Club finance gazette 15 mai 2014 vdéf
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Club finance gazette 15 mai 2014 vdéf

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Club finance gazette 15 mai 2014 vdéf Presentation Transcript

  • 1. Les enjeux financiers du début de mandat 15 mai 2014
  • 2. © 2014 KPMG S.A., société anonyme d’expertise comptable et de commissariat aux comptes, membre français du réseau KPMG constitué de cabinets indépendants adhérents de KPMG International Cooperative ("KPMG International"), une entité de droit suisse. Tous droits réservés. Imprimé en France. Le nom KPMG, le logo et “cutting through complexity” sont des marques déposées ou des marques de KPMG International. 1 Sommaire I. Le contexte globale des finances locales en 2014 et les perspectives II. Une nécessaire prise de connaissance de l’environnement III. Qualifier et fiabiliser le niveau des marges de manœuvres IV. Disposer d’une base de projection dynamique réaliste V. Identifier les moyens d’actions VI. Des interdépendances de plus en plus fortes avec l’intercommunalité
  • 3. © 2014 KPMG S.A., société anonyme d’expertise comptable et de commissariat aux comptes, membre français du réseau KPMG constitué de cabinets indépendants adhérents de KPMG International Cooperative ("KPMG International"), une entité de droit suisse. Tous droits réservés. Imprimé en France. Le nom KPMG, le logo et “cutting through complexity” sont des marques déposées ou des marques de KPMG International. 2 Les enjeux du secteur public local : Un secteur sous forte contrainte et en profonde mutation Des acteurs locaux en profonde mutation Un environnement en constantes mutations structurelles Une demande sociale croissante dans un contexte de crise Une raréfaction de l’argent public Une exigence de transparence des administrés et/ou financeurs • 5 vagues de décentralisation en 30 ans, soit au moins une par mandat • De nombreuses réformes fiscales (TH, TP) ou des modes de financement (DGF, Péréquation,…) • L’émergence de nouvelles structures et formes de coopération ou de gouvernance locales • Les conséquences territoriales de la réforme de l’Etat • Un contrôle de plus en plus exigeant des financeurs (mais aussi des citoyens) sur l’utilisation de l’argent public • Des attentes fortes vis-à-vis des services publics locaux avec lesquels le citoyen se positionne de plus en plus dans une relation client- fournisseur • Une exigence forte de transparence dans la prise de décision et de concertation • Un contexte global de diminution des recettes de l’Etat et donc du financement aux collectivités territoriales • Une capacité à activer le levier fiscal qui se réduit de manière structurelle (réformes fiscales) et conjoncturelles (acceptabilité sociale) • Une crise conjoncturelle et des effets structurels qui limitent leur capacité à investir et la durée des financements bancaires • Une crise qui se traduit par une augmentation de la demande sociale de proximité (Action sociale, Education, Emploi, Développement économique,…) • Des effets structurels (démographiques) qui induisent une demande sociale croissante: économie du vieillissement , Handicap & dépendance, Enfance, Logement,…
  • 4. © 2014 KPMG S.A., société anonyme d’expertise comptable et de commissariat aux comptes, membre français du réseau KPMG constitué de cabinets indépendants adhérents de KPMG International Cooperative ("KPMG International"), une entité de droit suisse. Tous droits réservés. Imprimé en France. Le nom KPMG, le logo et “cutting through complexity” sont des marques déposées ou des marques de KPMG International. 3 L’évolution des concours financiers de l’Etat Le contexte  A travers la loi de programmation de finances pour 2012-2017, le gouvernement entend faire participer les collectivités locales à l’effort public afin de pouvoir atteindre ses objectifs : Objectif de redressement :  Déficit effectif à 4,1% du PIB à fin 2013, qui devrait atteindre 3,7% du PIB à fin 2014  Réduction de la dette publique d’ici la fin du quinquennat Deux principes fondamentaux ont été posés par les lois de programmation des finances publiques touchant les relations entre l’ Etat et les collectivités locales : 1. Contribution des collectivités territoriales à l’effort de redressement  Stabilisation en 2013 puis diminution en 2014 et 2015 des concours financiers de l’Etat vers les collectivités territoriales. 2. Association des collectivités à la définition des modalités de leur contribution  L’effort budgétaire imposé aux collectivités est rendu équitable par le renforcement de la péréquation.
  • 5. © 2014 KPMG S.A., société anonyme d’expertise comptable et de commissariat aux comptes, membre français du réseau KPMG constitué de cabinets indépendants adhérents de KPMG International Cooperative ("KPMG International"), une entité de droit suisse. Tous droits réservés. Imprimé en France. Le nom KPMG, le logo et “cutting through complexity” sont des marques déposées ou des marques de KPMG International. 4  Les prélèvements sur recettes de l’Etat au profit des collectivités (à l’exception du FCTVA et de la DCRTP), et notamment la DGF L’évolution des concours financiers de l’Etat Le contexte  La loi de programmation des finances publiques pour la période 2013-2017 fixe l’évolution de l’enveloppe des concours financiers de l’Etat aux collectivités. 2013 : Stabilisation en valeur des concours financiers de l’Etat 2014 et 2015 : Diminution de 1,5% par an Soit -1,5 Mds€ par an Sont concernées par cette baisse, les recettes suivantes :  Cette baisse s’accompagne en 2014 comme en 2013 d’un renforcement important de la péréquation (art 37 LFI).
