Introducción al six_sigma

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  • Can you get to 0% COPQ Toyota is at 6%, all on prevention
  • Explicar las opciones si se reduce eldesperdicio podemos reducir costos y por ende ofrecer un mejor precio que nuestra competencia sin afectar nuestras utilidades
  • Introducción al six_sigma

    1. 1. Introducción al Lean Six Sigma La variación y sus consecuencias
    2. 2. La variación y sus consecuencias 1 <ul><ul><ul><li>“ La variación es el enemigo </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>de la satisfacción </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>de nuestros clientes” </li></ul></ul></ul><ul><li>Todos los procesos tienen variabilidad. </li></ul><ul><li>Toda variabilidad tiene causas. </li></ul><ul><li>Típicamente, sólo algunas causas son significativas. </li></ul><ul><li>Si esas causas pueden ser entendidas, también pueden ser controladas y por lo tanto se pueden disminuir defectos. </li></ul><ul><li>La variación no controlada es el enemigo! </li></ul>Tiempo de espera del cliente Cantidad de clientes 15 segundos Insatisfacción del cliente Recursos excesivos
    3. 3. La variación y sus consecuencias 2 Límite especificado superior Límite especificado inferior Meta Desempeño no aceptable Desempeño aceptable Desempeño no aceptable Buscamos saber qué hacemos bien y qué hacemos mal Nos preocupa lo que hacemos mal; lo que está por fuera de lo especificado
    4. 4. Qué busca “Six Sigma” 2 <ul><li>La letra griega “Sigma”,  , tradicionalmente ha sido utilizada para representar la medida estadística desvío estándar , que es una medida de variación . </li></ul><ul><li>El término “Six Sigma” ha evolucionado para describir una filosofía de gestión, una metodología de mejora de procesos, y una medida de comparación (benchmarking). </li></ul><ul><li>El soporte de cada aspecto Six Sigma es un sistema de medición de defectos. </li></ul><ul><li>Implementar métodos y herramientas Six Sigma no necesariamente significa alcanzar un nivel Six Sigma de defectos . </li></ul>
    5. 5. Qué busca “Six Sigma” 3 <ul><li>Si un proceso tiene una capacidad “Seis Sigma” significa que mantendría una distancia de seis desvíos estándar entre la media del proceso y cada límite de especificación (superior o inferior). </li></ul><ul><li>En otras palabras, la variación del proceso se reduce de tal forma que no más de 3,4 partes por millón están fuera de los límites de especificación . </li></ul><ul><li>Debido a ello, en términos de métrica “Seis Sigma”, a mayor número de sigma mejor. </li></ul>Sigma es una unidad estadística de medición de la habilidad del proceso para cumplir con los requerimientos, y que toma en cuenta desplazamientos del mismo a través del tiempo.  PPM  Distribución Corrida  Habilidad Defectos 2 3 4 5 6 308,537 66,807 6,210 233 <4
    6. 6. Qué busca “Six Sigma” 5 Proceso Six Sigma: ± 6  dentro de especificación. 1,5  ¡Estos cambios son frecuentes! Aún si el proceso se “moviera” 1,5  , habría sólo 3,4 defectos por millón.
    7. 7. Introducción a Lean Six Sigma Ineficiencias en el proceso
    8. 8. Las ineficiencias del proceso se multiplican Rendimiento total: 95,4% 87% 94,4% 78,3% Bien desde la primera vez 95,6% 94,4%
    9. 9. Ineficiencia es no agregar valor
    10. 10. Introducción al Lean Six Sigma Definición Six Sigma
    11. 11. Qué es Six Sigma 1 Una métrica de la variación del proceso. M etodologías de mejora de procesos, productos y servicios. Una filosofía ; un enfoque de gestión.
    12. 12. Qué es Six Sigma 2 <ul><li>Un enfoque disciplinado y riguroso , basado en el análisis de datos, dirigido a la “casi” eliminación de defectos, tiempos y costos de cada producto, proceso o transacción crítico. </li></ul> Metodologías de mejora de procesos, productos y servicios. Una métrica de la variación del proceso. Una filosofía; un enfoque de gestión.
    13. 13. Qué es Six Sigma 3 <ul><li>Metodologías para resolver problemas y mejorar procesos a través de proyectos de mejora; a partir de los requerimientos del cliente, buscan que las cosas críticas se hagan mejor, más rápido y a un menor costo. </li></ul>Una filosofía; un enfoque de gestión. Una métrica de la variación del proceso. <ul><ul><li> Metodologías de mejora de procesos, productos y servicios. </li></ul></ul>
    14. 14. Qué es Six Sigma 4 <ul><li>Una métrica que permite evaluar y comparar procesos de diferente tipo y complejidad. </li></ul>Una filosofía; un enfoque de gestión. Metodologías de mejora de procesos, productos y servicios. Una métrica de la variación del proceso.
    15. 15. Introducción al Lean Six Sigma Cómo funciona Lean Six Sigma
    16. 16. Cómo funciona Lean Six Sigma <ul><li>Un Sponsor provee direccionamiento , alineamiento, foco para la mejora y revisa la evolución. </li></ul><ul><li>Elige problema u oportunidad crítica para crear una solución real. </li></ul><ul><li>Black Belt o Green Belt , especial y altamente entrenados lideran los proyectos de mejora. </li></ul><ul><li>Los miembros de los equipos, personas con alto conocimiento y experiencia en los procesos desarrollan los proyectos. </li></ul><ul><ul><li>Los proyectos están dirigidos a proveer, simultáneamente, mejoras en términos de costo, calidad y tiempos . </li></ul></ul><ul><ul><li>Usan metodologías rigurosas que facilitan el análisis y las decisiones. </li></ul></ul><ul><li>El Champion revisa la evolución y ayuda al equipo. </li></ul><ul><li>El Sponsor valida el desarrollo del proyecto. </li></ul>
    17. 17. Introducción al Lean Six Sigma Costos y Beneficios
    18. 18. Costo de la mala calidad 1 <ul><li>¿D e dónde viene el costo? </li></ul>
    19. 19. Costo de la mala calidad 2 Nivel Sigma DPMO % de Ingresos 2 308.537 > 40% 3 66.807 25 – 40% 4 6.210 15 – 25% 5 233 5 – 15% 6 3,4 < 3%
    20. 20. Al tener un Enfoque Six Sigma Cuando las Fuerzas de Mercado y la Competencia reducen precios Utilidad Costo Costo de Hacer las cosas bien Desperdicio Utilidad Desperdicio Desperdicio Perdida Ingresos Ingresos Estado Actual Opción 1. Opción 3. No Hacemos Nada Esfuerzo Enfocado en 6  Cuando las Fuerzas de Mercado y la Competencia reducen precios Utilidad Costo Total Costo de hacer las cosas bien Desper- dicio Utilidad Desperdicio Desperdicio Pérdida Ingresos Ingresos Estado actual Opción 1 Opción 2 Esfuerzo Enfocado en 6  Costo de hacer las cosas bien Costo de hacer las cosas bien
    21. 21. ¿Por qué las empresas usan Lean Six Sigma? <ul><li>Retorno financiero. </li></ul><ul><li>Reducción de costos. </li></ul><ul><li>Mejoramiento productivo. </li></ul><ul><li>Satisfacción del cliente. </li></ul><ul><li>Reducción de defectos y tiempo de ciclo. </li></ul><ul><li>Desarrollo de nuevos productos y servicios. </li></ul><ul><li>Cambio cultural y desarrollo de empleados. </li></ul><ul><li>Ventaja estratégica competitiva. </li></ul>
    22. 22. Beneficios del Six Sigma: ejemplos <ul><ul><li>Motorola 2,2 billones 2,6 años </li></ul></ul><ul><ul><li>Asea Brown Bovari 900 millones 1 año </li></ul></ul><ul><ul><li>Texas Instruments 600 millones 1,8 años </li></ul></ul><ul><ul><li>AlliedSignal (Raytheon) 1,2 billones 2 años </li></ul></ul><ul><ul><li>General Electric 1,1 billones 9 meses </li></ul></ul><ul><ul><li>Polaroid 100 millones 1 año </li></ul></ul><ul><ul><li>Crane 10 millones 1 año </li></ul></ul><ul><ul><li>Lockheed 10 millones 9 meses </li></ul></ul><ul><ul><li>Siebe PLC 100 millones 9 meses </li></ul></ul>
    23. 23. RESULTADOS - Proyectos Cantidad de proyectos Black Belt Innovación Green Belt TRP <ul><li>Se desarrollan </li></ul><ul><li>los proyectos de </li></ul><ul><li>Innovación </li></ul><ul><li>Green Belt </li></ul><ul><li>Técnicas de Resolución de Problemas (TRP) </li></ul>
    24. 24. RESULTADOS -Ahorro Acumulado $ 38,20 millones $ 42,50 millones $ 61,10 millones $ 81,99 millones $ 95,87 millones $ 103,00 millones
