• Share
  • Email
  • Embed
  • Like
  • Save
  • Private Content
القيادة في السلوك الإداري - Leadership In Managerial Behavior ( Arabic )
 

القيادة في السلوك الإداري - Leadership In Managerial Behavior ( Arabic )

on

  • 675 views

القيادة في السلوك الإداري - Leadership In Managerial Behavior ( Arabic )

القيادة في السلوك الإداري - Leadership In Managerial Behavior ( Arabic )

Statistics

Views

Total Views
675
Views on SlideShare
675
Embed Views
0

Actions

Likes
0
Downloads
24
Comments
0

0 Embeds 0

No embeds

Accessibility

Categories

Upload Details

Uploaded via as Microsoft PowerPoint

Usage Rights

© All Rights Reserved

Report content

Flagged as inappropriate Flag as inappropriate
Flag as inappropriate

Select your reason for flagging this presentation as inappropriate.

Cancel
  • Full Name Full Name Comment goes here.
    Are you sure you want to
    Your message goes here
    Processing…
Post Comment
Edit your comment
  • {}

القيادة في السلوك الإداري - Leadership In Managerial Behavior ( Arabic ) القيادة في السلوك الإداري - Leadership In Managerial Behavior ( Arabic ) Presentation Transcript

  • ‫إعداد :‬ ‫ليث عبد اللطيف ابراهيم‬
  • ‫القيادة اكثر من مجرد التشبث بمركز او دور رسمي ، انها‬ ‫اكثر من مجرد توليد سلوك آلي من مرؤوسين 0 فانت قد‬ ‫تعين مديرا لكنك لن تكون قائدا حتى تكون مقبول في قلوب‬ ‫وعقول مرؤسيك‬
  • ‫تأثير القائد في مرؤوسيه يختلف عن السلطة الرسمية ، فبينما‬ ‫تتمثل اليخيرة فى حق رسمي للزام الغير باداء اشياء ، وحق‬ ‫رسمي بالسيطرة على موارد معينة 0 فإن تاثير القائد على‬ ‫اليخرين ل يستمد من سلطته الرسمية بل من سمات شخصية‬ ‫القائد‬
  • ‫لقتقوم‬ ‫القيادة‬ ‫على القهر‬ ‫قتأثير‬ ‫القيادة يسير‬ ‫فى إقتجادهين‬ ‫قتأثير‬ ‫القيادة مرقتبط‬ ‫بالدهداف‬
  • ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫ل تقوم القيادة على القهر : فالقيادة تقوم اساسا على التاثير على‬ ‫اليخرين ، فالتابعين يقبلون توجيهات القلدة لنهم يحبونهم‬ ‫ويحترموهم ل بسبب الوظيفة الرسمية التي يتقلدونها‬ ‫تاثير القيادة مرتبط بالهداف : التى تسعى اليها الجماعة او المنظمة‬ ‫فالقادة يركزون تاثيرهم على الهداف المطلوبة‬ ‫تاثير القيادة يسير فى اتجاهين : فالقادة يؤثرون على تابعيهم ،‬ ‫ولكنهم يتاثرون ايضا بتابعيهم‬
  • ‫نفوذ‬ ‫المركز الوظيفى‬ ‫نفوذ‬ ‫اللزام‬ ‫وقتوقيع العقاب‬ ‫نفوذ‬ ‫الثابة والمكافأة‬
  • ‫00 النفوذ الرسمي او الشرعي من مركزه الوظيفي‬ ‫على السلم التنظيمي‬ ‫00 نفوذ الثابة والمكافأة‬ ‫00 نفوذ اللزام ، وتوقيع العقاب ، والتكليف بأعمال‬ ‫ومسؤليات غير مرغوبة‬
