Cuadro de mando_seguro

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  • 1. Cuadro de mandoe Indicadores para la gestión de personas
  • 2. Cuadro de mandoe Indicadores para la gestión de personas
  • 3. FUNDIPEFundación para el desarrollo de la función de Recursos Humanos DISEÑO Y MAQUETACION: FACTOR 4, SL. Tel: 918 461 276 IMPRIME: INDUSTRIAS GRÁFICAS CARO, SL. Tel: 917 773 074 DEPOSITO LEGAL: M-XXXXXXXXXXXXXXXX
  • 4. CUADRO DE MANDO E INDICADORES PARA LA GESTION DE PERSONAS 3I NDICECuadro de mando e indicadores para la gestión de personasCarta al lector . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5Introducciones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6Importancia de las mediciones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9Cuadro de Mando para la gestión de personas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11Los accionistas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13Los resultados de negocio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21Los clientes externos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25Los empleados o clientes internos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27Los procesos y capacidades de gestión de las personas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37Algunos indicadores de referencia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 51Reflexiones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 55Bibliografía utilizada de interés para el lector . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 59
  • 5. CUADRO DE MANDO E INDICADORES PARA LA GESTION DE PERSONAS 5C arta al lectorQuerido lector:Quizás nos conozcamos como colegas de la profesión de Recursos Humanos odebido a nuestra responsabilidad como empresarios de una compañía, o bien deuna división o departamento de una empresa.De lo que estamos seguros es de que, en la mayoría de los casos, usted, ademásde gestor empresarial, tiene una responsabilidad de liderazgo sobre un equipo, decuyos éxitos o fracasos el principal afectado será usted.Y aquí se encuentra usted, quizás sin disponer de un profesional o departamentode Personal / Recursos Humanos, pero con la necesidad de elegir una serie deindicadores que le ayuden a definir las necesidades de su equipo, así como aseguir su desarrollo y proyectos de futuro.Como primera providencia, se encontrará con un elenco de indicadores cuantita-tivos que no le causará mayores problemas. Lo importante es que sea ustedselectivo con los que elija, que adopte una definición de los criterios de medición,que pueden ser los que aquí indicamos o los que usted y sus colaboradores con-sideren más relevantes. Por último, que sean consecuentes y consistentes, tantoen su elaboración como en los períodos de tiempo que ustedes comparen. Todoslos indicadores que elijan podrán conformar su “Cuadro de Mando” personalcomo gestor de personas.Con la experiencia que usted tenga o con lo que pueda destilar de la lectura deeste documento, pronto constatará que muchos de los criterios e indicadores queadornan la gestión humana son cualitativos; incluso en algunos casos son opinio-nes. No se asuste ni los descarte. Hoy en día, conforme nos vamos habituando ala remuneración variable según objetivos, estamos aprendiendo también quetodos los indicadores -incluidos los cualitativos- pueden medirse por activa o porpasiva, y pueden ser excelentes indicadores de tendencia en el tiempo.Con estas reflexiones le instamos a que lea los que aquí se recogen, que elija losque considere más útiles, que los construya conforme a su mejor servicio, y losdescarte cuando pierdan su relevancia.Es importante que los indicadores estén a su servicio y al de su personal, pero nolo contrario. El buen uso de unos indicadores puede resultar el mejor alicientepara la autogestión de sus colaboradores. Alberto Fuster de Carulla FUNDIPE
  • 6. 6 CUADRO DE MANDO E INDICADORES PARA LA GESTION DE PERSONAS I ntroducciones Para PricewaterhouseCoopers Human Resource Consulting es una satisfacción haber aportado su capital de conocimientos a este trabajo. Nos satisface doble- mente, además, por tratarse de una colaboración con FUNDIPE, institución que ha demostrado siempre, en cumplimiento de sus fines fundacionales, su capacidad para proporcionar a los responsables de recursos humanos elementos valiosos de información y reflexión sobre tan apasionante ámbito profesional. Nuestra preocupación prioritaria como consultores, que creemos se refleja en este documento, es generar el máximo de valor añadido en cualquier trabajo o pro- yecto que abordamos. En este sentido, cuando establecimos el acuerdo de cola- boración con FUNDIPE, encontramos una excelente sintonía al entender que no nos limitábamos a la tradicional relación de Indicadores de gestión de recursos humanos sino a la gestión de empresa. Ello nos ha permitido trabajar con el doble propósito: • Por una parte, bajo la óptica de un auténtico “Cuadro de Mando”. Es decir, una herramienta de reflexión, análisis y ayuda a la toma de decisiones y al segui- miento efectivo de los parámetros que se desea tener bajo control. • Por otra, que resultase útil para cualquier responsable de dirigir personas y equi- pos, trascendiendo el marco específico de los especialistas funcionales de recur- sos humanos. Este doble enfoque, que esperamos haber sido capaces de lograr, explica y justifi- ca lo inusual de muchos de los parámetros e indicadores que se sugieren, y la parte dedicada a nomenclatura y aplicación práctica del Cuadro de Mando. Como es lógico, este trabajo no puede considerarse cerrado y definitivo. Ni por nuestra parte, ya que la misma dinámica de la gestión de recursos humanos nos impondrá su progresiva actualización, ni por la de sus destinatarios, seguramente muy capaces de encontrar nuevos o distintos aspectos y parámetros -mejor adap- tados a la casuística de la propia organización- para modificar o añadir a los que aquí se proponen. PricewaterhouseCoopers
  • 7. CUADRO DE MANDO E INDICADORES PARA LA GESTION DE PERSONAS 7Si una compañía pierde su capital o sus activos, con un buen proyecto empresa-rial. podrá sobrevivir; pero si aún conservando los activos pierde a su personal y alequipo directivo difícilmente podrá sobrevivir. Entrado ya el siglo XXI, estamos antela evidencia de que el éxito de la empresa depende en gran manera de los cono-cimientos, las competencias del personal y en definitiva del equipo humano.Hoy la mitad de nuestra población trabajadora, está empleada en pequeñas ymedianas empresas, que no disponen de un departamento específico de Perso-nal/Recursos Humanos. El primer garante de la función de Personal/RecursosHumanos es y ha sido siempre el jefe, el manager, el directivo, quien como es natu-ral ha tenido que hacer uso de profesionales internos o externos de la empresa.Más que nunca el profesional de la empresa siente la necesidad de indicadorescomparativos o de tendencia, que le informen sobre el éxito de su gestión, y laaportación de valor que supone cada una de sus decisiones. El directivo necesitacomparar su gestión consigo mismo, con el mercado y con sus competidores.Quizás ello le resulte una fuente más de inspiración e innovación.Conscientes de esta necesidad, hemos acudido a PricewaterhouseCoopers, cuyosprofesionales, gracias a su experiencia en auditoria y gestión de riesgos, asesora-miento financiero, estratégico, fiscal y legal, y, especialmente en consultoría derecursos humanos, están en una inmejorable posición para definir parámetros yelaborar indicadores fácilmente comprensibles y utilizables por los profesionalesde cualquier organización, sean o no especialistas en la gestión de personal.Deseamos agradecer a todo el equipo de PwC que ha participado en el proyectobajo la dirección de Julio Bengoa: -Soledad Ortiz, María Segura, Leticia Mussons,Esperanza Rodríguez y Armando Rendón- quienes, junto a nuestra colaboradoraMontserrat Luque, han sabido responder con profesionalidad y eficacia a la solici-tud de Fundipe trabajando “a la carta” para esta publicación.Se ha hecho un esfuerzo por simplificar: el cuadro de mando y los indicadoresque se recogen son sólo una muestra. Usted seleccionará y elaborará los querequieran sus necesidades. No hemos pretendido hacer una publicación acadé-mica, al contrario hemos procurado simplificar muchas definiciones y conceptos,con el ánimo de ayudarle en la dificil tarea de explorar y racionalizar las decisiones. Fundipe
  • 8. CUADRO DE MANDO E INDICADORES PARA LA GESTION DE PERSONAS 9I mportancia de las medicionesUn denominador común que hemos beneficio, podemos observar quepodido extraer de las numerosas podrían existir diferentes grupos (gráfi-organizaciones que hemos tenido la co 1): una gran mayoría en la que,oportunidad de conocer a lo largo de quizás por falta de recursos, no senuestra trayectoria profesional, es el mide; y otras, en las que se evalúa y sereconocimiento que existe hacia el trabaja sistemáticamente.valor del capital humano por parte delos directivos, así como la importancia En este sentido, se puede concluir que Laque éstos le otorgan como factor cla- los costes de personal se consideran,ve para el éxito empresarial de sus en la mayoría de los casos, un gasto responsabilidadrespectivas organizaciones. necesario para la organización, al que de gestionar los no se le exige justificación.Sin embargo, mientras existen numero- recursos humanossos métodos aceptados universalmente Y como sabemos, lo que no se midepara cuantificar y evaluar la rentabilidad no se gestiona. Renunciar a priori a la es de todos losde las inversiones realizadas, tanto en utilización de los sistemas de medición directivos ymejoras productivas tangibles (técnicas supone resignarse a no contrastar elo tecnológicas), como en inversiones progreso del desarrollo del capital mandos quede carácter financiero, en el ámbito de humano y de los sistemas con los que tienen a su cargola gestión de personal no se conocen o cada organización se dota para gestio-se utilizan con poca frecuencia. narlos adecuadamente(1). la dirección deEfectivamente, cuando analizamos las personas y noempresas en relación a la atención (1) Carlos Sánchez-Runde, profesor del IESE -Uni- sólo de losque prestan al análisis de sus decisio- versidad de Navarra. La medición de las prácticas denes en cuanto a la relación coste- Recursos Humanos- Capital Humano. Junio 2000. responsables de RecursosGRÁFICO 1Posicionamiento de las empresas, en función del nivel de análisis y medición de sus decisiones Humanos.según el coste-beneficio. Nivel 3: Organizaciones menos Estimación de Beneficios: Bien hecha conocidas Estimación de Costes: Bien hecha Cálculos: A valor actual - Frecuencia: Regular Nivel 2: Organizaciones Estimación de Beneficios: Intuitiva - Estimación de Costes: Bien hecha que piensan sistemáticamente Cálculos: Retorno a la inversión - Umbral de la rentabilidad en el coste asociado a las Frecuencia: Irregular inversiones Nivel 1: Organizaciones Estimación de Beneficios: Intuitiva - Estimación de Costes: Intuitiva más corrientes Cálculos: Ninguno - Frecuencia: Ninguna The Scorecard. Linking people, strategy and performance. Harvard Business School Press. Brian E. Becker - Mark A. Huselid - Dave Ulrich
  • 9. 10 CUADRO DE MANDO E INDICADORES PARA LA GESTION DE PERSONAS El modelo en el que se basa la presen- cialistas de Recursos Humanos. Este te guía de indicadores parte de un planteamiento de partida ha supuesto enfoque genérico respecto a la función como resultado la omisión de algunos de gestión de los recursos humanos, indicadores tradicionales utilizados por cuya responsabilidad corresponde a los profesionales del área (absentis- todos los directivos y mandos que tie- mo, relaciones laborales,…). La guía nen a su cargo un equipo de personas pretende servir a cualquier directivo y no sólo a los responsables de Perso- que sienta la necesidad o la inquietud nal o de Recursos Humanos. de evaluar su gestión de personal y el impacto de ésta en los resultados del Esta guía de indicadores pretende ir negocio, conformando lo que podría- más allá de la construcción de una mos denominar Cuadro de Mando herramienta específica para los espe- para la Gestión de las Personas.
  • 10. CUADRO DE MANDO E INDICADORES PARA LA GESTION DE PERSONAS 11C uadro de Mando para la Gestión de PersonasEl Cuadro de Mando para la Gestión to empresarial. Este planteamientode Personas es algo más que una difiere de los modelos tradicionalesmera “yuxtaposición” de indicadores inspirados en la contabilidad financie-que informan de la evolución de los ra, basados en la elaboración deaspectos más relevantes en materia informes anuales y trimestrales, quede personal de una empresa. normalmente sólo reflejan informa- ción sobre aspectos ya pasados de laEl concepto de Cuadro de Mando gestión.como instrumento de información y Los resultadoscontrol de la gestión existe desde El sistema contempla tanto indicado-principios de los años setenta. Sin res financieros, que reflejan resulta- financieros son laembargo, los cuadros de mando que dos de la gestión pasada, comose han utilizado tradicionalmente medidas de inductores de la gestión, consecuencia decarecen de integración, ya que los que permiten obtener una proyec- crear valordiferentes indicadores no suelen ción a futuro, mediante la evaluaciónestar relacionados entre sí. Ello redu- de tres perspectivas adicionales: la de potenciando lasce enormemente el valor de análisis los clientes, la de los procesos inter- capacidadesde la información, en la medida en nos y la del desarrollo de las perso-que no se reflejan de forma clara las nas. internas de larelaciones causa-efecto que existenentre los indicadores. Dicho de otro modo, los directivos de organización y las una empresa deberían plantearse inversiones en elLa estructura de nuestro Cuadro de que los resultados financieros son elMando para la Gestión de Personas fruto de crear valor para sus clientes, personalse inspira en el concepto del Balan- presentes y futuros. Esto, a su vez,ced ScoreCard (o Tarjeta de Indica- puede lograrse potenciando adecua-dores expuestos cómo balance)(2), damente las capacidades internas depropuesto por R. Kaplan y D. Norton, la organización, invirtiendo en nuestroque en la actualidad constituye uno personal y en la mejora de los siste-de los instrumentos más utilizados en mas y procedimientos.la identificación de indicadores parael control de la gestión. La traslación de este modelo general a nuestro caso, en el que pretende-Los autores plantean un completo mos evaluar nuestra gestión de lassistema en el que las relaciones con personas y su contribución al nego-el cliente son, a largo plazo, el eje cio, supone por parte del directivosobre el que se sustenta el futuro éxi- responder a cinco cuestiones clave (gráfico 2).(2) R. Kaplan y D Norton. The Balanced Scorecard: La respuesta a cada una de estas cin-translating strategy into action. 1996. co perspectivas permitirá ir desarro-
  • 11. 12 CUADRO DE MANDO E INDICADORES PARA LA GESTION DE PERSONAS GRÁFICO 2 Accionistas "¿Cómo deberíamos medir la contribución de los empleados a la generación de valor para el accionista?" Resultados de negocio Clientes externos "¿Cómo deberíamos evaluar en "¿Cómo deberíamos evaluar nuestra la gestión del negocio el resultado El Directivo gestión de personal atendiéndo económico de la gestión de a los intereses de la compañía ante las personas?" los clientes?" Empleados o clientes Procesos y capacidades internos de gestión de personas "¿De qué nivel de capacidad "¿Cómo tengo que evaluar la utiliza- profesional disponemos en nuestra ción de los sistemas y prácticas de plantilla para desarrollar gestión en las personas y cómo con éxito nuestro proyecto sustentaremos nuestra capacidad empresarial?" de cambiar y mejorar?" llando una estructura de información, Esta estructura de información deberá que irá configurando el tronco de un servir al directivo para evaluar la ges- árbol, en cuyas ramas y hojas se tión de las personas de forma integra- encontrarán los indicadores que den da con el resto de las responsabilida- respuesta a cada pregunta. des asociadas a la gestión del negocio. GRÁFICO 3 Algunos ejemplos de indicadores: SEGUIMIENTO OBJETIVOS ESTRATÉGICOS INDICADOR OBJETIVO ACTUAL Perspectiva del accionista • Satisfacer las expectativas del • Beneficio por acción. 0,60 0,50 accionista. Resultados de negocio • Mejorar los resultados operativos. • Beneficios operativos. 1,20 1,00 • Reducir gastos del personal • Gastos de personal. 60 % 45 % de Administración Perspectiva del cliente externo ∆ ventas de mercado A • Aumentar cuota de mercado, • ∆ venta de mercado 1,20 1,00 Segmento A. • Indicador de Satisfacción del • Satisfacer al cliente Segmento A. Cliente. 60 % 55 % Perspectiva del cliente interno • Elevar las competencias • Índice de Mejora de de gestión del personal de Competencias. 0,7 0,5 Administración. • Indicador de Productividad. 4000 3800 • Aumentar la productividad de (Tm/empleado) (Tm/empleado) los empleados de fábrica. Procesos y capacidades • Indicador de Desarrollo • Mejorar el acceso a la Estratégico. 70 % 68 % información estratégica. • Indicador de Capacidades • Elevar capacidades directivas. Directivas. 50 % 45 %
  • 12. CUADRO DE MANDO E INDICADORES PARA LA GESTION DE PERSONAS 13L os accionistas Accionistas "¿Cómo deberíamos medir la contribución de los empleados a la generación de valor para el accionista?" Resultados de negocio Clientes externos "¿Cómo deberíamos evaluar en "¿Cómo deberíamos evaluar nuestra la gestión del negocio el resultado El Directivo gestión de personal atendiéndo económico de la gestión de a los intereses de la compañía ante las personas?" los clientes?" Empleados o clientes Procesos y capacidades internos de gestión de personas "¿De qué nivel de capacidad "¿Cómo tengo que evaluar la utiliza- profesional disponemos en nuestra ción de los sistemas y prácticas de plantilla para desarrollar gestión en las personas y cómo con éxito nuestro proyecto sustentaremos nuestra capacidad empresarial?" de cambiar y mejorar?" La creación de valor y la gestión de los recursos humanosParece cierto que cada vez más los interés especial por la llamada Gestióndirectivos sienten la necesidad, e inclu- Basada en el Valor (Value Basedso podríamos decir que la presión, de Management), hasta el extremo deorientar su gestión para tratar de maxi- poderse decir que existe en estosmizar el valor de la inversión de sus momentos una especie de fiebre oaccionistas. moda en las empresas por implantar algún “sistema” de gestión basado enLos motivos que han provocado este el valor.fenómeno son de muy diversa natura-leza y origen, pudiéndose todos ellos Si analizamos la tabla siguiente (gráficoenmarcar en lo que los expertos(3) han 4), en la que se compara el Valor devenido a denominar “el despertar de Mercado -VM- (tomado como el valorlos accionistas”. de la cotización bursátil de la acción por el número de acciones) y el Valor Con-Este fenómeno ha venido a producir, table -VC- de las principales compañíasentre otros efectos y al margen de líderes en el mundo, podemos ver laotras consideraciones, que en los últi- magnitud que representa la diferenciamos años se haya desarrollado un entre el VM y el VC. La totalidad de este diferencial representa lo que usual- mente hemos denominado “fondo de(3) Notas técnicas de IESE. Prof. José Luis Suárez. comercio” y que, en la actualidad, en el
  • 13. 14 CUADRO DE MANDO E INDICADORES PARA LA GESTION DE PERSONAS GRÁFICO 4 Diferencial que Valor Valor incluye "fondo % de valor EMPRESAS Moneda de mercado contable de comercio" y/o de mercado Capital Intelectual 10 de las principales empresas mundiales US$ b 685 112 573 84 AT&T US$ b 70.3 20.3 50.0 71 Boeing US$ b 37.2 10.9 26.3 71 Coca-Cola US$ b 130.9 6.2 124.7 95 Eastman Kodak US$ b 26.7 4.7 22.0 82 Un 80 % del valor de General Electric US$ b 162.8 31.1 131.7 81 mercado de 10 de las Glaxo Welcome GBP b 33.6 1.2 32.4 96 compañías más importantes, representa Microsoft US$ b 71.9 7.5 64.4 90 el capital intelectual Smithkline Beecham GBP b 22.2 3.5 18.7 84 y/o "fondo de comercio". Pensar en el 3M US$ b 34.7 6.3 28.4 82 Wal-Mart US$ b 54.5 17.1 37.4 69accionista supone establecer Fuente: Análisis de PricewaterhouseCoopers (1997). indicadores deCapital Humano y entorno de la gestión del conocimien- El modelo incluye otro tipo de activos to, numerosos autores denominan el de la empresa que van más allá de los también de capital intelectual o “el conocimiento valores de la contabilidad tradicional de la empresa”. -activos financieros y físicos- y queCapital Estructural acercan el valor contable de la empre- y Relacional Por tanto, si queremos conocer cómo sa a su valor de mercado: la gestión de los recursos humanos puede generar valor a la empresa, ❑ Capital Humano: se refiere al necesitaremos conocer como éstos conocimiento (explícito o tácito) útil inciden en la generación de este “fon- para la empresa que poseen sus do de comercio” y/o Capital Intelectual personas y equipos, así como su en una compañía. capacidad para regenerarlo. Para entender mejor este efecto, en el ❑ Capital Estructural: en la medida gráfico 5 presentamos el modelo en que el conocimiento latente en INTELECT(4), que recoge de forma las personas y equipos de la empre- comprensible todos los elementos, sa consiga ser explicitado, sistemati- tangibles e intangibles, que pueden zado e internalizado por la organiza- generar valor para la empresa. ción, se puede hablar de capital estructural. (4) El modelo Intelect es una iniciativa del Instituto ❑ Capital Relacional: se refiere al Universitario Euroforum El Escorial liderada por el valor que tiene para una empresa Prof. Eduardo Bueno y realizada con la colabora- el conjunto de relaciones que man- ción de KPMG. tiene con el exterior. La calidad y el
  • 14. CUADRO DE MANDO E INDICADORES PARA LA GESTION DE PERSONAS 15 desarrollo sostenido de su base de ❑ En este caso, se podría decir que clientes, junto con su potencialidad estos indicadores constituyen una para generar nuevos clientes en el medida indirecta o paso de la futuro, constituyen cuestiones cla- generación de valor para el accio- ves para su éxito. nista.A la vista del gráfico 5, veremos qué “Una corporación es como un árbol.tipo de indicadores pueden utilizarse en Hay una parte que es visible (las fru-la generación de valor para el accionista: tas) y una parte que es oculta (las raí- ces). Si solamente te preocupas por❑ Indicadores de medición del valor las frutas, el árbol puede morir. Para de la empresa: de carácter pura- que el árbol crezca y continúe dando mente financiero, servirán al directi- frutos, será necesario que las raíces vo para evaluar cómo la globalidad estén sanas y nutridas. Esto es válido de su gestión, incluida la de perso- para las empresas: si sólo nos con- nal, incide en el valor de la empresa centramos en los frutos -los resulta- y en la generación de valor para el dos financieros- e ignoramos los accionista. Se podría decir que estos valores escondidos, la compañía no indicadores son una medida directa subsistirá en el largo plazo”. de la generación de valor para el Fuente: Leif Edvinsson. Director de Capital accionista. Intelectual de Skandia.❑ Indicadores pertenecientes al balance de los activos tangibles. En el gráfico 6 de la página siguiente En nuestro caso, estarán constitui- se expone la forma en que el Capital dos por las variables o indicadores Humano puede generar valor en la relacionados con la cuenta de resul- empresa, teniendo en consideración el tados financiera, que reflejan con Modelo Intelect: mayor claridad la contribución de nuestra gestión de personal a los Desde la perspectiva de la gestión de resultados económicos. las personas, el mejor modo de garantizar el valor financiero a largo❑ Indicadores de evaluación de los plazo para los accionistas consiste en activos intangibles. Nos permitirán orientar la estrategia hacia una bús- obtener información sobre la poten- queda coordinada de valor para los cialidad de la organización en gene- empleados, clientes y procesos. rar resultados en un plazo futuro. GRÁFICO 5 Para un mejor y completo entendi- Valor de la empresa. miento, puede resultar útil incluir en nuestro Cuadro de Mando indicadores VALOR de la EMPRESA de Capital Relacional o Estructural. Éstos constituyen un paso intermedio o medida indirecta que relaciona los Activos tangibles Activos intangibles indicadores propios de la gestión del personal y los indicadores de medición Capital Capital C. Humano C. Relacional del valor para el accionista, objeto de Físico Financiero C. Estructural esta sección.