    25. 25. RESULTADOS - Recursos Capacitados Champion 57 Black Belt 58 Green Belt 405 M. Equipo 210
    26. 26. Introducción al Lean Six Sigma El Enfoque Lean Six Sigma
    27. 27. ¿Quién es el ‘cliente’? La expresión más adecuada es ‘Grupo de Interés’
    28. 28. Relación entre cliente y proveedor Defectos Costo Tiempo de ciclo Entrega Precio Calidad Cliente (tiene la necesidad a satisfacer) Proveedor (Hace)
    29. 29. Lo que al cliente le interesa: CTQs <ul><li>Los CTQs -Critical To Quality- son atributos que influyen la decisión del cliente por comprar o contratar un determinado producto o servicio. </li></ul><ul><li>¿ Qué atributos del producto o servicio ve el cliente como más importantes ? </li></ul><ul><li>Los CTQs vienen de escuchar al cliente, de la VdC -Voz del cliente-. </li></ul><ul><li>Son transformados en requerimientos válidos, cuando se pueden medir y el proveedor acepta cumplirlos. </li></ul>Voz del cliente CTQ Requerimiento válido
    30. 30. Gestión por procesos orientados al cliente Y y i X x i CTQ Áreas funcionales Subproceso Áreas funcionales CTQ : requerido por el cliente Y: resultado del proceso y: resultado intermedio (a cliente interno) x: variables de proceso. X: variable de proveedor. : tarea que no agrega valor
    31. 31. Relación CTQs - Ys - Xs VdC 1 VdC 2 CTQ 11 CTQ 21 CTQ 12 CTQ 22 CTQ 13 CTQ 23 Producto - servicio Subsistema 1 Subsistema 2 Y 1 Y Caract. 3 Caract. 4 Subproceso 1 Subproceso 2 X 1 X 4 X 2 X 5 X 3 X 6 Producto - servicio Subsistema 1 Subsistema 2 Caract. 1 Caract. 2 Caract. 3 Caract. 4 ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! Voz del cliente Voz del proceso
    32. 32. El Enfoque Six Sigma Si estamos bien en x, ¿Para qué ensayamos e inspeccionamos constantemente Y? <ul><li>Y </li></ul><ul><li>Dependiente </li></ul><ul><li>Salida </li></ul><ul><li>Efecto </li></ul><ul><li>Síntoma </li></ul><ul><li>Monitor </li></ul><ul><li>x 1 … x N </li></ul><ul><li>Independiente </li></ul><ul><li>Entrada del Proceso </li></ul><ul><li>Causa </li></ul><ul><li>Problema </li></ul><ul><li>Control </li></ul>Para obtener resultados, ¿deberíamos fijar nuestros procedimientos en Y o en x? f (x) Y = Atención en X más que en Y, a diferencia de como se ha hecho históricamente
    33. 33. Introducción al Lean Six Sigma Metodologías Lean Six Sigma
    34. 34. Sistema Integral de Mejora Equipos aplicando TRP BB y GB aplicando Lean DMAIC MBB y BB aplicando DMADV 2  3  5  6  4  1  69 27 4,6 11 Ratio de mejora – Evolución del desempeño Nivel sigma del proceso a mejorar Técnicas estadísticas y Lean Estandarización y técnicas básicas Técnicas de diseño
    35. 35. Sistema Integral de Mejora TRP - DMAIC - DMADV Controlar Mejorar Medir Analizar Definir Validar Diseñar Medir Analizar Definir Controlar Mejorar Medir Analizar
    36. 36. DMAIC Definir – Medir – Analizar – Mejorar - Controlar <ul><li>Definir: Fase para la definición, evaluación e identificación del proyecto. Se prepara la misión y se selecciona y lanza un equipo de proyecto. Se identifican los requerimientos clave de los clientes. </li></ul><ul><li>Medir: En esta fase se mide la magnitud del problema, y se determinan las características clave del producto, del servicio y los indicadores del proceso. </li></ul><ul><li>Analizar: Esta es la fase en la que se planifica la recolección de datos, se analizan los mismos, se establecen y confirman aquellas “pocas causas vitales” o factores que condicionan el funcionamiento del proceso en su nivel actual. </li></ul><ul><li>Mejorar: </li></ul><ul><li>En esta fase se diseñan y se llevan a cabo experimentos para determinar en forma matemática las relaciones causa-efecto y así optimizar el proceso. </li></ul><ul><li>Controlar: Fase en la que se preparan los controles para evitar que el proceso vuelva a su estado original en poco tiempo, se llevan a cabo las mejoras, se implementan, se controlan y se monitorean con el fin de mantener las ganancias. </li></ul>Controlar Mejorar Medir Analizar Definir
    37. 37. TRP Técnica de Resolución de Problemas <ul><li>Es una aplicación de DMAIC para casos de problemas de desempeño en un equipo. </li></ul><ul><li>Tiene las mismas fases que el DMAIC, con foco en el MAIC. </li></ul><ul><li>Usa herramientas más sencillas, sin necesidad de técnicas estadísticas. </li></ul>
    38. 38. DMADV Definir – Medir – Analizar – Diseñar - Validar <ul><li>Definir: Fase para la definición, evaluación e identificación del proyecto. Se prepara la misión y se selecciona y lanza un equipo de proyecto. </li></ul><ul><li>Medir: En esta fase se identifican los requerimientos clave de los clientes, y las características clave del producto, del servicio y del proceso. </li></ul><ul><li>Analizar: Esta es la fase en la que se desarrolla un diseño de alto nivel del producto, servicio y proceso. También se desarrolla un análisis de riesgos y de beneficios económicos. </li></ul><ul><li>Diseñar: </li></ul><ul><li>En esta fase se elabora el diseño de detalle, que se valida con una prueba piloto, con el análisis de riesgos y de beneficio económico. </li></ul><ul><li>Validar: Fase en la que se elaboran los planes de control, se implementa el diseño y se valida con los resultados. </li></ul>Validar Diseñar Medir Analizar Definir
    39. 39. Técnicas más utilizadas <ul><li>Análisis costo - beneficio </li></ul><ul><li>Análisis de Pareto </li></ul><ul><li>Análisis de fallas y riesgos (AMFE) </li></ul><ul><li>Análisis del sistema de medición (R&R) </li></ul><ul><li>Análisis del tiempo de ciclo </li></ul><ul><li>Análisis del Valor </li></ul><ul><li>Análisis de Varianza (ANOVA) </li></ul><ul><li>Benchmarking </li></ul><ul><li>Box Plots </li></ul><ul><li>5S </li></ul><ul><li>5 Porqué </li></ul><ul><li>Cálculo de costos (COPQ) </li></ul><ul><li>Contraste de hipótesis </li></ul><ul><li>Planta visual (Visual Factory) </li></ul><ul><li>Correlación y Regresión </li></ul><ul><li>Diagramas Causa - Efecto o Árbol </li></ul><ul><li>Diagramas de flujo del proceso </li></ul><ul><li>Diseño de experimentos (DOE) </li></ul><ul><li>Diagramas de flujo del proceso </li></ul><ul><li>Equipos de trabajo </li></ul><ul><li>Estratificación </li></ul><ul><li>Estudio de campo de fuerzas (Levin) </li></ul><ul><li>Estudios de capacidad del proceso </li></ul><ul><li>Exp. de la Función Calidad (QFD) </li></ul><ul><li>Gestión del cambio </li></ul><ul><li>Gráficos y tablas </li></ul><ul><li>Histogramas </li></ul><ul><li>Just in Time (JIT) - Kanban </li></ul><ul><li>Mantenimiento Prod. Total (TPM) </li></ul><ul><li>Modelo Kano </li></ul><ul><li>Poka Yoke </li></ul><ul><li>Teoría de Restricciones (TOC) </li></ul><ul><li>Tormenta de ideas </li></ul><ul><li>Trabajo en celdas </li></ul><ul><li>Value Stream Mapping </li></ul>
    40. 40. El Lean y su integración con Six Sigma Introducción al Lean Six Sigma
    41. 41. Los propósitos del Lean <ul><li>Los propósitos del Lean son, en este orden: </li></ul><ul><li>Aumentar Valor. </li></ul><ul><li>Eliminar Desperdicios. </li></ul><ul><li>Prevenir Desperdicios. </li></ul><ul><li>¿ Qué son los Desperdicios ? </li></ul><ul><li>Son todas aquellas tareas que no agregan valor desde las perspectivas del cliente y del accionista. Son conocidos como Muda, la palabra japonesa que significa desperdicio. </li></ul><ul><li>Agregan costo en términos de tiempo, esfuerzo y materiales. </li></ul><ul><li>No agregan valor. Están alrededor nuestro. </li></ul>
    42. 42. Valor y desperdicio Facilita el valor agregado (Disminuir) Es necesario para el negocio, pero todos querrían dejar de hacerlo. Desperdicio (Eliminar) Consume tiempo, recursos y espacio, pero no contribuye a la satisfacción del cliente. Es el síntoma, más no la causa. Valor agregado (Incrementar) Toda actividad que transforma o forma inputs en outputs que satisfacen al cliente.
