• Share
  • Email
  • Embed
  • Like
  • Save
  • Private Content
Terzomodulo
 
  • 1,569 views

 

Statistics

Views

Total Views
1,569
Views on SlideShare
1,569
Embed Views
0

Actions

Likes
1
Downloads
32
Comments
0

0 Embeds 0

No embeds

Accessibility

Categories

Upload Details

Uploaded via as Microsoft Word

Usage Rights

© All Rights Reserved

Report content

Flagged as inappropriate Flag as inappropriate
Flag as inappropriate

Select your reason for flagging this presentation as inappropriate.

Cancel
  • Full Name Full Name Comment goes here.
    Are you sure you want to
    Your message goes here
    Processing…
Post Comment
Edit your comment

    Terzomodulo Terzomodulo Document Transcript

    • www.laboratorioentilocali.it La gestione delle Risorse Umane Articolazione del corso Fabiano Corsini Terzo modulo Il gruppo / il team Il team Pro e cons del lavoro di gruppo Il team va organizzato Deve avere regole, obiettivi, deve percepire il tempo, deve condividere una vision Task force community Gruppi episodici Il Brainstorming Il Focus Group Altre tecniche Community Management L’organizzazione come team Organizzazione tradizionale (modello weberiano- razionale) Organizzazione a matrice, per processi; Le competenze La gestione delle competenze Il miglioramento organizzativo Valorizzazione delle competenze, benessere organizzativo Valutazione Valutazione delle posizioni Valutazione delle prestazioni e delle performances Parole chiave Brainstorming; focus group; community management; matrice; organizzazione per processi; progettare; progetto; task; competenze (i saperi e l’organizzazione) competenze organizzative; saper fare; saper essere; sapere; il bilancio personale delle competenze; migliorarsi; migliorare; miglioramento continuo; Il team; Task force; community; Brainstorming; Focus group; Organizzazione tradizionale (modello weberiano-razionale); Organizzazione a matrice; per processi; Le competenze; la gestione delle competenze: Fabiano Corsini 1
    • www.laboratorioentilocali.it Valorizzazione delle competenze; benessere organizzativo; Valutazione delle posizioni; Valutazione delle prestazioni e delle performances. Tag Cloud della terza lezione Una organizzazione che sappia valorizzare l’apporto individuale e dia spazio alla intelligenza emotiva. E’ questo in fin dei conti il benessere organizzativo. Il lavoro di gruppo è utile e indispensabile. Prescindendo dai modelli organizzativi, ogni persona ha competenze, porta con sé un bagaglio di risorse: implicite ed esplicite. Alcune di queste risorse (conoscenze, informazioni, saper fare) sono immediatamente spendibili nel lavoro della organizzazione; altre possono diventare spendibili per effetto della vicenda dell’organizzazione; altre diventano spendibili grazie alla iniziativa della persona o del gruppo di cui fa parte. La dimensione collegiale è una ricchezza. In tutte le organizzazioni, per definizione, si lavora in gruppo. Alcuni modelli organizzativi perseguono l’obiettivo di ridurre il più possibile i problemi della relazione all’interno dei gruppi, annullando tutti i passaggi che richiedono negoziazione: tutte le volte cioè che si richiede il passaggio di informazioni o materiali da una persona all’altra. Standardizzando le operazioni e disciplinandole analiticamente, si pensa di eliminare i problemi che derivano dallo scambio, ovvero dall’incontro di due o più sistemi di valutazione diversi. Nelle moderne organizzazioni, tuttavia, questa “illusione” è scarsamente percorribile. Sia perché i nuovi modelli organizzativi si fondano su alti livelli di autonomia delle persone, sia perché si è fata strada la convinzione che dalla dimensione collegiale possano nascere nuove forme di valore (arricchimento della organizzazione e dei processi) Fabiano Corsini 2
