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Diez tendencias de futuro

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A veces es complicado encontrar las ideas más apropiadas para incrementar el valor o la productividad de una organización.

Por eso, el equipo de Infonomía desgrana en este informe, elaborado para La catedral Innova, diez tendencias de futuro que pueden acelerar la innovación en diversos sectores del tejido empresarial.

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Diez tendencias de futuro

  1. 1. 10 TENDENCIAS DE FUTURO A veces es complicado encontrar las ideas más apropiadas para incrementar el valor o la productividad de una organización. Por eso, el equipo de Infonomía desgrana en este informe diez tendencias de futuro que pueden acelerar la innovación en diversos sectores del tejido empresarial.Por Infonomía Informes y Tendencias
  2. 2. Informes y Tendencias pretende ser un estímulo para la generación y ampliación de nuevas ideas, mostrando las últimas tendencias y orientando futuras decisiones de negocio para innovadores y empresas. Cada mes contaremos con nuevas publicaciones que podrás leer, imprimir, guardar y compartir. La Catedral Innova es parte de La Catedral Extendida; uno de los satélites que irán complementando el objetivo de La Catedral de las Nuevas Tecnologías de convertirse en referente en innovación y tecnología. La Catedral de las Nuevas Tecnologías es un ambicioso proyecto del Ayuntamiento de Madrid enmarcado dentro del Plan Avanza, que se situará como el centro de vanguardia en la investigación e intercambio de conocimiento de nuevas tecnologías y servirá, así, de motor para la creación de un nuevo nodo de conocimiento y de un núcleo de regeneración urbana. La Catedral de las nuevas Tecnologías será el centro catalizador de las Tecnologías de la Información y la Comunicación (TIC), un espacio en el que expresar y desde el que impulsar la innovación entre los ciudadanos y las empresas. Su objetivo será el de convertirse en la plataforma de referencia para la innovación social, empresarial, científica y cultural. Informes y Tendencias es un espacio de La Catedral Innova que presenta la documentación más especializada de las distintas áreas relacionadas con la innovación y las nuevas tecnologías, publicaciones, informes, artículos y resultados de investigaciones y estudios, contando siempre con colaboraciones especializadas.
  3. 3. LA CATEDRAL INNOVA un espacio abierto a la innovación www.lacatedralinnova.es 1 /10 RE-GREENING 2 /10 NUEVAS INTERFACES 3 /10 EL NEGOCIO DE LO HÍBRIDO 4 /10 CIUDADES DE VANGUARDIA 5 /10 CÓMO INNOVAN LOS MEJORES 6 /10 WOMENOMICS 7 /10 NUEVOS SISTEMAS DE APRENDIZAJE 8 /10 TURISMO 2.0 Y P2P 9 /10 'NEW RETAIL'/NUEVOS MODELOS DE COMERCIO 10 /10 REPENSAR LOS SERVICIOS SOCIALES
  4. 4. LA CATEDRAL INNOVA un espacio abierto a la innovación www.lacatedralinnova.es Según datos de la OCDE, el consumo mundial de combustibles tiene un crecimiento previsto del 33% para el periodo 2006-2030 y las energías renovables tendrán un papel cada vez más relevante en este escenario. Se calcula que un 20% de la energía producida en 2020 en Occidente procederá ya de fuentes renovables, aunque sin una estrategia energética no convencional que abarque a China, todo lo que hagamos en el resto del mundo será bien poco. El re-greening de la economía ya se ha convertido en el Next Big Thing que los inversores estaban esperando. Son cada día más los millonarios puntocom que se apuntan al greening, ya sea en forma de grandes instalaciones de energías alternativas como a través de propuestas similares a las de vehículos con nuevos combustibles, en especial en automóviles eléctricos como el de Tesla Motors, que disfrutan de un éxito muy notable. Paralelamente, crece la conciencia ciudadana en términos de “eficiencia energética”: interés en producirse uno mismo la energía que consume a través de instalaciones de producción individual o colectiva e interés por comprar productos “verdes” (reciclables o elaborados de manera que se respeta el medio ambiente). Son cada día más las grandes marcas que proponen a sus clientes productos energéticamente más eficientes. Uno de los casos recientes fue la venta por parte de la cadena de distribución norteamericana Wal-Mart de millones de bombillas fluorescentes, las conocidas como CFL (Compact Fluorescent Lighbulbs), que generan la misma luz que una bombilla incandescente convencional, pero con un gasto energético hasta un 80% inferior. Se estima, por ejemplo, que si todos los hogares de los Estados Unidos (unos 110 millones) cambiaran una simple bombilla incandescente por una CFL, la energía que se ahorraría equivaldría al consumo de una ciudad de 1,5 millones de habitantes. Más aún en esta dirección: Australia se ha convertido en el primer país del mundo que prohibirá por ley la producción y distribución de bombillas incandescentes convencionales. En lo económico, la importancia de las fuentes alternativas en el conjunto de la producción energética es una demostración de que no se trata de una anécdota, sino de una posibilidad seria. El 8 de diciembre de 2006 fue el primer día en el que las eólicas se convirtieron en la principal fuente de energía, cubriendo el 31% de la demanda de electricidad en España. Si un día hubo que marcara el paso a la madurez de las energías alternativas en nuestro país, fue justamente esa fecha. En los próximos años la cuestión principal consistirá en definir la relación de equilibrio o de asimetría entre la opción de incentivar "lo verde" o tasar "lo negro" (lo contaminante). Muchos de los problemas actuales, energéticamente hablando, estarían resueltos si dispusiéramos ya de una fuente de energía potente, barata, no contaminante y que pudiera generarse en todos los puntos del planeta. Pero tal cosa, hoy por hoy, no existe. No parece que a medio plazo se llegue a una conclusión operativa sobre la que definir el futuro energético del planeta (cosa que así ha sido, a escala global, en la economía del