Cuadro de mando_seguro

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Cuadro de mando_seguro

  1. 1. Cuadro de mandoe Indicadores para la gestión de personas
  2. 2. Cuadro de mandoe Indicadores para la gestión de personas
  3. 3. FUNDIPEFundación para el desarrollo de la función de Recursos Humanos DISEÑO Y MAQUETACION: FACTOR 4, SL. Tel: 918 461 276 IMPRIME: INDUSTRIAS GRÁFICAS CARO, SL. Tel: 917 773 074 DEPOSITO LEGAL: M-XXXXXXXXXXXXXXXX
  4. 4. CUADRO DE MANDO E INDICADORES PARA LA GESTION DE PERSONAS 3I NDICECuadro de mando e indicadores para la gestión de personasCarta al lector . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5Introducciones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6Importancia de las mediciones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9Cuadro de Mando para la gestión de personas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11Los accionistas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13Los resultados de negocio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21Los clientes externos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25Los empleados o clientes internos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27Los procesos y capacidades de gestión de las personas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37Algunos indicadores de referencia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 51Reflexiones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 55Bibliografía utilizada de interés para el lector . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 59
  5. 5. CUADRO DE MANDO E INDICADORES PARA LA GESTION DE PERSONAS 5C arta al lectorQuerido lector:Quizás nos conozcamos como colegas de la profesión de Recursos Humanos odebido a nuestra responsabilidad como empresarios de una compañía, o bien deuna división o departamento de una empresa.De lo que estamos seguros es de que, en la mayoría de los casos, usted, ademásde gestor empresarial, tiene una responsabilidad de liderazgo sobre un equipo, decuyos éxitos o fracasos el principal afectado será usted.Y aquí se encuentra usted, quizás sin disponer de un profesional o departamentode Personal / Recursos Humanos, pero con la necesidad de elegir una serie deindicadores que le ayuden a definir las necesidades de su equipo, así como aseguir su desarrollo y proyectos de futuro.Como primera providencia, se encontrará con un elenco de indicadores cuantita-tivos que no le causará mayores problemas. Lo importante es que sea ustedselectivo con los que elija, que adopte una definición de los criterios de medición,que pueden ser los que aquí indicamos o los que usted y sus colaboradores con-sideren más relevantes. Por último, que sean consecuentes y consistentes, tantoen su elaboración como en los períodos de tiempo que ustedes comparen. Todoslos indicadores que elijan podrán conformar su “Cuadro de Mando” personalcomo gestor de personas.Con la experiencia que usted tenga o con lo que pueda destilar de la lectura deeste documento, pronto constatará que muchos de los criterios e indicadores queadornan la gestión humana son cualitativos; incluso en algunos casos son opinio-nes. No se asuste ni los descarte. Hoy en día, conforme nos vamos habituando ala remuneración variable según objetivos, estamos aprendiendo también quetodos los indicadores -incluidos los cualitativos- pueden medirse por activa o porpasiva, y pueden ser excelentes indicadores de tendencia en el tiempo.Con estas reflexiones le instamos a que lea los que aquí se recogen, que elija losque considere más útiles, que los construya conforme a su mejor servicio, y losdescarte cuando pierdan su relevancia.Es importante que los indicadores estén a su servicio y al de su personal, pero nolo contrario. El buen uso de unos indicadores puede resultar el mejor alicientepara la autogestión de sus colaboradores. Alberto Fuster de Carulla FUNDIPE
  6. 6. 6 CUADRO DE MANDO E INDICADORES PARA LA GESTION DE PERSONAS I ntroducciones Para PricewaterhouseCoopers Human Resource Consulting es una satisfacción haber aportado su capital de conocimientos a este trabajo. Nos satisface doble- mente, además, por tratarse de una colaboración con FUNDIPE, institución que ha demostrado siempre, en cumplimiento de sus fines fundacionales, su capacidad para proporcionar a los responsables de recursos humanos elementos valiosos de información y reflexión sobre tan apasionante ámbito profesional. Nuestra preocupación prioritaria como consultores, que creemos se refleja en este documento, es generar el máximo de valor añadido en cualquier trabajo o pro- yecto que abordamos. En este sentido, cuando establecimos el acuerdo de cola- boración con FUNDIPE, encontramos una excelente sintonía al entender que no nos limitábamos a la tradicional relación de Indicadores de gestión de recursos humanos sino a la gestión de empresa. Ello nos ha permitido trabajar con el doble propósito: • Por una parte, bajo la óptica de un auténtico “Cuadro de Mando”. Es decir, una herramienta de reflexión, análisis y ayuda a la toma de decisiones y al segui- miento efectivo de los parámetros que se desea tener bajo control. • Por otra, que resultase útil para cualquier responsable de dirigir personas y equi- pos, trascendiendo el marco específico de los especialistas funcionales de recur- sos humanos. Este doble enfoque, que esperamos haber sido capaces de lograr, explica y justifi- ca lo inusual de muchos de los parámetros e indicadores que se sugieren, y la parte dedicada a nomenclatura y aplicación práctica del Cuadro de Mando. Como es lógico, este trabajo no puede considerarse cerrado y definitivo. Ni por nuestra parte, ya que la misma dinámica de la gestión de recursos humanos nos impondrá su progresiva actualización, ni por la de sus destinatarios, seguramente muy capaces de encontrar nuevos o distintos aspectos y parámetros -mejor adap- tados a la casuística de la propia organización- para modificar o añadir a los que aquí se proponen. PricewaterhouseCoopers
  7. 7. CUADRO DE MANDO E INDICADORES PARA LA GESTION DE PERSONAS 7Si una compañía pierde su capital o sus activos, con un buen proyecto empresa-rial. podrá sobrevivir; pero si aún conservando los activos pierde a su personal y alequipo directivo difícilmente podrá sobrevivir. Entrado ya el siglo XXI, estamos antela evidencia de que el éxito de la empresa depende en gran manera de los cono-cimientos, las competencias del personal y en definitiva del equipo humano.Hoy la mitad de nuestra población trabajadora, está empleada en pequeñas ymedianas empresas, que no disponen de un departamento específico de Perso-nal/Recursos Humanos. El primer garante de la función de Personal/RecursosHumanos es y ha sido siempre el jefe, el manager, el directivo, quien como es natu-ral ha tenido que hacer uso de profesionales internos o externos de la empresa.Más que nunca el profesional de la empresa siente la necesidad de indicadorescomparativos o de tendencia, que le informen sobre el éxito de su gestión, y laaportación de valor que supone cada una de sus decisiones. El directivo necesitacomparar su gestión consigo mismo, con el mercado y con sus competidores.Quizás ello le resulte una fuente más de inspiración e innovación.Conscientes de esta