A01v37n2

ARTIGOS

Modelo para o mapeamento de competências em
equipes de inteligência competitiva
Roniberto Morato Amaral INTRODUÇÃO
Doutorando em engenharia de produção.
E-mail: roniberto@nit.ufscar.br
Tendo em vista a forte competição entre empresas,
Leonardo Guimarães Garcia instituições e nações (PORTER, 1989), a inteligência
Doutor em engenharia de materiais. competitiva (IC) apresenta-se como opção metodológica
E-mail: leonardo@nit.ufscar.br
e prática para o aproveitamento de oportunidades e
Leandro Innocentini Lopes de Faria neutralização de ameaças advindas do contexto
Professor doutor do Departamento Ciência da Informação da UFSCar. competitivo, mediante coleta e análise de informações
E-mail: leandro@nit.ufscar.br
focando o apoio à tomada de decisão (FULD, 1995).
Dario Henrique Aliprandini
Professor doutor do Programa de Pós-Gradução em Engenharia de Em razão da complexidade das atividades de IC, advinda
Produção da UFSCar
E-mail: dha@etapa.com.br dos desafios impostos pelo dinamismo e instabilidade
característicos do ambiente competitivo e das dificuldades
Resumo inerentes à produção de inteligência (AMARAL, 2006),
Com o intuito de contribuir para o aumento da eficiência e eficácia das
os integrantes das equipes de IC precisam ter um
unidades de inteligência competitiva (IC) no âmbito da gestão de adequado conjunto de atributos de competências
pessoas, o presente trabalho teve como objetivo geral desenvolver um
modelo para mapear conhecimentos, habilidades e atitudes de (conhecimentos, habilidades e atitudes), a fim de que
profissionais de IC, com vistas ao estabelecimento do processo de
gestão de pessoas por competências (GPPC). O método de pesquisa
suas funções sejam bem desempenhadas (LAHEY, 2003).
adotado foi a pesquisa-ação, e a aplicação foi realizada junto ao Núcleo
de Informação Tecnológica em Materiais (NIT/Materiais) da
Universidade Federal de São Carlos (UFSCar). Foram os seguintes
Contudo, o domínio desse conjunto de competências
resultados obtidos: a) uma base de referência para apoio ao exige tempo e esforço consideráveis, o que condiz com a
mapeamento de competências em IC; b) um glossário de atributos de
competência de IC (conhecimentos, habilidades e atitudes); c) a máxima de que os profissionais de IC devem estar em
ferramenta “Coletor de percepções de competências”, para a coleta e contínua evolução (FULD, 1995). Essa demanda se
análise de atributos de competência; d) procedimento para iniciar a
gestão das competências individuais. A partir dos resultados obtidos e enquadra perfeitamente no modelo de gestão de pessoas
da discussão suscitada em torno da temática das competências em IC,
foi possível concluir que o modelo de mapeamento pode contribuir para
por competências (GPPC), voltado sobretudo a contextos
a criação e desenvolvimento de equipes de IC, em um processo de em que a evolução contínua dos profissionais é
melhoria contínua.
necessária (DUTRA, 2004; FISHER; ALBUQUERQUE,
Palavras-chave
2005).
Mapeamento de competências. Inteligência competitiva. Gestão de
pessoas por competências. Unidade de inteligência. Equipe de
inteligência competitiva. Competência. Tendo em vista a criação de soluções em GPPC para a
Model for mapping competencies in a team of IC, este artigo apresenta um modelo de mapeamento
competitive intelligence das competências de equipes de IC, já que esse se
Abstract constitui no primeiro passo efetivo para a introdução da
With the aim of contributing to the improvement of efficiency and
GPPC. O desenvolvimento desse modelo também
effectiveness of units of Competitive Intelligence (CI) in the area of resultou na pesquisa e desenvolvimento do ferramental
people management, the goal of this study was to develop a model for
mapping knowledge, abilities and attitudes of CI professionals, with a para a realização do mapeamento, incluindo uma base
view to establishing the process for competence-based management. The
method adopted was action research and the application was conducted
de referência de competências, um glossário de atributos
at the Center for Technological Information in Materials (NIT/Materiais) at de competências e uma ferramenta computacional. Esse
the Federal University of São Carlos. The results were: a) a reference
frame for supporting the mapping of competencies in CI; b) a glossary of
ferramental também é apresentado no artigo.
competence attributes of CI (knowledge, abilities and attitudes); c) the
tool “Collector of perceptions of competence”, for the collection and
analysis of attributes of competence; and d) procedure to start the O artigo está dividido em cinco seções: introdução;
management of individual competencies. From the results obtained and referencial teórico; apresentação do modelo para o
the discussion raised about the theme of competencies in CI, it is
possible to conclude that the model for mapping could contribute to the mapeamento de competências em IC; aplicação do
creation and development of CI teams, from the perspective of
continuous improvement.
modelo na equipe de IC do Núcleo de Informação
Keywords
Tecnológica em Materiais (NIT/Materiais), da
Universidade Federal de São Carlos (UFSCar);
Competencies mapping. Competitive intelligence. Competence-based
management. Unit of intelligence. Unit of competitive intelligence team.
Competencies.

Ci. Inf., Brasília, v. 37, n. 2, p. 7-19, maio/ago. 2008 7

Roniberto Morato Amaral / Leonardo Guimarães Garcia / Leandro Innocentini Lopes de Faria / Dario Henrique Aliprandini

apresentação dos resultados e de sua análise, visando à FIGURA 1
seleção dos atributos a serem gerenciados. Ciclo de Inteligência Fonte: adaptado de NIT (2004)

COMBINANDO GESTÃO POR COMPETÊNCIAS
E INTELIGÊNCIA COMPETITIVA

A inteligência competitiva apresenta-se como uma opção
metodológica e prática para o aproveitamento de
oportunidades e neutralização de ameaças advindas do
contexto competitivo, mediante coleta e análise de
informações focando o apoio à tomada de decisão
(FULD, 1995).