  • 6. © 2014 KPMG S.A., société anonyme d’expertise comptable et de commissariat aux comptes, membre français du réseau KPMG constitué de cabinets indépendants adhérents de KPMG International Cooperative ("KPMG International"), une entité de droit suisse. Tous droits réservés. Imprimé en France. Le nom KPMG, le logo et “cutting through complexity” sont des marques déposées ou des marques de KPMG International. 5 L’évolution des concours financiers de l’Etat La mise en œuvre : une baisse des dotations  Elle impacte la DGF 2014 qui sera ramenée à environ 40 Mds €. Cette diminution représente 0,69% des ressources réelles de fonctionnement des collectivités et environ 3 % de la DGF actuellement perçue.  La répartition de la baisse a fait l’objet de débats nourris. Une délibération du CFL a permis de s’accorder sur les modalités de la baisse :  En parallèle, la DGF est toutefois majorée d’un montant permettant de faire progresser les dotations de péréquations verticales (+119M€). Bloc communal (840 M€) Départements (476 M€) Régions (184 M€) • 588 M€ (70%) pour les communes • 252 M€ (30%) pour les EPCI
  • 7. © 2014 KPMG S.A., société anonyme d’expertise comptable et de commissariat aux comptes, membre français du réseau KPMG constitué de cabinets indépendants adhérents de KPMG International Cooperative ("KPMG International"), une entité de droit suisse. Tous droits réservés. Imprimé en France. Le nom KPMG, le logo et “cutting through complexity” sont des marques déposées ou des marques de KPMG International. 6 Une augmentation de la péréquation en 2014 Le développement de la péréquation horizontale  La progression du FPIC et du FSRIF était déjà prévue dans la LFI 2012 (+210 M€ FPIC et +20 M€ FSRIF en 2014 par rapport à 2013). Ces dispositions sont maintenues.  3 aménagements au FPIC pour favoriser l’égalité entre les territoires et compenser les inégalités :  Le revenu par habitant sera mieux pris en compte dans le FPIC : la pondération du critère de revenu est relevé de 20% à 25% pour déterminer le prélèvement des collectivités locales contributrices.  L’effort fiscal sera mieux pris en compte : le seuil pour être éligible à une attribution du FPIC est relevé de 0,75 à 0,8 et 0,9 en 2015 (avec pour objectif avoué d’un relèvement à 1 à moyen terme).  Le plafond appliqué aux prélèvements au titre du FPIC sera relevé de 11% à 13% des recettes fiscales pour faire contribuer davantage les territoires les plus riches. FPIC 2014: 570 M€ FSRIF 2014: 250 M€
  • 8. © 2014 KPMG S.A., société anonyme d’expertise comptable et de commissariat aux comptes, membre français du réseau KPMG constitué de cabinets indépendants adhérents de KPMG International Cooperative ("KPMG International"), une entité de droit suisse. Tous droits réservés. Imprimé en France. Le nom KPMG, le logo et “cutting through complexity” sont des marques déposées ou des marques de KPMG International. 7 Les enjeux liés au financement du pacte de compétitivité Un effort de l’ordre de 11 Mds d’€ supplémentaires d’ici 2017  Une participation des collectivités au financement du pacte de responsabilité et de solidarité à hauteur de 11 Mds d’€.  Des impacts significatifs sur les ressources locales :  Un prélèvement prévisible sur la DGF des collectivités locales  Une DGF de l’ordre de 40 Mds d’€ en 2014 (contre 41 Mds € en 2013), représentant, près de 19% des ressources des collectivités locales qui passerait aux alentours de 30 Mds en 2017 soit une baisse en borne à borne de près de 30% et en cumul de l’ordre de 30 Mds d’€ (source AMF)  Toutes choses égales par ailleurs, une baisse de 11 Mds d’€ des concours financiers de l’Etat représente près de 30% de la capacité d’autofinancement des Collectivités (données 2011) 11 10 11 18 Larépartitionde l'effort de 50 Mds d'€ Collectivitéslocales Santé Prestations sociales Etat -20 -10 0 10 20 30 40 50 2013 2014 2015 2016 2017 Evolutionestiméede laDGF des collectivitéslocales(Mds €) Niveau annuel Perte par rapport à 2013
  • 9. © 2014 KPMG S.A., société anonyme d’expertise comptable et de commissariat aux comptes, membre français du réseau KPMG constitué de cabinets indépendants adhérents de KPMG International Cooperative ("KPMG International"), une entité de droit suisse. Tous droits réservés. Imprimé en France. Le nom KPMG, le logo et “cutting through complexity” sont des marques déposées ou des marques de KPMG International. 8 Un contexte marqué par une instabilité croissante et des recettes atones La définition d’une stratégie financière de début de mandat, une étape devenue essentielle ?  Un pacte de croissance et de responsabilité source de réduction des marges de manœuvres locales  Des ressources fiscales souvent moins dynamiques depuis la réforme de la taxe professionnelle  Des dépenses de gestion de plus en plus contraintes (accroissement des taux de la CNRACL, impact de la réforme des rythmes scolaires, accroissement des dépenses d’aide sociales, revalorisation du traitement des agents des catégories C qui représentent 80% de la FPT)  Une péréquation horizontale accrue pouvant induire des niveaux de prélèvements de plus en plus significatifs (jusqu’à 13% des ressources fiscales)  Des marges de manœuvres à partager avec l’échelon intercommunal :  Des pactes financiers potentiellement moins généreux à l’encontre des communes de sorte à favoriser le développement des intercommunalités  Une organisation des moyens à repenser à l’échelle du territoire, formalisées dans un schéma de mutualisation et sanctionnée par la mesure d’un coefficient de mutualisation Nécessité de disposer d’une vision fine et fiable des marges de manœuvre Nécessité de mesurer les enjeux liés à l’environnement externe et interne Nécessité de disposer d’une base de projection réaliste, socle de la programmation Nécessité d’identification des moyens d’action afin d’ancrer la prospective comme outil d’arbitrage et de pilotage
  • 10. Une nécessaire appréciation de l’environnement de la Collectivité
  • 11. © 2014 KPMG S.A., société anonyme d’expertise comptable et de commissariat aux comptes, membre français du réseau KPMG constitué de cabinets indépendants adhérents de KPMG International Cooperative ("KPMG International"), une entité de droit suisse. Tous droits réservés. Imprimé en France. Le nom KPMG, le logo et “cutting through complexity” sont des marques déposées ou des marques de KPMG International. 10 L’analyse des comptes, une démarche nécessaire mais pas suffisante  L’analyse des enjeux financiers rétrospectifs ne peut s’analyser qu’au regard d’une vision élargie de l’environnement de la Collectivité :  Part croissante des engagements « hors-bilan » => emprunts garantis, parts de capital détenues, traitement P.P.P ?  Enjeux significatifs des modes de gestion délégués  Des enjeux et des risques de plus en plus portés par les budgets annexes  Des relations avec l’intercommunalité croissantes à identifier  Appréciation des enjeux liés à la maîtrise des procédures de contrôle interne  Cette connaissance passe par une vision étendue des relations qu’entretient la collectivité avec son environnement externe et ses partenaires ainsi que de son organisation interne
