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Técnica de Resolución de Problemas

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  • Verificar si quedó claro que antes de comenzar la aplicación de TRP, los líderes deben validarlo con sus jefes. Avisarles que deben mandar un mail a la cuenta TRP informando la necesidad de realizar el TRP. En el mail deben poner: objetivo del TRP, alcance y equipo. Hasta que no tengan respuesta a ese mail, no pueden comenzar.
  • Ejemplos de desvíos: Cantidad de llamadas ofrecidas superior a la pronosticada AHT mayor que el pronosticado Ausentismo (en %) mayor al pronosticado Adhesión menor a la pronosticada
  • Ejemplos de desvíos: Cantidad de llamadas ofrecidas superior a la pronosticada AHT mayor que el pronosticado Ausentismo (en %) mayor al pronosticado Adhesión menor a la pronosticada
  • Tener en cuenta que para el cliente es más valioso que todos hagamos algo más complicado, que hacer todos distintas cosas más simples.
  • Verificar si los participantes tienen conciencia del riesgo asociado al muestreo como es el caso de Error Fatal y Error no Fatal. Si surge el tema, ir al slide de validez estadística.
  • Aclarar el concepto de porqué es necesario mirar el proceso: muchos problemas se deben a que algo se hace mal en el proceso.
  • 81 81 81 81 Alcance del proceso: Empieza con… termina con… Incluye… No incluye …
  • 81 81 81 81
  • 81 81 81 81
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  • 81 81 81 81
  • 81 81 81 81 Inventarios: es solo para Servicio Técnico.
  • Entrar a Minitab, a fin de explicar los menus de Basic Statistics y Quality Tools. Para aquellas que no tienen datos normales, se van a non parametrics. Dependiendo del número de observaciones, se utiliza una cierta distribución = distribución con menos de 30 observaciones, se utiliza la distribución T. Si se utiliza más de 30, se puede utilizar la distribución Z o T. Ver Stat, Quality Tools, cause and effect. Comentar del Hawthorne Effect (averiguar la situacion) Es importante para cada posible causa preguntar 5 veces porqué Ejercicio de Pareto Tomar un ejemplo para ilustrar como hacer un pareto y:
  • A las 6 ramas se les conoce como las 6 M´s. Es importante para cada posible causa preguntar 5 veces porqué Ejercicio de Pareto Tomar un ejemplo para ilustrar como hacer un pareto en base al ejercicio de ejemplo realizado (Ver archivo de minitab Ejercicio no. 1 para BB en Minitab)
  • A las 6 ramas se les conoce como las 6 M´s. Es importante para cada posible causa preguntar 5 veces porqué Ejercicio de Pareto Tomar un ejemplo para ilustrar como hacer un pareto en base al ejercicio de ejemplo realizado (Ver archivo de minitab Ejercicio no. 1 para BB en Minitab)
  • Explicar que existen alternativas para priorizar las variables. Ejemplo. Poner números en lugar de los símbolos. 0,1, 2 y 3. Empezar a trabajar en las variables de entrada que tienen una relación fuerte La relación fuerte indica que tengo que concentrar mi esfuerzo de mejora en esas variables de entrada.
  • Recordarles que estamos viendo el proceso específico de atención. No es el de CATER, etc.
  • Distribución del tiempo 15 minutos para analizar el proceso 15 minutos para identificar desperdicios 15 minutos para analizar el diagrama de causa efecto, la matriz y el Pareto 15 minutos para encontrar posibles diferencias 15 minutos para declaración del problema
  • Aclarar el concepto de pocos vitales como aquellos datos que más aportan a la solución del problema. Vincular con la declaración del problema
  • A mayores datos, tendremos mayor precisión y exactitud. Se necesita una muestra grande cuando los defectos no son frecuentes.
  • Especialmente para datos continuos
  • Aclarar que no todas las variables necesitan este análisis. La razón de esta herramienta reside en su utilidad para las variables controlables. Mostrar ejemplos COPC (Antigüedad vs. TMO)
  • El método de solicitar ideas depende del equipo, del tema, de la circunstancia de discusiñon. Otra alternativa: perguntarles a todos qué creen que pensaría alguien a quien todos admiren. Por ejemplo alguien de la empresa, un pensador, un líder, etc.
  • El método de solicitar ideas depende del equipo, del tema, de la circunstancia de discusión. Otra alternativa: perguntarles a todos qué creen que pensaría alguien a quien todos admiren. Por ejemplo alguien de la empresa, un pensador, un líder, etc.
  • No sólo se debe medir la métrica principal sino también las otras relacionadas (Ej: TMO y error Fatal) Discutir con los participantes: Qué pasa si la prueba piloto no da los resultados esperados?
  • Los puntos del gráfico (métrica) deberían estar distribuidos a ambos lados de la línea central (promedio) y mostrando una fluctuación de un lado hacia otro, de manera aleatoria. deberían observarse más puntos cercanos a la línea central, y ninguno fuera de la región de control
  • IMPORTANTE!!! Contarles que las experiencias que cada uno tenga con la implementación de TRP, deben guardarlas en el disco compartido de TRP. TMoviles:FS01Dir. RecursosGcia. Proc. y Mejora & CalidadSIX SIGMA9 - TRPEXPERIENCIAS1) AT.TELEFONICA Dentro de la Carpeta de Atención Telefónica deben guardarla en la carpeta de la métrica que corresponda. Hay un archivo excel llamado MODELO.xls, ese es el archivo que deben usar para guardar la información correspondiente a sus experiencias.
  • IMPORTANTE!!! Contarles que las experiencias que cada uno tenga con la implementación de TRP, deben guardarlas en el disco compartido de TRP. TMoviles:FS01Dir. RecursosGcia. Proc. y Mejora & CalidadSIX SIGMA9 - TRPEXPERIENCIAS1) AT.TELEFONICA Dentro de la Carpeta de Atención Telefónica deben guardarla en la carpeta de la métrica que corresponda. Hay un archivo excel llamado MODELO.xls, ese es el archivo que deben usar para guardar la información correspondiente a sus experiencias.
  • Recordarles que todos los sectores deben tener un coordinador de TRP definido que será quien interactúe con el área de Mejora. Aquellos sectores en lo que nunca hayan implementado TRP, deberán definir quién será el coordinador.
  • Transcript

    • 1. - TRP - TECNICAS PARA LA RESOLUCIÓN DE PROBLEMAS
    • 2. Objetivos de la actividad
      • Que los participantes :
      • Sepan identificar oportunidades de mejora en sus propios procesos.
      • Apliquen técnicas simples para abordar las situaciones más usuales.