    43. 43. Los Desperdicios vistos desde el cliente <ul><li>Demoras : el cliente esperando, en colas... </li></ul><ul><li>Duplicaciones : dando una y otra vez la misma información... </li></ul><ul><li>Movimientos innecesarios: colas varias... </li></ul><ul><li>Comunicación confusa: letra chica, falta de carteles... </li></ul><ul><li>Inventarios incorrectos: no entregarle lo solicitado... </li></ul><ul><li>Oportunidades perdidas: ignorar al cliente... </li></ul><ul><li>Errores : defectos o daños... </li></ul>
    44. 44. Competitividad basada en los tiempos Proceso con Desperdicio (demoras, errores, sobreprocesamiento, movimientos…) Requerimiento de cliente Entrega o cumplimiento Entrega o cumplimiento Mayor velocidad Menor costo Tiempo Proceso con Desperdicio (demoras, errores, sobreprocesamiento, movimientos…) Requerimiento de cliente Entrega o cumplimiento Proceso con Desperdicio (demoras, errores, sobreprocesamiento, movimientos…) Requerimiento de cliente 0 Eliminar Desperdicios permite llegar antes al cliente Eliminar Desperdicios permite comenzar más tarde el proceso y llegar a tiempo
    45. 45. Tipos de Desperdicios 1 <ul><li>Sobreproducción . Hacer más o antes de lo que requiere el proceso siguiente. Es todo lo producido a una velocidad mayor a la requerida por el requerimiento del cliente, o generado antes que lo requiera. </li></ul><ul><li>Espera . Tiempo libre esperando información o producto o cliente. Por ejemplo, a que otro proceso termine su operación, capacidad de personal, control y medición o información. </li></ul><ul><li>Movimiento . Todo movimiento de personas o equipos que no agrega valor al servicio. </li></ul><ul><li>Transporte . Transporte de productos, equipos o información que no necesariamente se necesita para cumplir con los requerimientos del cliente. </li></ul>
    46. 46. Tipos de Desperdicios 2 <ul><li>Sobre Procesamiento . Uso de recursos que superan al necesario. </li></ul><ul><li>Inventario . Todo lo que exceda el tamaño de lote 1 a través del proceso. Por ejemplo, solicitudes o legajos, en proceso o completados. </li></ul><ul><li>Defectos . Se refiere a toda inspección, descarte, correcciones, reparaciones o reemplazos, por efecto de errores y defectos generados por no hacer las cosas bien desde la primera vez. </li></ul><ul><li>Mal producto bien . Esfuerzos que no le agregan valor al producto o servicio desde la perspectiva del cliente. Se hace más o diferente a lo que él es capaz de percibir. Es hacer cosas, dedicar tiempo, a aquello que el cliente no valora. </li></ul>
    47. 47. Tipos de Desperdicios 3 <ul><li>Potencial de la gente . Es no usar totalmente las capacidades y competencias físicas y mentales del personal que ejecuta el proceso. </li></ul><ul><li>Materiales . Es desperdiciar materiales, energía y recursos. </li></ul>
    48. 48. Los 5 Pasos del Lean <ul><li>Valor se especifica desde la perspectiva del cliente . Es valor lo que el percibe como tal. </li></ul><ul><li>Cadena de Valor . Ni Producción, ni post venta, ni... Visualizar, pensar e integrar a toda la cadena de valor. </li></ul><ul><li>Fluir . El proceso “fluye”. Cero tiempo de espera. Cero inventario. Tamaño de lote “Uno”. Lay-out en función del proceso. Explotar a la restricción. </li></ul><ul><li>Tirar . El cliente “tira” para programar y determina qué y cuándo debe ser producido, generado o entregado. </li></ul><ul><li>Perfección . Búsqueda continua del c ero error. </li></ul>Estos principios Lean son útiles para identificar e implementar “Quick Wins”
    49. 49. Lean en el DMAIC <ul><li>El enfoque Lean se aplica en las etapas del DMAIC: </li></ul><ul><ul><li>Al determinar en los procesos el flujo de valor </li></ul></ul><ul><ul><li>Al identificar y cuantificar desperdicios </li></ul></ul><ul><ul><li>Al proponer soluciones que ayuden a mejorar el flujo de proceso, que eviten los errores y que mejoren el ambiente de trabajo </li></ul></ul>
    50. 50. Lean en el DMAIC Controlar Mejorar Medir Analizar Definir Justo a Tiempo 5S TPM TOC TOC Takt Time VSM Gestión Visual 5S VSM IVA Cycle Time Similar Medir Diagrama Spaghetti Gestión visual Kaizen Poka-Yoke OEE Lead Time SMED Estandarización Estandarización Quick Wins Medi-ciones Mejoras Susten-tabilidad
    51. 51. Introducción al Lean Six Sigma Quick Wins
    52. 52. Implementación de mejoras en el proyecto <ul><li>Qué es un Quick Win : una acción de mejora que: </li></ul><ul><ul><li>Mejora el nivel de desempeño actual del proceso. </li></ul></ul><ul><ul><li>Su definición e implementación no requiere más que una rápida consideración. </li></ul></ul><ul><ul><li>Su implementación no requiere una planificación tal que sugiera esperar definir todas las mejoras para aplicarlas juntas en la etapa de Mejora. </li></ul></ul><ul><ul><li>No generan ‘efectos colaterales’. </li></ul></ul><ul><ul><li>Su implementación no invalida el análisis posterior. Ni los datos ni el análisis del equipo quedan invalidados. </li></ul></ul><ul><li>De existir oportunidades, deben aplicarse desde el inicio del proyecto. </li></ul>
    53. 53. Implementación de mejoras en el proyecto <ul><li>Ejemplo de mejoras desde el inicio del proyecto. </li></ul><ul><ul><li>Gráfico Goal vs. Actual </li></ul></ul><ul><li>Migración a nueva versión de software </li></ul><ul><li>Proceso automático de borrado </li></ul>1,04% De errores 1,35% De errores 0,44% De errores 1% De errores <ul><li>Control de integridad procesos FACPREAPGO </li></ul><ul><li>Facturación de Pines pendientes </li></ul><ul><li>Implementación de conciliación de pagos en Siscel </li></ul>
    54. 54. Tipos de Quick Wins <ul><li>Un Quick Win puede ser: </li></ul><ul><li>Algo que se cumple; un procedimiento ya establecido. </li></ul><ul><li>Algo que cambia; un proceso o procedimiento. </li></ul><ul><li>Algo que se simplifica. </li></ul><ul><li>Algo que deja de hacerse. </li></ul><ul><li>Algo que se suma para agregar valor. </li></ul>Recordar el análisis Lean!