Segundo Calof (1999), é difícil identificar um único foco
funcional para a IC. O autor apresenta várias situações
em que se pode fazer uso da inteligência competitiva,
desde o marketing (que a utiliza, dentre outros, para
“farejar” rumores de novos produtos, identificar por que
a empresa ganhou ou perdeu contratos e acessar posição
de concorrentes) até a produção (para, por exemplo, QUADRO 1
Principais papéis em IC
acessar seus custos relativos à competitividade), passando
pelos recursos humanos (RH), para os quais a IC pode
Papéis Descrição
ser usada, por exemplo, para verificar se suas políticas
estão alinhadas com as políticas da instituição como Coordenador É o responsável pela equipe. Suas atividades vão
um todo. As várias atividades envolvidas no trabalho de desde a organização de equipes de trabalho até
IC são representadas no ciclo de IC, conforme figura 1. o controle da realização de tarefas, passando
pela alocação dos recursos necessários à
A consolidação adequada da equipe de IC é tida como realização das atividades e pelo planejamento
essencial para que suas atividades gerem os melhores das ações e diretrizes do grupo.
resultados. Isso ocorre em razão da própria natureza da
Analista Figura central para a IC, o analista pode ser
IC, que exige profissionais competentes, cuja atuação se considerado a pedra angular de todo o esforço
baseie em conhecimentos, habilidades e atitudes condi- de inteligência. O papel essencial desse
zentes com o trabalho que executam, geralmente dividida profissional é o de transformar informações
em papéis que representam todas as funções necessárias coletadas em inteligência útil à tomada de
à realização da IC (AMARAL, 2006; LAHEY, 2003). No decisão pelo cliente. Para isso, é requerida uma
quadro 1, estão listadas as características mais importantes série de competências, que vão desde a
capacidade de entrevistar pessoas, até a
dos principais papéis existentes em equipes de IC. capacidade de prever tendências e observar as
implicações estratégicas dos acontecimentos
Neste trabalho, considera-se competência o termo expressos pelos dados.
utilizado para qualificar a pessoa apta a realizar, no
presente, sua atividade com maestria, tendo, para tanto, Coletor O coletor busca a matéria-prima por meio da
suficientes conhecimentos, habilidades e atitudes. Essa qual a inteligência será produzida, sendo,
definição trata a competência como um termo amplo, portanto, uma função absolutamente
composto por aspectos intelectuais, emocionais e morais, estratégica em qualquer equipe de IC. Esse
profissional também deve possuir uma série de
sendo todos importantes para o desempenho adequado competências, tais como fortes conhecimentos
das funções, nas quais o profissional é dito competente. em tecnologia da informação e em de coleta de
Além disso, a definição deixa claro que não se pode dados em diversas fontes.
atribuir a um indivíduo o título de competente ou Fonte: adaptado de Fuld (1995) e Lahey (2003).
incompetente, já que esses são “estados”, e não situações
imutáveis. E é justamente por isso que todos os A definição anterior explicita as três dimensões da
profissionais, mesmo aqueles já reconhecidos como competência: o “saber” (conhecimentos), o “saber fazer”
competentes, devem buscar o aperfeiçoamento contínuo (habilidades) e o “saber ser” (atitudes). Dessa forma, ser
(FLEURY; FLEURY, 2002). competente passa a ser a conseqüência da utilização

8 Ci. Inf., Brasília, v. 37, n. 2, p. 7-19, maio/ago. 2008

Modelo para o mapeamento de competências em equipes de inteligência competitiva

adequada pelo profissional de seus atributos de • simulações: para fazer algumas suposições sobre o
competência, isto é, dos conhecimentos, habilidades e futuro do trabalho e do ambiente de trabalho, temos de
atitudes que possui e que são compatíveis com a função desenhar a partir das tendências das informações,
que ele desempenha. previsões sobre a indústria e sua estratégia de negócio.

O uso do conceito de competência permitiu o surgimento A tecnologia da informação (TI) vem auxiliar os
de uma gestão de pessoas mais alinhada com as profissionais de RH na GPPC; o uso de uma ferramenta
expectativas e as necessidades das organizações e dos de apoio, conforme é apontado por Ruzzarin (2002) e
indivíduos (DUTRA, 2004; ARTHUR; ROUSSEAU, Silva (2003), permite ganho de produtividade, gestão
1996). Um modelo de GPPC visa a reconhecer, formar participativa e individualizada, rapidez na tomada de
e ampliar conhecimentos, habilidades e atitudes, decisão e economia.
gerenciáveis na forma de grupos reunidos segundo suas
similaridades funcionais, denominados competências,
QUADRO 2
de forma que agreguem valor à organização e ao
Passos para realização do mapeamento.
indivíduo. Esse modelo é particularmente útil às
organizações para as quais o aprimoramento, a inovação Passos Descrição
e a aprendizagem organizacional são determinantes para
a sua competitividade, que é justamente o contexto no Buscar as percepções de Extrair da cultura e da estratégia
qual as equipes de IC estão inseridas. A aplicação desse competências organizacional todas as informações
modelo de gestão de pessoas às equipes de IC poderá organizacionais capazes de definir atributos de
competência válidos para todos na
contribuir para o aumento da sua eficiência e eficácia
organização.
(AMARAL, 2006). De maneira geral, a eficácia pode ser
entendida como a capacidade de atingir um resultado Buscar as percepções de Extrair as informações específicas a
esperado. Já a eficiência agrega a essa capacidade à noção competências para os cerca dos cargos que permitirão
de rendimento, ou seja, de produção do resultado com o cargos a serem mapeados elencar os atributos de competência
mínimo esforço (MICHAELIS, 2008). Na área de necessários a cada um deles.
inteligência competitiva, a eficácia pode ser medida pelo
Extrair das percepções os Gerar, para cada cargo, uma lista dos
nível de utilização das informações resultantes da atributos de competência atributos (conhecimentos, habilidades
atividade para o suporte à tomada de decisão (MARCIAL, imprescindíveis para a e atitudes) necessários ao melhor
2007) e a eficiência como a relação entre o esforço eficácia do colaborador desempenho do profissional no cargo.
realizado pela equipe de inteligência e os resultados no cargo
obtidos.
Agrupar os atributos Analisar o conjunto dos atributos,
Um dos primeiros passos para a implantação da GPPC similares buscando similaridades que facilitem
a criação das competências.
em uma organização é a realização do mapeamento das
competências, que servirá de base para o processo de Definir e formar as Definir competências específicas
GPPC. Faz parte desse processo a elucidação das competências para cada através dos grupos de atributos.
competências dos cargos da organização (que, no caso cargo
do trabalho de IC, são definidos para cada papel),
mediante levantamento dos atributos de competência, Fonte: Adaptado de Ruzzarin (2002).
os quais são reunidos por semelhança e convertidos em
competências (RUZZARIN, 2002). O quadro 2 apresenta
O MODELO DE MAPEAMENTO DE
um método de mapeamento de competências.
COMPETÊNCIAS EM IC
Mclagan (1997) descreve várias abordagens para o
mapeamento de atributos de competências, dentre as A partir das diretrizes apresentadas para o mapeamento
quais se destacam: de competências por Ruzzarin (2002) e Mclagan (1997),
foi desenvolvido um modelo de mapeamento composto
• entrevista: entrevistar os atuais trabalhadores, por atividades a serem executadas e ferramentas para
identificando situações e desafios que eles já enfrentaram; suporte. O modelo, apresentado no quadro 3, foi
desenvolvido por meio de pesquisa-ação tendo como
• observação: consiste na análise do trabalho e no registro objeto de pesquisa a equipe de IC do NIT/Materiais
de seus resultados e do que é preciso para alcançá-los; (COUGHLAN, 2002). O Núcleo é especializado em IC