      • Planteen mejoras a sus propios procesos apelando a un análisis básico.
      • Puedan controlar las variaciones de sus propios procesos.
    • 3. Símbolos usados en este material
      • Consultar al referente
      • Herramienta obligatoria
      • Herramienta opcional
      • Ejercicio en clase
      • Información provista
      • Información a elaborar
      SOS Sí
    • 4. Contenido Definir el problema Analizar datos para determinar causas Desarrollar e implementar soluciones Monitorear y evaluar resultados Introducción MODULO I MODULO II MODULO III MODULO IV
    • 5. Introducción
    • 6. ¿Qué es un problema de performance?
      • Es un desvío en las métricas
        • Atención telefónica (Individuos y Empresas)
          • Error Fatal  
          • Error no Fatal
          • Ocupación (s/avail )
          • Ocupación (c/avail )
          • AHT o TMO Tiempo medio de operación
          • Resolución en primer contacto
        • Atención Personal
          • Nivel de servicio
          • Participación Contacto Experto
          • Respuesta Correcta Contacto Experto
          • Tiempo medio de atención (TMO)
          • Error Fatal
          • Error No Fatal
          • % Ocupación
          • % Derivación a Cabinas
          • % Calibración
          • Satisfacción CEC
    • 7. ¿Qué es un problema de performance? (continuación)
      • Es un desvío en las métricas
        • Back Office
          • Puntualidad
          • Pendientes
          • Error Fatal
          • Error no fatal
          • Transacciones cerradas
          • TMO/AHT
        • Servicio técnico
          • Puntualidad
          • Pendientes
          • Volumen
          • Revisitas
    • 8.
      • Es un desvío en las métricas
        • Retención
          • Error Fatal
          • Error no Fatal
          • Tasa de retención
          • Tasa de permanencia
          • Ocupación c/avail
          • AHT /TMO
          • Costo por cliente retenido
          • Pendiente de intento de contacto
          • Retenciones por hora
      ¿Qué es un problema de performance? (continuación)
    • 9. ¿Qué hacer frente a un problema de performance?
      • Tratar de resolverlo con intuición
        • Ensayo y error
        • Resultado imprevisible
        • Mayores costos
      • ó
      • Resolverlo con un sistema y un enfoque estructurado
        • Menos errores
        • Más facilidad
        • Más rapidez
    • 10. ¿Todos los problemas se resuelven de la misma manera?
      • Los problemas no se resuelven siempre de la misma manera.
      • Si el problema es individual del líder y su equipo
          • Aplicar las TRP
      • Si el problema es general y común a los otros líderes
          • Aplicar TRP a mayor nivel , o
          • Aplicar el DMAIC / Six Sigma a nivel gerencial
    • 11. ¿Cómo sabemos que estamos frente a un problema de performance?
      • Para aplicar a un problema las técnicas de resolución, el problema de performance debe:
        • Ser crónico (se repite en más de cuatro períodos de mediciones)
        • Ser significativo (excede entre 1 % y 5% el objetivo, dependiendo de la métrica)
        • Ser medible (contar con datos)
      Las métricas de Error Fatal y de Error No Fatal, se calculan por muestreo. Debemos asegurar su validez estadística
    • 12. ¿Qué es la Técnica de Resolución de Problemas?
      • Es un método que ayuda al líder a mejorar la gestión de sus operaciones
      • Tiene cuatro etapas:
        • Definir el problema
        • Analizar datos
        • Desarrollar e implementar soluciones
        • Monitorear resultados
      Etapa Objetivo I Definir el problema
      • Analizar los CTQs
      • Analizar el proceso
      • Identificar desperdicios
      • Identificar causas
      • Declarar problema
      II Analizar datos
      • Validar con datos las causas
      III Desarrollar e implementar soluciones
      • Proponer soluciones
      • Probar soluciones
      • Implementar soluciones
      IV Monitorear resultados
      • Verificar en el tiempo que los resultados se mantienen
    • 13. Pasos para la implementación de TRP
    • 14. MODULO Definir el problema I
    • 15. Tareas para definir el problema
      • Conocer al cliente
        • Análisis de los aspectos críticos del servicio para el cliente (CTQ)
      • Conocer el problema
        • Analizar el proceso actual con un modelo genérico
        • Identificar desperdicios
        • Identificar las causas del problema
          • Gráfico de causa efecto - espina de pescado
          • Diagrama de Pareto
          • Armar una matriz causa – efecto
      • Declarar el problema
      Etapa Objetivo I Definir el problema
      • Analizar los CTQs
      • Analizar el proceso
      • Identificar desperdicios
      • Identificar causas
      • Declarar problema
      II Analizar datos
      • Validar con datos las causas
      III Desarrollar e implementar soluciones
      • Proponer soluciones
      • Probar soluciones
      • Implementar soluciones
      IV Monitorear resultados
      • Verificar en el tiempo que los resultados se mantienen
    • 16. Conocer al cliente
    • 17.
      • Son los receptores del producto o servicio
      • No aparecen sólo al “final del proceso”
      ¿Quiénes son los clientes?
      • Paradigmas
      • Los clientes no saben lo que quieren
      • Nosotros ya sabemos lo que quieren
      Interno Externo Producto ( Celular ) Servicio ( Atención telefónica ) Producto ( Headphones ) Servicio ( Atención de consultas )
    • 18. CTQ – Crítico para la calidad
    • 19.
      • Investigación interna.
      • Revisar datos disponibles ( Necesidades, expectativas, reclamos, quejas, comentarios)
      • Observación directa del cliente
      • Encuesta de opinión al cliente
        • más análisis de datos
        • más análisis y observación
      • Investigación de comportamiento de clientes
      ¿Cómo se definen los requerimientos claves (CTQ)? Cliente Interno Cliente Externo
    • 20. Arbol de requerimientos claves. Resolución de la consulta / trámite Trato recibido Tiempo de espera Las respuestas son correctas El cliente no tiene que volver a llamar El rep entiende lo que el cliente quiere El cliente no es interrumpido Al atender En la resolución del problema Nivel 2 Nivel 1 Nivel 3 Métricas Error Fatal Rellamada Error no Fatal Error no Fatal Nivel de servicio TMO Buen servicio
    • 21. ¿Cómo saber que nos encontramos con una buena definición del CTQ? Los CTQs están disponibles en el Disco de TRP que se encuentra en el disco compartido con la siguiente ruta: CRMAFS04 Tmoviles FS01 Dir. Recursos Gcia. Proc. y Mejora & Calidad SIX SIGMA 8- TRP INFORMACION NECESARIA PARA TRP
      • Estoy harto que me dejen esperando
      • Funcionalidad: Quiere que entiendan lo que está pidiendo
      • Se resuelve la consulta o trámite en la primera llamada
      • Funcionalidad: Quiere que le resuelvan su consulta o trámite en la primera llamada
      • No quiero volver a llamar
      Puntos Clave Voz del Cliente Requerimiento / CTQ
      • La llamada del cliente no dura más de 160 segundos
      • Funcionalidad: Quiere que le resuelvan rápido
      • El Rep tiene una escucha activa
      • Escuchame antes de darme la respuesta
    • 22. Conocer el problema
    • 23. ¿Cómo estudiar el problema?
