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  • 1. ARTIGOS Modelo para o mapeamento de competências em equipes de inteligência competitivaRoniberto Morato Amaral INTRODUÇÃODoutorando em engenharia de produção.E-mail: roniberto@nit.ufscar.br Tendo em vista a forte competição entre empresas,Leonardo Guimarães Garcia instituições e nações (PORTER, 1989), a inteligênciaDoutor em engenharia de materiais. competitiva (IC) apresenta-se como opção metodológicaE-mail: leonardo@nit.ufscar.br e prática para o aproveitamento de oportunidades eLeandro Innocentini Lopes de Faria neutralização de ameaças advindas do contextoProfessor doutor do Departamento Ciência da Informação da UFSCar. competitivo, mediante coleta e análise de informaçõesE-mail: leandro@nit.ufscar.br focando o apoio à tomada de decisão (FULD, 1995).Dario Henrique AliprandiniProfessor doutor do Programa de Pós-Gradução em Engenharia de Em razão da complexidade das atividades de IC, advindaProdução da UFSCarE-mail: dha@etapa.com.br dos desafios impostos pelo dinamismo e instabilidade característicos do ambiente competitivo e das dificuldadesResumo inerentes à produção de inteligência (AMARAL, 2006),Com o intuito de contribuir para o aumento da eficiência e eficácia das os integrantes das equipes de IC precisam ter umunidades de inteligência competitiva (IC) no âmbito da gestão de adequado conjunto de atributos de competênciaspessoas, o presente trabalho teve como objetivo geral desenvolver ummodelo para mapear conhecimentos, habilidades e atitudes de (conhecimentos, habilidades e atitudes), a fim de queprofissionais de IC, com vistas ao estabelecimento do processo degestão de pessoas por competências (GPPC). O método de pesquisa suas funções sejam bem desempenhadas (LAHEY, 2003).adotado foi a pesquisa-ação, e a aplicação foi realizada junto ao Núcleode Informação Tecnológica em Materiais (NIT/Materiais) daUniversidade Federal de São Carlos (UFSCar). Foram os seguintes Contudo, o domínio desse conjunto de competênciasresultados obtidos: a) uma base de referência para apoio ao exige tempo e esforço consideráveis, o que condiz com amapeamento de competências em IC; b) um glossário de atributos decompetência de IC (conhecimentos, habilidades e atitudes); c) a máxima de que os profissionais de IC devem estar emferramenta “Coletor de percepções de competências”, para a coleta e contínua evolução (FULD, 1995). Essa demanda seanálise de atributos de competência; d) procedimento para iniciar agestão das competências individuais. A partir dos resultados obtidos e enquadra perfeitamente no modelo de gestão de pessoasda discussão suscitada em torno da temática das competências em IC,foi possível concluir que o modelo de mapeamento pode contribuir para por competências (GPPC), voltado sobretudo a contextosa criação e desenvolvimento de equipes de IC, em um processo de em que a evolução contínua dos profissionais émelhoria contínua. necessária (DUTRA, 2004; FISHER; ALBUQUERQUE,Palavras-chave 2005).Mapeamento de competências. Inteligência competitiva. Gestão depessoas por competências. Unidade de inteligência. Equipe deinteligência competitiva. Competência. Tendo em vista a criação de soluções em GPPC para aModel for mapping competencies in a team of IC, este artigo apresenta um modelo de mapeamentocompetitive intelligence das competências de equipes de IC, já que esse seAbstract constitui no primeiro passo efetivo para a introdução daWith the aim of contributing to the improvement of efficiency and GPPC. O desenvolvimento desse modelo tambémeffectiveness of units of Competitive Intelligence (CI) in the area of resultou na pesquisa e desenvolvimento do ferramentalpeople management, the goal of this study was to develop a model formapping knowledge, abilities and attitudes of CI professionals, with a para a realização do mapeamento, incluindo uma baseview to establishing the process for competence-based management. Themethod adopted was action research and the application was conducted de referência de competências, um glossário de atributosat the Center for Technological Information in Materials (NIT/Materiais) at de competências e uma ferramenta computacional. Essethe Federal University of São Carlos. The results were: a) a referenceframe for supporting the mapping of competencies in CI; b) a glossary of ferramental também é apresentado no artigo.competence attributes of CI (knowledge, abilities and attitudes); c) thetool “Collector of perceptions of competence”, for the collection andanalysis of attributes of competence; and d) procedure to start the O artigo está dividido em cinco seções: introdução;management of individual competencies. From the results obtained and referencial teórico; apresentação do modelo para othe discussion raised about the theme of competencies in CI, it ispossible to conclude that the model for mapping could contribute to the mapeamento de competências em IC; aplicação docreation and development of CI teams, from the perspective ofcontinuous improvement. modelo na equipe de IC do Núcleo de InformaçãoKeywords Tecnológica em Materiais (NIT/Materiais), da Universidade Federal de São Carlos (UFSCar);Competencies mapping. Competitive intelligence. Competence-basedmanagement. Unit of intelligence. Unit of competitive intelligence team.Competencies.Ci. Inf., Brasília, v. 37, n. 2, p. 7-19, maio/ago. 2008 7
  • 2. Roniberto Morato Amaral / Leonardo Guimarães Garcia / Leandro Innocentini Lopes de Faria / Dario Henrique Aliprandiniapresentação dos resultados e de sua análise, visando à FIGURA 1seleção dos atributos a serem gerenciados. Ciclo de Inteligência Fonte: adaptado de NIT (2004)COMBINANDO GESTÃO POR COMPETÊNCIASE INTELIGÊNCIA COMPETITIVAA inteligência competitiva apresenta-se como uma opçãometodológica e prática para o aproveitamento deoportunidades e neutralização de ameaças advindas docontexto competitivo, mediante coleta e análise deinformações focando o apoio à tomada de decisão(FULD, 1995).Segundo Calof (1999), é difícil identificar um único focofuncional para a IC. O autor apresenta várias situaçõesem que se pode fazer uso da inteligência competitiva,desde o marketing (que a utiliza, dentre outros, para“farejar” rumores de novos produtos, identificar por quea empresa ganhou ou perdeu contratos e acessar posiçãode concorrentes) até a produção (para, por exemplo, QUADRO 1 Principais papéis em ICacessar seus custos relativos à competitividade), passandopelos recursos humanos (RH), para os quais a IC pode Papéis Descriçãoser usada, por exemplo, para verificar se suas políticasestão alinhadas com as políticas da instituição como Coordenador É o responsável pela equipe. Suas atividades vãoum todo. As várias atividades envolvidas no trabalho de desde a organização de equipes de trabalho atéIC são representadas no ciclo de IC, conforme figura 1. o controle da realização