petróleo). Puede que sea el hidrógeno, el etanol (que tan de moda se ha puesto, o lo han puesto), la energía solar, la eólica, el biodiesel o quizás el carbón limpio. Por todo ello, la cuestión fundamental a corto plazo, parece ser, consistirá en aumentar la eficiencia energética, a nivel individual (en nuestras casas) y colectivo (en nuestras ciudades). Jared Diamond ya mostró en su reciente obra Collapse que muchas civilizaciones humanas a lo largo de la historia "colapsaban" como consecuencia de una serie de factores relacionados, la mayoría, con efectos medioambientales: es cuando una sociedad no entiende que la Naturaleza no es un recurso infinito que firma su sentencia de muerte (su suicidio). Y sugiere que sólo tenemos dos soluciones. Una, colectiva: que pensemos en el largo plazo. Y otra, individual: que usemos nuestro voto para escoger a representantes que entiendan que ésta no es una mera cuestión más. Re-greening Mientras el consumo de combustible no para de crecer, se hace preciso redefinir la manera de explotar las energías renovables. 1/10 CADA DÍA SON MÁS LAS GRANDES MARCAS QUE PROPONEN A SUS CLIENTES PRODUCTOS ENERGÉTICAMENTE MÁS EFICIENTES EN LOS PRÓXIMOS AÑOS HABRÁ QUE DEFINIR LA RELACIÓN DE EQUILIBRIO O DE ASIMETRÍA ENTRE LA OPCIÓN DE INCENTIVAR "LO VERDE" O TASAR "LO NEGRO"
  5. 5. LA CATEDRAL INNOVA un espacio abierto a la innovación www.lacatedralinnova.es Nunca estamos a más de un metro de una pantalla: han entrado en nuestras oficinas, en nuestros coches, en nuestros móviles… En Estados Unidos, los televisores de Wal-Mart tienen más audiencia que el resto de cadenas de televisión juntas. Las empresas sensibles al mundo de la pantalla son las que obtendrán mejores resultados a la hora de captar la atención de los potenciales consumidores y usuarios, sobre todo si se tiene en cuenta que las nuevas generaciones de ciudadanos ya han crecido rodeados de pantallas como principales elementos de distribución de la información y el ocio. Estos últimos años hemos pasado por muchas eras: la era de la información, la economía del conocimiento, el permission marketing, la experience economy y la attention economy; ahora llegamos a la “economía de la atracción”. Ya no tenemos sólo espectadores pasivos ante la pantalla, sino espectadores activos que quieren interactuar”. Millones de personas (de una franja de edad cada vez más amplia) se conectan a diario a MySpace, Facebook u otras redes sociales. Los anunciantes acudirán cada vez más a estos escenarios para buscar sus audiencias, también cada vez más fragmentadas. Pero si los usuarios se sienten acosados por la publicidad, huirán a otros espacios. Por ello será cada vez más importante saber contar buenas historias a través de la pantalla, y sobre Nuevas interfaces En un mundo plagado de pantallas, resulta inevitable desarrollar innovadoras estrategias de comunicación que capten la atención de los potenciales clientes. 2/10 YA NO EXISTEN SUJETOS PASIVOS ANTE LA PANTALLA, SINO ESPECTADORES ACTIVOS QUE ESTÁN ANSIOSOS POR INTERACTUAR
  6. 6. LA CATEDRAL INNOVA un espacio abierto a la innovación www.lacatedralinnova.es NUEVAS INTERFACES2/10 todo, más personalizadas, que lleguen a hacer partícipe al consumidor. Paralelamente, las audiencias ya no quieren el mass media, sino el my media. La oferta de productos y servicios disponibles, así como de contenidos en la Red, es tan grande que los consumidores/audiencias sólo aceptarán aquello que les resulte útil, interesante, productivo, motivador, emocionante o distinto. Quien quiera convivir con éxito en este “mundo de pantallas” deberá saber que la empatía es un concepto clave: los parecidos se atraen y las pantallas permiten conectar entre iguales por muy marginales y distantes que éstos sean; el diseño es clave no sólo dentro de la pantalla, sino el de la pantalla misma, y los usuarios tendrán un papel cada vez más importante en la manera en que se usarán las imágenes. Además, la interactividad que permiten ya muchas pantallas abren a las empresas posibilidades infinitas de conectar con el público; las empresas deben asociarse con el entretenimiento si quieren explotar el mundo de las imágenes. Cada vez realizaremos más servicios/funciones a través de estas nuevas interfaces: desde el transporte (toda la información relacionada con el sistema de transporte que utilizamos a diario, disponible en cualquier lugar y en cualquier momento), a la salud (la telemedicina, los sistemas cada vez más sofisticados de diagnóstico a través de la imagen, la auto-medicina mediante pantallas conectadas a un centro médico o las imágenes termográficas, usadas recientemente para detectar la temperatura a los viajeros en los aeropuertos y evitar así el contagio masivo de la Gripe A), pasando por la educación (los libros electrónicos, los formatos de aprendizaje multimedia, YouTube, etc…), el juego (videojuegos interactivos, realidad aumentada) o el entretenimiento en todas sus disciplinas (de la Wii a la retransmisión de películas, espectáculos deportivos o información de actualidad). Mientras tanto, las pantallas con las que interactuaremos se desplazarán del monitor del televisor o del ordenador a las más variadas opciones pensadas para facilitarnos el acceso y acelerar las funciones que desempeñaremos a través de ellas: la proyección de imágenes sobre la superficie de una mesa, de un electrodoméstico, de un coche o incluso de nuestro propio cuerpo. En definitiva, somos, en cierta manera, nuestra relación con el mundo. Y dicha interacción se produce a través de interfaces. Esta relación cambiará significativamente en los próximos años, como consecuencia de la aparición de nuevas posibilidades de la tecnología. Viene un mundo de pantallas en las que las imágenes generadas nos ayudaran a manejar mejor la información (eficiencia) o nos sorprenderán desde la estética (emoción). LA OFERTA DE CONTENIDOS EN LA RED ES TAN GRANDE QUE LOS CONSUMIDORES SÓLO ACEPTAN LO QUE LES RESULTE ÚTIL, INTERESANTE, PRODUCTIVO, MOTIVADOR, EMOCIONANTE O DISTINTO.