      • Analizar cómo opera y cómo “debería” operar el proceso
        • Análisis del proceso
      • Detenerse en aquellas actividades que podrían mejorarse para resolver el problema
        • Análisis de valor
        • Diagrama de causa – efecto
        • Diagrama de Pareto
    • 24. Análisis del proceso
    • 25. Análisis del proceso
      • Qué es un proceso?
        • Es una compilación de las actividades requeridas para crear un servicio con valor para el cliente interno y externo.
        • Tiene un alcance acotado
        • Tiene variables
          • Dueño del proceso
          • Proveedores
          • Entradas
          • Actividades límite e internas
          • Indicadores
          • Salidas
          • Clientes
          • Realimentación (Feed back)
          • Presupuestación (Feed Forward)
      Empieza con... Termina con... Incluye... No incluye... El cliente requiere... El proveedor entrega ...
    • 26. Mapeo del proceso Inicio / Fin Tarea Decisión Documento Cliente Conector Símbolos: Tarea que no agrega valor
    • 27. Ejemplo Mapa del proceso de atención DERIVA A OTRO SECTOR ONLINE DERIVA POR SUR/INCIDENCIA DERIVA SUPERVISOR INICIO RECIBE LLAMADA ENTRANTE DIAGNOSTICO CORRECTO? Cliente SALUDO INGRESO DE DATOS EN EL SISTEMA SONDEO VERBAL/SISTEMA CONFIRMA DIAGNOSTICO CON CLIENTE IDENTIFICA INSTRUCTIVO BRINDA SOLUCION/RESPUESTA SEGUN INSTRUCTIVO PROCESA SI CORRESPONDE DESPEDIDA FIN SI NO
    • 28.
      • Cómo revisar la gestión en equipo:
      • Cada integrante del equipo compara con lo que hace
        • En silencio.
          • No pensar en detalle (“Acomodar sillas”),
          • Pensar global (“Preparar el salón”).
      • Compartir con el grupo.
      • Revisar entre todos. Simplificar y completar.
      • Identificar métricas que existan en la actualidad y registrarlas.
        • Individualmente.
        • Compartir y acordar.
      • Identificar problemas actuales, listarlos e identificar.
        • Individualmente.
        • Compartir y acordar.
      Análisis de la gestión Sí
    • 29. Análisis de la gestión
      • Identificar tareas escondidas
      • Asegurarse que todas las actividades estén incluidas en el diagrama
      • Observar cómo se realiza de forma regular
      • Preguntar a aquellos involucrados en la gestión
      Sí SI Proceso escondido
    • 30. Análisis del valor
    • 31. Mapeo del proceso . Análisis de valor
      • Todo proceso debe agregarle valor al cliente.
      • ¿Qué es agregar valor? Es todo aquello que el cliente aprecia y está dispuesto a pagar
      • Para crear más valor a los clientes, es necesario analizar el proceso e identificar desperdicios y oportunidades de disminuir costos y tiempos de ciclo.
        • Identificar puntos críticos del proceso y actividades que no agregan valor.
        • Ubicar inconsistencias, desconexiones y áreas de problemas...
        • Buscar soluciones a través del rediseño del proceso.
    • 32. Mapeo del proceso . Análisis de valor
      • Hay partes del proceso que no agregan valor pero deben hacerse igual. Estas partes son:
        • El servicio básico
        • El control
        • La continuidad del proceso
      La clave es que las tareas que no agregan valor sumen lo mínimo de tiempo posible al tiempo total del proceso.
    • 33. Análisis del proceso . Análisis de valor Pasos operativos
      • Recorrer la gestión, actividad por actividad, preguntándose ¿para qué hacemos esto?
      • Calificarlas, según la respuesta, como:
        • Agrega valor
        • No agrega valor
      • Registrarlas para la etapa posterior de mejora. Incluir todo tipo de oportunidades.
      • Poner en evidencia las actividades que no agregan valor y con todas las oportunidades que surjan del análisis.
    • 34. Simulación – Ejercicio con las cartas
      • Empiece con todas las cartas en la primera etapa.
      • Deje caer una carta a la vez hacia el objetivo en el piso desde la cintura (mantener las rodillas rectas).
      • Si la totalidad de la carta cae dentro del círculo exterior, la carta es buena y debe continuar a la siguiente etapa.
      • Si la totalidad de la carta no cae dentro del circulo exterior del objetivo, la carta debe regresar a la primera etapa.
      • Correr el proceso hasta obtener 10 unidades buenas.
      • Registrar la siguiente información:
        • - El tiempo que le tomó hasta tirar la 13 ra carta en la primera etapa.
        • - Tiempo total para producir 10 unidades buenas
        • - # defectos y # buenas en cada uno de los pasos de los 3 procesos
    • 35. Desperdicios. Tareas que no agregan valor Desperdicio Descripción Ejemplo Sobreproducción o Procesamiento Hacer más, antes o después de lo que requiere el proceso siguiente. Esfuerzos que no agregan valor al servicio desde la perspectiva del cliente Hacer cinco preguntas en lugar de una sola y clara Espera Tiempo libre esperando equipos, controles, información, escalamientos, derivación, etc El tiempo que hay que esperar cuando transfieren llamadas Personal No usar totalmente las capacidades y competencias del personal Reps que pueden hacer tareas más desafiantes Movimiento o Transporte Todo movimiento de personas, equipos, información cuando no agrega valor al servicio. Me levanto para …. Retrabajo Errores y defectos generados por no hacer las cosas bien desde la primera vez Rellamados al cliente Inventarios Lo que exceda el tamaño de lote esperado. Sólo para servicio Técnico Equipos obsoletos
    • 36.
      • Hacer esperar al cliente
      • Tardar en la respuesta
      • Omitir información en la respuesta
      • Distintos reps dan diferentes respuestas
      • Olvidarse de cumplir algún paso del proceso.