    55. 55. Aspectos “Guía” para evaluar Quick Wins 1 <ul><li>Con respecto a los resultados : </li></ul><ul><li>¿Cuál es el resultado esperado? </li></ul><ul><li>¿Qué tipo de acción inmediata será? </li></ul><ul><li>Con respecto a los clientes : </li></ul><ul><li>¿Podría afectarse a algún cliente o grupo de interés? </li></ul><ul><li>¿Cómo? </li></ul>
    56. 56. Aspectos “Guía” para evaluar Quick Wins 2 <ul><li>Con respecto a proceso, procedimientos y registro : </li></ul><ul><li>¿Debe reformularse algún proceso o procedimiento? </li></ul><ul><li>¿El Plan de Control o registro de datos debe cambiar? </li></ul><ul><li>¿Se deben evaluar nuevos elementos Facilitadores? </li></ul><ul><li>Con respecto a la gente y la cultura : </li></ul><ul><li>¿Hay brechas importantes en las competencias? </li></ul><ul><li>¿Los operadores están debidamente informados? </li></ul><ul><li>¿Están las nuevas responsabilidades claras? </li></ul><ul><li>¿Y están debidamente capacitados? </li></ul><ul><li>¿Falta algún sistema / procedimiento / proceso de RR.HH.? </li></ul>
    57. 57. Introducción al Lean Six Sigma Roles y responsabilidades
    58. 58. Roles <ul><li>Sponsor </li></ul><ul><li>Champion </li></ul><ul><li>Master Black Belt </li></ul><ul><li>Black Belt </li></ul><ul><li>Green Belt /Green Belt Líder </li></ul><ul><li>Miembros de equipo </li></ul><ul><li>Heredero </li></ul>
    59. 59. Sponsor <ul><li>Sus principales responsabilidades son: </li></ul><ul><li>Aportar la visión estratégica. </li></ul><ul><li>Definir proyectos. </li></ul><ul><li>Garantizar el involucramiento. </li></ul><ul><li>Remover obstáculos. </li></ul><ul><li>Eliminar inhibidores. </li></ul><ul><li>Validar el desarrollo del proyecto a la luz de la estrategia. </li></ul>
    60. 60. Sponsor 2 <ul><li>Desarrollar el racional del proyecto. </li></ul><ul><li>Crear una visión y un plan de “marketing”. </li></ul><ul><li>Planificar y participar activamente en la implantación. </li></ul><ul><li>Establecer objetivos claros y precisos. </li></ul><ul><li>Mantenerse responsable. </li></ul><ul><ul><li>Con autocrítica y pensando en “qué debemos hacer y corregir nosotros”. </li></ul></ul><ul><li>Alinear los sistemas de compensación y reconocimiento. </li></ul><ul><li>Demandar sólidas mediciones de los resultados. </li></ul><ul><li>Comunicar resultados y brindar realimentación. </li></ul><ul><li>Validar el proyecto. </li></ul>
    61. 61. Champion <ul><li>Sus principales responsabilidades son: </li></ul><ul><li>Supervisar y guiar todos los esfuerzos del equipo Lean Six Sigma. </li></ul><ul><li>Identificar y asignar recursos para el proyecto. </li></ul><ul><li>Asegurar el alineamiento del equipo Lean Six Sigma con el negocio. </li></ul><ul><li>Tomar decisiones de cambio en conjunto con el Black Belt. </li></ul><ul><li>Realizar los Tollgates. </li></ul><ul><li>Presentar los avances en las reuniones con el Sponsor. </li></ul><ul><li>Mantener y reforzar la aplicación rigurosa de la metodología por parte del Black Belt </li></ul>
    62. 62. Champion 2 <ul><li>Establecer y ayudar al equipo a refinar el objetivo del proyecto. </li></ul><ul><li>Aprobar cambios en el objetivo y alcance del proyecto, si fuera necesario. </li></ul><ul><li>Hacer “Coaching”. </li></ul><ul><li>Ayudar a resolver conflictos en el equipo o entre el equipo y otros. </li></ul><ul><li>Trabajar con el Black Belt y los Green Belt. </li></ul><ul><li>Evaluar el desempeño del Black Belt y Green Belt Líder. </li></ul><ul><li>Eliminar inhibidores que pudieren encontrar en el desarrollo del proyecto. </li></ul>
    63. 63. Master Black Belt <ul><li>Sus principales responsabilidades son: </li></ul><ul><li>Capacitar a Black Belt en la metodología, estrategia, tácticas y herramientas. </li></ul><ul><li>Colaborar en la definición y selección de proyectos. </li></ul><ul><li>Revisar progreso de los Black Belt y de los proyectos. </li></ul><ul><li>Apoyar a los equipos con la aplicación de técnicas avanzadas. </li></ul><ul><li>Coordinar los esfuerzos inter-funcionales. </li></ul>
    64. 64. Sponsor - Champion - Master Black Belt <ul><li>Aspectos a considerar : </li></ul><ul><li>La Resistencia al Cambio. </li></ul><ul><li>Los Tiempos. </li></ul><ul><li>Los Costos e Inversión. </li></ul><ul><li>Los Objetivos Iniciales. </li></ul><ul><li>El Alcance. </li></ul><ul><li>El Racional. </li></ul><ul><li>La Prueba Piloto. </li></ul><ul><li>La Comunicación y la Difusión. </li></ul><ul><li>Los Lineamientos para la Capacitación. </li></ul><ul><li>Los Lineamientos para la Selección de Proyectos. </li></ul><ul><li>Los Indicadores. </li></ul><ul><li>El Reconocimiento. </li></ul>
    65. 65. Black Belt <ul><li>Sus principales responsabilidades son: </li></ul><ul><li>Desarrollar el proyecto con el equipo Lean Six Sigma. </li></ul><ul><li>Asegurar la aplicación rigurosa de las técnicas Lean Six Sigma. </li></ul><ul><li>Aplicar el software o guiar a los Green Belt. </li></ul><ul><li>Establecer planes de acción con indicadores de avance. </li></ul><ul><li>Consensuar con el Champion los planes de mejora e implementación. </li></ul><ul><li>Colaborar con el Champion en la presentación del proyecto al Sponsor. </li></ul>
    66. 66. Green Belt <ul><li>Sus principales responsabilidades son: </li></ul><ul><li>Aportar conocimiento del proceso al equipo Lean Six Sigma. </li></ul><ul><li>Participar activamente en el proyecto: </li></ul><ul><ul><li>Recolectando datos. </li></ul></ul><ul><ul><li>Aplicando técnicas, como por ejemplo matrices. </li></ul></ul><ul><ul><li>Participando en la definición de mejoras y planes. </li></ul></ul><ul><li>Aplicar herramientas Lean Six Sigma </li></ul><ul><li>Manejar los análisis en Minitab. </li></ul><ul><li>Adicionalmente para los Green Belt Líder </li></ul><ul><li>Liderar proyectos Green Belt. </li></ul>
    67. 67. Evaluaciones de Desempeño <ul><li>Los BB y GB Líder son evaluados por su desempeño en los proyectos: </li></ul><ul><ul><li>BB-DMAIC y BB-DMADV difieren en la evaluación: </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>BB-DMAIC se lo evalúa por &quot;Cumplimiento del Objetivo / Enfoque en resultados“ </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>BB-DMADV se lo evalúa por &quot;Grado de Implementación del Diseño&quot;. </li></ul></ul></ul><ul><li>Al GB-Líder se lo evalúa igual que al BB-DMAIC. </li></ul><ul><li>Ver </li></ul><ul><ul><ul><li>Planilla Evaluación Black Belt.xls </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Planilla Evaluación Green Belt.xls </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Planilla Evaluación Black Belt DMADV.xls </li></ul></ul></ul>
    68. 68. Miembros de equipo <ul><li>Sus principales responsabilidades son: </li></ul><ul><li>Aportar conocimiento del proceso al equipo Lean Six Sigma. </li></ul><ul><li>Participar activamente en el proyecto: </li></ul><ul><ul><li>Recolectando datos. </li></ul></ul><ul><ul><li>Aplicando técnicas, como por ejemplo matrices. </li></ul></ul><ul><ul><li>Participando en la definición de mejoras y planes. </li></ul></ul>