e tem buscado a implementação da GPPC por para o mapeamento, indicando o conjunto de atributos
reconhecer seus benefícios para a gestão de equipes de a serem considerados no processo. Isso é útil para a
inteligência. conservação do foco do trabalho, acarretando aumento
da eficiência e da eficácia do processo.
O modelo apresentado no quadro 3 compreende uma
seqüência de atividades e resultados bem definidos, além A principal função da base de referência, portanto, é
do uso de ferramentas criadas especificamente para fornecer atributos úteis à construção do mapeamento
suporte às atividades, a saber: 1) “Base de referência”; na organização. Tendo em vista que as equipes de IC e
2) “Glossário de atributos de competências em IC”; seus contextos de atuação possuem especificidades, esse
3) “Coletor de percepções de competências”. modelo de mapeamento permite adaptar as listas de
atributos e competências a essas realidades particulares,
A Base de referência (AMARAL, 2006) constitui-se em permitindo mapeamento mais preciso e funcional.
um repositório de competências referenciais para o A base de referência é constituída por seis competências
trabalho de IC, bem como dos conhecimentos, referenciais em IC: relacionamento interpessoal;
habilidades e atitudes (denominados atributos de capacidade analítica; coleta de informações;
competência) que as compõem. A Base ser ve de comunicação; trabalho em equipe; organização e
referência ao processo de implementação do gerenciamento de processos. O quadro 4, a seguir,
mapeamento, aumentando a sua eficiência. Além disso, apresenta os atributos que compõem a competência
o seu uso facilita tanto a comunicação do conceito de referencial capacidade analítica, que envolve
competências aos membros da equipe de IC, quanto a conhecimentos, habilidades e atitudes do profissional
formação da visão de como as competências determinam de IC para avaliar e interpretar sistematicamente os
a excelência no exercício dos papéis de IC. A base dados, a fim de identificar fatos relevantes, insights e
também permite a delimitação das alternativas válidas relacionamentos-chave, para o estabelecimento de
conclusões úteis à tomada de decisão.
QUADRO 3
Modelo para o mapeamento de competências em IC

Atividade Descrição Ferramentas Resultados

Coleta das percepções sobre a competência em IC da
equipe:
• O respondente indica quais características positivas
para o desenvolvimento do ciclo de IC seu colega
avaliado possui? (Gosto). Ferramenta computacional: Percepções de competência em
1 • O respondente indica quais características negativas Coletor de percepções de IC da equipe.
para o desenvolvimento do ciclo de IC seu colega competências
avaliado possui? (NÃO GOSTO).
• O respondente indica quais características positivas
para o desenvolvimento do ciclo de IC seu colega
avaliado deveria possui? (MELHOR SERIA).

2 Conversão das percepções em características positivas. Glossário de atributos de Características positivas
competências em IC

3 Classificação das características positivas em atributos Planilha eletrônica Atributos de competência (CHA)
de competência em IC

4 Elaboração dos indicadores de competência em IC da Base de referência Indicadores de competências em
equipe: IC da equipe
• indicador de importância dos atributos de
competência;
• indicador do nível de domínio dos atributos de
competência pela equipe.

5 Intervenção do coordenador de IC para a seleção dos Indicadores de competências Atributos selecionados para
atributos de competência para gestão. em IC da equipe gestão
Capacidade de Gestão



