikkoudet UhatNelikenttäanalyysiä, kuten muitakin aivoriihimenetelmiä, kannattaa työstää pohtimallatilannetta yhdessä tärkeimpien sidosryhmien kanssa esimerkiksi yhteisessäsuunnitteluseminaarissa. Erilaiset vaihtoehdot hankkeelle voidaan usein rajatanelikenttäanalyysiin liittyvän priorisoinnin perusteella: mitkä vahvuustekijät jamahdollisuudet ovat lupaavimpia kehityksen lähtökohtia, mihin heikkouksiin pitäisi
  17. 17. 16erityisesti pureutua, miten välttää ilmeiset uhat? Hankkeen alustava rajaus voidaan tehdätarkastelemalla eri vaihtoehtoja.EsimerkkiErämatkailuyrittäjyyden edistämiseen perustuvan hankkeen vahvuuksina voi olla mm. alueella jotoimiva matkailuyrittäjä ja hänen olemassa oleva asiakasverkostonsa ja osaaminensa, kohdealueenmonipuolinen erämainen luonto sekä muiden, vasta aloittavien yrittäjien vahva sitoutuminen jainnostus sekä muutaman yrittäjän erikoisosaaminen (ratsastus, aiempi opettajakokemus). Uusiamahdollisuuksia voivat tarjota esimerkiksi leirikoulutoiminta sekä lähialueen suuryritystenhenkilöstön ja asiakkaiden ”elämyspäivätapahtumat” sekä yksilöturisteille tarjottavat paketit.Yhteistyö harrastusjärjestöjen (melojat, ratsastuksen harrastajat) kanssa voi myös tarjota uusiakehittämismahdollisuuksia. Heikkouksia ovat puolestaan mm. alueen vaikea saavutettavuus,yrittäjien pääoman puute sekä useimmilla yrittäjillä huono liiketoiminnan osaaminen. Alueella eimyöskään ole muita merkittäviä matkailun vetovoimatekijöitä. Ulkoisiksi uhkiksi voidaan tunnistaamm. metsänhoidon vaikutus maiseman erämaisuuteen sekä luontomatkailuun liittyvän kilpailunkiristyminen.Yritystoiminnan kehittämisen pohjaksi voidaan tunnistaa seuraavat perusvaihtoehdot: erilaisilleryhmille tarkoitetut matkailutuotteet (vaellus, ratsastus, elämyspäivät) tai kotimaisille ja/taiulkolaisille yksilömatkailijoille tarkoitetut tuotteet. Organisaatiovaihtoehtoina on joko kärkiyrittäjänympärille rakennettava verkosto tai hajautettu toimintamalli.Tarkastelun pohjalta suunnittelun lähtökohdaksi valittiin erityisesti suomalaisille ryhmille (yritykset,leirikoulut, yhdistykset) kohdennettujen elämysretkituotteiden kehittäminen. Toimintaa voitaisiinkehittää ”kärkiyrittäjän” ympärille kootun, eri toimintoihin erikoistuvien yrittäjien (ohjelmapalvelut,majoitus- ja ruokailupalvelut) muodostaman yrittäjäverkoston pohjalle.EsimerkkiTarkasteltaessa inkeriläisten paluumuuttajien integroitumista suomalaiseen työelämään saatetaanvahvuuksiksi tunnistaa esimerkiksi heidän venäjän/vironkielen taitonsa ja kulttuurituntemuksensasekä paluumuuttajien keskimääräisesti korkea koulutustaso. Heikkouksia puolestaan ovat huonosuomen kielen taito, huono suomalaisen työelämän tuntemus, tutkintojen huono vastaavuussuomalaisten tutkintojen kanssa jne. Positiivisia mahdollisuuksia tarjoaa puolestaan mm. Baltian jaVenäjän kaupan ja yhteistyön laajentuminen ja työskentely niihin liittyvissä tehtävissä. Ulkoisiksiuhkiksi voivat puolestaan muodostua Venäjän kaupan riskeistä johtuva yritysten kiinnostuksenpieneneminen ja muutokset paluumuuttajia koskevissa säännöksissä.Tarkastelun pohjalta hanke rajattiin teknisen tai taloudellisen peruskoulutuksen omaavien, Venäjänja Baltian kaupasta kiinnostuneiden paluumuuttajien vientityön koulutushankkeeksi. Hankkeenalustava toteutusmalli perustuu suomalaisten puualan PK-yritysten kanssa räätälöityyn koulutus- jaharjoitteluohjelmaan, jossa koulutettavat paluumuuttajat työskentelevät koulutuksen ohessa mukaanvalittujen yritysten vientiavustajina. Samalla pyritään luomaan markkinointiyhteistyöverkostoayritysten kesken.Hankkeen lähtökohtana voi siten olla joko jokin uusi mahdollisuus ja lupaavalta tuntuva uusitoimintaidea, tai konkreettinen ongelma, joka pitää ratkaista. Positiivinen mahdollisuus onlähtökohtana erityisesti yritys- ja tuotantotoiminnan kehittämishankkeissa. On esimerkiksihuomattu, että seutukunnan ja yritysten vahvuustekijät yhdistettyinä markkinoiden kysyntääntarjoavat hyvän mahdollisuuden kehittää yritystoimintaa, tai maailmalla on tutustuttu uuteeninnovatiiviseen oppimis- ja kehittämismenetelmään, jonka uskotaan olevan sovellettavissamyös suomalaiseen toimintaympäristöön. Lähtökohtana voi olla myös olemassa olevaongelma tai epäkohta. Esimerkiksi ikääntyvien työntekijöiden puutteelliset ATK-taidot
  18. 18. 17estävät heidän tehokasta työllistymistään tai heikentävät heidän työsuoritustaan. Käytettiinpärajauksessa sitten nelikenttäanalyysiä tai muuta menetelmää, ei rajausta saa vielä tässäsuunnittelun vaiheessa tehdä liian tiukaksi.3.3 Suunnittelun organisointiJos hankesuunnitelma laaditaan pelkkänä asiantuntijatyönä, siitä voi tulla hyvin vakuuttava jalooginen. Toteutusvaiheessa voi kuitenkin paljastua, että sitoutuminen hankkeeseen on jäänythuonoksi. Jos varsinaiset hyödynsaajat eivät ole riittävästi päässeet ilmaisemaan kantaansa jatarpeitaan, voi suunnitelma perustua jopa puutteellisiin tai vääriin tietoihin ja käsityksiinongelmien luonteesta ja syistä.Suunnittelukokemusta omaamattomien hyödynsaajien itsensä laatima hankesuunnitelma saattaapuolestaan olla epärealistinen tai rakenteeltaan huono vaikka idea olisikin hyvä. Tällöinsuunnitelmasta ei ole apua hankkeen johtamisessa.Parhaaseen tulokseen päästään, kun aloite tulee hyödynsaajilta ja suunnittelun ohjaamisesta jasuunnitelman muotoilemisesta vastaavat osaavat suunnittelijat. Heidän tulee vetää tärkeimmätsidosryhmät ja hyödynsaajat vaikuttamaan ainakin tärkeimpiin suunnittelu- japäätöksentekovaiheisiin.Suunnittelua varten kannattaa perustaa pieni suunnitteluryhmä, koska ideointi ryhmässä tuoyleensä parempia tuloksia kuin yksin puurtaminen. Suunnitteluryhmä on parhaimmillaanmoniammatillinen ja kattaa hankkeen tärkeimmät osaamisalueet. Yksi päteväkoulutussuunnittelija osannee saman kuin kolme muutakin, mutta talous-, markkinointi- jateknologia-asiantuntijoiden mukaan vetäminen saattaa varmistaa sen, että suunnittelussatarkastellaan riittävästi muitakin kuin koulutuskysymyksiä. Hyvään suunnitteluryhmään kuuluu”tyhmien kysymysten” esittäjä; tavanomaisten toimintamallien kyseenalaistaja ja uusiennäkökulmien esiin nostaja.Itse suunnitteluprosessi kannattaa toteuttaa niin osallistuvana kuin mahdollista. Tärkeimpiensidosryhmien näkemykset pitäisi saada esiin jo perustietojen keruuvaiheessa ja heidänedustajansa pitäisi pystyä osallistumaan suunnitteluanalyyseihin, vaihtoehtojen valintaan sekäpäätöksentekoon. Vain näin voidaan taata, että perusolettamukset perustuvat todellisiinongelmiin ja mahdollisuuksiin, ja että hankkeen tavoitteisiin ja toteutukseen sitoudutaanriittävästi.Suunnitteluun kannattaa pyrkiä vetämään mukaan edustajat seuraavista tahoista:• Organisaatiot, jotka joka tapauksessa ovat hankkeen toteuttajina ja/tai hyödynsaajina;esimerkiksi koulutuslaitoksen koulutussuunnittelija, yritysten edustaja, tärkeimpienhenkilöstöryhmien edustajat, kunta.• Tahot, joita ilman hanke voidaan kyllä toteuttaa, mutta joista voisi olla hyötyä hankkeentoteutuksessa vaikkapa lisäresurssien, toimintamallien yhdenmukaistamisen tai tulostenlaajemman levittämisen kautta; esimerkiksi muut projektit, tutkimus- ja koulutuslaitokset,neuvontaorganisaatio, järjestöt.• Tahot, joiden pois jättäminen saattaa aiheuttaa myöhemmin konflikteja; esimerkiksiympäristökysymyksissä maanomistajat tai ympäristönsuojelijat.
