Libro gestion por competencias Lucía Miralles

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Libro gestion por competencias Lucía Miralles

  1. 1. Editado por FUNDACIÓN IAVANTEReservados todos los derechos. Ni la totalidad ni parte de este libro puede reproducirse o transmitirse por ningún procedimientoelectrónico o mecánico, incluyendo fotocopias, grabación magnética o cualquier sistema de almacenamiento de informacióny recuperación sin el previo permiso escrito del editor.© 2002 FUNDACIÓN IAVANTE Parque Tecnológico de Andalucía. C/ Severo Ochoa, 28. 29590 Campanillas, Málaga. España. e-mail: fundiavante@iavante.es www.iavante.esISBN: 84-89834-94-6 XXXXXXXXXXXXXXXXXXDepósito Legal: XXXXXXXXXXXXXXXXXXxx
  2. 2. "Al esfuerzo de las directivas y directivos del Sistema Sanitario Público Andaluz, que nos impulsan a situar metas más altas para seguir mejorando.A los/as profesionales del Sistema Sanitario Público Andaluz verdaderos protagonistas y beneficiarios de cualquier política de gestión de personas"
  3. 3. Prólogos“Hay que actuar como hombre de pensamiento y pensar como hombre de acción”. Esta frasede Bersong que se cita como paradigma de máxima de éxito, podría ser en mi opinión la mejordefinición de este libro. En él, se imbrican perfectamente los elementos conceptuales con ladescripción, valoración y análisis de las herramientas necesarias para implantar dichos conceptos.¿Por qué es importante “La Gestión de personas: una filosofía humanista”? ¿Qué puede aportaral acervo cultural?Cualquier transformación de los sistemas sanitarios públicos pasa por ubicar al ciudadano comocentro de dicho sistema y cualquier incremento en calidad y eficiencia supone dar respuesta alas necesidades y expectativas de los mismos ciudadanos. Estos posicionamientos políticos vanineludiblemente unidos, en sus posibilidades de conseguirlo, a una decidida implicación dedirectivos y profesionales en los mismos.Cada día más, somos conscientes, de que las organizaciones son empresas humanas y que lassanitarias son claramente organizaciones de personas que atienden a personas. Somos conscientesde que no es suficiente generar dinámicas que empiezan con frases como “ a fin de cuentas” loúnico que importa” y que suelen terminar en convertir los medios en fines, las personas enrecursos y los sentimientos en lastres que hay que echar por la borda.Para todos aquellos que deseamos hacer más adaptables, flexibles, eficaces, innovadoras yhumanas nuestras organizaciones sanitarias, las definiciones que se hacen en este libro delcapital profesional y de los métodos y herramientas de detección y selección de profesionales,de la metodología de las entrevistas, los rol playing, el assessment; o de procesos sobre el capitalintelectual y los métodos de evaluarlos, del feed-back 360º, de la evaluación de desarrollo depersonas, de los sistemas que permiten convertir dicha evaluación en una mejora continua através de los planes de desarrollo profesional; y, muy especialmente, el tratamiento del capitalemocional y las herramientas para impulsarlo, para inducir pertenencia, motivación eincentivación, relaciones interpersonales, etc., no cabe duda de que ponen en nuestras manostodo un compendio de herramientas, conocimientos y reflexiones que han surgido a lo largo deltrabajo desarrollado en estos últimos años por los autores en la Empresa Pública de EmergenciasSanitarias y en el desarrollo del Plan Estratégico de Calidad Sanitaria de Andalucía.No querría dejar de destacar, por último, las interesantes aportaciones que se realizan tanto enel análisis de la gestión del conocimiento y las plataformas tecnológicas necesarias para su 7
  4. 4. PRÓLOGOSdesarrollo, como en el enfoque que, del liderazgo, se propone en el capítulo “El ejercicio directivodel futuro”. Su lectura me ha hecho reflexionar tanto a nivel personal como institucional y estoyconvencido de que esto mismo le sucederá a cualquiera que lo lea.Si como se dice en el libro: “El reto está en encontrar sistemas para “medir” la alegría, lailusión, el compromiso, el desencanto. Pero existen, y son tan reales y palpables, que puedenser, en un momento dado, componentes críticos del éxito o fracaso de una organización o unproyecto…” , leyendo estas páginas he percibido el grado de alegría, ilusión y compromiso, quelos autores han vertido en ellas, por lo que no me cabe la menor duda de que su objetivo, queno es otro que transmitir su experiencia al lector, tiene el éxito asegurado.Y desde mi responsabilidad política actual quiero agradecer a los/as autores/as este esfuerzoy la colaboración que a través de este libro van a generar en la modernización de los sistemasde gestión sanitaria. ÁNGEL GARIJO GALVE Secretario General de Calidad y Eficiencia Consejería de Salud. Junta de Andalucía ***** "El hombre está en el centro de todo lo que acontece. Cuando todo hubo sido creado, y el mundo estaba completo, emergió el hombre, y Dios le dijo: no te he fijado lugar alguno, ni tarea, ni plan; de manera que puedes emprender cualquier empresa y ocupar el lugar que desees. Todo lo demás que existe estará sometido a las leyes que ordenes. Tú serás el único capaz de determinar lo que eres". 1486, Pico de la Mirandola (Oratio, Manifiesto del Humanismo)La empresa es reflejo – y origen indiscutible- del modelo de valores en que vivimos y que estamostransmitiendo a nuestros hijos. Es un mundo en el que las conversaciones significativas, loscompromisos éticos y el equilibrio trabajo-vida son relativamente escasos y en el que estamosmucho más orientados al servicio indiscutible de valores tangibles de rentabilidad y eficienciaeconómica a corto plazo que al imperativo de los grandes valores humanos de amistad, solidaridad,belleza, libertad, creatividad, desarrollo humano y felicidad.Sin embargo, la perdurabilidad y el sentido de nuestro actual sistema capitalista pasa por suhumanización. Pasa por entender y aplicar verdaderamente en serio el valor del respeto a lapersona y a su medio ambiente físico y cultural. Y pasa por seleccionar y promocionar directivosno sólo técnicamente competentes sino que incorporen valores como la sensibilidad, el buenhumor, la apertura y la humildad. 8
  5. 5. LA GESTIÓN DE PERSONAS: UNA FILOSOFÍA HUMANISTALos valores son palabras especiales, son estructuras lingüísticas orientadoras de la conductahumana estratégica. Para los antiguos griegos amantes del saber, la palabra axios - de dondeproviene la "axiología" o estudio de los valores- significaba guía, eje alrededor del cual giran lascosas, y también peso, valía de un bien, lo que es estimable, deseable o digno de ser honrado.El capital axiológico de la empresa (capital de valores humanos) es un concepto metafísico enel mejor sentido del término: va más allá de lo tangible y explora los principios primeros de laestructura de la realidad y del ser de la empresa. Es decir, es más ontológico y teleológico(esencial y finalista) que analítico-práxico...El capital axiológico está constituido por los valores intangibles culturalmente construidos enla empresa a lo largo del tiempo, que le dan carácter distintivo en el mercado y le añaden valortangible. Tiene tres ejes fundamentales y mutuamente influyentes: el eje económico-tecnológico,el ético-social y el emocional-creativo. Correspondería de alguna manera a lo que los autoresidentifican como capital profesional, emocional e intelectual, a los que quizás cabría añadir elcapital explícitamente ético.En todo caso, el argumento de la necesidad de humanización no es algo utópico o excesivamenteblando dada la realidad del mundo de la empresa, Todo lo contrario: el argumento no se basasólo en el supuesto de que sería bonito para las personas y les haría sentir mejor. Más bien, elargumento es que los sistemas organizativos funcionan mejor si sus miembros se desarrollancomo personas, se comunican bien entre ellos, se comprometen y son creativos y flexibles.En este sentido, estamos ante un libro práctico, inspirador y, sobre todo, necesario. Los llamados“recursos humanos”en el mundo de la empresa han de pasar a ser considerados urgentementecomo personas fines en sí mismas. Su título “La gestión de personas…” hace ya referenciadirecta a ello. Siendo esto cierto para todo sistema organizativo, lo es más si cabe en el caso delos sistemas sanitarios españoles. En la mayoría de casos, no puede decirse que haya existido– o exista- una “deficiente política de recursos humanos”; simplemente, no ha existido – niexiste- política alguna de personas, siendo el único norte la búsqueda más o menos crispada deeficiencia económica –administrativa a corto plazo.¿Como prefiere Vd. ser tratado, como un recurso humano a optimizar o como una persona apotenciar? ¿La gran mayoría de directivos se sienten sorprendidos e incómodos ante semejantedecisión de tratar a las personas como fines, no como meros recursos; esto supone paramuchos de ellos la amenazante fantasía de perder zonas de seguridad arduamente adquiridas.Por otra parte, ellos mismos se sienten tratados muchas veces como simples “RRHH” porparte de la propiedad de la empresa. Así pues, no es que los directivos no quieran ser“humanistas”, es que no creen que puedan serlo y, además, no saben cómo hacerlo, no formaparte de su “mapa mental”. En este sentido, una de las mayores virtudes de este texto essituarse bien próximo al espíritu y al lenguaje pragmático de la “Gestión por Competencias”,de manera que ofrece muchas pautas concretas y racionales para avanzar en este terreno dela “gestión de personas”. 9