    69. 69. Heredero <ul><li>Sus principales responsabilidades son: </li></ul><ul><li>Aplicar métodos y técnicas Lean Six Sigma en la Fase de sostenimiento del proyecto. </li></ul><ul><li>Mantener bajo control las mejoras logradas en el desarrollo del proyecto. </li></ul><ul><li>Presentar resultados mensualmente y al Comité. </li></ul><ul><li>Garantizar el cumplimiento cuando quedan acciones pendientes en el proyecto. </li></ul><ul><li>Aplicar mejora continua al proceso. </li></ul><ul><li>Aplicar nuevas mejoras ante solicitud de Sponsor, Champion o Master Black Belt. </li></ul>
    70. 70. Relación entre roles Comité directivo Sponsors Champions Black Belt Green Belts Finanzas RH IS Master Black Belt Miembros del equipo
    71. 71. Intensidad de Dedicación Notar que la intervención del Sponsor es puntual en las Revisiones de Proyecto
    72. 72. Rol del Champion y Sponsor| Introducción al Lean Six Sigma
    73. 73. Visión “Kennedy” <ul><li>“ Debemos comprometernos a que </li></ul><ul><li>antes de que termine la década, </li></ul><ul><li>pongamos un hombre en la luna </li></ul><ul><li>y a traerlo de vuelta a la tierra sano y salvo” </li></ul>Speaking to Congress and the Nation, President Kennedy said on May 25, 1961: &quot;I believe that this nation should commit itself to achieving the goal, before this decade is out, of landing a man on the Moon and returning him safely to Earth. No single space project in this period will be more impressive to mankind, or more important in the long-range exploration of space; and none will be so difficult or expensive to accomplish.&quot;
    74. 74. Para lograr objetivos ambiciosos <ul><li>Se requiere una Visión </li></ul><ul><li>Objetivos claros </li></ul><ul><li>Comunicados </li></ul><ul><li>Aceptados </li></ul><ul><li>Puestos en términos del “negocio” </li></ul><ul><li>Y en función de “lo que hay que lograr” </li></ul>
    75. 75. Para lograr objetivos ambiciosos <ul><li>También, una Organización </li></ul><ul><li>“ Sentido de Grupo” </li></ul><ul><li>Coordinación y alineamiento </li></ul><ul><li>Planes </li></ul><ul><li>Recursos </li></ul><ul><li>Medición de resultados </li></ul>
    76. 76. Para lograr objetivos ambiciosos <ul><li>Y finalmente... Determinación </li></ul>
    77. 77. Selección de Proyectos Introducción al Lean Six Sigma
    78. 78. Selección de proyectos <ul><li>Es uno de los pasos más importantes de un proyecto Six Sigma. </li></ul><ul><li>No es un tema simple. </li></ul><ul><li>Cantidad: </li></ul><ul><ul><li>Muchos proyectos impiden un buen seguimiento por parte de los líderes y generan problemas de recursos. </li></ul></ul><ul><li>Alcance: </li></ul><ul><ul><li>No deberían ser temas enormes y complejos. </li></ul></ul><ul><ul><li>Deberían ser “significativos y manejables”. </li></ul></ul>
    79. 79. Pautas para seleccionar proyectos 1 <ul><li>Debe estar claro el “ Racional del proyecto ” (1) </li></ul><ul><ul><li>Es el resultado de la selección del proyecto. </li></ul></ul><ul><ul><li>Establece la “dirección” que debe seguir el Black Belt y el equipo. </li></ul></ul><ul><ul><li>Se convierte en una herramienta de comunicación. </li></ul></ul><ul><ul><li>Permite al equipo construir la “Agenda” del equipo. </li></ul></ul><ul><ul><li>Debe ser lo suficientemente específico para guiar al equipo, pero no tanto como para “asfixiarlo”. </li></ul></ul>
    80. 80. Pautas para seleccionar proyectos 2 <ul><li>El “Racional del proyecto” (2) </li></ul><ul><ul><li>Contiene: </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Descripción de la preocupación / tema. </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>El foco del proyecto. </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Porqué abordarlo. </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>El objetivo macro a lograr. </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Una síntesis de los beneficios potenciales. </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Recursos disponibles. </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Otras expectativas. </li></ul></ul></ul>
    81. 81. Pautas para seleccionar proyectos 3 ¿Hay una solución clara o más adecuada? No Proyecto Six Sigma No ¿Es un tema crítico? ¿Se entiende la causa del problema? Sí ¿Hay una brecha entre el desempeño actual y el deseado o necesario? Sí
    82. 82. Pautas para seleccionar proyectos 4 <ul><li>Elegir el proyecto basados en criterios sólidos. </li></ul><ul><li>Balancear eficiencia y eficacia . </li></ul><ul><li>Preparar claras directivas y expectativas para los equipos . </li></ul><ul><li>Elegir muchos proyectos. </li></ul><ul><li>Crear proyectos demasiado ambiciosos . </li></ul><ul><li>Fallar al explicar el racional del proyecto. </li></ul>
    83. 83. Análisis de los Grupos de Interés Introducción al Lean Six Sigma
    84. 84. Cultura y cambio cultural <ul><li>Cultura: </li></ul><ul><li>“ Actitudes, valores, creencias y costumbres compartidos por los miembros de una unidad social”. </li></ul><ul><ul><li>Todo cambio técnico lleva consigo asociado un cambio cultural. </li></ul></ul>
    85. 85. Cómo “diagnosticar” una cultura 1 <ul><li>Estudiar el escenario. </li></ul><ul><li>Leer los documentos escritos. </li></ul><ul><li>Observar cómo se recibe a los desconocidos. </li></ul><ul><li>Entrevistar al personal. </li></ul><ul><li>Observar momentos significativos. </li></ul>
    86. 86. Cómo “diagnosticar” una cultura 2 <ul><li>Observando: </li></ul><ul><ul><li>Valores e ideologías. </li></ul></ul><ul><ul><li>Personajes y héroes. </li></ul></ul><ul><ul><li>Ritos y rituales. </li></ul></ul><ul><ul><li>Mitos. </li></ul></ul><ul><ul><li>Lenguaje. </li></ul></ul><ul><ul><li>Costumbres y normas. </li></ul></ul>
    87. 87. Temores ante un cambio <ul><li>Pérdida de status. </li></ul><ul><li>Pérdida de trabajo. </li></ul><ul><li>Pérdida de seguridad. </li></ul><ul><li>Pérdida de estructura. </li></ul><ul><li>Desorganización social. </li></ul><ul><li>Transformación del grupo. </li></ul>
    88. 88. Transición <ul><li>Todo cambio comienza con un final. </li></ul><ul><li>Las cosas se pueden cambiar rápido, las personas no . </li></ul><ul><li>Considerar la dimensión metodológica y la psicológica. </li></ul><ul><ul><li>Dimensión psicológica: proceso de “ajuste” que cada persona debe hacer. </li></ul></ul>
    89. 89. Proceso de transición 1 <ul><li>Proceso de guiar y controlar la transición en ambas dimensiones: </li></ul><ul><ul><li>Metodológica. </li></ul></ul><ul><ul><li>Psicológica. </li></ul></ul>Aceptar la nueva visión Mantener la inestabilidad Romper la estructura actual Nuevos comienzos Inestabilidad Final