  19. 19. 18Joskus suunnittelussa kannattaa käyttää ulkopuolista vetäjää. Puolueettoman ammattilaisen roolion suositeltavaa erityisesti silloin, kun tarvitaan neutraalia vetäjää ja motivoijaa, joudutaanvalitsemaan ratkaisut selvästi toisistaan poikkeavista vaihtoehdoista tai jos eri sidosryhmillä onerilaisia arvonäkemyksiä tai heidän välillään on ristiriitoja.Liitteen A työpohjaa 2 voi käyttää suunnittelun eri vaiheisiin osallistuvien tahojen määrittelyävarten.3.4 TaustaselvityksetKaikissa hankkeissa tarvitaan ainakin joitain taustaselvityksiä, jotka selventävät sidosryhmientarpeita ja näkemyksiä, muita meneillään olevia tai suunniteltuja kehittämisprosesseja sekähankkeen toimintaympäristöä. Taustaselvityksillä pyritään varmistamaan, että hanke soveltuutoimintaympäristöönsä ja että se on rajaukseltaan tarkoituksenmukainen. Taustaselvityksillätunnistetaan myös tekijät, jotka on otettava huomioon pyrittäessä varmistamaan tulostenkestävyys.Suunnittelun pohjaksi voidaan tarvita seuraavanlaisia taustaselvityksiä:• Yleiset taustaselvitykset; esimerkiksi lainsäädännölliset puitteet ja viranomaissäännökset,valtakunnalliset/toimialakohtaiset kehityssuunnitelmat ja -ohjelmat, markkinoidenkehitystrendit, kilpailutilanne ja hankeideaa sivuavat valtakunnalliset ja/tai kansainvälisetprojektit.• Alueelliset taustaselvitykset; esimerkiksi. maakunnalliset tai kuntakohtaiset hankeideaasivuavat suunnitelmat ja projektit, rinnakkaissektorien tilanne ja kehittämishankkeet,alueelliset sidosryhmät ja heidän roolinsa, työvoiman saatavuus.• Hankekohtaiset selvitykset; esimerkiksi kohderyhmää koskevien perustietojen hankinta(koulutustaso, kohderyhmän kiinnostus ja tarpeet, kulttuuriset tekijät),sijoituspaikkavaihtoehtoja koskevat selvitykset, hankkeella kehitettävää toimintaa koskevatyleiset tekniset ja taloudelliset selvitykset (markkinatilanne ja -ennusteet, toimitilojen jalaitteiden kunto jne.).• Muut selvitykset; esimerkiksi mahdolliset rahoituslähteet ja rahoituksen haussa käytettävätmenettelytavat sekä rahoitusohjelmien tavoitteet.Kun suunnittelua käynnistetään, kannattaa tarvittavat taustaselvitykset miettiäsystemaattisesti, koska muutoin ne helposti laiminlyödään tai ne jäävät vaillinaisiksi.Taustaselvitysten suunnittelussa voidaan käyttää avuksi liitteen A työpohjaa 1.3.5 Suunnitteluvaiheen työsuunnitelmaViimeistään siinä vaiheessa, kun mietitään taustaselvityksiä ja suunnitteluun osallistuviasidosryhmiä, on syytä määritellä myös suunnitteluvaiheelle selkeä työsuunnitelma.Suunnittelu voi koostua taustaselvitysten laatimisesta, erilaisista kyselyistä ja haastatteluista,kirjallisuusselvityksistä sekä aivoriihitilaisuuksista (suunnitteluseminaareista), suunnitelmanlaatimisesta, suunnitelmaluonnoksen kommentoinnista sekä rahoitusselvityksistä jarahoitushakemusten laadinnasta.
  20. 20. 19Työsuunnitelma kannattaa aikatauluttaa selkeästi. Samalla määritellään kenen vastuulla kukintyövaihe on. Suunnitteluvaiheen työsuunnitelma voidaan laatia samanlaiseksi jana-aikatauluksi kuin itse hankesuunnitelmankin työsuunnitelma (liite A, työpohja 9).
  21. 21. 204 SUUNNITTELUMENETELMÄT4.1 Ongelmalähtöisen ja tavoitteellisen suunnittelun tarveYleisimpiä projektisuunnittelun virheitä on, että lopullinen toteutussuunnitelma laaditaansuoraan alustavan projekti-idean pohjalta. Tilannetta voidaan kuvata seuraavalla esimerkillä.EsimerkkiKoulutusorganisaatio on saanut idean käynnistää laaja yrittäjyyskoulutushanke alueen työttömille.Hankkeessa koulutetaan työttömiä yritystoimintaan, yritysjohtamiseen ja erilaisiinteknologiakysymyksiin liittyvissä asioissa. Koulutus onnistuu sinänsä hyvin: suunnitellut kurssitsaadaan pidetyksi ajallaan ja suunnitelmassa määritellyt koulutusmateriaalit saadaan tuotetuksi. Hankeei kuitenkaan johda yhdenkään uuden yrityksen perustamiseen.Syy epäonnistumiseen voi tässä tapauksessa olla yksinkertainen; koulutuksen puute ei ollut ainoa (eiehkä edes merkittävin) tekijä yrittäjyyspolun tiellä. Olisi tarvittu lisäksi konkreettistaliiketoimintasuunnitelmien työstämistä, markkina-analyysejä, tuotekehittelyn tukemista, verkostojenluomista, rahoitusmahdollisuuksien parantamista jne. Itse koulutuskin olisi pitänyt räätälöidäparemmin juuri kyseisen kohderyhmän mukaiseksi. Suunnitelma perustui vain koulutusorganisaationomaan teoreettiseen näkemykseen, ei tunnettu riittävästi kohderyhmän tilannetta, yritystoimintaa,markkinatilannetta jne. Hankkeen asiakaskeskeisyys oli huono eikä riittävää riskien arviointia oltutehty.Sen lisäksi, että hankkeissa tunnistetaan usein väärä kehittämistarve, tai siitä nähdään vain osa,hankkeet epäonnistuvat usein myös siksi, että niissä ei pureuduta ongelmien syihin. Hoidetaanvain niiden ilmenemismuotoa. Hankkeen pysyvät vaikutukset vaarantuvat myös silloin, joshankkeessa ei kehitetä niitä tukitoimintoja, jotka ovat oleellisia hankkeen tulostenpitkäaikaiselle toiminnalle.EsimerkkiLuomutuotantoon perustuvaa maaseutuyrittämistä pyritään edistämään kouluttamallamaataloustuottajia luomutuotantoon. Se ei kuitenkaan johda kannattavampaan tuotantotoimintaan, elleiraaka-aineelle löydy riittävää jalostusta eikä tuotteita löydy kaupan hyllyiltä. Kehityksen tärkeimpinäesteinä ei ehkä olekaan itse tuottajan taidot ja osaaminen, vaan jalostuksessa ja kaupan tasolla löytyvätongelmat. Projektin suunnittelussa pitäisikin esittää kysymys ”Mitkä tekijät ovat ongelmina ja esteinäsille, että korkeatasoisesta raaka-aineesta jalostetut tuotteet saataisiin kuluttajan ulottuville ja mitenkuluttaja saadaan niitä ostamaan?”. Näin tarkastellen hanke helposti laajenee muidenkin tahojenkoulutushankkeeksi. Sen lisäksi hankkeeseen voi liittyä yhteistyöverkostojen kehittämistä ja erilaisiaselvityksiä.Vastaavia tilanteita voi löytää monista hankkeista. Epäonnistumisten syyt ovat usein myössamankaltaisia: suunnittelussa ei ole riittävästi otettu huomioon niitä tarpeita, jotka on täytettäväennen kuin hankkeella kehitettävää osaamista voidaan käytännössä soveltaa tai ennen kuintoimintamallit saadaan kestävälle pohjalle. Tyypillisiä esimerkkejä ovat erilaisetpalveluorganisaatioiden ATK-järjestelmien kehittämishankkeet. Huonon sisäänajon jakäyttäjäkoulutuksen takia siirtyminen ATK-järjestelmän tehokkaaseen käyttöön on saattanutkestää vuosia ja aiheuttaa suuria taloudellisia tappioita sekä haittaa palveluiden käyttäjille.
