La mutualisation des services à Nices Côte d'Azur

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Olivier Ducrocq, ex-DGA de la communauté urbaine Nice Côte d’azur, directeur du Centre de gestion du Rhône, présente, lors du Club RH du 20 mars 2014 à Villers-les-Nancy, les conditions de mise en oeuvre de la mutualisation entre la ville de Nice et la communauté urbaine. Il en dresse également le bilan, 5 ans après, et le chemin qui reste à parcourir. A la fin de sa présentation, il détaille les initiatives du conseil général du Rhône, où il travaille aujourd'hui, en matière de mutualisation.

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La mutualisation des services à Nices Côte d'Azur

  1. 1. La mutualisation des directions fonctionnelles de la Communauté Urbaine (Nice Côte d’Azur) et de la Ville de Nice
  2. 2. 2 Contexte et calendrier Mars 2008 Election du nouveau Maire de Nice et Président de la Communauté d’agglomération : Christian Estrosi Volonté de transformer la Communauté d’agglomération en Communauté urbaine (27 communes) sans transfert des charges indirectes de la part des communes Solution : Mutualisation de Directions Ressources de Nice Côte d’azur et de la Ville de Nice Mutualisation descendante EPCI -> commune, après mutation des agents de la Ville 1er janvier 2009 Création de la Communauté urbaine : Nice Cote d’Azur 1er avril 2009 Achèvement des transferts de personnels (1455 agents de 27 communes) et début du chantier « Mutualisation » 1er janvier 2010 « Achèvement » de la Mutualisation Mars 2010 Déménagements de la DRH 1er janvier 2012 Création de la Métropole
  3. 3. 3 Effectifs LE CONTEXTE : Effectifs Communauté urbaine et Ville de Nice : 8 850 postes permanents, 11 000 fiches de paie  NCA : 895 postes en 2008 2 350 postes en 2009 3 100 postes en 2010 + extension  VDN : 7 300 postes en 2008 6 300 postes en 2009 5 750 postes en 2010 Effectifs x 3 en 1 an
  4. 4. 4 Effectifs concernés LE PÔLE « RESSOURCES » : Direction des systèmes d’information Direction des ressources humaines Direction des affaires juridiques Direction des affaires foncières et immobilières Direction achat et marchés publics Direction de la logistique Direction du parc automobile LE PÔLE TECHNIQUE Le Directeur général des services techniques CONCERNES 550 agents Ville de Nice (79%) + 150 agents Nice Côte d’Azur (21%) = 700 agents
  5. 5. 5 Objectifs LES OBJECTIFS QUANTITATIFS :  Absorption des transferts de charges dus à la création de la communauté urbaine sans transfert des charges indirectes  Optimisation des effectifs  Economies d’échelles, donc budgétaires LES OBJECTIFS QUALITATIFS :  Faire face à l’augmentation des charges de Nice Côte d’Azur  Conserver le niveau de service rendu précédemment par les 2 entités  Une mutualisation de compétences  Une meilleure visibilité pour les « clients »
  6. 6. 6 Une ambition qui soulève des problématiques :  Juridique  Méthodologique  Sociale  Immobilière  Informatique  Statutaire  Organigramme / Périmètre Problématiques la croix des inquiétudes
  7. 7. 7 La croix des inquiétudes JE TRAVAILLE Où ? (Immobilier) Pour quelle situation ? Avantages / Inconvénients Statutaires Avec qui ? (Organigramme) Avec quoi ? (outils informatiques)
  8. 8. 8 Résultats et limites RÉSULTATS  Les délais ont été tenus : mutualisation effective au 1er janvier 2010.  95 % des 550 agents de la Ville ont demandé leur mutation à NCA.  Les nouveaux organigrammes ont été validés et mis en œuvre.  Les déménagements ont été effectués en février-mars 2010 (pas tous).  La première paie de Nice Côte d’Azur avec le SIRH de la ville de Nice a été réalisée en janvier 2010 sans problème majeur.  2010-2011-2012 : GVT = 0 dans les directions mutualisées « Le gras … puis l’os »  2010-2011-2012 : économies d’échelles Serveurs informatiques, immobilier …