  • 15. 16 CUADRO DE MANDO E INDICADORES PARA LA GESTION DE PERSONAS Con esta finalidad, en las perspecti- se proponen respectivamente diver- vas correspondientes a “los clientes sos indicadores relacionados con la externos” y “los procesos y las capa- medición del Capital Relacional y cidades para la gestión de personas”, Estructural. GRÁFICO 6 La creación de valor y la gestión de los Recursos Humanos. VALOR de la EMPRESA Capital Relacional Capital Financiero Capital Estructural • Tecnología de procesos de • Lealtad de clientes. • Maximización de Valor Añadido Negocio. • Satisfacción de clientes. de los empleados. • Propiedad intelectual. • Cercanía al mercado. • Maximización de las inversiones • Tecnologías de productos. • Relaciones con proveedores. en personal. • Innovación de productos y procesos. Rentabilidad, desarrollo • Satisfacción de los empleados. • Nivel de desempeño. sostenido y • Nivel de capacitación del personal. • Configuración de la plantilla. crecimiento son Capital Humanolas tres variables que la dirección considerará en Indicadores para la medición de valor relación a la de la empresa y de generación de valor satisfacción del para el accionista accionista El valor de mercado de una empresa trarán el valor global de la empresa en se fija calculando el valor actual de sus el mercado y que serán tenidas en acciones en bolsa. Para ello, se utilizan cuenta por nuestros accionistas: tres tipos de datos: ❑ El dividendo por acción, que es el ❑ El valor nominal, que es la cifra cociente entre el total de dividendos asignada a los títulos de la empresa. repartidos en el ejercicio y el núme- ro de acciones. ❑ El valor contable, que resulta de dividir los fondos propios entre el ❑ El ratio de política de dividendo o número de acciones emitidas. pay-out, representa el cociente entre el dividendo y el beneficio después ❑ El valor de mercado, que expresa la cotización en bolsa. (5) Notas preparadas a partir de: Key Management A partir de estas cifras podemos calcu- Ratios. Walsh Ciaran. Pitman Publishing. 1997. lar los diversos índices(5) que nos mos- Notas técnicas: Prof. J.Luis Suárez. IESE.
  • 16. CUADRO DE MANDO E INDICADORES PARA LA GESTION DE PERSONAS 17 de impuestos (BDI). Nos indica cual podrán optar en relación a su política es el reparto que realiza la empresa de dividendos durante el ciclo de vida entre autofinanciación mediante de sus negocios. reservas, y el reparto de dividendo. La rentabilidad, el desarrollo sostenidoLas organizaciones en rápido creci- y el crecimiento son las tres variablesmiento, como pueden ser las empre- por las que éstos deberán optar, frentesas de la nueva economía, necesitan al accionista, y que determinarán cuá-fondos y ofrecen poco dividendo les deberán ser los indicadores de más(pay-out). Este tipo de empresas son utilidad a la hora de alinear la gestiónde interés para los inversores que de personal y los intereses de susapuestan por la plusvalía de la acción accionistas.más que por el reparto de dividen-dos. En el polo opuesto podrían El valor de mercado añadidoencontrarse empresas pertenecien-tes a sectores maduros, por ejemplo Desde el momento en que se hablalas del Sector eléctrico, que garanti- de maximización, se puede pensarzan a sus accionistas un beneficio que cuanto más valor mejor. Pero nomás centrado en el dividendo que en parece lógico evaluar los resultadoslas plusvalías de las acciones. obtenidos, sin considerar los recursos invertidos para ello (por ejemplo, se El análisis del podría aumentar el valor de mercado❑ El ratio entre el valor de la empresa de una empresa realizando sucesivas valor compara los y el beneficio de la acción o PER ampliaciones de capital). Por ello, el resultados (Price Earning Ratio) es uno de los análisis del valor presenta muchas más conocidos y utilizados en bolsa. ventajas con respecto a las medidas obtenidos con los Relaciona el valor de la empresa, tradicionales de resultados de las medido por su cotización en bolsa, empresas; la principal consiste en la recursos utilizados con su beneficio total neto. comparación de los resultados obteni- dos con los recursos utilizados, entreDividendo Dividendos totales éstos, los recursos humanos (con fre- = cuencia, se hace alusión a los prime-por accion Nº de acciones ros como medida de calidad de la Dividendos totales gestión, sin tener en cuenta los segun-Pay-out = dos). Beneficio neto después de impuestos (BDI) Ésta es la razón para la utilización del indicador de “Valor de Mercado Añadi- Valor total de las do”, VMA, que es la diferencia entre el acciones en bolsa Valor de Mercado -VM-, y el Valor Con-PER = table -VC-: Beneficios netos después de impuestos (BDI) Valor de Mercado Añadido: VMA = VM - VCLa teoría estratégica en los negociosnos sugiere que existen diferentes El VM recoge los resultados esperadosopciones por las que los directivos en todos los ejercicios futuros de la
  • 17. 18 CUADRO DE MANDO E INDICADORES PARA LA GESTION DE PERSONAS Valor de mercado añadido de los Analizar el valor de mercado añadido principales bancos españoles: permite a las empresas gestionar y (Millones de ptas.) aumentar la riqueza que generan. B. Popular 193.154 Empresas como Siemens, Endesa, B. Santander 172.375 Unilever, Marriot, ATT y muchas otras B. Exterior 138.881 utilizan mediciones para realizar este Bankinter 72.135 tipo de análisis. Las citadas empresas B. Bilbao Vizcaya 41.030 usan el EVA (“Economic Value B. Fomento 5.853 Added”) como herramienta para lle- Argentaria -44.942 var a cabo una evaluación de la situa- B. Central Hispano -59.913 ción y de los recursos utilizados. Fuente: PricewaterhouseCoopers (1999) Fuente: Libro “EVA- Valor Añadido Económico”. Oriol Amat (1999) empresa y, por tanto, es una medida de la rentabilidad esperada en el resto No obstante, y teniendo en cuenta la de vida de la empresa. Por ello, consti- dificultad técnica que puede represen- tuye una medida a largo plazo. tar la elección de la “métrica” o forma de medida más adecuada en cada Recomendaciones para el análisis caso (podríamos encontrar gran núme- de valor ro de ejemplos de la inadecuada elec- ción de indicadores de la generación El objetivo de esta sección es sensibili- de valor), recomendamos que este tra- zar y orientar al lector respecto al signi- bajo se realice de forma conjunta con ficado de la utilización de indicadores los especialistas del área, o bien que de medición del valor para el accionis- utilice los indicadores ya existentes. ta. Éste representa uno de los principa- les grupos de interés o stakeholders, al Una de las métricas más conocidas es que no deberíamos olvidar y hacia el el EVA, porque probablemente ha sido cual también tenemos que orientar la que tiene mayor difusión. La fórmu- nuestra gestión, incluida la de los la que nos permitiría su cálculo se empleados de la compañía. resume de la siguiente manera: Hasta el momento, hemos analizado la generación de valor para el accionis- ta, simplificando la cuestión y refirién- EVA = BAI(1–t) – (D+FP)*K dola a las acciones de una sociedad en el caso de que ésta cotice en bolsa. Beneficio Coste de la neto antes financiación de los de impuestos fondos propios + Cuando esto no ocurra, se necesita- coste de la deuda rán otro tipo de “métricas” basadas a largo plazo en los elementos de la contabilidad Donde: financiera. BAII = Beneficio neto antes de impuestos e intereses t = Tasa efectiva de impuestos A continuación, citamos algunas de D = Deuda con intereses ellas, con la finalidad de orientar al lec- K = Coste de capital de financiación de mercado tor no especializado en este tipo de FP = Fondos propios a valor contable indicadores.
  • 18. CUADRO DE MANDO E INDICADORES PARA LA GESTION DE PERSONAS 19GRÁFICO 7 BALANCE DE SITUACIÓN PÉRDIDAS Y GANANCIAS Activo Pasivo Ingresos Gastos Activo fijo Gastos Fondos propios explotación (AF) (FP) Gastos Existencias financieros Exigible a largo Ventas plazo Impuesto Realizable Sociedades Amortización Exigible a corto Disponible plazo Beneficio (B) Activo circulante (AC) Total deudas (D) Flujo de cajaA la vista de la fórmula, se puede defi- Otras de las medidas contables es elnir el EVA como una forma de calcular beneficio económico:el beneficio residual, después de habersatisfecho el coste de todos los recur- BE = Benef. Neto – (D+FP)*Ksos utilizados, incluyendo los de capital. Beneficio neto Coste de losCompañías de la importancia de Eli después fondos propios de impuestosLilly, Coca-Cola y otras, han atribuido e interesessu crecimiento y éxito en los últimostiempos, al menos en una parte Donde:importante dentro de su negocio, al K = Coste de capital (de mercado)uso de herramientas como el “Econo- FP = Fondos propios a valor contablemic Value Added”, EVA, extendiendo elanálisis a nivel divisional, operativo yde proyectos individuales. Estas com- Dado que la presentación de resulta-pañías creen que el EVA ha cambiado dos se realiza normalmente con carác-sus culturas corporativas y la dirección ter anual, el BE es una medida a cortode los equipos, gracias a la automática plazo, pudiéndose definir como elevaluación de sus compañías que les beneficio esperado por encima delreporta esta herramienta de gestión. coste de los fondos invertidos.
  • 19. CUADRO DE MANDO E INDICADORES PARA LA GESTION DE PERSONAS 21L os resultados de negocio Accionistas "¿Cómo deberíamos medir la contribución de los empleados a la generación de valor para el accionista?" Resultados de negocio Clientes externos "¿Cómo deberíamos evaluar en "¿Cómo deberíamos evaluar nuestra la gestión del negocio el resultado El Directivo gestión de personal atendiéndo económico de la gestión de a los intereses de la compañía ante las personas?" los clientes?" Evaluar el impacto Empleados o clientes Procesos y capacidades del personal en la internos de gestión de personas "¿Qué nivel de capacidad "¿Cómo tengo que evaluar la utiliza- cuenta de profesional disponemos en nuestra ción de los sistemas y prácticas de plantilla para desarrollar con éxito nuestro proyecto gestión en las personas y cómo sustentaremos nuestra capacidad resultados supone empresarial?" de cambiar y mejorar?" “hacer entrar en juego” las La cuenta de resultados y la gestión diferentes de los empleados perspectivas delLas preguntas que cualquier directivo ción y los empleados de base. En lapuede y debe formularse en relación a medida que los empleados sean cuadro de mandola cuenta de resultados en la que inci- capaces de asumir una mayor res- y las relacionesden los recursos humanos que gestio- ponsabilidad por sí mismos, estona son: permitiría un consiguiente ahorro en causa-efecto costes para sus organizaciones. existentes1. ¿Cómo deberíamos evaluar elimpacto de la gestión de las personas ❑ Fomentar una cultura de conoci- entre ellasen la cuenta de resultados? miento y aprendizaje compartido en cualquiera de los niveles de la2. ¿Qué tipo de indicadores financieros organización, que produzca undeberíamos utilizar para medir el resul- aumento de productividad, elimi-tado generado por los empleados? nando esfuerzos innecesarios de competencia interna: “no reinven-Antes de responder a la primera pre- tar la rueda”.gunta, podríamos pensar en algunosejemplos en los que una adecuada ges- ❑ Mejorar las competencias y actitu-tión de los empleados puede suponer des de nuestros empleados, deun impacto positivo en los resultados: manera que podamos disponer de personas adecuadas en cada❑ Reducir el número de niveles jerár- momento, conscientes de sus áreas quicos existentes entre la alta direc- de mejora individual.
  • 20. 22 CUADRO DE MANDO E INDICADORES PARA LA GESTION DE PERSONAS GRÁFICO 8 + Maximizar el - El balance y la cuenta valor añadido de resultados que deben medir tanto los Incremento del Disminución de rendimiento coste de activos tangibles del empleado la función como los intangibles Excelencia en Flexibilidad Mayor el desempeño y retención productividad Los empleados como Los resultados activos, que deben ser Mejora de las gestionados optimizando generados por los competencias Satisfacción del empleado su rendimiento y conocimientosrecursos humanos son el fruto de crear Capital Los sistemas y prácticas Humano Aplicación de Calidad de los de gestión de los los sistemas de procesos de gestión empleados como enlace Esto puede gestión de RR.HH. de personas entre los recursos lograrse directivos y los empleados potenciando adecuadamente Los elementos las capacidades y Estrategia de RR.HH. Capacidades directivas Cultura idónea capacitadores que impulsan la gestión de las prácticas que las personas inciden en la gestión de las ❑ Esto redundaría en una mayor velo- que deberemos considerar a la hora personas cidad de adaptación a los cambios y, de establecer las relaciones existen- por consiguiente, en una mayor tes entre dichas actuaciones y su capacidad para aprovechar las opor- repercusión económica. tunidades que presente el mercado. ❑ Cada una de las actuaciones toma- Entre estos ejemplos se encuentran da como ejemplo, pueden ubicarse muy distintos tipos de actuaciones. Del en diferentes “perspectivas” (según análisis de cada una de ellas podemos la representación del gráfico 2). deducir de forma inmediata que: Por tanto, la respuesta a esta primera pre- ❑ El impacto no es necesariamente gunta, como el lector ha podido deducir, directo sobre la propia cuenta de no se puede responder sólo desde “den- resultados, existiendo elementos tro” de la perspectiva financiera.
  • 21. CUADRO DE MANDO E INDICADORES PARA LA GESTION DE PERSONAS 23La respuesta la encontraremos cuando asociados a la función. Ello nos permiti-hacemos “entrar en juego” las diferen- rá evaluar el impacto económico quetes perspectivas planteadas y las rela- pretendemos conseguir con la estrate-ciones causa-efecto existentes entre gia de recursos humanos elegida:las variables que las conforman. Beneficio por empleado =Este hecho nos sugiere la necesidad Bº Neto antes de impuestos e intereses (BAII) =de reflexionar sobre cuáles son dichas Nº de empleadosrelaciones causa-efecto e identificar losinductores de la actuación de los % Distribución de Gasto de personal =recursos humanos que pueden esta- Gasto de personalblecerse dentro de cada perspectiva (Coste salarial+Coste de S.S.) = x100%(gráfico 8). Gasto de personal + Otros gastos asociados a la función de personalIndicadores para la medición (formación, desarrollo, etc.)Para la segunda pregunta formulada, sí Eficiencia del Gasto asociado a la función de personal =es posible encontrar la respuesta “den-tro” de la perspectiva financiera. Bº Neto antes de impuestos e intereses (BAII) = Gasto de personal + Otros gastos asociados a la función de personalUn somero análisis de la diversidad de (formación, desarrollo, etc.)sectores existentes pone de manifiestoel diferente peso que el coste y lasinversiones en recursos humanos Para la construcción de los indicado-representan en relación al volumen de res anteriores deberán tenerse ennegocio total de las empresas: cuenta los criterios establecidos para el computo de los diferentes colecti-El porcentaje que el coste de personal vos que componen la plantilla, asírepresenta, es distinto según los sec- como los diferentes tipos de relacióntores de actividad de las empresas: laboral del personal que desempeña sus funciones en la empresa (contra-Sector Consumo Entre el 7% y el 12% tación fija, contratación a tiempo par-Sector Consultoría Entre el 40% y el 60% cial, etc).Sector Transporte Entre el 40% y el 50%Sector Alimentación Entre el 15% y el 25% Por ejemplo, en caso de existir perso- nal subcontratado, estos indicadores deberán utilizarse computándoseEsto nos lleva a pensar que el valor de siempre en el mismo concepto delos indicadores que podremos utilizar gasto, con objeto de facilitar el segui-como referencia dependerá, en gran miento de la evolución del indicador,medida, del sector en que nos encon- de forma homogénea año a año.tremos y la actividad de nuestra com-pañía. La propuesta que hacemos al Asimismo, el lector también podrá utili-lector es la utilización, tanto de indica- zar el concepto de personas equivalen-dores de medición del valor añadido tes al objeto de facilitar el seguimientode los recursos humanos, como la con- de la evolución de los indicadores glo-sideración de las inversiones y gastos bales de plantilla definidos.
  • 22. CUADRO DE MANDO E INDICADORES PARA LA GESTION DE PERSONAS 25L os clientes externos Accionistas "¿Cómo deberíamos medir la contribución de los empleados a la generación de valor para el accionista?" Resultados de negocio Clientes externos "¿Cómo deberíamos evaluar en "¿Cómo deberíamos evaluar nuestra la gestión del negocio el resultado El Directivo gestión de personal atendiéndo económico de la gestión de a los intereses de la compañía ante las personas?" los clientes?" La calidad y el Empleados o clientes Procesos y capacidades desarrollo internos de gestión de personas "¿De qué nivel de capacidad "¿Cómo tengo que evaluar la utiliza- sostenido de la profesional disponemos en nuestra plantilla para desarrollar ción de los sistemas y prácticas de gestión en las personas y cómo base de los con éxito nuestro proyecto sustentaremos nuestra capacidad empresarial?" de cambiar y mejorar?" clientes, junto con la potencialidadLas relaciones de cualquier empresa o mos, entre los cuales pueda seleccio- para generarunidad de negocio con sus clientes, nar aquellos más apropiados en sucanales de distribución, proveedores, caso, en función de sus objetivos de nuevos clientescompetidores, etc. son un activo intan- posicionamiento en el mercado y degible, ya que estos significan el valor su estrategia comercial, de marca, pro- en el futuro, sonque tienen el conjunto de las relacio- ducto, clientes, etc (gráfico 9). cuestiones clavenes que la empresa mantiene con suentorno exterior. En este sentido, la para el éxito de GRÁFICO 9 (6)introducción del concepto de Capital cualquierRelacional trata de definir y establecerpautas que nos permitan medirlo y Cuota de mercado empresaevaluarlo de una forma adecuada. Adquisición Rentabilidad RetenciónEntre todos los agentes externos con los de clientes de clientes de clientesque se relaciona nuestra empresa, dese-amos fijarnos en los clientes, pues pode- Satisfacciónmos afirmar que la calidad y el desarrollo de los clientessostenido de la base de los clientes y lapotencialidad para generar nuevos clien-tes en el futuro, son cuestiones claves ❑ Cuota de Mercado: indicadorespara el éxito de cualquier empresa. que reflejan la proporción de ventasEs por ello que, en este capítulo, pro- (6) Gráfico y desarrollo elaborado a partir de con-ponemos al lector diversos indicadores cepto de Grupo Central de Indicadores. The Balan-(así como el significado) de los mis- ced Scorecard: Translating Strategy into Action.
  • 23. 26 CUADRO DE MANDO E INDICADORES PARA LA GESTION DE PERSONAS que realiza una unidad de negocio, ❑ Satisfacción del cliente: para eva- en relación al total de ventas del luar el nivel de satisfacción de nues- mercado considerado. tros clientes, en primer lugar es nece- sario un conocimiento de sus • Volumen de ventas por producto necesidades y de los aspectos que valoran en nuestros productos o ser- • Volumen de ventas de la unidad de vicios. El establecimiento de indica- negocio / Volumen de negocio en dores que evalúen estos aspectos el mercado. nos permitirá conocer el nivel de satisfacción de nuestros clientes. No obstante, también es posible utilizar ❑ Incremento de Clientes: indicado- indicadores genéricos que nos per- res que evalúan la tasa de ganancia mitan conocer el nivel de satisfacción de nuevos clientes o negocio de la de nuestros clientes, a través de su propia unidad. incidencia en la cuota de mercado: • ∆ Volumen de ventas a nuevos • Proporción de facturas rectificadas clientes /∆ Volumen de ventas en en relación al total de emitidas. el mercado. • Nº de reclamaciones recibidas / • ∆ Volumen de ventas de la empre- Volumen de negocio que represen- sa/Unidad de negocio /∆ Volumen tan. de ventas en el mercado. ❑ Rentabilidad de los clientes: el éxi- ❑ Retención de clientes: indicado- to de las cinco primeras medidas res que miden, el grado de reten- centrales no nos asegura tener ción o mantenimiento de las rela- clientes rentables. Es decir, no sólo ciones con los clientes actuales. es necesario que las empresas Los estudios desarrollados en rela- midan el alcance del negocio que ción a la cadena de beneficios que hacen con sus clientes, sino tam- una empresa obtiene mediante la bién la rentabilidad de dicho nego- retención de sus clientes, han cio. Por tanto, el siguiente indicador puesto de manifiesto el efecto financiero nos ayudará a evaluar la positivo que ésta tiene sobre los conveniencia de satisfacer todas las dos grupos anteriores -cuota de demandas de nuestros clientes y mercado e incremento de clien- determinar qué clientes no son rele- tes-: la mejor forma de mantener vantes desde el punto de vista de su e incrementar la cuota de merca- rentabilidad. do es empezar por retener a los clientes que nuestra empresa ya ❑ Los indicadores seleccionados en tiene. este grupo de medición son: • Antigüedad media de la base de • Rentabilidad media de clientes. clientes. • Incremento de clientes en el seg- • Tasa de rotación de clientes. mento seleccionado como objetivo.