  22. 22. 214.2 SuunnitteluprosessiEdellä kuvattuihin ongelmiin on törmätty kehityshankkeissa kaikkialla maailmalla. Ratkaisuksion kehitetty mm. seuraavassa esiteltävää ongelmalähtöisen ja tavoitteellisen suunnittelunmallia, joka on osoittautunut toimivaksi, perusongelmia ratkaisevaksi suunnittelumenetelmäksi.Menetelmä soveltuu erityisesti yhteissuunnitteluun.Hankkeen perusajatus voi perustua esimerkiksi luvussa 3.2 esitettyyn nelikenttäanalyysiin. Senjälkeen suunnittelun lähtökohdaksi voidaan ottaa kehittämistarpeen määrittely ongelma-analyysin avulla. Kuvassa 4 on esitetty suositeltavan suunnitteluprosessin kulku.Kuva 4: Suunnitteluprosessin kulkuItse suunnitteluprosessissa analysoidaan tarpeita, ongelmia, vahvuuksia ja mahdollisuuksiasekä tarvittavia ja käytettävissä olevia resursseja. Ongelmia tarkastellaan hankkeen alustavanrajauksen ja tärkeimpien sidosryhmien näkökulmasta: mitä ovat heidän kokemansa ongelmat,tarpeet ja intressit, mitä ovat kehityksen merkittävimmät esteet? Ongelmia voidaan senjälkeen tarkastella suhteessa vahvuuksiin, mahdollisuuksiin sekä tarvittaviin ja käytettävissäoleviin resursseihin.Koska ongelmia ja tarpeita on aina enemmän kuin ratkaisuja ja resursseja, on suunnittelussaitse asiassa kyse valintojen tekemisestä: mihin ongelmiin ja esteisiin pitäisi ennen kaikkeapureutua, miten vahvuuksia, mahdollisuuksia ja resursseja voitaisiin parhaiten hyödyntää?SIDOSRYHMÄANALYYSIKuka tarvitsee hanketta,kehen sevaikuttaa, ketkä voivat osallistua siihen,mikä on heidän intressinsä?RESURSSIENARVIOINTIMinkä resurssienpohjalle kehittä-mistyö voidaan rakentaa?ONGELMA-ANALYYSIMiksi hankettatarvitaan?VAHVUUKSIENMÄÄRITTÄMINENMitkä ovat vahvuudetja mahdollisuudet?VAIHTOEHTOISETSTRATEGIATVAIKUTTAVUUDENJA RISKIENARVIOINTISUUNNITELMA
  23. 23. 22Parhaiten tämä tarkastelu saadaan tehdyksi yhteisen aivoriihen kautta, jossa hankkeentärkeimpien osapuolten edustajat yhdessä pohtivat ongelmia, niiden syitä sekäratkaisuvaihtoehtoja.Joskus hankkeen lopullinen toimintamalli on valittava selkeästi erilaisista vaihtoehdoista,joskus luontevia vaihtoehtoja on vain yksi. Kummassakin tapauksessa on alustavaasuunnitelmaa vielä tarkasteltava kriittisesti vaikuttavuuden ja erityisesti tulosten kestävyyteenliittyvien riskien kannalta.Ongelmia projekteissa aiheuttaa se, että projekti ei itse yleensä aikaansaa hankkeenvaikutuksia. Parhaimmillaan projektissa tehtävä työ – koulutus, organisaatioidenkehittäminen, selvitystyö, investoinnit – johtaa siihen, että projektin välittömät kohderyhmät,esimerkiksi yrittäjät, kykenevät projektilla aikaansaadun paremman osaamisen ja parempientoimintapuitteiden kautta tuottamaan tuotteita tai palveluita, joita loppukäyttäjät – asiakkaat –ovat valmiit ostamaan. Hankkeen vaikutukset toteutuvat vasta sitten, kun loppuasiakas kokeehyödyn ja on valmis käyttämään kehitettyjä palveluita.Kuva 5: Projektin toimintojen muuttuminen vaikutuksiksiTämän vuoksi suunnittelussa pitäisi pureutua toisaalta eri hyödynsaajatasojen tarpeisiin,toisaalta siihen prosessiin, minkä kautta projektin toimenpiteet – koulutus, selvitykset jne. –kanavoituvat muutokseksi välittömän kohderyhmän ja loppukäyttäjien kokemiksimuutoksiksi. Seuraavassa selostettu ongelma-analyysi on yksi keino tämän prosessinmiettimiseksi.KOULUTUSTAORGANISAATION KEHITTÄMISTÄSELVITYKSIÄ JA TUTKIMUKSIAINVESTOINTEJA, KUNNOSTUSTÖITÄMITÄPROJEKTISSATEHDÄÄN?PAREMPI OSAAMINEN JA TIETOTOIMIVA ORGANISAATIOPAREMMAT TOIMINTAPUITTEETPAREMPI PALVELUKILPAILUKYKYINEN TUOTANTOHYÖDYT LOPPUKÄYTTÄJÄLLEMITÄTOIMINNANTUOTOKSINA?MIKÄVÄLITTÖMÄNÄVAIKUTUKSENA?MIKÄ LOPULLISENAVAIKUTUKSENA?SUUNNITTELU TOTEUTUSHANKE-TOTEUTTAJA(VÄLITÖN)KOHDERYHMÄ(VÄLITÖN)KOHDERYHMÄLOPPUKÄYTTÄJÄ(KOHDERYHMÄ)(OSTOTAPAHTUMA)
  24. 24. 234.3 Alustava rajaus ja tulevaisuuden visioTaustaselvitysten pohjalta tarkistetaan hankkeen alustavaa rajausta. Sitä varten voidaanmiettiä kehitettävän toiminnan alustavaa tulevaisuuden ”visiota”: minkä laajuista ja laatuistatoiminta voisi olla, jos sitä saataisiin kehitetyksi toivottuun suuntaan. Visiota luotaessamietitään avoimesti, ketä kehitettävä toiminta koskee, miten eri sidosryhmät voisivattoiminnasta hyötyä, minkälaista ja ketä palvelevaa toiminnan tulisi olla, jotta se on laadultaankorkeatasoista, sekä mikä voisi olla toiminnan kunnianhimoinen mutta samalla realistinenlaajuus tulevaisuudessa. Tämä alustava tavoitteenasettelu – jota pitää suunnittelun aikanakorjata ja tarkentaa – toimii lähtökohtana mietittäessä mitä hankkeessa tulisi tehdä, jotta visiosaataisiin toteutumaan.EsimerkkiErämatkailun kehittämishankkeen tulevaisuuden visiosta voisi löytyä mm. seuraavanlaisiamäärittelyitä:• Kehitettävät erämatkailupalvelut tarjoavat suoraan työtä noin kymmenelle alueen yrittäjälle.• Matkailupalvelut räätälöidään asiakkaan kiinnostusten ja mahdollisuuksien mukaisesti• Matkailutuotteet täyttävät korkeat ekologiset vaatimukset; jätehuolto perustuu kierrätykseen,raaka-aineet ovat ekologisia, toimintaan on kytketty ympäristövalistusta.• Toiminnassa on verkostoiduttu alueen muiden matkailutoimijoiden kanssa; on kehitetty yhteisiätuotepaketteja, markkinointi perustuu yhteistyöhön.• Vaikka alueen matkailukäyttö edellyttääkin muutosta metsänhoidossa, alueen metsänomistajatovat sitoutuneet ympäristön tilan ylläpitämiseen.Visiossa voidaan myös alustavasti määritellä, minkä tyyppisiä, laatuisia ja laajuisia itsematkailutuotteet voisivat olla.4.4 Ongelma-analyysi4.4.1 Sidosryhmien ja ongelmien tunnistaminenOlipa lähtökohtana sitten olemassa oleva epäkohta tai uuden mahdollisuuden pohjalta ideoitutoiminta, kannattaa suunnittelua jatkaa yksityiskohtaisella ongelma-analyysillä.• Ongelmalähtöisessä hankkeessa ongelma-analyysillä pureudutaan itse ongelmaan ja sensyihin. Syyt voivat olla monia: puutteelliset tiedot ja taidot, materiaalien ja laitteidenpuuttuminen, organisaatioiden heikkous, asenteet jne. Esimerkiksi vanhenevan työvoimantyökunnon ylläpitämiseen tähtäävässä hankkeessa ydinongelmana voi olla heikentynytjaksaminen työelämässä, mikä puolestaan johtuu heikentyneestä fyysisestä kunnosta jahenkisestä stressistä. Näiden syinä taas löytyy tiedon puutetta, työnjohdollisia puutteita,asenneongelmia, puutteellisia liikuntamahdollisuuksia, väärin suunniteltujaliikuntaohjelmia jne.• Silloin kun hankkeen lähtökohtana on täysin uuden toiminnan kehittäminen, esimerkiksiuuden yritystoiminnan käynnistäminen tai uuden oppimismenetelmän kokeilu, eiongelma-analyysissä voi tietenkään tarkastella toiminnan nykyisiä ongelmia, aiempaatoimintaahan ei ole. Uutta toimintaa kehitettäessä ongelma-analyysissä tarkastellaan, mitäesteitä on raivattava, jotta tulevaisuuden visio saataisiin kestävällä tavalla toteutumaan.
