Clase Decision II

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Presentacion perteneciente a la materia Teoría y Técnica de la Decisión (UNLZ).
Resumen del apunte de Pavesi

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Clase Decision II

  1. 1. Universidad Nacional de Lomas de Zamora <ul><li>Lic. Javier Vicuña </li></ul><ul><li>Lic. Eugenio Rizzo </li></ul><ul><li>Lic. Juan P. Steiman  jpsteiman@yahoo.com.ar </li></ul><ul><li>Marcelo Olivet </li></ul><ul><li>Lic. Leandro Galelli </li></ul><ul><li>Página Web : </li></ul><ul><li>e-mail : 1) www.gmail.com </li></ul><ul><li> 2) User name: tytdecision </li></ul><ul><li>Password: decision </li></ul>Lic. Daniela Benitez Maricel Maraulo TEORIA Y TECNICA DE LA DECISION
  2. 2. TEORIA Y TECNICA DE LA DECISION LA DECISIÓN Universidad Nacional de Lomas de Zamora
  3. 3. Temas/Bibliografía <ul><li>Decisión - Apunte de la C átedra - </li></ul><ul><li>Decisiones G rupales - Análisis de Decisiones - </li></ul><ul><li>O . Leon y Mc Graw Hill.CAP 3. </li></ul><ul><li>Brain S torming – Desorg . Creativa Org . Innovadora – Kasti k a . CAP 3. </li></ul><ul><li>Mind M apping – Desorg . Creativa Org . Innovadora – Kasti k a . CAP 5. </li></ul>
  4. 4. <ul><li>DECISION E INFLUENCIA </li></ul><ul><li>El hombre pretende modificar el universo: </li></ul><ul><li>Para que adopte otro estado </li></ul><ul><li>DECISIONES MODIFICATIVAS </li></ul><ul><li>Para mantener su estado actual </li></ul><ul><li>DECISIONES ADAPTATIVAS </li></ul><ul><li>En ambos casos es necesario ejercer influencia </li></ul>
  5. 5. <ul><li>INFLUENCIA </li></ul><ul><li>Absoluta : Logra la conducta deseada. </li></ul><ul><li>Relativa : Aumenta la probabilidad de ocurrencia. </li></ul><ul><li>Hay influencia cuando el cambio en la conducta de una persona no hubiera ocurrido sin la intervención de otra . </li></ul><ul><li>La influencia se desarrolla a partir de la decisión y de la acción , se define por la decisión pero solo se puede ejercer por la acción . </li></ul>
  6. 6. <ul><li>FORMAS DE DECIDIR </li></ul><ul><li>En sentido restricto : Decidir es solo seleccionar </li></ul><ul><li>LA DECISIÓN PIERDE CONTENIDO </li></ul><ul><li>En sentido amplio : Decidir es llevar a cabo el proceso mediante el cual se establecen, analizan y evalúan alternativas para elegir la más apropiada. </li></ul><ul><li>ES EL VERDADERO PROCESO DE DECISION </li></ul><ul><li>SI BIEN DECIDIR IMPLICA SIEMPRE SELECCIONAR, SELECCIONAR NO SIEMPRE IMPLICA DECIDIR. </li></ul>
  7. 7. <ul><li>ELEMENTOS DE LA DECISION </li></ul><ul><li>Decididor : Sujeto y objeto de la decisión. </li></ul><ul><li>Alternativas y elección : Decidir es optar (por lo menos dos); mutuamente excluyentes; metadecisiones . </li></ul><ul><li>Tiempo : E l presente es el único que tiene importancia. </li></ul><ul><li>Introspección vs. Prospección </li></ul>
  8. 8. DIMENSIONES CARACTERISTICAS DE LOS SISTEMAS DE DECISION
  9. 9. CARACTERISTICAS DE LAS DECISIONES DE MAYOR TRASCENDENCIA Complejidad Dinamismo Incertidumbre Información parcial  
  10. 10. <ul><li>TIPOS DE DECISIONES </li></ul><ul><li>Estructuradas : - complejidad, - incertidumbre, + información. </li></ul><ul><li>Decisiones rutinarias, programadas, repetitivas. </li></ul><ul><li>Nivel ejecutivo a través de decisiones operativas : A cción destinada a la obtención de algún objetivo dado . </li></ul><ul><li>No estructuradas : + complejidad, + incertidumbre, - información. </li></ul><ul><li>Nivel político a través de decisiones estratégicas : A fectan a la totalidad de un sistema dado con un horizonte muy amplio . </li></ul><ul><li>Poco estructuradas :+/- complejidad, +/- incertidumbre, +/- información. </li></ul><ul><li>Nivel directivo a través de decisiones tácticas : A fectan a partes de un sistema dado con un mediano horizonte futuro . </li></ul><ul><li>LAS DECISIONES LLEVAN MAS TIEMPO A MEDIDA QUE SE SUBE DE NIVEL, Y LA ACCION TOMA MAYOR TIEMPO CUANDO SE BAJA. </li></ul>