  • 24. CUADRO DE MANDO E INDICADORES PARA LA GESTION DE PERSONAS 27L os empleados o clientes internos Accionistas "¿Cómo deberíamos medir la contribución de los empleados a la generación de valor para el accionista?" Resultados de negocio Clientes externos "¿Cómo deberíamos evaluar en "¿Cómo deberíamos evaluar nuestra la gestión del negocio el resultado El Directivo gestión de personal atendiéndo económico de la gestión de a los intereses de la compañía ante las personas?" los clientes?" Empleados o clientes Procesos y capacidades internos de gestión de personas "¿De qué nivel de capacidad profesional disponemos en nuestra "¿Cómo tengo que evaluar la utiliza- ción de los sistemas y prácticas de En un entorno plantilla para desarrollar gestión en las personas y cómo con éxito nuestro proyecto sustentaremos nuestra capacidad cada vez más empresarial?" de cambiar y mejorar?" competitivo elLa tendencia actual en la mayoría de un trabajo físico, sino en las ideas que se valor diferenciallas empresas que nos rodean es hacia aportan para la mejora de los procesos de los recursosla eliminación de aquellas tareas de de trabajo o en la calidad de las actua-carácter repetitivo, donde es posible ciones ante los clientes. humanos resideautomatizar los procesos de trabajo e en su aportaciónincluso, donde la realización de esfuer- “El principal medio de producción eszos inversores permite sustituir las pequeño, gris y pesa alrededor de de valortareas desempeñadas por personas, 1.300 gramos. Se trata del cerebropor sistemas automáticos. humano”. Fuente: Jonas Ridderstrale y Kjell Nordström,Esta transformación puede observarse Doctores de la Escuela de Economíatanto en empresas productivas, donde de Estocolmolas operaciones pueden ser controla-das por ordenadores, como en empre- “Los negocios están dirigidos porsas de servicios, donde los sistemas de cerebros y nada más, y si los cere-“autoservicio” permiten a los consumi- bros no están allí, la compañía mue-dores servirse por sí mismos. re”. Fuente: Tony Buzán, creador de los mapasEsta evolución está provocando un cam- mentales (mindmaping).bio en relación al significado del valorañadido de las aportaciones de los tra-bajadores a las empresas. En un entor- La importancia de medir el Capitalno cada vez más competitivo, el valor Humano, se centra con esta reflexióndiferencial de los recursos humanos en la necesidad de identificar y evaluardebe radicar, no tanto el desarrollo de las distintas causas que pueden incidir
  • 25. 28 CUADRO DE MANDO E INDICADORES PARA LA GESTION DE PERSONAS de una forma más directa en la maxi- • Nivel de compromiso con el pro- mización de las aportaciones de los yecto empresarial. individuos a sus organizaciones. • Nivel de satisfacción en relación a En el gráfico 10 se establecen los ele- los jefes que les dirigen. mentos más significativos que pueden ser considerados a la hora de analizar • Nivel de acceso a formación para las aportaciones de los empleados y poder desempeñar adecuadamen- que, por tanto, conformarán una parte te su trabajo. esencial de nuestro Cuadro de Mando Integral: • Nivel de reconocimiento por la rea- lización de su trabajo. GRÁFICO 10 • Nivel de satisfacción general con la empresa. Flexibilidad Excelencia en y retención Mayor • Nivel de satisfacción con el equipo el desempeño productividad de trabajo. Los empleados Mejora de Satisfacción las competencias del empleado • Nivel de motivación con la retribu-satisfechos son el ción percibida. punto de partidapara obtener altos Si en su empresa existe una herra- mienta de esta naturaleza y se utilizaniveles de calidad La satisfacción del empleado de forma sistemática, sus resultados podrán incluirse como indicadores eny excelencia en el Muchas empresas disponen de su Cuadro de Mando Integral. desempeño encuestas que miden en nivel de satis- facción general de sus empleados, En caso contrario, (en pag. sig.) se facili- otorgándoles una gran importancia. tan una serie de cuestiones que, bien planteadas, valoradas y ponderadas, Parece lógico pensar que en la mayo- podrían constituir un indicador para la ría de los casos, un alto nivel de satis- valoración y seguimiento de la motiva- facción de los empleados constituye ción de las personas de su organización. una exigencia importante si se quieren obtener elevados niveles de producti- La filosofía de la entidad es propor- vidad y calidad o excelencia en el des- cionar a sus empleados una mejora empeño. continua en el nivel de satisfacción, al tiempo que ello repercute en los Resulta usual que algunas empresas resultados empresariales. midan la satisfacción de sus emplea- Se busca una mayor empleabilidad, dos realizando encuestas de carácter lo que redunda directamente en anual. Normalmente, los principales lograr que la empresa sea mucho conceptos que éstas consideran, sue- más competitiva. len incluir los aspectos que se detallan Fuente: BBVA en la columna siguiente.
  • 26. CUADRO DE MANDO E INDICADORES PARA LA GESTION DE PERSONAS 29Algunas preguntas para una consulta.Puntúe de 1 a 5 las siguientes cuestiones. Satisfacción con las responsabilidades desempeñadas: ❑ ¿Conozco los objetivos de la compañía y cómo las responsabilidades que desempeño contribuyen a estos?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ❑ ¿Dispongo de los recursos necesarios para el desarrollo de las mismas? . . . ❑ ¿Puedo utilizar mi criterio e iniciativa personal para el desarrollo de las tareas y responsabilidades? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ❑ ¿Dispongo de la información, colaboración y formación necesarias para su desempeño? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Satisfacción con el equipo de trabajo: ❑ ¿Existe una buena planificación y organización del trabajo en el equipo? . . . ❑ ¿Considero adecuado el rendimiento y la efectividad del equipo al que pertenezco? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ❑ ¿Contribuyen los resultados de mi equipo al logro de los objetivos empresariales? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ❑ ¿Existe un ambiente de aprendizaje en mi equipo? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Responsable Inmediato: ❑ ¿Estoy satisfecho en relación a la forma en que mis jefes me dirigen? . . . . . ❑ ¿Posee mi responsable inmediato la información y las competencias necesarias para el desempeño de su cargo (técnicas, de gestión, dirección de equipos, de reconocimiento y valoración,...)? . . . . . . . . . . . . . . . . ❑ ¿Considero que la dirección es receptiva a sugerencias? . . . . . . . . . . . . . . . . . Retribuciones: ❑ ¿Está relacionada la retribución que percibo con el nivel de responsabilidad que desempeño? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ❑ ¿Conozco la política salarial de mi compañía? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ❑ ¿Depende mi incremento salarial del grado de cumplimiento de los objetivos organizativos/departamentales/individuales? . . . . . . . . . . . . . . . . . . ❑ ¿Me siento compensado justamente? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
  • 27. 30 CUADRO DE MANDO E INDICADORES PARA LA GESTION DE PERSONAS Puntúe de 1 a 5 las siguientes cuestiones. Evaluación de la actuación: ❑ ¿Se realiza de forma eficiente y regular una evaluación de mi desempeño? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ❑ ¿Se realiza un seguimiento del cumplimiento de mis objetivos? . . . . . . . . . . . ❑ ¿Apoya el sistema el desarrollo de mis capacidades individuales? . . . . . . . . . . ❑ ¿Es adecuada la relación entre la evaluación y la retribución variable? . . . . . . Compromiso con el proyecto empresarial: ❑ ¿Mis sugerencias y propuestas son tomadas en cuenta por la Dirección? . . . Mejorar las ❑ ¿Existe un adecuado nivel de participación de los empleados en los órganos de decisión de la compañía? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . competencias debe ir más allá Desarrollo Profesional: de la formación ❑ ¿Tengo posibilidades de promoción en la organización a la que tradicional, pertenezco? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .debiendo abarcar ❑ ¿Existe igualdad de oportunidades en relación al desarrollo de mi carrera profesional en la empresa? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .otros ámbitos del aprendizaje ❑ ¿Existen una “reglas del juego” para ser promocionados? . . . . . . . . . . . . . . . . organizacional ❑ ¿Existen oportunidades de aprendizaje y planificación del desarrollo profesional en mi organización? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Nivel de satisfacción general: ❑ ¿Me siento satisfecho con las tareas que vengo desempeñando en mi puesto de trabajo? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ❑ ¿Dedico mi tiempo de trabajo a tareas que considero útiles y necesarias? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ❑ ¿Encuentro a mis compañeros de equipo motivados y satisfechos con el trabajo que realizan? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ❑ ¿Estoy satisfecho con la retribución que recibo, las responsabilidades que asumo y los conocimientos y competencias que desarrollo en mi trabajo? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
  • 28. CUADRO DE MANDO E INDICADORES PARA LA GESTION DE PERSONAS 31Mediante una valoración de las pre- • Motivo: una necesidad subyacenteguntas anteriores, utilizando una escala o una forma de pensar que impul-de 1 a 5 (donde 1 sería máxima insa- sa, orienta y relaciona la conductatisfacción y 5 máxima satisfacción), de una persona. Por ejemplo, laconstruyase el siguiente indicador: necesidad de logros.Índice de satisfacción del empleado = • Rasgos de carácter: una predispo- ∑Puntuaciones cuestiones sición general a conducirse o reac- de satisfacción cionar de un modo determinado.= x100% Por ejemplo, autocontrol o resisten- 5 x Nº de cuestiones x Nº de empleados cia. • Concepto de uno mismo: actitu-En algunas ocasiones, las empresas des o valores. Lo que se piensa deefectúan encuestas en el momento de las cosas.la salida voluntaria de sus empleados, Profesionalespara analizar las causas. En ese caso, • Conocimientos: necesarios para “competentes”se propone al lector la construcción de una buena actuación, aunque noun indicador alternativo, que evalúe de diferencian a los buenos de los son aquellos queforma indirecta el nivel de satisfacción extraordinarios. reúnen yde sus empleados, a través del análisisde dichas causas. • Conductas y comportamientos: desarrollan lasMejora de las competencias ya sean ocultas (por ejemplo razo- capacidades, namiento deductivo) u observables (por ejemplo, escucha activa). habilidades yLa inteligencia no es un elemento quenos asegure el éxito profesional. El actitudesconocimiento de las tareas tampoco lo primeros años de nuestra vida, aun- necesarias para eles. Entonces, ¿qué es lo que tienen las que se puede conseguir, tras un proce-personas con éxito?. so largo, difícil y costoso. Los conoci- éxito empresarial mientos y comportamientos son másUna competencia es una característica fáciles de cambiar en la persona, ya de nuestrasubyacente que está relacionada con que se pueden formar y adiestrar con organizaciónuna actuación de éxito en el trabajo. más facilidad.Las competencias pueden ser moti- El lector podrá entender que el significa-vos, rasgos de carácter, concepto de do de mejorar las competencias debe iruno mismo, conocimientos, comporta- más allá de la formación tradicionalmientos, etc; cualquier característica (asistencia a cursos), debiendo abarcardel individuo que se pueda medir de otros ámbitos del aprendizaje organiza-un modo fiable y que marque la dife- cional (aprendizaje en el propio puestorencia entre los empleados excelentes de trabajo, trabajo en proyectos o equi-de los buenos o normales. pos específicos, programas de rotación, sistemas de evaluación, etc.).Como ya se sabe, modificar las com-petencias relacionadas con actitudes y Se trata, en este caso, de evaluar losvalores resulta una tarea difícil, pues esfuerzos de perfeccionamiento de laséstas empiezan a desarrollarse en los competencias de las personas, a través
  • 29. 32 CUADRO DE MANDO E INDICADORES PARA LA GESTION DE PERSONAS de la aportación de conocimientos, En este caso, proponemos algunos habilidades y actitudes. indicadores que permitan conocer la evolución de la mejora conseguida: En muchas empresas existen sistemas de evaluación de competencias, los • Índice de competencia según crite- cuales utilizan diferentes criterios de rio de segmentación(*) / Gastos agrupación y ordenación, según la ges- asociados a la función de personal tión que se pretenda realizar de dichas (variación anual). competencias. • (*) Este índice podrá obtenerse por diferentes criterios de agrupación: organizativos (niveles En el gráfico 9 se presenta un ejemplo jerárquicos, áreas,...), tipología de competen- en el que se establecen algunas com- cias (actitudes, conocimientos, destrezas,...), etc… petencias usualmente denominadas de gestión y en el que no se evalúan • Desviación media entre competen- los conocimientos específicos de cada Si desea que los persona. En este sentido, estas “com- cias disponibles e ideales animales suban a petencias de gestión” son identificadas • Porcentaje de personas con nivel como aquellas características de los significativamente inferior al desea- los árboles, individuos que mejor contribuyen al do en competencias clave trabaje con éxito de su actuación dentro de la organización. ardillas y con Cuando no existan tales sistemas para Los sistemas de evaluación por com- la gestión de competencias, propone- gatos, no con petencias permiten analizar el perfil mos algunos indicadores indirectoscaballos o bueyes. profesional de las personas que inte- que también nos permiten conocer la gran la empresa y su evolución a lo lar- evolución de las capacidades de la Ahora bien, si lo go de su carrera profesional. organización:que desea es que GRÁFICO 11. Ejemploacarreen peso, no "¿Cómo son tus competencias de gestión?"cargue al gato con Inicial Medio Alto Superior cincuenta kilos COMPETENCIAS EVALUADAS POR COLABORADORES + COLEGAS: Orientación a resultados 10 % 65 % 12.5 % 12.5 % Capacidad de adaptación 10 % 40 % 10 % 40 % Capacidad de respuesta 30 % 10 % 30 % 30 % Comunicación 25 % 30 % 15 % 30 % COMPETENCIAS EVALUADAS POR TUS COLABORADORES: Gestión de personas 10 % 40 % 10 % 25 % Planificación y coordinación 25 % 25 % 20 % 30 % COMPETENCIAS EVALUADAS POR COLEGAS: Capacidad de relación 30 % 10 % 30 % 30 % Trabajo en equipo 10 % 65 % 12,5 % 12,5 % Inicial Medio Alto Superior
  • 30. CUADRO DE MANDO E INDICADORES PARA LA GESTION DE PERSONAS 33• Indicador del nivel de polivalencia alcanzado por los empleados que tie- de la plantilla (medida en base al ne a su cargo. número de posiciones ocupadas por los empleados a lo largo de su Al objeto de establecer indicadores que carrera profesional). evalúen el nivel de desempeño global obtenido por el conjunto de emplea-• Promedio de número de años de dos, proponemos al lector la utilización experiencia en la profesión de un esquema de indicadores que agregue los resultados individuales• Indicadores de resultados de los obtenidos, discriminando según los cuestionarios de evaluación de siguientes casos: conocimientos concretos (idiomas, conocimientos técnicos,...). • Número de empleados con nivel de desempeño óptimo, en relación al número de personas evaluadasExcelencia en el desempeño • Número de empleados con nivelLos inductores anteriormente citados, de desempeño satisfactorio, ende satisfacción del empleado y de relación al número de personasmejora de las competencias, no gene- evaluadasran beneficios directos por sí mismos.Sin embargo, el aumento de sus indi- • Número de empleados con nivelcadores conllevará un efecto positivo de desempeño insatisfactorio, ensobre el nivel de desempeño de las relación al número de personasfunciones desarrolladas por las perso- evaluadasnas en su puesto de trabajo.Agotado el retorno de la inversión Se recomienda al lector la utilizaciónprocedente de las mejoras en la ope- de este esquema, de forma que real-rativa interna y externa, la empresa mente se discrimine entre los nivelescomienza a descubrir que su verda- de desempeño definidos (Campanadero valor añadido está en las perso- de Gauss). Es decir, que contemple lanas. Muchas empresas, como Virgin, fijación de un porcentaje mínimo yMercks, Hewlett-Packard, General máximo de personas, cuyo desempe-Electric o Microsoft, son sólo algunos ño deba ser evaluado en los nivelesejemplos que demuestran que una inferior y superior respectivamente o,gestión adecuada y diferencial del dicho de otro modo, debería existirdesempeño de las personas marca la una correspondencia entre los resulta-diferencia entre unos resultados posi- dos de negocio y los niveles de des-tivos o negativos. empeño obtenidos. Mejora de la productividadCada vez más organizaciones dispo-nen de procesos formales para eva- Existen numerosas formas de medir laluar el desempeño de sus emplea- productividad. Una forma consistiríados. A través de estos procesos, cada en relacionar el resultado producidodirectivo o mando analiza de forma por los empleados, con el número deperiódica el nivel de desempeño empleados utilizados para producir
  • 31. 34 CUADRO DE MANDO E INDICADORES PARA LA GESTION DE PERSONAS ese resultado. Por tanto, el indicador Al mismo tiempo, una de las razones más inmediato consistirá en dividir los más habituales para que un empleado ingresos totales por el número de quiera abandonar una organización es empleados de nuestra empresa. la falta de retos y oportunidades de desarrollo profesional, o bien la falta de Índice de Volumen de Negocio aceptación o reconocimiento de las = competencias y cualidades de los jefes productividad Nº de empleados por parte de los propios subordinados. La consecuencia inmediata que puede Conviene especificar que al hablar de obtenerse de este indicador es que rotación, debemos tener en cuenta y tenemos dos formas de alcanzar un considerar, tanto sus facetas negativas determinado objetivo de productivi- para la empresa (con el objetivo de dad. La primera, consistiría en aumen- mejorarlas), como las positivas, que se tar el numerador, sin aumentar el pretendan por parte de la dirección. denominador. La segunda, sería redu- Productividad es cir el denominador, lo que parece que A nivel organizacional, el indicador que podría producir beneficios a corto pla- se acostumbra a utilizar es el Índice dela relación entre el zo. El lector podrá observar los riesgos Rotación: resultado de este tipo de medidas y de la posibi- lidad de estar comprometiendo el • Antigüedad media de los emplea- obtenido y el futuro de la compañía a medio y largo dos. plazo. número de • Número de bajas no deseadas empleados “Productividad, refleja qué o cómo durante los doce primeros meses son utilizados los recursos. La pro- en la compañía. utilizados para ductividad laboral será medida inclu- producir dicho yendo contribuciones de trabajo, capital, materiales y energía”. Los aspectos que determinan el entu- resultado. siasmo y fidelidad hacia una empresa “El empower se entiende como la Kaplan y Norton creación de un ambiente en el cual son, según los profesionales de alta cualificación, la posibilidad de des- los empleados de todos los niveles arrollo y la calidad de relación. La sientan que tienen una real influencia dirección de Otto Walter España con- sobre los estándares de calidad, ser- sidera que “la fidelidad no se puede vicio y eficiencia del negocio dentro exigir, sólo se puede dar y merecer”. de sus áreas de responsabilidad”. Fuentes: Administración de las organizaciones Ejemplos de excesiva rotación dentro (Fremont E. Kast y James E. Rosenzweig). Las del ámbito empresarial se encuen- Fronteras de la Administración (Peter F.Drucker) tran en los procesos de start-up de las empresas de la Nueva Economía. Algunas pueden ver cómo en un año Fidelización se renueva hasta el 70% de la planti- lla, aunque la media suele ser de un Se entiende el objetivo de muchas 30%. Estas cifras indican la pérdida empresas de retener a los empleados de conocimiento, el capital más pre- que son de interés para la organiza- ciado en las empresas de hoy día. ción.
  • 32. CUADRO DE MANDO E INDICADORES PARA LA GESTION DE PERSONAS 35En el siglo XXI, la empresa española dad y capacidad de movilidad de capa-se enfrenta, entre otros, a un impor- cidades.tante problema de alta rotación deprofesionales cualificados. La Nueva Con tal fin, podrá facilitar la labor deEconomía, cimentada en las nuevas evaluar la flexibilidad en las organizacio-tecnologías, ha arrastrado a un gran nes disponer de inventarios de los per-número de profesionales a aventuras files profesionales de los empleadospropias de nuestros tiempos. Algunas, (que facilitarán la tarea de construir lossin duda muy interesantes, y muchas, índices de competencias ya menciona-verdaderos fiascos empresariales. Las dos), así como analizar las posibilida-empresas con problemas de alta rota- des reales de movilizar a los individuosción de profesionales clave no debie- que poseen esas competencias.ran mirar al mercado ni culpar al exce-so de oferta. Mejor y más práctico Una vez realizado el análisis de movili-sería que se miren al espejo y pongan dad propuesto, a través de los siguien-seriamente en tela de juicio la calidad tes indicadores, se puede evaluar eldel estilo de dirigir personas de sus nivel de flexibilidad existente.mandos. • Número de personas que pueden La salida no Fuente: Estudio realizado por el departamento de Investigación sobre Management y ocupar otros puestos en la organi- deseada de zación. Liderazgo de Otto Walter España S. A. (2000) empleadosPara medir la flexibilidad, deberemos • Número de personas que sólo pue- significa la den ocupar la posición actual.considerar dos aspectos: disponibili- pérdida del Capital Humano, Relacional y Estructural
  • 33. CUADRO DE MANDO E INDICADORES PARA LA GESTION DE PERSONAS 37L os procesos y capacidades de gestión de personas Accionistas "¿Cómo deberíamos medir la contribución de los empleados a la generación de valor para el accionista?" Resultados de negocio Clientes externos "¿Cómo deberíamos evaluar en "¿Cómo deberíamos evaluar nuestrala gestión del negocio el resultado El Directivo gestión de personal atendiéndo económico de la gestión de a los intereses de la compañía ante las personas?" los clientes?" Empleados o clientes Procesos y capacidades Un factor clave internos de gestión de personas "¿De qué nivel de capacidad "¿Cómo tengo que evaluar la utiliza- para el éxito de profesional disponemos en nuestra plantilla para desarrollar ción de los sistemas y prácticas de gestión en las personas y cómo cualquier proyecto con éxito nuestro proyecto sustentaremos nuestra capacidad empresarial?" de cambiar y mejorar?" es conocer cuáles son los procesosEl planteamiento de esta perspectiva relacionados con productos y servi- que estánconsidera “la empresa como un con- cios.junto de procesos”. incidiendo en el ❑ De soporte: aquellos que tienen rendimiento de suUn proceso es un conjunto de activida- como cliente interno el propio per-des que recibe una o más “entradas”, sonal, por ejemplo, los procesos de personalgenera valor añadido y suministra un personal, de gestión y control, etc.producto o servicio a un cliente, exter-no o interno. En definitiva, es un con- Con frecuencia, los procesos industria-junto de actividades que producen un les son consecuencia de un detalladoresultado con valor para el cliente. Por diseño; normalmente, los procesos yejemplo, un pedido (entrada) sigue un los sistemas que sirven para gestionarproceso, cuyo resultado es la entrega al personal se han desarrollado a lo lar-del producto solicitado. go del tiempo de una manera infor- mal, acompañando el crecimiento deConviene distinguir entre los procesos la actividad o área de responsabilidad,industriales (productivos) y los proce- sin considerar el impacto que éstos tie-sos de negocio. Los procesos de nego- nen en el cliente externo, que es encio pueden dividirse, a su vez, en: definitiva, el garante del negocio(7).❑ Operacionales: aquellos que enla- zan directamente con el cliente (7) Estrategia, Gestión y Habilidades Directivas. J. externo, por ejemplo, los procesos Pérez Maya 1997. Ed. Díaz de Santos.