  25. 25. 24Ongelma-analyysissä on tarkoituksena tunnistaa ne tekijät, jotka ovat merkittävimpiäperusongelman syitä tai kehityksen esteitä ja joihin voidaan vaikuttaa, mutta joidenratkaisemiseen toimijoiden omat voimavarat eivät kuitenkaan yksin riitä. Ongelma-analyysissä etsitään vastauksia seuraaviin kysymyksiin:• Mitkä sisäiset tekijät haittaavat tai estävät toimintaa, mitkä tekijät ovat ongelmien syinä?• Mitä esteitä toimintaympäristö aiheuttaa toiminnalle?• Mitkä tekijät ovat pullonkauloina toiminnan kehittämiselle?Miten sitten löytää ongelmat ja esteet sekä niiden syyt?Ongelmat ovat harvoin ”objektiivisia”. Sen sijaan ongelmien ilmenemismuodot ja syytriippuvat tarkastelukulmasta. Eri sidosryhmien ja organisaatioiden tarpeet, edut ja mielipiteetovat erilaisia ja usein ristiriitaisia. Asiakkaan näkökulma on erilainen kuin tuottajan,työntekijän ongelmat eroavat johdon kokemista ongelmista, venäläissyntyistenmaahanmuuttajien ongelmat ovat erilaisia kuin Afrikasta Suomeen muuttaneiden.Projektin aloitteentekijäkin näkee tilanteen vain omasta näkökulmastaan: teknologia-asiantuntija tunnistaa teknisiä, markkinointiasiantuntija markkinoinnin jakoulutussuunnittelija koulutuksen kehittämistarpeita.EsimerkkiKoulutushankkeen taustalla on käsitys siitä, että kohderyhmän yritystoiminnan osaamisessa onpuutteita ja sen vuoksi tarvitaan yrityskoulutusta. Yritystoiminnan kehittämisen esteenä voi ollakuitenkin muita, merkittävämpiä syitä: vain osa kohderyhmästä omaa yrittämiseen liittyvät henkisetedellytykset, toiminnan organisoinnissa on merkittäviä puutteita, yhteistyöverkoston pelisäännöt ovatepämääräiset, tieto markkinoista ja niiden mahdollisuuksista on puutteellinen, tuotannon laadussaon ongelmia jne. Yrittäjyyskoulutus ei yksin poista näitä ongelmia, sen lisäksi tarvitaanmarkkinoinnin kehittämistä, yhteistyöverkoston pelisääntöjen luomista, laatujärjestelmänkehittämistä sekä työnjohdon uudelleen organisointia. Nämä puolestaan edellyttävät koulutuksenohella mm. erilaisten selvitysten tekemistä ja organisaation kehittämisprosesseja.Kun hankkeen rajausta mietitään, suunnittelussa pitäisikin pureutua eri sidosryhmien rooliinja näkemyksiin suhteessa perusongelmaan ja sen syihin. Ensimmäisenä vaiheena tunnistetaanja listataan kaikki ne ryhmät, jotka joko vaikuttavat ongelmatilanteeseen tai joihin tilannevaikuttaa (katso myös luku 3.3). Tarkastelu voi kattaa muun muassa seuraavia tasoja:• Lopullinen hyödynsaaja (”asiakastaso”); esimerkiksi hoivayrittäjyydenkehittämishankkeessa alueen kotona asuvat vanhukset ja heidän omaisensa,matkailupalveluiden kehittämishankkeessa matkailijat, koulutusmenetelmänkehittämishankkeessa koulutettavat.• Palveluiden tai tuotteiden tuottajat; hoivayrittäjyyshankkeessa itse yrittäjät ja heidäntyöntekijänsä, matkailuhankkeessa yhteistyöverkostoon kuuluvat eri matkailuyrittäjät,koulutusmenetelmähankkeessa koulutusorganisaatio ja sen koulutussuunnittelijat.• Mahdolliset jalostuksen, kaupan ja koulutuksen tasot; esimerkiksi alueenterveydenhuolto-oppilaitos, yritysneuvontaorganisaatio, tuotteiden jatkojalostuslaitos,markkinoinnista vastaava osuuskunta.• Aluetaso; toiminnan kannalta oleellinen alue kuten kylä/kaupunginosa, kunta, seutukuntatms.• Toimialataso; terveydenhuolto kansallisella tasolla, matkailusektori jne.
  26. 26. 25Oma tarkastelutasonsa voi olla myös hanketoteuttaja: mitä ovat sen heikkoudet ja puutteet?Kuva 6: Hankkeen osapuolet ja sidosryhmätSen jälkeen kun sidosryhmät on tunnistettu, voidaan ongelmia tarkastella tarkemmin kunkinsidosryhmän näkökulmasta. Hankkeesta riippumatta ongelma-analyysissä kannattaatarkastella erikseen ainakin seuraavia ongelmatahoja:1) Osaamiseen ja tietoon liittyvät ongelmat• tiedon määrä ja laatu• tiedonkulkuun liittyvät ongelmat• puutteellinen osaaminen2) Taloudelliset tekijät• kustannukset ja rahoituspohja• maksukyky ja maksuhalukkuus• kustannustehokkuus esimerkiksi suhteessa kilpailevien tuotteiden hintaanPROJEKTILOPULLISETHYÖDYNSAAJATJÄRJESTÖTTMS.YKSITYIS-SEKTORIMUUT•TIEDON-VÄLITYS•YMS.TUTKIMUS-JA OPPILAI-TOKSETTAVOITTEETSEKTORI-VIRANOMAISETMUUT VIRANOMAISET MUUT HANKKEET
  27. 27. 26• taloushallinnon luotettavuus ja tehokkuus sekä muut talouteen liittyvät ongelmat3) Institutionaaliset tekijät• johtamisen tehokkuus ja motivoivuus• eri organisaatioiden ja yksiköiden välinen yhteistyö, roolit ja vastuunjako• lainsäädännön ja erilaisten säännösten aiheuttamat ongelmat• muut organisaation toimintaan, hallintoon ja johtamiseen liittyvät ongelmat4) Teknologia• suunnittelun taso ja laatu• tilojen, materiaalien ja laitteiden riittävyys, taso sekä laatu• infrastruktuuriin liittyvät ongelmat• käytön ja kunnossapidon ongelmat5) Sosiaaliset ja kulttuuriset tekijät• eri sidosryhmien roolit ja osallistuminen, heikkojen ryhmien asema• eri sukupuolten asemaan ja rooleihin liittyvät ongelmat• kieleen ja kulttuuriin liittyvien tekijöiden vaikutusOsaamiseen ja tietoon liittyvät ongelmat voidaan usein tarkastella myös osana institutionaalisiatekijöitä. Jos hankkeeseen liittyy ympäristövaikutuksia tai kehitettävä toiminta riippuuympäristön tilasta, on syytä tarkastella erikseen myös ympäristötekijöihin liittyviä ongelmia.6) Ympäristöön liittyvät ongelmat ja niiden syyt• jätteiden käsittely• luonnonvarojen käytön kestävyys• suunnitellun toiminnan ympäristöriskit• toisistaan poikkeavat näkemykset ja arvot ympäristökysymyksissä• ympäristöolosuhteiden vaikutusElinkeinotoiminnan kehittämishankkeissa omaksi ongelmatahokseen kannattaa yleensä ottaamyös markkinoihin ja markkinointiin liittyvät tekijät, koulutuksen kehittämiseen liittyvässähankkeessa opetuksen sisältöön ja pedagogiikkaan liittyvät tekijät.Koska ongelmat ovat aina ainutkertaisia, toisessa toimintaympäristössä ja tilanteessa tehtyäongelma-analyysiä ei pidä kopioida uuteen tilanteeseen. Erityisen tärkeää on tunnistaatärkeimmät sidosryhmät ja tarkastella tilannetta kunkin ryhmän näkökulmasta erikseen.Joskus jaottelun on oltava hyvin tarkkaa; esimerkiksi hoivayrittäjyyden kehittämishankkeessatilanne on asiakastasolla aivan erityyppinen, jos sitä tarkastellaan naisten / miesten taivanhusten / vammaisten näkökulmasta. Näkövammaisten ongelmat ja tarpeet eroavat edelleenliikuntavammaisten kokemista ongelmista. Yrityshankkeessa työntekijöiden, työnjohdon jayritysjohdon kokemat ongelmat ovat erilaisia. Liian yleiselle tasolle jäävä analyysi johtaahelposti vääriin tulkintoihin ja erityisesti heikompien sidosryhmien tarpeet saattavat tällöinjäädä tunnistamatta. Mitä tarkemmin tarkastelun tekee, sitä selkeämmin hankkeen sisältöpystytään rajaamaan.Liitteen A ohjeissa ja työpohjassa 4 on annettu ohjeet ns. ongelmamatriisimenetelmän avullatehtävään ongelma-analyysiin. Se on hyvä suunnittelun ja hankkeen rajauksen työkalu jatoimii apuvälineenä esimerkiksi yhteisissä aivoriihipalavereissa. Tarkasteltava ongelmatilannejaetaan siinä ongelmatahoihin (mikä ongelma?) ja ongelmatasoihin (kenen ongelma?).