de tarefas, passando pela alocação dos recursos necessários àA consolidação adequada da equipe de IC é tida como realização das atividades e pelo planejamentoessencial para que suas atividades gerem os melhores das ações e diretrizes do grupo.resultados. Isso ocorre em razão da própria natureza da Analista Figura central para a IC, o analista pode serIC, que exige profissionais competentes, cuja atuação se considerado a pedra angular de todo o esforçobaseie em conhecimentos, habilidades e atitudes condi- de inteligência. O papel essencial dessezentes com o trabalho que executam, geralmente dividida profissional é o de transformar informaçõesem papéis que representam todas as funções necessárias coletadas em inteligência útil à tomada deà realização da IC (AMARAL, 2006; LAHEY, 2003). No decisão pelo cliente. Para isso, é requerida umaquadro 1, estão listadas as características mais importantes série de competências, que vão desde a capacidade de entrevistar pessoas, até ados principais papéis existentes em equipes de IC. capacidade de prever tendências e observar as implicações estratégicas dos acontecimentosNeste trabalho, considera-se competência o termo expressos pelos dados.utilizado para qualificar a pessoa apta a realizar, nopresente, sua atividade com maestria, tendo, para tanto, Coletor O coletor busca a matéria-prima por meio dasuficientes conhecimentos, habilidades e atitudes. Essa qual a inteligência será produzida, sendo,definição trata a competência como um termo amplo, portanto, uma função absolutamentecomposto por aspectos intelectuais, emocionais e morais, estratégica em qualquer equipe de IC. Esse profissional também deve possuir uma série desendo todos importantes para o desempenho adequado competências, tais como fortes conhecimentosdas funções, nas quais o profissional é dito competente. em tecnologia da informação e em de coleta deAlém disso, a definição deixa claro que não se pode dados em diversas fontes.atribuir a um indivíduo o título de competente ou Fonte: adaptado de Fuld (1995) e Lahey (2003).incompetente, já que esses são “estados”, e não situaçõesimutáveis. E é justamente por isso que todos os A definição anterior explicita as três dimensões daprofissionais, mesmo aqueles já reconhecidos como competência: o “saber” (conhecimentos), o “saber fazer”competentes, devem buscar o aperfeiçoamento contínuo (habilidades) e o “saber ser” (atitudes). Dessa forma, ser(FLEURY; FLEURY, 2002). competente passa a ser a conseqüência da utilização8 Ci. Inf., Brasília, v. 37, n. 2, p. 7-19, maio/ago. 2008
  • 3. Modelo para o mapeamento de competências em equipes de inteligência competitivaadequada pelo profissional de seus atributos de • simulações: para fazer algumas suposições sobre ocompetência, isto é, dos conhecimentos, habilidades e futuro do trabalho e do ambiente de trabalho, temos deatitudes que possui e que são compatíveis com a função desenhar a partir das tendências das informações,que ele desempenha. previsões sobre a indústria e sua estratégia de negócio.O uso do conceito de competência permitiu o surgimento A tecnologia da informação (TI) vem auxiliar osde uma gestão de pessoas mais alinhada com as profissionais de RH na GPPC; o uso de uma ferramentaexpectativas e as necessidades das organizações e dos de apoio, conforme é apontado por Ruzzarin (2002) eindivíduos (DUTRA, 2004; ARTHUR; ROUSSEAU, Silva (2003), permite ganho de produtividade, gestão1996). Um modelo de GPPC visa a reconhecer, formar participativa e individualizada, rapidez na tomada dee ampliar conhecimentos, habilidades e atitudes, decisão e economia.gerenciáveis na forma de grupos reunidos segundo suassimilaridades funcionais, denominados competências, QUADRO 2de forma que agreguem valor à organização e ao Passos para realização do mapeamento.indivíduo. Esse modelo é particularmente útil àsorganizações para as quais o aprimoramento, a inovação Passos Descriçãoe a aprendizagem organizacional são determinantes paraa sua competitividade, que é justamente o contexto no Buscar as percepções de Extrair da cultura e da estratégiaqual as equipes de IC estão inseridas. A aplicação desse competências organizacional todas as informaçõesmodelo de gestão de pessoas às equipes de IC poderá organizacionais capazes de definir atributos de competência válidos para todos nacontribuir para o aumento da sua eficiência e eficácia organização.(AMARAL, 2006). De maneira geral, a eficácia pode serentendida como a capacidade de atingir um resultado Buscar as percepções de Extrair as informações específicas aesperado. Já a eficiência agrega a essa capacidade à noção competências para os cerca dos cargos que permitirãode rendimento, ou seja, de produção do resultado com o cargos a serem mapeados elencar os atributos de competênciamínimo esforço (MICHAELIS, 2008). Na área de necessários a cada um deles.inteligência competitiva, a eficácia pode ser medida pelo Extrair das percepções os Gerar, para cada cargo, uma lista dosnível de utilização das informações resultantes da atributos de competência atributos (conhecimentos, habilidadesatividade para o suporte à tomada de decisão (MARCIAL, imprescindíveis para a e atitudes) necessários ao melhor2007) e a eficiência como a relação entre o esforço eficácia do colaborador desempenho do profissional no cargo.realizado pela equipe de inteligência e os resultados no cargoobtidos. Agrupar os atributos Analisar o conjunto dos atributos,Um dos primeiros passos para a implantação da GPPC similares buscando similaridades que facilitem a criação das competências.em uma organização é a realização do mapeamento dascompetências, que servirá de base para o processo de Definir e formar as Definir competências específicasGPPC. Faz parte desse processo a elucidação das competências para cada através dos grupos de atributos.competências dos cargos da organização (que, no caso cargodo trabalho de IC, são definidos para cada papel),mediante levantamento dos atributos de competência, Fonte: Adaptado de Ruzzarin (2002).os quais são reunidos por semelhança e convertidos emcompetências (RUZZARIN, 2002). O quadro 2 apresenta O MODELO DE MAPEAMENTO DEum método de mapeamento de competências. COMPETÊNCIAS EM ICMclagan (1997) descreve várias abordagens para omapeamento de atributos de competências, dentre as A partir das diretrizes apresentadas para o mapeamentoquais se destacam: de competências por Ruzzarin (2002) e Mclagan (1997), foi desenvolvido um modelo de mapeamento composto• entrevista: entrevistar os atuais trabalhadores, por atividades a serem executadas e ferramentas paraidentificando situações e desafios que eles já enfrentaram; suporte. O modelo, apresentado no quadro 3, foi desenvolvido por meio de pesquisa-ação tendo como• observação: consiste na análise do trabalho e no registro objeto de pesquisa a equipe de IC do NIT/Materiaisde seus resultados e do que é preciso para alcançá-los; (COUGHLAN, 2002). O Núcleo é especializado em ICCi. Inf., Brasília, v. 37, n. 2, p. 7-19, maio/ago. 2008 9
