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Social Corporate Responsability a cura di DANILO DE VIGILI

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Ldb Branded Entertainment_Danilo De Vigili - La social corporate responsability Ldb Branded Entertainment_Danilo De Vigili - La social corporate responsability Presentation Transcript

  • Corporate Social Responsibility (CSR)Alcune riflessioniMolfetta, 5- 6 aprile 2013
  • Cos’è la Responsabilità sociale d’impresa o CSRDefinizione europea di CSRPer soddisfare pienamente le loro responsabilità, le imprese dovrebberodotarsi di un processo per integrare le istanze sociali, ambientali, etiche, idiritti umani e le richieste dei consumatori nelle loro operazioni commercialie nelle strategie, in stretta collaborazione con le parti interessate e conlobiettivo di: massimizzare la creazione di valore condiviso per i loroproprietari / azionisti e per le altre parti interessate e la società in generalee individuare, prevenire e mitigare i possibili effetti negativi.Articolo 41 Costituzione ItalianaLiniziativa economica privata è libera.Non può svolgersi in contrasto con lutilità sociale o in modo da recare dannoalla sicurezza, alla libertà, alla dignità umana.La legge determina i programmi e i controlli opportuni perché lattivitàeconomica pubblica e privata possa essere indirizzata e coordinata a finisocialiSviluppo sostenibile (rapporto Brundtland 1987)« lo sviluppo sostenibile è uno sviluppo che soddisfa i bisogni del presentesenza compromettere la possibilità delle generazioni future di soddisfare ipropri bisogni »
  • La sostenibilità è una richiesta di molti stakeholder( portatori di interesse)58%clienti40%personale35%azionisti10%fornitori35%PA30%media10%ONGFonte: Economist Intelligence Unit - 2011, McKinsey&Company - 2010, MIT and TheBoston Consulting Group – 20103
  • I 4 elementi chiave differenzianti delle aziende high sustainability4Governance della sostenibilitàStakeholderengagementOrizzontetemporale medio-lungoRendicontazionedella sostenibilità4
  • Le superiori prestazioni economiche delle aziende high sustainability5il peso di ciascun titolo risultaproporzionale alla sua capitalizzazione diborsa5
  • 6> Ad oggi il mondo dell’informazione è sempre meno governabile anche daiprofessionisti della comunicazione. Temi quali la sostenibilità sono in grado disostenere la reputazione delle aziende e proteggerle in caso di crisi.La sostenibilità protegge la reputazione aziendale6
  • Le tappe della CSR in EuropaProposta del Governo italiano “Progetto CSR-SC. Il contributo italiano allacampagna di diffusione della CSR in Europa”1993 Jacques Delors, Presidente della Commissione Europea, lancia un appello alleimprese europee contro l’esclusione sociale1994 - 1999Si susseguono le risoluzioni del Parlamento Europeo su temi inerenti laresponsabilità sociale (etichette sociali, diritti umani…)1997 Prime basi per la nascita del GBS (Gruppo di studio per il BilancioSociale)1998 L’ONU avvia il G.R.I. (Global Reporting Iniziative), linee guida sul reporting disostenibilità2000 Il Consiglio Europeo di Lisbona fa appello al senso di responsabilità delle impresenel settore sociale2001 Libro Verde della Commissione Europea “Promuovere un quadro europeo per laresponsabilità sociale delle imprese” D.Lgs. 231/01 - Sistemi di gestione eresponsabilità amministrativa degli enti2001 Investimenti etici (Socially ResponsibleInvestment)2002In Toscana la responsabilità sociale delle imprese diventa per la regione obiettivodi governo con l’avvio del progetto Fabbrica Ethica2003