  • 12. © 2014 KPMG S.A., société anonyme d’expertise comptable et de commissariat aux comptes, membre français du réseau KPMG constitué de cabinets indépendants adhérents de KPMG International Cooperative ("KPMG International"), une entité de droit suisse. Tous droits réservés. Imprimé en France. Le nom KPMG, le logo et “cutting through complexity” sont des marques déposées ou des marques de KPMG International. 11 Subventions > 500 K€ en K€ CCAS 7 359 Maisons de quartier 5 225 REMS 4 742 Caisse des écoles 4 020 Centre dramatique national 2 349 Société protectrice de l'enfance 2 250 Ecole supérieure d'Art et Design 2 205 Office du Tourisme 1 740 Le Manège de Reims 1 726 REMCA 1 587 CAS du personnel 1 220 Flâneries musicales 1 200 Stade de Reims 600 Reims Basketball 580 Mission locale pour la jeunesse 515 Reims en fêtes 501 37 818 Commune (BP) EPCI Lotissement(s) Restauration scolaire Piscine Eau- Assainissement Aménagement numérique CCAS X € (x % des recettes de gestion) X € Budgets annexes * ** * * * Établissements publics > 580 associations Principaux concours versés aux tiers publics et privés Principales DSP L’analyse des comptes : une démarche nécessaire mais pas suffisante
  • 13. © 2014 KPMG S.A., société anonyme d’expertise comptable et de commissariat aux comptes, membre français du réseau KPMG constitué de cabinets indépendants adhérents de KPMG International Cooperative ("KPMG International"), une entité de droit suisse. Tous droits réservés. Imprimé en France. Le nom KPMG, le logo et “cutting through complexity” sont des marques déposées ou des marques de KPMG International. 12 L’analyse des comptes : une démarche nécessaire mais pas suffisante  Identifier les principaux risques liés au procédures internes, améliorer la qualité comptable et fiabiliser les processus décisionnels PROCESSUS: BUDGET ET PROCEDUREBUDGETAIRE Réponse N° Question Document à collecter Analyse du consultant Sincérité budgétaire Régularité / Conformité Exactitude comptable et budgétaire Exhaustivité budgétaire Economique Stratégique B1 La procédure budgétaire fait-elle l'objet d'une procédure formalisée ? - Note de procédure budgétaire ou guide de procédure La préparation budgétaire fait-elle l'objet d'une procédure formalisée et explicite ? Oui 4 4 4 4 B2 Comment la procédure budgétaire est-elle communiquée aux services ? Comment la direction générale s'assure t-elle de se mise en œuvre ? - Notes relatives à la préparation budgétaire La procédure budgétaire est-elle correctement appliquée ? Oui 2 2 2 2 B2 La procédure budgétaire fait-elle l'objet d'une note de cadrage ? Par qui est-elle élaborée (élus, DGS, Direction des finances,…) ? Le cadrage est-il général ou précise t-il les objectifs annuels par priorité politique et/ou par projet ? - Lettre de cadrage Le cadrage budgétaire permet-il à la collectivité de disposer des moyens de réaliser un réel arbitrage tant au niveau global (équilibre financier) que détaillé (actions budgétées) ? Oui 4 B3 La préparation budgétaire est-elle réalisée directement au moyen du système d'information financier ? - Identifier le système d'information financier utilisé par la collectivité Le processus de préparation budgétaire est-il sécurisé et intégré ? Oui 2 B4 L'exécution budgétaire est-elle décentralisée dans les services ? Sur quels niveaux de responsabilité repose-t-elle ? L'exécution budgétaire est-elle décentralisée dans les services et repose t-elle sur des niveaux appropriés de responsabilités ? Oui 4 4 4 CARTOGRAPHIEDES RISQUES ASSOCIES 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% Budget et procédure budgétaire Commande publique Gestion de la dette et de la trésorerie Gestion comptableMaitrise des satellites Gestion du patrimoine Pilotage financier Evaluation des risques liés au contrôle interne de la collectivité 98% 99% 100% 101% 102% 103% 104% Sincérité budgétaire Régularité / conformité Exactitude comptable et budgétaire Exhaustivité Economique Stratégique Evaluation des risques liés au contrôle interne de la collectivité
  • 14. Une analyse précise des marges de manœuvre et leurs origines
  • 15. © 2014 KPMG S.A., société anonyme d’expertise comptable et de commissariat aux comptes, membre français du réseau KPMG constitué de cabinets indépendants adhérents de KPMG International Cooperative ("KPMG International"), une entité de droit suisse. Tous droits réservés. Imprimé en France. Le nom KPMG, le logo et “cutting through complexity” sont des marques déposées ou des marques de KPMG International. 14 Qualifier et fiabiliser le niveau des marges de manœuvres  Si la connaissance fine des marges de manœuvre dont disposent la collectivité en début de mandat apparaît essentielle à l’éclairage des élus, celle-ci doit s’appréhender comme le point de départ d’une réflexion stratégique de moyen-long terme  Aussi, l’analyse rétrospective doit-elle reposer sur un référentiel clair, facilement appropriable par les élus et sur un nombre de ratios repères circonscrit  Elle peut ainsi constituer un outil d’une part de communication et d’autres parts, d’appropriation de l’état des finances de la Collectivité et permettre :  De mesurer l’évolution de la situation financière au travers des grands équilibres rétrospectifs de la collectivité (constitution des soldes d’épargne, financement de l’investissement, endettement et trésorerie)  D’analyser précisément la structure des dépenses et recettes de fonctionnement en en ciblant les principales caractéristiques (notamment la nouvelle donne fiscale à partir de 2011 et les nouvelles formes de péréquation à partir de 2012)  De porter un jugement global sur le niveau de performance financière et de solvabilité de la Collectivité et donc sa faculté à pérenniser les services à la population et maintenir/accroître son effort d’investissement  Les zones de choix concernant le périmètre de l’analyse :  La période : le mandat écoulé semble être une période de référence  Le périmètre : à apprécier en fonction des enjeux relatifs aux budgets annexes notamment / quel benchmark ?