  9. 9. 9 Résultats et limites LIMITES  Les gains des directions mutualisées se redistribuent en partie dans l’alignement social : régimes indemnitaires, titres restaurant, action sociale… mais augmentation du temps de travail  Le rapprochement « culturel » des deux employeurs sera plus long que le rapprochement « statutaire » ou « technique ».  Les directions mutualisées travaillaient dans un environnement qui ne l’était pas encore : • Deux directeurs généraux des services (gouvernance) • Deux directions des finances, • Deux secrétariats généraux • Des logiciels de courrier différents, …
  10. 10. 10 Résultats et limites LIMITES  Au-delà de l’évolution de l’organigramme des directions mutualisées, il restait beaucoup à faire pour concrétiser au quotidien les évolutions organisationnelles souhaitées sur le papier, même si :  Le rapprochement de la gestion progresse chaque jour, beaucoup reste encore à faire : harmonisation des délégations de signature, alignement des régimes indemnitaires, …  Pendant ce temps, les nouveaux projets s’accumulent : Métropole, reprises en régie : restauration scolaire, Marchés d’Intérêt National, gestion de l’eau…  Aucune autre commune n’a rejoint les directions mutualisées.
  11. 11. 11 Conditions de réussites / Ecueils à éviter UNE COMMANDE POLITIQUE : Claire Forte et volontariste Bornée dans le temps Désigner un élu pilote / référent de chantier UNE MUTUALISATION « RÉELLE » : • Hypothèse basse : Mutualiser 2 directions au service de 2 gestions différentes. Peu (pas) de gains à espérer. • Hypothèse haute retenue : Une direction unifiée au service d’une gestion harmonisée entre 2 (plus) entités publiques.
  12. 12. 12 Conditions de réussites / Ecueil à éviter Ne pas mettre « la charrue avant les bœufs » : 2 DGS ? 2 directeurs financiers ? Partir avec des certitudes juridiques et méthodologiques (ex : Ateliers) Solutionner « la croix des inquiétudes » (statut + Organigramme + SI + Immobilier) Assurer le dialogue social Gérer sa schizophrénie (et celle des autres) : € VS paix sociale Communiquer, expliquer, Communiquer, expliquer, Communiquer, expliquer, Communiquer, expliquer, Communiquer, expliquer, Communiquer, expliquer…
  13. 13. Le Centre de gestion du Rhône : un établissement hautement mutualisateur
  14. 14. 14 Le cdg69 : un établissement hautement mutualisateur Des missions obligatoires pour les affiliés (- 350 fonctionnaires à temps complet) et des missions optionnelles pour tous Un établissement « apolitique » : conseil d’administration représentatif des équilibres Une mutualisation réversible : si prestations trop chères ou de mauvaise qualité : au revoir Un conseil d’administration représentant les petits et moyens employeurs (rarement le cas de la ville centre de l’intercommunalité) Pas concurrent des intercommunalités (qui ne pourront pas tout faire) mais complémentaire Géographiquement plus ambitieux que le territoire des intercommunalités
  15. 15. 15 Le cdg69 : un établissement hautement mutualisateur  30 000 agents suivis en médecine préventive Le cdg69 (125 agents, dont 35 « nomades ») gère la carrière de 12 000 agents affiliés mais :  28 000 agents suivis en prévention et conditions de travail (ACFI)  225 collectivités adhérentes au service assistance juridique non statutaire - coût : 160 à 4 000 € / an  125 collectivités (11 000 agents) nous ont confié les conventions de participation en santé et prévoyance ; Participation à l’AMO et à l’appel d’offres (pour 6 ans) : 90 à 270 € MISSIONS OPTIONNELLES  Conseil juridique statutaire couvrant une population de 27 000 agents, avant socle commun de compétences, mais 50 000 après, et 110 000 après mutualisation avec 5 autres CDG MISSIONS OBLIGATOIRES

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