Administração Estratégica Modulo 3 - Mestrado UFF

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Módulo 3 da disciplina de administração estratégica do Mestrado da Universidade Federal Fluminense

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Administração Estratégica Modulo 3 - Mestrado UFF

  1. 1. Administração Estratégica José Rodrigues de Farias Filho rodrigues@labceo.uff.br www.labceo.uff.br
  2. 2. Análise Estrutural da Indústria Módulo III 2
  3. 3. Agenda • Perspectiva inter-Indústria  Externalidades;  Atratividade da Indústria;  Cenários Prospectivos;  Inteligência Competitiva;  Sinais do Mercado. • Perspectiva intra-Indústria  Co-opetição;  Grupos Estratégicos. 3
  4. 4. Ajuste de foco entre Recursos e Indústria Organização Ambiente da Indústria Metas e Valores Fornecedores Recursos e Clientes Estratégia Capacidades Competidores Estrutura & Sociedade Sistemas Governo Análise dos Recursos Análise da Indústria 4
  5. 5. Análise Estrutural da Indústria Perspectiva Inter-Indústria 5
  6. 6. Análise Estrutural da Indústria Perspectiva inter-Indústria Externalidades Arnoldo C. Hax 6
  7. 7. Processo de Avaliar o Risco Ambiental da Indústria • Modelo dos Fatores Externos: Avaliação da Atratividade da Indústria:  Fatores dos mercados;  Fatores competitivos;  Fatores econômicos;  Fatores Políticos;  Fatores Legais;  Fatores Tecnológicos;  Fatores Demográficos;  Fatores Sócio-Culturais. 7
  8. 8. 8
  9. 9. 9
  10. 10. Análise Estrutural da Indústria Perspectiva inter-Indústria Atratividade da Indústria Michael E. Porter 10
  11. 11. Modelo das Cinco Forças de Porter Ação do Entrantes Potenciais Barreiras à Governo entrada Poder de Poder de negociação negociação Competidores Fornecedores Compradores da Indústria Ameaças Barreiras à Saída Produtos & Rivalidade Substitutos 11
  12. 12. Elementos Estruturais da Indústria Rivalidade entre os Concorrentes • Crescimento da indústria; • Custos fixos (ou de armazenamento)/ valor adicionado; • Excesso de capacidade crônica; • Diferença de produtos; • Identidade de marca; • Custo de mudança; • Concentração e equilíbrio; • Complexidade informacional; • Diversidade de concorrentes; • Interesses empresariais; • Barreiras de saída:  barreiras emocionais;  restrições sociais e governamentais;  inter-relacionamento com outros negócios. 12
  13. 13. Elementos Estruturais da Indústria • Diferenciação de Insumos; Poder do Fornecedor • Custos de mudança dos fornece- dores e das empresas na indústria; • Presença de insumos substitutos; • Concentração de fornecedores; • Importância do volume para o fornecedor; • Custo relativo a compra totais na indústria; • Impacto dos insumos sobre custo ou diferenciação; • Ameaça de integração para frente em relação à ameaça de integração para trás pelas empresas na indústria. 13
  14. 14. Elementos Estruturais da Indústria Poder do Comprador Alavancagem de Negociação Sensibilidade ao Preço • Concentração de • Preços / compras totais; compradores versus concentração de empresas; • Diferenças dos produtos; • Volume do comprador; • Identidade de marca; • Custo de mudança do comprador em relação aos • Impacto sobre qualidade / custos de mudança da desempenho; empresa; • Lucros do comprador; • Informação do comprador; • Possibilidade de integração • Incentivos dos tomadores para trás; de decisão. • Produtos substitutos; • Empurrar a negociação. 14
  15. 15. Elementos Estruturais da Indústria Barreiras de Entrada • Economia de Escala; • Diferenças de produtos patenteados; • identidade de marca; • Custo de mudança; • Exigências de capital; • Acesso à distribuição; • Vantagens de custo absoluto:  Curva de aprendizagem;  Acesso a insumos necessários;  Projeto de produtos de baixo custo. • Política governamental; • Retaliação esperada. 15
  16. 16. Elementos Estruturais da Indústria Ameaças de Substituição • Desempenho do preço relativo dos substitutos; • Custos da mudança; • Propensão do comprador a substituir. 16