necesidad, hemos acudido a PricewaterhouseCoopers, cuyosprofesionales, gracias a su experiencia en auditoria y gestión de riesgos, asesora-miento financiero, estratégico, fiscal y legal, y, especialmente en consultoría derecursos humanos, están en una inmejorable posición para definir parámetros yelaborar indicadores fácilmente comprensibles y utilizables por los profesionalesde cualquier organización, sean o no especialistas en la gestión de personal.Deseamos agradecer a todo el equipo de PwC que ha participado en el proyectobajo la dirección de Julio Bengoa: -Soledad Ortiz, María Segura, Leticia Mussons,Esperanza Rodríguez y Armando Rendón- quienes, junto a nuestra colaboradoraMontserrat Luque, han sabido responder con profesionalidad y eficacia a la solici-tud de Fundipe trabajando “a la carta” para esta publicación.Se ha hecho un esfuerzo por simplificar: el cuadro de mando y los indicadoresque se recogen son sólo una muestra. Usted seleccionará y elaborará los querequieran sus necesidades. No hemos pretendido hacer una publicación acadé-mica, al contrario hemos procurado simplificar muchas definiciones y conceptos,con el ánimo de ayudarle en la dificil tarea de explorar y racionalizar las decisiones. Fundipe
  8. 8. CUADRO DE MANDO E INDICADORES PARA LA GESTION DE PERSONAS 9I mportancia de las medicionesUn denominador común que hemos beneficio, podemos observar quepodido extraer de las numerosas podrían existir diferentes grupos (gráfi-organizaciones que hemos tenido la co 1): una gran mayoría en la que,oportunidad de conocer a lo largo de quizás por falta de recursos, no senuestra trayectoria profesional, es el mide; y otras, en las que se evalúa y sereconocimiento que existe hacia el trabaja sistemáticamente.valor del capital humano por parte delos directivos, así como la importancia En este sentido, se puede concluir que Laque éstos le otorgan como factor cla- los costes de personal se consideran,ve para el éxito empresarial de sus en la mayoría de los casos, un gasto responsabilidadrespectivas organizaciones. necesario para la organización, al que de gestionar los no se le exige justificación.Sin embargo, mientras existen numero- recursos humanossos métodos aceptados universalmente Y como sabemos, lo que no se midepara cuantificar y evaluar la rentabilidad no se gestiona. Renunciar a priori a la es de todos losde las inversiones realizadas, tanto en utilización de los sistemas de medición directivos ymejoras productivas tangibles (técnicas supone resignarse a no contrastar elo tecnológicas), como en inversiones progreso del desarrollo del capital mandos quede carácter financiero, en el ámbito de humano y de los sistemas con los que tienen a su cargola gestión de personal no se conocen o cada organización se dota para gestio-se utilizan con poca frecuencia. narlos adecuadamente(1). la dirección deEfectivamente, cuando analizamos las personas y noempresas en relación a la atención (1) Carlos Sánchez-Runde, profesor del IESE -Uni- sólo de losque prestan al análisis de sus decisio- versidad de Navarra. La medición de las prácticas denes en cuanto a la relación coste- Recursos Humanos- Capital Humano. Junio 2000. responsables de RecursosGRÁFICO 1Posicionamiento de las empresas, en función del nivel de análisis y medición de sus decisiones Humanos.según el coste-beneficio. Nivel 3: Organizaciones menos Estimación de Beneficios: Bien hecha conocidas Estimación de Costes: Bien hecha Cálculos: A valor actual - Frecuencia: Regular Nivel 2: Organizaciones Estimación de Beneficios: Intuitiva - Estimación de Costes: Bien hecha que piensan sistemáticamente Cálculos: Retorno a la inversión - Umbral de la rentabilidad en el coste asociado a las Frecuencia: Irregular inversiones Nivel 1: Organizaciones Estimación de Beneficios: Intuitiva - Estimación de Costes: Intuitiva más corrientes Cálculos: Ninguno - Frecuencia: Ninguna The Scorecard. Linking people, strategy and performance. Harvard Business School Press. Brian E. Becker - Mark A. Huselid - Dave Ulrich
  9. 9. 10 CUADRO DE MANDO E INDICADORES PARA LA GESTION DE PERSONAS El modelo en el que se basa la presen- cialistas de Recursos Humanos. Este te guía de indicadores parte de un planteamiento de partida ha supuesto enfoque genérico respecto a la función como resultado la omisión de algunos de gestión de los recursos humanos, indicadores tradicionales utilizados por cuya responsabilidad corresponde a los profesionales del área (absentis- todos los directivos y mandos que tie- mo, relaciones laborales,…). La guía nen a su cargo un equipo de personas pretende servir a cualquier directivo y no sólo a los responsables de Perso- que sienta la necesidad o la inquietud nal o de Recursos Humanos. de evaluar su gestión de personal y el impacto de ésta en los resultados del Esta guía de indicadores pretende ir negocio, conformando lo que podría- más allá de la construcción de una mos denominar Cuadro de Mando herramienta específica para los espe- para la Gestión de las Personas.
  10. 10. CUADRO DE MANDO E INDICADORES PARA LA GESTION DE PERSONAS 11C uadro de Mando para la Gestión de PersonasEl Cuadro de Mando para la Gestión to empresarial. Este planteamientode Personas es algo más que una difiere de los modelos tradicionalesmera “yuxtaposición” de indicadores inspirados en la contabilidad financie-que informan de la evolución de los ra, basados en la elaboración deaspectos más relevantes en materia informes anuales y trimestrales, quede personal de una empresa. normalmente sólo reflejan informa- ción sobre aspectos ya pasados de laEl concepto de Cuadro de Mando gestión.como instrumento de información y Los resultadoscontrol de la gestión existe desde El sistema contempla tanto indicado-principios de los años setenta. Sin res financieros, que reflejan resulta- financieros son laembargo, los cuadros de mando que dos de la gestión pasada, comose han utilizado tradicionalmente medidas de inductores de la gestión, consecuencia decarecen de integración, ya que los que permiten obtener una proyec- crear valordiferentes indicadores no suelen ción a futuro, mediante la evaluaciónestar relacionados entre sí. Ello redu- de tres perspectivas adicionales: la de potenciando lasce enormemente el valor de análisis los clientes, la de los procesos inter- capacidadesde la información, en la medida en nos y la del desarrollo de las perso-que no se reflejan de forma clara las nas. internas de larelaciones causa-efecto que existenentre los indicadores. Dicho de otro modo, los directivos de organización y las una empresa deberían plantearse inversiones en elLa estructura de nuestro Cuadro de que los resultados financieros son elMando para la Gestión de Personas fruto de crear valor para sus clientes, personalse inspira en el concepto del Balan- presentes y futuros. Esto, a su vez,ced ScoreCard (o Tarjeta de Indica- puede lograrse potenciando adecua-dores expuestos cómo balance)(2), damente las capacidades internas depropuesto por R. Kaplan y D. Norton, la organización, invirtiendo en nuestroque en la actualidad constituye uno personal y en la mejora de los siste-de los instrumentos más utilizados en mas y procedimientos.la identificación de indicadores parael control de la gestión. La traslación de este modelo general a nuestro caso, en el que pretende-Los autores plantean un completo mos evaluar nuestra gestión de lassistema en el que las relaciones con personas y su contribución al nego-el cliente son, a largo plazo, el eje cio, supone por parte del directivosobre el que se sustenta el futuro éxi- responder a cinco cuestiones clave (gráfico 2).(2) R. Kaplan y D Norton. The Balanced Scorecard: La respuesta a cada una de estas cin-translating strategy into action. 1996. co perspectivas permitirá ir desarro-
