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Indicadores

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  • 1. INDICADORES Basado en el contenido del libro” El Cuadro de mando Integral” ECO3 Colecciones
  • 2. ESTRATEGIA <ul><li>La definición de la Real Academia Española dice que estrategia es “En un </li></ul><ul><li>proceso regulable, conjunto de las reglas que aseguran una decisión óptima </li></ul><ul><li>en cada momento”. </li></ul><ul><li>Ahora bien, en general las empresas se encuentran con el problema de no </li></ul><ul><li>tener la estrategia implementada en todos los niveles de la organización </li></ul><ul><li>(solo la conocen los directivos). Existe una ausencia de nexo entre la </li></ul><ul><li>estrategia y la acción, lo que implica el no cumplimiento de logros y metas. </li></ul><ul><li>Esto genera dentro de las empresas mucha frustración. </li></ul><ul><li>Por último no hay claridad en las relaciones causa-efecto lo que dificulta la </li></ul><ul><li>toma de decisiones. </li></ul>
  • 3. Barreras para la implementación de estrategia <ul><li>Según los profesores Norton y Kaplan las barreras para implementar </li></ul><ul><li>estrategias en las compañías se deben a: </li></ul><ul><li>Sólo un 5% de la organización comprende la estrategia. </li></ul><ul><li>Sólo un 25% de los directivos tienen incentivos ligados a la estrategia. </li></ul><ul><li>El 85% de los directivos dedica menos de una hora al mes a discutir sobre estrategia. </li></ul><ul><li>Sólo el 60 % delas empresas relacionan presupuesto y estrategia. </li></ul>
  • 4. Cuadro de Mando integral e Indicadores <ul><li>Si utilizamos un cuadro de mando integral y a través del mismo establecemos </li></ul><ul><li>indicadores podemos: </li></ul><ul><li>Alineación de la organización hacia la visión de la empresa. </li></ul><ul><li>Mejora de la comunicación hacia el personal en cuanto a sus objetivos y su cumplimiento. </li></ul><ul><li>Redefinición de la estrategia en base a resultados. </li></ul><ul><li>Traducción de la visión y de la estrategia en acción. </li></ul><ul><li>Orientación hacia la creación de valor en función de la tipología de cada organización. </li></ul><ul><li>Integración de la información en las diversas áreas de negocio. </li></ul><ul><li>Mejora de la capacidad de análisis y de la toma de decisiones. </li></ul>
  • 5. <ul><li>“ La capacidad de ejecutar una estrategia es más </li></ul><ul><li>importante que la calidad de la estrategia en sí” </li></ul><ul><li>FRASE DE KAPLAN y NORTON </li></ul><ul><li>Las oportunidades de crear valor están pasando de la gestión de activos materiales a la gestión </li></ul><ul><li>de estrategias basadas en el conocimiento que despliegan los activos intangibles de la </li></ul><ul><li>organización. </li></ul><ul><li>Relaciones con los clientes </li></ul><ul><li>Productos y servicios innovadores </li></ul><ul><li>Activos Intangibles Procesos operativos eficaces de alta calidad </li></ul><ul><li>Tecnología de la información y bases de datos </li></ul><ul><li>Capacidades, habilidades y motivaciones de los empleados </li></ul>
  • 6. Indicadores tradicionales <ul><li>Los indicadores financieros son datos tardíos, ya que informan de los </li></ul><ul><li>resultados, o sea de las consecuencias de las acciones pasadas. Es como </li></ul><ul><li>conducir mirando el espejo retrovisor. </li></ul><ul><li>El 35 % de la valoración de negocios se basa en variables no financieras. </li></ul><ul><li>Menos del 10% de las estrategias formuladas correctamente se aplican con éxito. </li></ul><ul><li>Limitaciones de las medidas financieras tradicionales </li></ul><ul><li>No son compatibles con las realidades empresariales de hoy en día. </li></ul><ul><li>Conducir guiándose por el espejo retrovisor. </li></ul><ul><li>Tendencia a reforzar los silos funcionales. </li></ul><ul><li>Sacrificio del pensamiento a largo plazo. </li></ul><ul><li>Las medidas financieras no son las adecuadas para muchos niveles de la empresa. </li></ul>
  • 7. Causas del fracaso en la implementación de la estrategia El 10% de las empresas ejecutan su estrategia Barreras para la ejecución de la estrategia Barrera de la visión Barrera de los recursos Barrera de la Dirección Barrera de las personas Sólo el 5 % de los empleados comprende la estrategia Sólo el 25% de los directivos tiene incentivos ligados a la estrategia El 85 % de los equipos directivos dedica &lt; 1 hora por mes hablar sobre estrategia. El 60 % de las empresas no relaciona presupuesto con estrategia.