QUADRO 4 A ferramenta computacional “Coletor de percepções de
Competência Capacidade Analítica competências” foi concebida para viabilizar a coleta dos
atributos de competências mais valorizados pela equipe
Capacidade Analítica
de IC, aquelas reconhecidas como as características mais
Avaliar e interpretar sistematicamente os dados, a fim de identificar necessárias a uma atuação de alto desempenho. O Coletor
fatos relevantes, insights e relacionamentos-chave, para o é uma aplicação web que permite o levantamento de
estabelecimento de conclusões úteis à tomada de decisão.
atributos on-line, possibilitando aos membros da equipe
listar e classificar suas percepções segundo uma referência
Conhecimento Habilidade Atitude clara, que é o glossário.
– Estratégia – Aprender com as – Agilidade
RESULTADOS DA APLICAÇÃO DO MODELO
organizacional experiências – Confiabilidade
– Estrutura – Apresentação de resultados – Estar
organizacional – Capacidade de síntese constantemente
O mapeamento de competência da equipe de IC NIT/
– Metodologia – Discernimento atento às Materiais com 12 membros iniciou-se com a atividade
científica – Extrair dados relevantes informações “Coleta das percepções de competência em IC da
– Métodos, – Extrair implicações – Ética equipe”. Os membros da equipe, ao utilizarem a
técnicas e estratégicas – Criatividade
ferramenta computacional “Coletor de percepções de
ferramentas de – Gerar explicações – Curiosidade
análise consistentes dos fatos – Discrição competências”, realizaram as seguintes operações:
– Organização – Identificar tendências, – Meticulosidade
da informação padrões e relacionamentos- – Observação 1. Acesso ao sistema – Os usuários, previamente
– Setor chave em meio aos dados – Organização cadastrados, acessaram a ferramenta por meio de um
industrial coletados – Percepção navegador de Internet.
– Tecnologia da – Gerar recomendações de – Perfeccionismo
informação acordo com a análise – Perseverança 2. Registro das percepções – Atribuiu-se a cada membro da
– Terminologia – Interpretação de dados- – Proatividade
equipe a responsabilidade por indicar suas percepções
do setor Intuição – Segurança
– Julgamento – Senso crítico quanto à atuação em IC de quatro outros membros da
– Lidar com ambigüidades, – Seriedade equipe. Tais observações deveriam se basear na forma
conflitos e dados com que cada um dos quatro manifestam, durante a
incompletos realização dos trabalhos de IC, os diferentes atributos
– Organizar informações
– Pensamento analítico
de competência presentes no glossário. Realizou-se um
– Perspicácia sorteio para a formação de três grupos (independente
– Raciocínio estratégico do papel de IC), de forma que cada membro pudesse
– Raciocínio lógico explicitar suas percepções sobre outros quatro membros
– Resolução de problemas
e receber as percepções de quatro outros membros a seu
– Saber quando parar a
análise respeito, sem que houvesse a identificação de nomes.
– Trabalhar sob pressão O ferramental possibilitou a coleta de 365 percepções
– Trabalhar, sem frustração, de competência, proporcionando assim uma visão geral
com resultados intangíveis da equipe analisada. A coleta foi realizada por meio de
– Visão de futuro
– Visão global um formulário contendo as seguintes questões abertas:
Fonte: Amaral (2006). • Quais características positivas para o desenvolvimento
do ciclo de IC seu colega de trabalho possui? (GOSTO).
O Glossário de atributos de competências em IC Essa questão busca coletar conhecimentos, habilidades
(AMARAL, 2006) corresponde a uma descrição dos e atitudes que os membros da equipe apreciam em seus
atributos de competências presentes na base de referência, colegas, durante a realização do ciclo de IC;
segundo a visão de especialistas da área de IC, que
discutem aspectos relacionados aos papéis de inteligência • Quais características negativas para o desenvolvimento
e à formação de equipes de IC (LAHEY, 2003; FULD, do ciclo de IC seu colega de trabalho possui? (NÃO
1995; CALOF, 1999; VARGAS; SOUZA, 2001; MILLER, GOSTO). Essa questão busca coletar conhecimentos,
2000; FLEISHER, 2004; HERRING, 2002; SULLIVAN, habilidades e atitudes que os membros da equipe não
2002; SAWKA, 2002; 1999). A função do glossário é apreciam em seus colegas, durante a realização do ciclo
permitir a obtenção de um consenso sobre os atributos de IC;
de competência, de forma que os membros da equipe de • Quais características positivas para o desenvolvimento
IC possuam a mesma compreensão de seus significados. do ciclo de IC seu colega de trabalho deveria possuir?



(IDEAL SERIA). Essa questão explicita os QUADRO 5
conhecimentos, habilidades e atitudes ainda não Conversão das percepções e características
estabelecidas, mas julgados necessários pela equipe para Percepção dos Características
que o desenvolvimento do trabalho de IC se torne mais membros positivas
eficiente e eficaz.
Gosto Atencioso Ser atencioso
A atividade seguinte foi a “conversão das percepções em Não Gosto Às vezes tem dificuldade Lidar com a urgência
características positivas”, conforme visualizado nos de lidar com a urgência das atividades
exemplos presentes no quadro 5. das atividades

Ideal Seria Trabalhar melhor com Trabalhar com
Os próprios respondentes, baseados no glossário de questões subjetivas questões subjetivas
competências, classificaram as características positivas
em atributos de competência. A integração existente
entre o coletor de percepções e o glossário permitiu um QUADRO 6
processo iterativo de classificação, com refinamento Classificações dos indicadores de competência
gradual, na medida em que os respondentes se
familiarizavam com os conceitos. Nos casos em que não Operações Gosto Não gosto Ideal seria Total
foi possível converter uma percepção em atributo, a Classificados pelos 136 61 72 269
ferramenta permitiu a inserção de um novo atributo pelo respondentes (79,53%) (66,31%) (69,90%) (73,50%)
respondente.
Não classificados 35 31 31 97
pelos respondentes (20,47%) (33,69%) (30,10%) (26,50%)
As percepções de competência obtidas estão distribuídas
de acordo com os quadros 6 e 7. Observa-se maior Total 171 92 103 366
incidência de respostas do tipo “GOSTO” (46,72% das (46,72%) (25,14%) (28,14%) (100%)
respostas), do que “NÃO GOSTO” (25,14%) ou “IDEAL
SERIA” (28,18%). A predileção natural dos respondentes QUADRO 7
em manifestarem o que gostam em seus colegas de Número de indicações que o atributo foi relacionado a
trabalho provavelmente relaciona-se à dificuldade natural uma pessoa da equipe
das pessoas de manifestar crítica a outras pessoas.
Nº de Atributos Nº de indicações
Por possuir o campo “NÃO GOSTO”, essa metodologia 26 atributos do tipo Atitude 175
de coleta permite o acesso a opiniões dos respondentes 38 atributos do tipo Habilidade 160
que, em uma entrevista, seriam mais difíceis de serem 11 atributos do tipo Conhecimento 21
obtidas. Atributos não classificáveis 10

Quanto às respostas não classificadas pelos respondentes, classificação, quando analisadas, revelaram similaridade
a lista abaixo mostra sua distribuição por categorias. São com outros atributos já existentes no glossário, não
elas: exigindo aparentemente a criação de outros atributos.