  28. 28. 27Ongelmatahot ja –tasot pitää räätälöidä kuhunkin tilanteeseen erikseen, työpohja kuvaaainoastaan yleistä tarkastelukehikkoa.Ongelma-analyysissä voi toki käyttää muitakin menetelmiä. Jos suunnittelijoissa onmielikuvakarttatekniikan (mind map) hallitsevia ihmisiä, voidaan myös sitä käyttää ongelmantarkastelussa.4.4.2 Ongelmien rajausSuunnittelijoiden on pyrittävä löytämään ongelmista ja niiden syistä ne, joihin vaikuttaminenantaa tehokkaimman ja kestävimmän tuloksen ja jotka parhaiten palvelevat tärkeimpienosapuolten tarpeita ja mahdollisuuksia. Sen vuoksi ongelmat ja kehittämistarpeet täytyypriorisoida. Ongelmat voidaan jakaa esimerkiksi kolmeen luokkaan:Ongelman tyyppi LuokitusOngelmat, joiden vaikutus on suuri ja jotka ovat merkittäviä kehityksen esteitä ja joihin voiperiaatteessa vaikuttaa käytettävissä olevilla voimavaroilla (esimerkiksi henkilöstön osaaminen,toiminnan puitteet, tieto markkinoista jne.)+Ongelmat, joiden merkittävyys on vähäinen (esimerkiksi tien kunto, henkilöstön vaihtuvuus) 0Ongelmat, joihin ei voi vaikuttaa projektimaisilla keinoilla ja voimavaroilla (esimerkiksilainsäädännöstä johtuvat ongelmat, ympäristöolosuhteet)_Tärkeän prioriteetin ongelmia (+) voi olla tässä vaiheessa vielä enemmän kuin mitä hankkeenkohteeksi lopulta valitaan. Priorisoinnin voi tehdä esimerkiksi suoraan ongelmamatriisiinkirjaamalla kunkin tunnistetun ongelman kohdalle sen tärkeyden (+ / 0 / –).
  29. 29. 284.5 Mahdollisuuksien ja vahvuuksien tunnistaminenOngelmien syihin pureutumisen lisäksi hankkeessa on mietittävä niitä resursseja jamahdollisuuksia, joiden varaan uutta kehitystä voidaan rakentaa. Jos hankkeenesisuunnitteluvaiheessa on tehty esimerkiksi nelikenttäanalyysi (SWOT), niin vahvuus- jamahdollisuustekijät on jo kirjattu. Samoin silloin, kun hankeidea alun perin perustuu uuteeninnovaatioon ja uuden toiminnan kehittämiseen, lienee mahdollisuuksia ja resursseja jomietitty. Jos lähtökohta on ongelmakeskeinen eikä vahvuuksia ja käytettävissä oleviaresursseja ole vielä systemaattisesti mietitty, kannattaa niitä tarkastella nyt.Tarkastelu voidaan tehdä kahdella vaihtoehtoisella tavalla:• Mietitään suoraan priorisoitujen ongelmien valossa, mitä resursseja ja vahvuustekijöitäniiden ratkaisemiseksi on löydettävissä. Kirjaaminen voidaan tehdä esimerkiksi yhteisessäaivoriihipalaverissa.• Mietitään avoimesti kehittämisaiheeseen liittyen resursseja jamahdollisuuksia/vahvuuksia. Tällöin tarkastelu voi tuoda esiin myös sellaisiakehittämisideoita, jotka eivät sinänsä liity mihinkään ongelmaan vaan pohjautuvat uuteenmahdollisuuteen.4.6 Kehittämiskohteiden valinta ja tarvittavien resurssien määrittäminenPeriaatteessa suunnittelussa on kyse valintojen tekemisestä: minkä ongelmien ja esteidenratkaisemiseen hankkeessa keskitytään, mitä resursseja ja vahvuuksia ja mahdollisuuksia siinäpyritään hyödyntämään? Priorisoituja kehittämiskohteita voidaan yleensä ratkaista eri tavoin:monenlaisella koulutuksella, kehittämällä instituutioita, luomalla yhteistyöverkostoja,kehittämällä verkostojen pelisääntöjä, parantamalla työmenetelmiä, kehittämällä neuvontaa,hankkimalla ja tuottamalla koulutus- tai tiedotusmateriaalia, tukemalla investointeja,parantamalla rahoituksen saantiedellytyksiä jne.Projektin sisällöksi pitäisikin sen vuoksi löytää tehokkain tapa käyttää olemassa oleviaresursseja tärkeimpien ongelmien ja niiden syiden ratkaisemiseen sekä uusienmahdollisuuksien hyödyntämiseksi. Koska ongelmia ja esteitä on yleensä selvästi enemmänkuin resursseja, pitää tehdä valintoja eri vaihtoehtojen kesken. Valinnat pitäisi tehdäkäytettävissä olevien resurssien mahdollisimman tehokkaan käytön perusteella.Projektin vaihtoehtojen valinta voidaan toteuttaa tehokkaasti seuraavalla menettelyllä:1) Valitaan ongelma-analyysistä sekä vahvuuksien ja mahdollisuuksien tarkastelusta nekehittämisalueet, joihin pureutuminen aikaansaa tehokkaimman kehitysvaikutuksen. Tähänvalintaan voi käyttää luvussa 3.5.2 esitettyä priorisointimenettelyä.2) Hahmotellaan alustavat ratkaisumallit valittujen ongelmien poistamiseksi. Osa ongelmistasaattaa olla sellaisia, että niihin voidaan vaikuttaa suoraan koulutuksella, kun taas toistenongelmien ratkaisuun voidaan tarvita organisaatioiden ja verkostojen kehittämistä,selvityksiä, neuvontaa jne. Ongelmien ratkaiseminen voi edellyttää myös käyttö- jakunnossapitojärjestelmien kehittämistä tai markkinoinnin tehostamista.