  • 16. © 2014 KPMG S.A., société anonyme d’expertise comptable et de commissariat aux comptes, membre français du réseau KPMG constitué de cabinets indépendants adhérents de KPMG International Cooperative ("KPMG International"), une entité de droit suisse. Tous droits réservés. Imprimé en France. Le nom KPMG, le logo et “cutting through complexity” sont des marques déposées ou des marques de KPMG International. 15 0 10 000 20 000 30 000 40 000 50 000 60 000 70 000 80 000 CA 2007 CA 2008 CA 2009 CA 2010 CA 2011 CA 2012 CA 2013 Epargne de gestion Epargne brute Epargne nette Autofinancement "courant" Qualifier et fiabiliser le niveau des marges de manœuvres  L’approche par les soldes intermédiaires de gestion Ressources courantes (fiscalité, DGF, redevances des services…) Dépenses courantes (charges à caractère générale, personnel, subventions …) Excédent brut de gestion (EBG) Produits exceptionnels (hors produits de cessions) Produits financiers Charges exceptionnelles Charges financières Capacité d’autofinancement (CAF) brute Remboursement capital de la dette Capacité d’autofinancement (CAF) nette Epargne disponible après les opérations courantes de fonctionnement Epargne disponible après prise en compte du solde des opérations exceptionnelles et financières pour rembourser la dette et financer les équipements Epargne disponible après prise en compte du remboursement du capital de la dette pour financer les investissements ? ? ? - 50 100 150 200 250 300 2007 2008 2009 2010 2011 En€parhabitant CAF brute Méthode et retraitements Approche intrinsèque Approche comparative et recherche de cible
  • 17. © 2014 KPMG S.A., société anonyme d’expertise comptable et de commissariat aux comptes, membre français du réseau KPMG constitué de cabinets indépendants adhérents de KPMG International Cooperative ("KPMG International"), une entité de droit suisse. Tous droits réservés. Imprimé en France. Le nom KPMG, le logo et “cutting through complexity” sont des marques déposées ou des marques de KPMG International. 16 Qualifier et fiabiliser le niveau des marges de manœuvres  Zoom sur la réforme de la taxe professionnelle et la perte éventuelle de dynamique des recettes -40000 -20000 0 20000 40000 60000 80000 100000 120000 140000 2009 2010 2011 Variation de la compensation SPPS (TASCOM) DCRTP/FNGIR TAFNB TASCOM IFER CVAE CFE Taxe sur le foncier non bâti Taxe d'habitation Compensation-relais Taxe professionnelle 95% 50% 40% 5% 10% 0% 20% 40% 60% 80% 100% 120% Avant réforme de la TP Aprèsréforme de la TP Impacts de la réforme de laTP sur le panier fiscal Compensations Fiscalité "ménages" Fiscalité économique
  • 18. © 2014 KPMG S.A., société anonyme d’expertise comptable et de commissariat aux comptes, membre français du réseau KPMG constitué de cabinets indépendants adhérents de KPMG International Cooperative ("KPMG International"), une entité de droit suisse. Tous droits réservés. Imprimé en France. Le nom KPMG, le logo et “cutting through complexity” sont des marques déposées ou des marques de KPMG International. 17 Qualifier et fiabiliser le niveau des marges de manœuvres Une approche de la solvabilité à conforter par l’analyse du compte de gestion  L’analyse de la solvabilité financière nécessite d’avoir un regard sur le niveau du résultat et plus précisément sur le périmètre budgétaire de la collectivité  Des distorsions importantes peuvent apparaître entre les résultats affichés au CA et la situation de trésorerie du fait des flux croisés entre budget notamment  Ces éléments doivent nécessairement être intégré au constat de sorte à ajuster la stratégie de recours à l’emprunt par budget sur le mandat à venir  Exemple d’enjeux liés à la lecture d’un bilan financier : le niveau du besoin en fonds de roulement et les avances au budgets annexes viennent grever les financements apparemment présents au budget principal BIENS 2009 FINANCEMENTS 2009 Biens stables Financements stables Immobilisations incorporelles brutes 233 Fonds globalisés 1 016 Immobilisations corporelles brutes Dotations 915 - Terrains 934 Subventions non transférables 762 - Constructions 827 Subventions d'investissements 69 - Réseaux et installation de voirie 107 Excédents affectés à l'investissement 3 344 - Autres immobilisations corporelles 742 Différences sur réalisations d'immobilisations Emprunts - dettes financières 321 Immobilisations en cours 1 444 Amortissements des immobilisations Immobilisations mises à dispositions 42 - Constructions 1 - Réseaux et installation de voirie 3 Immobilisations reçues au titre d'une MàD - Autres immobilisations corporelles 394 - Construction 563 - Immobilisations incorporelles 36 - Autres immobilisations corporelles 388 - Immobibilsations reçues au titre d'une MàD 388 Opérations pour compte de tiers 2 651 Opérations pour compte de tiers 807 Autres 107 Mise à disposition 651 Comptes de liaison investissement Différence sur réalisation d'immobilisation -6 TOTAL II 8 038 TOTAL I 8 702 FONDS DE ROULEMENT D'INVESTISSEMENT NEGATIF (I-II) FONDS DE ROULEMENT D'INVESTISSEMENT POSITIF (I-II) 664 Actifs stables d'exploitation Financements stables d'exploitation Résultat déficitaire Résultat excédentaire 908 Report à nouveau excédentaire affecté à : 2 664 TOTAL IV TOTAL III 3 573 FONDS DE ROULEMENT D'EXPLOITATION NEGATIF (III-IV) FONDS DE ROULEMENT D'EXPLOITATION POSITIF (III-IV) 3 573 FONDS DE ROULEMENT NET GLOBAL NEGATIF FONDS DE ROULEMENT NET GLOBAL POSITIF 4 237 Valeurs d'exploitation Dettes d'exploitation Fournisseurs d'exploitation 921 Redevables et comptes rattachés 79 Dettes sociales et fiscales 1 405 Etat et collectivités publiques 230 Dettes diverses d'exploitation Créances sur BA et CCAS 8 805 Produits constatés d'avance Dépenses à classer 1 Autres 518 Recettes à classer 1 Autres 3 Comptes de liaison exploitation TOTAL VI 9 118 TOTAL V 3 492 BESOIN EN FONDS DE ROULEMENT (VI-V) 5 625 EXCEDENT DE FINANCEMENT D'EXPLOITATION (VI-V) Liquidités Financements à court terme Valeurs mobilières de placement Disponibilités 1 237 Fournisseurs d'immobilisations 26 Ligne de trésorerie 2 600 TOTAL VIII 1 237 TOTAL VII 2 626 TRESORERIE POSITIVE (VIII-VII) TRESORERIE NEGATIVE (VIII-VII) 1 388 TOTAL DES BIENS (II+IV+VI+VIII) 18 392 TOTAL DES FINANCEMENTS (I+III+V+VII) 18 392 Situation du budget principal FRI 664 FRE 3 573 BFR 5 625 trésorerie -1 388
  • 19. © 2014 KPMG S.A., société anonyme d’expertise comptable et de commissariat aux comptes, membre français du réseau KPMG constitué de cabinets indépendants adhérents de KPMG International Cooperative ("KPMG International"), une entité de droit suisse. Tous droits réservés. Imprimé en France. Le nom KPMG, le logo et “cutting through complexity” sont des marques déposées ou des marques de KPMG International. 18 Qualifier et fiabiliser le niveau des marges de manœuvres Une approche à enrichir par une approche par politique publique Les ressources Les projets pour les territoires Les collectivités locales rentrent aujourd’hui dans un nouveau cycle de contraintes sur les ressources, notamment vis-à-vis des concours financiers de l’État Les collectivités, anticipant une diminution de leurs ressources, doivent donc s’efforcer de contenir leurs dépenses de fonctionnement pour tenter de dégager des marges d’autofinancement Nécessité d’assurer une lisibilité des moyens alloués aux politiques publiques => réflexion quant à l’allocation actuelle des moyens Une analyse des équilibres financiers à court ou moyen terme