  6. 6. PRÓLOGOSPor otra parte, ¿puede abordarse una “gestión de personas” desde una filosofía no humanista?Por definición, no. Parecería una contradicción plantear una gestión de personas desde unaperspectiva relativamente deshumanizada o, mejor dicho, excesivamente pragmática, que noexplorara y desarrollara de forma explícita y suficiente las dimensiones ética y poiética del serhumano. En este sentido, el recurso central al paradigma o modelo de la “Gestión porCompetencias” pudiera parecer algo limitado de vuelo para alcanzar el título de “filosofíahumanista”.En su crucial obra de 1960 “The Human Side of Entrerprise” , McGregor ya definía al directivohumanista como el directivo profesional que, con el fin de dirigir personas y obtener resultadosempresariales, aplica conocimientos derivados de las ciencias humanas, tales como la psicologíasocial, la antropología, la ciencia política o la filosofía moral. Las ciencias económicas sonclaramente insuficientes para saber dirigir personas y proyectos de forma ilusionante. Ingenieríay humanidades son mutuamente necesarias. Ni podemos volar en aviones de papel ni losaviones sirven para dar sentido al vuelo por la vida. No sólo necesitamos más praxis, sinomás ética y más poiética, más inspiración generativa.El Humanismo es el nombre dado por los historiadores a un peculiar fenómeno cultural ocurridoen la Europa del siglo XV y que dio lugar al Renacimiento, resucitando valores y visionesenterrados durante siglos desde la antigüedad griega. Libertad, participación, armonía,conocimiento, sensibilidad, dignidad de la persona, naturaleza, técnica al servicio de la belleza,fueron valores renacentistas. Al igual que individualismo, trabajo duro, especulación bursátily tecnologías de la información y del “conocimiento” son los valores constitutivos de la ideologíapragmática actualmente impuesta desde Estados Unidos y miméticamente aplaudida por todos 1los tecnócratas del globo . De hecho, las nuevas tecnologías de telecomunicación e informática no son necesariamente deshumanizantes: simplemente depende de su uso. Valores como lalibertad, la iniciativa, la creatividad, la cooperación, la generosidad, la apertura, la igualdad deoportunidades, la armonía biográfica o el apoyo social pueden no sólo no estar inhibidos sinopotenciados mediante las nuevas tecnologías, de las que el homo aeconomicus hace un uso -yabuso- diferente del que puede llegar a hacer un más evolucionado homo sensibilis. En definitiva,se trata una vez más de la reflexión ya clásica de Maslow y renovada por Inglehart sobre valoresmaterialistas o de orden inferior con respecto a los valores postmaterialistas o de orden superior.El erudito Petrarca, italiano residente en Aviñón, redescubrió que los estudios humanistas, talescomo los que enseñaba Cicerón, eran los considerados esenciales para un hombre libre: poesía,gramática, retórica, historia y filosofía moral, materias que enseñaban a hablar, leer, escribir,persuadir, sentir, pensar y obrar, convirtiendo al alumno en un hombre culto y libre.1 De hecho, las nuevas tecnologías de telecomunicación e informática no son necesariamentedeshumanizantes: simplemente depende de su uso. Valores como la libertad, la iniciativa, la creatividad,la cooperación, la generosidad, la apertura, la igualdad de oportunidades, la armonía biográfica o elapoyo social pueden no sólo no estar inhibidos sino potenciados mediante las nuevas tecnologías, delas que el homo aeconomicus hace un uso -y abuso- diferente del que puede llegar a hacer un másevolucionado homo sensibilis 10
  7. 7. LA GESTIÓN DE PERSONAS: UNA FILOSOFÍA HUMANISTA“PANTWN CRHMATWN PRAGMATWN METRON ANQRWPOS” (Panton chremáton metronántropos: El hombre, centro y medida de todas las cosas y valores). En los siglos XIV y XVEuropa recogió esta formulación de Protágoras, el sofista griego de Abdera, al norte de Grecia,quinientos años antes de Cristo. Las cosas, las cualidades o los valores quedan definidos enrelación con el criterio del hombre. Por otra parte, el progreso humano no está sólo basado enel dominio de los saberes técnicos - entecnoV sofia (éntechnos sofia)- pues por encima deellas está la habilidad natural para la convivencia - politikh tecnh (politikí techni) - basadaen el sentido moral y de la justicia democráticamente ubicado en todos los seres humanos. Elarte ya no es una cosa manual o mechanica, sino intelectual o liberalis. Los contenidos y temasya no le son dados al hombre creador como en la época medieval por la autoridad o la tradición,sino que debe encontrarlos y definirlos según su libre criterio.Nacen entonces nuevos espíritus vivientes. Espíritus que deben ser humanamente gestionados.Tal como sugieren las muy interesantes e integradoras páginas de este libro. SALVADOR GARCÍA * Departamento de Psicología Social. Universidad de Barcelona* Salvador García es coautor junto con Shimon Dolan del libro "La Dirección por Valores". 11
  8. 8. PRÓLOGOS 12
  9. 9. LA GESTIÓN DE PERSONAS: UNA FILOSOFÍA HUMANISTA ÍndiceIntroducción 17Capítulo 1. Desde el capital profesional: proceso deincorporación de profesionales 27Capítulo 2. Desde el capital intelectual: los procesos deevaluación y desarrollo profesional 432.1 Proceso de evaluación 432.2 Procesos de establecimiento de plan de desarrollo profesional 562.3 Acciones formativas 62Capítulo 3. Desde el capital emocional: proceso decomunicación interna y relaciones sociales 853.1 Comunicación interna 883.2 Relaciones interpersonales 973.3 Herramientas innovadoras en comunicación interna 1053.4 Motivación e incentivación 110Capítulo 4. Sociosistema: componentes de entorno 1234.1 Calidad de vida versus Salud laboral 125Capítulo 5. El ejercicio directivo del futuro en el ámbitosanitario. Nuevas habilidades y nuevos retos 139 13
  10. 10. ÍNDICE 14
  11. 11. LA GESTIÓN DE PERSONAS: UNA FILOSOFÍA HUMANISTA ÍndiceAnexos 151Anexo 1. Desde el capital profesional: proceso deincorporación de profesionales 153Anexo 2. Desde el capital intelectual: los procesos deevaluación y desarrollo profesional 159Anexo 3. Desde el capital emocional: proceso decomunicación interna y relaciones sociales 227Anexo 4. Sociosistema: componentes de entorno 275Bibliografía 283 15
  12. 12. Introducción Compartimos contigo nuestra experiencia, encontrarás herramientas en el libro, pero el éxito sólo dependerá de ti… Grupo IADEPEstamos inmersos en un Mundo cada día más complejo y dinámico. Los entornos en los quenos movemos y relacionamos (social, económico, tecnológico…), evolucionan a un ritmovertiginoso, lo que hace que estemos continuamente en alerta, intentando adaptarnos a estasnuevas situaciones. Entre los cambios profundos que se están produciendo en las empresas yorganizaciones, destacan los que tienen que ver con el impacto de las nuevas tecnologías, losnuevos enfoques de competitividad de cara al cliente, la globalización.Este hecho, que por una parte es perfectamente de Personas. Una visión integral del ser humano,“lógico y natural”, nos obliga a caminar intentando en la que el aspecto profesional no se desligue delno perder este acelerado ritmo. Sin embargo, social, y mucho menos del personal.requiere una mentalidad totalmente abierta, queno hace sino ponernos en situación de “aprender y Algunos pueden pensar ¿y por qué este nuevodesaprender” de forma continua, haciendo de esta cambio? Sin embargo, no diríamos que es un nuevotarea parte fundamental de nuestra evolución. cambio, sino que se trata del eje clave que había sido enmascarado por otras modas, otros contextosTodo este marco, conlleva un “peligro” al que nos y situaciones sociales, políticas y económicas y quedebemos enfrentar con plena conciencia, y no es resurge ahora como consecuencia de una reflexiónotro que el hecho de “PERDER EL HORIZONTE” necesaria: el ser humano es el motor de todo elhacia el que nos dirigimos. sociosistema donde está inmerso, elemento activo que da vida a todas las organizaciones en las queCon respecto a este horizonte, y en relación con la estamos conformados, el elemento más preciso yGestión de Personas, no debemos nunca olvidar completo para el crecimiento y la evolución de todacuáles son los antecedentes históricos de nuestra la sociedad.Sociedad, los errores precedentes, las “revolucionessociales” que nos han marcado el paso y nos han Toda organización madura, que se proponga serdado una nueva visión de futuro; todo ello, competitiva a medio plazo, deberá asumir queconsecuencia de no haber tenido en cuenta un potenciar a todas y cada una de las personas que laelemento fundamental: LA PERSONA. Frente a una integran, será el camino fundamental hacia buenavisión mecanicista en la que el /la profesional “es” parte del éxito. Conseguir que cada uno de losen función de lo que produce, basada en teorías trabajadores de la organización encuentren latayloristas que establecieron el binomio motivación necesaria que los mueva para seguirhombre/máquina, actualmente prima una visión avanzando será una de las responsabilidades dehumanista en la que el/la profesional es, ante todo/a aquel/la que sea Gestor/a de personas.todo, una persona. En este sentido lo que elprofesional hace es muy importante, pero tanto o Poner esto en papel sigue siendo fácil, lo másmás lo es lo que sabe, lo que es y lo que siente. complicado es llevarlo a cabo y tenerlo presente en todos los momentos por los que pueda atravesarSon muchos los autores que en la actualidad una organización; es decir, el paso del Marco teóricointentan incorporar la Visión Humanista a la Gestión de referencia a la realidad de la Empresa.