  30. 30. 293) Tarkastellaan alustavasti myös suunniteltujen ratkaisumallien edellyttämiä panoksia(resursseja). Ne voidaan jakaa henkilö-, materiaali- ja laiteresursseihin sekä muihintarvittaviin panoksiin (esimerkiksi matkat ja toimistokulut).Vaihtoehtojen resurssitarpeen arvioinnin jälkeen määritellään, mistä ko. resurssit voidaansaada. Periaatteena pitäisi olla, että kehitettävien organisaatioiden omia taipaikkakunnan/alueen muita resursseja voitaisiin hyödyntää mahdollisimman paljon. Mitäenemmän ratkaisut riippuvat projektin ulkoisista resursseista, sitä suurempia ovat yleensäkestävyyteen liittyvät riskit. Siten esimerkiksi koulutusta edellyttävissä toimenpiteissä onusein järkevämpi antaa opetusta nykyisissä koulutuslaitoksissa kuin luoda täysin uusia,projektista riippuvaisia koulutusjärjestelmiä. Tällä järjestelyllä saadaan lisäksi laajennetuksiprojektin vaikutuksia, koska koulutuslaitos voi hyödyntää projektin tuotoksia myös muussatoiminnassaan. Yksittäisen projektin vaikutuksia voidaan siten usein laajentaa käyttämällähyväksi mukana olevia yhteistyötahoja, jolloin ne voivat käyttää projektilta saamiaan oppejalaajemminkin.4) Arvioidaan resurssien käyttökelpoisuus ja erityisesti ne tekijät, jotka saattavat estää tairajoittaa resurssin käyttöä tai jotka saattavat vaikuttaa tulosten laatuun tai määrään. Josresurssien käyttökelpoisuutta rajoittaa jokin tekijä (esim. koulutuslaitoksen kouluttajienhuonot pedagogiset kyvyt), voidaan puutteiden poistaminen ottaa hankkeen sisältöalueeksi(esimerkiksi liittämällä projektiin kouluttajakoulutusta).Projektin sisällön ja resurssien määrittäminen on, kuten ongelma-analyysikin, syytä tehdäyhteissuunnitteluprosessina. Silloin tulevat esiin nekin resurssit ja ratkaisumallit, joitaulkopuolinen suunnittelija ei huonon paikallis- tai organisaatiotuntemuksensa vuoksi tiedä.Tärkeimpien resurssi- ja yhteistyöorganisaatioiden mukana ololla varmistetaan myös heidänsitoutumisensa hankkeen toteuttamiseen.Kun eri vaihtoehtoja ratkaisuvaihtoehtoja tarkastellaan ja hankkeen alustavaa sisältöä mietitään,on ratkaisuja tarkasteltava suhteessa seuraaviin tekijöihin:a) Vaikuttavuus tärkeimpien hyödynsaajien kannalta, hyödynsaajien sitoutuminenTärkein ratkaisumallin valintaan liittyvä tekijä on ratkaisun tarkoituksenmukaisuuskohderyhmän ja muiden tärkeimpien hyödynsaajien kannalta. Heidän sitoutumisensahankkeeseen sekä kykynsä ja valmiutensa hyödyntää, käyttää ja ylläpitää toimintoja hankkeenjälkeen on ratkaisevaa hankkeen vaikuttavuuden ja kestävyyden kannalta. Tämän vuoksi joratkaisumallin perusvalinta pitäisi tehdä osallistuvasti tärkeimpien sidosryhmien kanssa.b) TaloudellisuusEri ratkaisuvaihtoehtoja on syytä vertailla myös niiden kustannusten ja mahdollisten tuottojentai kustannussäästöjen suhteen. Erityisesti on varmistettava, että pitkän ajan käyttö- jakunnossapitokustannukset pystytään kattamaan.Tuotannollisissa hankkeissa pitäisi jo tässä vaiheessa tarkastella ainakin karkeastikehitettävän tuotannon kannattavuutta ja kassavirran hallintaa. Tämä edellyttää hankkeeninvestointi- ja käyttökulujen vertailua ennustettaviin tuottoihin.Hankkeiden suurin taloudellinen riski on käyttövarojen riittämättömyys hankevaiheenjälkeisessä toiminnassa. Tämä on erityisen ongelmallista palveluiden kehittämiseen
  31. 31. 30tähtäävissä hankkeissa (neuvontaorganisaatiot, pysyviksi tarkoitetut koulutusohjelmat).Oleellista onkin selvittää eri vaihtoehtojen aiheuttamat pitkän ajan käyttö- jakunnossapitokustannukset sekä se, miten ne katetaan. Mikäli tästä ei ole käsitystä hankkeenkäynnistysvaiheessa, ei asiaa useinkaan pystytä hankkeen aikana enää korjaamaan. Hyväätarkoittavilla hankkeilla on kehitetty aivan liian monta toimintamallia, joita ei ole kyettyylläpitämään projektirahoituksen loputtua. Tällaisten virheiden estäminen edellyttääkustannusten ja käyttövarojen realistista selvittämistä jo suunnitteluvaiheessa.c) Institutionaaliset tekijätVaihtoehtojen arvioinnissa on tarkasteltava myös yhteistyökumppanin sitoutumista eriratkaisumalleihin sekä valmiutta ja kykyä toteuttaa hanke ja sen jälkihoito tehokkaasti.Valitulle ratkaisulle pitää pystyä luomaan riittävä institutionaalinen pohja;hallintaorganisaatio, käyttö- ja kunnossapitohenkilöstö, taloushallinnon järjestelmät jne.Arvioinnissa on haettava vastauksia mm. seuraaviin kysymyksiin:• Millaista ammattitaitoa ja organisaatiovalmiuksia eri ratkaisuvaihtoehdot edellyttäväthyödynsaajilta, yhteistyökumppanilta ja muilta tärkeiltä sidosryhmiltä? Riittävätkö ne?• Mitä muita, esimerkiksi materiaalisia panoksia ratkaisumalli edellyttää? Onkokumppaneilla ja hyödynsaajilla valmiuksia toimittaa tarvittavat panokset?d) Sosiaaliset ja kulttuuriset tekijätSosiaalisia ja kulttuurisia olosuhteita, rakenteita ja perinteitä on tarpeen tarkastellasuunnitteluvaiheessa sillä tasolla, että hankkeen toteuttamista mahdollisesti tukevat taihaittaavat tekijät voidaan tunnistaa ja ottaa suunnitelmissa huomioon. Tarkastelussa voi ollasyytä selvittää mm. seuraavia tekijöitä:• Asenteet ja elämäntavat; miten mahdollinen muutosvastarinta vaikuttaa kehittämiseen,miten hyödynsaajien omaan elämäntilanteeseen liittyvät tekijät huomioidaan jne.• Sukupuoliroolit; missä kysymyksissä sukupuolirooleilla on merkitystä hankkeeseenosallistumisen ja/tai tulosten hyödyntämisen kannalta. Mitä hankkeen toimintoja(esimerkiksi koulutusta) pitää räätälöidä eri tavalla, kun kohderyhmänä onmiehet/naiset/nuoret/vanhat? Miten?• Vallankäytön järjestelmät; miten varmistetaan avoin ja tasapuolinen päätöksenteko?• Hyötyjen jako; miten taataan heikoimpien hyödynsaajien mahdollisuus hyötyä ja käyttäähankkeen tuloksia, mikä on maksukyky ja -halukkuus jne.• Kohderyhmän toimintakulttuuri ja kieli, traditiot. Lienee itsestään selvää, että esimerkiksimaahanmuuttajiin kohdentuvissa hankkeissa on tarkkaan huomioitava kohderyhmänkulttuuri. Asia voi olla merkittävä kuitenkin myös työskenneltäessä puhtaastisuomalaisten kohderyhmien kanssa; esimerkiksi pienyrittäjät voivat kokeaasiantuntijoiden maailman ja käsitteet teoreettisena puuhasteluna, mikäli hankkeessa eilöydetä keinoa käsitellä asioita pienyrittäjien maailmasta käsin ja heidän ”kielellään”.
  32. 32. 31e) YmpäristövaikutuksetJos hankkeella kehitettävällä toiminnalla vaikutetaan ympäristöön tai jos se on riippuvaistaympäristön tilasta, on suunnittelussa tarkasteltava myös ympäristötekijöitä, vaikka itsehankkeen toteutuksessa ei ympäristöön kajottaisikaan.f) Tulosten kestävyysTulosten kestävyyttä on syytä tarkastella jokaisen edellä mainitun tekijän kannalta erikseen(katso myös luku 1.2). Suunnittelijoiden on haettava vastauksia mm. seuraaviin kysymyksiin:• Onko ratkaisumalli taloudellisesti elinkelpoinen?• Onko paikallisella yhteistyökumppanilla ja muilla sidosryhmillä sekä hyödynsaajillavalmiuksia ja kiinnostusta hankkeen tulosten ylläpitoon?• Onko ratkaisun edellyttämä tekninen käyttö ja huolto helposti järjestettävissä?• Ovatko ratkaisun sosiaaliset ja kulttuuriset sekä ympäristölliset vaikutukset pitkälläaikavälillä myönteisiä?Liitteen A työpohjassa 6 on esitetty menettelytapa hankkeen sisällön alustavaan ideointiin.4.7 Vaihtoehtojen vertailu ja valintaEdellä selostettu tarkastelu tuottaa yleensä kohtuullisen selkeän rajauksen ja perusratkaisumallinhankkeelle. Joskus esiin nousee useampi selvästi erilainen toteutusvaihtoehto: valinta voidaanjoutua tekemään vaikkapa suppean tai laajan yritysverkoston väliltä, tai muutaman täysinerityyppisen koulutusohjelman kesken.Useamman vaihtoehdon tilanteessa hankkeen lopullinen toteutustapa pitäisi valita vertailemallaeri vaihtoehtojen hyötyjä ja riskejä. Tavoitteena on löytää ratkaisu, joka tuottaa tehokkaastihalutut kehitysvaikutukset, mutta joka ei silti sisällä vakavia riskejä. Myös silloin, kunsuunnittelu on johtanut vain yhteen alustavaan toteutusmalliin, pitää sen riskejä tarkastella vieläerikseen. Syynä tähän on se, että suunnittelijat eivät ideointivaiheessa koskaan pysty riittävästitarkastelemaan samanaikaisesti sekä ideoita ja ratkaisuja että niihin liittyviä riskejä.4.7.1 Hyötyjen tarkasteluSuunnitelman rajaamista voi auttaa se, että hankkeella tavoiteltavia hyötyjä tarkastellaan kunkintärkeän hyödynsaajaryhmän osalta erikseen. Hyötyjä voidaan tarkastella eri sidosryhmiennäkökulmasta jakamalla tarkastelu esimerkiksi taloudellisiin, institutionaalisiin, teknisiin, sosio-kulttuurisiin ja ympäristöllisiin hyötyihin. Arviointi on syytä tehdä tärkeimpien sidosryhmienosalta erikseen.