  7. 7. En un mundo global, los anhelos de la sociedad son más complejos: las necesidades primarias han desaparecido a favor de las “multi-necesidades”. Hibridar significa aplicar remedios sin tener que partir de cero y rentabilizar el conocimiento, pero este término también hace referencia a la adaptación a los movimientos del entorno. Es un punto de conexión entre extremos aplicable a productos, servicios, procesos y personas. Por lo tanto, hibridar es crear a partir de adaptar, conectar, combinar, unir, renacer, reformatear, simplificar, reinventar, fusionar, maridar, repensar… Si las piedras son el conocimiento, el cemento que las une son actuaciones híbridas llevadas a cabo por “hibridadores” o “personas pegamento”: individuos o equipos conocedores de áreas distintas y con capacidad para conectarlas con el objetivo de llegar a un nuevo resultado. Hoy es quizás más fácil crear nuevos productos o servicios a partir de la hibridación de aquellos ya existentes, que ponerse a imaginar artículos totalmente nuevos (disruptivos). No en vano, Paul Romer, profesor de la Universidad de Stanford, dijo hace ya unos años que “el futuro resulta de la “combinatoria” de ideas, de mezclar componentes para generar nuevas cosas”. De forma análoga, de la conexión de disciplinas aparentemente distantes surgen nuevas ideas con gran potencial, como lo evidencia la selección que anualmente hace la Technology Review del MIT de los El negocio de lo híbrido Las sinergias que aprovechan los conocimientos de especialistas en diversas áreas conllevan una ventaja competitiva frente a la opción de crear algo partiendo de cero. 3/10 HIBRIDAR ES CREAR A PARTIR DE ADAPTAR, CONECTAR, COMBINAR, UNIR, RENACER, REFORMATEAR, SIMPLIFICAR, REINVENTAR, FUSIONAR, MARIDAR, REPENSAR… H1B R1D 4C1 øN
  8. 8. LA CATEDRAL INNOVA un espacio abierto a la innovación www.lacatedralinnova.es EL NEGOCIO DE LO HÍBRIDO3/10 jóvenes menores de 35 años que más “prometen” en el mundo de la tecnología: todos ellos están “inventándose” nuevos campos del saber a partir de la fusión de áreas ya existentes. La hibridación es eso, generar algo a partir de la mezcla de unos componentes “contrayentes”, en una especie de maridaje fértil. La hibridación de productos, tecnologías y modelos de negocio es ya fundamental en las economías desarrolladas, si quieren sobrevivir a la fuerte competencia de los países asiáticos, ya no sólo en mano de obra intensiva, sino también en diseño y tecnología. En este contexto, estamos rodeados de ejemplos de productos y servicios hibridados: hoteles que se especializan en salud o deporte; casas rurales que se convierten en centros de atención para personas con minusvalías, o que se dedican exclusivamente al público infantil; cruceros que se hibridan con universidades o con congresos; o aviones con aspecto de trenes de alta velocidad. Y la lista es mucho más larga: servicios intermedios entre la First y la Standard Class; modelos de coches a caballo entre el pasado (la tradición de una marca determinada) y el futuro; diseños de herramientas y máquinas que imitan formas de la naturaleza para adaptarse mejor a terrenos difíciles o condiciones extremas (como los tractores-araña de John Deere); hibridación de espectáculos, como hizo ya hace unos años el Cirque du Soleil, reinventando un sector, el circo, en plena decadencia; hibridación de servicios de banca y contabilidad que ya están ofreciendo muchas entidades para mantener la fidelidad de sus clientes, como el Bizner Bank, en Holanda; o la hibridación de formas de visualización de la información que está consiguiendo Google, cruzando búsquedas de los usuarios sobre pisos en venta y alquiler con su localización geográfica concreta o con las ofertas de financiación existentes en cada zona (Housingmaps.com). La hibridación puede encontrarse también en los procesos internos de una empresa: se puede “hibridar” la relación laboral con los empleados (contrato + plus por servicios concretos) o su jornada laboral (combinando la presencia en la oficina y el teletrabajo); o la atención al cliente a través de un Verbot (un asistente virtual que interactúa con el usuario, híbrido entre un robot automatizado o la atención a cargo de una persona). En el mercado encontramos también servicios híbridos de atención a las personas, como por ejemplo las residencias para ancianos en forma de apartamentos con servicios y atención médica comunes (http://www.gruposar.es) o las oficinas de atención médica “express” (http://www.minuteclinic.com/en/USA/ ), un híbrido entre consultar al farmacéutico y acudir a un servicio de urgencias, para dolencias menores. En definitiva, la hibridación sistemática consiste en encontrar productos intermedios entre dos extremos aparentemente polarizados en el mercado en cuestión, acogiendo este producto híbrido “lo mejor” de cada uno de esos extremos. LA HIBRIDACIÓN SISTEMÁTICA CONSISTE EN ENCONTRAR PRODUCTOS INTERMEDIOS ENTRE DOS EXTREMOS APARENTEMENTE POLARIZADOS EN EL MERCADO
  9. 9. LA CATEDRAL INNOVA un espacio abierto a la innovación www.lacatedralinnova.es Estos últimos años hemos visto cómo irrumpía con fuerza un discurso sobre el futuro de las ciudades y sobre las energías que invierten éstas para reinventarse. Existe ya una competencia entre ciudades en el mundo que se extiende a una lucha por recursos, infraestructura, visibilidad, atracción (de talento o de empresas, entre otros aspectos) y, claro está, también entre municipios de un mismo territorio. La elección de cuál es la identidad que se transmite va a tener un papel fundamental en los próximos años. Y esto va a depender, obviamente, de un modelo ideológico, pero también de la visión que tengan los dirigentes (¿o deberíamos empezar a llamarlos directivos?) de la ciudad. De hecho, algunas ciudades ya son dirigidas por empresarios. Quizás el caso más notable es el representado por del alcalde Nueva York, Michael Bloomberg. Cuando la máxima autoridad local es un empresario, la gestión se convierte en una transformación de recursos en resultados, de acuerdo con unos objetivos. Y se tiende, obviamente, a utilizar las metáforas y los instrumentos de la empresa privada. Éste es un ejemplo de la hibridación de los sectores público y privado, que veremos cada día con más frecuencia. Después de la gestión, el marketing aparece como herramienta sustancial para ayudar a la proyección de la ciudad. Y en este punto, es interesante ver cómo muchas ciudades del planeta están Ciudades de vanguardia La puesta al día de los municipios pasa por gestionarlos de un modo similar al que un empresario dirige su propia organización. 4/10 ES PRECISO ENCONTRAR ELEMENTOS DE COMPETITIVIDAD QUE HAGAN DE LA CIUDAD UN ESPACIO CON FUTURO EN UNA ECONOMÍA FUERTEMENTE CONDICIONADA POR LA TECNOLOGÍA VS.