  • 20. © 2014 KPMG S.A., société anonyme d’expertise comptable et de commissariat aux comptes, membre français du réseau KPMG constitué de cabinets indépendants adhérents de KPMG International Cooperative ("KPMG International"), une entité de droit suisse. Tous droits réservés. Imprimé en France. Le nom KPMG, le logo et “cutting through complexity” sont des marques déposées ou des marques de KPMG International. 19 Qualifier et fiabiliser le niveau des marges de manœuvres Une approche à enrichir par une approche par politique publique  A défaut de comptabilité analytique permettant de décomposer le résultat par politique, il peut être utile de présenter une analyse fonctionnelle de la capacité d’autofinancement et de l’effort d’investissement dans le but de rendre plus lisible l’analyse :  Vision politique des enjeux financiers  Illustration des modalités de financement des grands services publiques  Vision rétrospective des priorités financières pouvant conduire à des redéploiements  Ce type d’analyse, si elle permet une appropriation par le politique, notamment dans la mesure où elle peut être accompagnée de ratios d’activités, peut se heurter à certaines difficultés méthodologique liées à la ventilation des charges et produits par fonction :  Ventilation des seules recettes directement rattachables à un secteur public (tarification des entrées piscine, …)  Des charges de personnels parfois concentrées au sein d’une rubrique non-ventilable -1200 -1000 -800 -600 -400 -200 0 200 400 0 500 1000 1500 2000 2500 Charges nettes de fonctionnement par champde politique publique Chargesde fonctionnement Recettesde fonctionnement Chargesnettes 27% 22%12% 8% 16% 15% Répartitiondes investissements duPPI par domaine Courant Aménagement urbain Ecoles Equipements culturels et sportifs Patrimoine Projetsde quartiers
  • 21. La construction d’une projection pluriannuelle, socle de la programmation budgétaire
  • 22. © 2014 KPMG S.A., société anonyme d’expertise comptable et de commissariat aux comptes, membre français du réseau KPMG constitué de cabinets indépendants adhérents de KPMG International Cooperative ("KPMG International"), une entité de droit suisse. Tous droits réservés. Imprimé en France. Le nom KPMG, le logo et “cutting through complexity” sont des marques déposées ou des marques de KPMG International. 21 La construction d’une projection pluriannuelle : socle de la programmation budgétaire  Si le terme d’audit de début de mandat fait avant tout référence à l’analyse de la gestion passée, l’approche prospective devient fondamentale au regard des évolutions prévisibles des finances locales  Compte tenu de ces niveaux de contraintes, la prospective financière revêt un enjeux fondamental en tant qu’outil :  De pilotage et d’anticipation des grands équilibres de la Collectivité  De calibrage du niveau de service à la population et sa tarification éventuelle  De dimensionnement et de phasage de la politique d’investissement, … souvent considérée comme variable d’ajustement au regard de la nécessité de maintien de ratios de solvabilité satisfaisants.  De détermination de son mode de financement  De l’importance d’une base de prospective au fil de l’eau afin de chiffrer la perte de marges de manœuvre « subie » :  En matière de DGF  En matière de FPIC  En matière d’accroissement de charges liés à des choix du gouvernement (ARS, catégories C, …)
  • 23. © 2014 KPMG S.A., société anonyme d’expertise comptable et de commissariat aux comptes, membre français du réseau KPMG constitué de cabinets indépendants adhérents de KPMG International Cooperative ("KPMG International"), une entité de droit suisse. Tous droits réservés. Imprimé en France. Le nom KPMG, le logo et “cutting through complexity” sont des marques déposées ou des marques de KPMG International. 22 La construction d’une projection pluriannuelle : socle de la programmation budgétaire  Un scénario au fil de l’eau comme socle de la programmation du mandat tenant compte :  de la reproduction des évolutions passées  des principales évolutions prévisibles des postes de fonctionnement  des engagements déjà pris (coût partis) tant en fonctionnement qu’en investissement  du projet pluriannuel de fonctionnement (projet de territoire, projet de développement de services, évolution des coûts prévisionnels dans le cadre des contrats, évolution prévisionnelle de la masse salariale, …)  de la programmation pluriannuelle d’investissement  Des scénarios discriminant pour aider à la construction d’une stratégie financière :  Scénario « stress test » lié à la perte de ressources substantielles : DSU cible, réduction forte de la dotation de solidarité communautaire, …, ou à des évolutions défavorables de dépenses  Scénario « volontariste » intégrant une progression parfois jugé optimiste de recettes : valorisations de cessions d’actifs, maintien d’une dynamique des bases de foncier bâti malgré la réduction des indexations, maintien d’une dotation de péréquation alors que l’indice synthétique d’éligibilité est tangent  La combinaison des résultats obtenus doit permettre aux élus d’identifier les conditions de réalisation de leur plan de mandat et le réorienter au fil de sa mise en œuvre en arbitrant :  En fonction des besoins sociaux  De l’importance des cofinancements, des coûts induits et de la programmation des partenaires  Des conditions d’emprunts
  • 24. © 2014 KPMG S.A., société anonyme d’expertise comptable et de commissariat aux comptes, membre français du réseau KPMG constitué de cabinets indépendants adhérents de KPMG International Cooperative ("KPMG International"), une entité de droit suisse. Tous droits réservés. Imprimé en France. Le nom KPMG, le logo et “cutting through complexity” sont des marques déposées ou des marques de KPMG International. 23 La construction d’une projection pluriannuelle : socle de la programmation budgétaire Analyse des comptes administratifs Prospective scénario de base Prospectives : variantes et tests de sensibilité Simulations et arbitrages •Capacité d’autofinancement disponible (prévisionnelle) •Programme d’investissement • Volume d’emprunt nécessaire / fiscalité Scénarios comparés et modalités d’équilibre financier sur le moyen / long terme Etape 3 - Choix d’une stratégie - synthèse et préconisations Etape 1 -Analyse financière rétrospective Etape 2 - Analyse prospective Identification des engagements à venir Identification des marges de manœuvre de la ville