  33. 33. 32Taulukko 2: Esimerkki hyötyjen arvioinnista tuotannollisessa hankkeessa.TaloudellisethyödytMarkkinoidenlaajenemisestajohtuvathyödytTyön tehok-kuudenparantumiseenliittyvät hyödytTuotteidenlaadun paran-tumisesta joh-tuvat hyödytHyödytympäristölleTuotteiden käyttäjänkannaltaTuottajan kannaltaAlueen kehityksenkannaltaSektorin kehityksenkannaltaJos vaihtoehtoisia lähestymistapoja on useita, voidaan kullekin vaihtoehdolle laatia omattarkastelut, joita vertailemalla päästään arvioimaan eri vaihtoehtojen hyötyjä. Toimiva tapa onesimerkiksi yhdistää yo. tavalla laaditut vertailut yhteenvetotaulukkoon, jossa kunkin osatekijänkannalta arvioidaan eri ratkaisujen paremmuus. Lopullinen valinta tehdään yhdistämällä riskienvertailu hyötyjen arviointiin.4.7.2 Riskien arviointiMahdolliset riskitekijät vaikuttavat siihen, onko valittu ratkaisumalli toteuttamiskelpoinen jakestävällä pohjalla.Riskit voivat olla ulkoisia, jolloin niiden toteutuminen ei ole hankkeen vaikutusvallassa.Esimerkiksi lainsäädännön kehittyminen, rahoitusjärjestelmissä tai verotuksessa tapahtuvatmuutokset tai ympäristön tilan pitkäaikainen muutos voivat vaikuttaa hankkeentoteuttamiseen ja tulosten kestävyyteen. Ulkoisten riskitekijöiden osalta on joko saatavariittävä varmistus siitä, että riskin toteutuminen ei ole todennäköistä, tai suunnitelmia onmuokattava siten, että riskit toteutuessaan eivät merkittävästi vaikuta hankkeentoteuttamiseen ja kestävyyteen.EsimerkkiHoivayrittäjyyden kehittämishankkeen onnistuminen voi riippua siitä, toteutuvatko suunnitellutsosiaalilainsäädännön uudistukset. Riski todetaan kohtuulliseksi, koska sosiaali- jaterveysministeriöstä on saatu vahvistus uuden lainsäädännön peruslinjasta.Hankkeen sisäiset riskit johtuvat puolestaan hankkeen omasta toteutusmallista. Tällaisetriskit on ehkäistävä suunnittelemalla ratkaisumalli sellaiseksi, että riskien toteutumisentodennäköisyys jää pieneksi.
  34. 34. 33EsimerkkiPuurakentamisen tuoteosavalmistuksen kehittämiseen perustuvassa hankkeessa pyritään luomaanyritysverkostoa, jossa eri yritykset erikoistuvat eri tyyppisten rakennusosien valmistukseen.Hankkeeseen liittyy tuotekehittelyä, koulutusta ja verkostojen kehittämistä. Riskinä hankkeenonnistumiselle voi olla mm. ideoiden varastaminen ja yhteistyöverkoston ohi toimiminen. Tätäpyritään estämään suunnittelemalla hanke siten, että verkostolle luodaan selkeät sisäiset säännöt jasitoutumismallit.Hyvään suunnitteluun kuuluu, että alustavasta ratkaisumallista tehdään systemaattinen, sekäulkoiset että sisäiset riskit kattava riskitarkastelu. Tarkastelussa voidaan käyttääkysymyksenasettelua ”Jos toimimme vaihtoehdon A mukaisesti, niin onko vielä jotainulkoisia tai sisäisiä tekijöitä, joista hankkeen toteutuminen ja kestävyys riippuvat?”Tarkastelun on syytä kattaa sekä taloudelliset, institutionaaliset ja poliittiset, tekniset, sosio-kulttuuriset että ympäristölliset tekijät.Jos sekä riskin todennäköisyys että sen vaikutus hankkeen toteuttamiseen ja kestävyyteen onsuuri eikä riskiä kyetä ehkäisemään tai sen vaikutuksia lieventämään, on ratkaisumallihylättävä ja ratkaisun etsiminen aloitettava uudelleen.Käytännössä riskit voidaan arvioida samaan tapaan kuin hyödytkin. Yleensä riskit kohdistuvatsamoihin ongelma-alueisiin kuin varsinaiset kehittämisongelmatkin. Riskianalyysissä pitää sitentarkastella niin taloudellisia, institutionaalisia, teknisiä kuin sosiaalisia ja kulttuurisiakintekijöitä. Jos toimintaan liittyy ympäristövaikutuksia tai jos kehitettävä toiminta riippuuympäristön tilasta (esimerkiksi erämatkailuyrittäjyyden onnistuminen riippuu alueen luonnonsäilymisestä erämaisessa tilassa), pitää riskianalyysissä tarkastella myös ympäristötekijöitä.Luvussa 1.2 esitettyä kestävän kehityksen tarkistuslistaa voi käyttää apuna riskejä arvioitaessa.Jos hankkeelle on olemassa useita toisistaan poikkeavia vaihtoehtoja, voidaan vaihtoehtojenvälinen vertailu tehdä yhdistämällä hyötyjen ja riskien arviointi. Tarkastelun voi tehdäesimerkiksi liitteen A työpohjan 6 avulla.4.8 Hankkeen vaiheistaminenPitkä ja laaja hanke on usein syytä jakaa useampaan vaiheeseen. Esimerkiksi yritystoiminnankehittämishanke voi koostua seuraavista vaiheista:Vaihe I: Toimintamallin ja yhteistyöverkoston kehittäminen (1 vuosi)• yksityiskohtaiset taustaselvitykset ja yhteistyöverkoston luominen• yrittäjyyskoulutus mukaan lähteville• yhteistyöverkoston luominen ja pelisääntöjen kehittäminen• toimintamallien suunnittelu ja alustava testaaminen sekä jatkotyön pohjaksi otettavan mallinvalinta• toteutuksen organisointi sekä investointi- ja toimintasuunnitelmien laatiminen
  35. 35. 34Vaihe II: Toiminnan kehittäminen (2 vuotta)• investoinnit, koulutus yms. vaiheen I aikana laaditun yksityiskohtaisen toteutussuunnitelmanmukaanVaihe III: Toiminnan vakiinnuttaminen (1-2 vuotta)• laatujärjestelmän kehittäminen• markkinointijärjestelmän ja –kanavien vakiinnuttaminen• täydentävä koulutus• käyttöorganisaation vahvistaminenTällaisessa hankkeessa on jo ensimmäistä vaihetta suunniteltaessa pyrittävä hahmottamaanhankkeen kokonaisuus ainakin karkealla tasolla – mistä vaiheista ja millä aikataululla sepyritään toteuttamaan? Tarkkaan määritellään vain suunnitteilla oleva seuraava hankevaihe.Rahoitus haetaan vaiheistetussa hankkeessa myös vaiheittain.Kokonaissuunnitelmaa tarkistetaan kunkin vaiheen yksityiskohtaisessa suunnitelmassa.Oppimisprosessi voi joskus johtaa siihenkin, että alkuperäisiä tavoitteita ja perustoimintamalliamuutetaan. Suuremmat muutokset on luonnollisesti hyväksytettävä johto/ohjausryhmässä sekärahoittajilla.4.9 Projektisuunnitelman määrittelyLopullinen projektisuunnitelma voidaan laatia noudattamalla luvussa 5 esitettyä suunnitelmansisältörakennetta. Kuten aiemmin on todettu, rahoitushakemuskaavaketta ei vielä pidä pitääprojektisuunnitelmana. Tiedot siihen poimitaan varsinaisesta, projektin johtamistyökaluksilaaditusta suunnitelmasta.