  13. 13. INTRODUCCIÓNUna de las premisas básicas que todo líder-gestor/a Porque al fin y al cabo, nuestras organizacionesde personas debe tener en consideración es que, serán fiel reflejo de todas y cada una de las personasfomentar y potenciar la iniciativa, la creatividad, el que las formemos; ¿no es lógico, por tanto, queespíritu crítico y afán de mejora, la autoestima y nuestra misión sea la de hacer mejores personasconfianza de todas las personas que hay bajo su para mejorar así nuestros entornos de trabajo, lograrresponsabilidad, es una “lucha diaria y continua” unos mejores resultados y aportar el mejor de losque no tiene fin, y que debe convertirse en uno de servicios posibles? La asunción de unos valoreslos principales retos de estos líderes. compartidos y unos compromisos adquiridos, que a la vez evolucionan a favor de una mayor calidadSe puede hablar de muchos elementos en esta visión en la prestación de Servicios orientada a nuestrointegral del ser humano, de esta interacción que cliente, serán las fortalezas con las que contaremosequilibra y potencia a la vez el crecimiento personal en el presente, tomando éste punto de partida paray la consecución de objetivos profesionales. Sin un horizonte futuro: lo que seamos capaces deembargo, y no menos importante, son las dos proyectar hoy serán los resultados que encontra-características que un equipo de dirección necesita si remos mañana.pretende incorporar la gestión de personas a suestrategia de gestión. Dichas características, que tienen Los nuevos paradigmas conceptuales de laque ver con la forma de hacer y relacionarse son: gestión de personas- Hacer las cosas CON ENTUSIASMO. La nueva filosofía de gestión de personas se basa en una visión o conceptualización Humanista de- Y GENERAR ILUSIÓN para que los demás hagan las organizaciones. Ya se ha dicho, pero no está delo que tienen que hacer. más insistir. Se concibe al profesional como una persona y a ésta como un todo compacto,Si hacemos referencia a las Acepciones de estos dos inseparable e igualmente útil. Desde estatérminos encontramos lo siguiente: concepción de la gestión de personas establecemos los siguientes paradigmas:- Entusiasmo: Exaltación emocional provocada porun sentimiento de admiración. Adhesión Ø CAPITAL PROFESIONAL: siempre ha sidofervorosa a una causa o desempeño. y seguirán siendo importantes los aspectos técnicos del profesional. Los conocimientos y habilidades- Ilusión: Alegría que produce la esperanza o la técnicas se relacionan directamente con la actividadrealización de un deseo. productiva y la calidad científico-técnica de ésta depende directamente de ellos. Este es el capitalEste es el sentido exacto de estos dos términos, lo que desde siempre se ha tenido en cuenta, el queque hace percibir el alcance de los mismos y la gran siempre se ha valorado y cuantificado y por el que,exigencia que de su traducción al contexto de la durante tanto tiempo, las personas que trabajan enOrganización se deriva. una empresa u organización han sido consideradas “la fuerza de trabajo”, o “los recursos humanos”.Porque existe además otra cuestión fundamental:el tratar a las personas integrando en la gestión Ø CAPITAL INTELECTUAL: hoy es yatodas sus facetas, fomentando su crecimiento, su incuestionable la importancia estratégica que enmotivación y su sentido de pertenencia a la empresa, una organización moderna, dinámica y que deseedemanda que el Gestor de personas sea totalmente mantener altas cotas de calidad, tiene la gestión delcoherente en sus actos, convirtiéndose así en un conocimiento a nivel individual y colectivo. El“ejemplo” en el que se puedan mirar y reforzar las conocimiento, la sabiduría, la idea, el pensamientopersonas que están bajo su “guía”. son los verdaderos motores de las organizaciones pues se comportan como los inductores de laLa acción depende del sentimiento, del pensamiento innovación y mejora continua, imprescindibles paray de la ejecución, y esto incuestionablemente debe no quedar obsoletos. Toda persona, por serlo,estar en la misma línea de coherencia y de piensa. Toda persona cuenta con un sinfín decompromiso. consideraciones, análisis, criterios, percepciones y 18
  14. 14. LA GESTIÓN DE PERSONAS: UNA FILOSOFÍA HUMANISTAvivencias que le son propias. Compartirlas con los tan vivo y dinámico como la propia persona y quedemás y con la organización es la fuente más valiosa interacciona con ella como la/s persona/s incidende conocimiento existente, y saber gestionar este en dicho sociosistema hasta transformarlo.potencial es la decisión más inteligente que unaorganización puede tomar. ¿Quién cree ya que sólo La relación entre la persona y su entorno es de“los de arriba” pueden pensar? doble sentido y en todos los planos. El entorno influye claramente en la persona a nivel individualØ CAPITAL EMOCIONAL: es, posiblemente, y colectivo. Dicho entorno tiene componentes físicos,el paradigma más novedoso. No ha sido infrecuente psicológicos, de riesgo, de estímulo, etc. Pero alla doctrina de la “no transferencia”, es decir, no mismo tiempo, la persona incide, cambia,implicarse emocionalmente con los/as pacientes, o transforma, destruye y construye el entornoa nivel directivo aún hay quien recomienda “dejar generándose ese nivel de interrelación variado ya la puerta del despacho las preocupaciones, y multifacético.sentimientos personales…”. ¡Cómo si algo de todoeso fuera posible!. Aunque llegáramos a la Dedicaremos un capítulo a este concepto deconclusión real (lo cual es muy discutible) de que sociosistema, y muy especialmente a loses adecuado, resulta humanamente imposible. componentes relacionados con la salud laboral y laEl ser humano es un ser vivo, dinámico, y completo. calidad de vida. No obstante, en este momento enPor tanto, las emociones y sentimientos que son que pretendemos dibujar en grandes pinceladasconsustanciales con la persona, y le dan identidad, toda una filosofía de trabajo no está de más ponerhan de ser incorporados a la gestión, no como algo de manifiesto la importancia estratégica “dela evitar y contener, sino muy al contrario, a detalle”. Cuando se trata el tema del sociosistema yreanalizar permanentemente, a entenderlos en uno el entorno laboral todo el mundo piensa en grandesmismo y en los demás, a convertirlos en la fuerza inversiones, grandes cambios, grandes transfor-que revitaliza las organizaciones y el elemento de maciones. Y es cierto que es muy necesario en norelación más importante entre las personas. En pocas ocasiones, cuando contamos con edificios denuestro entorno sanitario se habla con mucha construcciones muy antiguas, circuitos de trabajofrecuencia de la importancia de “Humanizar la muy ineficientes o condiciones de trabajo queAsistencia”, y lo es. Pero no será posible ni será real comportan riesgos evidentes y graves.si no humanizamos las organizaciones también conrespecto a su funcionamiento interno. Dicha Sin embargo, lo normal no es esta situación. Lohumanización radica, fundamentalmente, en la habitual es que nos encontremos con entornos decapacidad de una organización de entender, aceptar trabajo dignos, adecuados, y acondicionados para ele incorporar los sentimientos y emociones de sus desarrollo óptimo del trabajo a realizar. Es en estaprofesionales y de sus clientes como un bagaje situación cuando toma protagonismo lo que hemosfundamental que se puede orientar al logro de dado en llamar “las pequeñas cosas”. Mejorar elobjetivos y resultados como cualquier otro recurso. entorno, vivir en un sociosistema equilibrado yNo se nos escapa en qué radica la dificultad mayor. saludable no siempre quiere decir enormesNo en considerar las emociones como algo inherente inversiones, grandes transformaciones. Bien es ciertoal ser humano, sino en su gestión como intangibles que aún existen edificios antiguos no adaptados aque son. Se dice que lo que no se mide no existe. las directivas actuales, circuitos de trabajoTal vez el reto está en encontrar sistemas de “medir” ineficientes, mobiliarios no ergonómicos o rutinasla alegría, la ilusión, el compromiso, el desencanto… de funcionamiento que lesionan gravemente el medioPero existen, y son tan reales y palpables que pueden ambiente. Pero también es verdad que la mayoríaser, en un momento dado, componentes críticos del de los centros y entornos de trabajo son adecuados,éxito o fracaso de una organización o un proyecto, y sin embargo, no es suficiente con cumplir lasmuy por encima del presupuesto o de los objetivos normativas. Es entonces cuando el “detalle” tomaplanteados. protagonismo y se convierte en algo al alcance de todos y todas. Las pequeñas cosas en el ámbito deEsta concepción de la persona no estaría completa la empresa afectan a todo: relaciones, cuidadosi no la enmarcáramos donde se enmarca la propia personal, ruidos, luz, ambiente de trabajo… Laspersona, en UN SOCIOSISTEMA, en un entorno pequeñas cosas en la empresa son responsabilidad 19
  15. 15. INTRODUCCIÓNde todos, pues no requieren de técnicos sino de nuevo enfoque desde esta conceptualización huma-personas concienciadas, responsables y nista de la gestión de personas, es necesario hacercomprometidas con una forma saludable de vivir otro comentario o reflexión. ¿Por qué, por quiénla empresa. Las pequeñas cosas en la empresa nos hemos visto abocados a estos cambios tanrepercuten en todos dado que se beneficia el cliente profundos?externo y también el cliente interno, en definitiva,todo aquel que entre en contacto con la organización Ha sido una tradición en las organizacionesde alguna manera. sanitarias entender que la gestión de profesionales Figura 1- Representación de los paradigmas conceptuales de la gestión de personasEstos nuevos paradigmas se comportan como un gira alrededor de éstos y sus necesidades. Y es cierto,todo conceptual interrelacionado y nos permiten pero hemos de matizarlo de forma clara para evitarcomprender la realidad de la gestión de personas, algunas confusiones que han dado lugar a erroresy al mismo tiempo, desde ellos es posible establecer importantes y a decisiones totalmente divergenteslas políticas estratégicas y los objetivos de cambio de las necesidades reales de los servicios de salud.que requieren las organizaciones del futuro. Por Las instituciones y organizaciones sanitarias existentanto, sea cual sea la política u objetivo que nos porque existe la necesidad de prestar un servicioplanteemos, se ve afectado-impulsado por los tres sanitario a una ciudadanía que se ha comportadoparadigmas definidos, si bien, la proporción de durante mucho tiempo como “paciente” por cuantoimpacto de cada paradigma en cada objetivo o acudía a estas organizaciones cuando perdía laestrategia puede ser distinta. salud; y “paciente” por cuanto ha tenido una actitud pasiva y dependiente de los expertos que prestabanAntes de comentar estas políticas estratégicas y su este servicio. Sin embargo, el/la ciudadano/a 20