  11. 11. 12 CUADRO DE MANDO E INDICADORES PARA LA GESTION DE PERSONAS GRÁFICO 2 Accionistas "¿Cómo deberíamos medir la contribución de los empleados a la generación de valor para el accionista?" Resultados de negocio Clientes externos "¿Cómo deberíamos evaluar en "¿Cómo deberíamos evaluar nuestra la gestión del negocio el resultado El Directivo gestión de personal atendiéndo económico de la gestión de a los intereses de la compañía ante las personas?" los clientes?" Empleados o clientes Procesos y capacidades internos de gestión de personas "¿De qué nivel de capacidad "¿Cómo tengo que evaluar la utiliza- profesional disponemos en nuestra ción de los sistemas y prácticas de plantilla para desarrollar gestión en las personas y cómo con éxito nuestro proyecto sustentaremos nuestra capacidad empresarial?" de cambiar y mejorar?" llando una estructura de información, Esta estructura de información deberá que irá configurando el tronco de un servir al directivo para evaluar la ges- árbol, en cuyas ramas y hojas se tión de las personas de forma integra- encontrarán los indicadores que den da con el resto de las responsabilida- respuesta a cada pregunta. des asociadas a la gestión del negocio. GRÁFICO 3 Algunos ejemplos de indicadores: SEGUIMIENTO OBJETIVOS ESTRATÉGICOS INDICADOR OBJETIVO ACTUAL Perspectiva del accionista • Satisfacer las expectativas del • Beneficio por acción. 0,60 0,50 accionista. Resultados de negocio • Mejorar los resultados operativos. • Beneficios operativos. 1,20 1,00 • Reducir gastos del personal • Gastos de personal. 60 % 45 % de Administración Perspectiva del cliente externo ∆ ventas de mercado A • Aumentar cuota de mercado, • ∆ venta de mercado 1,20 1,00 Segmento A. • Indicador de Satisfacción del • Satisfacer al cliente Segmento A. Cliente. 60 % 55 % Perspectiva del cliente interno • Elevar las competencias • Índice de Mejora de de gestión del personal de Competencias. 0,7 0,5 Administración. • Indicador de Productividad. 4000 3800 • Aumentar la productividad de (Tm/empleado) (Tm/empleado) los empleados de fábrica. Procesos y capacidades • Indicador de Desarrollo • Mejorar el acceso a la Estratégico. 70 % 68 % información estratégica. • Indicador de Capacidades • Elevar capacidades directivas. Directivas. 50 % 45 %
  12. 12. CUADRO DE MANDO E INDICADORES PARA LA GESTION DE PERSONAS 13L os accionistas Accionistas "¿Cómo deberíamos medir la contribución de los empleados a la generación de valor para el accionista?" Resultados de negocio Clientes externos "¿Cómo deberíamos evaluar en "¿Cómo deberíamos evaluar nuestra la gestión del negocio el resultado El Directivo gestión de personal atendiéndo económico de la gestión de a los intereses de la compañía ante las personas?" los clientes?" Empleados o clientes Procesos y capacidades internos de gestión de personas "¿De qué nivel de capacidad "¿Cómo tengo que evaluar la utiliza- profesional disponemos en nuestra ción de los sistemas y prácticas de plantilla para desarrollar gestión en las personas y cómo con éxito nuestro proyecto sustentaremos nuestra capacidad empresarial?" de cambiar y mejorar?" La creación de valor y la gestión de los recursos humanosParece cierto que cada vez más los interés especial por la llamada Gestióndirectivos sienten la necesidad, e inclu- Basada en el Valor (Value Basedso podríamos decir que la presión, de Management), hasta el extremo deorientar su gestión para tratar de maxi- poderse decir que existe en estosmizar el valor de la inversión de sus momentos una especie de fiebre oaccionistas. moda en las empresas por implantar algún “sistema” de gestión basado enLos motivos que han provocado este el valor.fenómeno son de muy diversa natura-leza y origen, pudiéndose todos ellos Si analizamos la tabla siguiente (gráficoenmarcar en lo que los expertos(3) han 4), en la que se compara el Valor devenido a denominar “el despertar de Mercado -VM- (tomado como el valorlos accionistas”. de la cotización bursátil de la acción por el número de acciones) y el Valor Con-Este fenómeno ha venido a producir, table -VC- de las principales compañíasentre otros efectos y al margen de líderes en el mundo, podemos ver laotras consideraciones, que en los últi- magnitud que representa la diferenciamos años se haya desarrollado un entre el VM y el VC. La totalidad de este diferencial representa lo que usual- mente hemos denominado “fondo de(3) Notas técnicas de IESE. Prof. José Luis Suárez. comercio” y que, en la actualidad, en el
  13. 13. 14 CUADRO DE MANDO E INDICADORES PARA LA GESTION DE PERSONAS GRÁFICO 4 Diferencial que Valor Valor incluye "fondo % de valor EMPRESAS Moneda de mercado contable de comercio" y/o de mercado Capital Intelectual 10 de las principales empresas mundiales US$ b 685 112 573 84 AT&T US$ b 70.3 20.3 50.0 71 Boeing US$ b 37.2 10.9 26.3 71 Coca-Cola US$ b 130.9 6.2 124.7 95 Eastman Kodak US$ b 26.7 4.7 22.0 82 Un 80 % del valor de General Electric US$ b 162.8 31.1 131.7 81 mercado de 10 de las Glaxo Welcome GBP b 33.6 1.2 32.4 96 compañías más importantes, representa Microsoft US$ b 71.9 7.5 64.4 90 el capital intelectual Smithkline Beecham GBP b 22.2 3.5 18.7 84 y/o "fondo de comercio". Pensar en el 3M US$ b 34.7 6.3 28.4 82 Wal-Mart US$ b 54.5 17.1 37.4 69accionista supone establecer Fuente: Análisis de PricewaterhouseCoopers (1997). indicadores deCapital Humano y entorno de la gestión del conocimien- El modelo incluye otro tipo de activos to, numerosos autores denominan el de la empresa que van más allá de los también de capital intelectual o “el conocimiento valores de la contabilidad tradicional de la empresa”. -activos financieros y físicos- y queCapital Estructural acercan el valor contable de la empre- y Relacional Por tanto, si queremos conocer cómo sa a su valor de mercado: la gestión de los recursos humanos puede generar valor a la empresa, ❑ Capital Humano: se refiere al necesitaremos conocer como éstos conocimiento (explícito o tácito) útil inciden en la generación de este “fon- para la empresa que poseen sus do de comercio” y/o Capital Intelectual personas y equipos, así como su en una compañía. capacidad para regenerarlo. Para entender mejor este efecto, en el ❑ Capital Estructural: en la medida gráfico 5 presentamos el modelo en que el conocimiento latente en INTELECT(4), que recoge de forma las personas y equipos de la empre- comprensible todos los elementos, sa consiga ser explicitado, sistemati- tangibles e intangibles, que pueden zado e internalizado por la organiza- generar valor para la empresa. ción, se puede hablar de capital estructural. (4) El modelo Intelect es una iniciativa del Instituto ❑ Capital Relacional: se refiere al Universitario Euroforum El Escorial liderada por el valor que tiene para una empresa Prof. Eduardo Bueno y realizada con la colabora- el conjunto de relaciones que man- ción de KPMG. tiene con el exterior. La calidad y el