    • www.laboratorioentilocali.it Il lavoro di gruppo è il più delle volte imposto da esigenze oggettive dei processi produttivi; si pensi alla necessità di far riferimento a competenze professionali diversificate. Talvolta però il lavoro di gruppo, ancorchè in forma episodica, è specificamente ricercato e organizzato per arricchire il processo decisionale. Prima di procedere a illustrare le principali forme di lavoro di gruppo, come di consueto vorrei che ci si soffermasse un attimo sulla dimensione critica del tema. Riflettiamo insieme sui pro e sui cons del lavoro in team. La maggior efficienza dei gruppi rispetto agli individui è dimostrata dal fatto che in media il risultato di un gruppo supera quello dell’elemento più dotato che di esso faccia parte. In un’impresa è quindi normale lavorare in gruppi, comitati o semplicemente riunirsi per discutere, per cui la corretta gestione di questi momenti diventa un elemento importante del processo decisionale Il gruppo in senso stretto è definito dall’interazione, dalla discussione e dalla condivisione dei fini da parte dei suoi membri Più in là del gruppo, nella scala del coinvolgimento individuale, troviamo il team: in esso si nota non solo la semplice comunicazione, ma anche una certa partecipazione emotiva all’obiettivo comune, un certo entusiasmo o comunque il piacere di lavorare insieme. La scelta di ricorrere o meno ai gruppi per certi tipi di decisione dipende solo in parte dalle preferenze dei singoli manager e prevalentemente dall’organizzazione e dalle consuetudini dell’ambiente. In particolare, le ragioni che spingono verso la scelta di utilizzare i gruppi all’interno del processo decisionale sono: • i gruppi di solito producono molte più alternative e molti più approcci ad un problema o ad una decisione, rispetto a quanto non possano fare i singoli membri da soli; • il gruppo dedica molto più tempo alla ricerca di quanto non facciano i singoli membri separatamente e, grazie alla concentrazione di risorse e di abilità al suo interno, ha un afflusso di conoscenze maggiore rispetto qualunque suo membro; • Il gruppo offre un certo appoggio psicologico, utile a fronteggiare eventuali pressioni dell’ambiente esterno; • I gruppi esaltano l’impegno e riducono le resistenze alle nuove idee, riducendo l’opposizione e suscitando una maggiore comprensione delle scelte che vanno fatte. • Inoltre, data la migliore organizzazione che i gruppi riescono a dare alla propria attività decisoria, le fasi attraverso le quali si raggiunge la decisione sono più chiare e le scelte più ragionate. In questo modo, si innescano i fattori principali capaci di giovare alla qualità della decisione, vale a dire: o La suddivisione delle attività: è possibile quando più persone si dedicano allo stesso compito, dividendo un compito complesso in parti più semplici da assegnare ai singoli membri; o L’effetto filtro: si verifica quando il gruppo ignora deliberatamente certe idee o informazioni a sua disposizione, al fine di concentrare l’attenzione sugli aspetti più importanti della decisione, favorendo la scelta migliore ed evitando di trascurare aspetti meritevoli d’attenzione o di danneggiare il processo decisorio; Fabiano Corsini 3
    • www.laboratorioentilocali.it o La compensazione: per cui è più conveniente affidarsi alla combinazione delle stime di molte persone, piuttosto che di una singola, così da mitigare gli estremi e attestarsi su un valor medio più verosimile; o L’adesione: si verifica fra i membri del gruppo, in parte per la condivisione delle idee e delle conoscenze dei suoi partecipanti. Si tratta di un fattore positivo solo se non impedisce la ricerca di alternative e la loro libera discussione per la ricerca ossessiva dell’unanimità e del consenso. IL CONCETTO DI EFFICACIA DI GRUPPO I manager dovrebbero avere ben chiaro che cosa si intende per efficacia di un gruppo, perché questo ha grande influenza sul modo in cui il gruppo agirà e sui suoi risultati. L’efficacia, del resto, non si limita ai risultati: essa riguarda in larga misura anche la creatività, la soddisfazione e l’apertura mentale che i suoi membri riescono ad esprimere e a provare. Le caratteristiche principali di un gruppo efficace possono essere riassunte nel modo seguente: • _Alta produttività • _ Buona soddisfazione dei membri • _ Elevato numero di idee generate • _ Grande numero di problemi risolti e buona qualità delle soluzioni • _ Notevole intensità della partecipazione emotiva • Gli accorgimenti per migliorare l’efficacia del gruppo si distinguono in: • _ Tecniche d’impostazione: usate al momento in cui il gruppo viene formato e che riguardano la pianificazione accurata delle dimensioni del gruppo (per cui conviene tenere il numero dei partecipanti ad un livello ottimale, tra i 5 e i 7 membri), dei suoi partecipanti e dei loro ruoli, finalizzate al raggiungimento della massima produttività in tempi relativamente brevi. Infatti, più il gruppo è piccolo, maggiore diventa la coesione che stimola i membri ad un maggiore impegno nel raggiungere un comune accordo, favorendo