  16. 16. LA GESTIÓN DE PERSONAS: UNA FILOSOFÍA HUMANISTAempieza a asumir un rol de cliente activo que quiere pero sabiendo que no es suficiente. El gran avanceparticipar y tomar protagonismo en las decisiones ha sido concienciarnos como organización de quey formas de ser atendido en una demanda que ya hemos de trabajar por lograr las máximas cotasno gira sólo alrededor de la ausencia de salud de calidad percibida por el/la ciudadano/a,–enfermedad-, sino que también incluye demandas individual y colectivamente entendido, lo que esde salud – calidad de vida -. Por tanto, el objetivo ya una realidad como pone de manifiesto lade las organizaciones sanitarias es prestar un servicio definición de las políticas estratégicas de salud asanitario de máxima calidad, que responda través del Plan de Calidad de la Consejería de Saluddiariamente a las expectativas de sus clientes. de la Junta de Andalucía como un destacado ejemplo.Algo tan aparentemente sencillo, y obvio, seconvierte en complejo aunque extremadamente Si a todo esto, añadimos el impacto y las trans-interesante: ¿cuáles son las dimensiones de la formaciones que están provocando las nuevasmáxima calidad? De una forma sintética digamos tecnologías de la comunicación y la informaciónque “calidad” es, sobre todo, una percepción: como elemento dinamizador e inductor de nuevasLa de la persona o personas una vez comparan lo formas de atención sanitaria, de comunicación eque reciben con la expectativa que tenían interacción entre personas, etc. parece que quedapreviamente. Esto es muy importante, y fue clara la necesidad de que las políticas de gestión deasumido hace mucho tiempo por los sectores personas se comporten como políticas estratégicasproductivos y de servicios tradicionalmente en las organizaciones e instituciones sanitarias,identificados como “organizaciones privadas”, pero como políticas facilitadoras y posibilitadoras de unno desde el sector público (líder en el servicio servicio de alta calidad y excelencia. Y sólo serán,sanitario), que se ha mirado en exceso a sí mismo. de verdad, facilitadoras y estratégicas si se orientanTradicionalmente se ha tenido la convicción de hacia el cliente externo para identificar qué, cuándoque la calidad técnica de los/as profesionales es y cuánto, y se orientan hacia el cliente interno (losimportante y a ella se han dedicado esfuerzos y y las profesionales) para establecer el cómo y,recursos, y se debe seguir cuidando con esmero, hacerlo realidad. Figura 2- Fórmula de la Calidad 21
  17. 17. INTRODUCCIÓNResumiremos diciendo que la Gestión de que den paso a dinámicas de cambio en función dePersonas desde una Filosofía Humanista las necesidades, evolucionar hacia un concepto decentra la gestión de la fuerza del trabajo y todos responsables facilitadores con un estilo directivosus elementos y políticas de las empresas y que potencie el compromiso y la ilusión de losorganizaciones en el concepto persona. Así, profesionales y garantizar la autonomía de lasademás de considerarse importantísimo el aspecto personas/profesionales incentivando las respon-técnico del profesional, se incorporan como sabilidades asumidas por cada uno de ellos.elementos fundamentales los ámbitos intelectualeso de conocimiento y socioemocional y de relación La implicación de toda la organización en untanto con uno mismo, como con los demás y con el proyecto transformador de gran calado se haceentorno. Las corrientes actuales se nutren de dos patente cuando reorienta la gestión de susprincipios ligados a la vida y los valores de la profesionales desde un posicionamiento estratégicoempresa: el bienestar sociolaboral, el interés por cuyos objetivos y resultados han de estar dirigidoslos intangibles inherentes a la organización (valores al logro de los resultados de la empresa. Creer quey cultura empresarial) y el sentimiento de la gestión de personas es un fin en sí misma es unopertenencia a una organización dotada de un gran de los mayores errores que se puede cometer. Todasprestigio social. las políticas y herramientas de gestión de personas son importantes en tanto en cuanto fundamentalesGestión por competencias para que el servicio que se ha de prestar sea de más y mejor calidad.Teniendo en cuenta el nuevo concepto de Gestiónde Personas, las líneas de acción del nuevo enfoque En definitiva, y teniendo en cuenta cuál sería elson las siguientes: cambio consustancial a la nueva filosofía de Gestión de Personas tendremos que marcar una serie de· El profesional se concibe desde una perspectiva objetivos que guían dicho proceso y lo nutren de unintegral, teniendo en cuenta tanto sus capacidades significado coherente y totalmente innovadorcognitivas como sus respuestas emocionales y las materializado en :responsabilidades que le competen. Se convierteentonces en absoluto protagonista de su desarrollo · La importancia de garantizar eficacia y eficienciapersonal y profesional, llevando a cabo acciones y en la gestión de Personas, imprescindible en cuantoexperimentando actitudes que promueven el cambio a criterios de calidad se refiere.y la mejora en su propia organización. · Redefinir los puestos de trabajo para establecer las competencias de cada uno de los profesionales· La participación de los profesionales se plantea de la organización y establecer los criterios decon la aparición de liderazgos situacionales lo que desarrollo.hace sentir a la persona en un entorno de libertad, · Integrar las nuevas tecnologías de la informaciónperdiéndose el concepto de estilos autoritarios, y la comunicación se hace imprescindible tanto parajerarquías impuestas e interiorizando las normas y abrir nuevas alternativas en el entorno laboralestructuras mínimas e imprescindibles. (teletrabajo), como para posibilitar y optimizar el desarrollo profesional (e-trainning), o para generar· La relevancia de este concepto de gestión de redes de comunicación adecuadas (intranetspersonas pasa por valorar la cultura de la corporativas).organización como la mejora continua, el aprendizaje · La descentralización y la participación de loscooperativo (compartimos los éxitos y aprendemos profesionales genera un clima de libertad en el quede los errores) además de aprovechar la creatividad se adquieren mayores responsabilidades y máse ilusión en herramientas que generan valor autonomía.añadido. · Nuevos estilos directivos que fomenten el desarrollo de las potencialidades de nuestros colaboradores.Interiorizar este planteamiento y convertirlo en unarealidad en las organizaciones sanitarias pasa por La gestión por competencias parte como modeloreforzar la participación activa del ciudadano, conceptual que permite entender toda la gestión deconvertir las organizaciones en redes horizontales personas de forma coherente y cohesionada. Pasar 22
  18. 18. LA GESTIÓN DE PERSONAS: UNA FILOSOFÍA HUMANISTAde una filosofía de gestión a un hacer cotidiano requiriendo. El desempeño de hoy responde a lasrequiere de un marco de referencia a partir del cual competencias de ayer y las competencias de hoyse replanteen todas las prácticas de gestión. La son los resultados de mañana, por lo que la gestióngestión por competencias permite replantear las por competencias posibilita establecer qué y cómotradicionales políticas de selección, formación y hacer para que la organización esté perma-retribución, entre otras, y construir un sistema nentemente preparada para afrontar los retos delintegrado e integrador que facilita a las futuro.organizaciones hacer realidad la filosofía antesdescrita en breves pinceladas. Las áreas de Gestión de PersonasEl elemento básico del modelo que se comporta En este contexto, los tradicionales departamentoscomo pieza fundamental y “angular”, pues da administrativos de “recursos humanos” o “decohesión y sentido a toda la estructura, es personal”, como se les ha conocido hasta ahora,competencia. Entendemos por Competencias están evolucionando a departamentos o áreasaquellos elementos adquiridos o inherentes a la estratégicas en la gestión de las organizacionespersona que se comportan como fundamentales porque la Gestión de Personas es un elementopara garantizar el éxito, y que, gestionados de forma fundamental para lograr el grado de competencia,adecuada, son predictivos del grado de éxito en el y calidad de servicio necesarios para responder adesempeño en el puesto de trabajo. los altos niveles de calidad que demandan los/as ciudadanos/as del servicio salud.Dos formas de clasificar las competencias: Actualmente, y con motivo de estas nuevas· Según el ámbito personal que definen. Se tendencias, se ha iniciado un proceso deconsideran tres tipos de competencias. Las de reorganización tanto de estructuras como deconocimiento o saber, las de habilidad o saber funciones en el Sistema Sanitario Público dehacer y las de actitud o ser. Andalucía.