  • 8Le tappe della CSR in EuropaPromulgazione decreti attuativi impresa sociale2003 Sodalitas Social Award2004 Protocollo d’intesa tra il Ministero del Welfare e Unioncamere, aperturasportelli di informazione e assistenza alle imprese alla CSR presso le Cameredi commercioMaggio 2004 Multistakeholder Forum in ItaliaOttobre 2004 Presentazione Libro Bianco CSR2005 Costituzione “fondazione/centro studi” ICSRMarzo/Aprile 2005 Comunicazione del Parlamento Europeo su CSR e volontarietà2005 in fase di approvazione lo Standard ISO 260002006 Elaborazione Linee guida GRI-G3 elaborate dal GRI (Global ReportingInitiative)2006 Costituzione del CSR manager network2007 Prima edizione del premio unioncamere "Danilo Longhi per la ResponsabilitàSociale dImpresa in materia di salute e sicurezza sul lavoro“2008 Nascita della Fondazione Sodalitas2008Linee guida ISO 260002010Nuova definizione di CSR da parte dell’Europa2011Legge Grenelle 2 Francia2012
  • L’evoluzione della CSRla Teoria neo-classica*Cit. in M. Friedman, “The Social Responsibility of Business Is to Increase Its Profits”, NewYork Times Magazine, 13 Settembre 1970.Esiste una sola responsabilità sociale dell’impresa: usare le sue risorsee dedicarsi ad attività volte ad aumentare i propri profitti a patto cheessa rimanga all’interno delle regole del gioco, il che equivale asostenere che competa apertamente e liberamente senza ricorrereall’inganno o alla frode*• Per Friedman il manager dell’impresa for-profit deve rispondere ad un’unicacategoria di stakeholder, gli azionisti, altrimenti si comporta in modoirresponsabile.• Il manager non è tenuto a esercitare il giudizio morale nelle decisioniaziendali quotidiane: attraverso le sole forze impersonali del mercato e ilconseguente aumento dei profitti degli azionisti, rispetta i diritti di proprietàdi questi sull’impresa e contemporaneamente promuove il benessere sociale.Tutte le altre azioni, inscrivibili alla responsabilità sociale, che vanno oltrel’obiettivo del profitto sono giudicate dannose per l’impresa perché neriducono il valore agli azionisti.
  • L’evoluzione della CSRla Teoria degli stakeholderFondamentale per la diffusione del concetto di stakeholder è il contributo diFreeman (1984) che li definisce come qualsiasi gruppo o individuo che puòavere un influsso o è influenzato dal raggiungimento delle scopodell’organizzazione*.stato/enti locali/pubblica amministrazioneAZIENDAambiente risorse umanepartnerfinanziariazionisticomunita’fornitoriclientistato/enti locali/pubblica amministrazioneAZIENDAambiente risorse umanepartnerfinanziariazionisticomunita’fornitoriclienti*Strategic Management: A Stakeholder Approach, E. Freeman, 1985
  • Il modello Q-RESgli strumenti> Il Progetto Q-RES propone un modello di gestione dell’impresa ispirato all’idea delcontratto sociale con gli stakeholder e ha come obiettivo la definizione di un insiemecompleto e integrato di strumenti per l’introduzione dell’etica nell’impresa, unitamentealla definizione di criteri di eccellenza per un management di qualità rispetto allaresponsabilità etico-sociale d’impresa.verifica esternavisione eticad’impresarendicontazione etico-socialeformazione eticasistemi organizzatividi attuazione econtrollocodice etico
  • •non una semplice affermazionedella missione produttiva•ma una visione del contratto socialeche l’impresa offre ai suoistakeholder cioè delbilanciamento equo tra i lorointeressiIdentitàverificaesternarendicontazione etico-socialeformazione eticasistemi organizzatividi attuazione econtrollocodiceeticovisione eticad’impresaIl modello Q-RESgli elementi costitutivi