  10. 10. LA CATEDRAL INNOVA un espacio abierto a la innovación www.lacatedralinnova.es CIUDADES DE VANGUARDIA4/10 desarrollando una visión, simple, clara y fácil de entender y transmitir, que movilice a las mejores iniciativas y personas. Es el caso del citado Bloomberg y su visión de Nueva York como «segunda casa del mundo» («the World's second home»), con la idea de que toda persona que valga la pena, que pinte algo en el mundo, debe tener casa en Nueva York. O el de las ciudades de Oriente Medio, repletas de dinero que invertir y que quieren aprovechar su situación espacio-temporal (en medio del tiempo entre Tokio y Londres) para convertirse en un hub de los sectores financiero y media mundiales. La visión es aquí la de ser el medio del mundo, una ventaja logística y geopolítica que hay que saber aprovechar. Hay que afinar la mente para encontrar elementos de competitividad que hagan de la ciudad un espacio con futuro en una economía sin distancias y fuertemente condicionada por la tecnología, porque el apalancamiento de las ventajas naturales es el siguiente paso en la agenda de los alcaldes. Algo así ocurre, por ejemplo, en la pequeña isla de Malta, que desde su incorporación a la Unión Europea ha sabido utilizar el hecho de estar en un punto estratégico en medio del Mediterráneo para sacar partido de sus activos geográficos (la punta de lanza de las inversiones árabes en Europa, el centro de mantenimiento de aeronaves de Lufthansa o la diferencia de su sistema de patentes para explorar futuros genéricos antes de que sea posible hacerlo en el continente). Sin embargo, tras la visión y geografía, viene la infraestructura. Y aquí es donde los arquitectos tienen la ocasión de mostrar sus habilidades. Desde lo más radical, como las ciudades en medio de la nada, en el desierto de los Emiratos, pasando por las ciudades sostenibles que se están construyendo en China (para dar cabida a los cientos de millones de ciudadanos que se trasladarán del campo a la ciudad en los próximos diez años), a lo más posibilista, como la adecuación de envejecidas partes de las ciudades de siempre, en las que se transforman puertos en centros comerciales y artísticos (como el caso de HafenCity, en Hamburgo). Por último, hay que afinar la mente para encontrar elementos de competitividad que hagan de la ciudad un espacio con futuro en una economía sin distancias y fuertemente condicionada por la tecnología. Así, hay ciudades como Florencia, en Italia, que ha aprovechado la masa crítica de artesanos dedicados a la restauración combinada con la Universidad para convertirse en un centro mundial de tecnología especializada en la restauración de piezas de arte. Para acelerar su condición de motor de la economía, las ciudades deberán crear las condiciones para conectar a sus mejores iniciativas, con el fin de hibridar conocimientos y hacer surgir proyectos con productos y servicios que no existían hasta entonces. Ello va a exigir la superación de la lógica gremial que aún domina los intercambios de conocimiento de la sociedad. Una ciudad que conecta a su mejor gente, independientemente del sector en el que están, aumenta su PIB por encima de una ciudad verticalizada. PARA ACELERAR SU CONDICIÓN DE MOTOR DE LA ECONOMÍA, LAS CIUDADES DEBERÁN CREAR LAS CONDICIONES PARA CONECTAR A SUS MEJORES INICIATIVAS
  11. 11. LA CATEDRAL INNOVA un espacio abierto a la innovación www.lacatedralinnova.es empresa se generen ideas si no son analizadas en clave de qué valor aportan a alguien. En ese sentido, es innovación lo que el mercado acepta (eso es claramente lo que distingue una innovación de un acto de invención, generalmente resultado de un acto creativo individual). El análisis del valor, de lo que aporta una idea respecto a todas las demás con las que convive, se ha convertido en un tema sustancial en innovación. Y en una sociedad del exceso, en el que la oferta es superior a la demanda en casi todo, las empresas proponen capas y capas nuevo. Gestionar adecuadamente el equilibrio entre la exploración de nuevos negocios y la explotación de éstos es una de las claves para poder seguir innovando, incluso en periodos de “vacas flacas”. Una organización es más innovadora a medida que no sólo genera ideas, sino que además lo hace de manera permanente, ágil y rápida. Así pues, el destino del innovador es ser copiado y obligado a volver a innovar para sobrevivir. Por ello es tan importante el liderazgo en innovación, capaz de crear una verdadera “cultura inquieta” dentro de la empresa; hay que incentivar la innovación sucesivas de valor. Antes, era de valor algo que simplemente funcionaba. Hoy, los aspectos funcionales son una condición necesaria, pero no suficiente. El estilo, la experiencia al usar o vivir una propuesta es mucho más importante como valor percibido que la cosa en sí. El objetivo último de la innovación es generar resultados para la empresa, porque si no los consigue, la compañía no puede sobrevivir. Y un elemento fundamental para ello es saber gestionar la curva de inversiones y resultados: cuánto tiempo dedicamos a invertir en innovación y cuánto necesitamos para recuperar esa inversión e innovar de Innovar consiste en generar ideas que alguien perciba como valor y que, como consecuencia de ello, generen resultados positivos para todas las partes. La innovación es, pues, un motor para poner en marcha el camino ideas-valor- resultados que debe funcionar continuamente en la organización. Y todo ello sólo es posible si un liderazgo claro apuesta por la cooperación de las áreas dedicadas a la explotación