  • ‫نفوذ‬ ‫الخبرة‬ ‫نفوذ‬ ‫المعلومات‬ ‫نفوذ‬ ‫التأثير‬ ‫الشخصى‬ ‫نفوذ‬ ‫القناع‬ ‫قوة‬ ‫الشخصية‬
  • ‫لجاذبية شخصية القائد ومايتوفر فيه من خصائص شخصية‬ ‫تهيىء حضورا قويا وجاذبية شخصية ، فيسعى الخرون‬ ‫للنجذاب اليه والتوافق معه ولن يكونوا مقبولين لديه 0 ومن‬ ‫صور النفوذ الشخصى للقائد :‬ ‫00 نفوذ الخبرة :‬ ‫بادراك المرؤوس للقائد كشخص قادر لديه معلومات‬ ‫خاصة ومهارات وخبرات فى مجال معين‬
  • ‫00نفوذ المعلومات :‬ ‫وينبع مما يتاح من فرصة وقدرة على تجميع معلومات‬ ‫عن علقات او موارد او انشطة معينة داخل المنظمة‬ ‫او فى بيئتها الخارجية‬ ‫00 قوة القناع :‬ ‫فيما يملكه القائد من منطق وحكمة وموضوعية يستطيع‬ ‫بها ان يؤثر على الخرين لقبول توجيهاته وتوصياته على‬ ‫انها افضل التوجيهات والحلول لنجاز العمال‬
  • ‫00 قوة الشخصية :‬ ‫وتنبع من الصفات الشخصية فى القائد والجاذبية التى‬ ‫يملكها وتعمل على جذب الخرين‬
  • ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫النفوذ الرسمي او الشرعي : وهو النفوذ الذي يعتمد على السلطة‬ ‫المستمدة من المركز التنظيمي للقائد وليس من العلقة الشخصية 0‬ ‫ومن امثلته حق الرئيس فى تقييم ادائهم‬ ‫نفوذ الثابة او المكافاة : ويقوم على ادراك المرؤوس ان القائد لديه‬ ‫القدرة والموارد لتقديم حوافز لمن يتبع توجيهاته‬ ‫نفوذ اللزام او القهر : ويقوم على خوف المرؤوس وادراكه لقدرة‬ ‫القائد على ممارسة التاثير من خلل صور العقاب لمن ل يستجيبون‬ ‫لتوجيهاته‬
  • ‫الوضوح‬ ‫واالمباشرة‬ ‫السلوك‬ ‫النموذجى‬ ‫تمكين‬ ‫العاملين‬ ‫تاكتيكات‬ ‫التأثير فى‬ ‫الخرين‬ ‫المنطقية‬ ‫التودد‬ ‫المزاح‬ ‫هات‬ ‫وخد‬
  • ‫يستخدم القادة تكتيكات تاثير اخرى على الخرين ، ومن اهمها‬ ‫00 السلوك النموذجي :‬ ‫يؤثر القائد فى اعضاء مجموعته بتقديم نفسه كنموذج‬ ‫لسلوك ايجابي يحتذي به ، بحيث تشكل كلمات وافعال‬ ‫القائد نموذجا سلوكيا منسجما‬ ‫00 الوضوح والمباشرة :‬ ‫بان يكون ايجابيا ومباشرا وصريحا وواضحا ومحددا‬ ‫وحاسما فى اتجاهاته وسلوكياته‬
  • ‫00 المنطقية :‬ ‫التفكير العقلني المنطقي ، بتوضيح حقائق المواقف‬ ‫لعضاء الجماعة لحثهم على اداء اشياء معينة‬ ‫00 التودد :‬ ‫فالقادة يعاملون المرؤوسين بود حتى يجعلوهم متعاونين‬ ‫عند الحاجة‬ ‫00هات وخد :‬ ‫باستخدام القائد علقة المصلحة المشتركة والمساومة مع‬ ‫مرؤوسيهم كلما كان ذلك محققا لمصالحهم‬
  • ‫00 المزاح :‬ ‫باستمالة اعضاء مجموعة العمل ، باستخدام قدر من‬ ‫المزاح لكن في حدود ل تخدش الحياء او الكرامة او‬ ‫الكبرياء وليؤثر على انتظام وسرعة الداء ، كما‬ ‫تساعد روح الدعابة القائد على تخفيف حدة التوتر‬ ‫والصراع فى بيئة العمل‬ ‫00 تمكين الموظفين :‬ ‫باشراك الموظفين في النفوذ والسلطة ، والهدف‬ ‫اكتساب احساس اكبر بالفاعلية والمسؤلية الشخصية‬ ‫عن العمل ، كما يعزز خدمة العميل فى المنظمات الخدمية‬
  • ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫الطموح و الحماس‬ ‫منهجية التفكير‬ ‫المرونة الذهنية‬ ‫الثقة بالرخرين‬ ‫الشفافية‬ ‫المبادرة‬ ‫التوازن النفسي‬ ‫الثقة بالنفس‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫الحزم و الجدية‬ ‫الول ء و الود‬ ‫التستقامة‬ ‫المانة‬
  • ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫البتكار والبداع‬ ‫التطوير و التحديث‬ ‫الجدارة الفنية المهنية‬ ‫التعامل مع اللوائح والنظمة بما يحقق اهداف المنظمة‬ ‫التفاوض و التاثير و التقتناع‬ ‫مواجهة المواتقف و حل المشكلت‬ ‫ممارتسة النماط القيادية حسب الموتقف‬
  • ‫1 – نظرية تسمات القائد‬ ‫2 - نظرية انماط القيادة‬ ‫3 - نظرية الشبكة الدارية‬ ‫4 - نظرية القيادة الموتقفية‬ ‫5 - نظرية القيادة التحويلية‬
  • ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫وتنتمى هذه النظرية للدراتسات المبكرة فى مجال القيادة ، وترى ان‬ ‫القادة يولدون ول يصنعون 0 والقيادة تتكون من رخصائص موروثة‬ ‫او تسمات شخصية تميز القادة عن غيرهم من التابعين 0 وهو ما‬ ‫تسمي بنظرية الرجل العظيم ، وتقد اوضحت الدراتسات السمات‬ ‫المشتركة للقادة الناجحين كما يلى :‬ ‫تسمات جسمية : مثل السن وشكل الجسم والحيوية000‬ ‫تسمات الخلفية الجتماعية : مثل التعليم والطبقة الجتماعية 0‬ ‫الذكا ء : وهو محصلة تقدرات عقلية مثل القدرة التحليلية000‬
  • ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫تسمات للشخصية : مثل الحماس والتستقللية والثقة بالنفس والطموح‬ ‫وروح التحدي وحب النجاز والمصداتقية والمانة والحساس‬ ‫بمشاعر وحاجات الفراد وروح الدعابة‬ ‫رخصائص مرتبطة بالدا ء : مثل الدافعية للنجاز والمسؤلية والمبادرة‬ ‫والمثابرة‬ ‫رخصائص اجتماعية : مثل القدرة الشرافية والتعاون واللباتقة‬ ‫والشعبية‬ ‫والتساؤل الن :‬ ‫ هل ننتظر من يولدون بهذه الصفات ؟‬‫- هل يجب ان يتوافر فى الشخص كل هذه الصفات ؟‬
  • ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫نظرا لعدم التقتناع بنظرية السمات ، اتجه العلما ء لدراتسة مدى تاثير‬ ‫تسلوك القادة على انتاجية العاملين ، وحددوا نمطان تسلوكيان للقيادة‬ ‫هما السلوك المهتم بالعمل او النتاج والسلوك المهتم بالعامل او‬ ‫الموظف كما يلى :‬ ‫القيادة المهتمة بالعمل : حيث يهتم القائد بتحديد عمل كل موظف مع‬ ‫تحديد تقواعد وتعليمات مكتوبة لكيفية الدا ء ، والوتسائل والدوات‬ ‫المستخدمة في ادا ء العمل ، ويحدد القائد معاييرا لقياس الدا ء كما‬ ‫ونوعا ويكافى ء الموظف وفقا لمستوى ادائه ، ويكون الشراف على‬ ‫الموظف مباشرا‬
  • ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫ومحكما ، مع اتستخدام الثواب والعقاب حسب الحالة 0 وبرغم ان‬ ‫مصادر هذا السلوك القيادى تعود الى مدرتسة الدارة العلمية ال ان‬ ‫كثيرا من المديريين ما زالو يعتقدون فى صلحيته‬ ‫القيادة المهتمة بالموظف : وفى هذا السلوك القيادى يميل القائد لن‬ ‫يتوجه ويهتم بالموظف وبالعلتقات النسانية 0حيث يركز القادة على‬ ‫الجوانب النسانية ، ويسعون لبنا ء فرق العمل من رخلل تسلوكيات‬ ‫ودودة ومساندة 0 ويتصفون باربع رخصائص تقيادية مشتركة وهى :‬
  • ‫** تفويض السلطة وتجنب الشراف المباشر المحكم‬ ‫** اهتمام بمرؤوتسيهم كبشر‬ ‫** اشراك مرؤوتسيهم في معالجة وحل المشكلت‬ ‫** تحقيق مستويات عالية للدا ء‬
  • ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫تقوم هذه النظرية ايضا على تصنيف القادة وفقا لبعدين بعد يهتم‬ ‫بالعمل والتنتاج وبعد يهتم بالعنصر البشرى ، وفي كل البعدين هناك‬ ‫درجات من الهتمام بالعمل وبالبشر من درجات منخفضة ودرجات‬ ‫مرتفعة 0 وعلى ضوء ذلك تقدم تنظرية الشبكة خمس اتنماط من‬ ‫القيادة وهى :‬ ‫القائد المعتكف ) يقل اهتمامه بكل من التنتاج والعاملين ( : فهو يبذل‬ ‫اقل جهد ممكن لتنجاز العمل المطلوب وتهيئة درجة رضاء العاملين‬ ‫بالقدر الذى يبقيه فى مركزه الوظيفي ، ويتجنب المشكلت‬ ‫والصراعات ويدفن البتكارات 0‬
  • ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫قائد الدارة العلمية ) يزيد اهتمامه بالتنتاج ويقل اهتمامه بالعاملين (‬ ‫: يرى ان المسؤولية الساسية للقيادة هي اتنجاز العمل ويستغرق في‬ ‫تصميم اجراءات العمل ومعايير الداء كاساس لمحاسبة مرؤوسيه‬ ‫الذين يراهم تروسا في الة ، وعليهم ان ينقادوا لسلطته ويتعين‬ ‫مراقبتهم باحكام‬ ‫قائد ادارة النادى ) يوجه كل اهتمامه للعاملين بينما يكون اهتمامه‬ ‫بالعمل هامشيا محدودا ( يرى هذا القائد ان دوره هو تكوين علقات‬ ‫ودية مع مرؤوسيه ، وان يهيىء مناخا يشيع بالود والمان والراحة ،‬ ‫وان غاية ما يتوخاه هو رضاء الفراد بغض النظر عن مستويات‬ ‫ادائهم 0‬
  • ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫قائد الفريق ) يزيد اهتمامه بكل من التنتاج والعاملين ( : وهوالذي‬ ‫يعطي اهتماما عال بالعمل ورضاء الفراد العاملين ، و ان الحساس‬ ‫بحاجاتهم واحترامهم يجعلهم ملتزمين ببذل اقصى جهد ممكن لتنجاز‬ ‫العمل‬ ‫قائد ادارة منتصف الطريق : وهو يقنع بدرجة متوسطة من الكفاءة‬ ‫التنتاجية ومن رضا الفراد 0‬ ‫وفي ظروف الداء الواقعى قد يتجه القائد لترجيح اهتمامه بالعمل‬ ‫على اهتمامه بالعمل على اهتمامه بالفراد 0 واحياتنا ترجح كافة‬ ‫اهتمامه بالعتبارات التنساتنية حتى ولو اثر ذلك مؤقتا على اتنجاز‬ ‫العمل 0‬
  • ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫ترى ان القيادة عملية معقدة بحيث ل يمكن ممارستها من خلل‬ ‫سمات او سلوكيات محددة ، بل ان السلوك القيادي الفاعل هو رهن‬ ‫بالموقف الذى يعايشه القائد ، وان القادة يجب ان يغيروا سلوكياتهم‬ ‫لمقابلة او معالجة موقفية متنوعة‬ ‫وتقوم تنظرية القيادة الموقفية على اساس ان القيادة الفاعلة تعتمد على‬ ‫تفاعل :‬ ‫** الخصائص الشخصية للقائد‬ ‫** سلوك القائد‬ ‫** عوامل فى الموقف القيادي تنفسه‬
  • ‫‪ ‬وتدخل احدى تنظريات القيادة الموقفية تنضج المرؤوسين كاحدى اهم‬ ‫المتغيرات الموقفية المؤثرة على سلوكيات القادة وتتحدد درجة تنضج‬ ‫المرؤوسين بعنصرين : تنضج العمل فهو القدرة على اداء العمل ،‬ ‫والنضج النفسي فهو الرغبة على اداء العمل 0 وهناك اربعة‬ ‫مستويات للنضج هى :‬ ‫ المستوى الول : الفرد غير راغب في اداء العمل وغير‬‫قادر عليه‬ ‫المستوى الثاتنى : الفرد غير قادر لكنه راغب في اداء العمل‬‫ المستوى الثالث : الفرد قادر لكنه غير راغب في اداء العمل‬‫- المستوى الرابع : الفرد قادر على العمل وراغب في ادائه‬
  • ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫ويقترح النموذج اتنه كلما تنضج الفرد يتعين تغيير تنمط القيادة وان‬ ‫يتغير السلوب القيادى وفقا لمستوى تنضج المرءوسين‬ ‫ويرى تنموذج اخر لنظريات الموقف القيادى ، اتنه يتوقف على ثلثة‬ ‫عوامل او متغيرات هى :‬ ‫**مدى قبول القائد من جماعة العمل‬ ‫** مدى بساطة ووضوح هيكل العمل‬ ‫** مدى قوة مركز القائد‬
  • ‫‪‬‬ ‫تسعى القيادة التحويلية لحداث تغييرات ايجابية في طريقة اداء العمل‬ ‫، والقائد التحويلي هو قائد جذاب له حضور قوي وجاذبية مؤثرة ،‬ ‫يسعى لتحويل مرؤوسيه وادارته ومنظمته من وضع الى وضع‬ ‫افضل ، وهو يعتمد في ذلك على مزيج من جاذبيته الشخصية وقدرته‬ ‫على الهام الخريين واستثارتهم عقليا وعاطفيا 0 يحبه الخرون‬ ‫لشخصه وذاته ، ومن تناحية اخرى يدفع القائد التحويلي الفراد لبعد‬ ‫من مجرد اهتماماتهم الشخصية للنظر لصالح مجموعة العمل‬ ‫والمنظمة .‬
  • ‫‪ ‬ومن خصائص جاذبية القائد التحويلي :‬ ‫1 – القائد التحويلي له رؤية مستقبلية للمدى الذي يجب ان‬ ‫تبلغه الدارة او المنظمة مستقبل وكيف تبلغه‬ ‫2 – القائد التحويلي متمكن فى التصال فهو يخاطب الفراد‬ ‫وفقا لخصائص كل فرد وتركيبته النفسية والثقافية‬ ‫3 – القائد التحويلي له مصداقية فالفراد يؤمنون بنزاهة‬ ‫واستقامة القائد‬ ‫4 – القائد التحويلي يشعر اعضاء المجموعة بالقدرة والثقة‬ ‫بالنفس وادراك الذات‬ ‫5 – القائد التحويلي لديه طاقة كبيرة ومزود لتابعيه بالطاقة‬ ‫‪‬‬ ‫المصدر : دكتور تنبيل اسماعيل رسلن – السعودية .‬