  • Principi e regole•principi che definiscono l’insiemebilanciato dei diritti e dei doverinei confronti di ciascuna categoriadi stakeholder•norme di comportamento eticoper ogni area a rischio•divieti delle forme tipiche diopportunismo e standard dicondotta preventivi raccomandativerifica esternarendicontazione etico-socialeformazione eticasistemi organizzatividi attuazione econtrollocodiceeticovisione eticad’impresaIl modello Q-RESgli elementi costitutivi
  • Cultura d’impresaverifica esternavisione eticad’impresarendicontazione etico-socialeformazione eticasistemi organizzatividi attuazione econtrollocodiceetico•competenza di interpretazionedegli eventi organizzativi alla lucedella loro rilevanza rispetto aiprincipi etici•trasmissione del senso di impegnosui principi e le norme di condottaIl modello Q-RESgli elementi costitutivi
  • Mettere in atto•comitato etico in grado dirappresentare il punto di vista deivari stakeholder•controllo top down (audit)•sviluppo di un dialogo bottom upper integrare la CSR negliobbiettivi di lavoro•sistemi di valutazione eincentivazione materiale eimmateriale del personaleverifica esternavisione eticad’impresarendicontazione etico-socialeformazione eticasistemi organizzatividi attuazione econtrollocodiceeticoIl modello Q-RESgli elementi costitutivi
  • impresaRendere conto•comunicazione di principi estandard per fornire aglistakeholder parametri di giudizio•illustrare la relazione fraperformance e impegni•risultati ottenuti per ciascunstakeholder (valore economicodistribuito, altri benefici o costiallocati)•inclusione del punto di vista deglistakeholder (credibilità erilevanza)verifica esternavisione eticad’impresarendicontazione eticosocialeformazione eticasistemi organizzatividi attuazione econtrollocodiceeticoIl modello Q-RESgli elementi costitutivi
  • •verifica e certificazione esternadella CSR•evidenze relative a ciascunostrumento•risultati (performance) ottenutinei vari campi (gestione dellerisorse, qualità dei prodotti e deiservizi ecc)•verifica da parte di un auditoresterno indipendenteCredibilitàverifica esternavisione eticad’impresarendicontazione etico-socialeformazione eticasistemi organizzatividi attuazione econtrollocodiceeticoIl modello Q-RESgli elementi costitutivi
  • * M.Porter: “Il vantaggio competitivo”,Ed. Einaudi, 2002Il modello creazione valore condiviso CSV*Infrastruttura aziendale (es.finanziamento, pianificazione, rapporti con gli investitori)Gestione delle risorse umane (es.selezione, formazione, sistemi retributivi)Sviluppo tecnologico (es.disegno prodotti, collaudo, progettazione dei processi, ricerca sui materiali, ricerche di mercato)Acquisti (es.componenti, macchinari, pubblicità, servizi)Logistica interna(es.immagazzinamentodelle materie prime,raccolta informazioni,servizi,accesso per i clienti)Produzione(es.assemblaggio,fabbricazione deicomponenti,operazionidi area)Logistica esterna(es. gestione degliordini, magazzino,reportistica)Marketing & Vendite(es.forza di vendita,promozione., pubblicità,elaborazione di proposte,Sito web)AttivitàdisupportoAttivitàprimarieServizio post-vendita(es. installazione,servizioal cliente,risposte aireclami, riparazioni)La catena del valore raffigura tutte le operazioni che un’impresa effettuaper portare avanti il suo business. Essa può essere utilizzata come unoschema che permette di identificare l’impatto sociale - positivo o negativo– delle attività aziendali. Il modello CSV che si ispira alla catena del valoremira alla produzione di “valore condiviso” tra tutti gli stakeholder.