del negocio con las implicadas en el desarrollo de nuevos negocios. La generación de ideas consiste básicamente en detectar oportunidades y problemas, observando en el interior y en el exterior de la organización. Así, la motivación de las personas (todos los ojos como observadores de las oportunidades del mercado) y la exploración permanente del entorno se convierten en fuentes potenciales de nuevos productos y servicios. Estimular la creatividad deviene en una necesidad organizativa, del mismo modo que definir alguna manera sistemática de explorar con detalle los mercados (qué nuevos productos se presentan en ellos). Algunas multinacionales han hecho del esquema de scouts (exploradores), en una apuesta por la innovación abierta, una alternativa al modelo convencional del departamento de I+D, típico de la innovación cerrada. Tras conseguir ideas potencialmente interesantes, el siguiente paso consiste en analizar su valor en clave cliente, de modo metódico y sistemático. La única manera de tener buenas ideas es tener muchas. Pero no sirve de nada que en una Cómo innovan los mejores Para innovar no basta con tener buenas ideas, sino que éstas deben materializarse de una forma óptima para que encuentren el respaldo del mercado. 5/10 LA GENERACIÓN DE IDEAS CONSISTE BÁSICAMENTE EN DETECTAR OPORTUNIDADES Y PROBLEMAS, OBSERVANDO EN EL INTERIOR Y EN EL EXTERIOR DE LA ORGANIZACIÓN no sólo en el departamento de I+D, sino en todas y cada una de las secciones de la empresa y también entre sus proveedores y clientes, que son, al fin y al cabo, la razón final de la compañía. La gestión, por parte de la empresa, de las ideas que el cliente tiene de lo que espera de esa organización como “valor”, será, posiblemente, el elemento puntual que marcará la próxima generación de gestión de la innovación. LA INNOVACIÓN ES LO QUE EL MERCADO ACEPTA, MIENTRAS QUE LA INVENCIÓN GENERALMENTE SÓLO ES UN RESULTADO DE UN ACTO CREATIVO INDIVIDUAL
  12. 12. LA CATEDRAL INNOVA un espacio abierto a la innovación www.lacatedralinnova.es Otro “pensamiento convencional” traicionero indica que cuantas menos mujeres trabajen más alta será la tasa de fertilidad de un país. Sin embargo, en economías avanzadas, donde el coste de la vida es elevado, sólo cuando los dos miembros de la pareja trabajan se pueden permitir tener hijos. Pero para que eso sea posible, para compatibilizar trabajo y familia, las organizaciones deben crear las condiciones para un trabajo más “personalmente” sostenible: menos reuniones, más productividad, mejores herramientas, formas de valoración del trabajo más racionales, gestión por objetivos, etc. Que haya más mujeres en la dirección de las organizaciones no es una cuestión de género, sino de negocios. En el ámbito global, la competencia entre empresas es tal que es imprescindible movilizar al máximo el talento disponible y las mujeres representan, por lo menos, el 50% del talento potencial. La próxima revolución económica consistirá en entender el rol vital de la mujer en la empresa y en los mercados, tanto desde el punto de vista de su capacidad de influencia en las decisiones de compra (como consumidoras) como, sobre todo, desde su aportación de una forma distinta de crear, dirigir, liderar y desarrollar proyectos empresariales (como directivas y empresarias). No se trata de sustituir un modelo de economía masculina (manonomics) por uno de economía femenina (womenomics), sino de ser género- bilingüe en esta cuestión y aprovechar la energía que deriva de ser iguales y diferentes al mismo tiempo. Las empresas, las universidades, las organizaciones en general, deberán cambiar cómo funcionan si quieren sacar el máximo provecho del talento de las mujeres; deben entender que hay otros modelos de carrera profesional posibles alternativos al actual, que ha sido construido exclusivamente a partir de la visión masculina de la cuestión. Hay que aplicar políticas, dentro de las organizaciones, que actúen directamente en el momento justo, el del “fight or flight” (lucha o huida), que se produce hacia los 35 años de la mujer profesional, para evitar que ésta frene su carrera y desaproveche la aceleración potencial de su talento. Las empresas que así lo hagan multiplicarán por dos su cerebro y tendrán, en consecuencia, muchas más opciones de sobrevivir a una era de afilada competencia, a base de poner más inteligencia, más dual, abierta y diversa. Una de las mayores transformaciones sociales durante los últimos 40 años ha sido la incorporación masiva de mujeres al mundo del trabajo remunerado. Sin embargo, el número de féminas en posiciones ejecutivas es aún pequeño, en todo tipo de organizaciones, en prácticamente todo el mundo. Una nueva corriente de pensamiento y acción en los negocios considera que esto representa un enorme despilfarro de talento. Europa, por ejemplo, sufrirá en las próximas décadas una falta notable de personal cualificado (en 2030, faltarán unos 30 millones de profesionales) que no podrá suplirse con inmigración de talento, porque los países que eran fuente del mismo ya darán a su gente oportunidades que harán disminuir considerablemente el brain-drain de otras épocas. Lo paradójico es que, mientras esto ocurre, la mitad de las mujeres con formación científica y tecnológica de Occidente abandonan voluntariamente sus carreras profesionales hacia los 30 años, con el aparente fin de formar una familia. Pero cuando se hurga con más detalle en las verdaderas razones, afloran otras más sutiles. Cuando se trata de “subir” en la escalera profesional, la mujer exige lógica, mientras que la organización parece premiar la apariencia. Ante esto, muchas profesionales se frustran y es entonces cuando deciden “aprovechar” el momento para tener hijos y buscan otras formas de trabajo más “amigables” para sus necesidades (y para el injusto reparto de roles que se produce aún en el seno de la mayoría de las parejas). Womenomics Una de las próximas revoluciones económicas consistirá en entender el nuevo rol vital de la mujer tanto en el ámbito de la empresa como en los mercados. 6/10 PARA COMPATIBILIZAR TRABAJO Y FAMILIA, LAS ORGANIZACIONES DEBEN CREAR LAS CONDICIONES PARA UN TRABAJO MÁS SOSTENIBLE “PERSONALMENTE” HAY DIVERSOS MODELOS DE CARRERA PROFESIONAL ALTERNATIVOS AL ACTUAL, QUE HA SIDO CONSTRUIDO EXCLUSIVAMENTE A PARTIR DE UNA VISIÓN MASCULINA