· Según el grado de afectación en la organización.Competencias Nucleares o Esenciales están Los equipos directivos de hospitales y distritosreferidas a los objetivos y valores de la empresa y incorporan una nueva figura: la dirección deson comunes a todos los puestos de trabajo, personas que se ubica en el segundo nivel de laindependientemente de la categoría o nivel que cada organización, es decir, es una dirección estratégica.puesto tenga. Competencias Específicas son Ello es debido a un reconocimiento, no sóloaquellas que definen el puesto de trabajo concreto. conceptual, sino también político-organizativo de la importancia fundamental de la gestión deDos son las características de la Gestión por personas. Se ha llegado al convencimiento de queCompetencias y que la hacen un modelo dinámico ni la gestión económica (presupuesto de personal,y facilitador de la gestión de personas: muy conocido en el sector por “capítulo 1”) ni la gestión administrativa (contratos, nóminas y segurosEs un Modelo Integral: afecta a todas las políticas sociales, entre otros) aportan valor, ni induceny herramientas necesarias para la gestión de cambios, ni entusiasman. Son procedimientos ypersonas. Pero además, integra a todas las áreas y garantías imprescindibles, de los que podríamosdepartamentos de la organización ya que todos los llamar “higiénicos” para la organización, pues nodirectivos son gestores de personas. Diríamos, por se pueden descuidar ni eludir pero no dan más quetanto, que un valor añadido de la gestión de las seguridades jurídicas o legales necesarias paracompetencias es su capacidad integradora dentro poder trabajar. Ni es la razón de ser de las áreas dede la organización. gestión de personas, ni deben ser el único indicador de sus resultados.Es un Modelo Previsional, o dicho de otro modo,la gestión por competencias aporta visión de futuro. Al igual que las Areas de Gestión de Personas hanUn método de gestión que permite a las organi- de replantearse su propia ubicación y aportaciónzaciones contar con personas con características en las empresas, es necesario que se establezcan lasadecuadas a las exigencias que día a día se van nuevas responsabilidades y vinculación de las 23
  19. 19. INTRODUCCIÓN Figura 3: Esquema de la Gestión Integral por Competenciasdistintas unidades o servicios de las líneas de equipos de líderes dinamizadores, cada responsableactividad con respecto a la gestión de personas. de un equipo de profesionales es, en verdad, un/aDecir que las áreas de gestión de personas son staff, gestor/a de personas. Asumir este hecho en laspone de manifiesto que su razón de ser es facilitar organizaciones es muy importante pues suponey posibilitar que se lleven a cabo las distintas tomar conciencia de que las personas realmentepolíticas que se operativizan en las distintas influyentes en el cambio y transformación de launidades, servicios o líneas de actividad (pro- empresa son las que actúan directamente sobre losducción). Difícilmente se puede plantear una gestión profesionales operativos. ¿Alguien puede creer queeficiente y se puede establecer un dinamismo ágil se pueden “ordenar o normatizar” aspectosal ritmo de las necesidades cotidianas de las organi- relacionados con el compromiso, el sentimiento dezaciones si mantenemos estructuras jerarquizadas, pertenencia, la ilusión, o la participación? El gestorverticales y rígidas. Muy al contrario, las áreas de operativo de personas, cada jefe o responsable degestión de personas se han de comportar en las un equipo de personas, es quien verdaderamenteorganizaciones como “asesores-facilitadores”, siendo inducirá estos sentimientos y conductas en sulos directivos responsables de cada departamento equipo, y es ayudarles a lograrlo la única misión deo unidad quienes, según su actividad y el logro de las áreas de gestión de personas.sus objetivos, toma, las decisiones. Adjuntamos una tabla que resume las distintasDiríamos por tanto que, mientras las áreas de implicaciones de las áreas staff y las unidades degestión definen las políticas, diseñan herramientas línea para con algunas de las políticas de gestión dey colaboran en el entrenamiento y preparación de personas:los equipos directivos para que se conviertan en 24
  20. 20. LA GESTIÓN DE PERSONAS: UNA FILOSOFÍA HUMANISTA Fases Principales Área de Desarrollo de Personas Responsables de Unidad o Servicio Proceso de Detección Necesidades Decisión Incorpo- Captación de Candidatos/as Operativización ración de Selección del/a Candidato/a Organización pruebas, ejecución Realización pruebas selectivas Profesio- de las pruebas técnicas Decisión Elección nales Vinculación Laboral Operativización Incorporación a la Organización Realización y Decisión Incorporación Definitiva Realización y Decisión Proceso Diseño Modelo Operativización Participación Evaluación Evaluación Profesionales Asesorar Ejecución Proceso Identificación necesidades de Apoyar con herramientas Ejecución Desarrollo desarrollo Profesional Tutorización y seguimiento Ejecución Acciones formativas Diseño y seguimiento Proceso Diseño del Modelo Operativización Participación Incenti- Decisión Valoración Ejecución vación Ejecución (pagos) EjecuciónCon estos ejemplos se pretende poner de manifiesto En la cabecera de esta introducción se hace referenciaun concepto fundamental. Los/as directivos/as a al Grupo IADEP, Grupo para el estudio elos que podemos llamar “GESTORES DE Identificación de Áreas de Desarrollo Personal. EsPERSONAS” son aquellos que interrelacionan éste un grupo de profesionales directivos y operativosdirectamente con los equipos operativos y que tienen que trabaja con el Área de Desarrollo de Personas decomo objetivo principal el logro de unos objetivos EPES. Cuando en EPES se comenzó a plantear unaa través de dichos equipos. Son ellos y ellas, por gestión de personas diferente cuya filosofía primordialtanto, quienes han de motivar, evaluar, identificar ha sido ya descrita, surgió la necesidad de diseñar,y atender las necesidades de desarrollo y formación trabajar, validar y poner en marcha herramientas yde todos y cada uno de los profesionales que técnicas que posibilitaran la ejecución operativa depertenecen a su equipo, y son ellos quienes deben estas nuevas políticas. De todas las herramientastomar la decisión sobre quiénes deben incorporarse necesarias eran, las que se relacionan con lasa dichos equipos. competencias de habilidad relacional y actitud, las que mayor reto y dificultad representaban. ¿CómoDesde el área de desarrollo de personas se debe medir, cómo desarrollar, cómo convertir en culturaestablecer la política global, lo que incluye además conductas…? Desde el año 98 este Grupo ha trabajadotanto los procedimientos como las herramientas y en el conocimiento y desarrollo de la gestión por com-metodologías necesarias para que cada proceso petencias abarcando desde el diseño de metodologíasse desarrolle con absoluta normalidad. y formatos físicos y electrónicos, al diseño de acciones formativas específicas, y un largo etcétera dePor último, y para finalizar esta introducción que elementos que el/la lector/a irá conociendo a lo largositúa en un marco conceptual de referencia lo que de este libro, con el que pretendemos dar a conocerserá el contenido del libro, un comentario sobre nuestra experiencia concreta con el fin de ayudar aquiénes y por qué hemos acometido esta tarea. otros gestores de personas a llevar a cabo su labor. 25
  21. 21. CAPÍTULO 1 Desde el capital profesional: Proceso de incorporación de profesionales "Lo que diferencia a una Empresa que tiene éxito de otra que no lo tiene, son ante todo las personas, su entusiasmo, su creatividad. Todo lo demás se puede comprar, aprender o copiar" Vermont-GaudLa primera política que se ve afectada por estos identificación de necesidades y culmina con la plenanuevos paradigmas es la tradicionalmente llamada integración del profesional al puesto de trabajo,“selección de profesionales” y que vamos a llamar incluyendo la evaluación de cada fase y del procesodesde ahora Proceso de Incorporación de en su conjunto.Profesionales. Antes de comentar con detalle cada una de las fasesEl objetivo de esta política estratégica es dotar a la del proceso, es necesario llamar la atención sobreorganización de un número adecuado de personas un hecho. Es muy frecuente que en las organi-con las competencias necesarias para el desempeño zaciones se generen distinciones entre el “procesode las funciones y responsabilidades del/los puestos de selección” y el “proceso de promoción”. Cierta-de trabajo a ocupar. Por tanto se trata de la mente existen importantes diferencias en elidentificación de una necesidad tanto a nivel procedimiento, pues, el proceso de promocióncuantitativo (cuántas personas se requieren) como condiciona el objetivo de cubrir un puesto de trabajoa nivel cualitativo (qué características han de tener). a que se realice incentivando y reconociendo laLa incorporación de profesionales entendida como trayectoria de un/a profesional de la empresa, peroun “proceso” es algo mucho más complejo que la conceptualmente, todo es proceso de incor-mera “selección”, siendo ésta una fase del proceso. poración. La principal diferencia estriba en siComo todo proceso, el de incorporación de los/as candidatos/as son externos a la organizaciónprofesionales tiene: o pertenecen a ella. Tal es la relación entre ambos procedimientos (selección externa y promoción· Un cliente: todos y cada uno de los depar- interna) que, lo realmente habitual es que setamentos, áreas, servicios, unidades…, de la constituyan en subfases y procedimientosorganización y sus respectivos jefes, directivos o concatenados.responsables en cuanto a la toma de decisiones.· Un input: la necesidad de ocupar uno o varios En nuestro modelo, desde la perspectiva de lapuestos de trabajo durante un determinado tiempo ocupación de un puesto de trabajo no es importanteo para siempre. la distinción, dado que desde el objetivo a las fases,· Un output: cada profesional que, superado el pasando por las pruebas, todo es similar.proceso, es identificado/a como el más adecuado/apara cada uno de los distintos puestos de trabajo. La promoción interna, desde nuestro modelo, es· Unas fases: más o menos complejas en su una estrategia que cambia de perspectiva y objetivos.realización y variables según el número de Su razón de ser no es el “ascenso” por tiempo oprofesionales necesarios, el número y tipo de puestos experiencia medida sólo en términos de antigüedad.de trabajo a cubrir, etc. En cualquier caso, desde el Trataremos la promoción interna tanto en el capítulocaso más complejo al más sencillo todos tienen un dedicado a desarrollo profesional como en eldenominador común: el proceso incluye la fase de dedicado a motivación.