  • 4. Roniberto Morato Amaral / Leonardo Guimarães Garcia / Leandro Innocentini Lopes de Faria / Dario Henrique Aliprandinie tem buscado a implementação da GPPC por para o mapeamento, indicando o conjunto de atributosreconhecer seus benefícios para a gestão de equipes de a serem considerados no processo. Isso é útil para ainteligência. conservação do foco do trabalho, acarretando aumento da eficiência e da eficácia do processo.O modelo apresentado no quadro 3 compreende umaseqüência de atividades e resultados bem definidos, além A principal função da base de referência, portanto, édo uso de ferramentas criadas especificamente para fornecer atributos úteis à construção do mapeamentosuporte às atividades, a saber: 1) “Base de referência”; na organização. Tendo em vista que as equipes de IC e2) “Glossário de atributos de competências em IC”; seus contextos de atuação possuem especificidades, esse3) “Coletor de percepções de competências”. modelo de mapeamento permite adaptar as listas de atributos e competências a essas realidades particulares,A Base de referência (AMARAL, 2006) constitui-se em permitindo mapeamento mais preciso e funcional.um repositório de competências referenciais para o A base de referência é constituída por seis competênciastrabalho de IC, bem como dos conhecimentos, referenciais em IC: relacionamento interpessoal;habilidades e atitudes (denominados atributos de capacidade analítica; coleta de informações;competência) que as compõem. A Base ser ve de comunicação; trabalho em equipe; organização ereferência ao processo de implementação do gerenciamento de processos. O quadro 4, a seguir,mapeamento, aumentando a sua eficiência. Além disso, apresenta os atributos que compõem a competênciao seu uso facilita tanto a comunicação do conceito de referencial capacidade analítica, que envolvecompetências aos membros da equipe de IC, quanto a conhecimentos, habilidades e atitudes do profissionalformação da visão de como as competências determinam de IC para avaliar e interpretar sistematicamente osa excelência no exercício dos papéis de IC. A base dados, a fim de identificar fatos relevantes, insights etambém permite a delimitação das alternativas válidas relacionamentos-chave, para o estabelecimento de conclusões úteis à tomada de decisão.QUADRO 3Modelo para o mapeamento de competências em ICAtividade Descrição Ferramentas Resultados Coleta das percepções sobre a competência em IC da equipe: • O respondente indica quais características positivas para o desenvolvimento do ciclo de IC seu colega avaliado possui? (Gosto). Ferramenta computacional: Percepções de competência em1 • O respondente indica quais características negativas Coletor de percepções de IC da equipe. para o desenvolvimento do ciclo de IC seu colega competências avaliado possui? (NÃO GOSTO). • O respondente indica quais características positivas para o desenvolvimento do ciclo de IC seu colega avaliado deveria possui? (MELHOR SERIA).2 Conversão das percepções em características positivas. Glossário de atributos de Características positivas competências em IC3 Classificação das características positivas em atributos Planilha eletrônica Atributos de competência (CHA) de competência em IC4 Elaboração dos indicadores de competência em IC da Base de referência Indicadores de competências em equipe: IC da equipe • indicador de importância dos atributos de competência; • indicador do nível de domínio dos atributos de competência pela equipe.5 Intervenção do coordenador de IC para a seleção dos Indicadores de competências Atributos selecionados para atributos de competência para gestão. em IC da equipe gestão Capacidade de Gestão10 Ci. Inf., Brasília, v. 37, n. 2, p. 7-19, maio/ago. 2008
  • 5. Modelo para o mapeamento de competências em equipes de inteligência competitivaQUADRO 4 A ferramenta computacional “Coletor de percepções deCompetência Capacidade Analítica competências” foi concebida para viabilizar a coleta dos atributos de competências mais valorizados pela equipe Capacidade Analítica de IC, aquelas reconhecidas como as características maisAvaliar e interpretar sistematicamente os dados, a fim de identificar necessárias a uma atuação de alto desempenho. O Coletor fatos relevantes, insights e relacionamentos-chave, para o é uma aplicação web que permite o levantamento de estabelecimento de conclusões úteis à tomada de decisão. atributos on-line, possibilitando aos membros da equipe listar e classificar suas percepções segundo uma referênciaConhecimento Habilidade Atitude clara, que é o glossário.– Estratégia – Aprender com as – Agilidade RESULTADOS DA APLICAÇÃO DO MODELOorganizacional experiências – Confiabilidade– Estrutura – Apresentação de resultados – Estarorganizacional – Capacidade de síntese constantemente O mapeamento de competência da equipe de IC NIT/– Metodologia – Discernimento atento às Materiais com 12 membros iniciou-se com a atividadecientífica – Extrair dados relevantes informações “Coleta das percepções de competência em IC da– Métodos, – Extrair implicações – Ética equipe”. Os membros da equipe, ao utilizarem atécnicas e estratégicas – Criatividade ferramenta computacional “Coletor de percepções deferramentas de – Gerar explicações – Curiosidadeanálise consistentes dos fatos – Discrição competências”, realizaram as seguintes operações:– Organização – Identificar tendências, – Meticulosidadeda informação padrões e relacionamentos- – Observação 1. Acesso ao sistema – Os usuários, previamente– Setor chave em meio aos dados – Organização cadastrados, acessaram a ferramenta por meio de umindustrial coletados – Percepção navegador de Internet.– Tecnologia da – Gerar recomendações de – Perfeccionismoinformação acordo com a análise – Perseverança 2. Registro das percepções – Atribuiu-se a cada membro da– Terminologia – Interpretação de dados- – Proatividade equipe a responsabilidade por indicar suas percepçõesdo setor Intuição – Segurança – Julgamento – Senso crítico quanto à atuação em IC de quatro outros membros da – Lidar com ambigüidades, – Seriedade equipe. Tais observações deveriam se basear na forma conflitos e dados com que cada um dos quatro manifestam, durante a incompletos realização dos trabalhos de IC, os diferentes atributos – Organizar informações – Pensamento analítico de competência presentes no glossário. Realizou-se um – Perspicácia sorteio para a formação de três grupos (independente – Raciocínio estratégico do papel de IC), de forma que cada membro pudesse – Raciocínio lógico explicitar suas percepções sobre outros quatro membros – Resolução de problemas e receber as percepções de quatro outros membros a seu – Saber quando parar a análise respeito, sem que houvesse a identificação de nomes. – Trabalhar