la discussione e buone possibilità di comunicazione. Inoltre, è molto importante chiarire lo scopo del gruppo ed il ruolo che in esso ciascuno ha, cercando di favorire un’atmosfera distesa e un clima di fiducia reciproca. • _ Regole d’organizzazione: che si applicano durante il funzionamento del gruppo e che si possono ulteriormente suddividere in metodi di lavoro e forme di comportamento. Ad esempio, nel decision making di gruppo occorre fare attenzione a come si gestisce l’ordine del giorno e alla disposizione fisica dei partecipanti che può influire sul modo in cui il gruppo si esprime e sui suoi risultati Soffermiamoci ora sui rischi del gruppo. Prima di procedere inviterei a riflettere sui contenuti su cui ci siamo soffermati nella prima lezione: sul pre-giudizio, sulle tecniche per liberare l’ascolto; sugli inganni della percezione; sulla necessità di coltivare l’attitudine al pensiero creativo. I sintomi ( i rischi) del pensiero di gruppo Illusione di invulnerabilità Illusione di moralità Stereotipi negativi condivisi Razionalizzazioni collettive Autocensura Illusione di unanimità Pressione a conformarsi Fabiano Corsini 4
    • www.laboratorioentilocali.it Guardiani del pensiero (completiamo insieme la parte di destra) I RISCHI DEL PROCESSO DECISIONALE DI GRUPPO Diversi fattori possono migliorare o peggiorare il processo decisionale. Il processo decisionale nel gruppo può essere influenzato da tre tipi di pregiudizi. Capita spesso che in una discussione in cui si debba valutare una decisione da prendere, non vengano ascoltate le opinioni degli altri, ma si resti ancorati ai propri pregiudizi iniziali, e questi distorcano la decisione finale del gruppo stesso. Un secondo tipo di pregiudizio, che può influenzare il processo decisionale in un gruppo avviene quando, trovata una minima soluzione accettabile, si forma un pregiudizio riguardo alla stessa. Non si cercano, infatti, soluzioni alternative e si cercano ulteriori giustificazioni alla soluzione trovata, e se la discussione dovesse continuare, si evidenzierebbero gli svantaggi dovuti alla ricerca di una soluzione diversa. I membri del gruppo, che hanno elaborato per primi la soluzione, sono anche quelli che esercitano più influenza nella discussione, e dalla loro posizione di forza traggono autocompiacimento. Un terzo tipo di pregiudizio è quel fenomeno chiamato conversione a rischio. Se tra le possibili soluzioni, il gruppo ha scelto quella di rischio, anche il singolo ne rimane personalmente coinvolto. Il grado di rischio dipende dalle problematiche che si affrontano, potendo propendere verso soluzioni più prudenti. Gli effetti negativi all'interno di gruppi dall'alto grado di coesione interna sono stati rilevati da Janis. Egli parlò, a tal proposito, di mentalità di gruppo come tendenza ad uniformare all'opinione della maggioranza le opinioni dei singoli ed i processi decisionali subiscono una vera e propria distorsione, in questo modo: 1) le soluzioni prospettate sono ridotte senza possibilità di vagliare soluzioni alternative. 2) anche la modalità con cui si giunge ad una soluzione non viene messa in discussione 3) non si chiede aiuto ad un esperto ed eventualmente lo si sceglie in modo da confermare ciò che era stato già deciso. In generale, quindi, la coesione interna forte può essere usata a reale vantaggio del gruppo e dei suoi componenti, qualora si cerchi di prevenire l'insorgere di mentalità di gruppo, dando spazio alle critiche e a nuove proposte, e cambiando, se necessario, la leadership. Inoltre le decisioni vengono spesso prese per automatismi, cioè attraverso risposte apprese ad uno stimolo che avvengono al di fuori del controllo della nostra coscienza. I principali vantaggi che offrono gli automatismi sono: rapidità di esecuzione,economia,sicurezza e minor ansia. Invece i punti critici sono: • tendenza a ripetere errori,quando l’automatismo che utilizziamo non è il più adatto a quella situazione • limitazione delle strategie,quando si ritiene che una risposta sia l’unica possibile • inibizione della creatività,quando ci si abitua ad affidarsi esclusivamente agli automatismi,senza ragionare su di essi,riducendo così motivazione e creatività. Inoltre esistono anche delle scorciatoie autoprotettive ed emotive che mirano a mantenere o incrementare il proprio prestigio e a ridurre lo stress decisionale. Le principali regole sono: • scegliere la posizione che maggiormente rinforza il proprio prestigio personale,facendola apparire come la più vantaggiosa per il gruppo • fare di tutto per uscire dalle situazioni che creano ansia,senza pensare alle conseguenze • buttarsi sulla scelta che crea maggiore euforia,cercando di trasmetterla agli altri e colpevolizzando chi non la condivide Fabiano Corsini 5