  22. 22. DESDE EL CAPITAL PROFESIONAL: PROCESO DE INCORPORACIÓN DE PROFESIONALES Figura 4- Dimensión de la Política de Incorporación en los paradigmas definidos Detección de Captación Selección: Necesidades:1 Profesionales 2 de 3 decisión del Candidatos Candidato/a Necesarios Contratación: Incorporación Fin del Período de Prueba:4 Vinculación 5 a la 6 Incorporación Laboral Organización Definitiva Figura 5- Esquema del proceso de incorporación en fases 28
  23. 23. LA GESTIÓN DE PERSONAS: UNA FILOSOFÍA HUMANISTAFASE 1. Detección de la Necesidad. llamados “puestos de trabajo”. Frente a definiciones de puestos basadas en tareas concretas y actividadesPara que un/a responsable de unidad o servicio pueda definidas con respecto a realidades muy obsoletas,establecer la demanda de un nuevo profesional, ahora trabajamos en definiciones de puestos dehemos de partir de un principio ineludible: el trabajo en base a funciones y responsabilidades. Elprincipio de eficiencia. Por tanto, a nivel componente básico de definición es lacuantitativo el planteamiento debe ser el de competencia, por lo que una definición de puestocuestionarse sistemáticamente cuáles son las de trabajo se llama mapa de competencias.necesidades reales basándose en criterios deactividad, calidad y adecuación. En este sentido, el ¿Qué es pues, un Mapa de Competencias?: esdinamismo en salud es muy escaso pues se han de la descripción dinámica de un determinado ámbitoresquebrajar algunos conceptos muy asimilados y de responsabilidad (asistencial, administrativo,que responden a corporativismos e intereses directivo, etc) que incluye:legítimos, pero no siempre alineados con los intereses - Competencias de Conocimiento (C): lo que se debede las organizaciones y sus clientes. No podemos saber.olvidar que, como en todas las organizaciones, los - Competencias de Habilidad (H): lo que se debecostes de personal suponen casi 2/3 de los costes saber hacer.totales. Con la diferencia de que, si en cualquier - Competencias de Actitud (A): cómo se debe ser.sector u organización, el replanteamiento sistemáticode funciones, roles, o incorporación de nuevas Ø Niveles de Desarrollo: las competencias setecnologías que simplifiquen la actividad y/o la agrupan en diferentes niveles o grados de desarrollo.abaraten es algo tan necesario como normal, en las El nivel inferior, que llamamos junior: criterios deorganizaciones sanitarias estos planteamientos de selección, incluye las competencias (C-H-A) que sereingeniería y reanálisis suscitan grandes resistencias deben exigir en el momento de incorporarse laesgrimiéndose “derechos” o realidades que responden persona al puesto de trabajo. El segundo nivel oa otras épocas y a otras formas de organización. madurez-experto es el grado de desarrollo óptimo del puesto de trabajo. El tercer nivel senior-excelenteEn cualquier caso, muchos pueden ser los motivos es un grado de desarrollo al que pueden y debenpor los que una organización necesita incorporar querer llegar todos los profesionales, pero noprofesionales. La propia creación de la empresa necesariamente esto ocurre. El tiempo de evolución(unidad o servicio), es decir, necesidades de nueva debe establecerse en términos de media, pues nocreación; la expansión de ésta, bien por diversificación todas las personas evolucionan de la misma forma.en nuevas actividades o servicios, bien por expansión Sin embargo, se puede entender que el tiempo mediogeográfica, crecimiento de la actividad, etc. Otros de estabilización de una persona en un puesto demotivos muy cotidianos y con carácter temporal son trabajo oscila, según la dificultad de éste entre 1 y 3los suscitados por ausencias debidas a enfermedad, años. En el nivel experto se puede permanecer muchomaternidad, permisos, etc. Tendrían un carácter más tiempo, si bien, se desarrollan las distintasestable la cobertura por situaciones de despido, competencias en diferentes grados de intensidad ojubilación, dimisión, baja voluntaria, promoción, etc. profundidad.La lista sería larga y extensa y, muy probablemente,no exhaustiva pues en la vida de las organizaciones Ø Así mismo, se incluye el perfil o importanciaocurren situaciones no previstas. En cualquier caso, relativa de cada competencia para con las demás,el departamento de gestión de personas tiene que de manera que, siendo todas imprescindibles, nocontar con la capacidad y sistemáticas necesarias necesariamente tienen todas el mismo impacto enpara atender la necesidad cuando surja con las el éxito del trabajo a desarrollar.mayores garantías de calidad. Un puesto de trabajo descrito mediante un MapaDefinición Cualitativa: Mapas de de Competencias (MC) se diferencia a lasCompetencias descripciones tradicionales en lo siguiente:Desde el punto de vista cualitativo, el gran avance · Frente a una relación de tareas o actividades, else ha producido en una nueva concepción de los MC identifica funciones y responsabilidades. Por 29
  24. 24. DESDE EL CAPITAL PROFESIONAL: PROCESO DE INCORPORACIÓN DE PROFESIONALES FASE A FASE B FASE C Competencias: Enfermeras Criterio de Experto Excelente CONOCIMIENTO Selección PERFIL CÓDIGO COMPETENCIA LITERAL 1 2 3 4 C-0161 Organización y legislación sanitaria (conocer Organización Sanitaria en España) I I I C-0181 Derechos y Deberes de los usuarios. I I I C-0086 Formación básica en prevención de riesgos laborales. I I I C-0171 Promoción de la Salud (Educación para la salud, consejos sanitarios) I I I C-0077 Soporte Vital Avanzado Cardiológico I I I C-0165 Metodología de Cuidados (Procedimientos, protocolos, guía de práctica clínica...) I I I C-0069 Metodología en gestión de procesos D I I C-0004 Conocimientos básicos de Calidad (Indicadores, estándares, documentación clínica...) D I I C-0032 Metodología de la Investigación nivel básico (Elaboración protocolos...) D I I C-0179 Conocimientos básicos de Gestión de Recursos (Planificación, programación...) D I I C-0174 Bioética D D I C-0082 Inglés, nivel básico D D I C-0060 Dirección de equipos de trabajo. Gestión de personas D D I C-0023 Tecnologías para la información y las comunicaciones D D I AÑADIR: COMPETENCIAS DE CONOCIMIENTO ESPECÍFICAS DEL PUESTO Competencias: Enfermeras FASE A FASE B FASE C Criterio de Experto Excelente HABILIDADES Selección PERFIL CÓDIGO COMPETENCIA LITERAL 1 2 3 4 H-0023 Capacidad para tomar decisiones D I I H-0022 Resolución de problemas D I I H-0024 Capacidad de Relación Interpersonal (asertividad, empatía, sensibilidad innterpersonal...) D I I H-0069 Capacidad de Trabajo en equipo I I I H-0006 Capacidad de Análisis y síntesis I I I H-0... ... AÑADIR: COMPETENCIAS DE CONOCIMIENTO ESPECÍFICAS DEL PUESTO Competencias: Enfermeras Criterio de Experto Excelente Selección ACTITUDES PERFIL CÓDIGO COMPETENCIA LITERAL 1 2 3 4 A-0001 Actitud de aprendizaje y mejora continua I I A-0027 Orientación al cliente (el ciudadano como centro), respeto de los derechos de los pacientes I I A-0049 Respeto y valoración del trabajo de los demás, sensibilidad a las necesidades de los demás... I I A-0040 Orientación a resultados I I A-0... ... Figura 6- Ejemplo de Mapa de Competencias (los Mapas completos pueden encontrarse en el anexo)ejemplo: no es lo mismo decir “el /la profesional puede garantizar por “asistir” a un determinadollevará al paciente en camilla desde la unidad curso. Por tanto, las organizaciones establecenquirúrgica a la unidad de hospitalización”; que “el/la sistemas de evaluación periódica que pongan deprofesional es responsable de que el cliente (paciente manifiesto las necesidades reales de desarrollo dey/o familia) sea conducido en cada momento al lugar cada profesional.necesario para el desarrollo adecuado de su atención”.Una descripción funcional es mucho más dinámica, Los Mapas de Competencias se comportan como elabierta. Necesita menos especificaciones para abarcar centro del modelo de gestión por competenciasmucha más cantidad y variedad de actividad, y sobre aportando cohesión y coherencia a todas las políticastodo, no requiere ser modificada ante un cambio de de gestión de personas. Cuando se definen los mapasestructura, tecnología, etc. de competencias de los distintos puestos de trabajo de una organización se está definiendo:· Un puesto de trabajo definido por Competenciasno es un escalafón basado en puntos, ya sean - Los criterios cualitativos para elegir a la personaobtenidos éstos por créditos formativos o que ocupará un puesto de trabajo determinado.experiencia por tiempo de trabajo. Ser - Los criterios de evaluación o valoración del“competente”, que requiere un saber, un saber desarrollo profesional.hacer y un ser de una determinada manera, es algo - Elementos para las políticas retributivas: criteriosque evoluciona ascendente y descendentemente. por los que se incentiva (algunos de ellos).Por tanto, un/a profesional puede adquirir y olvidar - Contenidos necesarios en las diferentes accionescompetencias. Así mismo, la competencia no se formativas. 30