  14. 14. CUADRO DE MANDO E INDICADORES PARA LA GESTION DE PERSONAS 15 desarrollo sostenido de su base de ❑ En este caso, se podría decir que clientes, junto con su potencialidad estos indicadores constituyen una para generar nuevos clientes en el medida indirecta o paso de la futuro, constituyen cuestiones cla- generación de valor para el accio- ves para su éxito. nista.A la vista del gráfico 5, veremos qué “Una corporación es como un árbol.tipo de indicadores pueden utilizarse en Hay una parte que es visible (las fru-la generación de valor para el accionista: tas) y una parte que es oculta (las raí- ces). Si solamente te preocupas por❑ Indicadores de medición del valor las frutas, el árbol puede morir. Para de la empresa: de carácter pura- que el árbol crezca y continúe dando mente financiero, servirán al directi- frutos, será necesario que las raíces vo para evaluar cómo la globalidad estén sanas y nutridas. Esto es válido de su gestión, incluida la de perso- para las empresas: si sólo nos con- nal, incide en el valor de la empresa centramos en los frutos -los resulta- y en la generación de valor para el dos financieros- e ignoramos los accionista. Se podría decir que estos valores escondidos, la compañía no indicadores son una medida directa subsistirá en el largo plazo”. de la generación de valor para el Fuente: Leif Edvinsson. Director de Capital accionista. Intelectual de Skandia.❑ Indicadores pertenecientes al balance de los activos tangibles. En el gráfico 6 de la página siguiente En nuestro caso, estarán constitui- se expone la forma en que el Capital dos por las variables o indicadores Humano puede generar valor en la relacionados con la cuenta de resul- empresa, teniendo en consideración el tados financiera, que reflejan con Modelo Intelect: mayor claridad la contribución de nuestra gestión de personal a los Desde la perspectiva de la gestión de resultados económicos. las personas, el mejor modo de garantizar el valor financiero a largo❑ Indicadores de evaluación de los plazo para los accionistas consiste en activos intangibles. Nos permitirán orientar la estrategia hacia una bús- obtener información sobre la poten- queda coordinada de valor para los cialidad de la organización en gene- empleados, clientes y procesos. rar resultados en un plazo futuro. GRÁFICO 5 Para un mejor y completo entendi- Valor de la empresa. miento, puede resultar útil incluir en nuestro Cuadro de Mando indicadores VALOR de la EMPRESA de Capital Relacional o Estructural. Éstos constituyen un paso intermedio o medida indirecta que relaciona los Activos tangibles Activos intangibles indicadores propios de la gestión del personal y los indicadores de medición Capital Capital C. Humano C. Relacional del valor para el accionista, objeto de Físico Financiero C. Estructural esta sección.
  15. 15. 16 CUADRO DE MANDO E INDICADORES PARA LA GESTION DE PERSONAS Con esta finalidad, en las perspecti- se proponen respectivamente diver- vas correspondientes a “los clientes sos indicadores relacionados con la externos” y “los procesos y las capa- medición del Capital Relacional y cidades para la gestión de personas”, Estructural. GRÁFICO 6 La creación de valor y la gestión de los Recursos Humanos. VALOR de la EMPRESA Capital Relacional Capital Financiero Capital Estructural • Tecnología de procesos de • Lealtad de clientes. • Maximización de Valor Añadido Negocio. • Satisfacción de clientes. de los empleados. • Propiedad intelectual. • Cercanía al mercado. • Maximización de las inversiones • Tecnologías de productos. • Relaciones con proveedores. en personal. • Innovación de productos y procesos. Rentabilidad, desarrollo • Satisfacción de los empleados. • Nivel de desempeño. sostenido y • Nivel de capacitación del personal. • Configuración de la plantilla. crecimiento son Capital Humanolas tres variables que la dirección considerará en Indicadores para la medición de valor relación a la de la empresa y de generación de valor satisfacción del para el accionista accionista El valor de mercado de una empresa trarán el valor global de la empresa en se fija calculando el valor actual de sus el mercado y que serán tenidas en acciones en bolsa. Para ello, se utilizan cuenta por nuestros accionistas: tres tipos de datos: ❑ El dividendo por acción, que es el ❑ El valor nominal, que es la cifra cociente entre el total de dividendos asignada a los títulos de la empresa. repartidos en el ejercicio y el núme- ro de acciones. ❑ El valor contable, que resulta de dividir los fondos propios entre el ❑ El ratio de política de dividendo o número de acciones emitidas. pay-out, representa el cociente entre el dividendo y el beneficio después ❑ El valor de mercado, que expresa la cotización en bolsa. (5) Notas preparadas a partir de: Key Management A partir de estas cifras podemos calcu- Ratios. Walsh Ciaran. Pitman Publishing. 1997. lar los diversos índices(5) que nos mos- Notas técnicas: Prof. J.Luis Suárez. IESE.
  16. 16. CUADRO DE MANDO E INDICADORES PARA LA GESTION DE PERSONAS 17 de impuestos (BDI). Nos indica cual podrán optar en relación a su política es el reparto que realiza la empresa de dividendos durante el ciclo de vida entre autofinanciación mediante de sus negocios. reservas, y el reparto de dividendo. La rentabilidad, el desarrollo sostenidoLas organizaciones en rápido creci- y el crecimiento son las tres variablesmiento, como pueden ser las empre- por las que éstos deberán optar, frentesas de la nueva economía, necesitan al accionista, y que determinarán cuá-fondos y ofrecen poco dividendo les deberán ser los indicadores de más(pay-out). Este tipo de empresas son utilidad a la hora de alinear la gestiónde interés para los inversores que de personal y los intereses de susapuestan por la plusvalía de la acción accionistas.más que por el reparto de dividen-dos. En el polo opuesto podrían El valor de mercado añadidoencontrarse empresas pertenecien-tes a sectores maduros, por ejemplo Desde el momento en que se hablalas del Sector eléctrico, que garanti- de maximización, se puede pensarzan a sus accionistas un beneficio que cuanto más valor mejor. Pero nomás centrado en el dividendo que en parece lógico evaluar los resultadoslas plusvalías de las acciones. obtenidos, sin considerar los recursos invertidos para ello (por ejemplo, se El análisis del podría aumentar el valor de mercado❑ El ratio entre el valor de la empresa de una empresa realizando sucesivas valor compara los y el beneficio de la acción o PER ampliaciones de capital). Por ello, el resultados (Price Earning Ratio) es uno de los análisis del valor presenta muchas más conocidos y utilizados en bolsa. ventajas con respecto a las medidas obtenidos con los Relaciona el valor de la empresa, tradicionales de resultados de las medido por su cotización en bolsa, empresas; la principal consiste en la recursos utilizados con su beneficio total neto. comparación de los resultados obteni- dos con los recursos utilizados, entreDividendo Dividendos totales éstos, los recursos humanos (con fre- = cuencia, se hace alusión a los prime-por accion Nº de acciones ros como medida de calidad de la Dividendos totales gestión, sin tener en cuenta los segun-Pay-out = dos). Beneficio neto después de impuestos (BDI) Ésta es la razón para la utilización del indicador de “Valor de Mercado Añadi- Valor total de las do”, VMA, que es la diferencia entre el acciones en bolsa Valor de Mercado -VM-, y el Valor Con-PER = table -VC-: Beneficios netos después de impuestos (BDI) Valor de Mercado Añadido: VMA = VM - VCLa teoría estratégica en los negociosnos sugiere que existen diferentes El VM recoge los resultados esperadosopciones por las que los directivos en todos los ejercicios futuros de la
