Caso hotel bejamar

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Caso hotel bejamar

  1. 1. Caso. HOTEL RESTAURANTE BAJAMAR Eran las 5 de la mañana de un día radiante de sol cuando Alejandra Carolina se despertó llena de entusiasmo, aunque un poco preocupada sobre lo que haría durante la jornada. Ella sentía que ese día era muy importante para iniciar con éxito su nuevo trabajo como Gerente del Hotel ¨Bajamar¨ situado en un pintoresco pueblito de pescadores en el litoral, puesto para el cual acababa de ser nombrada el día anterior. Mientras se preparaba para iniciar sus labores Alejandra Carolina pensaba que tal vez su decisión de aceptar el puesto había sido prematura pero ya que estaba ahí debía de tratar de hacerlo lo mejor posible. Después de haber terminado su carrera de Economía en la Facultad de Ciencias Administrativas de la Universidad Técnica de Machala, Alejandra Carolina había estado buscando activamente un trabajo compatible con su preparación y con su inexperiencia en el área gerencial. Entre las empresas visitadas estaba el Complejo de Turismo Interno y Receptivo S.A., una compañía de turismo, donde tuvo una entrevista con el accionista mayoritario y Gerente General Ing. Ernesto Falconí, quien a pesar de ser unos años mayor que ella, había sido compañero de Alejandra Carolina en ROTARACT. Durante la entrevista Alejandra Carolina le contó a su amigo, EI Ing. Falconí, su interés por trabajar, así como también sobre los conocimientos, adquiridos durante sus estudios. Después de escucharla, el Gerente General le había dicho que él podría contratarla para que le administre un hotel en la playa que formaba parte de un complejo turístico y que en esos momentos estaba dirigido por su madre, (doña Rocío de 65 años), y que él precisamente estaba buscando una persona joven y de su entera confianza para que se lo administrara. A Alejandra Carolina le había parecido atractiva la idea de administrar aquel hotel ya que era una forma de aplicar los conocimientos adquiridos y a la vez poder disfrutar del ambiente del lugar. Alejandra Carolina pensó que sería necesario conocer tanto el hotel como el negocio en sí, ya que ella no tenía experiencia en hotelería y no le gustaría quedar mal con su ex- compañero de club por solo el hecho de tomar una decisión impulsivamente. Alejandra Carolina le manifestó a su amigo que le había entusiasmado la idea pero que era preciso estar sobre el terreno para poder tomar una decisión. El Ing. Falconí le propuso que lo acompañara y ayudara a trabajar durante el carnaval, feriado de 5 días, fecha muy oportuna para que ella conociera el trabajo, ya que en esa ocasión era cuando había mayor afluencia de turistas a las playas y por tanto al hotel- restaurante. Alejandra Carolina había aceptado la propuesta del Ing. Falconí y juntos viajaron a Playa Brumas, poblado en donde estaba ubicado el hotel. Playa Brumas es un pequeño pueblo de pescadores, con una extensión aproximada de 8 Km. Casi en su totalidad los habitantes de la población se dedicaban a la pesca y actividades relacionadas a la misma, como la elaboración de redes y pangas Playas Brumas está situado a 20 kilómetros de la Ciudad de Machala. 1
  2. 2. La corta distancia entre la ciudad y Playas Brumas; la tranquilidad de la población, las amplias playas, el sol radiante, el azul de su mar, la sabrosa y barata comida y los pintorescos paisajes contribuyen para que el lugar sea apreciado por nacionales y extranjeros. La industria hotelera del lugar Los hoteles en el lugar se caracterizan por ser de construcción mixta y son considerados como lugares de recreación para los turistas extranjeros, así como de residencia temporal para todos aquellos extranjeros y nacionales que trabajan en industrias camaroneras y pesqueras de la localidad y lugar de descanso para los turistas de un solo día o fin de semana, que generalmente son personas que viven en la misma provincia. No hay hoteles de lujo, sin embargo existen dos categorías de hoteles en este lugar: la diferencia es la existencia de baños dentro o fuera de la habitación. En la categoría ¨A¨ donde existe baño dentro de la habitación el precio de habitación por persona y por día es de $ 20 y los de la categoría ¨B¨ es de $ 16 por persona y por día; a estos precios se le agrega el 10% de servicio (valores que le corresponden a los empleados del establecimiento) y el 1% por IVA. En cuanto a los restaurantes de los hoteles, estos dan servicios tanto a los clientes del hotel como a los turistas que llegan al lugar; los precios de las comidas son cómodos así, por ejemplo, el valor de un desayuno continental es de $ 1.5 + 22% y esta cerca