• respostas do tipo OUTROS: 33 respostas (9,02% do total) Após a classificação das características positivas em
para as quais os respondentes não encontraram no atributos, estes foram distribuídos de acordo com a sua
glossário um atributo representativo; tipologia, como mostra o quadro 6. A cobertura do
glossário foi eficiente na aplicação NIT/Materiais, já
• respostas sem classificação: 64 respostas (17,49% do total) que 93,8% das características foram contempladas pelo
não tiveram tentativa de classificação por parte dos glossário.
respondentes.
Alguns respondentes classificaram na categoria
Dentre as 33 respostas do tipo OUTROS, 14 delas OUTROS as respostas mais associadas às competências
(42,42%) produziram cinco novos atributos (equilíbrio referenciais (as quais são compostas por uma série de
emocional; resistência à frustração; proficiência em atributos do glossário) que a algum atributo em particular.
língua estrangeira; pontualidade; gostar de viajar) e uma Esse fato introduz distorções no resultado das análises,
competência (comunicação), ao passo que as outras 19 devendo ser desestimulado sempre que possível. Fato
respostas do tipo OUTROS, bem como as 64 sem similar ocorreu com o atributo CAPACIDADE



ANALÍTICA, que foi citado em detrimento a outros • se o GOSTO supera em muito a soma (NÃO
atributos por abarcar um espectro amplo, com interfaces GOSTO + IDEAL SERIA), a equipe reconhece e valoriza
com muitos outros atributos. esse atributo (provável PONTO FORTE da equipe), um
valor positivo para o indicador nível de domínio dos
As respostas dadas demonstram em muitos casos que os atributos de competência pela equipe, o que nos leva a
atributos que figuram no campo NÃO GOSTO crer que não constitui um fator crítico melhorá-lo e;
representam características comportamentais que, se
fossem dosadas, poderiam se tornar pontos positivos para • se a soma (NÃO GOSTO + IDEAL SERIA) supera
a equipe. Isso mostra que no campo NÃO GOSTO pode em muito o “GOSTO”, a equipe crê que precisa desse
aparecer indicações tanto da falta quanto do exagero atributo e que ele precisa ser melhorado (é um provável
dos atributos. PONTO FRACO da equipe), representa um valor
negativo para o indicador nível de domínio dos atributos
Na análise dos resultados, o GOSTO e o NÃO GOSTO de competência pela equipe.
estariam relacionados à existência do atributo na equipe,
ao passo que o IDEAL SERIA representaria o desejo do É possível visualizar vários atributos reconhecidos pela
surgimento de atributos ainda não existentes na equipe. equipe como pontos a serem melhorados, como, por
Uma vez que os campos NÃO GOSTO e IDEAL SERIA exemplo, o atributo 2, que apresenta uma significativa
representam características positivas ausentes na equipe, diferença entre o GOSTO e a soma (NÃO GOSTO +
é compreensível a existência de duplicação de respostas IDEAL SERIA), isto é, um baixo (7%) nível de domínio
entre eles. Foi observado, durante a análise dos resultados, do atributo de competência pela equipe. Além disso, os
cerca de 8% de respostas idênticas para os dois campos. atributos 19 e 20 podem ser reconhecidos claramente
Para evitar a distorção na entrada, foram removidos os como pontos fortes da equipe.
atributos claramente duplicados.
Também são pontos a serem melhorados aqueles em
Na última atividade do mapeamento, a partir da análise que os atributos considerados estratégicos pela
dos atributos coletos pela aplicação, foram elaborados organização possuem baixa incidência. A percepção dada
dois indicadores de competência em IC da equipe: a) pelo modelo da existência de pontos fortes e fracos na
importância dos atributos de competência; b) nível de equipe permite o estabelecimento de referência para o
domínio dos atributos de competência pela equipe. Esses julgamento por parte da organização, se o nível de
indicadores visualizados na figura 2 permitem uma competências existente satisfaz as demandas oriundas
visualização quase imediata dos pontos fortes e fracos tanto da estratégia organizacional quanto dos projetos a
da equipe. serem assumidos pela equipe. Apesar de essa percepção
constituir um dentre outros elementos da decisão sobre
O indicador de importância dos atributos de competência a execução de projetos, ela é vital no sentido da
pode ser visualizado (figura 2) na distribuição geral dos conscientização para ações de reorganização da equipe
atributos na equipe. Alguns atributos ocorrem com maior capazes não só de viabilizar a realização de projetos, mas
intensidade que outros. Como se trata de uma soma de também de manter as competências da equipe
percepções, os atributos de maior ocorrência representam continuamente alinhadas à estratégia.
a visão da equipe sobre o que é mais importante. Sendo
assim, os atributos de maior soma seriam os principais A análise do indicador nível de domínio dos atributos
candidatos à gestão por competências da equipe. de competência pela equipe (pontos fortes e fracos)
permite a construção de soluções que aumentem a
Da mesma forma que a soma indica os atributos mais eficiência da equipe frente aos desafios atuais, tanto pela
valorizados pela equipe como um todo, é possível esperar superação dos pontos fracos, quanto pela valorização dos
que as competências organizacionais relacionem-se aos pontos fortes, além de permitir a busca de novas
atributos de maior ocorrência do GOSTO, relacionados possibilidades de atuação pela valorização dos pontos
à existência do atributo na equipe. fortes já existentes. Esses são processos gerenciados,
cabíveis no contexto da GPPC, por serem processos com
Considerando os atributos com maior número de base nos atributos de competência. Por outro lado, a
respostas a ele associadas, isto é, considerando a soma ferramenta “Coletor de percepções de competências”
das respostas GOSTO + NÃO GOSTO + IDEAL SERIA, pode ser utilizada na fase de mapeamento das
temos que: competências individuais, com a vantagem da diminuição