  • 25. © 2014 KPMG S.A., société anonyme d’expertise comptable et de commissariat aux comptes, membre français du réseau KPMG constitué de cabinets indépendants adhérents de KPMG International Cooperative ("KPMG International"), une entité de droit suisse. Tous droits réservés. Imprimé en France. Le nom KPMG, le logo et “cutting through complexity” sont des marques déposées ou des marques de KPMG International. 24 La construction d’une projection pluriannuelle : socle de la programmation budgétaire 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 Inv PPI initial 7 731 160 13 442 373 11 090 907 8 459 707 14 056 987 8 619 173 10 951 373 5 609 240 6 016 240 85 977 160 Minorations de charges d'investissement brutes PPI -6 000 000 -10 000 000 -8 000 000 -4 500 000 -9 000 000 -4 500 000 -6 000 000 -2 500 000 -3 000 000 -53 500 000 Inv PPI final 1 731 160 3 442 373 3 090 907 3 959 707 5 056 987 4 119 173 4 951 373 3 109 240 3 016 240 32 477 160 Inv Total 8 636 260 8 864 261 7 344 033 3 959 707 5 056 987 4 119 173 4 951 373 3 109 240 3 016 240 49 057 275 Subv PPI 0 1 966 257 3 715 076 2 700 000 2 020 000 4 025 333 2 206 667 2 986 667 1 200 000 20 820 000 Minoration subv PPI 0 -1 557 623 -2 596 038 -2 076 831 -1 168 217 -2 336 434 -1 168 217 -1 557 623 -649 010 -13 109 993 Subv PPI finale 0 408 635 1 119 038 623 169 851 783 1 688 899 1 038 449 1 429 044 550 990 7 710 007 Subv Total 5 534 158 4 754 058 4 527 746 623 169 851 783 1 688 899 1 038 449 1 429 044 550 990 20 998 295 FCTVA 723 473 1 258 771 1 270 213 1 303 747 1 080 153 582 390 743 777 605 844 728 243 8 296 609 Recettes inv autres 159 063 159 063 159 063 159 063 159 063 159 063 159 063 159 063 159 063 1 431 567 Tot recettes inv 6 416 693 6 171 892 5 957 021 2 085 979 2 090 999 2 430 352 1 941 289 2 193 951 1 438 296 30 726 471 € S1 S2 S3 CAF 16 898 185 22 600 938 16 195 680 Dépenses d'investissement brut 102 557 275 65 257 275 49 057 275 Ressources propres d'investissement 50 896 257 37 030 055 30 726 471 Emprunt souscrit 41 087 383 7 272 692 2 500 000 € S1 S2 S3 CAF 355 258 1 526 755 615 770 CAF nette -1 121 808 1 157 294 441 195 Encours de dette 35 439 897 6 500 148 2 847 764 Résultat de clôture 1 300 000 1 496 803 1 335 577 Capacité de désendettement 99.8 4.3 4.6 31/12/2020 Cumul 2012-2020 S1 : scénario au fil de l’eau intégrant les contraintes sur l’autofinancement à venir => nécessité d’inscrire la prospective dans la réalité S2 : scénario intégrant les investissements comme variable d’ajustement avec la volonté de conserver une solvabilité satisfaisante et une trésorerie de sécurité S3 : correction de l’enveloppe d’investissement pour faire face à la perte de la DSU cible en priorisant les niveaux de cofinancement importants
  • 26. © 2014 KPMG S.A., société anonyme d’expertise comptable et de commissariat aux comptes, membre français du réseau KPMG constitué de cabinets indépendants adhérents de KPMG International Cooperative ("KPMG International"), une entité de droit suisse. Tous droits réservés. Imprimé en France. Le nom KPMG, le logo et “cutting through complexity” sont des marques déposées ou des marques de KPMG International. 25 La construction d’une projection pluriannuelle : socle de la programmation budgétaire Des arbitrages sur la section d’investissement parfois insuffisants € 2014 2015 2016 2017 Dotation d'intercommunalité 137 024 27 711 27 711 27 711 Dotation de compensation 159 945 158 026 156 130 154 256 FPIC (reste à charge CC) -155 066 -212 196 -272 046 -272 046 Produit CVAE 240 039 242 439 244 864 247 312 Reversement Ribeauvillé (zone) -65 553 -66 733 -67 934 -69 157 Produit net des jeux 806 680 806 680 806 680 806 680 Compensations fiscales 56 938 56 938 56 938 56 938 FNGIR / DCRTP 269 257 269 257 269 257 269 257 Total 1 1 449 265 1 282 123 1 221 600 1 220 952 Produit fiscal direct (TAUX CONSTANT) 1 908 578 1 949 304 1 990 956 2 033 556 Total 2 3 357 843 3 231 428 3 212 556 3 254 508 Produit fiscal direct (+3% proportionnel) 1 966 188 2 068 761 2 176 748 2 290 440 Total 2' 3 415 453 3 350 884 3 398 348 3 511 392 Produit fiscal direct (+5% proportionnel) 2 004 366 2 149 881 2 306 027 2 473 587 Total 2'' 3 453 631 3 432 004 3 527 627 3 694 539 Dépenses nettes (y.c. annuité de dette) 3 842 000 3 974 000 4 172 000 4 108 000 - dont annuité collège 0 0 0 0 - dont piscine 1 018 000 1 018 000 1 010 000 910 000 - dont itinéraires cyclables 14 500 14 500 14 500 14 500 - dont petite enfance 1 106 000 1 206 000 1 306 000 1 406 000 - dont locaux enfance jeunesse/tvx Jmacé a/c 2012 53 000 85 000 149 000 125 000 - dont ARS 0 20 000 70 000 70 000 - dont fonds de concours EPIC 219 000 219 000 219 000 219 000 - dont Mittelwihr 41 000 39 000 38 000 37 000 - dont thermalisme -21 500 -32 500 -38 500 -54 500 - Transport à la demande 45 000 40 000 40 000 40 000 - Suivi SCOT 64 500 64 500 64 500 64 500 - Communication 32 800 32 800 32 800 32 800 - Personnel administratif et technique 490 000 490 000 490 000 490 000 - Maintenance, fourniture et logiciel 55 000 55 000 55 000 55 000 - Mobilier et bureautique 49 000 49 000 49 000 49 000 - Locaux 89 000 87 000 86 000 63 000 Sous total 1 3 255 300 3 387 300 3 585 300 3 521 300 70 180 268 180 204 180 Autres postes sans évolution 586 700 586 700 586 700 586 700 Besoin de financement - fil de l'eau 484 157 742 572 959 444 853 492 Besoin de financement - scénario 1 426 547 623 116 773 652 596 608 Besoin de financement - scénario 2 388 369 541 996 644 373 413 461 Résultat de clôture - fil de l'eau 628 345 -114 228 -1 073 672 -1 927 164 Résultat de clôture - Scénario 1 685 955 62 838 -710 813 -1 307 422 Résultat de clôture - Scénarion 2 724 133 182 137 -462 236 -875 697 Une prospective de fonctionnement illustrant la nécessité d’accroître les marges de manœuvre Un accroissement de la fiscalité additionnelle en 2014 de 6,5% pour neutraliser les seules pertes liées au FPIC et à la DGF La décision d’engager une réflexion sur la mutualisation des personnels d’un certain nombre de fonction support avec des communes du territoire
  • 27. L’identification des leviers d’actions et l’ancrage de la prospective comme outil de pilotage
  • 28. © 2014 KPMG S.A., société anonyme d’expertise comptable et de commissariat aux comptes, membre français du réseau KPMG constitué de cabinets indépendants adhérents de KPMG International Cooperative ("KPMG International"), une entité de droit suisse. Tous droits réservés. Imprimé en France. Le nom KPMG, le logo et “cutting through complexity” sont des marques déposées ou des marques de KPMG International. 27 L’identification des leviers d’actions et l’ancrage de la prospective comme outil de pilotage  Au regard des niveaux de contraintes (nécessité de maintien d’une CAF nette positive) prévisibles sur la période 2014-2017, l’investissement ne peut plus être la seule variable d’ajustement  La baisse des recettes impose une réaction rapide quant à la recherche de marge de manœuvres  Différentes entrées paraissent possibles : approche financière comparative, organisationnelle, en matière de services rendus Les stratégies de diversification / optimisation des ressources financières Les stratégies de rationalisation de l’organisation et du managementRH Les stratégies d’adaptationdes modes de gestion et de production Les stratégies de priorisation des projets et des politiques publiques Exemples: ■ Adaptation de la fiscalité de l’urbanisme (TA, PCA, TSD) et commerciale (TLPE) ■ Optimisation de la gestion locative et du patrimoine ■ Optimisation des financements externes (subventions, CAF, FCTVA/TVA) ■ Optimisation fiscale ■ Optimisation de la tarification des services publics et de la gestion du domaine ■ …. Exemples: ■ Structuration des fonctions transversales ou opérationnelles ■ Optimisation des processus internes ■ Mutualisation des équipements entre différentes activités ■ Optimisation de certaines fonctions productives (ex: stationnement, droits de voirie et du domaine) ■ Adaptation du RI et charges sociales ■ … Exemples: ■ Adéquation des actions menées / enjeux de la Ville / EPCI ■ Intégrer dans la logique de priorisation de l’action politique la prise en compte des financements mobilisables ■ Mise en cohérence de certains modes d’action: insertion, action sociale, culture, jeunesse, quartiers,… ■ … Exemples: ■ Partage des compétences Ville / EPCI ■ Mutualisation des services Ville / Satellites et Ville / EPCI, voir Ville / EPCI / CG ■ Modes de gestion de certains services: gestion directe / gestion déléguée (travaux, régies, …) ■ …