de 2.5 dólares por un arroz con pescado frito, aguacate y patacones, plato típico del lugar, hasta un precio máximo de $ 15 por una suculenta langosta al gratin o termidor; a estos precios se les suma el 22% impuestos. Todos los precios, tanto de comidas, bebidas y hospedaje, son regulados por la Dirección Nacional de Turismo. Hotel restaurante ¨Bajamar¨ El Hotel Restaurante ¨Bajamar¨ desde hace un par de años forma parte del Complejo de Turismo Interno y Receptivo, bajo la administración del Ing. Falconí accionista mayoritario del mismo. Este hotel- restaurante, ubicado en la calle principal del lugar, cuenta con un edificio de construcción mixta de tres pisos destinados a las habitaciones y un anexo de una sola planta con las instalaciones de la cocina; en su parte frontal está el restaurante. Sencillas en cada piso y eran atendidas por dos camareros por piso, bajo un horario de 8 a.m. a 8 p.m., con un receso en la hora de almuerzo. Únicamente los fines de semana y días feriados este hotel estaba ocupado a su máxima capacidad, el resto del tiempo está ocupado en un veinte a un treinta por ciento de su capacidad. La especialidad del restaurante es toda clase de comidas preparadas con productos del mar, siendo el servicio únicamente a la carta. La capacidad máxima del restaurante es para setenta personas, quienes eran atendidas por dos saloneros. El horario de atención al público era de 8 a.m. a 11 p.m. Solamente los fines de semana y días feriados el restaurante estaba a su máxima capacidad, especialmente de 9 a.m. a 11 a.m., 1 p.m. a 3 p.m. y de 7 p.m. a 9 p.m. que eran las horas que los huéspedes del hotel y otros clientes tenían costumbre de ir a desayunar, almorzar y cenar respectivamente; en ciertas ocasiones especiales y a esas horas los clientes debían esperar para ser atendidos, ya que el local está completamente lleno. El resto del tiempo era mínima la afluencia de personas tanto de huéspedes como de otros clientes al restaurante. 2
  3. 3. El personal de cocina está formado por dos cocineros, dos ayudantes de cocina, y un vajillero, que trabaja desde las 11 a.m hasta la hora en que se termina la atención al público. Estas personas debían almorzar a las 11 a.m. y cenar a las 6 p.m. en épocas normales, mientras que los fines de semana y días feriados no tenían una forma especificada, y lo hacían cuando estaban desocupados. Cabe agregar que no solamente al personal de cocina no se les respetaba su horario de comidas, sino que también las camareras tenían que ayudar a preparar la comida y sacar rápido los pedidos cuando el restaurante estaba lleno, sin considerar siquiera que su labor estaba directamente relacionada con los huéspedes del hotel y que era necesario que estas personas mantuvieran pulcritud en su persona como en su uniforme. Además del personal del hotel y del restaurante había una persona que hacía el papel de celador nocturno y que a la vez desempeñaba las funciones del recepcionista en las noches, ya que estaba autorizado a ingresar a los huéspedes que llegaban en altas horas de la noche, a quienes les retenía su identificación para que al día siguiente la persona encargada les hiciera el registro correspondiente. Esta persona trabaja de 11 p.m. a 8 a.m. del día siguiente, y debe de entregar el reporte de los ingresos nocturnos a la administradora, persona encargada de la recepción. La persona encargada de administrar, tanto el restaurante como el hotel, era una señora de sesenta y cinco años de edad llamada Doña Rocío. Era la mamá del Ing. Falconí, el Gerente General del Complejo. Doña Rocío era una persona extremadamente robusta, de temperamento fuerte y sin pelos en la lengua. Sentía que el hotel y restaurante era una casa grande propiedad de su hijo y que todos los empleados eran los domésticos a quienes debía tratar severamente, porque según su forma de pensar era esa la única forma efectiva para que los empleados trabajaran a conciencia. Doña Rocío era la única que vivía en el hotel, mientras que todos los empleados vivían en sus hogares y llegaban cada día a trabajar. La administración del hotel restaurante a la llegada de Alejandra Carolina Alejandra Carolina llegó al ¨Bajamar¨ en compañía del Ing. Falconí y después de saludar a Doña Rocío y de ser presentada a los empleados como el posible reemplazo, pensó que la mejor manera de conocer el negocio era quedándose cerca de Doña Rocío para observarla mientras no tenía a quien atender. Una de las cosas que llamó más la atención de Alejandra Carolina ese día, fue la caótica forma en que parecía desenvolverse la rutina del restaurante: los camareros entraban y salían de la cocina apresuradamente, a