  11. 11. <ul><li>EFECTOS DE LAS DECISIONES </li></ul><ul><li>Directos : Está causado por el decididor sin medios interpuestos. </li></ul><ul><li>Indirectos : Entre el decididor y el resultado se interpone una cadena de medios-efecto </li></ul><ul><li>Inmediato : Su ubicación en el tiempo implica un lapso más corto que cierto período corto arbitrariamente elegido. </li></ul><ul><li>Mediato : El lapso transcurrido desde el momento de la decisión hasta el resultado es superior a cierto período arbitrariamente estipulado. </li></ul><ul><li>Ejemplo: Algunas decisiones provocan reacciones inesperadas porque se escapan de nuestro análisis, no se revelan de inmediato (por ej no tener un control sobre el gasto público lleva a un nivel de endeudamiento futuro muy elevado que provoca un shock financiero), se trata de efectos indirectos . En cambio la campaña publicitaria de Coca-Cola produce un efecto inmediato sobre los destinatarios, se trata de efectos directos . </li></ul>
  12. 12. Cuando una variable no está sometida a ningún efecto mediato o inmediato correspondiente a otra variable, es independiente respecto de esta. La realidad es que es imposible analizar la totalidad del universo por lo que muchas veces se recortan decisiones arbitrariamente independientes, osea no existen decisiones totalmente independientes sino que son independientes desde la perspectiva subjetiva del decididor.
  13. 13. <ul><li>ARBOL DE LA DECISION </li></ul><ul><li>Todas las decisiones están interconectadas (cadena de efectos mediatos). </li></ul><ul><li>Cada alternativa está relacionada con un conjunto de decisiones posteriores y condicionada por un conjunto de decisiones anteriores , al elegir una se descartan las demás, pero también las asociadas a estas que se descartan y las asociadas de las asociadas. </li></ul><ul><li>Las decisiones absolutamente reversibles no existen . </li></ul><ul><li>Cuándo s ería reversible ?  M isma oportunidad de decisión  S e va reduciendo . </li></ul>
  14. 14. <ul><li>PROCESO DECISORIO </li></ul><ul><li>Cuándo nace la decisión?  E l decididor cree que el universo librado a si mismo va a adquirir un estado diferente al deseado  “O portunidad de decisión” o “problema” . </li></ul><ul><li>+ </li></ul><ul><li>Necesidad de influencia  Brecha amplia entre la realidad y el deseo como para comenzar el proceso y llegar a determinar la alternativa elegida . </li></ul><ul><li>ETAPAS DEL PROCESO : </li></ul><ul><li>Análisis de situación: Objetivos, universo, problema. </li></ul><ul><li>T oma y análisis de información , se denomina “ diagnóstico ” . </li></ul><ul><li>Conformación de los elementos de decisión : Objetivos, alternativas, universos inciertos, resultados, medición. </li></ul><ul><li>S e trata de encontrar, desarrollar y analizar posibles líneas de conducta . </li></ul><ul><li>Evaluación y elecció n: E tapa más compleja , núcleo del análisis decisorio. Evaluadas las alternativas se elige aquella que resulte óptima, se denomina “selección” . </li></ul>
  15. 15. <ul><li>TOMA DE DECISIONES </li></ul><ul><li>SEGÚN SIMON </li></ul><ul><li>Cada decisión comprende la selección de una meta y un comportamiento relacionado con la misma. </li></ul><ul><li>Las decisiones que llevan a la selección de fines últimos se denominan “juicios de valor” (fines), de lo contrario son “juicios de hecho” (medios). </li></ul><ul><li>La alternativa elegida no es la realización perfecta de los objetivos, sino la mejor solución posible en las circunstancias dadas. </li></ul><ul><li>En el proceso decisorio se eligen las alternativas que son los medios adecuados para alcanzar los fines que se desean. </li></ul><ul><li>Las relaciones de medios y fines sirven para integrar el comportamiento organizacional ya que cada nivel es un fin en relación a los que tiene debajo, y un medio para los que tiene arriba. </li></ul>
  16. 16. CONCLUSIONES * * * * * * * *
  17. 17. Teoría y Técnica de la Decisión DECISIONES GRUPALES
  18. 18. Entorno en las Decisiones <ul><li>En tareas monótonas o rutinarias no se van a tomar decisiones trascendentes (se mecaniza n por no agregar valor ). </li></ul><ul><li>Los hombres no son solo s olucionador es de problemas (c apacidad de “afectarse” ). </li></ul><ul><li>I nfluencia s del entorno ( autoridad, p resión del grupo y e strés ). </li></ul>