  17. 17. 18 CUADRO DE MANDO E INDICADORES PARA LA GESTION DE PERSONAS Valor de mercado añadido de los Analizar el valor de mercado añadido principales bancos españoles: permite a las empresas gestionar y (Millones de ptas.) aumentar la riqueza que generan. B. Popular 193.154 Empresas como Siemens, Endesa, B. Santander 172.375 Unilever, Marriot, ATT y muchas otras B. Exterior 138.881 utilizan mediciones para realizar este Bankinter 72.135 tipo de análisis. Las citadas empresas B. Bilbao Vizcaya 41.030 usan el EVA (“Economic Value B. Fomento 5.853 Added”) como herramienta para lle- Argentaria -44.942 var a cabo una evaluación de la situa- B. Central Hispano -59.913 ción y de los recursos utilizados. Fuente: PricewaterhouseCoopers (1999) Fuente: Libro “EVA- Valor Añadido Económico”. Oriol Amat (1999) empresa y, por tanto, es una medida de la rentabilidad esperada en el resto No obstante, y teniendo en cuenta la de vida de la empresa. Por ello, consti- dificultad técnica que puede represen- tuye una medida a largo plazo. tar la elección de la “métrica” o forma de medida más adecuada en cada Recomendaciones para el análisis caso (podríamos encontrar gran núme- de valor ro de ejemplos de la inadecuada elec- ción de indicadores de la generación El objetivo de esta sección es sensibili- de valor), recomendamos que este tra- zar y orientar al lector respecto al signi- bajo se realice de forma conjunta con ficado de la utilización de indicadores los especialistas del área, o bien que de medición del valor para el accionis- utilice los indicadores ya existentes. ta. Éste representa uno de los principa- les grupos de interés o stakeholders, al Una de las métricas más conocidas es que no deberíamos olvidar y hacia el el EVA, porque probablemente ha sido cual también tenemos que orientar la que tiene mayor difusión. La fórmu- nuestra gestión, incluida la de los la que nos permitiría su cálculo se empleados de la compañía. resume de la siguiente manera: Hasta el momento, hemos analizado la generación de valor para el accionis- ta, simplificando la cuestión y refirién- EVA = BAI(1–t) – (D+FP)*K dola a las acciones de una sociedad en el caso de que ésta cotice en bolsa. Beneficio Coste de la neto antes financiación de los de impuestos fondos propios + Cuando esto no ocurra, se necesita- coste de la deuda rán otro tipo de “métricas” basadas a largo plazo en los elementos de la contabilidad Donde: financiera. BAII = Beneficio neto antes de impuestos e intereses t = Tasa efectiva de impuestos A continuación, citamos algunas de D = Deuda con intereses ellas, con la finalidad de orientar al lec- K = Coste de capital de financiación de mercado tor no especializado en este tipo de FP = Fondos propios a valor contable indicadores.
  18. 18. CUADRO DE MANDO E INDICADORES PARA LA GESTION DE PERSONAS 19GRÁFICO 7 BALANCE DE SITUACIÓN PÉRDIDAS Y GANANCIAS Activo Pasivo Ingresos Gastos Activo fijo Gastos Fondos propios explotación (AF) (FP) Gastos Existencias financieros Exigible a largo Ventas plazo Impuesto Realizable Sociedades Amortización Exigible a corto Disponible plazo Beneficio (B) Activo circulante (AC) Total deudas (D) Flujo de cajaA la vista de la fórmula, se puede defi- Otras de las medidas contables es elnir el EVA como una forma de calcular beneficio económico:el beneficio residual, después de habersatisfecho el coste de todos los recur- BE = Benef. Neto – (D+FP)*Ksos utilizados, incluyendo los de capital. Beneficio neto Coste de losCompañías de la importancia de Eli después fondos propios de impuestosLilly, Coca-Cola y otras, han atribuido e interesessu crecimiento y éxito en los últimostiempos, al menos en una parte Donde:importante dentro de su negocio, al K = Coste de capital (de mercado)uso de herramientas como el “Econo- FP = Fondos propios a valor contablemic Value Added”, EVA, extendiendo elanálisis a nivel divisional, operativo yde proyectos individuales. Estas com- Dado que la presentación de resulta-pañías creen que el EVA ha cambiado dos se realiza normalmente con carác-sus culturas corporativas y la dirección ter anual, el BE es una medida a cortode los equipos, gracias a la automática plazo, pudiéndose definir como elevaluación de sus compañías que les beneficio esperado por encima delreporta esta herramienta de gestión. coste de los fondos invertidos.
  19. 19. CUADRO DE MANDO E INDICADORES PARA LA GESTION DE PERSONAS 21L os resultados de negocio Accionistas "¿Cómo deberíamos medir la contribución de los empleados a la generación de valor para el accionista?" Resultados de negocio Clientes externos "¿Cómo deberíamos evaluar en "¿Cómo deberíamos evaluar nuestra la gestión del negocio el resultado El Directivo gestión de personal atendiéndo económico de la gestión de a los intereses de la compañía ante las personas?" los clientes?" Evaluar el impacto Empleados o clientes Procesos y capacidades del personal en la internos de gestión de personas "¿Qué nivel de capacidad "¿Cómo tengo que evaluar la utiliza- cuenta de profesional disponemos en nuestra ción de los sistemas y prácticas de plantilla para desarrollar con éxito nuestro proyecto gestión en las personas y cómo sustentaremos nuestra capacidad resultados supone empresarial?" de cambiar y mejorar?" “hacer entrar en juego” las La cuenta de resultados y la gestión diferentes de los empleados perspectivas delLas preguntas que cualquier directivo ción y los empleados de base. En lapuede y debe formularse en relación a medida que los empleados sean cuadro de mandola cuenta de resultados en la que inci- capaces de asumir una mayor res- y las relacionesden los recursos humanos que gestio- ponsabilidad por sí mismos, estona son: permitiría un consiguiente ahorro en causa-efecto costes para sus organizaciones. existentes1. ¿Cómo deberíamos evaluar elimpacto de la gestión de las personas ❑ Fomentar una cultura de conoci- entre ellasen la cuenta de resultados? miento y aprendizaje compartido en cualquiera de los niveles de la2. ¿Qué tipo de indicadores financieros organización, que produzca undeberíamos utilizar para medir el resul- aumento de productividad, elimi-tado generado por los empleados? nando esfuerzos innecesarios de competencia interna: “no reinven-Antes de responder a la primera pre- tar la rueda”.gunta, podríamos pensar en algunosejemplos en los que una adecuada ges- ❑ Mejorar las competencias y actitu-tión de los empleados puede suponer des de nuestros empleados, deun impacto positivo en los resultados: manera que podamos disponer de personas adecuadas en cada❑ Reducir el número de niveles jerár- momento, conscientes de sus áreas quicos existentes entre la alta direc- de mejora individual.