veces tropezaban entre ellos, un cliente airado protestaba por haber estado esperando por media hora sin que nadie tomara su pedido... Todo esto bajo la mirada severa de Doña Rocío quien de vez en cuando llamaba aparte a un camarero y lo regañaba acusándolo de inepto. "Dios mío" -pensó Alejandra Carolina - "parece la fiesta local del té en Alicia en el País de las Maravillas". A medida que avanzaba el día Alejandra notaba que el desgano y el descuido del personal del hotel iban en aumento. Inclusive creyó notar que en varias ocasiones había un comportamiento negativo deliberado de parte del personal hacia los clientes. Cuando al final de la jornada encontró unos momentos para conversar a solas con Doña Rocío una de las primeras preguntas de Alejandra Carolina fue sobre la forma de dirigir el lugar. Doña Rocío le contestó "Es que no es nada difícil para mí, no olvides que nosotros tuvimos grandes haciendas, lo que significa tener un tren de empleados, y aquí es lo mismo, con la única diferencia que los actuales sirvientes son más ociosos y perezosos que los de esas épocas". "Por eso - continuó Doña Rocío- es 3
  4. 4. que tengo que andar a diario ¨arriándolos¨ para que hagan su oficio y no se ganen en balde el dinero que Ernestito les paga. Igual con la comida tengo que andar con cuidado y dándoles a cada uno su ración, porque de lo contrario, son tan vagos que no hacen otra cosa que comer y dormir y se olvidan por completo de trabajar. Es verdad que a diario hay poco negocio, pero deberían buscar que hacer. Francamente no se como Ernesto piensa que tú puedes cuidarle esto, si a mí, que ya tengo mis años, me sacan de casilla. En fin es su negocio y sabrá por qué lo hace". Al hacer estos comentarios Doña Rocío miraba a Alejandra Carolina con una mezcla de conmiseración y molestia. A pesar de la actitud de Doña Rocío sus comentarios la intrigaron, y en la noche cuando Alejandra Carolina se retiró a su habitación, se puso a analizar los sucesos del día y llegó a la conclusión que su amigo estaba dejando de ganar mucho dinero por la manera errada como se estaba dirigiendo el negocio, especialmente por el trato que Doña Rocío le daba a los empleados, los cuales al no poder protestar por temor a ser despedidos se desquitaban no preocupándose por el trato que ellos a su vez le daban a los clientes del establecimiento. Analizando todo esto, Alejandra Carolina decidió conocer más del negocio y que la forma de llevarlo a cabo sería cambiando su papel de observador a ejecutor. Por tanto a la mañana siguiente le solicitó a Doña Rocío que le permitiera a ella trabajar y que en su lugar, Doña Rocío la observara y retroalimentara sobre su desempeño. Su plan fue puesto en práctica y ella estuvo durante todo el día a cargo de la recepción y caja, tiempo suficiente para darse cuenta de la total falta de control que existía: todos los ingresos por huéspedes, así como por ventas en el restaurante eran anotados en hojas sueltas, las listas de precios no habían sido actualizados de manera que cada vez había que preguntarle al salonero los precios, además no había el suficiente cartas o menús para que los clientes puedan seleccionar lo que se iban a servir, etc. Igual desorganización percibió entre el personal, nadie tenía su trabajo definido, todo el mundo pasaba en la cocina incluyendo los saloneros a quienes había que llamarlos a cada momento para que atendieran algún cliente que entraba. Todo lo antes mencionado hizo que Alejandra Carolina se sintiera atraída por el reto de hacer de todo aquello un negocio rentable, ya que el potencial de mercado era obvio para ella. Se puso a sí misma una restricción de tiempo de seis meses, plazo en el cual podría implementar una estrategia, principalmente con los empleados, ya que la parte numérica y de controles no sería mayor problema si lograba la motivación y aceptación por parte de ellos. Seis meses, pensaba Alejandra Carolina, era tiempo más que suficiente para enderezar un negocio torcido, máximo si eran solamente 15 personas a quienes debía persuadir. En ese momento decidió que aceptaría la propuesta de su amigo respecto a quedarse a cargo del hotel siempre y cuando él le permitiera quedarse sola trabajando, con el compromiso de pasarles informes semanales sobre el desarrollo del programa. El Ing. Falconí estuvo de acuerdo y desde ese momento Alejandra Carolina quedó como administradora del hotel restaurante Bajamar. Al día siguiente, por la noche y sin más ceremonias el Ing. Falconi, doña Rocío, dos gatos y una lora, propiedad estos últimos de Doña Rocío abandonaron Playa Brumas con destino a Machala. Al verlos desaparecer por el camino Alejandra Carolina se comenzó a preguntar por qué lado debía comenzar a atacar los problemas y sobre que cosas le diría al Ing. Falconi la próxima semana cuando éste la llamara por teléfono. 4