  • CSR approccio catena del valoreATTIVITÀDISUPPORTOATTIVITÀPRIMARIEATTIVITÀ INFRASTRUTTURALIRISORSE UMANESVILUPPO DELLA TECNOLOGIAAPPROVVIGIONAMENTISERVIZIMARKETINGE VENDITELOGISTICAIN USCITAATTIVITÀOPERATIVELOGISTICAIN ENTRATAGestione etica supply chainRispetto termini di pagamentoAcquisti di prodotti solidali o dasoggetti svantaggiatiGreen procurementEducazione del pubblicoRecupero dei prodotti allafine del ciclo di vitaGestione reclamiINIZIATIVE PER LA COMUNITÀDonazioni e sponsorizzazioniProgetti a valenza socialeGrandi progetti internazionali avalenza socialeCORPORATE GOVERNANCEValori, principi e codice eticoSistema di controlloUnità di gestione delle crisiOrgani della sostenibilitàRapporti con istituzioni, ONG,attivisti, ecc.COMUNICAZIONE ISTITUZIONALEBilancio di sostenibilitàContenuti CSR del sito internetContenuti CSR nella comunicazione istituzionalePratiche di ricerca etica(test con gli animali, OGM…)Rapporti con le UniversitàEmissioni e rifiutiBiodiversitaConsumo di energiaConsumo di acquaCertificazioni ambientaliImpatti dei trasportiFlotte aziendaliMobilità sostenibileimballaggiSalute e sicurezza del lavoroAssistenza sanitaria e altribenefitConciliazione tra vita lavorativa-familiareRistrutturazioni responsabiliCategorie svantaggiateFormazione e sviluppo dellecarrierePari opportunitàComunicazione internaVolontariato d-impresaProdotti con valenza sociale o ambientaleEtichettatura ecologica dei prodottiTrasparenza delle informazioni sulcontenuto dei prodottiPackaging ecologicoMessaggi pubblicitari a contenuto socialeCampagne di Cause related marketingAdattato da Porter e Kramer 2006
  • CSV: Impatto sociale sulla competitivitàdall’esterno all’interno**M.Porter: “Strategia e competizione. Come creare, sostenere e difendere il vantaggio di imprese e Nazioni ”,Ed. Il Sole 24Ore, 2001La CSR richiede di comprendere le dimensioni sociali del contestocompetitivo in cui l’impresa opera, ovvero i legami esterno - interno cheincidono sulla sua capacità di accrescere la produttività e mettere in atto lastrategia.Contesto strategicoe competitivodell’’impresaLe regole e gli incentiviche guidano laconcorrenzaCondizioni legateai fattori (input)Presenza di inputspecializzati e di altaqualitàa disposizionedelle aziendeCondizioni delladomanda territorialeNatura e sofisticatezzadei bisogni deiconsumatorilocaliSettori correlatie di supportoDisponibilità locale diattività di supporto
  • • disponibilità risorse umane (es.formazioneall’impiego di Marriott)• accesso a università e istituti di ricerca(es.Working Connections di Microsoft)• infrastruttura fisica efficiente• infrastruttura amministrativa efficiente• disponibilità di una infrastrutturascientifica e tecnologica (es.trasferimento di informazioni da Nestlé aiproduttori di latte)• risorse naturali sostenibili (es. risparmiodi acqua da parte di Grupo Nuevo)• accesso efficiente al capitaleCSV: Impatto sociale sulla competitivitàdall’esterno all’interno*Impossibile visualizzare limmagine. La memoria del computer potrebbe essereinsufficiente per aprire limmagine oppure limmagine potrebbe essere danneggiata.Riavviare il computer e aprire di nuovo il file. Se viene visualizzata di nuovo la xrossa, potrebbe essere necessario eliminare limmagine e inserirla di nuovo.Condizionilegateai fattori(input)Presenzadi inputspecializzatie di altaqualità a disposizionedelleaziendeImpossibile visualizzare limmagine. La memoria del computer potrebbe essereinsufficiente per aprire limmagine oppure limmagine potrebbe essere danneggiata.Riavviare il computer e aprire di nuovo il file. Se viene visualizzata di nuovo la xrossa, potrebbe essere necessario eliminare limmagine e inserirla di nuovo.Impossibile visualizzare limmagine. La memoria del computer potrebbe essereinsufficiente per aprire limmagine oppure limmagine potrebbe essere danneggiata.Riavviare il computer e aprire di nuovo il file. Se viene visualizzata di nuovo la xrossa, potrebbe essere necessario eliminare limmagine e inserirla di nuovo.*M.Porter: “Strategia e competizione. Come creare, sostenere e difendere il vantaggio di imprese e Nazioni ”,Ed. Il Sole 24Ore, 2001