    • www.laboratorioentilocali.it Abbiamo anche delle scorciatoie cognitive dettati da fattori che limitano l’entrata corretta delle informazioni e in linea di massima consiste nel: • formulare i requisiti minimi per risolvere il problema • cercare di utilizzare una soluzione utilizzata in un caso analogo o utilizzare una procedura standard che abbia attinenza con il problema • verificare se la procedura risponda ai requisiti minimi • reagire con risolutezza a tutte le informazioni negative di ritorno. Secondo la regola del riassunto si può anche farsi raccontare da qualcuno come vanno le cose, decidere quello che sembra più importante fare. Infine abbiamo le scorciatoie affiliative che consistono nel desiderio di salvaguardare l’armonia del gruppo che porta ad evitare discussioni, contrapposizioni e divisioni allineandosi acriticamente a chi raccoglie il maggior consenso. Comporta una sistematica auto censura sui dubbi relativi alla posizione del leader o della maggioranza. Si ricerca ad ogni costo l’unanimità e le risorse cognitive sono impiegate per trovare ragioni a sostegno dell’ipotesi dominante. IL FALLIMENTO DEL GRUPPO Un problema che può nascere quando un gruppo dura immodificato nel tempo e diventa troppo coeso, compiacente e autoreferenziale è ciò che Irving Janis ha definito group think. Rischia cioè di commettere errori nel prendere decisioni, dovuti al conformismo e al desiderio del consenso a tutti costi. I sintomi di group think sono: • prendere in considerazione poche alternative e ignorare o rinunciare troppo facilmente ad altre che sarebbero in qualche modo "scomode"; • proteggersi da informazioni che potrebbero intaccare il senso di compiacenza che si crea nel gruppo; • percepire altri individui o gruppi in modo stereotipato; • esercitare una forte pressione per ostacolare il dissenso, percepito come espressione di azione sleale nei confronti del gruppo, in modo da creare l'illusione di unanimità; • ignorare le conseguenze potenzialmente negative delle decisioni verso le quali si orientano; • ignorare la necessità di creare piani di emergenza, da adottare nel caso di insuccesso. Abbiamo inoltre parlato del problema del conformismo. Si tratta di un possibile appiattimento dei comportamenti e delle scelte individuali alle pressioni o alla forza del gruppo; via via che un sistema di comunicazione si stabilisce tra più persone, appaiono infatti anche certe uniformità nei loro comportamenti, nelle loro opinioni, nei loro sentimenti e nello stesso linguaggio. Nei gruppi istituzionali questi modelli prendono la forma della consuetudine, una sorta di influenza sociale a cui i nuovi venuti debbono sottomettersi, più o meno spontaneamente, per inserirsi nel gruppo, e servono a mantenere la struttura verticale del gruppo. Inoltre, sempre per effetto dell’influenza sociale, si determina nei gruppi quel fenomeno denominato risk shift, cioè la tendenza a prendere decisioni collettive che comportano rischi minori o maggiori di quelli che si assumerebbero individualmente. Infine abbiamo la polarizzazione, cioè la tendenza da parte dei membri di un gruppo a rafforzare il proprio punto di vista iniziale in seguito alla discussione di gruppo. Gruppi episodici Il brain storming Fabiano Corsini 6
    • www.laboratorioentilocali.it Secondo wikipedia l brainstorming (letteralmente: tempesta cerebrale) è una tecnica di creatività di gruppo per far emergere idee volte alla risoluzione di un problema. Sinteticamente consiste, dato un problema, nel proporre ciascuno liberamente soluzioni di ogni tipo (anche strampalate o con poco senso apparente) senza che nessuna di esse venga minimamente censurata. La critica ed eventuale selezione interverrà solo in un secondo tempo, quando la seduta di brainstorming è finita. Il risultato principale di una sessione di brainstorming, che apparentemente sembra un metodo sciocco e quasi infantile, è invece in genere molto produttivo: può consistere in una nuova e completa soluzione del problema, in una lista di idee per un approccio ad una soluzione successiva, o in una lista di idee che si