  20. 20. 22 CUADRO DE MANDO E INDICADORES PARA LA GESTION DE PERSONAS GRÁFICO 8 + Maximizar el - El balance y la cuenta valor añadido de resultados que deben medir tanto los Incremento del Disminución de rendimiento coste de activos tangibles del empleado la función como los intangibles Excelencia en Flexibilidad Mayor el desempeño y retención productividad Los empleados como Los resultados activos, que deben ser Mejora de las gestionados optimizando generados por los competencias Satisfacción del empleado su rendimiento y conocimientosrecursos humanos son el fruto de crear Capital Los sistemas y prácticas Humano Aplicación de Calidad de los de gestión de los los sistemas de procesos de gestión empleados como enlace Esto puede gestión de RR.HH. de personas entre los recursos lograrse directivos y los empleados potenciando adecuadamente Los elementos las capacidades y Estrategia de RR.HH. Capacidades directivas Cultura idónea capacitadores que impulsan la gestión de las prácticas que las personas inciden en la gestión de las ❑ Esto redundaría en una mayor velo- que deberemos considerar a la hora personas cidad de adaptación a los cambios y, de establecer las relaciones existen- por consiguiente, en una mayor tes entre dichas actuaciones y su capacidad para aprovechar las opor- repercusión económica. tunidades que presente el mercado. ❑ Cada una de las actuaciones toma- Entre estos ejemplos se encuentran da como ejemplo, pueden ubicarse muy distintos tipos de actuaciones. Del en diferentes “perspectivas” (según análisis de cada una de ellas podemos la representación del gráfico 2). deducir de forma inmediata que: Por tanto, la respuesta a esta primera pre- ❑ El impacto no es necesariamente gunta, como el lector ha podido deducir, directo sobre la propia cuenta de no se puede responder sólo desde “den- resultados, existiendo elementos tro” de la perspectiva financiera.
  21. 21. CUADRO DE MANDO E INDICADORES PARA LA GESTION DE PERSONAS 23La respuesta la encontraremos cuando asociados a la función. Ello nos permiti-hacemos “entrar en juego” las diferen- rá evaluar el impacto económico quetes perspectivas planteadas y las rela- pretendemos conseguir con la estrate-ciones causa-efecto existentes entre gia de recursos humanos elegida:las variables que las conforman. Beneficio por empleado =Este hecho nos sugiere la necesidad Bº Neto antes de impuestos e intereses (BAII) =de reflexionar sobre cuáles son dichas Nº de empleadosrelaciones causa-efecto e identificar losinductores de la actuación de los % Distribución de Gasto de personal =recursos humanos que pueden esta- Gasto de personalblecerse dentro de cada perspectiva (Coste salarial+Coste de S.S.) = x100%(gráfico 8). Gasto de personal + Otros gastos asociados a la función de personalIndicadores para la medición (formación, desarrollo, etc.)Para la segunda pregunta formulada, sí Eficiencia del Gasto asociado a la función de personal =es posible encontrar la respuesta “den-tro” de la perspectiva financiera. Bº Neto antes de impuestos e intereses (BAII) = Gasto de personal + Otros gastos asociados a la función de personalUn somero análisis de la diversidad de (formación, desarrollo, etc.)sectores existentes pone de manifiestoel diferente peso que el coste y lasinversiones en recursos humanos Para la construcción de los indicado-representan en relación al volumen de res anteriores deberán tenerse ennegocio total de las empresas: cuenta los criterios establecidos para el computo de los diferentes colecti-El porcentaje que el coste de personal vos que componen la plantilla, asírepresenta, es distinto según los sec- como los diferentes tipos de relacióntores de actividad de las empresas: laboral del personal que desempeña sus funciones en la empresa (contra-Sector Consumo Entre el 7% y el 12% tación fija, contratación a tiempo par-Sector Consultoría Entre el 40% y el 60% cial, etc).Sector Transporte Entre el 40% y el 50%Sector Alimentación Entre el 15% y el 25% Por ejemplo, en caso de existir perso- nal subcontratado, estos indicadores deberán utilizarse computándoseEsto nos lleva a pensar que el valor de siempre en el mismo concepto delos indicadores que podremos utilizar gasto, con objeto de facilitar el segui-como referencia dependerá, en gran miento de la evolución del indicador,medida, del sector en que nos encon- de forma homogénea año a año.tremos y la actividad de nuestra com-pañía. La propuesta que hacemos al Asimismo, el lector también podrá utili-lector es la utilización, tanto de indica- zar el concepto de personas equivalen-dores de medición del valor añadido tes al objeto de facilitar el seguimientode los recursos humanos, como la con- de la evolución de los indicadores glo-sideración de las inversiones y gastos bales de plantilla definidos.
  22. 22. CUADRO DE MANDO E INDICADORES PARA LA GESTION DE PERSONAS 25L os clientes externos Accionistas "¿Cómo deberíamos medir la contribución de los empleados a la generación de valor para el accionista?" Resultados de negocio Clientes externos "¿Cómo deberíamos evaluar en "¿Cómo deberíamos evaluar nuestra la gestión del negocio el resultado El Directivo gestión de personal atendiéndo económico de la gestión de a los intereses de la compañía ante las personas?" los clientes?" La calidad y el Empleados o clientes Procesos y capacidades desarrollo internos de gestión de personas "¿De qué nivel de capacidad "¿Cómo tengo que evaluar la utiliza- sostenido de la profesional disponemos en nuestra plantilla para desarrollar ción de los sistemas y prácticas de gestión en las personas y cómo base de los con éxito nuestro proyecto sustentaremos nuestra capacidad empresarial?" de cambiar y mejorar?" clientes, junto con la potencialidadLas relaciones de cualquier empresa o mos, entre los cuales pueda seleccio- para generarunidad de negocio con sus clientes, nar aquellos más apropiados en sucanales de distribución, proveedores, caso, en función de sus objetivos de nuevos clientescompetidores, etc. son un activo intan- posicionamiento en el mercado y degible, ya que estos significan el valor su estrategia comercial, de marca, pro- en el futuro, sonque tienen el conjunto de las relacio- ducto, clientes, etc (gráfico 9). cuestiones clavenes que la empresa mantiene con suentorno exterior. En este sentido, la para el éxito de GRÁFICO 9 (6)introducción del concepto de Capital cualquierRelacional trata de definir y establecerpautas que nos permitan medirlo y Cuota de mercado empresaevaluarlo de una forma adecuada. Adquisición Rentabilidad RetenciónEntre todos los agentes externos con los de clientes de clientes de clientesque se relaciona nuestra empresa, dese-amos fijarnos en los clientes, pues pode- Satisfacciónmos afirmar que la calidad y el desarrollo de los clientessostenido de la base de los clientes y lapotencialidad para generar nuevos clien-tes en el futuro, son cuestiones claves ❑ Cuota de Mercado: indicadorespara el éxito de cualquier empresa. que reflejan la proporción de ventasEs por ello que, en este capítulo, pro- (6) Gráfico y desarrollo elaborado a partir de con-ponemos al lector diversos indicadores cepto de Grupo Central de Indicadores. The Balan-(así como el significado) de los mis- ced Scorecard: Translating Strategy into Action.