  • • concorrenza locale corretta e aperta(assenza di barriere allo scambio,regolamentazioni eque)• protezione della proprietà intellettuale• trasparenza (es.reporting finanziario,corruzione, industrie estrattive,iniziative di trasparenza)• applicazione della legge (es. sicurezza,protezione della proprietà, sistemalegale)• sistema di incentivazione meritocratico(es.assenza di discriminazioni)CSV: Impatto sociale sulla competitivitàdall’esterno all’interno*Contestostrategicoe competitivodell’impresaLe regolee gli incentiviche guidanolaconcorrenzaImpossibile visualizzare limmagine. La memoria del computer potrebbe essereinsufficiente per aprire limmagine oppure limmagine potrebbe essere danneggiata.Riavviare il computer e aprire di nuovo il file. Se viene visualizzata di nuovo la xrossa, potrebbe essere necessario eliminare limmagine e inserirla di nuovo.Impossibile visualizzare limmagine. La memoria del computer potrebbe essereinsufficiente per aprire limmagine oppure limmagine potrebbe essere danneggiata.Riavviare il computer e aprire di nuovo il file. Se viene visualizzata di nuovo la xrossa, potrebbe essere necessario eliminare limmagine e inserirla di nuovo.Impossibile visualizzare limmagine. La memoria del computer potrebbe essereinsufficiente per aprire limmagine oppure limmagine potrebbe essere danneggiata.Riavviare il computer e aprire di nuovo il file. Se viene visualizzata di nuovo la xrossa, potrebbe essere necessario eliminare limmagine e inserirla di nuovo.*M.Porter: “Strategia e competizione. Come creare, sostenere e difendere il vantaggio di imprese e Nazioni ”,Ed. Il Sole 24Ore, 2001
  • • sofisticatezza della domanda locale(condivisione della value proposition,es.clienti di Whole Foods)• standard legislativi severi (es. standardsu emissioni e consumi delle automobiliin California)• bisogni particolari locali che possonoessere soddisfatti su scala nazionale eglobale (ad es. finanziamenti di Urbiper la costruzione di case; strategiadella “base della piramide” diUnilever)CVS : Impatto sociale sulla competitivitàdall’esterno all’interno*Impossibile visualizzare limmagine. La memoria del computer potrebbe essereinsufficiente per aprire limmagine oppure limmagine potrebbe essere danneggiata.Riavviare il computer e aprire di nuovo il file. Se viene visualizzata di nuovo la xrossa, potrebbe essere necessario eliminare limmagine e inserirla di nuovo.Impossibile visualizzare limmagine. La memoria del computer potrebbe essereinsufficiente per aprire limmagine oppure limmagine potrebbe essere danneggiata.Riavviare il computer e aprire di nuovo il file. Se viene visualizzata di nuovo la xrossa, potrebbe essere necessario eliminare limmagine e inserirla di nuovo.Condizioni delladomanda territorialeNatura esofisticatezzadei bisogni deiconsumatori localiImpossibile visualizzare limmagine. La memoria del computer potrebbe essereinsufficiente per aprire limmagine oppure limmagine potrebbe essere danneggiata.Riavviare il computer e aprire di nuovo il file. Se viene visualizzata di nuovo la xrossa, potrebbe essere necessario eliminare limmagine e inserirla di nuovo.*M.Porter: “Strategia e competizione. Come creare, sostenere e difendere il vantaggio di imprese e Nazioni ”,Ed. Il Sole 24Ore, 2001
  • • disponibilità di fornitori locali (ad es.derrate di Sysco coltivate localmente;raccolta quotidiana Nestlé di prodottidel latte)• accesso alle aziende che operano incampi correlati• presenza di distretti industriali anzichédi imprese isolateCSV: Impatto sociale sulla competitivitàdall’esterno all’interno**M.Porter: “Strategia e competizione. Come creare, sostenere e difendere il vantaggio di imprese e Nazioni ”,Ed. Il Sole 24Ore, 2001Impossibile visualizzare limmagine. La memoria del computer potrebbe essereinsufficiente per aprire limmagine oppure limmagine potrebbe essere danneggiata.Riavviare il computer e aprire di nuovo il file. Se viene visualizzata di nuovo la xrossa, potrebbe essere necessario eliminare limmagine e inserirla di nuovo.Impossibile visualizzare limmagine. La memoria del computer potrebbe essereinsufficiente per aprire limmagine oppure limmagine potrebbe essere danneggiata.Riavviare il computer e aprire di nuovo il file. Se viene visualizzata di nuovo la xrossa, potrebbe essere necessario eliminare limmagine e inserirla di nuovo.Impossibile visualizzare limmagine. La memoria del computer potrebbe essereinsufficiente per aprire limmagine oppure limmagine potrebbe essere danneggiata.Riavviare il computer e aprire di nuovo il file. Se viene visualizzata di nuovo la xrossa, potrebbe essere necessario eliminare limmagine e inserirla di nuovo.Settoricorrelatie di supportoDisponibilità locale diattività di supporto