    90. 90. Proceso de transición 2 <ul><li>Durante “Nuevos comienzos” de romper la estructura actual : </li></ul><ul><ul><li>Comparta la estrategia y el plan. </li></ul></ul><ul><ul><li>Utilice nuevos slogans , anécdotas, mitos, ritos . </li></ul></ul><ul><ul><li>Capacite si es necesario. </li></ul></ul><ul><ul><li>Provea diversas formas de participación . </li></ul></ul><ul><ul><li>Propóngase como coach . </li></ul></ul><ul><ul><li>Sea un modelo de los nuevos valores, actitudes, etc. </li></ul></ul>
    91. 91. Proceso de transición 3 <ul><li>Durante “ Inestabilidad ”: </li></ul><ul><ul><li>Comunique qué está pasando permanentemente. </li></ul></ul><ul><ul><li>Establezca metas realistas . </li></ul></ul><ul><ul><li>Cree sistemas temporarios, estructuras. </li></ul></ul><ul><ul><li>Trabaje aspectos relacionales . </li></ul></ul><ul><ul><li>De apoyo, aliente, reconozca , experimente . </li></ul></ul><ul><ul><li>Apoye la tolerancia a la confusión. </li></ul></ul><ul><ul><li>Celebre el éxito. </li></ul></ul>
    92. 92. Proceso de transición 4 <ul><li>Durante el “Final” de aceptar la nueva visión : </li></ul><ul><ul><li>Defina qué se acaba y qué no . </li></ul></ul><ul><ul><li>Compense las pérdidas. </li></ul></ul><ul><ul><li>Respete el pasado. </li></ul></ul><ul><ul><li>Muestre el valor del “final” para sostener “lo que realmente importa”. </li></ul></ul><ul><ul><li>Verifique la comprensión y refuerce mensajes clave. </li></ul></ul><ul><ul><li>Mantenga a la gente comunicada. </li></ul></ul>
    93. 93. Manejo de la resistencia al cambio 1 <ul><li>Escuche a todos los que parecen resistir al cambio . Póngase en el lugar de los demás. </li></ul><ul><li>Trate a la gente con dignidad. </li></ul><ul><li>Instale sentido de necesidad y urgencia. </li></ul><ul><li>Forme una masa crítica . </li></ul><ul><li>Comunique la visión . Elimine las sorpresas. </li></ul>
    94. 94. Manejo de la resistencia al cambio 2 <ul><li>Aliente la participación . </li></ul><ul><li>Derribe barreras e inhibidores . Trate directa e inmediatamente las resistencias cuando aparezcan. </li></ul><ul><li>Contenga su “ansiedad ” por ver los resultados; no quiera hacer simultáneamente todo lo que no hizo hasta ahora. </li></ul><ul><li>Pero busque rápidos triunfos . </li></ul><ul><li>Consolide las mejoras y realimente el cambio . </li></ul><ul><li>Déle continuidad a la política . Mantenga el proceso fluido . </li></ul>
    95. 95. Análisis de los grupos de interés 1 <ul><li>Propósito : </li></ul><ul><li>Analizar los comportamientos y potenciales resistencias al cambio que pueden presentar los grupos de interés [1] . </li></ul><ul><li>Movilizar y ganar compromiso y respaldo son los objetivos de esta tarea. </li></ul><ul><li>[1] Personas o grupos de personas que serán afectadas por el proyecto o parte del mismo, sin que estén directamente involucrados en él. </li></ul>
    96. 96. Análisis de los grupos de interés
    97. 97. Análisis de los grupos de interés. Comunicación Destinatario (Stakeholder u otro) A quién comunicar Qué comunicar Quién comunica Cuándo y cómo comunicar
    98. 98. Las Reuniones de Revisión Tollgates Introducción al Lean Six Sigma
    99. 99. Las reuniones de Revisión: Tollgates <ul><li>El equipo se reúne con MBB, Champion, Sponsor para: </li></ul><ul><ul><li>Analizar los resultados de la Fase. </li></ul></ul><ul><ul><li>Presentar lo hecho, las conclusiones y los problemas que han tenido. </li></ul></ul><ul><ul><li>Solicitar ayuda si lo consideran necesario. </li></ul></ul><ul><ul><li>Responder preguntas que buscan asegurar que se ha actuado con toda rigurosidad. </li></ul></ul>
    100. 100. Las reuniones de Revisión: Tollgates <ul><li>Proyectos de Black Belt: </li></ul><ul><ul><li>Presentación Interna: es con el MBB y Champion, el Black Belt presenta. </li></ul></ul><ul><ul><li>Presentación al Comité: es con MBB, Sponsor y Champion. Presenta el Champion (el BB participa). </li></ul></ul><ul><li>Proyectos de Green Belt: </li></ul><ul><ul><li>Presentación Interna: es con la Comunidad de Mejora y el Champion. El Green Belt Líder es el encargado de presentar. </li></ul></ul><ul><ul><li>Presentación al MBB: es con MBB, Sponsor y Champion, presenta el Champion (todo el equipo participa) </li></ul></ul>
    101. 101. Etapas del DMAIC Qué hacer en los Tollgates Introducción al Lean Six Sigma
    102. 102. Definir - Objetivos <ul><li>Identificar las variables de salida del proceso (Ys) que requieren mejora. </li></ul><ul><li>Acordar la asignación de proyecto. </li></ul><ul><li>Resultado esperado de la Fase : </li></ul><ul><li>Proyecto claramente definido y CTQs claramente identificados. </li></ul>
    103. 103. Definir - Requiere <ul><li>1. Revisar el problema u oportunidad . </li></ul><ul><li>2. Identificar a los clientes . </li></ul><ul><li>3. Identificar y definir los CTQ’s . </li></ul><ul><li>4. Mapear el proceso. </li></ul><ul><li>5. Identificar los Y’s que necesitan mejora . </li></ul><ul><li>6. Desarrollar la estrategia de abordaje . </li></ul><ul><li>7. Refinar el objetivo y alcance del proyecto . </li></ul>
    104. 104. Definir - Requiere Input Tareas y recursos Output Requerimientos Clientes ?
    105. 105. Check list para el tollgate de Definir <ul><li>1. ¿El problema u oportunidad están claramente entendidas por el equipo?  </li></ul><ul><li>2. ¿Comprende el equipo el porqué el problema es importante?  </li></ul><ul><li>3. ¿Se ha realizado una estimación del impacto económico y en el cliente?  </li></ul><ul><li>4. ¿Los clientes del proceso han sido identificados?  </li></ul><ul><li>5. ¿Las necesidades y expectativas de clientes están identificadas?  </li></ul><ul><li>6. ¿Han sido validadas con el uso de datos? ¿Cómo?  </li></ul><ul><li>7. ¿Se han definido los atributos críticos (CTQ's) y sus indicadores?  </li></ul><ul><li>8. ¿Están claros los indicadores críticos para cada grupo de clientes?  </li></ul><ul><li>9. ¿Se ha mapeado el proceso?  </li></ul><ul><li>10. ¿Se ha relacionado el proceso con el proceso de negocio?  </li></ul><ul><li>11. ¿Cuál es el alcance?  </li></ul><ul><li>12. ¿El “dueño” del proceso ha sido involucrado adecuadamente?  </li></ul><ul><li>13. ¿Se definieron los indicadores de salida que necesitan mejora?  </li></ul><ul><li>14. ¿Está clara la estrategia de abordaje del proyecto?  </li></ul><ul><li>15. ¿Se estudió y elaboró un plan de comunicación?  </li></ul><ul><li>16. ¿La Asignación del Proyecto refleja el desarrollo del equipo?  </li></ul>
    106. 106. Guía para el Storyboard de Definir Recursos asignados. Clientes y los atributos requeridos. Oportunidad de negocio o problema. CTQ’s identificados. Impacto financiero. Planes de comunicación y del proyecto. Indicadores de salida (Y’s) relacionados con los CTQ’s. Mapa de procesos relacionando proceso nivel 1 con alcance a analizar. Definición preliminar de problema u oportunidad.