  17. 17. Modelo das Cinco Forças de Porter Ação do Entrantes Potenciais Governo Competidores Fornecedores Compradores da Indústria Produtos Substitutos 17
  18. 18. Entrantes Potenciais Poder de negociação Modelo das Cinco Forças de Porter + Duas Competidores Fornecedores Compradores da Indústria Poder de negociação Produtos Substitutos 18
  19. 19. Elementos Estruturais da Indústria Ação Governamental Complementadores • Proteção a Indústria ; • Influência na • Regulamentação; demanda; • Consistência das Políticas; • Influência na oferta; • Movimentação de Capital entre Países; • Melhora o valor dos • Taxas Alfandegárias; produtos; Taxas de Cambio; • Importantes para uma • Domínio Estrangeiro; • Assistência aos inovação. Concorrentes. 19
  20. 20. Forças que moldam a Estratégia Entidades do 3º Setor Ação Governamental Novo Entrante Operador Canal de Consumidor Fornecedor Rivalidade Logístico Distribuição Final Produto Complementador Substituto 20
  21. 21. Forças que moldam a Estratégia Sustentabilidade Política Tecnologia Mercado Novo Entrante Operador Canal de Consumidor Fornecedor Rivalidade Logístico Distribuição Final Produto Complementador Substituto 21
  22. 22. Análise Estrutural da Indústria Perspectiva inter-Indústria Cenários Prospectivos Michel Godet, Liam Fahey, Michael E. Porter & Elaine Marcial 22
  23. 23. Cenários “Conjunto formado pela discrição, de forma coerente, de uma situação futura e do encaminhamento dos acontecimentos que permitam passar da situação de origem à situação futura.” Godet (1996) 23
  24. 24. Prospectiva Prospectiva é a ciência de criar diversos CENÁRIOS FUTUROS com suas respectivas probabilidades de ocorrência, para um determinado TEMA DE INTERESSE. É uma maneira científica de se "enxergar" os prováveis futuros conhecendo-se a cadeia de fatos do presente que os influenciarão, possibilitando analisar as ações que deverão ser tomadas / evitadas no presente para se alcançar os objetivos desejados. 24
  25. 25. Análise Prospectiva A ANÁLISE PROSPECTIVA é a busca da identificação de diversos futuros possíveis - cenários prospectivos, dentro de um horizonte temporal específico, com o propósito de definir estratégias capazes de alterar, em favor da organização 25
  26. 26. Cenários Prospectivos Os cenários prospectivos são uma abordagem analítica e explorativa, levantando incertezas, invocando a reflexão e questionando os possíveis desdobramentos das decisões, não apenas em termos dos objetivos postos, mas em toda a interação entre sistemas técnicos e sociais 26
  27. 27. Para que servem os Cenários Prospectivos? • Auxiliar na definição de estratégias; • Permitir que a organização enfrente um ambiente incerto; • Melhorar o processo decisório; • Promover a comunicação dentro da empresa; • Promover o aprendizado organizacional. 27
  28. 28. Opções Estratégicas • Apostar no cenário mais provável; • Apostar no melhor cenário; • Buscar robustez; • Buscar flexibilidade; • Influenciar a ocorrência do melhor cenário; • Combinar algumas alternativas. 28
  29. 29. Como mobilizar os responsáveis da organização em torno de uma atitude pró-ativa do futuro? ANTICIPAÇÃO AÇÃO desenho do futuro estratégia APROPRIAÇÃO construção coletiva convergência de vontades Michel Godet 29
  30. 30. Método Godet 2. Análise Estrutural do Sistema e do Ambiente Cenário 5. Testes de 1. Delimitação 3. Seleção 6. Opções Consistência, Estratégicas e do Sistema e Condicionantes Cenário Ajustes e Planos / do Ambiente do Futuro Disseminação monitoração Estratégica Cenário 2. Análise Estrutural do Sistema e do Ambiente 4. Geração de Cenários Stollenwerk, 1998 30
  31. 31. Método Global Business Network 2. Identificação dos 4. Ranking das Fatores Chaves Incertezas Críticas (micro-ambiente) 1. Identificação da Questão Principal 5. Definição da Lógica dos Cenários 3. Identificação das Forças Motrizes (macro-ambiente) 6. Definição dos Cenários 7. Análise das 8. Seleção de Implicações e Indicadores e Opções Sinalizadores Principais 31