sob pressão O ferramental possibilitou a coleta de 365 percepções – Trabalhar, sem frustração, de competência, proporcionando assim uma visão geral com resultados intangíveis da equipe analisada. A coleta foi realizada por meio de – Visão de futuro – Visão global um formulário contendo as seguintes questões abertas:Fonte: Amaral (2006). • Quais características positivas para o desenvolvimento do ciclo de IC seu colega de trabalho possui? (GOSTO).O Glossário de atributos de competências em IC Essa questão busca coletar conhecimentos, habilidades(AMARAL, 2006) corresponde a uma descrição dos e atitudes que os membros da equipe apreciam em seusatributos de competências presentes na base de referência, colegas, durante a realização do ciclo de IC;segundo a visão de especialistas da área de IC, quediscutem aspectos relacionados aos papéis de inteligência • Quais características negativas para o desenvolvimentoe à formação de equipes de IC (LAHEY, 2003; FULD, do ciclo de IC seu colega de trabalho possui? (NÃO1995; CALOF, 1999; VARGAS; SOUZA, 2001; MILLER, GOSTO). Essa questão busca coletar conhecimentos,2000; FLEISHER, 2004; HERRING, 2002; SULLIVAN, habilidades e atitudes que os membros da equipe não2002; SAWKA, 2002; 1999). A função do glossário é apreciam em seus colegas, durante a realização do ciclopermitir a obtenção de um consenso sobre os atributos de IC;de competência, de forma que os membros da equipe de • Quais características positivas para o desenvolvimentoIC possuam a mesma compreensão de seus significados. do ciclo de IC seu colega de trabalho deveria possuir?Ci. Inf., Brasília, v. 37, n. 2, p. 7-19, maio/ago. 2008 11
  • 6. Roniberto Morato Amaral / Leonardo Guimarães Garcia / Leandro Innocentini Lopes de Faria / Dario Henrique Aliprandini(IDEAL SERIA). Essa questão explicita os QUADRO 5conhecimentos, habilidades e atitudes ainda não Conversão das percepções e característicasestabelecidas, mas julgados necessários pela equipe para Percepção dos Característicasque o desenvolvimento do trabalho de IC se torne mais membros positivaseficiente e eficaz. Gosto Atencioso Ser atenciosoA atividade seguinte foi a “conversão das percepções em Não Gosto Às vezes tem dificuldade Lidar com a urgênciacaracterísticas positivas”, conforme visualizado nos de lidar com a urgência das atividadesexemplos presentes no quadro 5. das atividades Ideal Seria Trabalhar melhor com Trabalhar comOs próprios respondentes, baseados no glossário de questões subjetivas questões subjetivascompetências, classificaram as características positivasem atributos de competência. A integração existenteentre o coletor de percepções e o glossário permitiu um QUADRO 6processo iterativo de classificação, com refinamento Classificações dos indicadores de competênciagradual, na medida em que os respondentes sefamiliarizavam com os conceitos. Nos casos em que não Operações Gosto Não gosto Ideal seria Totalfoi possível converter uma percepção em atributo, a Classificados pelos 136 61 72 269ferramenta permitiu a inserção de um novo atributo pelo respondentes (79,53%) (66,31%) (69,90%) (73,50%)respondente. Não classificados 35 31 31 97 pelos respondentes (20,47%) (33,69%) (30,10%) (26,50%)As percepções de competência obtidas estão distribuídasde acordo com os quadros 6 e 7. Observa-se maior Total 171 92 103 366incidência de respostas do tipo “GOSTO” (46,72% das (46,72%) (25,14%) (28,14%) (100%)respostas), do que “NÃO GOSTO” (25,14%) ou “IDEALSERIA” (28,18%). A predileção natural dos respondentes QUADRO 7em manifestarem o que gostam em seus colegas de Número de indicações que o atributo foi relacionado atrabalho provavelmente relaciona-se à dificuldade natural uma pessoa da equipedas pessoas de manifestar crítica a outras pessoas. Nº de Atributos Nº de indicaçõesPor possuir o campo “NÃO GOSTO”, essa metodologia 26 atributos do tipo Atitude 175de coleta permite o acesso a opiniões dos respondentes 38 atributos do tipo Habilidade 160que, em uma entrevista, seriam mais difíceis de serem 11 atributos do tipo Conhecimento 21obtidas. Atributos não classificáveis 10Quanto às respostas não classificadas pelos respondentes, classificação, quando analisadas, revelaram similaridadea lista abaixo mostra sua distribuição por categorias. São com outros atributos já existentes no glossário, nãoelas: exigindo aparentemente a criação de outros atributos.• respostas do tipo OUTROS: 33 respostas (9,02% do total) Após a classificação das características positivas empara as quais os respondentes não encontraram no atributos, estes foram distribuídos de acordo com a suaglossário um atributo representativo; tipologia, como mostra o quadro 6. A cobertura do glossário foi eficiente na aplicação NIT/Materiais, já• respostas sem classificação: 64 respostas (17,49% do total) que 93,8% das características foram contempladas pelonão tiveram tentativa de classificação por parte dos glossário.respondentes. Alguns respondentes classificaram na categoriaDentre as 33 respostas do tipo OUTROS, 14 delas OUTROS as respostas mais associadas às competências(42,42%) produziram cinco novos atributos (equilíbrio referenciais (as quais são compostas por uma série deemocional; resistência à frustração; proficiência em atributos do glossário) que a algum atributo em particular.língua estrangeira; pontualidade; gostar de viajar) e uma Esse fato introduz distorções no resultado das análises,competência (comunicação), ao passo que as outras 19 devendo ser desestimulado sempre que possível. Fatorespostas do tipo OUTROS, bem como as 64 sem similar ocorreu com o atributo CAPACIDADE12 Ci. Inf., Brasília, v. 37, n. 2, p. 7-19, maio/ago. 2008
  • 7. Modelo para o mapeamento de competências em equipes de inteligência competitivaANALÍTICA, que foi citado em detrimento a outros • se o GOSTO supera em muito a soma (NÃOatributos por abarcar um espectro amplo, com interfaces GOSTO + IDEAL SERIA), a equipe reconhece e valorizacom muitos outros atributos. esse atributo (provável PONTO FORTE da equipe), um valor positivo para o indicador nível de domínio dosAs respostas dadas demonstram em muitos casos que os atributos de competência pela equipe, o que nos leva aatributos que figuram no campo NÃO GOSTO crer que não constitui um fator crítico melhorá-lo e;representam características comportamentais que, sefossem dosadas, poderiam se tornar pontos positivos para • se a soma (NÃO GOSTO + IDEAL SERIA) superaa equipe. Isso mostra que no campo NÃO GOSTO pode em muito o “GOSTO”, a equipe crê que precisa desseaparecer indicações tanto da falta quanto do exagero atributo e que ele precisa ser melhorado (é um prováveldos atributos. PONTO FRACO da equipe), representa um valor negativo para o indicador nível de domínio dos atributosNa análise dos resultados, o GOSTO e o NÃO GOSTO de competência pela equipe.estariam relacionados à existência do atributo na