  23. 23. 26 CUADRO DE MANDO E INDICADORES PARA LA GESTION DE PERSONAS que realiza una unidad de negocio, ❑ Satisfacción del cliente: para eva- en relación al total de ventas del luar el nivel de satisfacción de nues- mercado considerado. tros clientes, en primer lugar es nece- sario un conocimiento de sus • Volumen de ventas por producto necesidades y de los aspectos que valoran en nuestros productos o ser- • Volumen de ventas de la unidad de vicios. El establecimiento de indica- negocio / Volumen de negocio en dores que evalúen estos aspectos el mercado. nos permitirá conocer el nivel de satisfacción de nuestros clientes. No obstante, también es posible utilizar ❑ Incremento de Clientes: indicado- indicadores genéricos que nos per- res que evalúan la tasa de ganancia mitan conocer el nivel de satisfacción de nuevos clientes o negocio de la de nuestros clientes, a través de su propia unidad. incidencia en la cuota de mercado: • ∆ Volumen de ventas a nuevos • Proporción de facturas rectificadas clientes /∆ Volumen de ventas en en relación al total de emitidas. el mercado. • Nº de reclamaciones recibidas / • ∆ Volumen de ventas de la empre- Volumen de negocio que represen- sa/Unidad de negocio /∆ Volumen tan. de ventas en el mercado. ❑ Rentabilidad de los clientes: el éxi- ❑ Retención de clientes: indicado- to de las cinco primeras medidas res que miden, el grado de reten- centrales no nos asegura tener ción o mantenimiento de las rela- clientes rentables. Es decir, no sólo ciones con los clientes actuales. es necesario que las empresas Los estudios desarrollados en rela- midan el alcance del negocio que ción a la cadena de beneficios que hacen con sus clientes, sino tam- una empresa obtiene mediante la bién la rentabilidad de dicho nego- retención de sus clientes, han cio. Por tanto, el siguiente indicador puesto de manifiesto el efecto financiero nos ayudará a evaluar la positivo que ésta tiene sobre los conveniencia de satisfacer todas las dos grupos anteriores -cuota de demandas de nuestros clientes y mercado e incremento de clien- determinar qué clientes no son rele- tes-: la mejor forma de mantener vantes desde el punto de vista de su e incrementar la cuota de merca- rentabilidad. do es empezar por retener a los clientes que nuestra empresa ya ❑ Los indicadores seleccionados en tiene. este grupo de medición son: • Antigüedad media de la base de • Rentabilidad media de clientes. clientes. • Incremento de clientes en el seg- • Tasa de rotación de clientes. mento seleccionado como objetivo.
  24. 24. CUADRO DE MANDO E INDICADORES PARA LA GESTION DE PERSONAS 27L os empleados o clientes internos Accionistas "¿Cómo deberíamos medir la contribución de los empleados a la generación de valor para el accionista?" Resultados de negocio Clientes externos "¿Cómo deberíamos evaluar en "¿Cómo deberíamos evaluar nuestra la gestión del negocio el resultado El Directivo gestión de personal atendiéndo económico de la gestión de a los intereses de la compañía ante las personas?" los clientes?" Empleados o clientes Procesos y capacidades internos de gestión de personas "¿De qué nivel de capacidad profesional disponemos en nuestra "¿Cómo tengo que evaluar la utiliza- ción de los sistemas y prácticas de En un entorno plantilla para desarrollar gestión en las personas y cómo con éxito nuestro proyecto sustentaremos nuestra capacidad cada vez más empresarial?" de cambiar y mejorar?" competitivo elLa tendencia actual en la mayoría de un trabajo físico, sino en las ideas que se valor diferenciallas empresas que nos rodean es hacia aportan para la mejora de los procesos de los recursosla eliminación de aquellas tareas de de trabajo o en la calidad de las actua-carácter repetitivo, donde es posible ciones ante los clientes. humanos resideautomatizar los procesos de trabajo e en su aportaciónincluso, donde la realización de esfuer- “El principal medio de producción eszos inversores permite sustituir las pequeño, gris y pesa alrededor de de valortareas desempeñadas por personas, 1.300 gramos. Se trata del cerebropor sistemas automáticos. humano”. Fuente: Jonas Ridderstrale y Kjell Nordström,Esta transformación puede observarse Doctores de la Escuela de Economíatanto en empresas productivas, donde de Estocolmolas operaciones pueden ser controla-das por ordenadores, como en empre- “Los negocios están dirigidos porsas de servicios, donde los sistemas de cerebros y nada más, y si los cere-“autoservicio” permiten a los consumi- bros no están allí, la compañía mue-dores servirse por sí mismos. re”. Fuente: Tony Buzán, creador de los mapasEsta evolución está provocando un cam- mentales (mindmaping).bio en relación al significado del valorañadido de las aportaciones de los tra-bajadores a las empresas. En un entor- La importancia de medir el Capitalno cada vez más competitivo, el valor Humano, se centra con esta reflexióndiferencial de los recursos humanos en la necesidad de identificar y evaluardebe radicar, no tanto el desarrollo de las distintas causas que pueden incidir
  25. 25. 28 CUADRO DE MANDO E INDICADORES PARA LA GESTION DE PERSONAS de una forma más directa en la maxi- • Nivel de compromiso con el pro- mización de las aportaciones de los yecto empresarial. individuos a sus organizaciones. • Nivel de satisfacción en relación a En el gráfico 10 se establecen los ele- los jefes que les dirigen. mentos más significativos que pueden ser considerados a la hora de analizar • Nivel de acceso a formación para las aportaciones de los empleados y poder desempeñar adecuadamen- que, por tanto, conformarán una parte te su trabajo. esencial de nuestro Cuadro de Mando Integral: • Nivel de reconocimiento por la rea- lización de su trabajo. GRÁFICO 10 • Nivel de satisfacción general con la empresa. Flexibilidad Excelencia en y retención Mayor • Nivel de satisfacción con el equipo el desempeño productividad de trabajo. Los empleados Mejora de Satisfacción las competencias del empleado • Nivel de motivación con la retribu-satisfechos son el ción percibida. punto de partidapara obtener altos Si en su empresa existe una herra- mienta de esta naturaleza y se utilizaniveles de calidad La satisfacción del empleado de forma sistemática, sus resultados podrán incluirse como indicadores eny excelencia en el Muchas empresas disponen de su Cuadro de Mando Integral. desempeño encuestas que miden en nivel de satis- facción general de sus empleados, En caso contrario, (en pag. sig.) se facili- otorgándoles una gran importancia. tan una serie de cuestiones que, bien planteadas, valoradas y ponderadas, Parece lógico pensar que en la mayo- podrían constituir un indicador para la ría de los casos, un alto nivel de satis- valoración y seguimiento de la motiva- facción de los empleados constituye ción de las personas de su organización. una exigencia importante si se quieren obtener elevados niveles de producti- La filosofía de la entidad es propor- vidad y calidad o excelencia en el des- cionar a sus empleados una mejora empeño. continua en el nivel de satisfacción, al tiempo que ello repercute en los Resulta usual que algunas empresas resultados empresariales. midan la satisfacción de sus emplea- Se busca una mayor empleabilidad, dos realizando encuestas de carácter lo que redunda directamente en anual. Normalmente, los principales lograr que la empresa sea mucho conceptos que éstas consideran, sue- más competitiva. len incluir los aspectos que se detallan Fuente: BBVA en la columna siguiente.
