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  • 1. INDICADORES Basado en el contenido del libro” El Cuadro de mando Integral” ECO3 Colecciones
  • 2. ESTRATEGIA
    • La definición de la Real Academia Española dice que estrategia es “En un
    • proceso regulable, conjunto de las reglas que aseguran una decisión óptima
    • en cada momento”.
    • Ahora bien, en general las empresas se encuentran con el problema de no
    • tener la estrategia implementada en todos los niveles de la organización
    • (solo la conocen los directivos). Existe una ausencia de nexo entre la
    • estrategia y la acción, lo que implica el no cumplimiento de logros y metas.
    • Esto genera dentro de las empresas mucha frustración.
    • Por último no hay claridad en las relaciones causa-efecto lo que dificulta la
    • toma de decisiones.
  • 3. Barreras para la implementación de estrategia
    • Según los profesores Norton y Kaplan las barreras para implementar
    • estrategias en las compañías se deben a:
    • Sólo un 5% de la organización comprende la estrategia.
    • Sólo un 25% de los directivos tienen incentivos ligados a la estrategia.
    • El 85% de los directivos dedica menos de una hora al mes a discutir sobre estrategia.
    • Sólo el 60 % delas empresas relacionan presupuesto y estrategia.
  • 4. Cuadro de Mando integral e Indicadores
    • Si utilizamos un cuadro de mando integral y a través del mismo establecemos
    • indicadores podemos:
    • Alineación de la organización hacia la visión de la empresa.
    • Mejora de la comunicación hacia el personal en cuanto a sus objetivos y su cumplimiento.
    • Redefinición de la estrategia en base a resultados.
    • Traducción de la visión y de la estrategia en acción.
    • Orientación hacia la creación de valor en función de la tipología de cada organización.
    • Integración de la información en las diversas áreas de negocio.
    • Mejora de la capacidad de análisis y de la toma de decisiones.
  • 5.
    • “ La capacidad de ejecutar una estrategia es más
    • importante que la calidad de la estrategia en sí”
    • FRASE DE KAPLAN y NORTON
    • Las oportunidades de crear valor están pasando de la gestión de activos materiales a la gestión
    • de estrategias basadas en el conocimiento que despliegan los activos intangibles de la
    • organización.
    • Relaciones con los clientes
    • Productos y servicios innovadores
    • Activos Intangibles Procesos operativos eficaces de alta calidad
    • Tecnología de la información y bases de datos
    • Capacidades, habilidades y motivaciones de los empleados
  • 6. Indicadores tradicionales
    • Los indicadores financieros son datos tardíos, ya que informan de los
    • resultados, o sea de las consecuencias de las acciones pasadas. Es como
    • conducir mirando el espejo retrovisor.
    • El 35 % de la valoración de negocios se basa en variables no financieras.
    • Menos del 10% de las estrategias formuladas correctamente se aplican con éxito.
    • Limitaciones de las medidas financieras tradicionales
    • No son compatibles con las realidades empresariales de hoy en día.
    • Conducir guiándose por el espejo retrovisor.
    • Tendencia a reforzar los silos funcionales.
    • Sacrificio del pensamiento a largo plazo.
    • Las medidas financieras no son las adecuadas para muchos niveles de la empresa.
  • 7. Causas del fracaso en la implementación de la estrategia El 10% de las empresas ejecutan su estrategia Barreras para la ejecución de la estrategia Barrera de la visión Barrera de los recursos Barrera de la Dirección Barrera de las personas Sólo el 5 % de los empleados comprende la estrategia Sólo el 25% de los directivos tiene incentivos ligados a la estrategia El 85 % de los equipos directivos dedica < 1 hora por mes hablar sobre estrategia. El 60 % de las empresas no relaciona presupuesto con estrategia.
  • 8. Principios básicos de un mapa estratégico
    • Debe proporcionar de un modo simple, coherente y uniforme la estrategia de
    • una empresa, con el fin de poder establecer objetivos e indicadores y de esta
    • manera poder gestionarlos.
    • Debe cumplir estos principios básicos:
    • La estrategia supone el equilibrio de fuerzas contradictorias.
    • La correcta definición de la proposición de valor al cliente es crítica en el proceso estratégico.
    • El valor nace en los procesos internos.
    • La estrategia debe relacionarse con todos los procesos internos para ser integral.
    • El valor de los activos intangibles nace de su capacidad para ayudar a la implantación de la estrategia.
  • 9. Ejes de análisis de un mapa estratégico
    • El mapa estratégico debe proporcionar un marco para ilustrar de que forma la
    • estrategia vincula los activos intangibles con los procesos de creación de
    • valor.
    • El eje de análisis de la empresa se divide en cuatro perspectivas:
    • Financiera.
    • Del cliente.
    • Del proceso interno.
    • De capacidades estratégicas.
  • 10. Las perspectivas de análisis Financiera Cliente Procesos Capacidades Estratégicas Para maximizar el valor de nuestros accionistas, ¿Qué debemos hacer y que objetivos financieros debemos plantearnos? Para alcanzar nuestros objetivos financieros , ¿Qué debemos hacer y como medimos nuestra proposición de valor al cliente? Para satisfacer a nuestros accionistas y clientes, ¿En que procesos de la cadena de valor debemos ser excelentes? ¿Qué aspectos son críticos para poder mantener dicha excelencia ? ¿ Con que recursos estratégicos contamos : personas, competencias, habilidades, tecnología?