  13. 13. LA CATEDRAL INNOVA un espacio abierto a la innovación www.lacatedralinnova.es como en la libertad para decidir en cada momento las materias y los recursos para su estudio. Y es que los alumnos de las generaciones más jóvenes que han crecido interactuando con sus teléfonos móviles, los chats, las redes sociales o las consolas de juegos están mentalizados para esos nuevos modelos de aprendizaje, a los que ellos mismos exigirán cada vez más tener un papel protagonista, trabajar en equipo, y “liderar” el estudio de una determinada materia, aunque sea a costa de muchos ensayos y errores hasta que consigan “pasar pantalla”. Las instituciones educativas deberían buscar fórmulas para aprovechar ese “cableado” distinto del cerebro de nuestros hijos y adaptar las materias de estudio de manera que los alumnos puedan asimilar el conocimiento con la misma facilidad con la que aprenden un nuevo videojuego o una aplicación informática que acaban de descubrir en su ordenador. El modelo educativo que sigue la mayoría de los países ha quedado superado por los cambios tecnológicos y sociales que se han sucedido con el desarrollo de la Sociedad de la Información. No en vano, mientras los niños, ya a una edad temprana, cada vez tienen acceso a mayores recursos de información y entretenimiento, tanto el sistema de créditos como la formación del profesorado siguen anclados en el siglo pasado. ¿Por qué, por muchos esfuerzos que se hacen, un gran porcentaje de niños no obtiene los resultados esperados? ¿Cuál es el motivo de tal desmotivación en las aulas, cuando nunca antes habíamos tenido tantos recursos para la formación? El profesor de la Harvard Business School, Clayton Christensen, ha hecho un estudio de la escuela como organización, basándose en la innovación disruptiva. Según Christensen, el estudiante tendrá éxito en función de su grado de motivación intrínseca, es decir, si le gusta estudiar lo que estudia y cómo lo estudia. Pero no sólo la motivación es un factor clave: el cómo lo estudia es también decisivo. Y es que cada niño tiene un tipo concreto de inteligencia o inteligencias, un ritmo y una manera de asimilar el conocimiento que demandan una personalización del modelo educativo. La escuela debe pasar del actual sistema monolítico igual para todos los niños a un sistema alumnocéntrico basado en la ayuda de los ordenadores, del software y de la Web 2.0. En este contexto, los profesores deben convertirse en tutores y conviene pasar de un sistema reactivo a otro proactivo. Como sucede en otros sectores de la sociedad, el futuro es la customización de la escuela: poder ofrecer a cada alumno un modelo de aprendizaje distinto según sus capacidades y sus necesidades. Los sistemas de formación ABP (Aprendizaje basado en problemas) ya se están aplicando en algunas universidades españolas e incluso en programas piloto de institutos de enseñanza secundaria. Esta técnica innovadora ya no se basa en la lección magistral impartida por un profesor, sino que consiste en dotar de recursos a los alumnos y motivarles para alcanzar un objetivo, pero dejando que sean ellos mismos los que, a través del trabajo en grupo, descubran una determinada materia y superen los retos fijados por el profesor. El sistema Moodle (Modular Object- Oriented Dynamic Learning Environment) permite también un amplio abanico de posibilidades de aprendizaje interactivo basado en la creatividad del alumno, así Nuevos sistemas de aprendizaje La implantación de innovadores métodos docentes podría ser una de las armas para erradicar la desmotivación en las aulas. 7/10 LA ESCUELA DEBE PASAR DEL ACTUAL SISTEMA MONOLÍTICO A OTRO “ALUMNOCÉNTRICO” BASADO EN LA AYUDA DE LAS NUEVAS TECNOLOGÍAS
  14. 14. LA CATEDRAL INNOVA un espacio abierto a la innovación www.lacatedralinnova.es El “turista 2.0” parte de las valoraciones que hacen otros usuarios, con los que se identifica, para tomar sus decisiones de compra. Un hotel puede tener cinco estrellas y estar muy bien situado, pero si los clientes recientes han publicado malas referencias en la Red, perderá parte de las potenciales reservas. La relevancia está pues en la experiencia real de los usuarios, hecho que obliga a las empresas del sector turístico a ser transparentes y coherentes entre lo que venden en los folletos publicitarios y lo que ofrecen realmente. Otro aspecto a tener en cuenta es que el cliente valora por encima de todo la personalización del servicio. La era de las “masas turísticas” ha quedado atrás y ahora lo que da valor es adaptar cada servicio turístico a las necesidades concretas del cliente (modificar los horarios, el acceso, los programas, el lenguaje utilizado, hibridar dos servicios en uno, etc.) La facilidad de contacto a través de Internet ha dado auge también al turismo P2P “Peer to Peer” (de