      • Entender mal lo que el cliente pregunta
      • Ignorar reglas ó políticas
      • Descuidar algún aspecto importante de la conversación
      • No contar con estándares o procedimientos.
      • No analizar posibles riesgos.
      • Cometer errores a propósito
      • No saber qué contestar
      • Dar respuestas incorrectas
      Muchos desperdicios se deben a errores en la operación La solución debería evitar futuros errores
    • 37. Ejemplo Mapa del proceso de atención Sí
    • 38. Template de Planilla de Desperdicios Proceso: Atención Telefónica Sí Paso Recibe llamada Saludo Ingreso datos en el sistemas Sondeo verbal / sistema Confirma diagnóstico con el cliente Identifica instructivo Brinda solución y respuesta según instructivo Procesa si corresponde Despe-dida Sobreproducción / Procesamiento Se da más info que la que el cliente solicita Registro innecesario Espera Recepción de llamada Respuesta del sistema Demora de la Intranet Personal Movimiento/ Transporte Retrabajo Error en el diagnóstico Inventarios
    • 39. Diagrama de causa y efecto
    • 40.
      • Un diagrama de causa y efecto resalta las potenciales causas de un problema.
      • La lista de causas en un lado son organizadas en forma de ramas de árbol.
      • Las ramas, principales categorías de causas, tienen un listado de causas más específicas.
      Diagrama de Causa y Efecto Importante: Si alguna de las causas raíz es una variable no controlable, necesito correlacionarla con alguna otra variable sobre la que pueda accionar.
    • 41. Diagrama Causa y Efecto – Aumento TMO
    • 42. Análisis del diagrama de Causa Efecto
      • Analizar las causas presentadas e identificar nuevas causas que afectan la gestión
      • Para encontrar las causas raíz, utilizar el método de los cinco porqué:
      • Ejemplo: Por qué el TMO varía tanto?
        • Porque algunos reps no entendieron
        • Y por qué?
        • Porque están desmotivados
        • Y por qué?
        • Porque no tienen presente los objetivos de su trabajo
        • Y por qué?
        • Porque el líder no se los comunica claramente
        • Y por qué?
        • Porque el líder no lo considera necesario
        • Y por qué?
        • Porque prioriza los temas operativos en los coachings
    • 43. Priorización Diagrama de Pareto
    • 44. Priorización de Causa Raíz
      • En este paso ordenamos las posibles causas raíz de las que tienen más peso a las de menos peso. En el caso de que sean demasiadas, se toma el concepto de Pareto y medimos sobre el 20% de ellas.
      Recordar!! Se debe trabajar sobre aquel 20% que produzca el 80% de los resultados.
    • 45. Template de confirmación de causas Sí Proveedores Clientes Entorno Procedimientos Empleados Causas Seleccionadas Fundamento
    • 46. Relacionar el problema con métricas de gestión
    • 47.
      • A partir de los indicadores de CTQ’s.
      • Identificar
        • Fuentes “sensibles” de variación
        • Variables que generan riesgos en el proceso, con mayor impacto en el cliente y con mayor probabilidad de ocurrencia
        • Variables de entrada críticas . Pensar en la opinión de los proveedores.
      • Usar:
        • Diagrama de proceso.
        • Matriz Causa y Efecto.
        • Consultas con Reps y otros líderes
      ¿Cómo seleccionar métricas?
    • 48. Selección de métricas en el diagrama de proceso Brinda respuesta Capacitación y Coaching (C) Disponibilidad de líneas telefónicas. (R) Rep (C) Disponibilidad del sistema (R) Claridad del procedimiento (C) Entorno (R) TMO Cordialidad de la atención Tiempo de espera Tiempo de respuesta Costo por llamado Número de rellamados Variables de entrada / proceso Variables de salida (C): Variable Controlable (R): Variable Ruido
    • 49. Selección de métricas en la Matríz Causa- Efecto   Relación fuerte   Relación débil Como ejemplo del gráfico podemos interpretar lo siguiente: la Capacitación y el Coaching tienen un fuerte impacto en el TMO a diferencia de eso, el entorno tiene un impacto muy débil en el TMO. Variables de entrada / proceso Variables de salida TMO Cordialidad en la atención Tiempo de espera Tiempo de respuesta Costo por llamado N° rellamadas Disponibilidad líneas telefónicas   Rep  Capacitación y Coaching       Disponibilidad del sistema   Claridad procedimientos Entorno   Relación intermedia
    • 50.
      • Consultar la opinión de los Reps
        • Conocen el proceso
        • Conocen los problemas
        • Pueden identificar las oportunidades de mejora
        • Los involucra en la solución
      • Realizar torbellinos de ideas los grupos de interés
        • Clientes internos
        • Proveedores internos
        • Otros líderes
        • … .
      Validación de la información
    • 51. Declarar el problema
    • 52. Modelo para Declaración del problema Sí Indicador: Alcance: Valor Inicial Valor Meta: Qué mide 180 160 Equipo de trabajo Objetivo: Fecha de compromiso: 12/11/06 Reducir el TMO Team a cargo de Martín Perez Tiempo promedio por contacto Juan García – Pedro González – María Martinez Indicador Secundario: Error Fatal Qué mide El % de error cometido por el rep (por acción u omisión) que trae aparejado un perjuicio para el clte. T por contacto, desde la recepción de la llamada, hasta que el rep se libera para recibir la próxima
    • 53. Ejercicio (Una hora y media)
      • Analizar en equipos el caso entregado:
        • Relevamiento de los CTQs del cliente
        • Análisis de la gestión y los datos
        • Identificar desperdicios / tareas que no agregan valor
      • Elaborar una Declaración del problema
      • Prepararse para compartir las conclusiones
    • 54. Para completar la etapa de definición del problema, el equipo deberá:
      • Analizar
        • Los requisitos claves de cliente provistos
        • El mapa de proceso provisto
        • Los diagramas de causa y efecto provistos
      • Identificar
        • Tareas que no agregan valor
        • Procesos ocultos
      • Elaborar
        • La lista de las causas seleccionadas. Fundamentar
        • Posibles diferencias en el Pareto. Fundamentar
        • La declaración del problema
    • 55. MODULO Analizar los datos II
    • 56. Tareas para analizar los datos
      • Comprender en qué situación se encuentran
        • Cada grupo
        • El conjunto
        • En relación con el objetivo
      • Determinar indicadores de los datos
        • Promedios y variación
        • Evolución en el tiempo del promedio y la variación
        • Capacidad del proceso
        • Gráficos de control. Tendencias. Cambios. Lectura de los datos
        • Correlaciones
      • Conclusiones del análisis
      Etapa Objetivo I Definir el problema
      • Analizar los CTQs
      • Analizar el proceso
      • Identificar desperdicios
      • Identificar causas
      • Declarar problema
      II Analizar datos
      • Validar con datos las causas
      III Desarrollar e implementar soluciones
      • Proponer soluciones
      • Probar soluciones
      • Implementar soluciones
      IV Monitorear resultados
      • Verificar en el tiempo que los resultados se mantienen
    • 57. Comprender la situación
    • 58. Tareas para analizar los datos
      • El líder debe utilizar las herramientas que tiene a su alcance, para distinguir los datos “Pocos Vitales” de los “Muchos Triviales”:
        • Reportes de gestión del team
      • Una vez que obtiene los datos necesarios puede utilizar herramientas gráficas para interpretar los datos.