equipe,ao passo que o IDEAL SERIA representaria o desejo do É possível visualizar vários atributos reconhecidos pelasurgimento de atributos ainda não existentes na equipe. equipe como pontos a serem melhorados, como, porUma vez que os campos NÃO GOSTO e IDEAL SERIA exemplo, o atributo 2, que apresenta uma significativarepresentam características positivas ausentes na equipe, diferença entre o GOSTO e a soma (NÃO GOSTO +é compreensível a existência de duplicação de respostas IDEAL SERIA), isto é, um baixo (7%) nível de domínioentre eles. Foi observado, durante a análise dos resultados, do atributo de competência pela equipe. Além disso, oscerca de 8% de respostas idênticas para os dois campos. atributos 19 e 20 podem ser reconhecidos claramentePara evitar a distorção na entrada, foram removidos os como pontos fortes da equipe.atributos claramente duplicados. Também são pontos a serem melhorados aqueles emNa última atividade do mapeamento, a partir da análise que os atributos considerados estratégicos pelados atributos coletos pela aplicação, foram elaborados organização possuem baixa incidência. A percepção dadadois indicadores de competência em IC da equipe: a) pelo modelo da existência de pontos fortes e fracos naimportância dos atributos de competência; b) nível de equipe permite o estabelecimento de referência para odomínio dos atributos de competência pela equipe. Esses julgamento por parte da organização, se o nível deindicadores visualizados na figura 2 permitem uma competências existente satisfaz as demandas oriundasvisualização quase imediata dos pontos fortes e fracos tanto da estratégia organizacional quanto dos projetos ada equipe. serem assumidos pela equipe. Apesar de essa percepção constituir um dentre outros elementos da decisão sobreO indicador de importância dos atributos de competência a execução de projetos, ela é vital no sentido dapode ser visualizado (figura 2) na distribuição geral dos conscientização para ações de reorganização da equipeatributos na equipe. Alguns atributos ocorrem com maior capazes não só de viabilizar a realização de projetos, masintensidade que outros. Como se trata de uma soma de também de manter as competências da equipepercepções, os atributos de maior ocorrência representam continuamente alinhadas à estratégia.a visão da equipe sobre o que é mais importante. Sendoassim, os atributos de maior soma seriam os principais A análise do indicador nível de domínio dos atributoscandidatos à gestão por competências da equipe. de competência pela equipe (pontos fortes e fracos) permite a construção de soluções que aumentem aDa mesma forma que a soma indica os atributos mais eficiência da equipe frente aos desafios atuais, tanto pelavalorizados pela equipe como um todo, é possível esperar superação dos pontos fracos, quanto pela valorização dosque as competências organizacionais relacionem-se aos pontos fortes, além de permitir a busca de novasatributos de maior ocorrência do GOSTO, relacionados possibilidades de atuação pela valorização dos pontosà existência do atributo na equipe. fortes já existentes. Esses são processos gerenciados, cabíveis no contexto da GPPC, por serem processos comConsiderando os atributos com maior número de base nos atributos de competência. Por outro lado, arespostas a ele associadas, isto é, considerando a soma ferramenta “Coletor de percepções de competências”das respostas GOSTO + NÃO GOSTO + IDEAL SERIA, pode ser utilizada na fase de mapeamento dastemos que: competências individuais, com a vantagem da diminuiçãoCi. Inf., Brasília, v. 37, n. 2, p. 7-19, maio/ago. 2008 13
  • 8. Roniberto Morato Amaral / Leonardo Guimarães Garcia / Leandro Innocentini Lopes de Faria / Dario Henrique Aliprandinido número de entrevistas a serem realizadas. Isso ocorre CONSIDERAÇÕES FINAISem virtude da flexibilidade da ferramenta, que permitea análise das respostas de cada membro da equipe, o que O presente artigo contribui à pesquisa e aopossibilita a compreensão dos aspectos profissionais desenvolvimento na área de IC, na medida em que propõevalorizados por cada um, complementados pelas respostas avanços na metodologia de gestão das competências pelados outros respondentes sobre cada respondente, proposição, criação e uso de um modelo para a realizaçãomostrando o que integrantes da equipe valorizam em do mapeamento e a elaboração dos indicadores decada indivíduo. A soma dessas informações permite a importância e nível de domínio das competências pelavisualização de um quadro consistente dos atributos de equipe de IC, fornecendo referências importantes paracompetência de cada indivíduo. subsidiar a tomada de decisão quanto à gestão das competências da equipe.Além disso, essas informações poderiam ser utilizadaspor cada pessoa para seu autoconhecimento, como Conclui-se ser indispensável não só o uso do glossáriomotivação para a realização de mudanças em sua atuação como referência para o processo de mapeamento, masprofissional, com impacto direto sobre a capacidade de também que seu refinamento e adaptação à realidade dagestão de sua carreira. Para isso, é necessário que se tenha equipe de IC sob mapeamento sejam contínuos. Éum número adequado de respostas sobre cada indivíduo, indicada a institucionalização e realização sistemáticade forma que os resultados sejam representativos da sua do processo de mapeamento como a solução ideal, orealidade e, conseqüentemente, da própria equipe. que permitiria às organizações dotadas de equipes de IC calcar seu processo de gestão de pessoas na real posiçãoO conhecimento e o uso adequado do glossário por parte das competências da equipe, segundo uma base dedos respondentes constituem-se em fator critico de referência sempre atual e representativa.sucesso no levantamento de quais atributos são maisreconhecidos, quais tem maior impacto sobre a atividade Quanto à aplicação do modelo para o mapeamento dede IC para a equipe. competências e para a análise dos resultados, visando à gestão, é possível concluir que sua aplicação supriuA intervenção do coordenador de IC se dá em razão do plenamente os objetivos originalmente estabelecidos,grande número e diversidade de atributos de competência permitindo a rápida e bem estruturada coleta e análisepresentes nas equipes, o que estabelece a necessidade de de dados, a um custo sensivelmente mais baixo quese realizar uma seleção dos atributos que poderiam causar métodos tradicionais. Além disso, a análise dos dados,maior impacto nos resultados do trabalho de IC, em um estruturada conforme os processos de IC e jánúmero adequado à capacidade de gestão da organização. automatizada, permite a obtenção de resultados capazes14 Ci. Inf., Brasília, v. 37, n. 2, p. 7-19, maio/ago. 2008