do número de entrevistas a serem realizadas. Isso ocorre CONSIDERAÇÕES FINAIS
em virtude da flexibilidade da ferramenta, que permite
a análise das respostas de cada membro da equipe, o que O presente artigo contribui à pesquisa e ao
possibilita a compreensão dos aspectos profissionais desenvolvimento na área de IC, na medida em que propõe
valorizados por cada um, complementados pelas respostas avanços na metodologia de gestão das competências pela
dos outros respondentes sobre cada respondente, proposição, criação e uso de um modelo para a realização
mostrando o que integrantes da equipe valorizam em do mapeamento e a elaboração dos indicadores de
cada indivíduo. A soma dessas informações permite a importância e nível de domínio das competências pela
visualização de um quadro consistente dos atributos de equipe de IC, fornecendo referências importantes para
competência de cada indivíduo. subsidiar a tomada de decisão quanto à gestão das
competências da equipe.
Além disso, essas informações poderiam ser utilizadas
por cada pessoa para seu autoconhecimento, como Conclui-se ser indispensável não só o uso do glossário
motivação para a realização de mudanças em sua atuação como referência para o processo de mapeamento, mas
profissional, com impacto direto sobre a capacidade de também que seu refinamento e adaptação à realidade da
gestão de sua carreira. Para isso, é necessário que se tenha equipe de IC sob mapeamento sejam contínuos. É
um número adequado de respostas sobre cada indivíduo, indicada a institucionalização e realização sistemática
de forma que os resultados sejam representativos da sua do processo de mapeamento como a solução ideal, o
realidade e, conseqüentemente, da própria equipe. que permitiria às organizações dotadas de equipes de IC
calcar seu processo de gestão de pessoas na real posição
O conhecimento e o uso adequado do glossário por parte das competências da equipe, segundo uma base de
dos respondentes constituem-se em fator critico de referência sempre atual e representativa.
sucesso no levantamento de quais atributos são mais
reconhecidos, quais tem maior impacto sobre a atividade Quanto à aplicação do modelo para o mapeamento de
de IC para a equipe. competências e para a análise dos resultados, visando à
gestão, é possível concluir que sua aplicação supriu
A intervenção do coordenador de IC se dá em razão do plenamente os objetivos originalmente estabelecidos,
grande número e diversidade de atributos de competência permitindo a rápida e bem estruturada coleta e análise
presentes nas equipes, o que estabelece a necessidade de de dados, a um custo sensivelmente mais baixo que
se realizar uma seleção dos atributos que poderiam causar métodos tradicionais. Além disso, a análise dos dados,
maior impacto nos resultados do trabalho de IC, em um estruturada conforme os processos de IC e já
número adequado à capacidade de gestão da organização. automatizada, permite a obtenção de resultados capazes



de agregar importantes contribuições à área de recursos HERRING, J. P. Tópicos fundamentais de inteligência: processo para
identificação e definição de necessidades de inteligência . In:
humanos da organização. PRESCOTT, J. E.; MILLER, S. H. Inteligência competitiva na prática.
Rio de Janeiro: Campus, 2002. p. 274-291.
Em sua aplicação à equipe do NIT/Materiais, o modelo
LAHEY, R. What types of people perform competitive intelligence
melhorou a comunicação e a consolidação dos conceitos
best? In: FLEISHER, C. S.; BLENKHORN, D. L. Controversies in
da GPPC, tendo sido possível coletar as contribuições competitive intelligence: the enduring issues. Westport: Praeger, 2003.
em forma de percepções de todos os membros da equipe. p. 243-256.
Foi possível ainda refinar os atributos de competência MARCIAL, E. C. Utilização de modelo multivariado para identificação dos
gerenciados e com isso formalizar um glossário definitivo elementos-chave que compõem sistemas de inteligência competitiva. 2007. 161
do NIT/Materiais. f. Dissertação (Mestrado em Ciência da Informação)- Universidade
de Brasília, Brasília, 2007. Disponível em: <http://bdtd.ufscar.br>.
Acesso em: 24 nov. 2008.
Artigo submetido em 10/10/2008 e aceito em 22/12/2008.
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de competências em inteligência competitiva. 2006. 209 f. Dissertação MILLER, J. Millennium intelligence: understanding and conducting
(Mestrado em Engenharia de Produção)– Universidade Federal de competitive intelligence in the digital age. New Jersey: Cyber Age
São Carlos, São Carlos, 2006. Disponível em: <http:// Books, 2000.
bdtd.ufscar.br>. Acesso em: 05 abr. 2007.
NÚCLEO DE INFORMAÇÃO TECNOLÓGICA - NIT. Manual de
ANCORARH. Ancorarh informática. Disponível em: <http:// inteligência competitiva. [S.l.: s.n.], 2004. publicação interna.
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ARTHUR, M. B.; ROUSSEAU, D. M. The boundaryless career: a new desempenho superior. Rio de Janeiro: Campus, 1989.
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New York: John Wiley & Sons, 1995. 15, 2001.



ANEXO Consideração dos modelos mentais dos decisores na
apresentação dos resultados: saber reconhecer as
Glossário de atributos de competência (conhecimento; concepções, idéias e valores do tomador de decisão, no
habilidade e atitude) para IC momento da disseminação dos resultados do trabalho
Habilidades de inteligência.

Aprender com as experiências: aprimorar resultados Destreza com as fontes: lidar com as fontes com maestria.
continuamente, através do aprendizado oriundo da Operacionalizar a coleta de forma otimizar a extração
experiência. de informações relevantes, bem como armazenamento
das mesmas, facilitando a análise.
Apresentação de resultados: saber disseminar
informações de maneira clara e objetiva, nos diferentes Discernir: fazer escolhas certas; juízo – entendimento.
níveis da organização. Compreensão do processo de Disposição para viajar com freqüência.
tomada de decisão na organização, bem como da forma
como melhor influenciá-lo, através da inteligência gerada Entrevistar: conduzir entrevistas segundo as mais
pela equipe. eficientes técnicas, tendo em vista tanto os objetivos a
serem alcançados, quanto as suas implicações para o
Capacidade de análise: examinar sistematicamente e entrevistado e para a instituição.
estruturar informações, que podem se apresentar em um
grande volume, completo ou incompleto, para o objetivo Equilíbrio emocional: capacidade de ponderação diante
da análise, ou então podem se apresentar em quantidade de imprevistos, adversidades e pressão, comunicando-se
incipiente, indicando apenas vestígios daquilo que é de maneira adequada e conduzindo as ações de forma
necessário para o objetivo, dar ordenamento, sentido e equilibrada.
utilidade às informações aparentemente desconexas,
interpretar indicadores estabelecendo relações de causa Extrair dados relevantes: ter objetividade na coleta,
e efeito e implicações, reconhecer e destacar insights. compreensão e clareza da pergunta a ser respondida.
Sintetizar as informações significativas e relevantes. Foco na seleção e utilização das fontes adequadas de
informação para a coleta. Capacidade de compreender
Capacidade de obtenção de informações não publicadas: o que representam os dados, considerando seu contexto,
capacidade de obter informações, normalmente as mais e o que eles não apresentam (ex.: capacidade de
recentes e que sinalizam tendências ou possibilidade de reconhecer as 10 páginas críticas em um relatório de
eventos que afetam positiva ou negativamente a 1.000 páginas).
organização, as relativas ao ambiente externo ou interno,
a respeito das pessoas. Extrair implicações estratégicas: identificar alternativas,
oportunidades e desafios para o negócio, em meio ao
Capacidade de reconhecer padrões e de extrair volume de informações necessárias ao processo de tomada
implicações dos dados: identificar tendências, padrões e de decisão na organização. Envolve a análise profunda
relacionamentos-chave em meio aos dados coletados. da organização e da informação disponível.