    • 59. Determinar indicadores
    • 60. Lectura de datos
      • Datos para analizar: Son confiables y están validados.
      • Han sido tomados de manera controlada.
        • Muestra representativa (que refleje realmente la operación)
        • Monitorear frecuentemente para captar cuando suceden cambios
    • 61. Los datos deben responder al principio RUICA
      • R ecolección
        • Deben estar disponibles
      • U tilidad
        • Deben ayudar al equipo en el análisis y en las decisiones
      • I ntegridad
        • Deben ser precisos y representativos
      • C onocimiento
        • Se debe asegurar que el personal “correcto” conoce estos datos
      • A cciones
        • Se deben asegurar acciones hoy si no se llega al objetivo esperado
    • 62. Histograma
    • 63. Los datos y su representación
      • Muchas veces los datos “crudos” no nos dicen nada.
      • Entonces es necesario graficarlos de tal forma que ayude al análisis.
      • Los histogramas y diagramas de barras, así como los diagramas de tendencias son herramientas diseñadas para facilitar este análisis.
    • 64. Histograma
      • Se utiliza para analizar el comportamiento de una variable. Permite visualizar tendencia general, dispersión y existencia de causas especiales.
      • ¿Qué información sacamos de un histograma?
      • La respuesta más común del proceso
      • Qué distribución siguen los datos
      • Si la distribución es simétrica o tiene un sesgo hacia algún lado
      • Si hay datos que están fuera de la distribución (puntos aberrantes)
      Objetivo
    • 65. Diagramas de Barras
    • 66. Diagrama de Barras simples Se utiliza para comparar el comportamiento de una o más variables respecto a los niveles de uno o dos factores.
    • 67. Diagrama de Barras apiladas /agrupadas Se utiliza para comparar el comportamiento de una o más variables respecto a los niveles de uno o dos factores.
    • 68. Gráfico de Tendencias
    • 69. Gráfico de Tendencias
      • Se utiliza para ver la evolución de una variable en el tiempo
    • 70. Promedio y Variación
    • 71. El promedio
      • Lo explicamos con un ejemplo. Si se desea saber la nota promedio de los reps de Servicio al Cliente en Contacto Experto, se suman las notas de estos y se divide por la cantidad de reps que hicieron la evaluación
      La nota media (promedio) que obtuvieron los reps en su desempeño en Contacto Experto fue de 3.43
    • 72. El promedio ponderado
      • El promedio ponderado es una manera de calcular el promedio de un conjunto de datos, teniendo en cuenta su frecuencia de ocurrencia o ponderación fijada.
      • El cálculo será: dividir la suma de los valores ponderados por la suma de las ponderaciones.
      Nota del 1º rep* frecuencia 1º rep + Nota del 2º rep* frecuencia 2º rep+ …………… Nota del último rep* frecuencia último rep Cantitad total reps Nota promedio ponderado reps 4*10 + 3,5*2 + 2,9*1 + 3,4*43 + 3,7*19 + 2,5*6 + 3,5*23 + 4,3*7 + 3,5*27 + 3*3 141 = 495,5 / 141= 3,51 Notas Nota 4 3,5 2,9 3,4 3,7 2,5 3,5 4,3 3,5 3 Total Frecuencia 10 2 1 43 19 6 23 7 27 3 141 Nota x Frecuencia 4x10 3,5x2 2,9x1 3,4x43 3,7x19 2,5x6 3,5x23 4,3x7 3,5x27 3x3 495,5
    • 73. La variación
      • La variación es el alejamiento de los valores individuales (o métricas) con respecto a la media.
      • Rango : Diferencia entre el mayor y el menor valor (4.3 - 2.5 = 1.8 puntos).
      • Desvío estándar : Diferencia promedio entre los valores individuales y el promedio.
      SOS 527 , 0 0,2778 1) - (10 2,501 1 - reps de n notas) 2 de Promedio - (Nota Suma D      esvío std LIE LSE Muy Baja Probabilidad de Defectos Muy Baja Probabilidad de Defectos LIE LSE Muy Alta Probabilidad de Defectos Muy Alta Probabilidad de Defectos
    • 74. Capacidad del Proceso
    • 75. Capacidad del proceso
      • Es su habilidad para cumplir con los requisitos de desempeño de la compañía y del cliente. Se la conoce también como LA VOZ DEL CLIENTE.
      • Se puede expresar como la proporción de operaciones incorrectas sobre el total de operaciones realizadas. Incorrectas en el sentido que no cumplen con lo especificado por el cliente.
        • Métrica de TMO: 150 seg. promedio en 12 semanas, con valores entre 90 y 210 seg.
        • Objetivo: no superar 170 seg. El proceso no es capaz de cumplir con la especificación.
      SOS 150 170 210 90
    • 76. Correlación
    • 77. Correlaciones
      • Mide la fuerza de relación entre dos o más variables bajo estudio.
      • El indicador R mide la intensidad de esa relación.
        • R ~ ± 1 relación fuerte
        • R ~ 0 relación débil
      La correlación no implica causa-efecto SOS Conclusión del gráfico: Cuando la cantidad de reclamos solucionados aumenta, aumenta el tiempo asignado por reclamo. R=0.81
    • 78. Ejercicio (1/2 hora)
      • Analizar en equipos los datos del caso entregado
      • Prepararse para compartir las conclusiones
    • 79. Para completar la etapa de análisis de datos, el equipo deberá:
      • Analizar
        • Los histogramas, diagramas de barras y de tendencias provistos
        • Los datos de promedio, desviación y capacidad del proceso provistos
      • Confirmar con estos datos las causas seleccionadas previamente en la etapa de definición.