  • 34. 38 CUADRO DE MANDO E INDICADORES PARA LA GESTION DE PERSONAS Por tanto, la cuestión que deberemos • Reconocimiento: reconocimiento plantearnos, si es verdad que recono- psicológico por el esfuerzo realiza- cemos la importancia del personal do, por el trabajo bien hecho, por como factor clave de éxito, es conocer los resultados alcanzados. cuáles son los procesos que están inci- diendo en el rendimiento de su perso- • Compensación adecuada: equita- nal y analizar el impacto de las actua- tiva y competitiva. ciones y decisiones que tomamos, en relación a éstos. • Seguridad/Estabilidad del em- pleo: un puesto en una compañía GRÁFICO 12 estable. La cadena de valor. Modelo de Michael Porter. Aunque los contenidos de cada uno de estos cinco conceptos son hetero- S. de Información géneos, sí podemos establecer una MA Gestión de RR.HH. conclusión evidente: los empleados RGE desean ser tratados como personas N Aprovisionamiento valiosas y las empresas están obliga- Procesos das a tratar a sus empleados como de negocio recursos de alto valor. Fuente: Ganz & Willey (1989) Indicadores para la medición Los procesos y prácticas de gestión de Una encuesta realizada entre más de las personas que afectan de forma 13.000 profesionales de los grupos más directa a su rendimiento y que, industriales más importantes de los por tanto, pueden tener mayor inci- EE.UU. (Ganz & Willey 1989) pone de dencia en los resultados de las unida- manifiesto los siguientes resultados: des de negocio pueden ser: Pregunta realizada: ¿Qué es lo más Planificación de RR.HH. importante que quieres que te dé tu empresa? • Planificación de plantilla. • Reclutamiento y selección. Los cinco aspectos que menciona- • Desarrollo de carreras. dos de forma mayoritaria fueron los • Planificación de la sucesión. siguientes: Formación y • Trabajo interesante: un trabajo desarrollo que utilice las habilidades y capaci- dades y que proporcione satisfac- • Análisis de competencias requeri- ción intrínseca. das en el futuro. • Análisis de competencias actuales • Desarrollo de carrera: la oportuni- de la plantilla. dad de desarrollar las habilidades y • Identificación de diferencias (gaps de avanzar en la carrera profesional. de competencias).
  • 35. CUADRO DE MANDO E INDICADORES PARA LA GESTION DE PERSONAS 39• Programas de formación y desarro- ❑ Indicadores de Planificación de llo. Recursos Humanos:• Evaluación para el desarrollo profe- sional. • Plantilla actual en relación a la nece-• Evaluación de resultados evaluación saria para el nuevo ejercicio. de potencial. • Porcentaje de empleados que tie- nen potenciales sucesores dentro de la organización.Compensaciones • Porcentaje de empleados que tie-y Beneficios nen identificadas nuevas responsa- bilidades en la organización.• Política salarial. • Número de promociones realizadas• Retribución fija y variable. por empleados.• Beneficios empresariales. • Tiempo medio de permanencia en• Programas de reconocimiento. el puesto.• Programas de atracción, retención y • Posiciones ofertadas. desvinculación. • Nuevas contrataciones externas entre posiciones ofertadas. LaComunicación • Tiempo medio de duración de los responsabilidad procesos de selección.• Programas y acciones de comunica- • Número medio de candidatos eva- de gestionar los ción. luados por posición oferta da.• Sistemas de información. • Gasto medio de selección externa procesos de (por proceso). recursos humanos • Número de empleados que perma-La medición, la actuación y la decisio- necen en la empresa transcurridos debe sernes relativas a estos procesos nodeben ser cuestiones “privativas” de la tres años. compartida conáreas funcionales de Recursos Huma- Directivos ynos, sino que deben ser compartidas Basándonos en el Estudio Cranfield-con los directivos y mandos, responsa- E.S.A.D.E. de Gestión Estratégica de Mandosbles de sus respectivas unidades de Recursos Humanos, podemos afirmarnegocio. que más del 50% de las organizacio- nes estudiadas poseen políticas con-La falta de garantía del cumplimiento cretas en el ámbito de la gestión yde estos procesos por parte de los planificación de las políticas de Recur-directivos no nos exime de la necesi- sos Humanos. Sin embargo, en la pla-dad de evaluar su nivel de aplicación, nificación no se recogen aspectos tansi no queremos tener incompleto importantes como son el trabajo flexi-nuestro Cuadro de Mando. ble, el desarrollo directivo y la comu- nicación con los empleados.A continuación, proponemos un con- En el contexto actual, dinámico y com-junto de indicadores para los proce- petitivo, la gestión planificada de lossos, sistemas y prácticas menciona- recursos humanos adquiere unados, que deberán permitirnos evaluar dimensión diferente de la que teníael nivel de implantación y la eficacia hasta hoy, respondiendo a las necesi-de cada uno de ellos en nuestras dades de generar formas de gestión yorganizaciones:
  • 36. 40 CUADRO DE MANDO E INDICADORES PARA LA GESTION DE PERSONAS capacidad de respuesta a los cambios El lector podrá notar que la inclusión y a las necesidades gerenciales futuras. de los indicadores de análisis de Hablar de las capacidades gerenciales competencias en la perspectiva del a medio y largo plazo, implica un ries- cliente interno o empleado (no go, pero no existe gestión planificada incluyéndose, por tanto, en este de los recursos humanos, si no se tie- capítulo) es una consecuencia inme- ne conocimiento de lo que existe y de diata del planteamiento de Cuadro las posibilidades de existencia futura. de Mando Integral utilizado. En este En este contexto, la evaluación del sentido, podríamos decir que la potencial es, sin duda, una de las pie- mejora de las competencias obteni- zas claves de la gestión de los recur- das son el resultados de la adecuada sos humanos en las organizaciones. gestión de los procesos que las desarrollan. ❑ Indicadores de Formación y ❑ Indicadores de Compensaciones Desarrollo: y Beneficios: • Gasto medio de formación por • Gasto medio de formación por Los empleado. empleado conocimientos • Tiempo de formación por empleado • Importe de la retribución fija, en • Porcentaje de empleados que parti- relación a la retribución total. nuevos e cipan en programas de formación y • Importe de la retribución variable , desarrollo profesional.innovadores son • Gasto en programas de formación y en relación a la retribución total. • Retribución diferida, en relación a la los que desarrollo profesional en relación al retribución total. número de empleados. establecen la • Porcentaje de empleados que parti- • Coste de la masa salarial del perso- nal, en relación a la plantilla. diferencia entre cipan en Programas de evaluación • Coste salarial real del personal ads- para el desarrollo profesional. las empresas • Porcentaje de empleados que parti- crito a convenios colectivos, en rela- cipan en programas de evaluación ción al coste salarial según los lími- de resultados. tes establecidos en el mismo. Nota: • Importe de los programas de reco- Cuando hablamos de medias es conveniente que también consideremos la extensión del indicador nocimiento, en relación a la planti- en la organización. En otras palabras, si afecta o lla. no por igual a todos los colectivos de personas GRÁFICO 13 Porcentaje de masa salarial destinada a formación. (Datos expresados en porcentaje de organizaciones sobre el total). 0,01 - 0,5 % 0,51 - 1 % 1,01 - 2 % 2,01 - 4 % >4% 1999 10 % 34 % 27 % 16 % 13 % 1995 11 % 31 % 34 % 16 % 8% 1992 18 % 32 % 27 % 11 % 12 % Fuente: Estudio Cranfield - E.S.A.D.E. (2000). Contiene datos de 831 organizaciones, tanto del sector público como privado, con más de 200 empleados.
  • 37. CUADRO DE MANDO E INDICADORES PARA LA GESTION DE PERSONAS 41GRÁFICO 14Sistema de bonus por colectivos. (Datos expresados en porcentaje de organizaciones sobre el total). Directivos Profesionales Administrativos Operarios 1999 18 % 18 % 11 % 8% 1995 13 % 11 % 4% 3% 1992 9% 5% 2% 3% Fuente: Estudio Cranfield - E.S.A.D.E. (2000). El diseño de la política retributiva cons- En este sentido, podríamos decir que tituye hoy en día un claro exponente Capital Estructural, es aquel que per- de la importancia de la estrategia manecería en la empresa de forma general de la empresa. Esta política independiente a la rotación de perso- debe ser diseñada de forma coheren- nas. Dicho de otro modo, los gestores te con los objetivos de la compañía. deberían visualizar el Capital Estructu- ral como una forma de rentabilizar el Dicha política se ha ido individualizan- conocimiento implícito en las perso- do cada vez más, pasando de la nas, logrando mejoras en la eficacia de estandarización de todos los concep- los procesos. tos retributivos a una mayor diversifi- cación e individualización de los mis- La elección de los indicadores más úti- mos. les para nuestra empresa dependerá de aquellos aspectos de la gestión que Ejemplo de lo anterior es el aumento realmente estén aportando valor en que se ha producido en la implanta- función de la estrategia de la compañía. ción de los sistemas de retribución variable. A continuación, establecemos los prin- cipales elementos que pueden signifi- car generación de Capital Estructural enAlgunos indicadores de una compañía. La elección la debere-Capital Estructural mos realizar teniendo en cuenta aque- llos que sean aplicables en cada caso:En el capítulo relativo a los accionistasse planteó la conveniencia de utilizar ❑ Mejora de procesos de negocio:indicadores de Capital Relacional y es necesario identificar y clarificar losCapital Estructural en aquellos casos procesos clave de la compañía queen los que el lector considerara nece- la distinguen de la competencia.sario establecer una medición interme-dia entre los indicadores relacionados Con la medición de estos procesoscon la gestión de personal y la genera- podremos determinar el beneficioción de valor para el accionista. que cada empresa puede obtener de estos activos.En este apartado, nos referiremos alCapital Estructural, en el que se incluye • Reducción del coste de los procesosconceptualmente el conocimiento sis- productivos/inversión en mejora detematizado o “internalizado” por la procesos.organización.
  • 38. 42 CUADRO DE MANDO E INDICADORES PARA LA GESTION DE PERSONAS ❑ Propiedad Intelectual: con la apli- Las capacidades para cación de estos indicadores, el lec- la gestión del personal tor podrá medir y encuadrar los beneficios derivados de poseer El concepto de Cuadro de Mando determinados conocimientos em- Integral propuesto por los autores, nos presariales que se encuentran pro- revela la importancia que tiene para tegidos legalmente. Dentro de cualquier empresa invertir para el futu- estos conocimientos, podemos ro. Además, el modelo nos plantea la incluir tanto los relativos a cuestio- necesidad de hacerlo, no sólo en las nes internas como los relativos a áreas tradicionales de inversión, como cuestiones de imagen externa. podrían ser las inversiones en nuevos equipos o para el desarrollo de nuevos productos. La inversiones en equipos • Porcentaje de volumen de negocio o en I+D son, ciertamente, importan- generado por las patentes registra- tes, pero es poco probable que por sí das en los últimos tres años. mismas sean suficientes. Los elementos De acuerdo al modelo planteado, la ❑ Tecnología de productos: resulta última perspectiva debe desarrollar “capacitadores” necesario evaluar las metodologías objetivos e indicadores que proporcio- proporcionan la o fórmulas concretas que desarro- nen los “cimientos” sobre los que se llan las empresas, en la medida en sustenten las restantes perspectivas. correcta que éstas serán elementos dife-implantación de renciadores de sus productos y Una vez que hemos definido cada una servicios, frente a los de la compe- de estas perspectivas en los diferentes los sistemas de tencia. capítulos recorridos, la pregunta que nos formulamos es: ¿qué conceptos gestión de los debemos considerar como “infraes- Recursos • Porcentaje de volumen de negocio tructura” en nuestro Cuadro de Man- generado por nuevos productos do de Personas? Humanos durante los tres últimos años. Pues bien, la respuesta la encontramos cuando profundizamos en nuestro caso, ❑ Innovación de procesos: se estable- y pensamos en qué elementos de la cerá en qué medida la empresa sis- gestión nos proporcionan la base para tematiza la innovación y la creatividad una mejor, más adecuada y correcta que se genera. Con la innovación se implantación de los procesos y prácticas contribuye a la mejora del conoci- que sirven para gestionar a las personas. miento empresarial, lo cual permitirá una mayor supervivencia de la Las variables que componen esta empresa. infraestructura, serán los elementos realmente “capacitadores”(8) que, en • Número de proyectos innovadores lanzados / total de proyectos. (8) Expresión y desarrollo utilizado por A. Mayo • Gastos en I+D / gastos de produc- para identificar los elementos que sirven como ción. infraestructura en el Modelo de Apredizaje Organi- zacional. The Power of Learning. 1994.
  • 39. CUADRO DE MANDO E INDICADORES PARA LA GESTION DE PERSONAS 43cada organización, proporcionan los tes y empleados, deberíamos analizarefectos citados: el proceso de planificación estratégica de estos recursos.❑ La estrategia de personal, que nos orienta tanto sobre el camino a Una organización no puede planificar seguir, como sobre la correcta elec- el futuro eficazmente, sin tener muy ción y priorización de los sistemas y en cuenta las capacidades que necesi- prácticas de Recursos Humanos, tará para satisfacer sus objetivos y asegurando, de esta manera, que estrategias. Cada estrategia de clientes, las políticas elegidas son coherentes de productos o de mercado tiene sus y apoyan la consecución de los implicaciones en las capacidades orga- objetivos de negocio. nizativas y de las personas.La empresa Oracle, a través de su pre- Establecer indicadores en nuestrasidente financiero, Jeff Henley, recono- organización, que evalúen la bondadce que ha reducido sus costes al con- de las actuaciones en materia de plani-solidar su infraestructura de Internet y ficación estratégica de personal noha aumentando la productividad de resulta una tarea sencilla, porque esta-sus empleados, lo cual ha hecho dis- mos hablando de procesos que La línea deminuir la necesidad de contratar más requieren grandes dosis de inteligen-empleados. cia, experiencia y creatividad al mismo actuación de una tiempo. organización y laEl resultado de esta política fue “quelos márgenes año tras año, expresa- dirección de los Al desarrollar un proceso de planifica-dos como porcentaje del ingreso, han ción estratégica, empezamos por ana- recursos humanosmostrado un crecimiento de dos dígi- lizar el sector de mercado y decidimostos en los últimos cuatro trimestres fis- dónde desearíamos estar posiciona- deben estarcales”, señaló Jeff Henley. dos, en el contexto de la organización ligados y avanzar global, su misión y objetivos. Fuente: Reuters (2000) conjuntamente Una vez tenemos una idea de los❑ Los líderes, como responsables de límites y de las estrategias principales la gestión de las personas, deberían a desarrollar, empezamos a analizar ser capaces de implantar los siste- qué necesitamos para conseguir mas y prácticas de personal. estos objetivos estratégicos.❑ La cultura de la organización que, Es decir, tenemos que analizar qué sin duda, es el elemento cuyo cam- cambios se necesitan realizar en tér- bio resulta el más difícil de gestionar, minos de: es una condición de partida que deberemos saber interpretar correc- • La estructura, geografía, matriz, lí- tamente a la hora de gestionar a las neas de negocio, centros de recur- personas. sos, etc. • Valores, normas, recompensas.La Estrategia de Recursos Humanos • Capacidades: conocimientos, habili- dades, actitudes y experiencia.Teniendo en cuenta la importancia de • Procesos y sistemas.las personas para los accionistas, clien-
  • 40. 44 CUADRO DE MANDO E INDICADORES PARA LA GESTION DE PERSONAS Considerando que el propósito de día más inquietudes, hacen más pre- nuestro Cuadro de Mando es aportar guntas, quieren saber por qué hacen orientaciones para la construcción de las cosas y quieren participar en la sencillos indicadores de medición, sí mejora de la organización. plantearemos al lector un conjunto de preguntas abiertas que sirvan de medi- A esta responsabilidad del líder, se le da indirecta del grado de alineamiento unen otras presiones que le afectan, de la estrategia de personal con los derivadas del negocio: objetivos de negocio. ❑ Necesidad de invertir en la actualiza- Ello, a su vez, nos permitirá evaluar la ción de conocimientos y habilidades utilidad y funcionalidad del proceso, en cuanto al nivel de formalización, clarifi- ❑ Recortes de costes que afectan a los cación de la estrategia, conocimiento empleados. de la misma por parte de los agentes de la organización que la implantan, ❑ Delegación de responsabilidades etc. desde la sede central a las distintas unidades, etc. Una organización GRÁFICO 15 no puede Organizaciones con definición de misión. Sin embargo, lo que se ha enseñado a (Datos en forma de porcentaje de organizaciones). los directores durante décadas estáplanificar el futuro 70 pensado para un mundo diferente, probablemente más ordenado y más eficazmente, sin 60 50 predecible. tener en cuenta 40 30 Las herramientas y las técnicas de las capacidades 20 10 dirección tradicionales están destina- 0 humanas que Escritas No escritas das a organizar recursos para conse- guir resultados en un mundo relativa- necesitará 1992 1995 1999 mente estable. Planificar, organizar, Fuente: I.E.S.E. (2000). controlar y revisar: éste es el lenguaje de un director centrado en las tareas(9) Mediante una valoración de las pre- guntas que aparecen en la página El director de la Orquesta Sinfónica de siguiente y utilizando una escala de 1 Boston y experto en liderazgo, Benja- a 5 (donde 1 sería máxima insatisfac- min Zander, habla en su libro “The Art ción y 5 máxima satisfacción), el lec- of Possibility" de la orquesta como un tor podrá construir un indicador de equipo de alto rendimiento donde la “Desarrollo Estratégico de la Función función del líder no es mandar, sino de Personal”. dirigir y coordinar. Liderazgo Estas habilidades son esenciales para El líder es necesario en todos los pues- que las cosas funcionen bien. Pero, tos de mando, cualquiera que sea su nivel de responsabilidad. Ya no basta con el conocimiento técnico o de (9) El Directivo como gestor de Recursos Huma- negocio. Los empleados tienen cada nos. Presidente de Lilly, S.A.
  • 41. CUADRO DE MANDO E INDICADORES PARA LA GESTION DE PERSONAS 45 Nivel de implantación, formalización y difusión del proceso estratégico: ❑ ¿Dispone su organización de un marco o plan práctico para conseguir la plantilla deseable? ❑ ¿Evalúa sistemáticamente su organización, sus competencias a nivel de empresa y se utilizan éstas en la planificación estratégica de negocio? ❑ ¿Evalúa y adapta sus planes estratégicos según las necesidades y capacidades de su persona? ❑ ¿Su empresa evalúa todos los planes estratégicos en términos de capacidades humanas requeridas? ❑ ¿Existen en su organización informes de políticas formalmente establecidos, que sirvan de base para el desarrollo de la planificación de la plantilla? ❑ ¿Comunica claramente a sus directivos la forma en que se establecerá dicha plani- ficación? Liderazgo significa Alcance y eficacia del proceso: sustituir el hábito ❑ ¿Su organización cuenta con una plantilla cuyas característica obedecen al tipo de de “mandar” por organización deseada para conseguir los objetivos estratégicos de negocio? la responsabilidad ❑ ¿Son las habilidades y capacidades desarrolladas en su empresa tomadas como de dirigir o la referencia positiva en otras empresas? habilidad de ❑ ¿Son las habilidades y capacidades de su plantilla tales que son buscadas y desea- das por otras organizaciones de su competencia? gestionar ❑ ¿Su empresa busca y cuantifica los costes derivados de la duplicación o superposi- ción innecesaria de funciones? ❑ ¿Existe una definición formal y clara de las capacidades que deben reunir los líderes?además, hoy en día se requiere una sustituir el hábito de “mandar” por lacapacidad mucho más amplia por par- responsabilidad de dirigir.te de las personas que ocupan un car-go de dirección. Tomando como punto de partida la definición de Andrew Mayo(10), el líderSe han realizado muchos estudios a es alguien que debe reunir los siguien-partir de este enfoque de liderazgo. tes rasgos:Aunque cada uno de ellos nos introdu-ce una perspectiva distinta, un deno- (10) A Mayo y E. Lank. The Power of Learning. Aminador común sobre el que coinci- guide to gaining competitive advantage. Instituto ofden la mayoría, es la necesidad de Personnel and Development. 1994.
  • 42. 46 CUADRO DE MANDO E INDICADORES PARA LA GESTION DE PERSONAS ❑ Visionario El éxito de la empresa sueca de ❑ Potenciador mobiliario IKEA, reside en tener una ❑ Sabe tomar riesgos visión clara para mejorar la calidad de ❑ Aprende la vida diaria de todos, a través de un ❑ Entrenador mobiliario bien diseñado y de bajo ❑ Colaborador coste enfocado al cliente. La utilidad de esta definición para nuestro Cuadro de Mando reside en la idea, cada vez más extendida en la ❑ ¿Tienen los responsables de la dirección de personas en su empresa una visión empresa de hoy (cuyas organizaciones clara y compartida de hacia dónde va la tienden a establecerse sobre vínculos misma? jerárquicos cada vez más diluidos), del papel de los responsables y líderes ❑ En esa visión, ¿se han tenido en cuenta como facilitadores, gestores y definido- los distintos planteamientos y de dife- “Una visión res de prioridades, además de apoyar rentes niveles de la organización?compartida es un a sus equipos. ❑ ¿Se comunica de forma eficaz dicha poderoso agente visión hacia el resto de los equipos? Estos rasgos, que definen el perfil motivador: si las objetivo del líder deseado para nuestro caso, son los que permitirán un autén- ❑ Potenciador: en el sentido de dar a personas están tico crecimiento de los equipos huma- nuestros colaboradores la respon- nos que gestionan y, por tanto, nos sabilidad sobre los resultados. La motivadas a darán una mayor garantía en el logro delegación exige, a cambio, conse- alcanzar esas de los objetivos de negocio estableci- guir los resultados consensuados. dos. Metas a corto, medio y largo pla-metas, superarán zo, cuya consecución requiere la máxi- Los beneficios de la delegación o muchos ma contribución de todos para que “empowerment” son evidentes: las per- puedan ser alcanzadas. sonas que son potenciadas tienen que obstáculos para pensar por sí mismas, tomar decisiones Partiendo de la definición de dicho conseguirlas”. autor, a continuación proponemos una propias y, por tanto, tienen la oportuni- dad de aprender de sus errores y de Andrew Mayo breve descripción de cada uno de los desarrollarse en la propia acción”. rasgos, así como diversas preguntas que sirven de guías para evaluar y medir las fortalezas y debilidades en relación al liderazgo: ❑ ¿Existe un estilo de dirección donde directivos y mandos marcan unos obje- ❑ Visionario: en el mundo empresa- tivos y en el que cada individuo puede establecer sus propias orientaciones, rial actual, en el que es necesario pautas y criterios para lograrlos? convivir en un entorno de incerti- dumbre, los líderes deben poseer ❑ ¿Impulsa la dirección la autonomía de la habilidad de visualizar mental- actuación activamente, reconociéndola mente la imagen de la organiza- y premiándola? ción que desean crear. Esta visión ❑ ¿Existe un marco de confianza de dele- debe ser compartida, de forma gación basado en la capacidad de los que guíe a los miembros de los colaboradores y equipos? equipos.