  32. 32. Método Porter 1. Propósitos do Estudo 6. Elaboração das Estórias dos Cenários 2. Identificação das Incertezas e 5. Concorrência Classificação 7. Elaboração das Estratégias Competitivas 3. Comportamento Futuro das Variáveis 4. Análise de Cenários e Consistência 32
  33. 33. Método Grumbach 1. Definição do Problema Histórico 2. Pesquisa Situação Atual 3. Processamento Fato Portador de Futuro Eventos Delphi e Impactos Cruzados Geração de Cenários 4. Conclusão – interpretação dos cenários 5. Sugestão – Estratégia 33
  34. 34. Cenários Alternativos Decisões sobre o Negócio/Organizacional Fatores Chaves de Decisão Forças e Lógica do Implicações direcionadores Cenário da Decisão Externos Cenários 34
  35. 35. Análise Estrutural da Indústria Perspectiva inter-Indústria Inteligência Competitiva Elaine Marcial &http://nic.cdt.unb.br/ & http://www.crie.ufrj.br/ 35
  36. 36. Inteligência Competitiva  Informação Eficiência e Competitividade  Sociedade da Informação  O objetivo é antecipar-se às mudanças FONTE: Núcleo de Inteligência Competitiva - UnB. Inteligência Competitiva - Estratégias para Pequenas Empresas. Brasília, 1999 36
  37. 37. Inteligência Empresarial Ameaças e Oportunidades Gestão do Capital Intelectual Conhecimento da Organização Ambiente de Negócios Projetos Intensivos Novos negócios, em Conhecimento processos e ativos, intensos Capital Intelectual no em conhecimento, portifólio de investimentos comunicação e tecnologia Políticas e Ambientes de Empreendedorismo 37
  38. 38. Definições • Inteligência Competitiva (IC) é o processo de monitoramento do ambiente competitivo, que permite que os gerentes seniores de empresas de qualquer tamanho possam tomar decisões fundamentadas sobre estratégias de negócios de longo prazo. • IC eficiente é um processo contínuo que envolve: coleta de informação ética e legal;  análise que evita conclusões inesperadas; e disseminação controlada de inteligência acionável para tomadores de decisão 38
  39. 39. Fases de Conversão Conhecimento Conhecimento SOCIALIZAÇÃO Compartilhado EXTERNALIZAÇÃO Conceitual Cultura Tecnologia Conhecimento Conhecimento INTERNALIZAÇÃO COMBINAÇÃO Sistêmico Operacional 39
  40. 40. Estrutura de um Sistema de Informação Geração de Vantagens Competitivas Inteligência Conhecimento Informações Dados FONTE: Núcleo de Inteligência Competitiva - UnB. Inteligência Competitiva - Estratégias para Pequenas Empresas. Brasília, 1999 40
  41. 41. Cadeia de Valores da Inteligência Competitiva ESTRATÉGIA DE NEGÓCIOS INTELIGÊNCIA COMPETITIVA AMBIENTE DO CONHECIMENTO ENGENHARIA DA INFORMAÇÃO FONTES DE DADOS FONTE: MICHAEL H. BRACKETT www.dmreview.com/editorial/dmreview/print_action.cfm 41
  42. 42. Transição de Dados em Sabedoria SABEDORIA CONHECIMENTO ANÁLISE INFORMAÇÃO DADOS FONTE: WU, Jonathan. Business Intelligence: The Trasition of Data into Wisdom. 2000 http://dmreview.com/editorial/dmreview/print_action.cfm 42
  43. 43. Fontes para a Inteligência Competitiva FONTES PRIMÁRIAS FONTES SECUNDÁRIAS • Internet • Livros • Relatórios Financeiros • Jornais e Revistas • Discursos • Internet & Online • Documentos do Governo • Programas de TV e Rádio • Relatórios Anuais • Relatório de Analistas 43
  44. 44. SISTEMA DE INTELIGÊNCIA COMPETITIVA EM 5 OPERAÇÕES BÁSICAS PLANEJAMENTO COLETA TRATAMENTO DA ANÁLISE E VALIDAÇÃO UTILIZAÇÃO, Identificação e Seleção de INFORM. DA INFORMAÇÃO Necessidade de DISSEMINAÇÃO E Fontes Coleta de Dados e Processamento de Dados e informação e atores AVALIAÇÃO Triagem Armazenamento envolvidos FONTE: Núcleo de Inteligência Competitiva - UnB. Inteligência Competitiva - Estratégias para Pequenas Empresas. Brasília, 1999 44
  45. 45. 45