    107. 107. Inconvenientes <ul><li>Los miembros del equipo no tienen tiempo para reunirse. </li></ul><ul><li>Hay condicionamientos para el trabajo. </li></ul><ul><li>Se sugiere desde afuera del equipo lo que hay que hacer. </li></ul><ul><li>No está claro lo que el equipo debe lograr. </li></ul><ul><li>El equipo no puede acceder a los datos. </li></ul><ul><li>No hay datos ni esfuerzos por identificar requerimientos de clientes. </li></ul>Definir
    108. 108. Medir - Objetivos <ul><li>Crear el mapa detallado del proceso. </li></ul><ul><li>Seleccionar qué variables medir. </li></ul><ul><li>Validar sistema de medición o datos. </li></ul><ul><li>Recolectar los datos . </li></ul><ul><li>Determinar el desempeño del proceso . </li></ul><ul><li>Refinar la descripción del problema u oportunidad . </li></ul><ul><li>Resultado esperado de la Fase : </li></ul><ul><li>Desempeño del proceso claramente determinado. </li></ul>
    109. 109. Medir - Requiere <ul><li>¿Qué pasa en esta etapa? </li></ul><ul><li>Se definen los indicadores del proceso. </li></ul><ul><li>Se identifican los tipos, fuentes y causas de variación. </li></ul><ul><li>Se determinan los requerimientos de información. </li></ul><ul><li>Se desarrolla un plan de recolección de información. </li></ul><ul><li>Se realiza el Análisis del Sistema de Medición (MSA). </li></ul><ul><li>Se recolecta la información. </li></ul><ul><li>Se determina la capacidad inicial del proyecto como un valor Sigma. </li></ul>
    110. 110. Medir X 1 X 2 X 3 X 4 X n Y’s X 5
    111. 111. Preguntas claves a responder <ul><li>¿Cuál es la extensión del problema / oportunidad? </li></ul><ul><li>¿Cuál es el rendimiento actual del proceso? </li></ul><ul><li>¿Cuáles son los indicadores que permitirán acotar el problema / oportunidad a sus componentes principales o causas raíces? </li></ul>
    112. 112. Algunas diferencias <ul><li>“ Medir” es algo diferente a lo que usualmente hacemos: l os indicadores son determinados por el análisis del proceso y CTQ’s . </li></ul><ul><li>Los datos y sistema de medición deben ser validados . </li></ul>
    113. 113. Check list para el tollgate de Medir <ul><li>1. ¿Se ha desarrollado un riguroso relevamiento del proceso actual?  </li></ul><ul><li>2. Las variables críticas del proceso, ¿están basadas en los CTQ's?  </li></ul><ul><li>3. ¿Se prepararon definiciones operacionales de los datos a medir?  </li></ul><ul><li>4. ¿Cómo se validaron datos y el sistema de medición?  </li></ul><ul><li>5. ¿Se planificó la recolección de los datos?  </li></ul><ul><li>6. ¿Se verificó el cumplimiento de las definiciones operacionales?  </li></ul><ul><li>7. ¿Los datos están correctamente etiquetados?  </li></ul><ul><li>8. ¿Los datos se analizaron usando técnicas estadísticas y gráficas?  </li></ul><ul><li>9. ¿Cuáles son los resultados del análisis?  </li></ul><ul><li>10. ¿Cuál es el desempeño actual?  </li></ul><ul><li>11. ¿Se calculó la capacidad actual del proceso?  </li></ul><ul><li>12. ¿Se calculó al menos una de las mediciones Six Sigma?  </li></ul><ul><li>13. ¿Cuáles son las brechas entre desempeño actual y objetivos?  </li></ul><ul><li>14. ¿Cuál es la definición de problema u oportunidad específica?  </li></ul><ul><li>15. ¿Se establecieron los objetivos de mejora? ¿Cómo? ¿Cuáles son?  </li></ul><ul><li>16. ¿Se actualizó la Asignación del Proyecto?  </li></ul>
    114. 114. Guía para el Storyboard de Medir Variables críticas en función de las Y’s. Datos registrados. Objetivos de mejora. Asignación del Proyecto actualizada. Diagrama de proceso. Plan de recolección de datos. Capacidad del proceso. Evidencia del análisis de datos. Validación del sistema de medición o datos. Mediciones Six Sigma.
    115. 115. Inconvenientes <ul><li>El equipo no dedica el tiempo necesario. </li></ul><ul><li>No se validan los datos ni el sistema de medición. </li></ul><ul><li>Se recurre sólo a datos existentes. </li></ul><ul><li>No hay tiempo para recolectar los datos. </li></ul><ul><li>El equipo no puede acceder a los datos. </li></ul><ul><li>Se piden conclusiones. </li></ul>Medir
    116. 116. Analizar - Objetivos <ul><li>Estructurar una estrategia de análisis . </li></ul><ul><li>Analizar los datos recolectados. </li></ul><ul><li>Desarrollar y contrastar hipótesis sobre fuentes y causas de variación . </li></ul><ul><li>Validar las hipótesis sobre relaciones causa-efecto entre las diferentes variables. Determinar las causas . </li></ul><ul><li>Determinar las actividades que no agregan valor . </li></ul><ul><li>Confirmar los determinantes -las claves- del funcionamiento del proceso y de su resultado. </li></ul><ul><li>Establecer los objetivos de mejora . </li></ul><ul><li>Resultado esperado de la Fase : </li></ul><ul><li>Causas raíces -u oportunidades- probadas y verificadas. </li></ul>
    117. 117. Analizar - Requiere <ul><li>Confirmar la estrategia de análisis . </li></ul><ul><li>Identificar causas raíces o fuentes de variación. </li></ul><ul><li>Identificar el Desperdicio -No-Valor-. </li></ul><ul><li>Integrar las conclusiones. </li></ul><ul><li>Establecer objetivos operativos de mejora. </li></ul>
    118. 118. Determinar las variables que afectan al resultado X 1 X 2 X 3 X 4 X n Y = f (X 1 , X 2 , X 3 ... X n ) Y’s
    119. 119. Profundizar hasta identificar la causa raíz Y= f(X 121 , X 122 ... X 12n ) Y= f(X 11 , X 12 , X 13 ... X 1n ) Y= f(X 1 , X 2 , X 3 ... X n ) X 1 X 12 X 122
    120. 120. Identificar actividades que no agregan valor           
    121. 121. Check list para el tollgate de Analizar <ul><li>1. ¿Cuál ha sido la estrategia de análisis?  </li></ul><ul><li>2. ¿Cómo se identificaron las causas potenciales?  </li></ul><ul><li>3. ¿Qué datos se utilizaron para verificarlas?  </li></ul><ul><li>4. ¿Qué técnicas estadísticas se usaron para verificar las causas?  </li></ul><ul><li>5. ¿Qué técnicas estadísticas se usaron para verificar las fuentes de variación?  </li></ul><ul><li>6. ¿Cuáles son las conclusiones del análisis de datos?  </li></ul><ul><li>7. ¿Cuán confiables son las conclusiones?  </li></ul><ul><li>8. ¿Qué causas o fuentes de variación son las más significativas?  </li></ul><ul><li>9. ¿Cómo se validaron? ¿Qué demuestra que son las causas raíces?  </li></ul><ul><li>10. ¿Cómo se revisó el proceso?  </li></ul><ul><li>11. ¿Cuáles son los desperdicios encontrados?  </li></ul><ul><li>12. ¿Cuáles son las principales oportunidades de mejora del proceso?  </li></ul><ul><li>13. ¿Cuáles son las conclusiones que resultan de integrar los hallazgos?  </li></ul><ul><li>14. ¿Cuáles son los objetivos de mejora? ¿Por qué?  </li></ul><ul><li>15. ¿Hay mejoras rápidas por aplicar?  </li></ul><ul><li>16. ¿Hay acciones contingentes por aplicar?  </li></ul>
    122. 122. Guía para el Storyboard de Analizar Listar potenciales causas, oportunidades y desperdicios Organizarlas / Ubicarlas en el proceso Verificar con datos Analizar los datos y el proceso para determinar las causas raíces y las oportunidades de mejora Validar causas y oportunidades Fijar los objetivos de mejora      Kjokjf fñlka nbejj Ajne Kjokjf fñlka nbejj ajn Kjokjf fñlka nbejj Ajne Kjokjf fñlka nbejj ajn
    123. 123. Inconvenientes <ul><li>El equipo no dedica el tiempo necesario. </li></ul><ul><li>No se utilizan las técnicas adecuadas. </li></ul><ul><li>Las técnicas se usan superficialmente. </li></ul><ul><li>Las técnicas se utilizan para validar los paradigmas actuales. </li></ul><ul><li>Se piden resultados. </li></ul>Analizar