  • 11. OBJETIVOS
    • Un objetivo estratégico es un fin deseado, clave para la organización y para la
    • consecución de las metas a largo plazo de la empresa (visión).
    • La mejor manera de crear objetivos es examinar cada perspectiva en forma
    • de pregunta:
    • Perspectiva Financiera: ¿Qué objetivos financieros se necesitan para asegurar la ejecución de nuestra estrategia?
    • Algunos ejemplos de objetivos financieros :
    • Aumentar el valor para el accionista.
    • Incrementar el cash flow.
    • Incrementar la rentabilidad.
    • Aumentar los ingresos.
    • Reducir la financiación externa.
  • 12.
    • Perspectiva de clientes: ¿Quiénes son nuestros clientes objetivo y cuál es
    • nuestra proposición de valor al servirlos?
    • Algunos ejemplos de objetivos con la perspectiva del cliente son:
    • Aumentar nuestra cuota de mercado en el segmento de mercado ABC.
    • Incrementar la satisfacción de los clientes.
    • Crear una imagen de marca.
    • Reducir los plazos de entrega.
    • Incrementar la retención y fidelidad de los clientes.
    • Perspectiva de procesos internos: Para satisfacer a nuestros clientes y accionistas , ¿Qué procesos debemos dominar?
    • Algunos ejemplos de objetivos de procesos pueden ser:
    • Incrementra la eficiencia en el proceso de comercialización.
    • Eliminar un diseño exclusivo.
    • Incrementar la flexibilidad de los procesos.
    • Reducir gastos generales.
    • Acortar los tiempos de desarrollo.
  • 13.
    • Perspectiva de capacidades estratégicas: ¿Qué capacidades y herramientas requieren nuestros empleados para ejecutar la estrategia?
    • Algunos ejemplos de objetivos de capacidades estratégicas pueden ser:
    • Incrementra la calificación de los empleados.
    • Desarrollar modelos de promoción.
    • Implantar modelo de gestión de las relaciones con los clientes (CRM).
    • Potenciar el departamento de marketing.
  • 14. INDICADORES
    • Los indicadores son las herramientas que usamos para determinar si estamos
    • cumpliendo con nuestros objetivos y nos encaminados hacia la
    • implementación exitosa de nuestra estrategia.
    • “ Sólo lo que se puede medir se puede gestionar” Tom Peters
    • A cada objetivo estratégico se le asocia al menos un indicador y una meta con niveles de éxito o fracaso.
    • La medición es el lenguaje que otorga claridad a los conceptos vagos.
    • Su fuerza radica más en la comunicación que en el control.
  • 15. DEFINICIÓN DE INDICADORES
    • Podemos describir los indicadores como medida estándares que se usan para
    • evaluar y comunicar los resultados esperados obtenidos en comparación con
    • los esperados.
    • Existe dos tipos de indicadores:
    • Los indicadores pasados (lag indicators) que representan las consecuencias de acciones tomadaspreviamente.
    • Los indicadores futuros (lead indicators) que son medidas que impulsan los resultados alcanzados en los indicadores pasados.
    • Una gestión eficiente debe contener una mezcla de ambos tipos de
    • indicadores.
  • 16. REQUISITOS PARA LA SELECCIÓN DE INDICADORES
    • Deben estar ligados a la estrategia .
    • Deben ser cuantitativos . Evitar evaluaciones subjetivas de la actividad, como “bueno”, “regular” o “malo”
    • Accesibilidad . Deben tener los sistemas adecuados.
    • De fácil comprensión . Para motivar a la acción.
    • Contrabalanceados . Buscan el equilibrio entre los diversos objetivos de la empresa.
    • Relevantes . Deben describir el proceso o el objetivo a alcanzar.
    • Definición común . Se debe conseguir consenso en la definición como en la interpretación.
  • 17. CARACTERÍSTICAS DE LOS INDICADORES (Key Performance Indicators)
    • Ser objetivo e imparcial.
    • Ser normalizado (para usar en benchmarking)
    • Ser estadísticamente fiable.
    • Ser discreto.
    • Ser fácil de conseguir.
    • Estar balanceado.
    • Ser apropiado.
    • Ser cuantificable.
    • Ser eficiente.
    • Ser comprensible.
    • Serdiscriminativo.
  • 18. Ejemplo de Indicadores
    • Mediciones financieras Mediciones Internas
    • Ingresos por concepto de ventas Número de clientes por empleado.
    • Gastos Totales Costo de la mala calidad.
    • Utilidades antes de impuestos. Resultado de encuestas a empleados.
    • Retorno de la inversión Productividad.
    • Mediciones relacionadas con Mediciones relacionadas
    • los clientes con el aprendizaje y el crecimiento
    • Número de clientes Número de equipos
    • Número de compradores repetitivos Número de proyectos completados.
    • Resultados de encuestas a clientes. Número y % de empleados involucrados
    • Número de quejas a clientes. Número y % de empleados capacitados
    • Calificación de respuesta a las quejas.
    • Reconocimiento de marca.
    • Entrega a tiempo
    • Tiempo de respuesta