  46. 46. Análise Estrutural da Indústria Perspectiva inter-Indústria Sinais do Mercado Michael E. Porter 46
  47. 47. Equilíbrio Competitivo Bruce Henderson • Se os concorrentes forem quase idênticos e ganharem a vida da mesma maneira, o equilíbrio competitivo será instável. Um conflito perpétuo caracteriza setores em que é difícil manter uma diferenciação competitiva; • Se houver um único fator decisivo, o equilíbrio competitivo será instável. Esse é o caso dos setores em que as oportunidades de diferenciação de custos surgem a partir de economias de escala, tecnologia avançada ou experiência; • Se vários fatores forem decisivos, será possível que todos os concorrentes tenham alguma vantagem e se tornem atraentes ao cliente. Quanto maior o número de fatores capazes de oferecer uma vantagem, maior o número de concorrentes que poderão coexistir; • Quanto menor o número de variáveis competitivas decisivas, menor o número de concorrentes. Se houver somente um fator decisivo, provavelmente não haverá mais que dois ou três concorrentes coexistindo; • Uma relação de participação de mercado de 2 para 1 entre dois concorrentes quaisquer parece ser o ponto de equilíbrio em que não é nem prático nem vantajoso para nenhum dos concorrentes aumentar ou diminuir sua participação. Nesse nível, os custos de promoção ou distribuição extras seriam maiores que os ganhos de participação de mercado. 47
  48. 48. Sinais de Mercado Um sinal de mercado é qualquer ação de um concorrente que forneça uma indicação direta ou indireta de suas intenções, motivos, metas ou situação interna. 48
  49. 49. Você deve estar preparado para todas as possibilidades 49
  50. 50. Funções de um Sistema de Inteligência sobre o Concorrente – PORTER Coleta de Dados de Campo Coleta de Dados Publicados Compilação dos Dados Catalogação dos Dados Análise de Condensação Comunicação ao Estrategista Análise da Concorrência para a Formulação de Estratégia 50
  51. 51. Metodologia para Analisar da Competição OBJETIVOS PERFIL DE RESPOSTAS Quais são as atuais metas dos seus DO CONCORRENTE concorrentes com relação a lucratividade, participação no mercado, etc.? O desempenho atual está alinhado com as metas atuais? • O concorrente está Como as metas dos concorrentes satisfeito com a sua adaptam-se com as mudanças no futuro? posição atual? • Quais os prováveis ESTRATÉGIA movimentos ou Como a empresa está competindo mudanças atualmente? estratégicas que o concorrente fará? HIPÓTESE • Onde o concorrente Quais as hipóteses que a empresa tem sobre si mesmo e sobre a indústria? é vulnerável? • O que irá provocar a RECURSOS E CAPACIDADES maior e mais efetiva Quais são as fraquezas e forças dos seus retaliação pelo competidores? concorrente? 51
  52. 52. Identificar os Fatores Chaves de Sucesso Pré-requisitos Chaves para o Sucesso Análise dos Clientes e da Análise da Competição Demanda Quais são os principais fatores estruturais que dirigem a Quem são os meus clientes competição? e o que eles querem? Quais são as principais dimensões da Como fazer com que os competição? clientes nos escolha dentre Qual a intensidade da competição? os diversos competidores? Como um empresa pode obter um posição competitiva superior? Fatores Chaves de Sucesso 52
  53. 53. Seu Cliente Você Seu Competidor Seu Problema 53
  54. 54. Análise Estrutural da Indústria Dilbert, Exame - 718, julho/2000 Perspectiva Intra-Indústria 54
  55. 55. Análise Estrutural da Indústria Perspectiva Intra-Indústria Co-opetição Nalebuff & Brandenburger 55
  56. 56. A Rede de Valor Clientes Concorrentes Empresas Complementadores Fornecedores 56
  57. 57. 57
  58. 58. Rede de Valores • Cliente:  Um ator é seu complementador se os clientes valorizarem mais o seu produto quando eles têm o produto do outro jogador do que quando têm o seu produto isoladamente;  Um ator é um concorrente se os clientes valorizam menos o seu produto quando têm o produto do outro jogador do que quando têm o seu produto isoladamente. 58
