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Dynamique Des Equipes  Aout 08
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Dynamique Des Equipes Aout 08

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  • 1. August ’08 Newsletter DYNAMIQUES DES ÉQUIPES "Put your best people on your biggest opportunities, not your biggest problems" (if you sell off your problems, don't sell of your best people)” Jim Collins "Good to Great" Il existe une règle classique dans le management : tout manager est sensé appréhender qu’une organisation à besoin de souplesse et de flexibilité pour gérer efficacement les missions critiques. Dans tout environnement, c’est la responsabilité du manager de mettre en place des équipes performantes en fonction des missions assignées et des ressources de son organisation (…pas nécessairement des ressources qu’il souhaite avoir à sa disposition). Quelques règles de bases en ce qui concerne la spécificité des équipes : - Une équipe a un mode spécifique de fonctionnement qu'il convient de distinguer d'autres modes d'organisation tel qu'un comité ou un service. Une équipe est plus appropriée pour réagir aux aléas. A la fois unique, diversifiée dans sa constitution, elle est souvent orientée vers la tâche et vers les hommes. - Une équipe sait répondre à des enjeux ambitieux et offrir un espace exceptionnel pour le développement de ses membres. - Une équipe est un système à décideurs multiples, c'est-à-dire un ensemble composé d'éléments en interaction, de telle façon que toute action de l'un agit sur l'ensemble des autres. Les éléments constitutifs sont au nombre de trois : le leader, les groupes d'équipiers et les systèmes d'action. Ensemble, ils répondent à quatre fonctions : Le pilotage, la cohésion, la mobilisation et la focalisation. Des managers échouent souvent dans leur mission ; pas parce que les ressources humaines à leur disposition ne soient pas compétentes, mais parce qu’ils ne maîtrisent pas le fonctionnement et la complexité de la dynamique des équipes. L'effet dynamique est le propre d'une équipe. Il résulte de la conjonction de plusieurs facteurs qui renforcent réciproquement leur action : 1 experts@experts-visions.com ‘Nous nous engageons sur des résultats opérationnels’
  • 2. August ’08 Newsletter - les processus subjectifs (liés au climat et aux interactions) et les processus objectifs (liés aux objectifs opérationnels et aux réussites). - L'articulation de trois logiques de fonctionnement (territorial, coopération, synergie) - La satisfaction profonde que l'équipe prodigue aux équipiers lorsqu'elle fonctionne suffisamment bien (sur motivation). De nombreux facteurs agissent sur la dynamique d'équipe, y compris sa taille, le style de son management, le nombre de polarités internes et son degré de développement. Le style de management, autre facteur déterminant, doit articuler à la fois des aspects d'autorité (efficaces à condition de ne pas être trop fréquents), des aspects contractuels, très opérationnels et des aspects consensuels (qui, plus fédérateurs et remobilisants), maintiennent l'unité. Pour une mission bien précise, le principe de base est de bien identifier quel type d’équipe sied plus à la mission/les compétences requises (…et celles qu’il faut éviter), et par la suite découper la mission en tâches précises et mettre en place un calendrier de suivi-évaluation précis. Quatre règles de base peuvent permettre d’améliorer considérablement la gestion des équipes et/ou projets. COMMENCER PAR IDENTIFIER LES TACHES, NON LES RESSOURCES Lorsque que l’on reçoit une nouvelle mission, la première question devrait être ‘Que dois-je faire que la mission soit exécutée de façon efficiente ?’. Il faut alors immédiatement commencer à découper la mission en taches précises pour ensuite affecter individuellement les tâches aux membres du groupe tout en ayant au préalable défini un système de reporting. Si les tâches sont assez critiques, il faut certes les allouer mais également définir plusieurs passerelles de communication pour développer une plus grande une dynamique de groupe plus flexible. La seconde étape consiste à analyser si l’exécution des taches nécessite une collaboration étroite entre les équipes. Dans le cas ou les tâches sont interdépendantes, il faut veiller à mettre en place une véritable équipe et un leader du groupe dont le principal rôle sera d’assurer une cohérence de l’ensemble des tâches en rapport avec les objectifs de la mission. Le problème peut consister à identifier un leader dans le groupe. Dans ce rôle 2 experts@experts-visions.com ‘Nous nous engageons sur des résultats opérationnels’