    • 80. MODULO Desarrollar e Implementar Soluciones III
    • 81. Tareas para desarrollar e implementar las soluciones
      • Lluvia de ideas
      • Benchmarking
      • 5S
      • Análisis de los grupos de interés
      • Pruebas Piloto
      • Plan de Acción
      Etapa Objetivo I Definir el problema
      • Analizar los CTQs
      • Analizar el proceso
      • Identificar desperdicios
      • Identificar causas
      • Declarar problema
      II Analizar datos
      • Validar con datos las causas
      III Desarrollar e implementar soluciones
      • Proponer soluciones
      • Probar soluciones
      • Imlementar soluciones
      IV Monitorear resultados
      • Verificar en el tiempo que los resultados se mantienen
    • 82. Lluvia de ideas
    • 83. Reglas para la Lluvia de Ideas
      • El líder:
        • Envía con anterioridad el plan de la reunión , con:
          • una lista de los puntos a tratar,
          • el tiempo estimado de duración,
          • un resumen de los datos obtenidos hasta ese momento y
          • qué acción espera del equipo para cada punto.
        • Inicia la reunión con un recordatorio de hasta donde se llegó
        • Pide a cada participante por lo menos diez ideas:
          • que anotan en tarjetas que ha entregado (letra grande, imprenta) y luego las entregan al líder o al participante que está a su lado para que las revise y circule.
          • que comentan en voz alta
        • Las pega a la vista de todos, o las anota en hojas grandes, sin discutir
    • 84. Reglas para la Lluvia de Ideas (continuación)
      • El líder:
        • Ordena las ideas con el equipo
          • Agrupa las ideas similares
          • Elimina las que están repetidas
          • Hace los cambios con el acuerdo de quién originó la idea
        • Si hay gran cantidad de ideas
          • Usan el proceso de afinidad
          • Realizan una votación
        • Desafía a los participantes a que sean creativos
          • Pensar en cómo mejorar la gestión del team
          • Pensar como niños
          • No descartar soluciones, por más “locas” que parezcan
    • 85. Proceso de Afinidad
    • 86. Proceso de Afinidad
      • Con esta herramienta el líder reúne las diferentes ideas en varios grupos que las relacionen.
      • Una vez consensuados los grupos de ideas, se discute el título para cada grupo. Los encabezados corresponden a las causas raíz identificadas y verificadas
      Proveedores Clientes Entorno Procedimientos Empleados Actualización del sistema Hardware acorde a las aplicaciones Segmentar por tipo de llamada Disminuir el tiempo de espera Ubicación de los teams Simplificación de procesos Procesos con pocas modificaciones Capacitar E-learning Coaching semanal
    • 87. Votación
    • 88. Votación
      • El líder lista las ideas seleccionadas
      • Cada integrante del equipo vota las ideas que prefiere, dándoles una puntuación
      Ju Ana Art Osv Fran Esta herramienta se utiliza en aquellas situaciones en las que no se haya logrado un consenso previo Mejorar Base de Datos Convocar referentes Reconocimiento Mejorar ambiente Mejorar coaching 2 5 2 4 1 1 4 5 5 5 4 1 3 3 4 5 2 1 1 2 3 3 4 2 3 = 14 = 20 = 15 = 11 = 15
    • 89. Cómo mejorar la gestión del team
    • 90. Ideas para Mejorar la gestión del team
      • Simplificarla
        • Menos pasos, menos tareas que no agregan valor
      • Modificar la secuencia de los pasos
        • Secuencial (evita descoordinación)
        • En paralelo (ahorra tiempo)
      • Idear caminos alternativos
        • Flexibilidad para responder a requisitos cambiantes
      • Ensanchar los cuellos de botella
        • Para no disminuir el ritmo del proceso
      • Adoptar la toma anticipada de decisiones
        • Al principio de la actividad
      • Diseñar opciones estandarizadas
        • Para simplificar la toma de decisiones
    • 91. Benchmarking
    • 92. Benchmarking
      • Comparar nuestra operación con otros teams de la empresa para buscar:
        • patrones de comparación,
        • mejores prácticas,
        • operaciones que son evidentemente más eficaces y eficientes que las nuestras.
      • Compararnos con otras organizaciones (de nuestro negocio o de otro) para conocer el rumbo que están tomando las organizaciones líderes en diseño, calidad, servicios al cliente.
      SOS
    • 93. Claves del Benchmarking
      • ¿Cómo hacer Benchmarking?
        • Observando nuestra operación “desde afuera”
          • Con un oído escuchar al cliente
          • Con el otro oído ver cómo hacen otros el mismo trabajo
        • Buscando a qué fuentes de información podemos acceder :
          • Otros líderes
          • Otros reps
          • Otros centros de atención que conozcamos
          • Ejemplos que hayamos visto en las capacitaciones, en Internet, en la facultad.
    • 94. Pasos para el Benchmarking
        • Obtener la información
          • Reuniones (internas o externas)
          • Llamadas telefónicas /mails
          • Investigación
        • Verificar la información obtenida
          • Verificar si pueden haber errores
          • Cruzar con otros datos que manejemos
          • Evaluar si es aplicable esa buena práctica en nuestra operación (aspectos legales, éticos, etc.)
    • 95. Principios del Benchmarking
        • Si pedimos información a otras áreas o empresas, estar dispuestos luego, también nosotros, a compartir información cuando nos la soliciten, siempre con previa autorización de nuestros jefes.
        • No discutir ni criticar apresuradamente las prácticas que nos están informando.
        • No difundir a otras personas, áreas o empresas la información obtenida, sin autorización del informante. Usar solamente esa información para mejorar nuestras actividades.
        • Siempre prepararse para obtener la información. No hacer perder el tiempo al informante.
        • Contar con autorización previa de nuestros jefes para obtener la información.
    • 96. Las 5S
    • 97.
      • La metodología 5S surge como respuesta a la necesidad de mejorar el ambiente de trabajo para eliminar desperdicios.
      • Este movimiento toma su nombre de cinco palabras japonesas que constituyen el "housekeeping" de la fábrica, la oficina o la casa.
      • Organizar el lugar de trabajo es más productivo.
      • Después de aplicar las 5S, cada cosa debe tener un lugar y cada cosa estará en ese lugar.
      ¿Qué son las 5S?
    • 98.
      • Los ambientes en los cuales reina:
        • Desorden
        • Suciedad
        • Condiciones físicas y psicológicas adversas
      • Son terrenos propicios para:
        • Accidentes
        • Lentitud
        • Improvisación
        • Calidad deficiente.
      ¿Qué son las 5S? (continuación) Son fundamentales en las etapas de Solución y Monitoreo para establecer normas operativas basadas en el orden y la limpieza.
    • 99.