particular a particular), con el intercambio de productos y servicios turísticos entre usuarios domésticos, como las residencias de vacaciones, el alquiler de habitaciones en casas particulares en destinaciones turísticas o incluso la posibilidad de “compartir el sofá”, una modalidad que consiste en poner en contacto viajeros “trotamundos” con personas que le ofrecen gratuitamente su sofá, o una habitación donde pasar la noche, a cambio de recibir información, clases de idiomas o cualquier otra aportación no material que pueda hacer el “huésped ocasional”(ver www.couchsurfing.com). El futuro del sector turístico pasa por un ejercicio exhaustivo y permanente para conocer lo que el cliente quiere y valora. Valor es percepción. Hay que observar al cliente, interpretarlo, preguntarle y comprenderlo para saber qué está dispuesto a pagar por un determinado servicio, así como para descifrar qué es aquello que desea y que no le está ofreciendo todavía el mercado. Actualmente existe una oferta excesiva, está mal diferenciada, y en muchos casos el valor que se quiere transmitir no es percibido como tal por el cliente. Hay poca conexión entre los activos de un lugar (qué puedo hacer allí que sea diferente) y la oferta turística. Además, hay muchos tipos de clientes que quieren cosas muy diferentes; los agentes del sector deben esforzarse en entender al usuario con mucha más precisión y, al mismo tiempo, aprovechar las oportunidades que brinda la tecnología para informarle y para comunicarse interactivamente con él, algo que hoy en día resulta fundamental. La irrupción de Internet ha provocado durante la última década un cambio fundamental en la búsqueda y gestión de servicios turísticos. Por un lado, muchos intermediarios profesionales han sido eliminados, ya que la Red permite un acceso cada vez más fácil y rápido a la compra de billetes de transporte, reservas de hoteles y adquisición en general de todo tipo de ofertas de ocio. Pero la verdadera revolución ha sido la Web 2.0, gracias a la cual los usuarios tienen la posibilidad de calificar, valorar, criticar o recomendar un determinado servicio turístico, casi en tiempo real. Ello ha hecho que una parte importante de las búsquedas sobre la oferta turística en Internet sea ya dirigida directamente a la opinión de otros usuarios sobre ese mismo servicio, por encima de la información que pueda ofrecer la propia organización o empresa turística. Turismo 2.0 y P2P Si Internet ya propició un cambio fundamental en la búsqueda de servicios turísticos, ahora la Web 2.0 vuelve a reorganizar la oferta y la demanda de este sector. 8/10 LOS AGENTES DEL SECTOR TURÍSTICO DEBEN ESFORZARSE MÁS QUE NUNCA PARA ENTENDER AL USUARIO CON MUCHA MÁS PRECISIÓN
  15. 15. LA CATEDRAL INNOVA un espacio abierto a la innovación www.lacatedralinnova.es Las tiendas virtuales aparecieron en los inicios de Internet como un experimento. Sin embargo, el uso masivo de Internet por parte de los ciudadanos-consumidores y las enormes posibilidades de comunicación a gran escala que da la Red, a un coste casi nulo, han abierto un sinfín de posibilidades de comercio y, a su vez, han generado nuevos modelos de negocio. De este modo, el comercio minorista online está conformado por un amplio abanico de manifestaciones: desde el concepto de la larga cola (The long tail), a partir del cual un nicho muy estrecho de mercado puede convertirse en un gran negocio si se abre a escala global, hasta la consolidación de modelos de subasta como eBay, pasando por experiencias radicales, como Boot.com, una web que sólo vende un producto al día hasta que el stock se acaba y en la que no hay atención al cliente porque los usuarios se contactan en red para buscar y ofrecer soluciones. Lo nuevo en modelos de comercio, tiene que ver con conceptos clave como: 1) Temporary retailing. Una moda que ofrece una cierta mezcla de los conceptos de arte y comercio. Una determinada marca abre temporalmente una tienda en un espacio emblemático y concurrido de una ciudad y la cierra al cabo de pocos días o semanas, con el objetivo de abrir la tienda de nuevo en otro espacio distinto. 2) Personalización de cada vez más productos y servicios: ya no sólo podemos elegir el tipo y color de unos zapatos para que nos hagan un modelo exclusivo, sino diseñar nuestra propia combinación de cereales, tés o vitaminas. 3) Los grandes centros comerciales del mundo se vuelcan en las opciones de ocio y espectáculo para atraer a un número mayor de clientes. 4) El mundo del entretenimiento se convierte en un catálogo de compra: todo lo que aparece en una serie de televisión o película -vestuario, muebles, comida...- se puede comprar online. 5) Aparecen también nuevas tecnologías para probar antes de comprar, pero no en nuestro cuerpo real, sino en un cuerpo o parte del cuerpo (por ejemplo, el pie) en 3D, para que la propia tienda ya sólo nos proponga lo que mejor se adaptará a nuestra figura. 6) Nuevos elementos que exaltan la usabilidad en las tiendas online de lujo, como zoom para ver los tejidos de cerca o un chat para comunicarse en tiempo real con el vendedor, mientras se completa el proceso de compra. 7) También se observa un flujo muy importante de innovación en los procesos de comercialización: surgen los grupos de compra que se conectan a través de redes sociales y que salen después a comprar offline presionando una determinada marca o establecimiento para que baje el precio o fabrique un modelo determinado, comprometiéndose de antemano a comprarlo. 