  • 8. Principios básicos de un mapa estratégico <ul><li>Debe proporcionar de un modo simple, coherente y uniforme la estrategia de </li></ul><ul><li>una empresa, con el fin de poder establecer objetivos e indicadores y de esta </li></ul><ul><li>manera poder gestionarlos. </li></ul><ul><li>Debe cumplir estos principios básicos: </li></ul><ul><li>La estrategia supone el equilibrio de fuerzas contradictorias. </li></ul><ul><li>La correcta definición de la proposición de valor al cliente es crítica en el proceso estratégico. </li></ul><ul><li>El valor nace en los procesos internos. </li></ul><ul><li>La estrategia debe relacionarse con todos los procesos internos para ser integral. </li></ul><ul><li>El valor de los activos intangibles nace de su capacidad para ayudar a la implantación de la estrategia. </li></ul>
  • 9. Ejes de análisis de un mapa estratégico <ul><li>El mapa estratégico debe proporcionar un marco para ilustrar de que forma la </li></ul><ul><li>estrategia vincula los activos intangibles con los procesos de creación de </li></ul><ul><li>valor. </li></ul><ul><li>El eje de análisis de la empresa se divide en cuatro perspectivas: </li></ul><ul><li>Financiera. </li></ul><ul><li>Del cliente. </li></ul><ul><li>Del proceso interno. </li></ul><ul><li>De capacidades estratégicas. </li></ul>
  • 10. Las perspectivas de análisis Financiera Cliente Procesos Capacidades Estratégicas Para maximizar el valor de nuestros accionistas, ¿Qué debemos hacer y que objetivos financieros debemos plantearnos? Para alcanzar nuestros objetivos financieros , ¿Qué debemos hacer y como medimos nuestra proposición de valor al cliente? Para satisfacer a nuestros accionistas y clientes, ¿En que procesos de la cadena de valor debemos ser excelentes? ¿Qué aspectos son críticos para poder mantener dicha excelencia ? ¿ Con que recursos estratégicos contamos : personas, competencias, habilidades, tecnología?
  • 11. OBJETIVOS <ul><li>Un objetivo estratégico es un fin deseado, clave para la organización y para la </li></ul><ul><li>consecución de las metas a largo plazo de la empresa (visión). </li></ul><ul><li>La mejor manera de crear objetivos es examinar cada perspectiva en forma </li></ul><ul><li>de pregunta: </li></ul><ul><li>Perspectiva Financiera: ¿Qué objetivos financieros se necesitan para asegurar la ejecución de nuestra estrategia? </li></ul><ul><li>Algunos ejemplos de objetivos financieros : </li></ul><ul><li>Aumentar el valor para el accionista. </li></ul><ul><li>Incrementar el cash flow. </li></ul><ul><li>Incrementar la rentabilidad. </li></ul><ul><li>Aumentar los ingresos. </li></ul><ul><li>Reducir la financiación externa. </li></ul>
  • 12. <ul><li>Perspectiva de clientes: ¿Quiénes son nuestros clientes objetivo y cuál es </li></ul><ul><li>nuestra proposición de valor al servirlos? </li></ul><ul><li>Algunos ejemplos de objetivos con la perspectiva del cliente son: </li></ul><ul><li>Aumentar nuestra cuota de mercado en el segmento de mercado ABC. </li></ul><ul><li>Incrementar la satisfacción de los clientes. </li></ul><ul><li>Crear una imagen de marca. </li></ul><ul><li>Reducir los plazos de entrega. </li></ul><ul><li>Incrementar la retención y fidelidad de los clientes. </li></ul><ul><li>Perspectiva de procesos internos: Para satisfacer a nuestros clientes y accionistas , ¿Qué procesos debemos dominar? </li></ul><ul><li>Algunos ejemplos de objetivos de procesos pueden ser: </li></ul><ul><li>Incrementra la eficiencia en el proceso de comercialización. </li></ul><ul><li>Eliminar un diseño exclusivo. </li></ul><ul><li>Incrementar la flexibilidad de los procesos. </li></ul><ul><li>Reducir gastos generales. </li></ul><ul><li>Acortar los tiempos de desarrollo. </li></ul>