  25. 25. LA GESTIÓN DE PERSONAS: UNA FILOSOFÍA HUMANISTA- Las rutas profesionales o alternativas de desarrollo c) El grupo central debe armonizar los conceptosentre puestos de trabajo diferentes. de los distintos grupos de expertos. Por tanto, deberá- Criterios de diseño organizativo y funcional. establecer el “Glosario de Competencias”. De hecho, si éste ya está hecho, se le facilitaría al panel de¿Cómo se hace un Mapa de Competencias? expertos para que utilicen terminología común. Existen glosarios o diccionarios de competenciasLo más importante de todo es que la herramienta (el realizados por empresas de consultoría u otrasMapa de Competencias) no sea el objetivo. Es decir, organizaciones. Pueden ayudar pero lo importantesi la organización no ha adoptado una política integral es que el mapa esté definido con un lenguaje cercanoy estratégica con respecto a la gestión de personas, y conocido, por lo que cada organización debehacer o no mapas de competencias no es importante. establecer su glosario de competencias. En el glosario la competencia estará definida, es decir,Una vez tomada la decisión, hacer un mapa de qué significa “emprendedor” en esta organización.competencias es un procedimiento sencillo cuyametodología se describe a continuación de forma d) Por último, el grupo central habrá desarrolladoresumida: el sistema de gestión adecuado mediante bases de datos relacionales que permiten una utilizacióna) Creación de un grupo central: es responsable de simplificada y sencilla de toda la información.consensuar el método, de aglutinar el trabajo de losdiferentes grupos de expertos y del diseño de las Algunas organizaciones tienen identificadas unasherramientas de soporte. competencias, llamadas competencias nucleares, que no se derivan del puesto de trabajo concreto,b) Identificación del grupo de expertos para cada sino de los objetivos estratégicos y los valores de lapuesto de trabajo: este grupo estará formado por organización. Estas competencias se incluyen enun mínimo de dos personas que ocupan el puesto todos los mapas de competencias.(salvo que sea de nueva creación), dos personas deotro puesto de trabajo que tiene una relación intensa Definición Cuantitativa:y cotidiana (médicos y enfermeras), el/la jefe oresponsable, personas de puestos de trabajo Para poder identificar la necesidad de personal endiferentes y de relación esporádica, y cualquier otro una organización ya en marcha, o bien, ante el iniciorepresentante de un puesto de trabajo que se estime de una nueva actividad, institución o departamento,importante. En cualquier caso, no deben ser más junto a la descripción cualitativa de los puestos dede 8 personas. Es preferible hacer dos grupos que trabajo se ha de determinar la plantilla, o estructurahacer un grupo enorme. cuantitativa de los puestos de trabajo.- La primera reunión con el panel de expertos:conociendo el puesto de trabajo sobre el que se va a Algunos errores se suelen cometer con excesivareflexionar, cuyas funciones y responsabilidades son frecuencia:(se les recuerdan todas por si alguien no las conoceen profundidad), se les pedirá que a través de un - Reeditar estructuras conocidas: una vez fuetorbellino de ideas identifiquen aquellas competencias necesario un puesto de trabajo que tenía comoque cada uno estima ha de tener el profesional que función llevar una determinada documentación deocupe el puesto. Con códigos de color o cualquier un lugar a otro. Años más tarde, se abren hospitalesotra técnica, se agruparán las intervenciones en con extraordinarios sistemas de información que,Conocimientos, Habilidades y Actitudes. sin embargo, replican las relaciones de puestos de- El grupo central analiza las intervenciones, busca trabajo, por el mero hecho de que existen en lossinónimos, hace el trabajo de compilación y otros hospitales. Mucho más frecuente es que, elsimplificación. hospital antiguo que un día necesitó este puesto de- En la segunda reunión, el panel de expertos recibe trabajo hoy no se replantee una reubicación yel trabajo ordenado y codificado por el grupo central. adaptación dotando a los profesionales afectadosDeberán proponer el grado de imprescindible o de las competencias necesarias.deseable de cada competencia para cada nivel dedesarrollo así como el perfil del mapa. 31
  26. 26. DESDE EL CAPITAL PROFESIONAL: PROCESO DE INCORPORACIÓN DE PROFESIONALES- Utilizar sistemas de cálculo para determinar el Resumennúmero de profesionales que responden a variadosy legítimos intereses, pero que en ningún caso, son · Utilizar los Mapas de Competencias facilita lasistemas que responden a análisis eficientes y evolución dinámica de los puestos de trabajo y laadecuados para las necesidades de la organización adecuación de los profesionales a las diferentesy orientados a la mayor calidad de atención al cliente necesidades de la prestación del servicio.posible. · La definición cuantitativa de los puestos necesarios- Plantillas definidas una vez y para siempre: no debe establecerse con criterios de eficiencia,olvidemos que la mayoría de las organizaciones actualizarse y revisarse periódicamente según lassanitarias son públicas. Una vez surge la necesidad necesidades funcionales reales, incorporando losde controlar el gasto sanitario, los costes de personal avances que las nuevas tecnologías vayanson, junto con los costes de farmacia, de los más generando.controlados por cuanto suponen partidas muy altas.Con frecuencia, la solución aplicada es no dotar de FASE 2. Captación de Candidatospresupuesto para eventuales o restringir lacapacidad de contratación de las instituciones. Sin La siguiente fase del Proceso es la Fase de Captaciónembargo, lo adecuado es propiciar una gestión de Candidatos. Las fuentes para la captación deeficiente, no consolidar plantillas innecesarias y candidatos y candidatas son tan numerosas comoflexibilizar la movilidad funcional que permita las necesidades que nos puedan surgir. Su búsquedareubicar recursos. Teniendo en cuenta la vinculación va a venir determinada por la definición del puestolaboral tan sólida de los profesionales, los depar- de trabajo que tenemos que cubrir. Es muytamentos de gestión de personas, y sobre todo, las importante realizar una buena captación deunidades de producción deberían plantearse candidatos ya que de ello va a depender que podamospermanentemente los recursos que se requieren. realizar una buena selección . Para ello es necesario conocer muy bien el mercado laboral y sus flujos deEl cálculo de una plantilla, debido a la gran oferta y demanda.complejidad de las instituciones sanitarias, se hade realizar mediante la combinación de distintas Entre las principales fuentes de captación sevariables y ratios: encuentran:- Actividad en términos de horas de cobertura /horas contratadas por persona. - Bases de Datos: propias de candidatos externos- Actividad en términos de horas-atención por tipo que han enviado su curriculum en un momentode paciente / horas contratadas por persona. dado autopresentando su candidatura a laLos factores de ponderación o corrección son los organización directamente. Su utilidad depende decriterios que determinan cómo se realiza el cálculo la capacidad de la organización para tener los datosdel numerador. Por ejemplo se utilizan escalas de debidamente codificados y actualizados.cuidados, escalas de gravedad, etc.- Actividad en base a procesos realizados: número - Anuncios en medios de difusión: prensa,intervenciones; ocupación camas; consultas… boletines oficiales, revistas de interés para determinados colectivos, etc. Este es uno de losEl cálculo de una plantilla debe suponer un rango medios más utilizados por muchas empresasque oscila entre el mínimo necesario y el nivel constituyendo la publicación en boletín oficial unóptimo. Este rango es muy diferente para según requisito de obligado cumplimiento para lasqué servicio o unidad. En unidades de actividad organizaciones sanitarias públicas. Hoy en día, enprogramada la ratio se establece de manera tal que la prensa se publican semanalmente multitud dees eficiente siempre en los márgenes de seguridad anuncios de ofertas de empleo. La elaboración dely no saturación óptimos. Sin embargo, en unidades diseño debe ser cuidadosamente estudiado en basede demanda no programada, como por ejemplo los a los objetivos que se pretenden. No es lo mismoservicios de urgencia, la dotación mínima se hacer un anuncio que llame mucho la atención comoestablece en base población de cobertura o de otro que pretende captar la atención selectiva de unreferencia, independientemente de la demanda. determinado grupo. Ha de meditarse cuidadosa- 32