  • 29. © 2014 KPMG S.A., société anonyme d’expertise comptable et de commissariat aux comptes, membre français du réseau KPMG constitué de cabinets indépendants adhérents de KPMG International Cooperative ("KPMG International"), une entité de droit suisse. Tous droits réservés. Imprimé en France. Le nom KPMG, le logo et “cutting through complexity” sont des marques déposées ou des marques de KPMG International. 28 La fin d’une gestion traditionnelle des collectivités territoriales La recherche de marges de manœuvre Réaliser une analyse comparative des données comptables Réaliser une analyse comparative des politiques publiques Identification des marges de manœuvre objectivées Identifier les zones d’enjeux à partir des comptes de gestion et appréhender les équilibres financiers de la collectivité comparativement à un échantillon Identification sur la base d’analyses comparatives et d’échanges avec les services
  • 30. © 2014 KPMG S.A., société anonyme d’expertise comptable et de commissariat aux comptes, membre français du réseau KPMG constitué de cabinets indépendants adhérents de KPMG International Cooperative ("KPMG International"), une entité de droit suisse. Tous droits réservés. Imprimé en France. Le nom KPMG, le logo et “cutting through complexity” sont des marques déposées ou des marques de KPMG International. 29 - 5 10 15 20 25 30 35 8 5 4 12 6 324 1 4 3 4 - 0 9 18 16 13 - En€parhabitant Recettes d'utilisation du domaine Redevances et recettes d'utilisation du domaine (703) Droits de place (7336) Droits de stationnement (7337) ENJEUX On note la faiblesse des recettes d’utilisation du domaine public pour deux des villes de la même strate. LEVIERS Optimisation des recettes liées à l’utilisation du domaine : réviser les tarifs, étudier l’extension du périmètre du stationnement payant, etc. La fin d’une gestion traditionnelle des collectivités territoriales Une recherche de ressources complémentaires - 5 10 15 20 25 30 35 40 2007 2008 2009 2010 2011 En€parhabitant Recettes d'utilisation du domaine (703, 7336, 7337)
  • 31. © 2014 KPMG S.A., société anonyme d’expertise comptable et de commissariat aux comptes, membre français du réseau KPMG constitué de cabinets indépendants adhérents de KPMG International Cooperative ("KPMG International"), une entité de droit suisse. Tous droits réservés. Imprimé en France. Le nom KPMG, le logo et “cutting through complexity” sont des marques déposées ou des marques de KPMG International. 30 96% 65% 79% 87% 78% 66% 77% 112% 0% 20% 40% 60% 80% 100% 120% Poids de la masse salariale dans les contributions directes (y compris l'AC) 63 27 33 30 38 42 10 20 30 40 50 60 70 0 1 2 3 4 5 6 7 En€parhabitant Fournitures et consommables hors alimentation et fournitures scolaires Seuil de prudence Enjeux Identifier pour chaque typologie de dépenses, les zones d’enjeux en comparaison avec des collectivités similaires La fin d’une gestion traditionnelle des collectivités territoriales Une recherche de maîtrise des dépenses 51% 61% 50% 51% 64% 58% Poids des charges de personnel* dans les dépenses réelles de fonctionnement
  • 32. © 2014 KPMG S.A., société anonyme d’expertise comptable et de commissariat aux comptes, membre français du réseau KPMG constitué de cabinets indépendants adhérents de KPMG International Cooperative ("KPMG International"), une entité de droit suisse. Tous droits réservés. Imprimé en France. Le nom KPMG, le logo et “cutting through complexity” sont des marques déposées ou des marques de KPMG International. 31 Objectiver par les coûts L’affectation des ressources et recensement des indicateurs Action Compta RH Affectation de chaque agent à une ou plusieurs actions (3 max) D’une maquette M14 à une lisibilité des comptes par action Ré-imputation de chaque ligne comptable Affectationanalytique Bouclage M14, garant de la fiabilité du système
  • 33. © 2014 KPMG S.A., société anonyme d’expertise comptable et de commissariat aux comptes, membre français du réseau KPMG constitué de cabinets indépendants adhérents de KPMG International Cooperative ("KPMG International"), une entité de droit suisse. Tous droits réservés. Imprimé en France. Le nom KPMG, le logo et “cutting through complexity” sont des marques déposées ou des marques de KPMG International. 32 Qualifier et fiabiliser le niveau des marges de manœuvres Une approche à enrichir par une approche par politique publique Indicateur Minima Maxima Moyenne Euros / habitant 9,7 € 194,9 € 69,7 € Euros / place 6 289 € 20 622 € 14 388 € Places offerts / 1000 habitants 1,2 14,1 4,9 Globalement la capacité d’accueil offerte en faveur des jeunes enfants progresse en fonction de la taille de la collectivité, même si le niveau de service reflète plus une volonté politique que la taille d’une collectivité. La structure de cout varie également en fonction du service offert. Globalement le cout moyen par place se situe aux alentours de 14 K€ mais peut varier significativement selon le type d’organisation (Halte-garderie ou Crèche). 0.00 5 000.00 10 000.00 15 000.00 20 000.00 25 000.00 0 200 400 600 800 Euros / place NOMBRE DE PLACES Coût par place / Nombre de places 0 2 4 6 8 10 12 14 16 0 20 000 40 000 60 000 80 000 Nombre de places / 1 000 habitants population
  • 34. © 2014 KPMG S.A., société anonyme d’expertise comptable et de commissariat aux comptes, membre français du réseau KPMG constitué de cabinets indépendants adhérents de KPMG International Cooperative ("KPMG International"), une entité de droit suisse. Tous droits réservés. Imprimé en France. Le nom KPMG, le logo et “cutting through complexity” sont des marques déposées ou des marques de KPMG International. 33 Les outils supports de la démarche La fiche descriptive « marge de manœuvre » (1/2) DESCRIPTION Libellé Mise en place de la TLPE Type Diversification et optimisation des ressources financières et fiscales Action concernée Suivre la réglementation en matière de taxation de la publicité et des enseignes Service concerné Direction du cadre de vie / Service gestion du domaine communal et publicité ANALYSE DU RISQUE Risque social Nul Risque politique Moyen ou faible si politique d’exonération adaptée aux petits commerçants Faisabilité technique Simple Cohérence avec l’ambition stratégique Moyenne EVALUATION FINANCIERE Investissement initial 150 K€ Consultation d'un cabinet spécialisé en recensement des publicités et enseignes et constitution du fichier de référence (environ 150 K€) Charge annuelle 60 K€ 2 ETP affectés (B + C): suivi annuel, facturation, recouvrement Gain annuel 500 K€ Impact sur l’autofinancement 440 K€ PRIORISATION Court terme ( < 1 an) AVIS COMMISSION DECISION M. le MAIRE