  • 9. Modelo para o mapeamento de competências em equipes de inteligência competitivade agregar importantes contribuições à área de recursos HERRING, J. P. Tópicos fundamentais de inteligência: processo para identificação e definição de necessidades de inteligência . In:humanos da organização. PRESCOTT, J. E.; MILLER, S. H. Inteligência competitiva na prática. Rio de Janeiro: Campus, 2002. p. 274-291.Em sua aplicação à equipe do NIT/Materiais, o modelo LAHEY, R. What types of people perform competitive intelligencemelhorou a comunicação e a consolidação dos conceitos best? In: FLEISHER, C. S.; BLENKHORN, D. L. Controversies inda GPPC, tendo sido possível coletar as contribuições competitive intelligence: the enduring issues. Westport: Praeger, 2003.em forma de percepções de todos os membros da equipe. p. 243-256.Foi possível ainda refinar os atributos de competência MARCIAL, E. C. Utilização de modelo multivariado para identificação dosgerenciados e com isso formalizar um glossário definitivo elementos-chave que compõem sistemas de inteligência competitiva. 2007. 161do NIT/Materiais. f. Dissertação (Mestrado em Ciência da Informação)- Universidade de Brasília, Brasília, 2007. Disponível em: <http://bdtd.ufscar.br>. Acesso em: 24 nov. 2008.Artigo submetido em 10/10/2008 e aceito em 22/12/2008. MCLAGAN, P. Competencies: the nest generation. Training & Development, v. 51, n. 5, p. 40, May 1997.REFERÊNCIAS MICHAELIS. Moderno dicionário da língua portuguesa. Disponível em: <http://michaelis.uol.com.br>. Acesso em: 24 nov. 2008.AMARAL, R. M. Desenvolvimento e aplicação de um método para o mapeamentode competências em inteligência competitiva. 2006. 209 f. Dissertação MILLER, J. Millennium intelligence: understanding and conducting(Mestrado em Engenharia de Produção)– Universidade Federal de competitive intelligence in the digital age. New Jersey: Cyber AgeSão Carlos, São Carlos, 2006. Disponível em: <http:// Books, 2000.bdtd.ufscar.br>. Acesso em: 05 abr. 2007. NÚCLEO DE INFORMAÇÃO TECNOLÓGICA - NIT. Manual deANCORARH. Ancorarh informática. Disponível em: <http:// inteligência competitiva. [S.l.: s.n.], 2004. publicação interna.www.ancorarh.com.br>. Acesso em: 05 abr. 2007. PORTER, M. Vantagem competitiva: criando e sustentando umARTHUR, M. B.; ROUSSEAU, D. M. The boundaryless career: a new desempenho superior. Rio de Janeiro: Campus, 1989.employment principle for a new organization era. New York: OxfordUniversity Press, 1996. QUONIAM, L. et al. Inteligência obtida pela aplicação de data mining em base de teses francesas sobre o Brasil. Ciência da Informação,CALOF, J. L. Teaching CI: opportunities and needs. Competitive Brasília, v. 30, n. 2, p. 24, maio/ago. 2001.Intelligence Magazine, v. 2, n. 4, p. 28-31, Oct./Dec. 1999. RUZZARIN, R. et al. Gestão por competências: indo além da teoria.COUGHLAN, P.; COUGHLAN, D. Action research for operations Porto Alegre: SEBRAE/RS, 2002.management. International Journal of Operations & Production Management,v. 22, n. 2, p. 220-240, 2002. SAWKA, K. Stages of analysis. Competitive Intelligence Magazine, v. 5, n. 6, Nov./Dec. 2002. Disponível em: <http://www.scip.org/ci/>.DUTRA, J. S. Competências: conceitos e instrumentos para a gestão de Acesso em: 08 ago. 2004.pessoas na empresa moderna. São Paulo: Atlas, 2004. _________. The analyst’s corner: finding intelligence analysts.FISHER, A. L.; ALBUQUERQUE, L. G. Trends of the human Competitive Intelligence Magazine, v. 2, n. 1, Jan./Mar. 1999. Disponívelresources management in Brazilian companies: a forecast according em: <http://www.scip.org/ci/>. Acesso em: 8 ago. 2004.to opinion leaders from the area. International Journal of Human ResourceManagement, v. 16, n. 7, p. 1211-1227, 2005. SILVA. C. M. A gestão de competências e sua influência na implementação da gestão estratégica de pessoas: estudo de caso. 2003. 177 f. DissertaçãoFLEISHER, C. S. Competitive intelligence education: competencies, (Mestrado em administração)- USP - Faculdade de Economia,sources, and trends. The information Management Journal, Mar./Abr. Administração e Contabilidade, São Paulo, 2003.2004. SULLIVAN, Mark. Internal recruiting for an intelligence analyst.FLEURY, M. T. L.; FLEURY, A. C. C. Construindo o conceito de SCIP.ONLINE, v. 1, n. 13, Aug. 2002. Disponível em: <http://competências. Revista de Administração Contemporânea (RAC), v. 5, p. www.imakenews.com>. Acesso em: 06 ago. 2004.183-196, 2002. VARGAS, L. M.; SOUZA, R. F. O ator de inteligência competitivaFULD, L. M. The new competitor intelligence: the complete resource for (IC) nas empresas: habilidades profissionais e exigências do mercado.finding, analyzing, and using information about your competitors. READ - Revista Eletrônica da Administração, Porto Alegre, v. 7, n. 2, p. 1-New York: John Wiley & Sons, 1995. 15, 2001.Ci. Inf., Brasília, v. 37, n. 2, p. 7-19, maio/ago. 2008 15
  • 10. Roniberto Morato Amaral / Leonardo Guimarães Garcia / Leandro Innocentini Lopes de Faria / Dario Henrique AliprandiniANEXO Consideração dos modelos mentais dos decisores na apresentação dos resultados: saber reconhecer asGlossário de atributos de competência (conhecimento; concepções, idéias e valores do tomador de decisão, nohabilidade e atitude) para IC momento da disseminação dos resultados do trabalhoHabilidades de inteligência.Aprender com as experiências: aprimorar resultados Destreza com as fontes: lidar com as fontes com maestria.continuamente, através do aprendizado oriundo da Operacionalizar a coleta de forma otimizar a extraçãoexperiência. de informações relevantes, bem como armazenamento das mesmas, facilitando a análise.Apresentação de resultados: saber disseminarinformações de maneira clara e objetiva, nos diferentes Discernir: fazer escolhas certas; juízo – entendimento.níveis da organização. Compreensão do processo de Disposição para viajar com freqüência.tomada de decisão na organização, bem como da formacomo melhor influenciá-lo, através da inteligência gerada Entrevistar: conduzir entrevistas segundo as maispela equipe. eficientes técnicas, tendo em vista tanto os objetivos a serem alcançados, quanto as suas implicações para oCapacidade de análise: examinar sistematicamente e entrevistado e para a instituição.estruturar informações, que podem se apresentar em umgrande volume, completo ou incompleto, para o objetivo Equilíbrio emocional: capacidade de ponderação dianteda análise, ou então podem se apresentar em quantidade de imprevistos, adversidades e pressão, comunicando-seincipiente, indicando apenas vestígios daquilo que é de maneira adequada e conduzindo as ações de formanecessário para o objetivo, dar ordenamento, sentido e equilibrada.utilidade às informações aparentemente desconexas,interpretar indicadores estabelecendo relações de causa Extrair dados relevantes: ter objetividade na coleta,e efeito e implicações, reconhecer e destacar insights. compreensão e clareza da pergunta a ser respondida.Sintetizar as informações significativas e relevantes. Foco na seleção e utilização