8) Cada vez veremos también más aplicaciones en nuestros teléfonos relacionadas con el comercio local: ya sea el uso del móvil para pagar una compra o la recepción de publicidad instantánea a nuestro terminal al pasar delante de un determinado establecimiento. 9) Finalmente, es preciso destacar nuevas formas de prueba de productos, como el Trysumerismo: un fabricante se instala cerca de ubicaciones donde está su público potencial y ofrece gratuitamente a los consumidores poder probar su material durante unas horas. Cada vez cobra más sentido la “experiencia” como arma de venta, más que la simple promoción en el mercado de un producto estándar. Trysumerismo, de la palabra try (probar, en inglés) define una nueva tendencia de consumo por el que la gente prefiere probar y experimentar en lugar de comprometerse y hacerse con algo de forma permanente. Este concepto es propio de la generación gamers, que ha crecido rodeada de videojuegos, las redes sociales de Internet y las posibilidades de sus teléfonos móviles (música, imágenes, juegos, SMS, etc.). El consumidor busca el servicio por su utilidad, más que por su posesión indefinida. Siguiendo esta tendencia, el cliente preferirá ver una película en Internet sin llegar a comprarla, en vez de adquirir un DVD. 'New Retail'/ Nuevos modelos de comercio La venta al por menor ha encontrado un gran aliado en la Red de redes, donde proliferan las inauguraciones de todo tipo de tiendas virtuales. 9/10 TRYSUMERISMO DEFINE UNA NUEVA TENDENCIA POR LA QUE LA GENTE PREFIERE PROBAR Y EXPERIMENTAR EN LUGAR DE COMPRAR
  16. 16. LA CATEDRAL INNOVA un espacio abierto a la innovación www.lacatedralinnova.es El envejecimiento de la población, la incorporación masiva de la mujer al mercado laboral, la presencia cada vez mayor de inmigrantes y de sus familias o los cambios económicos bruscos como los que estamos viviendo han dado lugar a un nuevo escenario de necesidades de asistencia social. Ello genera oportunidades de innovación en este ámbito, tanto a nivel público como privado, ya sea mejorando los servicios sociales existentes o creando nuevos formatos en los que pueden tener un papel importante la administración, las empresas, las fundaciones y ONG y la sociedad civil en general. La tecnología disponible, como la teleasistencia, la domótica o los sistemas de localización GPS, y el uso del teléfono y la mensajería móvil pueden mejorar la eficiencia de los servicios sociales actuales. Se trata de aportar el máximo valor disponible a la vez que se reducen costes, para que la asistencia social pueda abarcar y hacer extensivos sus servicios a una demanda creciente. En algunos casos, también aquí será necesaria la personalización (adaptación y flexibilidad) de los servicios ofrecidos, para garantizar la eficacia de los mismos. De este modo, las instituciones responsables deberían crear una “constelación de recursos” a los que se pueda acceder de forma flexible y abierta, de manera que no sólo las personas objetivo de la atención social salgan beneficiadas, sino que la puesta en común de las distintas experiencias sirva también para revisar y corregir las posibles ineficiencias. La escasez de recursos obliga a buscar nuevas fórmulas de financiación de la atención social, mientras aumenta el interés de muchas empresas para actuar en este ámbito. Pero hay que buscar modelos que acaben creando negocio para las propias empresas y no dejar simplemente la atención social como su “cuota” de responsabilidad social corporativa. Así, algunas empresas han creado productos o servicios específicamente destinados a un público con niveles de ingresos muy bajos (paquetes de ofertas, microseguros, microcréditos, diseño y tecnología para países en desarrollo, etc.). Desde este punto de vista, las empresas no sólo invierten en acción social, sino que están ampliando su base de clientes potenciales y ello les incentivará a formular otras propuestas de valor para sectores de la población desfavorecidos (http://www.emprendedoressociales.org/). Otro ámbito en el que los servicios sociales pueden incidir, tanto a la hora de buscar voluntarios y aportaciones económicas o para comunicar determinadas campañas que impliquen a la población, es el de las redes sociales. A través de éstas se puede llegar fácilmente a comunidades con intereses específicos que pueden ser de gran ayuda a la hora de compartir sus capacidades, contactos o sabiduría colectiva: desde los bancos de intercambio de tiempo, hasta las redes de trueque de productos de segunda mano, banco de alimentos, reciclaje de material sobrante de las industrias o incluso comunidades autofinanciadas (CAF), que se intercambian pequeños préstamos de dinero para emprendedores sin recursos (http://www.comunidadescaf.org/web/caf .html#). De la misma manera, gracias a Internet, hay ONG que ponen directamente en contacto a los necesitados de recursos para un proyecto concreto con la persona o empresa que aportará una cantidad económica, con la posibilidad de tener feedback directo y sin intermediarios (ver www.kiva.org). África es un buen espejo donde encontrar numerosos ejemplos de innovación social que después se aplican también en los países desarrollados. Lo de que “la necesidad aviva el ingenio” es, en este ámbito de innovación, más cierto que nunca. (ver http://www.ecobank.com/ y http://www.wizzit.co.za/). Repensar los servicios sociales La asistencia a colectivos que requieren algún tipo de ayuda precisa de una actualización para sacarle el máximo partido a los recursos de Internet. 10/10
  17. 17. Un proyecto financiado por:

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