trasformeranno nella stesura di un programma di lavoro per trovare in seguito una soluzione. Il brainstorming prevede due distinte fasi: - una prima fase, detta divergente, in cui viene stimolata la produzione di idee a ruota libera. Una volta messo a fuoco il problema e fissato un tempo limite per l’incontro, ciascuno esprimerà, per risolvere il problema posto all’attenzione del gruppo, la ’’prima idea che gli viene in mente’’, in rapida sequenza e per associazione di idee. Il moderatore inviterà i membri del gruppo a non esprimere giudizi di valore o critiche e cercherà di favorire lo scorrere della discussione. - una seconda fase, detta convergente, in cui le idee vengono selezionate e valutate al fine di individuare e condividere quelle più interessanti. Sottoponendo le proposte emerse ad un processo sempre più affinato di rielaborazione, di approfondimento, di revisione da parte del gruppo si ritiene di poterle ’’tradurre’’ in idee più realistiche e realizzabili. Può risultare produttivo, in molti casi, affrontare tale fase di valutazione con un gruppo diverso di soggetti, magari più specializzato ed esperto, per migliorare la qualità dei risultati. La versione tradizionale del brainstorming prevede un gruppo di persone e, nella maggior parte dei casi, l’intervento di un moderatore. Il metodo classico è, inoltre, orale, ma in determinate circostanze, caratterizzate da conflittualità, si può fare brainstorming anche per iscritto. Le quattro regole d’oro del Brainstorming Per essere efficace il processo di brainstorming deve rispettatere quattro semplici ma fondamentali regole, che corrispondono ai principi fissati da Osborn, il suo creatore: 1. La corsa è libera: è fondamentale la dimensione del ’’gioco’’ quale modalità ’’spensierata’’ di relazione che permette di liberare la creatività dei singoli e del gruppo, normalmente impedita da una serie di inibizioni 2. Puntare alla quantità: è importante produrre il maggior numero di idee possibili, anche a discapito della qualità delle stesse, in virtù del fatto che più alto è il numero delle idee prodotte, più alta sarà la probabilità che qualcuna di esse sia una buona idea Fabiano Corsini 7
    • www.laboratorioentilocali.it 3. Cercare combinazioni e miglioramenti: occorre che i membri del gruppo si ascoltino reciprocamente e cerchino dei punti di incontro attorno ai quali far ruotare le loro proposte, anche tramite associazioni di idee 4. La critica è esclusa: è essenziale che la fase di generazione delle idee sia separata dalla fase di giudizio del pensiero: al gruppo viene chiesto di produrre nuove idee rispetto ad una questione, senza preoccuparsi del loro valore. Le idee espresse da ciascun individuo non devono essere sottoposte immediatamente a critica o ad un giudizio di valore da parte degli altri, questo avviene solo in una fase successiva di verifica. Focus Group Il focus group è una tecnica di rilevazione per la ricerca sociale basata sulla discussione tra un piccolo gruppo di persone, invitate da uno o più moderatori a parlare tra loro, in profondità, dell'argomento oggetto di indagine. La sua caratteristica principale consiste nella possibilità di ricreare una situazione simile al processo ordinario di formazione delle opinioni, permettendo ai partecipanti di esprimersi attraverso una forma consueta di comunicazione, la discussione tra "pari". I soggetti coinvolti definiscono la propria posizione sul tema confrontandosi con altre persone, mentre il ricercatore può limitare la sua influenza sulle loro risposte e distinguere le opinioni più o meno radicate. Nonostante i suoi vantaggi peculiari, il focus group è ancora sottoutilizzato e poco conosciuto nella ricerca scientifico-sociale, soprattutto in Italia. Riflettiamo ora su queste due tecniche che abbiamo introdotto, ancora una volta per ispezionarne punti di forza e punti di debolezza. Fabiano Corsini 8
