Estrategia Empresarial

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Estrategia Empresarial

  1. 1. Estrategia Empresarial<br />Luis Murillo <br />MANERAS DE HACER<br />UN PLAN ESTRATEGICO<br />2010 - ULACIT – Estrategia Empresarial <br />
  2. 2. EL CONCEPTO Y LAS ESCUELAS SOBRE ESTRATEGIA EN LA ADMINISTRACION<br />El concepto y las escuelas sobre estrategia en la administración<br />El esquema Harvard para definir estrategia y políticas de empresa.<br />Matrices de productos y mercados: la "planeación estratégica" (BCG) / Mckinsey<br />Estrategia competitiva (Porter)<br />La estrategia basada en recursos internos y capital intelectual.<br />Estrategia y estructura: evolución y transformación organizacional. (Alfred Chandler)<br />OCEANO AZUL VS OCEANO ROJO<br />
  3. 3. El concepto y las escuelas sobre estrategia en la administración<br />Los cambios tecnológicos, políticos, la economía global y la crisis social creciente, confirman que el mundo plantea novedad, diversidad y transitoriedad. Este mundo esta lleno de incertidumbre, las variables son cada vez menos controlables, el valor más preciado es la especulación, el manejarse con supuestos, la capacidad de interpretar. <br />Estos cambios tienen como límite la creatividad y la innovación de la gente y esto tiene que ver con la estrategia. La estrategia es descubrir, no programar, es guiar, no controlar. Es liderar las ideas. <br />Por estrategia para la administración básicamente se entiende la adaptación de los recursos y habilidades de la organización al entorno cambiante, aprovechando oportunidades y evaluando riesgos en función de objetivos y metas. <br />Tener un propósito estratégico implica tener una visión sobre el futuro<br />Debe permitir orientar, descubrir, explorar. El sentido de la orientación debe responder: ¿Qué empresa queremos ser?, ¿Adónde queremos llegar?. Una de las claves empresarias es tener claro el negocio actual y futuro, no se puede decidir sin saber adonde se quiere llegar. <br />
  4. 4. El esquema Harvard para definir estrategia y políticas de empresa<br />Es el análisis FODA, conocido como SWOT (strenghts-weaknesses-oportunities-threats) en países de habla inglesa, y como DAFO en España.<br />Luego de lo cual se llega a la planeación estratégica, que consiste en diseñar tácticas para alcanzar los fines propuestos.<br />Se trata entonces de analizar los cambios reales y posibles en el entorno, las capacidades o recursos con que cuenta la empresa, las expectativas de crecimiento y desarrollo de sus directivos, y los objetivos que se plantean dentro del marco cultural, económico, político, que se define.<br />Y de acuerdo a esos análisis definir los cambios y modificaciones necesarias en el seno de la empresa para ajustarse a las nuevas realidades.<br />
  5. 5. Como formular una estrategia?<br />Diagnostico estratégico<br />Análisis de la industria<br />Perfil estrategico actual<br />Análisis del entorno<br />Análisis de la competencia<br />Análisis de la empresa<br />
  6. 6. El esquema Harvard para definir estrategia y políticas de empresa<br />La utilidad del FODA radica en diseñar las estrategias para utilizar las fortalezas en forma tal que la organización pueda aprovechar las oportunidades, enfrentar las amenazas y superar las debilidades.<br />De un buen análisis FODA surge toda una gama de planes de acción estratégicos y proyectos para lograr el éxito.<br />
  7. 7. Cont..<br />
  8. 8. Estrategia GE - Mckinsey<br />El Modelo de "Siete S" nació de una reunión de estos cuatro autores en 1.978. Aparece también en el libro: "En busca de la excelencia" escrito por Peters y Waterman, y se tomó como una herramienta básica por la empresa de consultoría global McKinsey. Se conoce desde entonces como el Modelo de las "Siete S". <br />Las "Siete S" de la estructura organizativa de McKinsey es una herramienta para el análisis y la acción, es un modelo de gestión que describe 7 factores para organizar a una compañía de una manera eficaz. Juntos, estos factores determinan la manera en la cual una corporación opera<br />Southwest Airlines / General Electric <br />