  • 3. August ’08 Newsletter précis, la personne recherchée est celle qui comprend les rôles, communique bien, sait ce qui doit être fourni et quand. FAIRE UN CHOIX OPTIMAL DES MEMBRES DE L’EQUIPE Beaucoup de projets échouent avant la phase opérationnelle… dans la phase de constitution des équipes de pilotage. En effet, dans la constitution des équipes, il y a souvent une forte tentation à mettre en place une structure qui soit calquée sur la structure de l’organisation existante (on se donne comme obligation d’avoir, par exemple, un représentant de toutes les directions…) plutôt que sur les besoins des tâches à accomplir. Il s’agit plus d’une ‘attitude politique’. En mettant en place une équipe, on doit plutôt se concentrer sur les besoins spécifiques pour accomplir les tâches, les compétences professionnelles, la complémentarité des ressources. Même si les styles de travail et les relations interpersonnelles sont tout aussi importants. Même si ‘une ambiance cordiale’ peut être un facilitateur important dans la gestion de la communication, les membres d’une équipe n’ont pas forcément besoin ‘d’être copains’ pour gérer efficacement un projet. L'énergie créatrice et l'innovation sont souvent alimentées par un certain degré de conflit. Il faut s’orienter dans la recherche de personnes ayant des compétences complémentaires, tout en fixant les règles d’une communication ouverte et en matière de comportements et coopération. AVOIR UNE DEMARCHE COHERENTE, UN ESPRIT OUVERT ET S’ASSURER QUE CHAQUE MEMBRE DE L’EQUIPE COMPREND ET JOUE SA PARTITION La constitution d’une équipe doit se faire autour d’une vision avec des rôles clairement définis. Les performances de l’équipe américaine de basketball, la ‘dream team’, lors de Jeux Olympiques de 2004, est toujours dans tous les esprits. Cette équipe composée des plus grandes stars mondiales du basket a fini le championnat par une humiliante médaille de bronze, principalement à cause d’une absence de dynamique d’équipe. Si les membres d’une équipe ne comprennent pas ce qui est attendu de chacun d’entre eux, on ne peut espérer avoir un groupe performant. Quelle approche ? Il faut à la base expliquer clairement les objectifs, susciter une participation active de tous les membres au fonctionnement de l’équipe, 3 experts@experts-visions.com ‘Nous nous engageons sur des résultats opérationnels’
  • 4. August ’08 Newsletter être explicite et cohérent sur la performance, les attentes… Un membre de l’équipe idéale est celui qui est sûr, avant la phase opérationnelle du projet, qu’il peut faire la différence. C’est la responsabilité du manager de bâtir cet engagement. Ils arrivent souvent que les managers soient victimes de leur propre succès. Ils trouvent une formule qui fonctionne bien et ils tendent à le systématiser pour tous les projets du même modèle sans forcément intégrer les changements environnementaux. Flexibilité, ouverture d’esprit, capacité d’anticipation et d’analyse sont essentielles pour gérer efficacement une équipe. L’exemple d’un opérateur de téléphonie mobile sénégalais dans les pays limitrophes est un cas d’école. Alors que sur le Mali, le business de cette société a explosé simplement parce que les consommateurs, qui avaient des besoins importants, attendaient avec impatience l’opérateur sénégalais…. En Guinée Bissau et en Guinée Conakry, c’est la compétition (MTN, Intercell) qui attendait l’opérateur sénégalais. Voulant appliquer la même stratégie malienne sur Bissau et Conakry, l’activité de cet opérateur sur ces pays tarde toujours à atteindre sa vitesse de croisière… REALISME & SUVI/EVALUATION. Une des principales raisons des échecs des équipes dans les grandes entreprises (multinationales) est l’incapacité du top management à ‘accepter de sacrifier ‘les meilleurs scénarios’ et de mettre en place des plans alternatifs. Trop souvent, les objectifs ne correspondent pas à l'évolution des temps et/ou au contexte des marchés. Ils sont très souvent fixés loin des centres opérationnels sans toujours intégrer le contexte local, souvent caractérisé par une forte volatilité des activités (cas de l’Afrique en particulier). Lorsqu’une équipe atteint un niveau de performance acceptable, il est par la suite plus facile d’introduire progressivement des objectifs plus ‘challenging’ou de nouvelles idées. S’accrocher à des objectifs irréalistes est très souvent sources de démotivation des équipes. A la fin de l’exécution des tâches, il faut systématiquement faire une évaluation, discuter ouvertement avec toute l’équipe les réussites mais également les échecs. Créer un contexte où l'équipe peut parler de la performance est cruciale. Obtenir des commentaires de diverses sources. 4 experts@experts-visions.com ‘Nous nous engageons sur des résultats opérationnels’
  • 5. August ’08 Newsletter Tenir informé chaque personne sur les points d’amélioration est essentiel dans la gestion d’une équipe. La problématique d’une nouvelle approche dans la gestion des équipes pose en filigrane la pertinence et la nécessité pour les organisations d’être assez souples dans leur fonctionnement et d’adapter des techniques modernes des ressources humaine dans un contexte de compétition internationale où l’excellence est la seule clef de succès. Ces mutations nécessitent souvent des changements… Cependant que ce soit à l'échelle de l'entreprise ou au niveau d'une équipe, introduire un changement dans une organisation rodée ne se fait jamais sans remous. Pour surmonter les freins psychologiques, les changements doivent avant tout commencer par s’opérer au niveau des mentalités comme pour paraphraser un ancien CEO de Cola Cola qui disait ‘No company can change any faster that it can change minds and hearts of its people’. Enfin, ne pas perdre de vue que les changements demandent un temps d'apprentissage. Le rôle du manager est donc de mesurer ce temps d'apprentissage, l'encadrer et maintenir la motivation sur la durée 5 experts@experts-visions.com ‘Nous nous engageons sur des résultats opérationnels’

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