    • www.laboratorioentilocali.it Ora cambiamo argomento, cominciamo ad occuparci delle tecniche relative alla costruzione ed al governo di gruppi stabili o relativamente stabili- Team building, Il Team building, letteralmente "costruzione del gruppo", è costituito da un insieme di attività formative, team games, team experience, team benessere (ludiche, esperienziali o di benessere), il cui scopo è la formazione di un gruppo di persone. Utilizzata con successo in America sui bambini, è oggi sempre più spesso applicata a realtà aziendali con lo scopo di ottenere il massimo in termini di performance dai propri dipendenti. Il team building può avere una valenza formativa, se associato ad una analisi dettagliata dei bisogni, a fasi strutturate di debrief o semplicemente può avere una valenza ludica, qualora l'obiettivo sia quello di fare divertire il gruppo e dare una sensazione di appartenere ad un team. L'attività stimola le aziende a riflettere sull'importanza di lavorare in contesti relazionali piacevoli. Molte aziende sfruttano le potenzialità date da questa attività quando si trovano di fronte ad un gruppo costituito da poco o quando il gruppo è in crisi o ancora quando è sotto stress o semplicemente non performa come ci si attende. Il team building ha quindi preso in prestito e rielaborato alcune attività ludiche, sportive, teatrali, musicali e così via, divenendo sempre più un contenitore flessibile e articolato. Rimane la necessità di saper distinguere il team building "formativo" e costruttivo da quello prevalentemente "ludico". Nel primo caso il fine è la consapevolezza nei partecipanti dell'avvenuto cambiamento, nel secondo caso il fine è l'esperienza in sé. A livello internazionale il termine team building indica specifiche metodologie nate e sviluppate per lavorare sui gruppi. Il team building in Italia sta crescendo di popolarità ma ad oggi il team building è frammentato in più modalità operative, come i team games, team experience, le cui attività talvolta sono puramente ludiche, esperienziali come la caccia al tesoro, le corse in Go- Kart, o di benessere, per creare il gruppo attraverso la soddisfazione e piacere dei singoli, il contatto, la comunicazione, l'empatia. Obiettivi del team building Fabiano Corsini 9
    • www.laboratorioentilocali.it Classici esempi possono essere quello di far conoscere in modo più profondo persone che in ufficio si conoscono solo in modo superficiale, aumentare la fiducia nei propri colleghi, migliorare il livello di collaborazione, stimolare la creatività, favorire la comunicazione. Il fine ultimo deve sempre essere quello di far sentire il gruppo una vera squadra. Poiché un intervento una tantum è fine a se stesso; per poter avere dei ritorni positivi in termini di performance, sono necessari più interventi annuali in successivi incontri. I problemi di formazione di gruppi di lavoro, di costruzione di team, di gruppi o di Uffici, si presentano nella quotidianità in una dimensione diversa. E’ sicuramente utile conoscere le tecniche di team building, almeno sapere che esistono; ma nella esperienza più probabile i problemi che si presentano a funzionari e responsabili di servizi coincidono molto spesso con la necessità di dotarsi di una organizzazione a partire da nuclei di dotazione di personale già stabiliti. Si tratterà di affrontare il piano di lavoro , definendone gli obiettivi, e, in rapporto a questi, le attività necessarie per perseguirli. Sempre in questa logica, il responsabile dovrà cercare di individuare le competenze professionali necessarie, e quindi capire chi, all’interno della dotazione di cui dispone, è in grado di presidiarle e svilupparle. Anche un compito di questo genere può essere assolto con modalità più o meno adeguate. Applicando i moduli organizzativi tradizionali, quelli mutuati dalla organizzazione militare, o comunque il modello razionale, alias gerarchico. O modelli più evoluti: in particolare quelli ispirati alla matrice: IL SISTEMA GERARCHICO Una unità Ha una composizione organizzativa funzionale www.laboratorioentilocali.it Fabiano Corsini 10
    • www.laboratorioentilocali.it Esempio semplificato di matrice progetto 1 progetto2 progetto3 TIZIO 60 20 20 CAIO 30 30 40 SEMPRONIO 10 90 arturo 10 45 45 giovanna 90 5 5 camilla 30 70 Capiprogetto ++ +++ + www.laboratorioentilocali.it Questo è l’orizzonte teorico entro il quale ci si muove per procedere alle nostre scelte organizzative. Concretamente, il nostro lavoro sarà spesso organizzato per progetti, e le difficoltà più grosse riguarderanno: - scegliere le persone • tenendo conto delle competenze • della disponibilità • delle caratteristiche personali e relazionali - motivarle - definire le modalità di comunicazione - definire le modalità di gestione / negoziazione Fabiano Corsini 11
    • www.laboratorioentilocali.it - assegnare obiettivi e scadenze - stabilire modalità di auditing / controllo in itinere - stabilire modalità di valutazione. Fabiano Corsini 12