  9. 9. Estrategia GE - Mckinsey<br />El modelo, por ello, asume tres ideas clave:1. La existencia de una multiplicidad de factores que influyen en la viabilidad y correcto desarrollo de una organización, (“softskills” y “hardskills”).<br />2. No es suficiente la identificación de esta diversidad de factores. Lo más importante es la combinación que se logra entre ellos para optimizar los resultados.<br />3. La forma esquemática del modelo, más cerca de una red de relaciones que de una estructura piramidal, determina que -a priori- ninguno de los factores es más relevante para mejorar la eficacia organizacional. La importancia relativa de cada variable dependerá de las condiciones de tiempo y espacio.<br />
  10. 10. STRATEGY (Estrategia)Es muy importante plantear una estrategia correcta que refleje una precisa evaluación del entorno y, en especial, de la competencia. Es, en definitiva, la adecuada acción y asignación de los recursos para lograr los objetivos de la empresa.<br />STRUCTURE (Estructura)Es la estructura organizacional y las relaciones de autoridad y responsabilidad que en ella se dan. Desde este punto de vista, la estrategia determinará la estructura y el diseño organizacional será el mecanismo facilitador para que la empresa logre sus objetivos. De esta forma: si la estrategia cambia, la estructura cambia; no constituyendo un escollo para la primera.SKILLS (Habilidades)Son las capacidades distintivas de la empresa. Lo que Michael Porter llamaría “sus competencias centrales” o lo que la empresa hace mejor. Es vital que la estrategia elegida sea consecuente con estas habilidades.SHARED VALUES (Valores compartidos)Equivalen al concepto de “misión” y son los valores que comparten todos los miembros de la empresa y que traduce la estrategia en metas circulares uniendo a la organización en el logro de objetivos comunes.SYSTEMS (Sistemas)Son todos los procedimientos y procesos necesarios para desarrollar la estrategia (sistemas de información, sistemas y procesos de producción, presupuestos, controles, etc.). Son, también, todos los procedimientos formales e informales que permiten que funcione una organización. Deben estar alineados con la estrategia y constituir el soporte adecuado para su logro.STYLE (Estilo)Es la forma en que la alta dirección se comporta y, por lo tanto, establece el modelo a seguir. La tesis de fondo es que las acciones relevantes, incluso las simbólicas, comunican a cada miembro de la organización respecto de las prioridades y compromiso de la empresa con la estrategia.STAFF (Personal)Son las personas que conforman la empresa y se encarga de ejecutar la estrategia. En este contexto, la clave es que los recursos humanos estén orientados hacia la estrategia<br />EstrategiaMckinsey<br />
  11. 11. Estrategia del BCG BOSTON Consulting Group<br />La matriz del BCG muestra en forma gráfica las diferencias existentes entre las divisiones, en términos de la parte relativa del mercado que están ocupando y de la tasa de crecimiento de la industria.<br /> La matriz del BCG permite a una organización pluridivisional administrar su cartera de negocios analizando la parte relativa del mercado que está ocupando y la tasa de crecimiento de la industria de cada una de las divisiones con relación a todas las demás divisiones de la organización. <br />
  12. 12. MatrizEstrategia del BCG BOSTON Consulting Group<br />LA MATRIZ CRECIMIENTO - PARTICIPACION<br />% DE CRECIMIENTO EN EL MERCADO<br />PARTICIPACION RELATIVA EN EL MERCADO<br />
  13. 13. MatrizEstrategia del BCG<br />Las interrogantes: ocupan una posición en el mercado que abarca una parte relativamente pequeña, pero compiten en una industria de gran crecimiento. estas empresas necesitan mucho dinero, pero generan poco efectivo. <br />Las estrellas : representan las mejores oportunidades para el crecimiento y la rentabilidad de la empresa a largo plazo.<br />Las Vacas de Dinero : tienen una parte grande relativa del mercado, pero compiten en una industria con escaso crecimiento. Se llaman vacas de dinero porque generan más dinero del que necesitan y, con frecuencia son “ordeñadas”. Muchas de las vacas de dinero de hoy fueron estrellas ayer. <br />Los Perros : tienen una escasa parte relativa del mercado y compiten en una industria con escaso o nulo crecimiento del mercado; son los perros de la cartera de la empresa. Debido a su posición débil, interna y externa, estos negocios con frecuencia son liquidadas, descartadas o recortadas <br />