  • Il perchè della CSRFattori di natura morale ed etica:In questi anni è notevolmente aumentato l’impatto delle attività aziendalisul contesto sociale ed ambientale esterno. Quindi essendo attori socialiestremamente influenti (in alcuni casi più influenti degli stati nazionali), leimprese devono utilizzare il proprio potere e le proprie risorse in manieraresponsabileQualsiasi azione realizzata da un’impresa produce un impatto a livellosociale e ambientale (attraverso i prodotti/servizi, occupando forza lavoro,utilizzando risorse naturali, ecc.)I processi di globalizzazione ed internazionalizzazione hanno portato allanecessità di ricontestualizzare le scelte strategiche e gestionali delleimprese in un orizzonte multidimensionale di tipo relazionale e valorialeLe imprese basano la propria azione sul supporto di diversi stakeholder,pertanto sono necessariamente interessate a soddisfare le aspettative diquesti soggetti
  • Il perchè della CSRFattori di natura competitiva e strategica:Azioni e programmi sociali possono anticipare le dinamiche normative,accentuando la libertà e l’indipendenza delle imprese.Il concetto di valore deve essere inteso in modo allargato e includere ladimensione economica, competitiva e socio-ambientale.La capacità competitiva delle imprese è influenzata dalla qualità del contestosociale in cui è inserita. Un contributo positivo verso la società può essereconsiderato come un investimento di lungo periodo, che può riflettersisull’impresa favorendo condizioni migliori in termini di fiducia e di motivazione.Le performance aziendali dipendono in modo crescente da fattori intangibili(conoscenze, capitale relazionale, cultura organizzativa e reputazione) che laresponsabilità sociale d’impresa contribuisce a creare.
  • CSRNon c’è molto di più sfuggente del concetto di CSR27teorieeticheva fatto perché ègiustoteoriestrumentalila CSR aumentala competitivitàteoriepoliticheesiste uncontratto traimpresa esocietàteorieintegrativeintegrano ledomande dellasocietànell’impresaShareholder valueShared ValueBottom of economicpyramidCRMVantaggio competitivoper l’impresaIntegrated socialcontract theoryCorporate citizenshipEquilibrio epace socialeStakeholder managementIssue managementReputazioneLicense to operateSustainable developmentUniversal RightCommon good approachPromozione di Valori
  • Teorie strumentali28ShareholdervalueShared valueBottom of thepyramidCRMVs
  • Teorie politiche29Alimentare la relazione tra cittadini e imprese garantiscepace sociale e benessere sia all’impresa che all’interasocietà
  • Teorie integrative30Le eccellenze delsettore agroalimentaredel Mezzogiorno allascoperta di nuovimercati
  • Teorie etiche31
  • LivelloIntegrazioneCSRnellastrategiaaziendaleRisorse & TempoCodice eticoBilancio socialeCertificazioniambientaliCause relatedmarketingMonitoraggio degli impattisocio-ambientali delleattivitàStakeholder engagementRazionalizzazione delleattività verso la comunitàMisure di CSR nel sistema diincentiviNuove iniziative di welfareaziendale.Ricerca di soluzioni win-win(obiettivi sociali ecompetitivi)Ulteriore articolazionedelle azioni di CSRIdentificazione di bisognisociali a cui l’impresa puòrispondere con particolareefficaciaIniziative occasionali per:la comunitài dipendentil’ambientealtobassoAllegato1: stadio di applicazione della CSR in azienda
  • Matrice di - convenienzaaltapresenteOpportunitàdi sinergieTrade-offRILEVANZASOCIALECONVENIENZA AZIENDALEincertanegativamediabassaSostenibilitàeconomica?Azioni darinviareOpportunitàsociali
  • 34CONTATTINomi> Danilo DevigiliRecapiti> Manager,ddevigili@rgassociati.itcell. 348.22.38.099