  • 43. CUADRO DE MANDO E INDICADORES PARA LA GESTION DE PERSONAS 47❑ Entrenador: un elemento esencial para los demás y un objetivo en sí que caracteriza a un líder es la mismo para los propios líderes. capacidad de añadir valor a través de componentes que residen en otras personas de su organización. ❑ ¿Posee cada directivo y mando de su empresa un plan de desarrollo personal?❑ En este sentido, los líderes tienen que gestionar sus equipos siendo ❑ ¿Establecen de forma sistemática, mecanismos de aprendizaje para com- claros en el reconocimiento de las partir las distintas experiencias y proyec- fortalezas y debilidades de la gente tos realizados? con la que trabajan, con el objetivo de potenciar las primeras y minimi- zar las segundas. ❑ Colaborador: ésta constituye una de las características que adquiere espe- cial relevancia para aquellos líderes ❑ ¿Qué tiempo invierten los directivos de que tienen relación funcional sobre su empresa en desarrollar a los demás? un gran número de personas sobre las que no tienen jerarquía directa. ❑ ¿Qué tiempo invierten los directivos y Por ejemplo, esto sucede a menudo mandos de su organización en formarse a sí mismos? en grandes organizaciones en las que las redes de contacto y la construc- ción de un “networking” permiten❑ Saber tomar riesgos: en un entor- acceder a muchos recursos, habilida- no empresarial cambiante, es des o conocimientos, que pueden lle- imprescindible la asunción de ries- gar a ser de vital importancia para el gos. Tanto el éxito como el fracaso, éxito o fracaso en el trabajo. son la consecuencia de haber asu- mido un riesgo. ❑ ¿Existe un espíritu de colaboración entre❑ Evidentemente, en estos entornos los líderes de su organización con sus deben existir formas en las que se homólogos? fomente la toma de decisiones y se ❑ ¿Invierten tiempo en trabajar y fomentar sepa calcular y asumir el riesgo de las redes internas y externas para conse- las mismas. guir contactos? ❑ ¿Asumen sus líderes riesgos calculados? Mediante una valoración de los seis rasgos anteriores utilizando una escala ❑ ¿Existen mecanismos en su empresa de 1 a 5 (donde 1 sería máxima insa- para aprender de los errores y compartir tisfacción y 5 máxima satisfacción), ese aprendizaje con los demás? construyáse el siguiente indicador: ❑ ¿En su organización se fomenta la expe- rimentación? Indice de determinación de capa- cidades directivas ∑ Puntuaciones obtenidas en cada❑ Aprendizaje: es importante que se uno de los rasgos de perfil directivo potencie, por parte de los líderes, y 6 x Nº de cuestiones que éste represente un ejemplo
  • 44. 48 CUADRO DE MANDO E INDICADORES PARA LA GESTION DE PERSONAS GRÁFICO 16 GRÁFICO 17 Liderazgo. Cultura: documentos formales. Capacidad directiva 80 70 0.20 0.40 0.60 0.80 60 V 50 P 40 S 30 20 A 10 E 0 C Misión o Visión Credo o Valores Código de Conducta La cultura idónea Fuente: I.E.S.E. (2000). Encuesta realizada entre las primeras 500 empresas españolas. El poder potencial de los recursos humanos es totalmente dependiente de la existencia de una cultura organi- En definitiva, cada organización tiene zativa que contribuya a la construcción una cultura única, que se debe enten- de los valores necesarios para el éxito der bien y con la que se trabajará si seEl poder potencial empresarial. quiere lograr el cambio. de los Recursos Por ejemplo, si el éxito empresarial de La dificultad que entraña, en sí misma, Humanos una organización pasa por su capaci- la evaluación de los factores culturales depende de la dad de innovación, será necesario no nos exime de la necesidad de crear una cultura que fomente la incluir aquellas variables que permitan existencia de una curiosidad, la confianza, la asunción evaluar la influencia de los rasgos cul- de retos y desafíos y el perdón de los turales en los resultados finales, si no adecuada cultura errores, en lugar del la rigidez, la jerar- queremos tener incompleto nuestro organizativa quía y la burocracia. Cuadro de Mando Integral. “Cultura” significa la forma en que se “Entendemos por cultura de empre- hacen las cosas es decir, la personali- sa el conjunto de principios comparti- dad y el comportamiento de la orga- dos por los miembros de una organi- nización. zación, que identifican a la empresa, diferenciándola de las demás y que determinan las relaciones tanto entre La cultura es el producto de muchas trabajador y empresa como entre influencias (historia, situación geográfi- empresa y sociedad” ca, influencia de los lideres, etc.), cuyo Fuente: Fremap. Definición de la cultura de resultado deriva en un conjunto de empresa normas o pautas de actuación, en algunos casos escritas y formalizadas y en otros, no. A la hora de establecer unas pautas para “medir” la contribución de la cul- Al igual que ocurre en las personas, tura en la organización, proponemos la cambiar los comportamientos y los construcción de indicadores que, a tra- hábitos es un proceso difícil de asimilar vés de un conjunto de preguntas, eva- por muchas organizaciones. lúen los siguientes elementos que inci-
  • 45. CUADRO DE MANDO E INDICADORES PARA LA GESTION DE PERSONAS 49den directamente en la configuración Mediante una valoración de las pre-de unos determinados rasgos cultura- guntas siguientes y utilizando unales: escala de 1 a 5 (donde 1 sería máxi- ma insatisfacción y 5 máxima satisfac-❑ Valores y creencias: evaluación de ción), el lector puede construir un indi- la existencia de un determinado cador de “Idoneidad Cultural”. “credo”.❑ Comunicación: cómo es el lengua- Para evaluar cada uno de los elemen- je de los empleados de nuestra tos anteriormente mencionados, se organización. propone al lector la formulación de las❑ Comportamientos de la dirección: siguientes preguntas sobre su organi- cómo contribuyen éstos a la crea- zación: ción de la cultura “deseada”.❑ Normas de comportamiento: qué es correcto e incorrecto. ❑ ¿Existe un código de valores deseados que los explicite? ❑ ¿La dirección respalda explícitamente los valores culturales deseados? ❑ ¿Qué número de acciones o elementos de comunicación fomentan e impulsan de forma explícita esta cultura y valores? ❑ Véase aquí, por ejemplo, elementos visibles para el empleado, referencias en discursos de los directivos, existencias de políticas escritas, etc. ❑ ¿Existe un lenguaje habitual en su organización que apoye la implantación de la cultura deseada? ❑ ¿Muestran preocupación los líderes de la organización por los valores culturales deseados? ❑ ¿Reconocen los líderes de la organización (a través de sistemas de reconocimientos) los comportamientos y actitudes realmente deseados? ❑ ¿Los sistemas y las políticas de gestión de Recursos Humanos incluyen y fomentan los valo- res deseados?
  • 46. CUADRO DE MANDO E INDICADORES PARA LA GESTION DE PERSONAS 51A lgunos indicadores de referencia❑ Amplitud y seguimiento sobre Segu- ❑ Costes variables como porcentaje ridad e Higiene. de los ingresos variables.❑ Antigüedad media de la base de ❑ Coste de accidentes. clientes. ❑ Desviación media entre competen-❑ Antigüedad media de los empleados. cias disponibles e ideales.❑ Beneficio por acción. ❑ Dividendo por acción.❑ Beneficios operativos. ❑ Eficiencia del gasto asociado a la función de personal.❑ Beneficio por empleado. ❑ EVA.❑ Cambios de responsabilidades, fre- cuencia y tiempo promedio. ❑ Evaluación de programas de forma- ción. ALGUNOS❑ Clima laboral. ❑ Evaluación del desempeño y partici- INDICADORES❑ Compensación total de la compañía pación. DE por empleado. ❑ Formación, según colectivos, progra- REFERENCIA❑ Comunicación interna, participación. mas, etc.❑ Coste del absentismo. ❑ Gastos de personal por empleado.❑ Coste de la masa salarial del perso- ❑ Gasto de personal / Gastos totales. nal, en relación a la plantilla. ❑ Gasto medio de formación por❑ Coste salarial real del personal ads- empleado. crito a convenios colectivos, en rela- ción al coste salarial según los lími- ❑ Gasto medio de selección externa tes establecidos en el mismo. (por proceso).❑ Coste de los litigios relativos a per- ❑ Gasto en programas de formación y sonal. desarrollo profesional, en relación al número de empleados.❑ Coste por contratación. ❑ Gastos en I+D / gastos de produc-❑ Coste unitario de las horas de for- ción. mación. ❑ Importe de la retribución fija, en❑ Costes de rotación. relación a la retribución total.
  • 47. 52 CUADRO DE MANDO E INDICADORES PARA LA GESTION DE PERSONAS ❑ Importe de la retribución variable, ❑ Nivel de reconocimiento a los en relación a la retribución total. empleados por la realización de su trabajo. ❑ Importe de los programas de reco- nocimiento, en relación a la plantilla. ❑ Nivel de satisfacción general de los empleados con la empresa. ❑ Incremento de ventas a nuevos clientes / Incremento del volumen ❑ Nivel de motivación de los emplea- de ventas en el mercado. dos con la retribución percibida. ❑ Incremento de ventas de la empre- ❑ Nuevas contrataciones externas en- sa / Incremento del volumen de tre posiciones ofertadas. ventas en el mercado. ❑ Número de reclamaciones recibidas / ❑ Incremento de clientes en el seg- Volumen de negocio. mento relacionado como objetivo. ❑ Número de reclamaciones recibidas / ❑ Indice de mejora de competencias. Volumen de negocio que represen- tan. ❑ Indice de competencia, según crite- rio de segmentación / Gastos aso- ❑ Número de empleados con nivel de ALGUNOS ciados a la función de personal. desempeño óptimo, en relación al número de personas evaluadas.INDICADORES ❑ Indice de determinación de capaci- DE dades directivas. ❑ Número de empleados con nivel de desempeño satisfactorio, en rela- REFERENCIA ❑ Indicador de productividad. ción al número de personas evalua- das. ❑ Indicador de “desarrollo estratégico”. ❑ Número de empleados con nivel de ❑ Indice de accidentes. desempeño insatisfactorio, en rela- ción al número de personas evalua- ❑ Indice de satisfacción del empleado. das. ❑ Indice de satisfacción del cliente. ❑ Número de personas que pueden ocu- par otros puestos en la organización. ❑ Intranet, uso. ❑ Número de personas que sólo pue- ❑ Nivel de compromiso de los emple- den ocupar la posición actual. ados con el proyecto empresarial. ❑ Número de promociones realizadas ❑ Nivel de satisfacción de los emplea- por empleado. dos, en relación a los Jefes que les dirigen. ❑ Número medio de candidatos eva- luados por posición ofertada. ❑ Nivel de acceso de los empleados a formación para poder desempeñar ❑ Número de proyectos innovadores adecuadamente su trabajo. lanzados / Total de proyectos.
  • 48. CUADRO DE MANDO E INDICADORES PARA LA GESTION DE PERSONAS 53❑ Número de cursos impartidos ❑ Porcentaje de volumen de negocio según temas. generado por nuevos productos durante los últimos tres años.❑ Número de programas publicitarios de reclutamiento. ❑ Porcentaje de empleados con acce- so a oportunidades apropiadas de❑ Pay – Out. formación y desarrollo.❑ PER. ❑ Porcentaje anual de nuevo material para los programas de formación.❑ Plantilla actual, en relación a la nece- saria para el nuevo ejercicio. ❑ Porcentaje de la nómina invertida en formación.❑ Polivalencia media de la plantilla (medida en base al número de posi- ❑ Posiciones ofertadas. ciones ocupadas por los empleados a lo largo de su carrera profesional). ❑ Presupuesto del departamento de personal como porcentaje de ven-❑ Porcentaje distribución de gasto de tas. personal. ❑ Productividad.❑ Porcentaje de personas con nivel ALGUNOS significativamente inferior al desea- ❑ Promedio de número de años de do en competencias clave. experiencia en la profesión. INDICADORES DE❑ Porcentaje de empleados que tie- ❑ Proporción de facturas rectificadas nen potenciales sucesores dentro en relación al total de emitidas. REFERENCIA de la organización. ❑ Reducción del coste de los procesos❑ Porcentaje de empleados que tie- productivos / Inversión en mejora nen identificadas nuevas responsa- de proceso. bilidades dentro de la organización. ❑ Rentabilidad media de clientes.❑ Porcentaje de empleados que parti- cipan en programas de formación y ❑ Retribución diferida, en relación a la desarrollo profesional. retribución total.❑ Porcentaje de empleados que parti- ❑ Rotación de personas deseadas, cipan en programas de evaluación contratadas durante sus doce pri- para el desarrollo profesional. meros meses en la compañía.❑ Porcentaje de empleados que parti- ❑ Rotación de personal según fuente cipan en programas de evaluación de reclutamiento. de resultados. ❑ Tasa de absentismo, según catego-❑ Porcentaje de volumen de negocio ría, nivel o rendimiento. generado por las patentes registra- das en los últimos tres años ❑ Tasa de rotación de clientes.
  • 49. 54 CUADRO DE MANDO E INDICADORES PARA LA GESTION DE PERSONAS ❑ Tiempo medio de permanencia en ❑ Tiempo dedicado a la rotación de el puesto. nuevos empleados. ❑ Tiempo de formación por emplea- ❑ Valor de mercado añadido. do. ❑ Volumen de ventas por producto. ❑ Tiempo medio de duración de los procesos de selección. ❑ Volumen de ventas de la unidad de negocio / Volumen de negocio en ❑ Tiempo de respuesta a peticiones el mercado. de información. ALGUNOSINDICADORES DE REFERENCIA
  • 50. CUADRO DE MANDO E INDICADORES PARA LA GESTION DE PERSONAS 55R eflexiones¡La cantidad justa! Mirar hacia el futuroParece que una publicación dedicada Los indicadores deben ser para gober-a indicadores y “marcador simultáneo” nar el futuro de la empresa. Acudamostendría que promocionar el uso de a los datos históricos sólo como herra-muchos de ellos. mienta comparativa y de progreso. No olvidemos que nuestros colectivosEl primer indicador tedría que ser el de relacionados (stakeholders) miran alla cantidad de información que proce- futuro y aspiran a que el futuro seasamos o que creemos necesitar para mejor que el presente. El pasado nostomar decisiones. En muchos casos es interesará, tan solo en lo que nos sirvaexcesiva y nuestros departamentos se para gobernar el futuro.pierden en el marasmo de papeles,libros y datos informáticos con la sen- ¿Qué atención nos merece lasación de que siempre necesitan más. selección?El primer indicador de esta publicacióndebería patrocinar una drástica selecti- Veamos, por ejemplo la importanciavidad entre la información disponible, que se da en las empresas a toda labasada en la calidad y la síntesis. temática de la selección del personal. En el siglo XXI, hablamos de la eviden-Los tradicionales cia de que el éxito de la empresa depende, en gran manera, de losLos indicadores tradicionales que tene- conocimientos, las competencias delmos en la empresa podrían resumirse personal y, finalmente, del equipoen media docena: humano. La selección del personal tie-• El Balance, indicador de dónde está ne una importantísima repercusión, el dinero. tanto a corto como largo plazo. ¿Cuán-• La Cuenta de Resultados o Pérdidas tas personas de nuestros recién con- y Ganancias, que indican si ganas o tratados han sido seleccionados con pierdes. programas y métodos debidamente• Indicadores de rentabilidad que nos validados? ¿Saben ustedes que el muestran si las ganancias son sufi- 0.3% del Producto Interior Bruto de cientes. EEUU está invertido sólo para la selec-• Indicadores de valor añadido para dar ción y formación de jóvenes investiga- satisfacción a los acreedores. dores?• Resultados o indicadores sobre los resultados en áreas de negocio don- Motivación del personal de hay una aportación individual o de pequeño equipo, como muestra de Pensamos que el mejor motivador de la aportación individual al valor. En un nuestro personal, sigue siendo el éxito departamento de Personal / Recur- en las cifras de resultados, el creci- sos Humanos, por ejemplo, absentis- miento sostenido de la empresa y la mo, costes sociales, etc. estabilidad en el tiempo. Además, la
  • 51. 56 CUADRO DE MANDO E INDICADORES PARA LA GESTION DE PERSONAS satisfacción será mayor, si estas cifras autoempleo y, hasta casi podríamos son mejores que las de sus competi- decir, la persona como empresario de dores. sí mismo. Nosotros como personas también tenemos indicadores más o La comunicación es vital menos explícitos sobre nuestro des- arrollo y progreso. El éxito de nuestra gestión dependerá más de la información que sepamos El “Benchmarking” transmitir y el personal entienda que de lo que nosotros pensemos. Igual El “Benchmarking” o comparación sec- ocurre con los indicadores: es nuestro torial de las "mejores prácticas", ha personal quien debe entenderlos, más sido utilizado como un instrumento que nosotros. para mejorar la eficacia en la empresa. Con esta publicación, pretendemos La satisfacción del personal defender que el mejor “Benchmar- king” empieza dentro de la empresa, Sabemos que la satisfacción del perso- con comparaciones sucesivas en el nal acompaña en muchas ocasiones al tiempo. Con ello, estaremos seguros éxito de la empresa. A esto aspiramos, de que los criterios de comparación pero no siempre es así. También, hay son los mismos y los resultados se situaciones en las que el éxito es fruto medirán por la tendencia y por el gra- de una reacción a tiempos difíciles o a diente o importancia relativa de la des- razones más alejadas del personal. En viación. Seguros de nuestros datos y fin, que deseamos que nuestro pro- criterios es entonces importantísimo yecto de empresa sea lo más humano que miremos “por encima de la barre- posible, sin perder la perspectiva de su ra” para compararnos con nuestro sec- razón de ser. tor, clientes y competidores. Ellos serán útiles para entender, aprender e Todo es cuantificable innovar. Esta publicación es orientativa e inspi- ¿Para quién sirven? radora sobre los innumerables recur- sos cuantitativos de que disponemos. Una de las misiones más importantes ¡Todo es cuantificable y puede ser de la dirección general en el momento medido! Así nos lo demostrarán nues- de aceptar o elaborar su presupuesto, tros colaboradores si les pedimos que es elegir entre las muchas opciones nos cuantifiquen aspectos cualitativos para una inversión que le presentan de sus objetivos, para la posible intro- los distintos departamentos funciona- ducción de un sistema de retribución les o proyectos de la empresa. Es fácil variable. de entender que cuando los recursos son limitados, el empresario sólo elegi- Nuestros indicadores personales rá las inversiones con mayor aporta- ción de valor y aquellas que supongan En la reciente encuesta-estudio sobre una respuesta directa a la estrategia de empleabilidad patrocinada por FUNDI- la empresa. Los indicadores deben PE, se puso en evidencia la ruptura de servirnos, tanto para el propósito de la tradicional lealtad en el empleo, a establecer prioridades, como despertar favor de la persona como gestor de su la iniciativa para otras opciones.
  • 52. CUADRO DE MANDO E INDICADORES PARA LA GESTION DE PERSONAS 57La gestión del conocimiento Competencias que en el día a día segregaremos entre los conocimientosOtra evidencia de la mencionada (el saber), las destrezas o habilidadesencuesta-estudio sobre empleabilidad, (saber hacer) y las actitudes y/o aptitu-patrocinada por FUNDIPE, fue el cam- des proyectivas (saber estar), talesbio de lealtades en las relaciones de como liderazgo, orientación al logro,trabajo. visión del mercado y negocio, actitud proactiva, trabajo en equipo, etc. La“La empresa valora más los resultados, empresa del futuro dependerá delque la dedicación y el esfuerzo”. A los hábil equilibrio y desarrollo de las mis-empleados no se les mide sólo por mas integrándolas con los objetivossus conocimientos técnicos, hoy con del negocio, el aprendizaje y desarrolloaccesibilidad más fácil, sino por sus y, en fin, una sana gestión por compe-competencias para obtener resultados. tencias. FUNDIPE
  • 53. CUADRO DE MANDO E INDICADORES PARA LA GESTION DE PERSONAS 59B ibliografía utilizada de interés para el lectorLIBROSThe Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action. R. Kaplan Y D. Norton. 1996.Modelo Intelect Medición del Capital Intelectual. Euroforum. 1998.Key Management Ratios. Walsh Pitman Publishing 1997.The Power of Learning. A Guide to Gaining Competitive Advantage A. Mayo y E. Lank. Instituto ofPersonnel and Development 1994.El Capital Intangible como clave estratégica en la competencia actual. Bueno, E. Boletín de Estu-dios Económicos, Asociación de Licenciados de la Universidad Comerc¡al de Deusto, Nº 164.Cómo medir los Recursos Humanos. Jac Fitz-Enz, Ediciones Deusto.Factbook Recursos Humanos. Hay Group, Editorial Aranzadi & Thomson.The Scorecard. Linking Peopie, Strategy, and Performance Brian E. Becker. Mark A. Uselid. DaveUlrich Harvard Business School Press.Gestión Integrada de Personas. Alfonso C. Morales Gutiérrez. J. Antonio Ariza Montes. EmilioMorales Fernández. 1999.Dirección estratégica de Recursos Humanos. Martha Alicia Allés.Estrategia, Gestión y Habilidades directivas. J. Pérez Moya. 1997. Ed. Díaz de Santos.Diccionario de Recursos Humanos. Dirigido por Manuel Fernández Rios. Ed. Díaz de Santos. 1999.ARTÍCULOSPrevisiones estratégicas en la empresa. José Alvarez López y Felipe Blanco Ibarra. Partida Doble.1996.Cuadro de Mando eficaz. Lupez Muñoz. Staff Empresarial.Qué es y cómo se construye el Cuadro de Mando Integral. Oriol Amat Salas y Jack Dowds HarvardDeusto Business Review.