  14. 14. EstrategiaCompetitivaMichael Porter<br />Michael E. Porter - Profesor de Harvard - Especialista en gestión y administración de empresas<br />La Ventaja Competitiva de Michael Porter<br />El liderazgo en costos totales bajos<br /> La diferenciación<br />El enfoque<br />Que es Una ventaja Competitiva? <br />Es una ventaja que una compañía tiene respecto a otras compañías competidoras.<br />difícil de igualar<br />Producto único<br />posible de mantener<br />netamente superior a la competencia<br />aplicable a variadas situaciones<br />
  15. 15. 5 Fuerzas de Porter<br />El punto de vista de Porter es que existen cinco fuerzas que determinan las consecuencias de rentabilidad a largo plazo de un mercado o de algún segmento de éste. La idea es que la corporación debe evaluar sus objetivos y recursos frente a éstas cinco fuerzas que rigen la competencia industrial: <br />1-Amenaza de entrada de nuevos competidores :<br /> Entrada de nuevas capacidades, el ingreso erosionará el atractivo fundamental de la industria 2-La rivalidad entre los competidores: Rebajas de precio, nuevos productos, nueva capacidad, diferenciación de productos 3-Poder de negociación de los proveedores:<br /> El volúmen del Comprador puede bajar la rentabilidad al exigir precios inferiores y mejores servicios 4-Poder de negociación de los compradores: Diferenciación entre los insumos, presencia de insumos sustitutos, importancia del volúmen para el Proveedor 5-Amenaza de ingreso de productos sustitutos: El PET reemplazando al vidrio, o los plásticos al acero<br />
  16. 16. 5 Fuerzas de M.Porter<br />
  17. 17. Cadena de valor<br /><ul><li>La Cadena de Valor es una forma de análisis del entorno empresarial mediante la cual se descompone una organización en sus funciones constitutivas, buscando identificar las fuentes de ventajas competitivas en aquellas actividades generadoras de valor.
  18. 18. La ventaja competitiva se logra cuando la empresa desarrolla e integra las actividades de su cadena de forma menos costosa y mejor diferenciada que sus competidores. </li></li></ul><li>Cadena de valor<br />
  19. 19. Estrategia y estructura: evolución y transformación organizacional. (Alfred Chandler)<br />Alfred Chandler (1962), en su trabajo pionero, encontró que las organizaciones cambian de estructura cuando su ineficiencia les obliga a ello.<br />Al parecer, las empresas prefieren que la estructura y las relaciones de trabajo que conocen permanezcan tal como están, hasta que el desempeño de la empresa disminuye a tal grado que el cambio es enteramente necesario.<br />La estructura permite a los ejecutivos establecer una relación clara entre:<br />Recursos y capacidades de la empresa<br />Oportunidades que se pueden presentar<br />Una estructura óptima permite a la empresa crear el mayor valor posible<br />
  20. 20. Estrategia y estructura: evolución y transformación organizacional.<br />A. Estrategia de liderazgo en costes<br />• Objetivo: convertirse en el productor de menor coste<br />• Estructura simple y ajustada: bajo nivel de<br />diferenciación e integración<br />– Pocos niveles jerárquicos<br />– Dirección general reducida<br />– Externalización de unidades del staff de apoyo<br />• Sistemas rigurosos de control<br />– informes frecuentes y detallados sobre control de costes<br />– Objetivos cuantitativos<br />– Incentivos ligados a la reducción de costes manteniendo<br />calidad<br />
  21. 21. La estrategia basada en recursos internos y capital intelectual<br />Las empresas exitosas del mundo, no son otras que siendo visionarias han basado su estrategia de desarrollo en su principal fortaleza: su gente, siendo importante también contar con una plana gerencial con formación en coaching, inspirada en una nueva filosofía de trabajo, en la cual los valores humanos son imprescindibles y forman parte de su vida.<br />Finalmente la primera estrategia será entonces conquistar antes a nuestro mercado interno (nuestra gente) y la segunda prepararlos para competir y ganar a la competencia.<br />