    124. 124. Mejorar - Objetivos <ul><li>Diseñar los cambios necesarios en el proceso. </li></ul><ul><li>Validar los cambios necesarios. </li></ul>
    125. 125. Mejorar - Requiere <ul><li>Determinar los niveles adecuados para cada X . </li></ul><ul><li>Diseñar las soluciones. </li></ul><ul><li>Seleccionar la solución . </li></ul><ul><li>Refinar la solución. </li></ul><ul><li>Verificar con plan piloto . </li></ul><ul><li>Implementar . </li></ul><ul><li>Resultado esperado de la etapa : </li></ul><ul><li>Plan de instalación de las mejoras. </li></ul>
    126. 126. Eliminar lo que no agrega valor
    127. 127. Variables a su valor óptimo X 2 X 4 X n Y’s
    128. 128. Check list para el tollgate de Mejorar <ul><li>1. ¿Cómo se generaron las mejoras potenciales?  </li></ul><ul><li>2. ¿Se han determinado los niveles de cada variable para maximizar el resultado?  </li></ul><ul><li>3. ¿Cómo se determinaron?  </li></ul><ul><li>4. ¿Se identificaron ideas de mejora con creatividad? ¿Cómo?  </li></ul><ul><li>5. ¿Participaron más personas para lograr mayor creatividad?  </li></ul><ul><li>6. ¿Cuáles son las ideas clave sobre las cuales construir las soluciones?  </li></ul><ul><li>7. ¿Cómo se han integrado las ideas en soluciones?  </li></ul><ul><li>8. ¿Cuáles son las soluciones potenciales generadas?  </li></ul><ul><li>9. ¿Cuáles son las relaciones costo-beneficio de cada solución?  </li></ul><ul><li>10. ¿Cuáles son los riesgos de cada solución?  </li></ul><ul><li>11. ¿Cuáles son los criterios utilizados para la selección de la solución?  </li></ul><ul><li>12. ¿Cuál es la solución elegida? ¿Qué la distingue del resto?  </li></ul><ul><li>13. ¿Se refinó la solución?  </li></ul>
    129. 129. Check list para el tollgate de Mejorar <ul><li>14. ¿Se generó el plan de control? ¿Cómo?  </li></ul><ul><li>15. ¿Cómo se estandarizaron procedimientos y plan de control?  </li></ul><ul><li>16. ¿Cuáles son los riesgos de la solución?  </li></ul><ul><li>17. ¿Cuáles son las reacciones esperadas de cada grupo de interés?  </li></ul><ul><li>18. ¿Qué acciones se prevén para ellos? ¿Quiénes serán involucrados y cómo?  </li></ul><ul><li>19. ¿Cuál es el plan con respecto a los grupos de interés?  </li></ul><ul><li>20. ¿Cuáles son los beneficios esperados?  </li></ul><ul><li>21. ¿Cuáles son los resultados del plan piloto? ¿Cuáles son los datos?  </li></ul><ul><li>22. ¿Qué se aprendió de la prueba piloto?  </li></ul><ul><li>23. ¿Cuál es el plan para implementar la solución? ¿Cómo se elaboró?  </li></ul><ul><li>24. ¿Cuáles son los datos de la implementación?  </li></ul><ul><li>25. ¿Cuáles son las conclusiones de la implementación?  </li></ul><ul><li>26. ¿Puede avanzarse a la etapa de Controlar? ¿Por qué?  </li></ul>
    130. 130. Guía para el Storyboard de Mejorar Indicadores de salida actualizados. Resultados de la prueba piloto. Plan y desarrollo de la prueba piloto. Análisis de riesgo. Plan de acción para la implantación. $ $ Relación costo-beneficio actualizada. Mejor solución elegida. Listado de potenciales soluciones. Kjokjf fñlka nbejj Ajne Kjokjf fñlka nbejj ajn Integración de ideas y opciones de soluciones.
    131. 131. Inconvenientes <ul><li>El equipo no dedica el tiempo necesario. </li></ul><ul><li>Las mejoras no están basadas en las conclusiones del análisis. </li></ul><ul><li>Las mejoras no se validan. </li></ul><ul><li>No se diseña el plan de implantación. </li></ul><ul><li>Se subestima la resistencia al cambio. </li></ul><ul><li>Se piden resultados. </li></ul>Mejorar
    132. 132. Controlar - Objetivos <ul><li>¿Verificamos las mejoras? </li></ul><ul><li>¿Se redujeron los desvíos? </li></ul><ul><li>¿Hay efectos no deseados? </li></ul><ul><li>¿Encontramos problemas y desvíos anticipadamente? </li></ul><ul><li>¿Se sostienen las mejoras? </li></ul>
    133. 133. Controlar - Requiere <ul><li>Verificar la nueva capacidad y las mejoras. </li></ul><ul><li>Transferir el proceso a la operación. </li></ul><ul><li>Monitorear el proceso, los Y's y los CTQ's. </li></ul><ul><li>Cerrar el proyecto y celebrar . </li></ul><ul><li>Resultados esperados : </li></ul><ul><li>Mejoras sustentadas a lo largo del tiempo. </li></ul>
    134. 134. Verificar los resultados X 2 X 4 X n Y’s
    135. 135. Check list para el tollgate de Controlar <ul><li>1. ¿Se está cumpliendo con los nuevos procedimientos?  </li></ul><ul><li>2. ¿Se está cumpliendo con el plan de control?  </li></ul><ul><li>3. ¿Se trasladó el control a la operación?  </li></ul><ul><li>4. ¿Cuál es la reacción de la operación?  </li></ul><ul><li>5. ¿Hay situaciones no deseadas?  </li></ul><ul><li>6. Si las hay, ¿qué acciones se tomaron para corregirlas?  </li></ul><ul><li>7. ¿Se verificó el cumplimiento de los objetivos?  </li></ul><ul><li>8. ¿Los beneficios del proyecto se verificaron?  </li></ul><ul><li>9. ¿Cuáles son los datos actuales de cada uno de los indicadores críticos?  </li></ul><ul><li>10. ¿Se requiere un nuevo proyecto? ¿Cuáles son los objetivos?  </li></ul><ul><li>11. ¿Hay sistemas que deben cambiarse? ¿Cuáles y por qué?  </li></ul><ul><li>12. ¿Se da por cumplido el proyecto?  </li></ul><ul><li>13. ¿Qué tipo de reconocimiento se dará? ¿A quiénes?  </li></ul><ul><li>14. ¿Qué debe hacerse para fortalecer la gestión del conocimiento?  </li></ul><ul><li>15. ¿Se sugiere replicar los hallazgos en algún otro proceso?  </li></ul>
    136. 136. Guía para el Storyboard de Controlar Sistema de acciones correctivas y de mejora. Capacitación del personal. Documentación de las prácticas y los procedimientos estándar. Plan de replicación Cierre del proyecto y celebración $ $ Verificación de la relación costo-beneficio Implementación de las mejoras Análisis de los resultados de la implementación de la mejora.
    137. 137. Inconvenientes <ul><li>Nadie toma el control del proceso. </li></ul><ul><li>El equipo no dedica el tiempo necesario. </li></ul><ul><li>No se utilizan las técnicas adecuadas. </li></ul><ul><li>Se eliminan controles y monitoreos. </li></ul>Controlar
    138. 138. <ul><li>La Meta E. Goldratt </li></ul><ul><li>Observar la realidad y pensar lógica, precisa y concisamente sobre nuestros problemas, logrando determinar las relaciones causa efecto entre nuestras acciones y sus resultados. </li></ul><ul><li>Romper con las formas convencionales de pensamiento para saber lo que hay que hacer: no utilizar el &quot; Siempre se hizo así &quot;, porque no cambiar </li></ul><ul><li>Hablando claro. J. Welch </li></ul><ul><li>El autor Welch revela cómo transformó General Electric, un gigante burocrático, en una de las empresas más modernas y pujantes de la actualidad. </li></ul><ul><li>Sus iniciativas, como el concepto de calidad Six Sigma, la globalización y el comercio virtual, ayudaron a definir la empresa moderna; fomentando un intercambio de ideas sin limitaciones jerárquicas, una atención puesta en las personas y un estilo de participación informal cuyo principal enemigo es la burocracia. </li></ul>Lecturas Champion y Sponsor
    139. 139. Síntesis Introducción al Lean Six Sigma
    140. 140. Introducción a Seis Sigma Síntesis - Qué es Six Sigma Seis Sigma es… Seis Sigma no es… Solo un conjunto nuevo de herramientas Un método científico y complicado para decir cosas simples Una forma de hacer que los números cuenten una historia distinta Algo que una vez insertado, no se puede parar. La llave a la administración efectiva El faro para evitar problemas

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