das fontes adequadas de informação para a coleta. Capacidade de compreenderCapacidade de obtenção de informações não publicadas: o que representam os dados, considerando seu contexto,capacidade de obter informações, normalmente as mais e o que eles não apresentam (ex.: capacidade derecentes e que sinalizam tendências ou possibilidade de reconhecer as 10 páginas críticas em um relatório deeventos que afetam positiva ou negativamente a 1.000 páginas).organização, as relativas ao ambiente externo ou interno,a respeito das pessoas. Extrair implicações estratégicas: identificar alternativas, oportunidades e desafios para o negócio, em meio aoCapacidade de reconhecer padrões e de extrair volume de informações necessárias ao processo de tomadaimplicações dos dados: identificar tendências, padrões e de decisão na organização. Envolve a análise profundarelacionamentos-chave em meio aos dados coletados. da organização e da informação disponível.Capacidade de redação: capacidade de redigir de forma Foco nos resultados: orientar ações segundo os objetivosclara, precisa e com profundidade adequada e concisão, traçados para o trabalho, sem desvios.textos contendo informações coletadas, percepções,análises, recomendações e outros conteúdos. Gerar explicações consistentes dos fatos: capacidade de elaborar um embasamento das recomendações deCapacidade de síntese: consolidar um grande volume inteligência através das informações coletadas.de informações, dando foco no essencial, sistematizandoem poucas palavras. Gerar recomendações de acordo com a análise: Recomendação de qual decisão deverá ser tomada, tendoCompreender tipos psicológicos: compreender os em vista a análise realizada durante o processo dediferentes comportamentos humanos, segundo métodos inteligência.e conhecimentos da área de psicologia, com vistas aavaliar possíveis reações e comportamentos em Gerenciar a coleta de informações: gerir atividades decircunstâncias específicas. busca de informações para inteligência, tendo em vista os objetivos da coleta, seu planejamento, volume, formato e as fontes de informação necessárias.16 Ci. Inf., Brasília, v. 37, n. 2, p. 7-19, maio/ago. 2008
  • 11. Modelo para o mapeamento de competências em equipes de inteligência competitivaGerenciar fontes de informação: organizar e catalogar Organizar dados coletados: capacidade de organização efontes de informação de forma a facilitar ao máximo catalogação da informação de forma a facilitar ao máximosua recuperação futura, descartando informações sua recuperação futura, respeitando o formatoirrelevantes. determinado pelo analista, sabendo como deve ser organizado o resultado da coleta.Identificação e uso de fontes convencionais: ser capazde identificar e acionar fontes de informação Organizar equipes: capacidade de levar pessoas ou gruposconvencionais relevantes para a fase de coleta dentro a aceitar idéias e a trabalhar atingindo um objetivodo ciclo de inteligência. específico. Saber agrupar pessoas de diferentes competências para trabalhar por um objetivo comum,Identificação e uso de fontes criativas: ser capaz de mediante a participação, cooperação e a integração dasidentificar e utilizar fontes de informação atípicas, indo contribuições dos membros da equipe.além das fontes tradicionais (ex.: obser var oestacionamento de uma fábrica, contando o número de Pensamento analítico: capacidade de analisar umavagas para estimar o número de funcionários da empresa). situação, processo ou problema, mediante uma visão questionadora e conclusiva a respeito de informações eInfluência: poder de suscitar mudança de posição, de fatos, para adequada tomada de decisão.atitudes e até de conceitos em outros indivíduos. Percepção de sinais fracos: compreensão do contexto eInterpretação de dados: executar análises e extrair da sua evolução, reconhecer as anomalias do negócio.conclusões. Compreensão da constante mutabilidade de cenários eIntuição: sentir e perceber a situação interna e externa a antever possibilidades de alterações.si; conhecimento imediato, sem usar o raciocínio, Perspicácia: capacidade de sentir e perceber a situaçãopressentimento. interna e externa do ambiente e reagir adequadamente.Julgamento: fazer apreciações minuciosas, com Pontualidade: cumprimento de prazos.discernimento e critério. Ter senso crítico e ponderação(examinar com atenção e minúcia, considerando, Raciocínio estratégico: visão de futuro, noção de métodospensando e refletindo sobre as variáveis envolvidas). analíticos para conseguir pensar estrategicamente.Lidar com ambigüidades, conflitos e dados incompletos: Raciocínio lógico: elaborar pensamentos abstratos,situar-se em um ambiente mutável, imprevisível e racionais e compatíveis com a natureza da situação eambíguo, identificando e dimensionando suas dos fatos, de forma a estruturar e garantir a eficácia doscaracterísticas, riscos e desafios, de forma a realizar, com processos.maior eficiência, e sem angústias, as atividades deinteligência. Reconhecer anomalias de informação: conhecimento dos padrões e da estrutura das informações, de modo aLiderança: catalisar as necessidades e expectativas perceber inconsistências nos dados coletados.organizacionais e grupais, promovendo visão,direcionamento, motivação e comprometimento para o Relacionamento com pessoas-chave: desenvolver ealcance de resultados, mediante o estímulo, a participação manter relações interpessoais, por meio da comunicação,e a valorização da contribuição individual e grupal. liderança, interação e cooperação.Negociação: capacidade de solucionar divergências, Resolução de problemas: buscar ações pertinentes a umantagonismos e conf litos por meio da construção problema e determinar uma solução. Habilidade decompartilhada de acordos que representem ganhos e pesquisar, construir e aplicar metodologias de trabalhocooperação entre as partes envolvidas. que possibilitem a previsão, identificação, análise de dados e a solução de problemas, considerando riscos, custos eOrganização e planejamento: capacidade de organizar e benefícios para o negócio da empresa, procurando tirarestabelecer ordem de prioridade às tarefas, mesmo diante o máximo de proveito da situação.de situações diversas, e otimizar procedimentos em favorda eficácia em resultados. Saber ouvir: dar e demonstrar atenção às pessoas e ao que elas estão falando, buscando perceber e entender seus sentimentos e emoções de forma positiva.Ci. Inf., Brasília, v. 37, n. 2, p. 7-19, maio/ago. 2008 17