  59. 59. Rede de Valores • Fornecedor:  Um ator é seu complementador se for mais interessante para um fornecedor proporcionar-lhe recursos quando também está suprindo o outro jogador do que quando supre somente a você;  Um ator é seu concorrente se for menos interessante para um fornecedor proporcionando-lhe recursos quando também está suprindo o outro jogador do que quando supre somente a você. 59
  60. 60. Rede de Valores Trade-off versus Trade-on A Taco Bell e cadeia inglesa de lojas de roupas Marks & Spenser vêem o jogo de números da maneira certa. Você pode conseguir comida mexicana melhor do que a Taco Bell e roupas de melhor qualidade do que as que Marks & Spenser vende. Mas a melhor qualidade implica um custo que a maneira das pessoas não está disposta a pagar. A Taco Bell e a Marks & Spenser perdem eventualmente alguns fregueses, mas em compensação ganham muitos outros. Na realidade, a Taco Bell e a Marks & Spenser oferecem em troca do dinheiro de seus clientes mercadorias cujo o valor é tão bom que eles aceitam o trade-off de bom grado. 60
  61. 61. Rede de Valores Trade-off versus Trade-on Os trade-offs são uma maneira de engendrar valor adicionado, melhor ainda é quando consegue conciliar melhor qualidade com custos baixos. Esse resultado é o que chamamos de trade-ons. Estabelecer um círculo virtuoso é outro caminho para criar trade-ons (Seis Sigma). Nos debates dos dias de hoje sobre proteção do meio-ambiente, é dito que há trade- offs inevitáveis. É possível obter-se produtos limpos e mais verdes (trade-ons). 61
  62. 62. Rede de Valores Trade-off versus Trade-on Trade-offs • Aumente o número de clientes dispostos a pagar mais do que o custo adicional; • Reduza o custo sem reduzir a disposição de pagar o preço estabelecido. Trade-ons • Baixe os custos de maneira que lhe permita entregar um produto melhor; • Entregue um produto melhor de maneira que lhe permita baixar os custos. 62
  63. 63. Ambiente Econômico Competidores Econômicos Dificulta a obtenção de clientes & fornecedores Fornecedores (-) Empresa (-) Clientes Oferece bens & serviços e Produz bens & oportunidades de suprimento Prover dinheiro em serviços em troca Cadeia de Valor troca de bens & (+) (+) de dinheiro serviços Complementadores Econômicos Facilita a obtenção de clientes & fornecedores 63
  64. 64. Ambiente Político Competidores Políticos Dificulta a obtenção de políticas públicas favoráveis & legitimidade social Políticos Atores Sociais (-) Empresa (-) Disponibiliza Oferece desempenho políticas públicas, Oferece corporativo social & regras & legitimidade atividades políticas regulamentos. (+) (+) social Complementadores Políticos Processo Facilita a obtenção de políticas Processo de públicas & legitimidade social Legitimidade Corporativa Social de Vantagem Política 64
  65. 65. Ambiente Tecnológico Competidores Tecnológicos Dificulta a obtenção de usuários finais & adotadores chaves Adotadores Chaves (-) (-) Usuários Disponibiliza/ Empresa Finais legitimiza o padrão Oferece modelos de negócio & tecnológico Aceitação/adoção enfoques tecnológicos (+) (+) tecnológica Complementadores Tecnológico Processo de Facilita a obtenção de usuários Processo de adoção finais & adotadores chaves difusão tecnológica tecnológica 65
  66. 66. Análise Estrutural da Indústria Perspectiva Intra-Indústria Grupos Estratégicos Michael E. Porter 66
  67. 67. Grupos Estratégicos As fronteiras traçadas, tanto para clientes, quanto pelos concorrentes, aliados à história e às capacidades da empresa e dos concorrentes, levaram à reunião de empresas em alguns grupos estratégicos coerentes. Dentro desses grupos, as empresas são semelhantes em termos de escopo de atividades e cobertura de mercado, seguem estratégias semelhantes e competem com muito mais intensidade entre si do que com empresas de outros grupos.