  36. 36. 355. PROJEKTISUUNNITELMAN RAKENNE JA SISÄLTÖ5.1 Projektisuunnitelman rakenneProjektisuunnitelman pitäisi antaa vastaukset kolmeen peruskysymykseen:1) Miksi projekti toteutetaan, mihin sillä pyritään, mitä sillä tavoitellaan; mitkä ovatprojektin tavoitteet ja miten niiden saavuttamista mitataan?2) Mitä projektissa pitäisi saada aikaiseksi; mitä konkreettisia tuotoksia projektissa pitäisituottaa, jotta tavoitteisiin voidaan päästä?3) Miten projekti toteutetaan; mikä on projektin toteutusmalli, ketkä ovat vastuussa sentoteuttamisesta, miten hanketta johdetaan, millä panoksilla se toteutetaan, missäaikataulussa?Kuva 7: Projektisuunnitelman rakennePitkäaikainen hanke kannattaa yleensä jakaa useampaan toteutusvaiheeseen (luku 4.8). Tällöinensimmäistä vaihetta kuvaavassa projektisuunnitelmassa määritellään toisaalta karkealla tasollahankkeen pitkän aikavälin kehitystavoitteet ja niiden saavuttamista mittaavat kehitysmittarit,toisaalta taas tarkasti ko. vaiheen välittömät tavoitteet ja niille tulosmittarit.Projektisuunnitelman laatiminen aloitetaan määrittämällä suunnitteluanalyysien pohjaltaprojektin tavoitteet ja niiden seurantamittarit. Laaja hanke on yleensä syytä jakaaosaprojekteihin, jotka kukin pitävät sisällään selkeän toiminnallisen kokonaisuuden. Laajassahankkeessa jako osaprojekteihin kannattaa tehdä projektin toteutuksessa käytettävänlinjaorganisaation mukaisesti, jolloin kustakin osaprojektista vastaa oma toteutustiiminsä.Välittömät tavoitteet kannattaa aina määritellä osaprojekteittain.SUUNNITTELUANALYYSITMIKSI PROJEKTI TOTEUTETAAN?MIHIN SILLÄ PYRITÄÄN?MITÄ TUOTOKSIA PROJEKTISSAPITÄISI SAADA AIKAISEKSI?MITEN PROJEKTITOTEUTETAAN?TUOTOKSET•laatu/määräTYÖSUUNNITELMASTRATEGIAORGANISAATIOPANOKSETKEHITYSTAVOITTEET•kehitysmittaritVÄLITTÖMÄT TAVOITTEET•tulosmittarit
  37. 37. 36Projektin tärkeimmät tuotokset pitäisi aina määritellä tavoitteiden pohjalta. Jos on vaarana, ettätuotosten laatu voidaan tulkita monella, toistensa kanssa ristiriitaisella tavalla, voidaan ne lisäksimääritellä laadullisesti.Toteutusmalli, työsuunnitelma ja toteutusorganisaatio määritellään puolestaan tavoitteiden jatuotosten perusteella. Panokset määritellään lopuksi sen mukaan, mitä toimenpiteitä jaminkälaisia konkreettisia tuotoksia projektilla pyritään aikaansaamaan. Panosten pohjaltalasketaan lopulta budjetti.Projektin riskianalyysi (luku 4.7.2) on pitkälti sen tarkastelua, miten hyvin suunnitelman eritasot liittyvät toisiinsa; riittävätkö resurssit suunniteltuihin toimenpiteisiin, saadaankotoimenpiteillä aikaiseksi hyvälaatuiset tuotokset ja riittävätkö tuotokset tavoitteidensaavuttamiseen?5.2 Projektisuunnitelman sisältöRahoitushakemuskaavaketta ei pidä vielä pitää varsinaisena projektisuunnitelmana, vaikka sesisältääkin useita suunnitelmiin kuuluvia määreitä. Rahoitushakemuksen lisäksi projektillepitäisi aina laatia oma, projektin johdon ja toteuttajien käyttöön tarkoitettu projektisuunnitelma.Se voi olla samalla sopimusasiakirja, joka määrittelee projektin sisällön ja eri osapuolten roolithankkeen toteutuksessa. Taulukossa 3 on esitetty projektisuunnitelman suositeltava rakenne.Seuraavassa on kuvattu lyhyesti projektisuunnitelman kunkin luvun sisältö.5.2.1 YhteenvetoSuunnitelmaan on aina syytä liittää yhteenveto, jossa on kuvattu tiivistettynä hankkeen tarve,tavoitteet ja tärkeimmät toteutusta koskevat seikat. Yhteenvedossa kuvataan myös lyhyesti eriosapuolten roolit ja vastuut.Hyvin laadittua yhteenvetoa voidaan käyttää hyväksi projektin tiedotuksessa. Hyvä yhteenvetoauttaa lisäksi lukijaa saamaan yleiskuvan hankkeesta ennen syventymistä suunnitelmanyksityiskohtiin.5.2.2 Hankkeen tausta ja tarveProjektisuunnitelman alussa kuvataan tiiviisti hankkeen tausta ja lähtökohta: mitä ovat ongelmatja niiden syyt, joita hankkeella pyritään korjaamaan, mihin uuteen innovaatioon taivahvuustekijään hanke perustuu? Taustaselvityksessä kuvataan myös, kenen toimesta ja miksihanke on käynnistetty.Tärkeätä on kuvata taustassa myös hankkeen kytkentä rahoitusohjelman tavoitteisiin jamahdollisiin muihin rinnakkaishankkeisiin.Suunnitelmaan voidaan lisäksi liittää esimerkiksi hankkeesta tehty ongelma-analyysi jayhteenvedot mahdollisista muista taustaselvityksistä.
  38. 38. 37Taulukko 3: Projektisuunnitelman sisältö_______________________________________________________________________________________1. Yhteenveto• tiivis yhteenveto projektin tarpeesta, tavoitteista ja toteutusmallista2. Hankkeen tausta ja tarve• tausta- ja lähtökohtatilanteen kuvaus• kehitystarpeiden kuvaus• hankkeen liittyminen rahoitusohjelman tavoitteisiin ja laajempiin alueellisiin tai toimialakohtaisiinkehitysohjelmiin3. Kohderyhmät ja hyödynsaajat• hankkeen varsinaiset kohderyhmät• hankkeen muut hyödynsaajat4. Tavoitteet ja mittarit (tavoitteiden seuranta)• hankkeen kehitystavoitteet (pitkän ajan tavoitteet) ja kehitysmittarit ja/tai tavoitteiden seurantamenettely• hankkeen välittömät tavoitteet (lyhyen ajan tavoitteet) ja tulosmittarit; laajassa hankkeessaosaprojekteittain5. Tuotokset (avaintulokset, tulokset)• tärkeimmät konkreettiset tuotokset, jotka hankkeella pyritään saamaan aikaan• tuotosten laadulliset ja määrälliset määrittelyt6. Projektin toteutusmalli• kuvaus siitä, miten hanke toteutetaan• hankkeen toteutuksen kannalta tärkeät toimintatavat7. Työsuunnitelma• tärkeimmät toimenpiteet, karkea aikataulutettu työsuunnitelma8. Panokset (resurssit)• henkilötyö, materiaalit, laitteet, matkat jne.9. Kustannusarvio• panosten pohjalta laskettu kustannusarvio10. Riskit ja oletukset• analyysi projektin riskeistä sekä yhteenveto niistä ulkoisista oletuksista, joihin projekti perustuu11. Organisaatio ja johtaminen• kuvaus projektin organisaatio- ja johtamismallista; johto/ohjausryhmä ja projektiorganisaatio,yhteistyökumppanit ja heidän roolinsa12. Raportointi ja seuranta• projektin raportointijärjestelmä ja –aikataulu• projektin arviointimenettely ja –aikataulu (evaluointi)Liitteet• yhteenveto projektin suunnitteluanalyyseistä• avainhenkilöiden toimenkuvaukset• lista aiemmista raporteista, mahdolliset karttaliitteet, taulukot, yms._______________________________________________________________________________________5.2.3 Kohderyhmät ja hyödynsaajatProjektilla voi olla kaksi eri tason hyödynsaajaryhmää:

×