  19. 19. Decisiones en Grupo <ul><li>Generalmente tomar decisiones en grupo facilita la resolución de casos. </li></ul><ul><li>Pero esto tiene Ventaja e Inconvenientes. </li></ul><ul><li>Ventajas: </li></ul><ul><li>A umenta el intercambio de ideas  Sinergias </li></ul><ul><li>Son más democráticas  Gestión del Conocimiento </li></ul><ul><li>Logran involucrar a los sujetos con la decisión tomada  Participación y compromiso </li></ul>
  20. 20. Decisiones en Grupo <ul><li>Inconvenientes: </li></ul><ul><li>Expectativas incorrectas  Desilusión personal..... dar lugar a la acción . </li></ul><ul><li>Q ue el grupo no interactúe en la forma esperada  No hay sinergia...... evaluar integrantes . </li></ul><ul><li>Q ue el tamaño del grupo haga que la comunicación se dificulte ........ adecuada selección según el problema . </li></ul><ul><li>P ersonalidad de los componentes  Los más extrovertidos tienen mayor influencia y puede empeorar la efectividad del grupo si las expectativas del grupo no coinciden con las expectativas personales de los lideres ..... fomentar la participación . </li></ul>
  21. 21. Teoría y Técnica de la Decisión TOMA DE DECISIONES EN FORMA CREATIVA
  22. 22. Creatividad en la Toma de Decisiones <ul><li>Proceso tradicional  Recopilación, análisis, evaluación, selección e implementación.......LINEAL. </li></ul><ul><li>Es más probable que surjan alternativas novedosas cuando estamos trabajando en forma relajada con nuestro equipo de trabajo , que cuando tratamos un tema en forma lineal. </li></ul><ul><li>Proceso Creativo  Fluir de momentos de DIVERGENCIA (generación, fluir de ideas, imaginación, no juicio, etc) y CONVERGENCIA (evaluación, selección, juicio, disciplina, etc). </li></ul>
  23. 23. Divergencia <ul><li>Es impensado un equipo gerencial “perdiendo” el tiempo en la búsqueda de ideas libres y desordenadas..... Juicio Diferido: producción de ideas sin importar si son buenas o malas, para luego evaluarlas. </li></ul><ul><li>La generación de ideas desprejuiciadas es muy difícil por varias razones  Miedo al ridículo, vergüenza, inseguridad, etc. </li></ul><ul><li>La implementación de ideas en las empresas es más un problema de lograr visualizar desde diferentes enfoques más que encontrar la “gran solución”. </li></ul><ul><li>Si se evalúan las ideas mientras se generan se corre el riesgo de “cortar” el flujo. </li></ul><ul><li>El gran valor de la divergencia radica en que nos abre perspectivas a caminos desconocidos. </li></ul>
  24. 24. Convergencia <ul><li>El pensamiento creativo en es solo divergencia, se requiere también un “pensamiento convergente” (forma de pensar instalada en cada uno de nosotros). </li></ul><ul><li>La creatividad también pasa por hacer que las cosas sean factibles y reales, si no hay acción no hay creatividad aplicada. </li></ul><ul><li>La convergencia aplicada a la valorización de los resultados permite descubrir que las ideas puedan ser mejoradas en una nueva etapa de divergencia. </li></ul>
  25. 25. BrainStorming <ul><li>Es una técnica que permite desarrollar este fluir y análisis de ideas. </li></ul><ul><li>Se busca que un grupo pueda generar un gran número de ideas en un tiempo no muy prolongado. </li></ul><ul><li>La divergencia no debe ser ilimitada sino que se debe asignar un tiempo para “el fluir”, y otro para “el análisis”, esa es la clave para manejar en forma equilibrada el proceso creativo. </li></ul><ul><li>NO PARAR DE GENERAR IDEAS HASTA CUBRIR EL TIEMPO DE DIVERGENCIA, LUEGO SELECCIONAR E IMPLEMENTAR. </li></ul>
  26. 26. Consignas a respetar <ul><li>No Criticar: E l juicio esta totalmente prohibido, ya sea a terceros como la autocrítica. Además la no crítica significa no solo la suspensión de criticas negativas sino también de criticas positivas . </li></ul><ul><li>Libre Imaginación: L as ideas aparentemente más fuera de contexto puede generar asociaciones interesantes . </li></ul><ul><li>Cantidad, no Calidad: A mayor cantidad, la posibilidad de encontrar buenas ideas es mayor . </li></ul><ul><li>Copiar, adaptar, combinar: S ervirse de las ideas del resto para producir más ideas. Todas las ideas son del grupo y no de alguien en particular . </li></ul>