  • 12. Roniberto Morato Amaral / Leonardo Guimarães Garcia / Leandro Innocentini Lopes de Faria / Dario Henrique AliprandiniSaber quando parar a análise: formar opiniões sobre Criatividade: apresentar novos padrões, idéias originaisdeterminadas situações e respondê-las apropriadamente, e soluções inovadoras para situações de trabalho. Perceberrespeitando o prazo para execução do trabalho. as oportunidades de negócio que não estão evidentes, bem como soluções para situações de trabalho, medianteTrabalhar com resultados intangíveis sem frustração: a concepção e utilização de novas idéias por meio desaber lidar com a subjetividade e com resultados analogias com situações semelhantes aprendidas e/ouqualitativos. vivenciadas.Trabalhar sob pressão: desenvolver o trabalho nos Curiosidade: busca pelo novo, vontade de ver e depadrões de resultados esperados dentro de ambientes/ conhecer.situações urgentes, hostis e de coação, mantendo oequilíbrio emocional e o comportamento estável e Detalhista: preocupar-se com os pormenores, agindomaduro. cautelosa e cuidadosamente. Ser meticuloso.Uso de redes de contatos: capacidade de inserção em Diplomacia: capacidade de apresentar-se de maneira quenetworking, para compartilhamento de problemas e as relações se mantenham no mais alto grau de respeito,soluções, relacionando-se de forma construtiva. buscando associações e consensos quando em situações de potencial atrito.Versatilidade: adaptável a diferentes situações comcapacidade ou experiência para vivenciar diversos papéis Discrição: astúcia ou habilidade com que se trata qualquere novas posições, demonstrando disposição, interesse e negócio de âmbito reservado, mantendo as informaçõesabertura para entendê-las. preservadas até segunda ordem.Visão de futuro: orientado para o futuro. Normalmente Empatia: colocar-se no lugar do outro, enxergandopossui pensamento estratégico mais voltado ao situações e acontecimentos pelos olhos do outro.planejamento que à operacionalização. Estar constantemente atento às informações: monitorarVisão global: enxergar além das especialidades e do o ambiente baseado nas questões a serem respondidas.tecnicismo, com amplos conhecimentos gerais eanalisando as situações com a lógica do todo. Habilidade Ética: agir segundo o conjunto de regras que orientam ade realizar abstrações que possibilitem a compreensão conduta no âmbito da atividade profissional. Demonstrarda empresa de forma global, sistêmica e integrada interna integridade, respeito pelas pessoas e senso de justiça.e externamente. Capacidade de realizar conexões entre Flexibilidade: aceitar e adaptar-se com facilidade a novaso trabalho realizado e as outras atividades da organização situações propostas. Perceber e reagir adequadamente àsentre a empresa como um todo. Compreensão do mudanças, sem atitudes preconcebidas ou rígidas,processo de trabalho. demonstrando abertura, disposição e interesse.ATITUDES Humildade: ser simples, modesto. Ter consciência da sua implicação na equipe.Agilidade: desenvolver os trabalhos de forma rápida,desembaraçada e com destreza. Iniciativa: iniciar o trabalho por conta própria e influenciar o curso dos acontecimentos.Assertividade: agir de forma que incentive e ampare ogrupo de trabalho para o alcance dos resultados Motivação: conjunto de fatores conscientes ou não quedesejados. determinam uma ação. Interesse, boa vontade e curiosidade ante os desafios e oportunidadesConfiabilidade: transmitir segurança, fidelidade, apresentados. Predisposição para o trabalho.transparência e demonstrar respeito com os demais. Observação: estar atento ao ambiente e ter capacidadeCooperação: interesse e disponibilidade para ajudar de captar as informações necessárias.outras pessoas na realização dos trabalhos e consecuçãode objetivos, compartilhando conhecimentos, Otimismo: enfatizar o lado positivo e fortalecer ainformações, incentivando a troca e o interesse pelo esperança mesmo em situações adversas.crescimento conjunto.18 Ci. Inf., Brasília, v. 37, n. 2, p. 7-19, maio/ago. 2008
  • 13. Modelo para o mapeamento de competências em equipes de inteligência competitivaPercepção: idéia, compreensão de algo. Ato ou efeito de Inteligência competitiva: conhecimentos em inteligênciaperceber pelos órgãos do sentido. competitiva (terminologia, conceitos, utilidade, implantação e operacionalização).Perfeccionismo: tendência a fazer tudo com perfeição Línguas estrangeiras: proficiência em línguas estrangeirasPerseverança: não se deixar abater pelos obstáculos / (sobretudo o inglês).persistência / obstinação. Mecanismos de troca de informações na organização eProatividade: capacidade de se antecipar aos fatos, tendo no setor industrial: conhecer o fluxo de informaçõesações preventivas no sentido de conduzir a equipe a tanto da organização quanto do setor industrial em queatingir os melhores resultados. se insere.Respeito: sentimento que leva a tratar algo ou alguém Metodologia científica: conhecimento sobre ocom consideração. instrumental metodológico fundamental para a atividadeSenso crítico: formular julgamentos corretos e investigativa científica, essencial à compreensão doponderados, tendo capacidade de fazer apreciações processo de análise.minuciosas, com discernimento e critério. Métodos e técnicas de análise: conhecimento sobre aSeriedade: capacidade de tratar as informações com estruturação de um processo analítico em IC, bem comomaturidade e objetividade. de seus métodos e técnicas. Métodos, técnicas e ferramentas de coleta: conhecimentoCONHECIMENTO dos métodos, técnicas e ferramentas de coleta (tanto de fontes primárias quanto de secundárias).Conduzir auditorias de inteligência: conhecimento demétodos e técnicas para o levantamento de fontes de Organização da informação: conhecimento eminformação disponíveis interna e externamente à catalogação, classificação e indexação de informações.organização. Planejamento: conhecimentos dos métodos e dasContra-inteligência: conhecimento de técnicas de ferramentas relacionados ao planejamento.proteção das informações estratégicas. Relatórios: conhecimento sobre a forma correta deEstratégia organizacional: conhecimentos dos redação de relatórios de IC.fundamentos teóricos, dos métodos e das ferramentasrelacionados à estratégia empresarial. Setor industrial: conhecimentos sobre a concorrência, os marcos regulatórios, clientes, fornecedores e outrosEstrutura de poder da organização: conhecer os principais aspectos relacionados ao setor industrial.tomadores de decisão da organização, bem como o modopelo qual os indivíduos operam em meio às estruturas Técnicas de entrevista: técnicas de coleta de informaçõessociais e políticas da organização. de fontes primárias, através de abordagens do tipo face a face, por telefone, etc.Ferramentas de groupware: conhecimento de soluções decompartilhamento de informações que estimulem o Tecnologia da informação: conhecimento em hardwaretrabalho em rede. (equipamentos) e softwares (aplicativos) relacionados à sua função.Fontes de informação: conhecimento sobre fontes deinformação, sua identificação e uso correto. Terminologia do setor: conhecimento da linguagem técnica do setor.Ci. Inf., Brasília, v. 37, n. 2, p. 7-19, maio/ago. 2008 19

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