Capacidade de redação: capacidade de redigir de forma Foco nos resultados: orientar ações segundo os objetivos
clara, precisa e com profundidade adequada e concisão, traçados para o trabalho, sem desvios.
textos contendo informações coletadas, percepções,
análises, recomendações e outros conteúdos. Gerar explicações consistentes dos fatos: capacidade de
elaborar um embasamento das recomendações de
Capacidade de síntese: consolidar um grande volume inteligência através das informações coletadas.
de informações, dando foco no essencial, sistematizando
em poucas palavras. Gerar recomendações de acordo com a análise:
Recomendação de qual decisão deverá ser tomada, tendo
Compreender tipos psicológicos: compreender os em vista a análise realizada durante o processo de
diferentes comportamentos humanos, segundo métodos inteligência.
e conhecimentos da área de psicologia, com vistas a
avaliar possíveis reações e comportamentos em Gerenciar a coleta de informações: gerir atividades de
circunstâncias específicas. busca de informações para inteligência, tendo em vista
os objetivos da coleta, seu planejamento, volume, formato
e as fontes de informação necessárias.



Gerenciar fontes de informação: organizar e catalogar Organizar dados coletados: capacidade de organização e
fontes de informação de forma a facilitar ao máximo catalogação da informação de forma a facilitar ao máximo
sua recuperação futura, descartando informações sua recuperação futura, respeitando o formato
irrelevantes. determinado pelo analista, sabendo como deve ser
organizado o resultado da coleta.
Identificação e uso de fontes convencionais: ser capaz
de identificar e acionar fontes de informação Organizar equipes: capacidade de levar pessoas ou grupos
convencionais relevantes para a fase de coleta dentro a aceitar idéias e a trabalhar atingindo um objetivo
do ciclo de inteligência. específico. Saber agrupar pessoas de diferentes
competências para trabalhar por um objetivo comum,
Identificação e uso de fontes criativas: ser capaz de mediante a participação, cooperação e a integração das
identificar e utilizar fontes de informação atípicas, indo contribuições dos membros da equipe.
além das fontes tradicionais (ex.: obser var o
estacionamento de uma fábrica, contando o número de Pensamento analítico: capacidade de analisar uma
vagas para estimar o número de funcionários da empresa). situação, processo ou problema, mediante uma visão
questionadora e conclusiva a respeito de informações e
Influência: poder de suscitar mudança de posição, de fatos, para adequada tomada de decisão.
atitudes e até de conceitos em outros indivíduos.
Percepção de sinais fracos: compreensão do contexto e
Interpretação de dados: executar análises e extrair da sua evolução, reconhecer as anomalias do negócio.
conclusões. Compreensão da constante mutabilidade de cenários e
Intuição: sentir e perceber a situação interna e externa a antever possibilidades de alterações.
si; conhecimento imediato, sem usar o raciocínio, Perspicácia: capacidade de sentir e perceber a situação
pressentimento. interna e externa do ambiente e reagir adequadamente.
Julgamento: fazer apreciações minuciosas, com Pontualidade: cumprimento de prazos.
discernimento e critério. Ter senso crítico e ponderação
(examinar com atenção e minúcia, considerando, Raciocínio estratégico: visão de futuro, noção de métodos
pensando e refletindo sobre as variáveis envolvidas). analíticos para conseguir pensar estrategicamente.

Lidar com ambigüidades, conflitos e dados incompletos: Raciocínio lógico: elaborar pensamentos abstratos,
situar-se em um ambiente mutável, imprevisível e racionais e compatíveis com a natureza da situação e
ambíguo, identificando e dimensionando suas dos fatos, de forma a estruturar e garantir a eficácia dos
características, riscos e desafios, de forma a realizar, com processos.
maior eficiência, e sem angústias, as atividades de
inteligência. Reconhecer anomalias de informação: conhecimento
dos padrões e da estrutura das informações, de modo a
Liderança: catalisar as necessidades e expectativas perceber inconsistências nos dados coletados.
organizacionais e grupais, promovendo visão,
direcionamento, motivação e comprometimento para o Relacionamento com pessoas-chave: desenvolver e
alcance de resultados, mediante o estímulo, a participação manter relações interpessoais, por meio da comunicação,
e a valorização da contribuição individual e grupal. liderança, interação e cooperação.

Negociação: capacidade de solucionar divergências, Resolução de problemas: buscar ações pertinentes a um
antagonismos e conf litos por meio da construção problema e determinar uma solução. Habilidade de
compartilhada de acordos que representem ganhos e pesquisar, construir e aplicar metodologias de trabalho
cooperação entre as partes envolvidas. que possibilitem a previsão, identificação, análise de dados
e a solução de problemas, considerando riscos, custos e
Organização e planejamento: capacidade de organizar e benefícios para o negócio da empresa, procurando tirar
estabelecer ordem de prioridade às tarefas, mesmo diante o máximo de proveito da situação.
de situações diversas, e otimizar procedimentos em favor
da eficácia em resultados. Saber ouvir: dar e demonstrar atenção às pessoas e ao
que elas estão falando, buscando perceber e entender
seus sentimentos e emoções de forma positiva.



Saber quando parar a análise: formar opiniões sobre Criatividade: apresentar novos padrões, idéias originais
determinadas situações e respondê-las apropriadamente, e soluções inovadoras para situações de trabalho. Perceber
respeitando o prazo para execução do trabalho. as oportunidades de negócio que não estão evidentes,
bem como soluções para situações de trabalho, mediante
Trabalhar com resultados intangíveis sem frustração: a concepção e utilização de novas idéias por meio de
saber lidar com a subjetividade e com resultados analogias com situações semelhantes aprendidas e/ou
qualitativos. vivenciadas.
Trabalhar sob pressão: desenvolver o trabalho nos Curiosidade: busca pelo novo, vontade de ver e de
padrões de resultados esperados dentro de ambientes/ conhecer.
situações urgentes, hostis e de coação, mantendo o
equilíbrio emocional e o comportamento estável e Detalhista: preocupar-se com os pormenores, agindo
maduro. cautelosa e cuidadosamente. Ser meticuloso.