      • Es necesario establecer un orden inicial que permita la rápida identificación de desperdicios, fallas y situaciones de riesgo.
      • Las 5S, o los cinco pasos para establecer ese orden son básicas para el sistema de mejora :
        • Clasificación (Seiri)
        • Orden y organización (Seiton)
        • Limpieza (Seiso)
        • Estandarización (Seiketsu)
        • Disciplina (Shitsuke)
      ¿Qué son las 5S? (continuación) 5S Clasificar Ordenar Limpiar Estandarizar Disciplinar
    • 100.
        • Ejemplo: Mails del Outlook
        • Clasificación : En la bandeja de entrada, separo los mails que me sirven de aquellos que no me sirven para nada.
        • Orden y organización : Los mails que me sirven los agrupo en función a algún criterio de selección (por ejemplo: la persona que me haya enviado cada mail) y los guardo en distintas carpetas.
        • Limpieza : Elimino todos los mails que no me sirven.
        • Estandarización : Me encargo de buscar la mejor manera para hacer esto, siguiendo siempre los mismos pasos, para ahorrar tiempo.
        • Disciplina : Tomo esto como una costumbre, lo hago todos los días antes de empezar a trabajar.
      ¿Qué son las 5S? Ejemplo
    • 101. Las 5S mejoran el ambiente de trabajo Sí
    • 102. Análisis de los Grupos de interés
    • 103. Análisis de los grupos de interés
      • Los sectores interesados son aquellos que pueden influir en la acción de mejora o verse influidos por la misma
        • Clientes : aquellos que están esperando sus resultados
        • Proveedores : Proporcionan todo lo necesario para la implementación final (recursos , apoyo).
      • El líder debe comprender:
        • Quiénes son estas personas o grupos y cómo influyen en la mejora
        • Qué esperan de la acción de mejora
        • Cómo vender la idea.
    • 104. Ejemplo Análisis de los grupos de interés. A pesar de ser una herramienta de Fase 3, recomendamos que sea utilizada desde el inicio del TRP. Personas o grupos interesados Relación con la mejora propuesta Estrategia de comunicación / implementación Afectado por resultados Posee conoci-mientos útiles Facilita recur-sos Tiene capacidad de decisión Puede influir en los resultados Reunirse de forma regular Invitar a reuniones del equipo Enviar copia de minutas de reunión Hablar informalmente cuando sea necesario Otras (describir) Otros líderes X X X Otros rep´s X X X X Otros jefes X X X X X X X Presentación de resultados
    • 105. Pruebas piloto
    • 106. Cómo se prueba una solución
      • El objetivo de la prueba piloto es probar un cambio en la gestión, a partir de la solución propuesta y antes de implantarla en la gestión en general.
      • Durante la prueba piloto el equipo verifica qué funciona bien, qué funciona mal y qué cambios pueden ayudar a mejorar el resultado de la solución.
      • El líder con el equipo deciden:
        • Qué se va a cambiar
        • Cómo se va a probar el cambio
        • Qué comunicación es necesaria
      SOS
    • 107. Cómo se prueba una solución (continuación)
      • Alternativas de pruebas piloto:
        • Durante un tiempo limitado (1 semana o con una muestra representativa)
        • Con clientes u operaciones seleccionados
        • Con recursos limitados ( 2 o 3 Reps )
        • A través de una solución parcial
      • Una vez realizada la prueba, el equipo verifica los resultados a través del mejoramiento de las métricas
      SOS
    • 108. Plan de acción
    • 109. Plan de Acción
      • Antes de comenzar la prueba piloto, el líder la planifica con su equipo.
      • El Plan de Acción contempla:
        • Objetivos a cumplir
        • Fechas (límite para informar los resultados, de inicio, de finalización)
        • Responsabilidades (responsables designados y tareas concretas a realizar)
        • Qué soluciones se desean probar
        • Un detalle del cronograma de tareas
        • Qué métricas vamos a elegir para probar los resultados
    • 110. Ejemplo Plan de Acción. Formato Sí RESPONSABLE FECHAS OBJETIVO RESULTADOS OBSERVACIONES OBJETIVO 1 Mejorar el Coaching Martín Pérez 1/11/06 Objetivos clarificados Rep´s más motivados que atienden mejor, con impacto en el TMO. Llevar minutas. Prueba piloto con dos líderes. OBJETIVO 2 Hacer capacitaciones específicas Martín Pérez Del 11/06 al 12/06 Evitar búsquedas innecesarias en los instructivos Reducción del TMO Capacitaciones apuntadas a pagos Ana Ramos OBJETIVO 3
    • 111. Ejercicio (1 hora)
      • Analizar en equipos las soluciones posibles para el caso entregado:
        • Realizar una lluvia de ideas para identificar soluciones posibles. Ordenarlas según un diagrama de afinidades
        • Seleccionarlas con la herramienta de votación
      • Realizar Benchmarking con los otros equipos
      • Analizar los grupos de interés relacionados con la solución elegida
      • Planificar una prueba piloto
      • Elaborar el plan de acción
      • Prepararse para compartir las conclusiones
    • 112. Para completar la etapa de desarrollo e implementación de la solución, el equipo deberá:
      • Analizar las causas seleccionadas
      • Proponer soluciones con:
        • Lluvia de ideas (para identificarlas)
        • Proceso de afinidad (para ordenarlas)
        • Votación (para elegir las mejores)
        • Benchmarking (para buscar “fuentes de inspiración”)
      • Analizar a quiénes pueden afectar las soluciones elegidas ( Análisis de los grupos de interés )
      • Decidir si es necesaria una prueba piloto
      • Planificar la prueba piloto o la implementación directa de la solución
    • 113. MODULO Monitorear y evaluar resultados IV
    • 114. Tareas para m onitoreo y evaluación de resultados
      • Gráficos de control
      • Seguimiento del Plan de Control
      Etapa Objetivo I Definir el problema
      • Analizar los CTQs
      • Analizar el proceso
      • Identificar desperdicios
      • Identificar causas
      • Declarar problema
      II Analizar datos
      • Validar con datos las causas
      III Desarrollar e implementar soluciones
      • Proponer soluciones
      • Probar soluciones
      • Implementar soluciones
      IV Monitorear resultados
      • Verificar en el tiempo que los resultados se mantienen
    • 115. Gráficos de Control
    • 116. Gráficos de control
      • Son herramientas del líder para monitorear la gestión.
      • Muestran el tipo de variación presente.
      • Indican cuándo intervenir.
      • No determinan si el resultado cumple con la especificación.
      • Se los conoce también como LA VOZ DEL PROCESO.