  • 13. <ul><li>Perspectiva de capacidades estratégicas: ¿Qué capacidades y herramientas requieren nuestros empleados para ejecutar la estrategia? </li></ul><ul><li>Algunos ejemplos de objetivos de capacidades estratégicas pueden ser: </li></ul><ul><li>Incrementra la calificación de los empleados. </li></ul><ul><li>Desarrollar modelos de promoción. </li></ul><ul><li>Implantar modelo de gestión de las relaciones con los clientes (CRM). </li></ul><ul><li>Potenciar el departamento de marketing. </li></ul>
  • 14. INDICADORES <ul><li>Los indicadores son las herramientas que usamos para determinar si estamos </li></ul><ul><li>cumpliendo con nuestros objetivos y nos encaminados hacia la </li></ul><ul><li>implementación exitosa de nuestra estrategia. </li></ul><ul><li>“ Sólo lo que se puede medir se puede gestionar” Tom Peters </li></ul><ul><li>A cada objetivo estratégico se le asocia al menos un indicador y una meta con niveles de éxito o fracaso. </li></ul><ul><li>La medición es el lenguaje que otorga claridad a los conceptos vagos. </li></ul><ul><li>Su fuerza radica más en la comunicación que en el control. </li></ul>
  • 15. DEFINICIÓN DE INDICADORES <ul><li>Podemos describir los indicadores como medida estándares que se usan para </li></ul><ul><li>evaluar y comunicar los resultados esperados obtenidos en comparación con </li></ul><ul><li>los esperados. </li></ul><ul><li>Existe dos tipos de indicadores: </li></ul><ul><li>Los indicadores pasados (lag indicators) que representan las consecuencias de acciones tomadaspreviamente. </li></ul><ul><li>Los indicadores futuros (lead indicators) que son medidas que impulsan los resultados alcanzados en los indicadores pasados. </li></ul><ul><li>Una gestión eficiente debe contener una mezcla de ambos tipos de </li></ul><ul><li>indicadores. </li></ul>
  • 16. REQUISITOS PARA LA SELECCIÓN DE INDICADORES <ul><li>Deben estar ligados a la estrategia . </li></ul><ul><li>Deben ser cuantitativos . Evitar evaluaciones subjetivas de la actividad, como “bueno”, “regular” o “malo” </li></ul><ul><li>Accesibilidad . Deben tener los sistemas adecuados. </li></ul><ul><li>De fácil comprensión . Para motivar a la acción. </li></ul><ul><li>Contrabalanceados . Buscan el equilibrio entre los diversos objetivos de la empresa. </li></ul><ul><li>Relevantes . Deben describir el proceso o el objetivo a alcanzar. </li></ul><ul><li>Definición común . Se debe conseguir consenso en la definición como en la interpretación. </li></ul>
  • 17. CARACTERÍSTICAS DE LOS INDICADORES (Key Performance Indicators) <ul><li>Ser objetivo e imparcial. </li></ul><ul><li>Ser normalizado (para usar en benchmarking) </li></ul><ul><li>Ser estadísticamente fiable. </li></ul><ul><li>Ser discreto. </li></ul><ul><li>Ser fácil de conseguir. </li></ul><ul><li>Estar balanceado. </li></ul><ul><li>Ser apropiado. </li></ul><ul><li>Ser cuantificable. </li></ul><ul><li>Ser eficiente. </li></ul><ul><li>Ser comprensible. </li></ul><ul><li>Serdiscriminativo. </li></ul>
  • 18. Ejemplo de Indicadores <ul><li>Mediciones financieras Mediciones Internas </li></ul><ul><li>Ingresos por concepto de ventas Número de clientes por empleado. </li></ul><ul><li>Gastos Totales Costo de la mala calidad. </li></ul><ul><li>Utilidades antes de impuestos. Resultado de encuestas a empleados. </li></ul><ul><li>Retorno de la inversión Productividad. </li></ul><ul><li>Mediciones relacionadas con Mediciones relacionadas </li></ul><ul><li>los clientes con el aprendizaje y el crecimiento </li></ul><ul><li>Número de clientes Número de equipos </li></ul><ul><li>Número de compradores repetitivos Número de proyectos completados. </li></ul><ul><li>Resultados de encuestas a clientes. Número y % de empleados involucrados </li></ul><ul><li>Número de quejas a clientes. Número y % de empleados capacitados </li></ul><ul><li>Calificación de respuesta a las quejas. </li></ul><ul><li>Reconocimiento de marca. </li></ul><ul><li>Entrega a tiempo </li></ul><ul><li>Tiempo de respuesta </li></ul>

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