  • 54. 60 CUADRO DE MANDO E INDICADORES PARA LA GESTION DE PERSONAS Evaluación de Resultados: Algo más que números. Robert S. Kaplan and David P. Norton. Harvard Deusto Business Review. La Gestión, por Competencias y el Cuadro de Mando Integral. José María Ortiz. Capital Humano Nº 131. 2000. People Scorecard: Una herramienta de diagnóstico de la Función de Recursos Humanos. Juan Salazar. Capital Humano Nº 134. 2000. La Medición de las prácticas de Recursos Humanos. Carlos Sánchez-Runde. Capital Humano Nº 134. 2000. El Cuadro de Mando Integral. Una herramienta para conseguir que las estrategias diseñadas se implanten realmente. Hay Group, Factbook Recursos Humanos. Using the Balance Scorecard as a strategic management system. Robert S. Kaplan and David P. Norton. Harvard Business Review. 1996. Putting the Balance Scorecard - Measures that drive performance. Robert S. Kaplan and David P. Nor- ton. Harvard Business Review. 1993. PAGINAS WEB www.gestion2000.com www.expansionyempleo.com www.marketing-eficaz.com www.wideyes.com www.capitaldictionary.com
  • 55. Cuadro de mandoe Indicadores para lagestión de personas Supuesto práctico Glosario de Indicadores
  • 56. SUPUESTO PRACTICO 1I NDICE1. SUPUESTO PRÁCTICO: Supuesto sobre una empresateórica construido para la mejor comprensión dela creación del Cuadro de Mando y de los IndicadoresPropósito, características del sector, estrategia de nuestra empresa . . . . . . . . . . . . . . . . 3Diseño del Cuadro de Mando de nuestra empresa, relaciones causa-efecto . . . . . . . 5Construcción de Indicadores. Datos de la empresa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9Análisis de Indicadores según los colectivos interesados . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 132. GLOSARIO DE INDICADORESGlosario . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19
  • 57. SUPUESTO PRACTICO 3S upuesto práctico PropósitoCon el propósito de establecer el proceso de reflexión en la elaboración del CUADRO DEMANDO INTEGRAL, hemos considerado una empresa ficticia cuya actividad se centra enla fabricación y suministro de tubos para aires acondicionados, en el sector de la cons-trucción.Sobre esta base y teniendo en cuenta el Modelo de Implantación del Cuadro de Mando,los pasos a realizar para la implantación del mismo van a ser los siguientes: ETAPAS ACTIVIDADES METODOLOGÍA Planteamiento inicial • Identificación de la unidad/es • Conocimiento de las bases que “Lo que de negocio objeto del C.M.I. configuran el C.M.I. RR.HH. no se • Establecimiento de interrelaciones entre las unidades de negocio • Reflexión individual del Directivo/s responsable de la Unidad/es. puede y resto de la organización. medir no se puede Explicitar objetivos • Explicitación de objetivos globales. • Sesión inicial de trabajo del equipo y estrategias de RR.HH. directivo responsable de la unidad, gestionar” • Análisis de la aportación de valor y designación de un coordinador de cada área a los objetivos de proyecto. globales de negocio. • Sesión de trabajo de conclusiones. Selección de indicadores • Selección de los indicadores de • Análisis de Indicadores por parte de actuación cada inductor que son útiles del coordinador de proyecto. para la medición. • Revisión y validación de Indicadores propuestos por el resto del equipo directivo. Seguimiento periódico • Nuevos análisis de los procesos • Reconsideración de las medidas o cíclico anteriores. adaptadas en el ciclo anterior. Características del sectorEl sector de la metalurgia ocupa un lugar destacado en España. Se trata de un sector tra-dicional que constituye uno de los pilares básicos de la economía española.En el año 2000, la creación de empleo aumentó en un 3,6%, dando trabajo a más de1.300.000 personas en todo el país.
  • 58. 4 SUPUESTO PRACTICO La posición tradicional privilegiada de este sector se ha visto afectada por dos factores: ❑ La necesaria apuesta del sector por investigación en I + D. ❑ El encarecimiento de los costes de las materias primas, provocado en parte por la debilidad del euro y la subida de tipos de interés. Pero estos factores no son los únicos que están incidiendo en el sector, también se están produciendo profundas e importantes modificaciones en su estructura y composición, que alterarán los factores críticos de éxito del sector: Desarrollo Mejoras competitivas de nuevos mercados s Mejora de la calidad de los s Mejora de la rentabilidad de procesos y servicios. la compañía para la reinversión s Búsqueda de alternativas para de beneficios hacia nuevas la mejora de la productividad. líneas de negocio. Nuevas tendencias del sector Nuevas tecnologías s Tecnificación de los procesos. s Mejora del nivel de competencias técnicas de los empleados. La estrategia de nuestra empresa Derivado de un análisis de las tendencias del sector de la construcción, nuestra empresa opta por mejorar los siguientes OBJETIVOS ESTRATÉGICOS que le permitan mantener y mejorar su posición competitiva en el mercado mediante: ❑ Mejora de la rentabilidad de la compañía, a través de la maximización de los benefi- cios operativos y la minimización de los costes de producción. ❑ Mejora en la calidad de sus procesos y servicios para contribuir a alcanzar los estánda- res de calidad empresarialmente deseables. ❑ Consciente del valor de sus Recursos Humanos y de la necesidad de mejorar su ren- dimiento, ha implantado nuevos programas que procuran la mejora del rendimiento individual del empleado y al incremento de su satisfacción, así como la mejora de la capacidad de dirección de los mandos de la empresa.
  • 59. SUPUESTO PRACTICO 5 Mejora de la rentabilidad de la Compañía s Maximización de los beneficios operativos. s Minimización de los costes productivos. s Maximización del valor para el accionista. Estrategia de Negocio Mejoras del rendimiento de los empleados Mejora de la calidad de procesos y de servicio s Mejora del rendimiento individual. s Satisfacción de los Clientes. s Mejora de la satisfacción del empleado. s Mejora de las competencias técnicas s Mejora de las capacidades de dirección de los empleados. de los mandos.A continuación exponemos el proceso de reflexión para la elección de Inductores e Indi-cadores en la elaboración del Cuadro de Mando. El diseño del Cuadro de Mando de nuestra empresaEntre los principales objetivos empresariales de nuestra organización se encuentra orien-tar los distintos sistemas de gestión a los resultados de negocio. Además, toda organiza-ción tiene la necesidad de alinear su gestión, tratando de maximizar el valor de la inver-sión de sus accionistas.Por todo ello, los Indicadores seleccionados han sido los siguientes: Estrategia de Negocio INDUCTORES INDICADORES Generación de valor para • Dividendo por acción: el accionista dividendos totales / nº de acciones. Generación de beneficios • Pay-out: dividendos totales / beneficio después de impuestos. • Beneficio por acción: BDT / nº de acciones. Reducción de los costes • Minimización del gasto de personal: productivos Coste masa salarial / nº empleados. • Reducción de mermas.
  • 60. 6 SUPUESTO PRACTICO Nuestra empresa busca la sensibilización del trabajador hacia la calidad en el desarrollo de su trabajo, del producto y de servicio para cumplir un doble objetivo: ❑ Evitar que la incentivación de la producción vaya en perjuicio de la calidad de la mis- ma. ❑ Contribuir a alcanzar los estándares de calidad interna y externa empresarialmente deseables. Estrategia de Negocio INDUCTORES INDICADORES Calidad de servicio • Número de reclamaciones realizadas al Cliente por toneladas producto producido. • Gastos en I+D / Gastos de producción. Mejora del nivel • Índice de competencias técnicas. de competencia técnica Proceso formativo • Gasto medio de formación técnica por empleado. • Tiempo de formación por empleado que ha seguido algún programa. Si se pretende mejorar el rendimiento global de la compañía, es necesario vincular este objetivo con el rendimiento individual de los empleados, a través de la medición de la productividad. Estrategia de Negocio INDUCTORES INDICADORES Rendimiento de • Productividad = Producción final / nº de horas trabajadas. los operarios Capacidades de • Índice de liderazgo de los mandos. los mandos Satisfacción • Índice de satisfacción de los empleados. del empleado
  • 61. SUPUESTO PRACTICO 7 Relaciones Causa-EfectoUn elemento clave en el diseño del Cuadro de Mando, es el establecimiento de relacio-nes causa-efecto entre las distintas perspectivas. Siguiendo con nuestro ejemplo, las rela-ciones a establecer serían las siguientes: Accionista Generación de valor para el Accionista Cuenta de resultados Generación Reducción de los costes de beneficios de producción Cliente externo Calidad de servicio al Cliente Cliente interno o persanal empleado Mejora de competencias Rendimiento de Satisfacción de técnicas los operarios los empleados Procesos e infraestructura Proceso Capacidades formativo de los mandos
  • 62. 8 SUPUESTO PRACTICO Cuadro de mando VALOR VALOR PERSPECTIVA INDICADOR ACTUAL OBJETIVO • Dividendo por acción. 500 ptas. /acc. Accionista • Pay-out. 50 % • Beneficio por acción. 1.000 ptas. /acc. Cuenta de Resultados • Minimización del gasto 6.750.000 de personal. ptas. / empleado • Porcentaje de volumen de negocio 20 % del año en curso por productos lanzados en los últimos tres años. Cliente • Gastos en I+D / Gastos 15 % de producción. • Índice de satisfacción. 59 % • Indice de competencia técnica 63.7 % Personal deseada. • Productividad. 10 millones • Tiempo de formación por empleado 22.5 que ha seguido algún programa. h. / empleado • Gasto medio de formación por 220.000 Procesos e ptas. / empleado empleado. Infraestructura Perfil Directivo (Directores y Mandos) Directores Mandos Deseables • Índice de capacidad de V P S los mandos. A E C 1 2 3 4 5
  • 63. SUPUESTO PRACTICO 9 Construcción de indicadores D a Memoria Financiera t o BALANCE a 31.12.00 en miles de pesetas. s ACTIVO PASIVOACTIVO FIJO:(Fábrica y maquinaria) 200.000 CAPITAL EN ACCIONES (60.000 acciones) 30.000 deEXISTENCIAS 100.000 RESERVAS ACUMULADAS 170.000 eDEUDORES 150.000 FONDOS PROPIOS: 200.000(Clientes) m DEUDA 100.000CAJA Y BANCOS 50.000 (Préstamo a 10 años) p ACREEDORES rACTIVO CIRCULANTE: 300.000 o PASIVO CIRCULANTE 200.000 e EXIGIBLE: 300.000 s 500.000 500.000 a BALANCE DE SITUACIÓN PÉRDIDAS Y GANANCIAS Activo Pasivo Ingresos Gastos Gastos Activo fijo Fondos propios explotación (AF) (FP) Gastos financieros Existencias Exigible a largo Ventas plazo Impuesto Sociedades Realizable Amortización Exigible a corto Disponible plazo Beneficio (B) Activo circulante (AC) Total deudas (D) Flujo de caja
  • 64. 10 SUPUESTO PRACTICOD Cuenta de Resultados del Ejercicio 2000a (‘000 pesetas)to • Ventas a terceros 1.000.000) • Coste del producto vendido (700.000)s • Beneficio bruto del año 300.000)de • Gastos de ventas y administración (200.000) • Beneficio antes de intereses e impuestos (BAII) 100.000)e • Gastos financieros (10.000)m • Beneficio neto antes de impuestos (BAI) 90.000)p • Impuesto de Sociedades (30.000)r • Beneficio neto después de impuestos (BDI) 60.000)esa Reparto del beneficio Ejercicio 2000 (‘000 pesetas) • Dividendo ordinario 30.000 • Beneficio retenido como reserva 30.000 • Beneficios retenidos ejercicios anteriores 140.000 • Reservas acumuladas 170.000 • Valor de mercado de la acción 4.000 ptas./acción • Coste de capital de mercado 10% Memoria de Gestión Comercial y Desarrollo de Negocio ❑ La distribución de clientes es la siguiente: Distribución Clientes Número de Clientes Volumen de Ventas Beneficio bruto Grandes Clientes 90 65 % 60 % Resto de Clientes 210 35 % 40 %
  • 65. SUPUESTO PRACTICO 11❑ La estrategia para el año 2001 está centrada en la captación de grandes clientes, en D los que se obtiene mejores niveles de rentabilidad. a❑ Volumen de ventas (año 1999) = 950.000.000 Ptas. t o❑ Crecimiento del mercado nacional, respecto al año anterior = 3% s❑ Ventas de nuevos productos, lanzados en los últimos 3 años = 200.000.000 Ptas. de❑ Gastos en I + D = 15.000.000 Ptas.❑ Gastos en producción del año = 600.000.000 pesetas e (Materias Primas, Mano de Obra y Amortizaciones) m❑ Coste de la masa salarial: 775.000.000 Ptas. p r e Memoria de Gestión de Personas s a❑ Plantilla: 80 empleados (producción) 20 empleados (gestión) 100 empleados❑ Gastos de formación: 22.000.000 de Ptas. (1.800 horas)❑ Personas que han seguido algún programa de formación: 80 personas❑ Gastos en prestaciones de gestión de RR.HH: 7.000.000 de Ptas.❑ Gastos de consultoría: 2.000.000 de Ptas.❑ Personas que han participado en el programa de evaluación para el desarrollo profe- sional: 90 personas.❑ GASTO DE PERSONAL (‘000 de pesetas): RETRIBUCIÓN FIJA RETRIBUCIÓN VARIABLE• Directo: 450.000 • Sistema de Incentivos (nómina + Seguridad Social) de producción: 65.000 miles Ptas.• Indirecto: 200.000 • Sistema fijación de (nómina + Seguridad Social) objetivos máximo: 60.000 miles Ptas. 650.000 125.000
  • 66. 12 SUPUESTO PRACTICOD Memoria de Gestión de Personas y Estructuraa Prestaciones de Gestión de RR.HH.to ❑ Durante el año 2000, la empresa distribuyó entre sus empleados, una encuesta de satisfacción con un total de 40 preguntas; a dicha encuesta contestaron 49 empleados.s ❑ La escala utilizada fue de 1-5, donde 1 era la máxima insatisfacción y 5 la máximade satisfacción. Las respuestas obtenidas fueron las siguientes: Respuestas con valor 1: 230e Respuestas con valor 2: 420m Respuestas con valor 3: 550p Respuestas con valor 4: 730 Respuestas con valor 5: 30re ❑ La evaluación de competencias se ha realizado a todos los empleados (total = 100),s considerando 8 competencias básicas y 5 niveles de desarrollo. El resultado obtenidoa ha sido el siguiente: Competencias disponibles Competencias deseadas Con valor 1: 150 Con valor 1: 80 Con valor 2: 120 Con valor 2: 90 Con valor 3: 210 Con valor 3: 230 Con valor 4: 250 Con valor 4: 310 Con valor 5: 70 Con valor 5: 90 ❑ Según un estudio realizado por la dirección de la compañía, los niveles de desempe- ño obtenidos han sido los siguientes: Nivel óptimo: 35 Nivel satisfactorio: 45 Nivel insatisfactorio: 20 ❑ A continuación se presenta la evolución del perfil directivo en directores y mandos, comparable con el nivel deseable en nuestra compañía. Los resultados obtenidos han sido los siguientes: Rasgos Director Mando Deseable Visionario 4 3 4 Potenciador 4 3 4 Saber tomar riesgos 3 4 4 Aprende 4 3 5 Entrenador 5 2 5 Colaborador 3 3 4
  • 67. SUPUESTO PRACTICO 13❑ Las valoraciones se han realizado del 1 al 5, siendo el 5 el máximo valor posible. D❑ Durante los últimos años, se han venido realizando encuestas referentes a la estrate- a gia de personal. En el año 1999, se realizaron 20 preguntas, a las que contestaron un t total de 27 empleados. Los resultados obtenidos fueron: o Respuestas contestadas con valor 1: 136 s Respuestas contestadas con valor 2: 97 Respuestas contestadas con valor 3: 125 de Respuestas contestadas con valor 4: 136 Respuestas contestadas con valor 5: 52 e❑ Sobre 30 cuestiones realizadas acerca de la cultura de la compañía, contestaron 58 m empleados, y los resultados obtenidos han sido los siguientes: p r Respuestas contestadas con valor 1: 169 e Respuestas contestadas con valor 2: 351 Respuestas contestadas con valor 3: 420 s Respuestas contestadas con valor 4: 630 a Respuestas contestadas con valor 5: 170 Análisis de indicadores según los colectivos interesados Accionistas "¿Cómo deberíamos medir la contribución de los empleados a la generación de valor para el accionista?" Resultados de negocio Clientes externos "¿Cómo deberíamos evaluar en "¿Cómo deberíamos evaluar nuestra la gestión del negocio el resultado El Directivo gestión de personal atendiéndo económico de la gestión de a los intereses de la Compañía ante las personas?" los Clientes?" Empleados o Clientes Procesos y capacidades internos de gestión de personas "¿De qué nivel de capacidad "¿Cómo tengo que evaluar la utiliza- profesional disponemos en nuestra ción de los sistemas y prácticas de plantilla para desarrollar gestión en las personas y cómo con éxito nuestro proyecto sustentaremos nuestra capacidad empresarial?" de cambiar y mejorar?"