  26. 26. CUADRO DE MANDO E INDICADORES PARA LA GESTION DE PERSONAS 29Algunas preguntas para una consulta.Puntúe de 1 a 5 las siguientes cuestiones. Satisfacción con las responsabilidades desempeñadas: ❑ ¿Conozco los objetivos de la compañía y cómo las responsabilidades que desempeño contribuyen a estos?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ❑ ¿Dispongo de los recursos necesarios para el desarrollo de las mismas? . . . ❑ ¿Puedo utilizar mi criterio e iniciativa personal para el desarrollo de las tareas y responsabilidades? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ❑ ¿Dispongo de la información, colaboración y formación necesarias para su desempeño? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Satisfacción con el equipo de trabajo: ❑ ¿Existe una buena planificación y organización del trabajo en el equipo? . . . ❑ ¿Considero adecuado el rendimiento y la efectividad del equipo al que pertenezco? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ❑ ¿Contribuyen los resultados de mi equipo al logro de los objetivos empresariales? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ❑ ¿Existe un ambiente de aprendizaje en mi equipo? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Responsable Inmediato: ❑ ¿Estoy satisfecho en relación a la forma en que mis jefes me dirigen? . . . . . ❑ ¿Posee mi responsable inmediato la información y las competencias necesarias para el desempeño de su cargo (técnicas, de gestión, dirección de equipos, de reconocimiento y valoración,...)? . . . . . . . . . . . . . . . . ❑ ¿Considero que la dirección es receptiva a sugerencias? . . . . . . . . . . . . . . . . . Retribuciones: ❑ ¿Está relacionada la retribución que percibo con el nivel de responsabilidad que desempeño? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ❑ ¿Conozco la política salarial de mi compañía? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ❑ ¿Depende mi incremento salarial del grado de cumplimiento de los objetivos organizativos/departamentales/individuales? . . . . . . . . . . . . . . . . . . ❑ ¿Me siento compensado justamente? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
  27. 27. 30 CUADRO DE MANDO E INDICADORES PARA LA GESTION DE PERSONAS Puntúe de 1 a 5 las siguientes cuestiones. Evaluación de la actuación: ❑ ¿Se realiza de forma eficiente y regular una evaluación de mi desempeño? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ❑ ¿Se realiza un seguimiento del cumplimiento de mis objetivos? . . . . . . . . . . . ❑ ¿Apoya el sistema el desarrollo de mis capacidades individuales? . . . . . . . . . . ❑ ¿Es adecuada la relación entre la evaluación y la retribución variable? . . . . . . Compromiso con el proyecto empresarial: ❑ ¿Mis sugerencias y propuestas son tomadas en cuenta por la Dirección? . . . Mejorar las ❑ ¿Existe un adecuado nivel de participación de los empleados en los órganos de decisión de la compañía? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . competencias debe ir más allá Desarrollo Profesional: de la formación ❑ ¿Tengo posibilidades de promoción en la organización a la que tradicional, pertenezco? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .debiendo abarcar ❑ ¿Existe igualdad de oportunidades en relación al desarrollo de mi carrera profesional en la empresa? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .otros ámbitos del aprendizaje ❑ ¿Existen una “reglas del juego” para ser promocionados? . . . . . . . . . . . . . . . . organizacional ❑ ¿Existen oportunidades de aprendizaje y planificación del desarrollo profesional en mi organización? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Nivel de satisfacción general: ❑ ¿Me siento satisfecho con las tareas que vengo desempeñando en mi puesto de trabajo? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ❑ ¿Dedico mi tiempo de trabajo a tareas que considero útiles y necesarias? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ❑ ¿Encuentro a mis compañeros de equipo motivados y satisfechos con el trabajo que realizan? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ❑ ¿Estoy satisfecho con la retribución que recibo, las responsabilidades que asumo y los conocimientos y competencias que desarrollo en mi trabajo? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
  28. 28. CUADRO DE MANDO E INDICADORES PARA LA GESTION DE PERSONAS 31Mediante una valoración de las pre- • Motivo: una necesidad subyacenteguntas anteriores, utilizando una escala o una forma de pensar que impul-de 1 a 5 (donde 1 sería máxima insa- sa, orienta y relaciona la conductatisfacción y 5 máxima satisfacción), de una persona. Por ejemplo, laconstruyase el siguiente indicador: necesidad de logros.Índice de satisfacción del empleado = • Rasgos de carácter: una predispo- ∑Puntuaciones cuestiones sición general a conducirse o reac- de satisfacción cionar de un modo determinado.= x100% Por ejemplo, autocontrol o resisten- 5 x Nº de cuestiones x Nº de empleados cia. • Concepto de uno mismo: actitu-En algunas ocasiones, las empresas des o valores. Lo que se piensa deefectúan encuestas en el momento de las cosas.la salida voluntaria de sus empleados, Profesionalespara analizar las causas. En ese caso, • Conocimientos: necesarios para “competentes”se propone al lector la construcción de una buena actuación, aunque noun indicador alternativo, que evalúe de diferencian a los buenos de los son aquellos queforma indirecta el nivel de satisfacción extraordinarios. reúnen yde sus empleados, a través del análisisde dichas causas. • Conductas y comportamientos: desarrollan lasMejora de las competencias ya sean ocultas (por ejemplo razo- capacidades, namiento deductivo) u observables (por ejemplo, escucha activa). habilidades yLa inteligencia no es un elemento quenos asegure el éxito profesional. El actitudesconocimiento de las tareas tampoco lo primeros años de nuestra vida, aun- necesarias para eles. Entonces, ¿qué es lo que tienen las que se puede conseguir, tras un proce-personas con éxito?. so largo, difícil y costoso. Los conoci- éxito empresarial mientos y comportamientos son másUna competencia es una característica fáciles de cambiar en la persona, ya de nuestrasubyacente que está relacionada con que se pueden formar y adiestrar con organizaciónuna actuación de éxito en el trabajo. más facilidad.Las competencias pueden ser moti- El lector podrá entender que el significa-vos, rasgos de carácter, concepto de do de mejorar las competencias debe iruno mismo, conocimientos, comporta- más allá de la formación tradicionalmientos, etc; cualquier característica (asistencia a cursos), debiendo abarcardel individuo que se pueda medir de otros ámbitos del aprendizaje organiza-un modo fiable y que marque la dife- cional (aprendizaje en el propio puestorencia entre los empleados excelentes de trabajo, trabajo en proyectos o equi-de los buenos o normales. pos específicos, programas de rotación, sistemas de evaluación, etc.).Como ya se sabe, modificar las com-petencias relacionadas con actitudes y Se trata, en este caso, de evaluar losvalores resulta una tarea difícil, pues esfuerzos de perfeccionamiento de laséstas empiezan a desarrollarse en los competencias de las personas, a través

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