  27. 27. LA GESTIÓN DE PERSONAS: UNA FILOSOFÍA HUMANISTAmente el contenido de información tanto del puesto FASE 3: Pruebas de Elección-Seleccióna cubrir, como los requisitos del/a candidato/a. Noes tampoco inocente decidir qué información se va Partiendo de la regulación vigente para estatu-a incluir sobre la empresa. De hecho muchas tarios/funcionarios (Ley 30/99), y teniendo en cuentaorganizaciones prefieren que sea la imagen de la todos los requisitos establecidos para el entorno de laempresa intermediaria en el proceso –frecuente- administración pública, no solo es posible, sinomente consultoras– la que aparezca en el anuncio necesario incorporar a las pruebas clásicasy no la empresa que va a recibir al seleccionado. encaminadas a la detección de idoneidad basadas enLa cultura de las competencias está ya, afortuna- conocimientos y habilidades técnicas, otras pruebasdamente, muy extendida por lo que ya no llama la relacionadas con habilidades relacionales y actitudes.atención ver en los anuncios de oferta de empleodescripciones del puesto basadas en competencias Si todo el proceso se establece operativamente segúnde habilidad relacional y actitud (don de gentes, el puesto de trabajo a cubrir, la fase de elección ocapacidad de asumir responsabilidad y compro- selección está determinada y condicionadamiso…) y no sólo competencias técnicas (licenciado directamente por aquél.en…, inglés alto nivel, manejo tal o cual lenguajeinformático…). Esta fase consiste en determinar las pruebas y sistemática que debemos utilizar para lograr el- Colegios Profesionales: por cuanto a través de objetivo que se persigue, que no es otro que lograrsus sistemas de comunicación interna pueden llegar conocer de forma indirecta y directa a los/asa grandes colectivos de intereses comunes. candidatos/as con la mayor profundidad y diversidad posible para poder, con esa información, hacer una- Centros Universitarios, Escuelas de predicción razonablemente certera sobre el posibleNegocios y Centros de Formación: estas comportamiento profesional en el futuro. Dicho deorganizaciones incluyen en su “post-venta” la gestión otro modo, es muy posible que técnicamente hayade bolsas de empleo que no es otra cosa que la muchísimos candidatos adecuados pero ¿todos sepuesta a disposición de las empresas de información integrarán con mi equipo? ¿todos podrán adaptarsesobre las personas que han recibido formación por a la cultura de mi organización? ¿todos será capacesestas instituciones, con la debida autorización por de crecer al ritmo que la actividad nos estáparte de los antiguos alumnos. demandando?- Portales de empleo en internet: medio de Así, cada tipo de competencia deberá contar condifusión muy reciente pero de un nivel de expansión pruebas de selección adaptadas a ellas. Para diseñary crecimiento importantísimo. una prueba de selección hay que considerar:- Oficinas de empleo: útiles para determinados - Idoneidad: adecuación de la prueba a laspuestos de trabajo o perfiles. competencias que se pretenden valorar con ella. - Fiabilidad: se debe establecer en el período de- Head Hunter: traducido por “cazadores de validación y pone de manifiesto la relación entre latalentos”. Esta técnica se utiliza básicamente para información que aporta la prueba y la informaciónpuestos directivos. Es uno de los sistemas más caros que realmente se busca.y muy complejo. Las empresas que se dedican a - Sensibilidad: capacidad de diferenciación que laesta fórmula de captación de candidatos no utilizan prueba aporta.los sistemas comunes y abiertos sino mecanismosde contactos directos, clubes muy restringidos de Existe todo un discurso orientado a desacreditarprofesionales, investigaciones indirectas, etc. las llamadas “pruebas subjetivas” argumentandoNormalmente utilizan estos mecanismos las grandes que enmascaran amiguismos e injusticias.empresas para puestos muy clave y no es infrecuenteque el interés esté en personas que se encuentran En este sentido hay que poner de manifiestoen organizaciones de la competencia por lo que su claramente que en todo proceso de selección se ha“captación” supone, además, debilitar a la de garantizar la igualdad de oportunidades a travésorganización de la que sale la persona. del establecimiento de criterios objetivos. 33
  28. 28. DESDE EL CAPITAL PROFESIONAL: PROCESO DE INCORPORACIÓN DE PROFESIONALESLas pruebas deben ser las adecuadas metodoló- los encargados de realizar las preguntas o los casosgicamente. Pongamos un ejemplo. Se dice que un que se van a evaluar, por lo que tendremos que tenerexamen es objetivo mientras la entrevista no lo es. muy claro cuál es el nivel que queremos poner y quéSin embargo, no es fácil establecer un examen. Y grado de discriminación tendrá esta prueba conno siempre es fiable. Si lo que queremos saber es si respecto a las demás. Si se es demasiado exigenteuna persona sabe cardiología y se establece un con una prueba selectiva, nos podemos encontrarexamen que se supera con el 50% de aciertos, ¿qué con candidatos insuficientes para realizar una buenaocurre si las preguntas relacionadas con selección. Se deberán preparar distintos exámeneselectrocardiografía están en blanco aunque en la para cada grupo de evaluados para evitar así posiblesglobalidad del examen solo representen el 30%? filtraciones de preguntas. Así mismo, se deberá diseñar y programar un sistema de correcciónPara garantizar que esta fase se realice con total razonable para con el ritmo del proceso que oscilaéxito y de la forma más adecuada posible, lo desde la inmediatez (habríamos utilizado pruebasimportante es contar con profesionales y técnicos tipo test o sistemas electrónicos con autocorrección),muy expertos en la definición de las pruebas, hasta meses como ocurre con oposiciones muysometerlas a un proceso de validación serio y, por multitudinarias.supuesto, dar participación e información trans-parente a todos los implicados: responsables, En cuanto a la baremación de los curricula, éstasindicatos, etc. Así mismo, cuando los responsables puede tener objetivos diferentes. Cuando lade unidad participen directamente en la ejecución baremación tiene carácter selectivo se establecende alguna prueba, serán debidamente entrenados criterios de mínimos a partir de los cuales losy formados, por ejemplo, en cómo se hace una aspirantes participarán o no en el proceso deentrevista de selección. selección. Este mecanismo se utiliza ante convocatorias en las que se prevé una gran afluenciaEn la actualidad, ya no se habla de pruebas de selección de participantes por lo que, junto con el examen, sede forma aislada, sino de Assessment Center. Un preselecciona un grupo más reducido. También seAssessment es un circuito que incluye pruebas técnicas utiliza para establecer un escalafón o prelación. Se(teóricas y/o prácticas) y otro tipo de pruebas correspondería con la fase “concurso” de los procesoscualitativas (role play, exposiciones, entrevistas, etc) habituales. En cualquier caso es importante poneren un orden predefinido y estudiado en base a pruebas de manifiesto que un curriculum, por excelente queeliminatorias y complementarias. Un circuito de aparente ser, no es un retrato 100% fiable delevaluación integral de competencias permite un candidato.conocimiento completo de los/as candidatos/as. - Pruebas para Competencias de Habilidad:Esta nueva fórmula es perfectamente compatible Para la evaluación de estas competencias tenemoscon la legislación actual para el sistema sanitario principalmente las pruebas profesionales o depúblico (ley ya referenciada). Así mismo, deberá demostración, los ejercicios de simulación, etc. Estasadaptarse e incorporar todos los elementos que se pruebas están dirigidas no sólo a poner de manifiestohayan establecido en Convenios Colectivos o que se tiene un conocimiento en la competencia,cualquier otro entorno regulador. sino que se tiene conciencia de ella y se puede demostrar. Un ejemplo claro de una prueba deVamos a comentar los diferentes tipos de pruebas simulación es la realización de simuladores de vuelosegún el tipo de competencias que valoran para para un/a piloto aéreo, de una prueba informáticaal final definir un Assessment concreto: para un/a administrativo/a, o bien en el sector sanitario y en el de las emergencias, una prueba- Pruebas para Competencias de muy extendida que es el Megacode, que se trata deConocimiento: Principalmente tenemos dos presentar situaciones reales de emergencias con unfuentes de selección: los exámenes teóricos y la maniquí que simula las reacciones físicas de unbaremación del Curriculum Vitae. supuesto paciente.Los primeros requieren una planificación previa y Estas pruebas deberán estar muy dirigidas y serreuniones con expertos en la materia que van a ser específicas para el puesto que se selecciona y deberán 34

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