  • 68. 14 SUPUESTO PRACTICO Accionistas "¿Cómo deberíamos medir la contribución de los empleados a la generación de valor para el accionista?" Los accionistas ❑ Dividendo por acción: dividendos totales / nº de acciones 30.000.000 Ptas. = 500 Ptas. por acción 60.000 acciones ❑ Pay-out: dividendos totales / beneficio después de impuestos 30.000.000 Ptas. = 50% 60.000.000 Ptas. ❑ Beneficio por acción: BDI / nº de acciones 60.000.000 Ptas. = 1.000 por acción 60.000 acciones ❑ Valor contable de las acciones: Capital en acciones + Reservas acumuladas 30.000.000 + 170.000.000 = 200.000.000 pesetas ❑ PER: valor total de las acciones en bolsa / beneficios después de impuestos (60.000 acciones x 4.000 Ptas. por acción) = 4 veces 60.000.000 Ptas. ❑ Valor de mercado añadido si la empresa cotiza en bolsa, como es nuestro caso, el valor de mercado añadido (VMA) se calcularía: VMA = VM – VC = (60.000 acciones x 4.000 Ptas. por acción) – (30.000.000 de capital en acciones + 170.000.000 Ptas. de reservas) = 40.000.000 ❑ Este ratio también se puede medir en términos relativos, de la siguiente manera: 60.000 acciones x 4.000 Ptas. por acción 1,2 veces = = 1,2 veces 200.000.000 ❑ EVA = BAII (1- t) – (D + FP) x K = (Beneficios antes de intereses e impuestos – impuestos) – (Fondos Propios + Deuda externa) x 10% = Beneficios antes de intere- ses e impuestos (1-impuesto de sociedades / Beneficio antes de impuestos) – (Deu- da externa + Fondos Propios) x 10% = 30.000.000 = 36.667.000 Ptas. 100.000.000 (1 – 90.000.000) – (100.000.000 + 200.000.000) x 0,10
  • 69. SUPUESTO PRACTICO 15 Resultados de negocio "¿Cómo deberíamos evaluar en la gestión del negocio el resultado económico de la gestión de las personas?" Los resultados❑ Porcentaje de distribución de gasto personal = Gasto de personal (Coste salarial + Coste S.S.) 775.000.000 Ptas. = x 100 = = 96,1% Gasto de personal + Otros (775.000.000 Ptas. + gastos asociados a la función 31.000.000 Ptas.) de personal (formación, desarrollo…)❑ Eficiencia del gasto asociado al personal = Beneficio antes de intereses e impuestos (BAII) 100.000.000 Ptas. = = = 12% Gasto de personal + Otros (775.000.000 Ptas. + gastos asociados a la función 31.000.000 Ptas.) de personal (formación, desarrollo…) Clientes externos "¿Cómo deberíamos evaluar nuestra gestión de personal atendiéndo a los intereses de la compañía ante los clientes?" Los clientes externos❑ Rentabilidad media del cliente 100.000.000 x 60% • Rentabilidad de grandes clientes = x 100 = 9,2% 1.000.000.000 x 65% 100.000.000 x 40% • Rentabilidad del resto de clientes = x 100 = 11,4% 1.000.000.000 x 35% • Rentabilidad media = 100.000 / 1.000.000 = 10%
  • 70. 16 SUPUESTO PRACTICO Empleados o clientes internos "¿De qué nivel de capacidad profesional disponemos en nuestra plantilla para desarrollar con éxito nuestro proyecto empresarial?" Los clientes internos ∑ puntuaciones cuestiones de satisfacción x escala obtenida ❑ Índice de satisfacción = x 100 = 5 x nº de cuestiones x nº de empleados que han respondido 230+(420x2)+(550x3)+(730x4)+(30x5) = x 100 = 59% 5x40x49 ∑ puntuaciones competencias disponibles x escala obtenida ❑ Índice de competencias disponibles = x 100 = 5 x nº de competencias evaluadas x nº empleados evaluados 150+(120x2)+(210x3)+(250x4)+(70x5) = x 100 = 59,3% 5x8x100 ∑ puntuaciones competencias deseadas x escala obtenida ❑ Índice de competencias deseadas = x 100 = 5 x nº de competencias evaluadas x nº empleados evaluados 80+(90x2)+(230x3)+(310x4)+(90x5) = x 100 = 66% 5x8x100 ❑ Desviación de competencias = 63% – 59,3% = 6,7 puntos porcentuales ❑ Índice de productividad = Volumen de negocio 1.000.000.000 = = = 10.000.000 Ptas./empleados nº de empleados 100 ❑ Índice de desempeño = ∑ puntuaciones de desempeño x escala (35x3)+(45x2)+20 = x 100 = = 70,7% 3 x nº de empleados 3x100
  • 71. SUPUESTO PRACTICO 17 Procesos y capacidades de gestión de personas "¿Cómo tengo que evaluar la utiliza- ción de los sistemas y prácticas de gestión en las personas y cómo sustentaremos nuestra capacidad de cambiar y mejorar?" Procesos y capacidades de gestión de personas❑ Gasto medio de formación por empleado = 22.000.000 Ptas. = = 220.000 Ptas. por empleado 100 empleados❑ Tiempo de formación por empleado = 1.800 horas = = 18 horas por empleado 100 empleados❑ Tiempo de formación por empleado que ha seguido algún programa = 1.800 horas = = 22,5 horas por empleado 80 empleados❑ Porcentaje de empleados que participan en programas de evaluación para desarrollo profesional = 90 = x 100% = 90% de la plantilla 100❑ Importe de la retribución fija en relación a la retribución total = 775.000 – 125.000 = x 100 = 83,9% 775.000❑ Importe de la retribución variable en relación a la retribución total = 125.000 = x 100 = 16,1% 775.000
  • 72. 18 SUPUESTO PRACTICO Algunos indicadores de capital estructural ❑ Porcentaje de volumen de negocio del año en curso generado por pro- ductos lanzados en los últimos 3 años= 200.000.000 Ptas. = x 100 = 20% 1.000.000.000 ❑ Gastos en I+D / Gastos de producción= 15.000.000 = x 100 = 4% 600.000.000 Las capacidades para la gestión de personal ∑ puntuaciones obtenidas x escala ❑ Índice de desarrollo estratégico = x 100 = 5 nº preguntas x nº empleados que contestarán al cuestionario 130+(97x2)+(125x3)+(136x4)+(52x5) = x 100 = 55,7% 5x20x27 ❑ Perfil Directivo (Directores y Mandos) Perfil Directivo (Directores y Mandos) Directores Mandos Deseables V P S A E C 1 2 3 4 5 ∑ puntuaciones obtenidas x escala ❑ Índice de cultura idónea = x 100 = 5 nº preguntas x nº empleados que han respondido 169+(351x2)+(420x3)+(630x4)+(170x5) = = 63,2% 5x30x58
  • 73. GLOSARIO DE INDICADORES 19G losario de indicadores A B C A DAcción: EParte alícuota del capital social de una empresa que reviste la fórmula jurídica de socie-dad anónima, si bien también existen en las sociedades en comandita por acciones. La Facción confiere a su titular legítimo la condición de socio, atribuyéndole unos derechosde participación en los resultados y derecho de representación en las Juntas de Accionis- Gtas. HAccionista: IEl accionista o socio es el capitalista poseedor de acciones de una compañía o empresaorganizada en forma de sociedad. Necesitará reunir el número mínimo de acciones esta- Jblecido en los Estatutos de la sociedad para tener derecho a asistir a la Junta General,para tomar parte en las decisiones de la empresa y demás derechos que la Ley de S.A. y Klos propios Estatutos les otorgan. LActivo: MConjunto de recursos económicos con los que cuenta una persona, una empresa o cual-quier organización económica. En contabilidad se conceptúa el activo como el total de losbienes y derechos propiedad de una entidad económica. N OActivo fijo:Activo inmovilizado o estructura sólida de la empresa formada por elementos vinculados Pa la misma de manera permanente (terrenos y edificios, instalaciones, maquinaria, etc.). QActivo financiero:Título-valor o derecho sobre un bien fácilmente convertible en dinero. Por ejemplo, para Rnuestro caso, el accionista es poseedor de una participación en el capital social de unasociedad. SAdecuación competencial, (indicador de): TÍndice que refleja las competencias reales del individuo, en relación a las competenciasdeseables definidas por la empresa para ese puesto concreto. UEl ajuste o desajuste de las competencias personales al puesto de trabajo desempeñado Ven una empresa se convierte en uno de los aspectos más importantes de la gestión depersonas. El objetivo de la gestión de personas es disponer para un determinado puesto Wde trabajo de la persona adecuada, en el momento adecuado. Los estados de ajustespersona-puesto pueden resumirse en: X • El puesto de trabajo se ajusta perfectamente a las competencias del sujeto. Y Nº de personas con Nº de personas con Adecuación competencial = perfil adecuado – perfil inferior Z
  • 74. 20 GLOSARIO DE INDICADORESA • La persona tiene muchas más posibilidades que el puesto que desempeña en la organización.B • El puesto de trabajo supera las posibilidades de la persona que lo desempeña.C Adecuación competencialD V Competencias reales Competencias deseablesE PF S AG EH C 1 2 3 4 5I Análisis de potencial, (indicador de):J El análisis de potencial es el proceso que permite conocer la proyección profesional que tiene una persona en relación a las exigencias de evolución del proyecto empresarialK futuro en su mismo puesto de trabajo o en otros de mayor responsabilidad. Este análisis se basa principalmente en: motivación de logro, disponibilidad, interés por su evoluciónL profesional y capacidad de evolución en términos de competencias.M Nº de empleados para poder suceder a otros =N Análisis de potencial Total empleadosO Perfil del puestoP Adecuación Persona-puesto Evaluación del potencial Expectativas de capacitación de desarrollo y desarrolloQ Perfil de la persona “Adecuación persona-puesto”. Dirección estratégica de Recursos Humanos. Martha Alicia Allés.R Análisis de puestos y responsabilidades:S El análisis de puestos de trabajo, como proceso mediante el cual se obtiene toda la infor-T mación relevante sobre una determinada responsabilidad para su óptimo desempeño, se puede realizar a través de una gran variedad de métodos. El más sencillo y directo esU la observación directa, por parte del analista, del empleado en su puesto de trabajo, de las actividades y las funciones que realiza en el desempeño de sus tareas profesionales.V Como resultado de este análisis obtenemos la descripción de puestos de trabajo e infor- mación del perfil competencial del puesto de trabajo.W Antigüedad de clientes (externos):X Período de tiempo en el que los clientes permanecen vinculados a la empresa, mante- niendo actividad comercial y/o de negocio.Y Antigüedad media de la base de clientes, (indicador de):Z Promedio de la antigüedad de los clientes externos con los que la empresa se relaciona.
  • 75. GLOSARIO DE INDICADORES 21 Antigüedad media = ∑ Antigüedad de clientes A de la base de clientes Nº de clientes BAptitud: CHabilidad potencial que tiene un individuo para poder llegar a realizar satisfactoriamenteuna actividad profesional. La representación gráfica de las aptitudes exigidas por un pues- Dto de trabajo con la determinación concreta de dichas competencias, se lleva a cabo através del perfil de competencias. Este instrumento se constituye como un elemento cla- Eve para procesos como la selección o la evaluación del personal. F B GBeneficio: HEs el resultado de dividir el beneficio de la empresa por el número de opciones de sucapital social. IBeneficio de la acción: JBeneficio que se asigna a una acción en un ejercicio económico determinado y queadquiere una persona por su condición de socio de la empresa. KBeneficio Económico (BE), (indicador de): LHerramienta a corto plazo de la rentabilidad esperada en la vida empresarial.Tiene lugar cuando el resultado obtenido supera a corto plazo el coste de los fondos Minvertidos en el ejercicio en curso. N BALANCE DE SITUACIÓN PÉRDIDAS Y GANANCIAS O _ BE = BDI (FP x K) Activo Pasivo Fondos Ingresos Gastos Gastos P Activo fijo Bº neto después Coste de impuestos de los fondos (AF) propios (FP) explotación Gastos Q Existencias financieros e intereses propios Exigible a largo plazo Ventas Impuesto Sociedades R Realizable Donde K = Coste de capital (del mercado). Disponible Exigible a corto Amortización S plazo Beneficio (B) FP = Fondos propios a valor contable. T Activo circulante (AC) Total deudas (D) Flujo de caja UBeneficio Neto antes de Impuestos (BAI): VEl Beneficio antes del pago de impuestos. WBeneficio Neto antes de Impuesto e intereses (BAII):El Beneficio antes del pago de impuestos e intereses. XBeneficio Neto después de Impuestos (BDI): YBeneficio neto resultante una vez deducidos de los ingresos todos los gastos del ejercicioen curso. Z
  • 76. 22 GLOSARIO DE INDICADORESA Beneficio por empleado, (indicador de): Indicador que se obtiene del cociente de dividir los beneficios de la empresa entre elB número de empleados que participan en el proceso productivo. A efectos de cálculo, puede utilizarse como beneficio aquél cuya evolución pueda quedar menos afectada porC actuaciones ajenas a la propia gestión de personal.D Beneficio Neto, antes de impuestosE Beneficio por empleado = e intereses (BAII) Nº de empleadosFG CH Candidatos evaluados, (indicador de): Personas evaluadas en relación con las posiciones ofertadas por la empresa. En el pro-I ceso de reclutamiento y selección la empresa utilizará como instrumento de ayuda el análisis de las responsabilidades. A través de las descripciones de puestos, la empresaJ sabe qué personal debe seleccionarse y con qué cualidades, en relación a las posiciones ofertadas por la misma.KL Candidatos evaluados = Nº de candidatos evaluados Nº de posiciones ofertadasMN Capacidades: Capacidad para realizar determinadas actividades profesionales y alcanzar los correspon-O dientes objetivos. Es la efectividad máxima que un individuo puede alcanzar bajo condi- ciones óptimas de entrenamiento.P Para ello, hay que tener en cuenta el puesto, tarea o actividades a realizar en un deter- minado puesto de trabajo, y competencias o habilidades necesarias para desempeñarQ aceptablemente. Se identificará a través del análisis de las responsabilidades de trabajo y a través del perfil de competencias exigible.R Capital Estructural:S Es uno de los elementos que forman parte del capital intangible de la empresa (en nues-T tro Cuadro de Mando nos hemos centrado en el Modelo Intelect). Recoge el conoci- miento sistematizado, explicitado o internalizado por la organización y que permanece enU la empresa independientemente de la rotación de personas. Desde el punto de vista de un cuadro de mando, es una forma de rentabilizar el conocimiento implícito en las per-V sonas, logrando mejoras en la eficacia de los procesos.W Capital Humano: Capital intangible, que se refiere al conocimiento, explícito o tácito, útil para la empresa,X que poseen las personas y equipos de la misma, así como su capacidad para generarlo (aprender).Y La característica del Capital Humano es que la empresa no lo posee ni lo puede comprar, sólo alquilarlo durante un periodo de tiempo.Z
  • 77. GLOSARIO DE INDICADORES 23Capital Relacional: ASe refiere al valor que tiene para la empresa el conjunto de relaciones que mantiene conel exterior (clientes, proveedores, competidores, etc). BCapital Intangible: CEs la suma del Capital Humano, Capital Estructural y Capital Relacional que generan valora la empresa (según se expresa en el Modelo Intelect). DClientes: EConcepto en el que se incluye el conjunto de relaciones que la empresa tiene tantoexternas (clientes comerciales) como internas (el propio personal). FCliente externo: GConcepto que integra todas aquellas relaciones que la empresa o unidad de negocio Hmantiene con sus clientes, proveedores, competidores, etc.Desde el punto de vista de un cuadro de mando, se puede identificar normalmente el Iconcepto de cliente externo como el grupo de clientes o stakeholder que recibe directa-mente los servicios de la empresa. JCliente interno: KConcepto que integra todas aquellas relaciones internas de la empresa o unidad denegocio. Conceptualmente hablando, los clientes internos también precisan la concu- Lrrencia y colaboración de sus proveedores internos.Desde la perspectiva del directivo, se define este concepto como el conjunto de empleados Mque gestiona. NCompetencias: OConjunto de conocimientos, habilidades y actitudes de carácter personal que, siendorequeridos en el ejercicio de las funciones permiten desempeñar y realizar roles y situa- Pciones de trabajo. Las aportaciones, nos permiten diferenciar entre empleados excelen-tes, eficaces e ineficaces. QPuede considerarse en los procesos de selección o evaluación del personal la existenciade dos clases de perfiles de competencias. Las de primer orden, que tratarían de recoger Rlas condiciones que el puesto de trabajo exige, consideradas éstas como factores claveintegrantes del puesto, más que como aptitudes exigidas; y las de segundo orden que Sreflejan las aptitudes y rasgos auténticamente exigidos por el puesto de trabajo. Algunas delas competencias que garantizan el éxito son los conocimientos, habilidades y cualidades. T U Conocimientos Cualidades V Competencias W X Habilidades Y Características que garantizan el éxito. Dirección estratégica de RR.HH. Martha Alicia Allés. Z
  • 78. 24 GLOSARIO DE INDICADORESA Una clasificación de las competencias puede ser: • De logro y acción (orientación al logro; preocupación por el orden, calidad y preci-B sión; iniciativa; búsqueda de información). • De ayuda y servicio (entendimiento interpersonal; orientación al cliente).C • De influencia (influencia e impacto; construcción de relaciones; conciencia organi- zacional).D • Gerenciales (desarrollo de personas; dirección de personas; trabajo en equipo y cooperación; liderazgo).E • Cognoscitivas (pensamiento analítico; razonamiento conceptual; experiencia técni-F ca, profesional, de dirección). • De eficacia personal (autocontrol; confianza en sí mismo; comportamiento ante fra-G casos; flexibilidad).H Competencias deseables: Capacidades, habilidades y actitudes que debería reunir un trabajador en relación a suI puesto de trabajo y conforme al modelo definido por la empresa. El perfil de competen- cias es un instrumento de representación gráfica de las aptitudes exigidas por un puestoJ de trabajo, con la determinación en niveles de dichas exigencias.K Conocimientos: Conjunto de ideas y conceptos que un individuo adquiere a través de su experiencia pro-L fesional o académica y que le permite desempeñar sus funciones. El conjunto de habili-M dades necesarias para desempeñar aceptablemente un puesto de trabajo constituye la base de conocimiento que necesita un empleado, y comprende tres dimensiones:N • Conocimiento de procedimientos prácticos, técnicas especializadas y disciplinas aprendidas (especialización).O • Capacidad de integrar y coordinar las diferentes funciones que implican las activi- dades de gestión.P • Puesta en práctica de habilidades eficaces en el área de las relaciones humanas.Q Contrato de trabajo: Relación jurídica mediante la que un sujeto -trabajador- se obliga a prestar personalmen-R te unos servicios por cuenta y bajo el ámbito de organización de otro -empresario- que los remunera haciendo suyos los frutos.S Podemos referirnos a la duración de los contratos en el tiempo -contratos fijos o indefini-T dos frente a contratos temporales-, o bien referirnos a la duración de la jornada de traba- jo -contratos a tiempo completo y contratos a tiempo parcial, contratos fijos discontinuos,U contratos de campaña, etc.-. Como variables de la contratación temporal se encuentran los contratos por obra o servi-V cio determinado, contrato eventual por circunstancias de la producción, y contrato de interinidad (para sustituir a trabajadores con derecho a reserva del puesto, o para cubrirW temporalmente un puesto durante un proceso de selección). Otro tipo de contratos temporales serían los contratos en prácticas y los contratos para laX formación.Y Contratación externa, (indicador de): Trabajadores que se incorporan a la empresa cliente, tras el proceso de selección, paraZ cubrir el puesto ofertado.
  • 79. GLOSARIO DE INDICADORES 25 Contratación externa = Nº de contrataciones externas A Posiciones ofertadas BConvenio colectivo: CAcuerdo escrito relativo a condiciones de trabajo y empleo, celebrado entre un empresa-rio o empresarios u organización empresarial y un sindicato o varios u otros órganos Drepresentativos de los trabajadores. El Convenio Colectivo es una garantía de los dere-chos de los empleados, si bien no todas las empresas o colectivos de personal de las Eempresas lo tienen suscritos. FCostes:Gastos en los que se incurre en el proceso de producción de un bien o prestación de Gservicio. El coste puede ser de muy diversos tipos: de acceso, de adquisición, de capital, Hde explotación, de oportunidad, de reposición, indirecto, laboral, medio, etc.Sin embargo, no en todos los casos el coste es un gasto, por ejemplo el coste de opor- Itunidad (coste derivado de la aplicación de una decisión sobre una alternativa en lugarde aplicar otra distinta). JCoste de capital: KRemuneración teórica de los fondos propios y ajenos de la empresa.Tasa de rendimiento que una empresa debe obtener para poder recuperar los fondos Lpropios y ajenos. Tiene relación con el tipo de interés que debe pagar por sus fondos aje-nos y con el coste implícito de las ampliaciones de capital, es decir, con el promedio del Mdinero aportado por los accionistas. NCoste de los procesos, (indicador de): ODisminución de los gastos que conllevan un proceso productivo. P Costes de los procesos productivos Costes de los procesos = Nº de empleados Q RCoste salarial:Partidas que forman los distintos conceptos retributivos que reflejan la nómina. En un Ssentido más amplio, y como dos formas atípicas de percepción del salario, se incluirátambién la retribución en especie. Cabe añadir una serie de medidas que pueden Tconsiderarse como mecanismo de retribución indirecta, tales como los beneficiossociales. U VCoste salarial real:Coste salarial realmente incurrido por aquellos trabajadores incluidos en el convenio de la Wempresa. XCoste salarial según convenio:Coste salarial del personal basado en lo establecido en las tablas salariales recogidas en Yel Convenio Colectivo suscrito entre el Comité de Empresa y los representantes de lostrabajadores. Z
  • 80. 26 GLOSARIO DE INDICADORESA Cotización en Bolsa de las acciones: Valor que tienen las acciones en el mercado. Este valor estará en función de la oferta y laB demanda que exista de las mismas.C Cuota de mercado, (indicador de): Refleja la proporción de ventas en un determinado mercado (dinero gastado, volumen deD unidades vendidas, número de clientes) que realiza una unidad de negocio, en relación con el volumen total en ese mercado. La Cuota de Mercado se expresa en tanto por ciento.EF Cuota de mercado = Volumen de ventas de la unidad de negocio Volumen de negocio en el mercadoGH DI Desempeño: Forma en que el empleado utiliza sus conocimientos, habilidades y destrezas en la reali-J zación de las tareas propias de su puesto de trabajo (responsabilidad). La evaluación es una técnica de medición del desempeño, que requiere la intervención de expertos deK reconocida solvencia. Los parámetros del desempeño controlan la evolución de la com- pañía, indican a los empleados lo verdaderamente importante y en muchos casos ayu-L dan a un sistema realista de retribuciones. Los criterios a evaluar, como aspectos que vanM a ser objeto de medición, son una herramienta de primer orden para el despliegue de la actividad empresarial. La evaluación del desempeño es un sistema de medidas, orienta-N do en función de los objetivos establecidos, que nos ayuda a institucionalizar los cambios propuestos en el proceso de dirección y a asegurar la eficacia de los directivos.O Descripción del puesto Conductas observadasPQ Evaluación del desempeñoRS ComunicaciónT Registro de la entrevista deU evaluación Secuencia de una evaluación de desempeño. Dirección estratégica de RR.HH. Martha Alicia Allés.V Deuda negociada:W Deuda que una empresa adquiere voluntariamente con una entidad bancaria, para así poder financiar su activo.X Diferencial de competencia, (indicador de):Y Indicador que refleja las competencias ideales (habilidades) de las que carece el trabaja- dor para el desempeño aceptable de sus funciones. Nos encontramos ante una de lasZ causas de desajuste persona-puesto, pues las competencias personales no se ajustan al
  • 81. GLOSARIO DE INDICADORES 27puesto de trabajo desempeñado. Una de las piezas clave de la dirección de recursos Ahumanos, a través de la cual se obtienen estos resultados, es el sistema de evaluacióndel desempeño, origen de algunas decisiones de la organización sobre formación a par- Btir de las necesidades detectadas,o sobre asignación de funciones. C Diferencial de competencia = Competencias ideales – Competencias disponibles DDistribución de gasto de personal, (indicador de): EIndicador que evalúa el peso relativo de los gastos del coste salarial y el coste de Seguri-dad Social en relación a los gastos totales. F Gasto de personal G Porcentaje de distribución de gasto de personal = (Coste salarial+Coste de S.S.) Gasto de personal+Otros gastos asociados a la H función de personal (formación, desarrollo, etc.) IDividendos: JParte de los beneficios o reservas de una sociedad, repartida a los accionistas en unmomento determinado como retribución a su capital. KDividendo por acción, (indicador de): LCociente resultante entre el valor de dividendos repartidos y el número de acciones. M Dividendo por acción = Dividendos repartidos N Nº de acción ODividendos totales: PTotal de los beneficios o reservas de una sociedad repartidos a los accionistas en el ejer-cicio como retribución a su capital. QDuración de los procesos de selección, (Indicador de): RTiempo medio transcurrido en los procesos de selección. A efectos de cómputo, tambiénse podrá considerar como el período de tiempo que transcurre desde la petición o solici- Stud de la realidad hasta la incorporación del candidato al puesto de trabajo. T Duración de los procesos de selección = ∑ tiempos de los procesos de selección U Nº procesos V E WEficiencia del gasto asociado al personal, (Indicador de): XConsecución de los objetivos establecidos respecto a los gastos incurridos en el desempe-ño de las funciones del personal (formación, desarrollo, etc). Según el interés de la empre- Ysa pueden compararse con el Beneficio Neto, la cifra de ventas, el valor añadido u otros.Este indicador nos permite evaluar el impacto económico que se pretende obtener con Z
  • 82. 28 GLOSARIO DE INDICADORESA la estrategia de recursos humanos empleada. Es conveniente tener en cuenta los dife- rentes colectivos de personas que forman parte de la plantilla de la empresa, así comoB los diferentes tipos de relaciones laborales existentes.C Eficiencia del gasto Bº Neto, antes de impuestos e intereses, (BAII) asociado al personal =D Gasto de personal+Otros gastos asociados al personalE Empleados:F Personas que forman parte integrante de la plantilla de una empresa, a tiempo parcial y completo, con contratos laborales fijos o temporales con su organización, incluyéndose elG personal en situación de incapacidad temporal. Queda excluido el personal contratado exter- namente. A efectos de cálculo se puede utilizar el concepto de personas como equivalente.H Empleo:I Fuente de trabajo u ocupación que realizan las diferentes personas que componen la población económicamente activa del país.J Empleados con desempeño óptimo/K satisfactorio/insatisfactorio, (Indicador de): Índice que refleja, a través del sistema de evaluación del desempeño, el número deL empleados con un nivel de desempeño de sus funciones óptimo, satisfactorio o insatis-M factorio. A partir de los resultados obtenidos, la organización adoptará las decisiones opor- tunas sobre la formación, basándose en las necesidades detectadas; sobre la asignaciónN de funciones (movilidad general) o sobre políticas de remuneración.O Empleados que abandonan la empresa por distintas causas (análisis de salida):P Número de empleados que cambian de empresa como consecuencia de su insatisfac- ción respecto a alguno de los aspectos evaluados en la encuesta de satisfacción (econó-Q micos, desarrollo, reconocimiento, etc.).R Empleados promocionados: Número de empleados que acepta la oferta realizada por la empresa para desempeñarS funciones superiores a las de su nivel anterior.T Esfuerzo en la formación, (Indicador de):U Indicador que evalúa el nivel de esfuerzo o inversión que tienen las medidas empresa- riales utilizadas para llevar a cabo los programas presenciales o cursos de formación deV sus empleados.W Esfuerzo o inversión = Esfuerzo Formación de la FormaciónX Nº de empleadosY EVA (Economic Added Value), (Indicador de): El EVA es una herramienta de evaluación de la situación y de los recursos utilizados enZ una empresa. Es un método de análisis de la rentabilidad, que permite a las empresas
  • 83. GLOSARIO DE INDICADORES 29controlar la riqueza que éstas generan. A EVA = BAI (1-t) _ (D+FP) x K B C Bº neto antes Coste de los fondos de impuestos propios + Coste de la deuda D E Donde BAI = Beneficio neto antes de impuestos. F t= Tasa efectiva de Impuestos. D = Deuda negociada. G K = Coste de capital. FP = Fondos propios de valor contable. H IA la vista de esta fórmula, el EVA es una forma de calcular el beneficio residual, una vezsatisfecho el coste de los recursos empleados. JEvolución del nivel de desempeño, (Indicador de): KÍndice que refleja, a través de procesos formales, el nivel del desempeño global de lasfunciones desarrolladas por las personas en su puesto de trabajo. Es una información Lsobre los rasgos personales (liderazgo, motivación, creatividad, iniciativa), sobre las con-ductas o comportamientos individuales (trabajo en equipo, negociación), o sobre los Mresultados producidos. N Evolución del nivel = Nº de empleados desempeño óptimo* O de desempeño Total de evaluados (*) Este ratio puede calcularse con niveles de desempeño óptimo/satisfactorio/insatisfactorio P QExperiencia, (Indicador de):Indicador que mide las competencias adquiridas por la plantilla a lo largo de los años de Rtrabajo. S Experiencia = Años de experiencia del personal T Nº de personas U F VFacturación: WVentas totales de una empresa durante un período de tiempo determinado, deducidoslos impuestos sobre las ventas (p. ej.: IVA). XFlexibilidad, (Indicador de): YCapacidad de la empresa de adaptar su estrategia y modificar su curso de acción, encaso de enfrentarse con acontecimientos inesperados. Z
  • 84. 30 GLOSARIO DE INDICADORESA Para medir la flexibilidad deberemos considerar dos aspectos: disponibilidad y capacidad de movilidad de capacidades.B Personas con flexibilidad funcionalC Flexibilidad = Nº de empleadosD Flexibilidad funcional, (Personas con):E Número de personas que se encuentran habilitadas para desempeñar otros puestos deF trabajo y que poseen cierta movilidad funcional dentro de la organización.G Fondos propios: Es la suma de las aportaciones de los accionistas más las reservas procedentes de losH beneficios pasado no distribuidos. También se denominan capitales propios, pues están formados por capital social, reservas y resultados pendientes de aplicación.I Fondo de comercio, (Indicador de):J Es la totalidad del diferencial resultante entre Valor de Mercado de la empresa y su Valor Contable. En la actualidad, en el entorno de la Gestión del Conocimiento, numerososK autores lo denominan Capital Intelectual o Conocimiento de la Empresa.L Fondo de comercio = VM - VCMN Formación: Conjunto de actividades que favorecen el desarrollo de los conocimientos del personalO que influyen positivamente en el ejercicio de la actividad empresarial. Normalmente, cuan- do se habla de formación se piensa en la presencia virtual o activa por parte del emplea-P do; sin embargo, el concepto puede tener una dimensión más amplia, como por ejemplo, la formación en la responsabilidad o en el ejercicio de su trabajo, la información, etc.QR G Gasto de personal:S Suma en la que se incluyen todos los gastos relativos al personal que tenga un contra-T to laboral, fijo o temporal con la empresa, como son los gastos de reclutamiento, for- mación, remuneraciones, o incentivos pagados al personal, tales como salarios, gratifi-U caciones, comisiones, horas extras, además de gastos e impuestos pagados a causa de los empleados.V Gastos de selección:W Gastos totales directos derivados de la selección y contratación de empleados, así como los gastos incurridos por la colaboración de empresas externas en materia de anuncios,X publicidad y evaluación de candidatos.Y Gastos en formación: Total de gastos directos incurridos (locales, equipos, material, monitores externos, aloja-Z miento y desplazamiento) en relación a la formación impartida a los empleados.