  68. 68. Dimensões Estratégicas • Grau de alavancagem • Política de preço; financeira e • posição de custo; operacional; • qualidade do produto; • identificação de marca; • integração vertical; • relacionamento com a matriz; • liderança tecnológica; • nível de especialização; • relacionamento com governos; • nível de serviço; • política de canal; • seleção de canal. 68
  69. 69. Exemplos de Grupos Estratégicos Produtores Globais de Grande Foco Regional, grande variedade Produtores de grande Ex. GM, Ford, Toyota, Nissan, variedade Honda, VW, DaimlerChryler Ex. FIAT, PSA, Renault Linha de Produtos Fornecedores Globais de linha restrita de modelos Foco Nacional, Ex. Volvo, Subaru, Isuzu, Suzuki, Produtores de Saab, Hyundai , Daihatsu Variedade Intermediária Ex. Tofas, KIA, Proton, Muriti Produtores de Carros de Luxo Ex. Jaguar, Rolls-Royce, BMW Foco Nacional, Produtores especializados Ex. Bristol (RU), Classic Produtores Carros Roadsters (EUA), Morgan (RU) Esportivos Ex. Porsche, Maserati, Pequena Lotus Nacional Global Escopo Geográfico 69
  70. 70. Mapas dos Grupos Estratégicos • Identificação das barreiras de mobilidade; • identificação dos grupos marginais; • representação gráfica das direções dos movimentos estratégicos; • análise das tendências; • previsão de reações. 70
  71. 71. 71
  72. 72. Análise Estrutural da Indústria Perspectiva Intra-Indústria Análise de Segmentação Robert M. Grant 72
  73. 73. Análise da Segmentação da Indústria • Identifique as variáveis chaves da segmentação:  Identifique as variáveis da segmentação estrategicamente mais significativas;  Combine as variáveis da segmentação que mais se correlacionam. 73
  74. 74. A base da Segmentação • Compradores: Compradores Industriais: • indústria e tamanho; • sofisticação tecnológica e substituição. Compradores Domésticos: • aspectos demográficos e estilo de vida; • ocasião de compra. Canais de Distribuição: • tamanho e distribuidor/corretor; • exclusivo/ não exclusivo e geral/lista especial. Região Geográfica. 74
  75. 75. A base da Segmentação • Produtos:  Tamanho Físico;  Nível de Preço;  Características;  Tecnologia/Projeto;  Entradas empregados;  Desempenho;  Serviços pré e pós-venda avaliados. 75
  76. 76. Análise da Segmentação da Indústria • Construção da Matriz de Segmentação; • Análise dos segmentos mais atrativos: Análise estrutural da competição (5 forças + 2) e da lucratividade dentro do segmento; Tamanho e taxa de crescimento do segmento; 76
  77. 77. Análise da Segmentação da Indústria • Análise dos Fatores Chaves de Sucesso para cada Segmento. • Análise da atratividade do escopo largo ou estreito do segmento:  potencial de compartilhamento de custo e transferência de habilidades através do segmento;  similaridade dos fatores chaves de sucesso entre os segmentos;  benefícios da diferenciação dos produtos dos segmentos especializados. 77
  78. 78. Análise do Ambiente Externo  Pontos Fortes  Pontos Fracos Oportunidades Ameaças 78
  79. 79. Os Livros 79
  80. 80. Os Livros 80

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