      Sí SOS A pesar de ser una herramienta de Fase 4, recomendamos que sea utilizada desde el inicio del TRP.
    • 117. Cómo leer los gráficos de control?
        • Límites de control
          • Deben contener a todos los puntos
      Los gráficos de control le permiten al líder “observar” el desempeño de su gestión a lo largo del tiempo y compararlo con valores de referencia:
      • Línea central
        • Puntos distribuidos a ambos lados
        • Sin tendencias evidentes.
        • Más puntos cercanos a la línea central
        • Deben contener a todos los puntos
      Métricas del proceso (puntos en el gráfico) Sí SOS
    • 118. Análisis de la evolución a lo largo del tiempo. Señales de inestabilidad del proceso Llamadas atendidas – Puntos aberrantes Sí SOS TMO – Señal de alerta Ocupación – Tendencias Llamadas atendidas – Cambio de proceso
    • 119. Inestabilidad – Caso 1
      • Hay nueve puntos (resultados) por debajo de la línea promedio.
      • El proceso ha cambiado.
      Llamadas atendidas – Cambio de proceso
    • 120. Inestabilidad – Caso 2
      • Hay 6 puntos en secuencia, todos en orden creciente (podría también ser en orden decreciente).
      • Hay una tendencia evidente a alejarse del valor central y no se respeta el principio de “oscilar” a ambos lados del promedio.
      Ocupación – Tendencias
    • 121. Inestabilidad – Caso 3
      • Hay dos puntos seguidos lejanos del promedio.
      • En un proceso estable esto no debería pasar ya que la probabilidad de este evento es muy baja.
      AHT – Señal de alerta
    • 122. Inestabilidad – Caso 4
      • Hay un punto más allá de los límites de control.
      • Este punto se llama aberrante ya que la probabilidad de que ocurra es menor a 0.1%
      • Indica que algo diferente sucedió en ese momento.
      • Es una “causa especial” de variación
      Llamadas atendidas – Puntos aberrantes
    • 123. Causas de variación en un gráfico de control
      • Clave: entender a qué tipo de causas se debe la variación:
        • causas especiales,
          • debido a que el proceso cambió en algún momento
        • causas comunes
          • propias de la variabilidad del proceso, si no hay cambios.
      SOS Valores Tiempo Tendencia central Variación LCI LCS
    • 124. Uso de los gráficos de control
      • Previene fallas (muestra tendencias).
      • Precisa que los datos se recopilen sistemáticamente.
      • Evita ajustes innecesarios en el proceso.
      • Proporciona información de diagnóstico.
      • Si se encuentran gráficos de “fuera de control”, se vuelve a la primera etapa.
      LSC LIC LSE LIE Fuera de control CASO 2 LSC LIC LSE LIE Controlado CASO 1
    • 125. Gráfico de Control de Error Fatal, antes y después de una mejora
      • El gráfico de control antes y después de la mejora, permite
        • Visualizar los resultados
        • Analizar la efectividad de la mejora
        • Diagnosticar nuevas necesidades
    • 126. Seguimiento de Plan de Control
    • 127. Plan de Control
      • Una vez definido el plan de control a seguir, el líder lo debe implantar.
      • Mantener el control hasta asegurarse que la mejora se sostiene en el tiempo
      • Validar los beneficios reales de la mejora una vez que se ha implantado y ha funcionado un tiempo
      • Identificar oportunidades de replicación
      • Registrar el cierre de la mejora
      • Indicar los logros obtenidos.
    • 128. PLAN DE CONTROL Sí ACCIONES DE CONTROL A IMPLEMENTAR CONTROL RESPONSABLES PERIODICIDAD STATUS COMENTARIOS Seguimiento del TMO Líder Diario Iniciado Seguimiento a través de reportes Avaya Capacitaciones con cada producto nuevo Líder / Capacitador Con cada nuevo lanzamiento Líder: Martín Perez Tema: Reducir el TMO Métrica: Tiempo medio de operación Valor inicial: 180 Valor actual: 160
    • 129. Ejercicio (1/2 hora)
      • Analizar en equipos las soluciones:
        • ¿Qué métrica sería necesario monitorear con un gráfico de control?
        • Elaborar el plan de control correspondiente
      • Prepararse para compartir las conclusiones
    • 130. Para completar la etapa de monitoreo de resultados, el equipo deberá:
      • Seleccionar qué métricas debe monitorear con gráficos de control y solicitarlo al referente
      • Elaborar el plan de control para el seguimiento de las métricas seleccionadas
    • 131. Estructura de un Proyecto TRP
      • Los proyectos deben estar compuestos por
      • 4 líderes:
      • Uno se ocupará de la coordinación del grupo
      • Otro se ocupará de la Gestión del Conocimiento
      • (documentación)
      • Otro será el Facilitador
      • Y el último será el enlace con el referente de
      • Información estadística
    • 132. Conclusiones Finales
      • Recordar que un buen líder es capaz de
      • equilibrar sus habilidades de:
      • Administrativo
      • Gestión operativa
      • Piso
      Ninguno de los extremos es bueno, el líder tiene que combinar todas las habilidades y tener en cuenta, tanto lo que le ocurre a los representantes como los objetivos y resultados de cada uno. Algunos ejemplos de los extremos: El líder que siempre está en el piso y nunca se toma el tiempo para evaluar los resultados, pierde de vista los objetivos de cada representante. Es muy probable que trabaje por percepciones ya que involucra demasiado al factor humano. Por el contrario, el líder que siempre se dedica a realizar tareas administrativas, se pierde de vista lo que le ocurre a cada representante, qué problemas tiene para interactuar con el sistema, etc. Sí
    • 133. Glosario
      • CTQ´S: Son los atributos críticos para la calidad definidos por los clientes.
      • BENCHMARKING: Procedimiento continuo y sistemático para evaluar formas de realizar las actividades en organizaciones reconocidas como líderes en la industria o en el mundo.
      • BENCHMARK: Standard de desempeño derivado de las mejores prácticas.
      • MEJORES PRACTICAS: Métodos usados cuyo resultado responde de la mejor manera a las necesidades del cliente y de la empresa.
      • Indicador secundario: es todo aquello que puede empeorar cuando se intenta cumplir el objetivo del indicador primario. Hay que hacer un seguimiento de los mismos para evitar que se produzcan desvios.
      • Variable controlable: variable de proceso que podemos mejorar (Ej.: entrenamiento de los reps)
      • Variable ruido: variable externa que no podemos - o no queremos mejorar (Ej.: nivel de formación inicial de los reps, campañas de producto)