  22. 22. La estrategia basada en recursos internos y capital intelectual<br />Lo que la gerencia debe hacerMientras muchos gerentes tradicionales o ?Dinosaurios?, siguen pensando que la mejor manera de obtener mejor productividad en su organización, es fundamentalmente a través de un mayor control y supervisión estrecho al personal.<br />La rentabilidad y humanismo de un buen clima laboral Robert Levering el creador de Great Place ToWork en Estados Unidos refiere, que convertir una empresa en un lugar donde laboren aplicando estos cambios positivos lleva entre dos a tres años, un ejemplo de ello es SouthwestAirlines<br />
  23. 23. Estrategia y estructura: evolución y transformación organizacional.<br />B . Estrategia de diferenciación<br />• Objetivo: énfasis en la innovación, aptitudes creativas<br />y capacidades de marketing<br />• Estructura más compleja: más variedad de productos<br />y mayores interrelaciones entre áreas funcionales<br />– Estructuras matriciales y Equipos interdisciplinares<br />– Aislamiento unidades organizativas más intensivas en<br />creación<br />• Sistemas más flexibles de control<br />– Tolerancia con los posibles fallos<br />– Objetivos cuantitativos y sistemas de evaluación del<br />rendimientosubjetivas<br />– Incentivos ligados a la asunción de riesgo y aptitudes<br />creativas<br />
  24. 24. Estrategia y Estructura <br />
  25. 25. Océano Azul vs Océano RojoChan Kim – Mauborgne 2005<br />Los océanos azules, se caracterizan por la creación de mercados en áreas que no están explotadas en la actualidad, y que generan oportunidades de crecimiento rentable y sostenido a largo plazo...<br />La estrategia del océano azul se rige por seis principios que toda empresa puede aplicar para ejecutar con éxito un cambio innovador. Estos seis principios muestra la manera de:1. Reconstruir las fronteras del mercado2. Enfocarse en la perspectiva global, no en las cifras3. Ir más allá de la demanda existente4. Desarrollar la secuencia estratégica correcta5. Superar los obstáculos claves de la organización6. Incorporar la ejecución dentro de la estrategia<br />
  26. 26. Oceano Azul vs Oceano Rojo<br />Con la Innovación de Valor, el foco cambia de la competencia al cliente, logrando un salto cuántico en valor, al mismo tiempo de conseguir una reducción sustancial en costos. Las empresas que identifican océanos azules no escogen entre diferenciación y bajo costo, sino que logran ambas al mismo tiempo.La empresa estará abriendo un océano azul sólo si sus iniciativas estratégicas se ajustan de forma satisfactoria a cada uno de estos principios. Sin embargo, es importante tener en cuenta que tarde o temprano la competencia buscará imitar todas aquellas iniciativas estratégicas de éxito<br />
  27. 27. Océanos Azules - Crear nuevos espacios de consumo<br />Establecer un proceso estructurado que logre ampliar los límites del mercado tal y como se concibe hoy en día <br />Qué factores hacen que los consumidores elijan entre industrias alternativas y ofrecerles algo totalmente nuevo.<br />Estudiar los distintos segmentos estratégicos que forman parte del mercado.<br />Sustituir al grupo de personas al que se dirige la oferta de una empresa por otro.<br />Atención a lo que ocurre antes, durante o después de utilizar un producto o servicio.<br />Apelar en forma no tradicional a los sentimientos y emociones de los consumidores. <br />
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  29. 29. Ejemplos de Oceano Azul<br />Nintendo le preguntó a sus no clientes (abuelos, amas de casa) porqué no compraban su productos y descubrió que consideraban los juegos de consola difíciles de entender y sobretodo complicados de manejar, de allí el lanzamiento del nuevo mando de la Wii que no la convierte en la consola con mejores prestaciones, pero si se puede convertir en una consola para toda la familia.<br />
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  32. 32. Mas Informacion :<br />http://planificacionestrategicaincae.blogspot.com/<br />

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