  27. 27. Evaluación <ul><li>La convergencia implica e legir , evaluar y seleccionar . Por lo tanto se tendrá que dejar de lado muchas “buenas ideas” para llegar a “ideas factibles” . </li></ul><ul><li>La actitud convergente tiene que ver con entender que “lo que podemos” es lo que “hoy y ahora” podemos . </li></ul><ul><li>Primero se descartan las ideas que son imposibles, luego las que son muy caras, luego las que llevan mucho tiempo, etc </li></ul>
  28. 28. Aspectos de la Convergencia <ul><li>Utilizar el Juicio Afirmativo : Analizar los puntos fuertes de las ideas y luego los aspectos a mejorar (planteados desde el punto que son mejorables). Ej en lugar de plantear que una idea no sirve porque es muy cara formule la pregunta de cómo podríamos reducir el costo de esta idea? </li></ul><ul><li>Usar la intuición : No todo puede ser evaluado, deja de ser productivo. </li></ul><ul><li>Estar atentos a los aspectos novedosos : Identificar ideas novedosas aunque no sean aplicables, pueden servir para ser analizadas luego. </li></ul><ul><li>No perder la orientación al objetivo inicial : C u á l es la razón por la que se esta seleccionando ideas ?? </li></ul>
  29. 29. Mind M apping <ul><li>El M ind M apping es el conjunto de asociaciones instantáneas y simultáneas que nosotros hacemos cuando nos ponemos a pensar algo. </li></ul><ul><li>Es un modelo que forma una red de relaciones que parte de un concepto central y representa un conjunto de asociaciones de ideas que produce quien esta haciendo el M ind M apping </li></ul>
  30. 30. Como hacer un Mind M apping <ul><li>Escribir la palabra clave en el centro de la hoja y remarcarlo. (La palabra clave debe capturar la esencia del problema o la situación sobre la cual quiero pensar) . </li></ul><ul><li>Alrededor de la palabra central se irán asociando libremente otras palabras, otros conceptos. Las primeras 5 o 6 asociaciones es recomendable que sean asociaciones importantes, relevantes ya que serán las asociaciones de las cuales s e irán armando todas las ramas del mindmapping . </li></ul>
  31. 31. Como hacer un Mind M apping <ul><li>3. A partir de aquí se da rienda suelta a cualquier tipo de asociación que parta de cualquier palabra ya escrita . </li></ul><ul><li>En un M ind M apping lo que tenemos que evitar es que el hilo de asociaciones se corte. Es decir: tenemos que tratar de no dejar de hacer asociaciones en ningún momento . </li></ul>
  32. 32. Mindmapping G rup al <ul><li>El mindmapping nos brindara asociaciones del tema central a resolver. </li></ul><ul><li>Un mindmapping en grupo requiere una persona que anote sobre una pizarra y que un grupo vaya haciendo asociaciones </li></ul><ul><li>Para el mindmapping en grupo se trata de evitar que la persona que escribe las asociaciones deje de escribir, esto lleva a “no parar de asociar” </li></ul><ul><li>Una desventaja del mindmapping en grupo es que los signos quedan restringidos a l o que la persona puede escribir y no a l o que pensó la persona que lo dijo. </li></ul>
  33. 33. Recomendaciones del Mindmapping <ul><li>El mindmapping ayudará a volcar las ideas en una hoja, a pensar en nuevas conexiones de ideas, a organizar la información de un modo original y eficiente, a estimular la creatividad. </li></ul><ul><li>Cuando es el mejor momento de hacer un mindmapping?  Antes de ponerse a resolver un problema  Antes de tomar una Decisión . </li></ul>
  34. 34. Conclusión <ul><li>Es difícil que de estas técnicas creativas se extraigan ideas completas, lo más importante es que se extraigan estímulos, señales, disparadores. </li></ul><ul><li>Tener en cuenta que el tiempo a dedicar a esta s técnica s es de a lo sumo 1 hora, por lo que no se puede n pedir soluciones altamente elaboradas. </li></ul><ul><li>Lo extraordinario del pensamiento creativo radica en su poder de apertura. El tema a tratar no será el mismo luego de haber introducido un alto de desfachatez al problema... </li></ul><ul><li>...aunque los CONTADORES no lo crean!!! </li></ul>

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