  • 85. GLOSARIO DE INDICADORES 31Gastos en I+D: AEsfuerzo que realiza la empresa en actividades de inversión y desarrollo, que tienencomo finalidad la creación de nuevos productos, equipos, etc. B I CIncremento de clientes, (Indicador de): DEl incremento de clientes puede medirse por el número de nuevos clientes, o por lasventas totales a los nuevos clientes, sobre la cifra total de ventas. E Ventas nuevos clientes F = Incremento de clientes Ventas totales G HÍndice de competencia:Indicador que evalúa el nivel de competencia medio en relación al modelo de compe- Itencia. El método a seguir para determinar el perfil de competencias es fundamental parala obtención de resultados satisfactorios. Existe una gran variedad de métodos para reco- Jger la información (observación directa del empleado en el puesto de trabajo, cuestiona-rio cumplimentado por el trabajador, entrevista, diario de actividades, y reunión del grupo Kde expertos). La elección de uno u otro estará determinada por una serie de variablescomo son los objetivos del proyecto, tipo de información, presupuesto, presencia o no de Lespecialistas en la organización, tipo de puestos a analizar, etc. MÍndice de determinación decapacidades directivas, (Indicador de): NIndicador de evaluación de las capacidades propias de un directivo, conocimientos, habilida- Odes, actitudes y experiencia. En nuestro Cuadro de Mando se proponen seis competenciasdirectivas: Visionario, Potenciador, Sabe tomar riesgos, Aprende, Entrenador y Colaborador. P ∑ Puntuaciones obtenidas en cada uno de los Q Índice de determinación de capacidades directivas = rasgos del perfil directivo 5 X Nº cuestiones R S 0.20 Capacidad Directiva 0.40 0.60 0.80 T V P U S A V E C W Perfil deseado Perfil actual XIdoneidad cultural, (Indicador de): YÍndice que refleja los resultados obtenidos de los cuestionarios aplicados por la empresasobre la cultura organizativa como factor clave de la creación de los valores necesarios Z
  • 86. 32 GLOSARIO DE INDICADORESA para el éxito empresarial.B ∑ Puntuaciones obtenidas en cuestiones de rasgos culturalesC Índice de idoneidad cultura = 5(*) X Nº cuestionesD Innovación, (Indicador de):E Inversión que realiza la empresa en nuevos equipos o desarrollo de nuevos productos,F en función del total de los gastos de la producción.G Innovación = Gastos I+D Total gastos de producciónHI JJ Jornada de trabajo: Tiempo de duración del trabajo diario del personal. La jornada puede ser por turnos,K intensiva, continuada o partida.L MM Mejora de convenio, (Indicador de):N Coste salarial real del personal adscrito al convenio colectivo, en relación al coste salarial según los límites establecidos en el mismo.O Coste salarial real – Coste establecidoP Mejora de convenio = según convenioQ Coste salarial según convenioR Movilidad funcional, (Indicador de): Empleados que aceptan la oferta realizada por la empresa para ocupar otros puestos deS trabajo o responsabilidades. Dependerá de la política y los planes de carrera que poseaT el empleado. Debemos considerar otras posibilidades de movilidad organizativa como son:U • Movilidad Horizontal. El trabajador pasa a un puesto distinto dentro de la misma categoría profesional. Suele producirse en situaciones de reorganización.V • Movilidad Descendente. En la práctica plantea multitud de problemas legales, aun- que es posible y aconsejable que un trabajador cambie su puesto de trabajo actualW por otro de categoría profesional inferior sí éste último se ajusta mejor a sus com- petencias e intereses.XY Indicador de = Nº de cambios en puestos de trabajo movilidad funcional Nº de empleadosZ
  • 87. GLOSARIO DE INDICADORES 33 A N BNegocio generado pornuevos productos, (Indicador de): CVolumen de negocio generado durante el año en curso, gracias a los productos lanzadosdurante los últimos tres años. D Volumen del año en curso generado por productos E Negocio generado por nuevos productos = patentes registradas en los últimos tres años F Total volumen de negocio G 0 HOrganización: IConjunto de elementos que ayudan a la gestión del personal, cuya finalidad es ordenarla forma de trabajo, designar pautas de actuación, etc., como mejor respuesta al objetivo Jempresarial. K P LPlanificación de Personal/ Recursos Humanos.- MSu objetivo básico consiste en obtener y disponer en cada momento de las necesidades N Puestos actuales Competencias actuales O P Puestos futuras Competencias futuras Q ¿Pueden incorporarse R SI NO las competencias necesarias sin incorporar nuevo personal? S Plantilla inicial Según familias profesionales COMPETENCIAS: 1. DESARROLLO T U y niveles Formación 2. ESTIMULACIÓN - Bajas previstas Participación + Reincorporaciones Plantilla prevista incentivos V Necesidades plantilla Según familias profesionales y niveles W Planificación plantilla Calendario, Plan de X contratación, Formación, Sucesión,… Y Proceso de planificación de Recursos Humanos adaptado. Gestión Integrada de Personas. Alfonso C. Morales Gutiérrez. J. Antonio Ariza Montes. Emilio Morales Fernández. Z
  • 88. 34 GLOSARIO DE INDICADORESA mínimas y suficientes (número de trabajadores) para llevar a cabo las actividades empre- sariales (carácter cuantitativo). La planificación de plantillas consiste a nivel funcional enB determinar las necesidades cuantitativas de personal. En la estimación de necesidades de personal se deberán tener en cuenta:C • Las causadas por un aumento temporal de las cargas de trabajo. Se reclutarán y seleccionarán las personas con las competencias precisas, pero utilizando contratosD eventuales. • Las originadas por la creación de nuevos puestos o por un aumento permanenteE de las cargas de trabajo. En este caso se utilizarán los contratos fijos.F • Las causadas por un aumento temporal de las cargas de trabajo en determinados puestos que provocan la aparición de nuevas necesidades en otros empleos.G • Las necesidades de plantilla se preveen teniendo en cuenta los puestos de trabajo que van a desaparecer o a modificarse.H Planificación estratégica, (Indicador de):I Indicador de la medición del proceso de planificación estratégica de recursos humanos, que permite mantener y sustentar la capacidad de cambio y mejora para la consecuciónJ de los objetivos del negocio. La planificación estratégica tiene por objeto mantener las ventajas competitivas perma-K nentes a corto plazo, mientras se prepara el éxito a largo plazo. Cuanto más estrecha resulte la vinculación y coherencia entre la estrategia general de la empresa y los proce-L sos de gestión de personas, mayor competitividad y eficacia desarrollará la organización.M ∑ Puntuaciones obtenida cuestiones deN Planificación estratégica = planificación estratégica 5(*) X Nº cuestionesOP Plantilla media: Número total de empleados de la empresa, considerando éstos como la suma de losQ mismos el último día de cada mes y dividido por doce meses, a tiempo parcial y com- pleto con contratos laborales fijos o temporales con su organización, incluyendo a perso-R nal en situación de incapacidad temporal. Se excluye el personal contratado externamen- te, personal con incapacidad total y empleados no activos (excedencia).ST PER (Price Earning Ratio), (Indicador de): Relaciona la cotización en bolsa actual con el beneficio en el ejercicio.U Valor de mercadoV PER (Price Earning Ratio) = Beneficio neto después de impuestos e interesesW Permanencia en el puesto, (Indicador de):X Período de tiempo medio en que los empleados permanecen en su puesto de trabajo.Y Permanencia Tiempo de permanencia en el puesto =Z en el puesto Nº de empleados
  • 89. GLOSARIO DE INDICADORES 35Perfil adecuado, (Personas con): ANúmero de empleados con un nivel de competencias apto para contribuir al éxito de laorganización. Este nivel de competencias se obtiene de los sistemas de evaluación de Bcompetencias llevados a cabo por la empresa. Es uno de los estados de ajuste persona-puesto. CPerfil inferior, (Personas con): DNúmero de empleados con un nivel de competencias por debajo del nivel óptimo esta-blecido para el puesto que desempeña y que deberán mejorarlas mediante cursos de Eformación y cursos de aprendizaje organizacional. Es uno de los estados de desajustepersona-puesto. F G SITUACIÓN 1 1 Persona Posición 2 1. Adaptación total 2. Adaptación parcial H 3 3. Inadaptación total I SITUACIÓN 2 1 1. Inadaptación o adaptación J Persona Posición 2 parcial por falta de aprove- chamiento de la persona 2. Adaptación parcial K 3 3. Inadaptación total L SITUACIÓN 3 1 1. Inadaptación o adaptación parcial por falta de aprove- M Persona Posición 2 3 chamiento del puesto 2. Adaptación parcial 3. Inadaptación total N Posibilidades de ajuste puesto-persona. Gestión Integrada de Personas. O Alfonso C. Morales Gutiérrez. J. Antonio Ariza Montes. Emilio Morales Fernández. PPosiciones ofertadas: QNúmero de puestos vacantes a cubrir en un período de tiempo determinado, tanto porpersonal interno como externo. Esta cuestión es el origen de cualquier proceso integral Rde gestión de personas. Es el punto de partida de la adquisición de competencias y cons-tituye el núcleo de lo que denominamos planificación de plantilla. SProcesos de selección: TProcesos que tienen lugar cuando los candidatos a un puesto son varios. Si el número deaspirantes es alto, podría establecerse una fase de preselección, que tiene por objeto Ugarantizar que únicamente pasan a la fase de elección los candidatos con posibilidades Vreales de ser seleccionados. El proceso tiene por objeto comprobar la concordancia entrelos requisitos esenciales del candidato y sus características. Estos requisitos suelen com- Wprobarse mediante el currículum o la solicitud de empleo. Conviene resaltar la importan-cia que cobra la comunicación en todo el proceso de selección. XProductividad, (Indicador de): YRelación entre el resultado producido por los empleados y el número de empleados uti-lizados para producir ese resultado. La productividad de los empleados es un indicador Z
  • 90. 36 GLOSARIO DE INDICADORESA del resultado del impacto global de haber incrementado las capacitaciones y la moral de los empleados, así como la innovación y mejora de los procesos internos y de la satis-B facción de los clientes.C Volumen de negocio Productividad =D Nº de empleadosE Promociones, (Nº de):F Búsqueda de candidatos que tengan las características del puesto a cubrir y que se encuentren trabajando en la empresa. Las fuentes más importantes en este proceso sonG las políticas de movilidad organizativa (funcional, que supone un cambio de nivel o cate- goría profesional del empleado; horizontal, cuando el trabajador pasa a un puesto distin-H to dentro de su misma categoría profesional; descendente, que en la práctica plantea multitud de problemas legales) y las de movilidad geográfica (traslado físico y geográficoI de un trabajador).J Promociones realizadas, (Indicador de): Indicador del número de empleados promocionados en función del total de puestosK ofertados.L Promociones Empleados promocionados =M realizadas Total puestos ofertadosN Proyectos innovadores puestos en marcha:O Número de proyectos puestos en marcha que contribuyen a la mejora de las competen- cias de la empresa.P RQ Ratio de política de dividendo, (Indicador de):R Este ratio nos muestra el plan de actuación que tiene una empresa para distribuir sus resultados. El porcentaje de los resultados netos que se dedica a dividendos dependeráS de la situación patrimonial, de las necesidades de crecimiento de la empresa, y de laT situación financiera de la misma.U Ratio de la política de dividendo = Dividendo Bº acciónVW Reconocimiento, (Indicador de). Indice del esfuerzo que realiza la empresa en programas de reconocimiento de losX esfuerzos de perfeccionamiento de las competencias de la plantilla.Y Inversión en programas de reconocimiento Reconocimiento =Z Nº de empleados
  • 91. GLOSARIO DE INDICADORES 37Retención de clientes: ATasa en que la unidad de negocio retiene o mantiene relaciones existentes con sus clien-tes. Es una forma clara de mantener e incrementar la cuota de mercado en los segmen- Btos seleccionados de clientes. CRetribución:Total de percepciones de los trabajadores como recompensa del trabajo realizado. Es una Dherramienta clave de gestión empresarial que permite modelar comportamientos entrelos empleados y enfocar una organización hacia la consecución de los objetivos marca- Edos. FRetribución diferida:Ingresos del personal (o gastos para la empresa) que se van a devengar en el futuro, Gaunque ya se hayan cobrado o pagado. Su carácter temporal ofrece un aspecto excep- Hcional que normalmente corresponde a tres situaciones diferentes: • Participación en beneficios, o percepción de una cantidad en función de los resul- I tados calculados a medio plazo. • Opción de compra de acciones. J • Ciertos salarios en especie que suelen consistir en cuentas de ahorro o seguros de vida, los cuales se perciben transcurrido cierto plazo o si se cumplen ciertas condi- K ciones (incapacidad, jubilación, etc.). L % Diferida = Retribuciones diferidas M Retribución total NRetribución fija: OSalario base expresado en términos brutos, en el que se incluyen pluses regulares, pagasextras y vacaciones. P Retribución fija Q Porcentaje Retribución Fija = Retribución total RRetribución total: SSuma de la retribución fija, aportaciones o planes de pensiones y Seguridad Social, retri-bución variable, beneficios sociales, etc. TRetribución variable: USistemas de retribución por incentivos, tales como comisiones, pluses y pagas vinculadas Va beneficios. W Retribución variable Porcentaje Retribución Variable = Retribución total X YRotación, (Indicador de):Cambios totales que se producen durante un período de tiempo determinado, en rela- Z
  • 92. 38 GLOSARIO DE INDICADORESA ción a la plantilla total. La salida no deseada de empleados de la empresa supone la pér- dida de capital humano, relacional y estructural.BC Salidas antes de 12 meses desde la fecha contrato Rotación =D Nº total de salidasE RVMA (Ratio de Valor deF Mercado Añadido), (Indicador de): Ratio que nos permite ver fácilmente el crecimiento, en función de la rentabilidad de laG empresa, a la hora de crear un valor. Su principal ventaja es la comparación de los resul- tados obtenidos con los recursos utilizados.H El valor de mercado añadido se puede medir en términos relativos:I RVMA = VMJ VCK Se puede demostrar que en los casos en que no haya crecimiento, o que éste sea cons- tante a lo largo del tiempo, y asumiendo que la bolsa valora las empresas por el des-L cuento del flujo de dividendos, el RVMA es igual a:M - Sin crecimiento: RVMA = VM / VC =ROE / Ke.N - Con crecimiento constante: RVMA = VM / VC =(ROE - g) / (Ke - g).O donde: ROE (Return on Equity), es la rentabilidad de los fondos propios, o Bº Neto/FondosP Propios. Ke: es el coste de los fondos propios, o rentabilidad que deseada por los inversoresQ para este tipo de empresas. g: es la tasa de crecimiento de la empresa (en concreto del dividendo por acción).R Este ratio nos facilitará una referencia objetiva a la rentabilidad de los fondos propios, pues considera el coste de éstos (en ocasiones se tiende a pensar que no tienen coste).S Dicho de otro modo, un RMVA por debajo de la unidad significaría toda aquella rentabili-T dad de los fondos propios que no alcance la rentabilidad que desearían ganar nuestros accionistas.U SV Satisfacción del cliente:W Nivel de satisfacción de los clientes según unos criterios de actuación específicos dentro de la propuesta de valor añadido. Las medidas de satisfacción de los clientes proporcio-X nan información sobre la buena actuación de la empresa.Y Selección: Evaluación curricular y análisis de las experiencias pasadas que realiza la empresa paraZ captar nuevos candidatos.
  • 93. GLOSARIO DE INDICADORES 39Sueldo: ARetribución de un empleado. Viene fijada por mes o por año, y es independiente de lashoras efectivamente trabajadas o de la cantidad de producto fabricado. B T CTasa de rotación de clientes, (Indicador de): DHerramienta que refleja el incremento o pérdida de clientes que se lleva a cabo en unaempresa en un período de tiempo determinado. E Nº de clientes nuevos/perdidos F Tasa de rotación = de clientes Nº de clientes G HTiempo de permanencia en el puesto:Período de tiempo que los empleados permanecen en su puesto de trabajo. I V JValor Bursátil: KPrecio que alcanzan las acciones en los mercados organizados, como son las bolsas devalores, formándose el precio como resultado de la oferta y la demanda. LValor Contable, (Indicador de): MEs el valor de una empresa. Se trata de un valor regularizado, deducidas las amortizacio-nes y el pasivo exigible. Es la suma del capital en acciones y reservas acumuladas. NEl Valor Contable de una empresa no coincide ni con el Valor de Liquidación ni con el OValor de Mercado. P VC = Fondos propios QValor Añadido REs el valor que una empresa añade a la producción de sus productos o servicios pormedio del trabajo y la utilización del capital (instalaciones y maquinaria). SSe puede cuantificar calculando la diferencia entre el valor de las ventas de sus produc-tos o servicios y el coste de las materias primas y servicios necesarios para la fabricación Tde sus productos o producción de sus servicios. U Ventas – Costes de los productos o servicios V Valor añadido = W XValor de Mercado Añadido (VMA), (Indicador de):Es la diferencia entre el Valor de Mercado y el Valor Contable. El Valor Contable depende Yde acontecimientos pasados, mientras que el Valor de Mercado refleja las expectativas debeneficios futuros que tiene el mercado de valores. La relación existente entre el Valor de Z
  • 94. 40 GLOSARIO DE INDICADORESA Mercado y el Valor Contable nos indica la percepción que el mercado tiene sobre la empresa.B Este indicador nos permite comparar la creación de valor entre empresas de diferente tamaño. Si el VMA es positivo, la acción se estará pagando en el mercado más de lo queC vale contablemente.D VMA = VM – VCEF Valor de Mercado: Es el resultado que obtenemos al multiplicar la cotización en bolsa de la acción por el elG número de acciones. Recoge los resultados esperados por los accionistas de la empresa.H Valor Nominal: Es la cifra asignada a los títulos de la empresa. Es un valor cuyo importe figura por escri-I to, por el que se emite el título-valor.J Value Based Management: Sistema de gestión empresarial a través del cual se gestiona el valor de la inversión reali-K zada por los accionistas, con el fin de maximizarla.L Versatilidad, (Indicador de):M Índice de la evolución de las capacidades profesionales de los empleados basado en el número de posiciones ocupadas por los mismos a lo largo de su carrera profesional.N Nº de posiciones ocupadas por los empleadosO Versatilidad = en su carrera profesional Nº de empleadosPQ Volumen de negocio generado por las patentes registradas en los últimos tres años:R Valor de las ventas de la empresa en el período en curso, derivadas de la aparición de patentes registradas en los últimos tres años.STUVWXYZ