Uso de redes de contatos: capacidade de inserção em Diplomacia: capacidade de apresentar-se de maneira que
networking, para compartilhamento de problemas e as relações se mantenham no mais alto grau de respeito,
soluções, relacionando-se de forma construtiva. buscando associações e consensos quando em situações
de potencial atrito.
Versatilidade: adaptável a diferentes situações com
capacidade ou experiência para vivenciar diversos papéis Discrição: astúcia ou habilidade com que se trata qualquer
e novas posições, demonstrando disposição, interesse e negócio de âmbito reservado, mantendo as informações
abertura para entendê-las. preservadas até segunda ordem.

Visão de futuro: orientado para o futuro. Normalmente Empatia: colocar-se no lugar do outro, enxergando
possui pensamento estratégico mais voltado ao situações e acontecimentos pelos olhos do outro.
planejamento que à operacionalização.
Estar constantemente atento às informações: monitorar
Visão global: enxergar além das especialidades e do o ambiente baseado nas questões a serem respondidas.
tecnicismo, com amplos conhecimentos gerais e
analisando as situações com a lógica do todo. Habilidade Ética: agir segundo o conjunto de regras que orientam a
de realizar abstrações que possibilitem a compreensão conduta no âmbito da atividade profissional. Demonstrar
da empresa de forma global, sistêmica e integrada interna integridade, respeito pelas pessoas e senso de justiça.
e externamente. Capacidade de realizar conexões entre Flexibilidade: aceitar e adaptar-se com facilidade a novas
o trabalho realizado e as outras atividades da organização situações propostas. Perceber e reagir adequadamente às
entre a empresa como um todo. Compreensão do mudanças, sem atitudes preconcebidas ou rígidas,
processo de trabalho. demonstrando abertura, disposição e interesse.

ATITUDES Humildade: ser simples, modesto. Ter consciência da
sua implicação na equipe.
Agilidade: desenvolver os trabalhos de forma rápida,
desembaraçada e com destreza. Iniciativa: iniciar o trabalho por conta própria e
influenciar o curso dos acontecimentos.
Assertividade: agir de forma que incentive e ampare o
grupo de trabalho para o alcance dos resultados Motivação: conjunto de fatores conscientes ou não que
desejados. determinam uma ação. Interesse, boa vontade e
curiosidade ante os desafios e oportunidades
Confiabilidade: transmitir segurança, fidelidade, apresentados. Predisposição para o trabalho.
transparência e demonstrar respeito com os demais.
Observação: estar atento ao ambiente e ter capacidade
Cooperação: interesse e disponibilidade para ajudar de captar as informações necessárias.
outras pessoas na realização dos trabalhos e consecução
de objetivos, compartilhando conhecimentos, Otimismo: enfatizar o lado positivo e fortalecer a
informações, incentivando a troca e o interesse pelo esperança mesmo em situações adversas.
crescimento conjunto.



Percepção: idéia, compreensão de algo. Ato ou efeito de Inteligência competitiva: conhecimentos em inteligência
perceber pelos órgãos do sentido. competitiva (terminologia, conceitos, utilidade,
implantação e operacionalização).
Perfeccionismo: tendência a fazer tudo com perfeição
Línguas estrangeiras: proficiência em línguas estrangeiras
Perseverança: não se deixar abater pelos obstáculos / (sobretudo o inglês).
persistência / obstinação.
Mecanismos de troca de informações na organização e
Proatividade: capacidade de se antecipar aos fatos, tendo no setor industrial: conhecer o fluxo de informações
ações preventivas no sentido de conduzir a equipe a tanto da organização quanto do setor industrial em que
atingir os melhores resultados. se insere.
Respeito: sentimento que leva a tratar algo ou alguém Metodologia científica: conhecimento sobre o
com consideração. instrumental metodológico fundamental para a atividade
Senso crítico: formular julgamentos corretos e investigativa científica, essencial à compreensão do
ponderados, tendo capacidade de fazer apreciações processo de análise.
minuciosas, com discernimento e critério. Métodos e técnicas de análise: conhecimento sobre a
Seriedade: capacidade de tratar as informações com estruturação de um processo analítico em IC, bem como
maturidade e objetividade. de seus métodos e técnicas.

Métodos, técnicas e ferramentas de coleta: conhecimento
CONHECIMENTO dos métodos, técnicas e ferramentas de coleta (tanto de
fontes primárias quanto de secundárias).
Conduzir auditorias de inteligência: conhecimento de
métodos e técnicas para o levantamento de fontes de Organização da informação: conhecimento em
informação disponíveis interna e externamente à catalogação, classificação e indexação de informações.
organização.
Planejamento: conhecimentos dos métodos e das
Contra-inteligência: conhecimento de técnicas de ferramentas relacionados ao planejamento.
proteção das informações estratégicas.
Relatórios: conhecimento sobre a forma correta de
Estratégia organizacional: conhecimentos dos redação de relatórios de IC.
fundamentos teóricos, dos métodos e das ferramentas
relacionados à estratégia empresarial. Setor industrial: conhecimentos sobre a concorrência,
os marcos regulatórios, clientes, fornecedores e outros
Estrutura de poder da organização: conhecer os principais aspectos relacionados ao setor industrial.
tomadores de decisão da organização, bem como o modo
pelo qual os indivíduos operam em meio às estruturas Técnicas de entrevista: técnicas de coleta de informações
sociais e políticas da organização. de fontes primárias, através de abordagens do tipo face a
face, por telefone, etc.
Ferramentas de groupware: conhecimento de soluções de
compartilhamento de informações que estimulem o Tecnologia da informação: conhecimento em hardware
trabalho em rede. (equipamentos) e softwares (aplicativos) relacionados à
sua função.
Fontes de informação: conhecimento sobre fontes de
informação, sua identificação e uso correto. Terminologia do setor: conhecimento da linguagem
técnica do setor.


A01v37n2

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