  • 35. © 2014 KPMG S.A., société anonyme d’expertise comptable et de commissariat aux comptes, membre français du réseau KPMG constitué de cabinets indépendants adhérents de KPMG International Cooperative ("KPMG International"), une entité de droit suisse. Tous droits réservés. Imprimé en France. Le nom KPMG, le logo et “cutting through complexity” sont des marques déposées ou des marques de KPMG International. 34 Les outils supports de la démarche La fiche descriptive « marge de manœuvre »: fichier de synthèse (2/2) N° Mesure identifiée Nature Service Action concernée Degré de priorité Cohérence stratégique Faisabilité technique Impact CAF année 1 49 Mettre en place une procédure systématique de contrôle des remboursements de charges salariales (IJ, mises à disposition,…) Diversification et optimisation des ressources financières et fiscales Direction des finances 261 Urgent (< 1 an) Simple 1 640 K€ 13 Mise en place de la TLPE Diversification et optimisation des ressources financières et fiscales DCV 250 Urgent (< 1 an) Simple 440 K€ 60 Majorer la taxe d'aménagement Diversification et optimisation des ressources financières et fiscales Direction planification et urbanisme 191 Court terme (1/2 ans) Moyenne 400 K€ 43 Optimiser les moyens dédiés au fonctionnement courant des batiments administratifs (nettoyage, gardiennage, logistique) Diversification et optimisation des ressources financières et fiscales Direction des affaires juridiques 259 Moyen terme (2 / 3 ans) Moyenne 300 K€ 78 Optimiser les couts de fonctionnement des crèches Diversification et optimisation des ressources financières et fiscales mission petite enfance 172 Court terme (1/2 ans) Moyenne 300 K€ 86 Adapter les missions du laboratoire d'analyses Diversification et optimisation des ressources financières et fiscales santé publique 52 Moyen terme (2 / 3 ans) Très complexe 300 K€ 6 Améliorer les outils de suivi financier des couts du SAD pour optimiser le financement obligatoire du CG Diversification et optimisation des ressources financières et fiscales CCAS 68 Urgent (< 1 an) Simple 264 K€
  • 36. Des interdépendances accrues avec l’intercommunalité
  • 37. © 2014 KPMG S.A., société anonyme d’expertise comptable et de commissariat aux comptes, membre français du réseau KPMG constitué de cabinets indépendants adhérents de KPMG International Cooperative ("KPMG International"), une entité de droit suisse. Tous droits réservés. Imprimé en France. Le nom KPMG, le logo et “cutting through complexity” sont des marques déposées ou des marques de KPMG International. 36 Des relations de plus en plus étroites avec les EPCI, notamment à FPU, nécessitant une co-construction de la stratégie du territoire  Des transferts de compétences induisant des distorsions à apprécier et à isoler dans l’analyse :  Asymétrie entre le rythme de progression des recettes et des charges transférées  Problématique du coût moyen annualisé impliquant l’intégration dans un flux de fonctionnement de la contrepartie d’un investissement  Des ressources de plus en plus imbriquées :  Partage du prélèvement et/ou du reversement au titre du FPIC dans le cadre de sa montée en puissance  La réduction des marges de manœuvres intercommunales liée au contexte évoqué ci-dessus et au développement de compétences toujours plus nombreuses devrait amener à des arbitrages entre développement de compétences / de services communautaires et maintien d’une solidarité financière envers les communes (DSC, fonds de concours, actions territorialisées)  La création du Coefficient Intercommunal de Mutualisation incitant à une réflexion rapide sur la mise en place du Schéma de mutualisation à l’échelle des intercommunalité et plébiscitant le modèle du service commun porté par l’EPCI  Des transferts de compétences plus nombreux prévus par la Loi MAPTAM et la loi ALUR  La nécessité accrue de bâtir une stratégie commune :  De nouvelles interactions à appréhender  Une régulation à calibrer en fonction des besoins
  • 38. Synthèse
  • 39. © 2014 KPMG S.A., société anonyme d’expertise comptable et de commissariat aux comptes, membre français du réseau KPMG constitué de cabinets indépendants adhérents de KPMG International Cooperative ("KPMG International"), une entité de droit suisse. Tous droits réservés. Imprimé en France. Le nom KPMG, le logo et “cutting through complexity” sont des marques déposées ou des marques de KPMG International. 38 Synthèse  Une nécessaire appropriation des grands équilibres de la Collectivité passant par :  Une illustration du périmètre d’intervention de la collectivité et ses satellites  Une analyse du périmètre nécessairement étendu de la Collectivité  Une rétrospective fiable, synthétique et porteuse de sens pour les élus …  Une rétrospective financière permettant d’éclairer les enjeux actuels de la collectivité et de la positionner autour d’un benchmark simplifié (cible pour la prospective)  Une fiabilisation du socle de projection grâce à l’analyse des procédures de contrôle interne et un croisement avec les données du compte de gestion  Un éclairage fonctionnel permettant une analyse sommaire de l’allocation des crédits par politique publique et permettant d’orienter d’éventuels redéploiements  … au profit d’une projection réaliste permettant d’objectiver les arbitrages budgétaires pluriannuels :  Une prospective fondée sur le maintien ou le rétablissement des marges de manœuvres de la Collectivité  Une prospective intégrant l’impact des dernières Loi de finances et ceux lié au financement du nouveau pacte annoncé par M. Valls  Des scénarios discriminants permettant d’ancrer le plan de mandat en fonction de diverses variables d’ajustement  Une démarche de recherche de marges de manœuvre nécessitant une connaissance fine de l’allocation des ressources publiques aux politiques publiques, gage d’un dialogue de gestion objectivé, d’une acculturation accrue des élus et d’un pilotage facilité  Un co-pilotage des compétences et des moyens à renforcer avec les intercommunalités
  • 40. © 2014 KPMG S.A., société anonyme d’expertise comptable et de commissariat aux comptes, membre français du réseau KPMG constitué de cabinets indépendants adhérents de KPMG International Cooperative (“KPMG International”), une entité de droit suisse. Tous droits réservés. Imprimé en France. Le nom KPMG, le logo et “cutting through complexity” sont des marques déposées ou des marques de KPMG International. Contact : Romain SZYDLOWSKI Manager Mob : 06 28 41 06 18 Mail : rszydlowski@kpmg.fr