  5. 5. 1. Desarrolle estrategias para resolver los problemas encontrados y sustente técnicamente cada una de las propuestas. 2. La estrategia que desarrolle debe tener un diseño sustentado. ALGUNOS REQUERIMIENTOS PARA FORMULAR PROPUESTAS DE SOLUCIÓN PARA EL DESARROLLO SUSTENTABLE Fuente: Axel Dourojeanni, CEPAL, 1988. 1. Las propuestas de solución deben responder de un proceso de concertación y de transacciones que reflejen las demandas y necesidades de los variados usuarios y habitantes del ámbito en estudio, así como de los demás actores que participan en el proceso de gestión. 2. Las propuestas de solución deben precisar qué grupo o grupos públicos y privados de gestión van a ser responsables de ponerlas en práctica: familia, comunidad, autoridad local, autoridad estatal, institución pública, empresa, cooperativa u otro. Debe aclararse qué función van a desempeñar cada uno de los actores del proceso y en qué forma van a coordinar entre sí para ejecutar las propuestas. 3. La selección de las propuestas de solución debe guardar relación con las condiciones y las capacidades de gestión de las personas, habitantes y usuarios del ámbito en estudio, tendiendo a que puedan aplicar y operar las soluciones en forma autosuficiente. Por ello, siempre deben incluirse propuestas para mejorar dicha capacidad de gestión. 4. En igual forma a lo anterior, la selección de las propuestas de solución guarda relación con las condiciones y capacidades de gestión de las personas que dan o van a proporcionar asistencia a los habitantes y usuarios del ámbito. Por ello, también deben incluirse medidas para mejorar dicha capacidad de gestión. 5. Las propuestas de solución deben guardar relación con los recursos disponibles para realizar el proceso de gestión y con el tipo de modalidad que se recomienda para ejecutarlas. Por ejemplo, es diferente diseñar y plantear una solución a ser ejecutada con mano de obra voluntaria y material local que si se diseña para ser ejecutada por una compañía constructora y material importado. 6. Las propuestas de solución deben guardar un balance adecuado entre el porcentaje de los diferentes campos de acción y temas de trabajo que recomiendan. En especial, deben balancearse estos cuatro campos de acción: a) acciones orientadas a mejorar la capacidad de gestión del habitante y usuario local; b) acciones orientadas a mejorar programas de carácter permanente o periódico, principalmente para el manejo de sistemas de producción; c) acciones orientadas a ejecutar proyectos de inversión de carácter puntual y temporal; y d) acciones orientadas a reforzar la capacidad de gestión del aparato institucional, encargado de la conducción o asesoramiento de la aplicación de las propuestas de solución. 7. La presentación de las propuestas de solución debe guardar consistencia entre sí tanto en el nivel de detalle con que se presentan como en la complementación técnica de las acciones recomendadas. Esta consistencia se puede determinar verificando los niveles de detalle con que se presentan, la forma cómo se relacionan entre sí las propuestas; el nivel jerárquico de cada una, verificando si hay una secuencia lógica en su presentación y otros. 8. Las propuestas de solución deben estar claramente redactadas y ser completas para que el lector entienda qué se está proponiendo. Debe, además, existir una relación visible entre el nivel de detalle de los estudios que las sustentan (percepción o idea, reconocimiento o prefactibilidad, semidetallado o factibilidad, detallado o definitivo) y el nivel de detalle con que se presentan. Cuestiona tu propuesta de valor Para finalizar quería enumerar una serie de cuestiones que te pueden ayudar a describir la propuesta de valor de tu idea empresarial: 1. ¿Qué es lo que ofrecemos al mercado?. 5
  6. 6. 2. ¿Cuáles son los atributos de nuestra propuesta de valor?. 3. ¿Cuál es el conjunto de productos y servicios específicos que ofrecemos a cada segmento de clientes?. 4. ¿Cuáles son las necesidades que son satisfechas por cada PV?. 5. ¿Estamos ofreciendo diferentes niveles de servicio a cada segmento de clientes?. Y, lo más importante, para innovar al formular la PV de tu empresa: 1. ¿Nuestra PV esta orientada correctamente a satisfacer las necesidades de nuestros clientes?. 2. ¿Sabemos cuál es la percepción de nuestros clientes respecto a nuestra PV?. 3. ¿Existen otras empresas que estén ofreciendo el mismo valor por precios similares o menores?. 4. ¿Cuán bien nuestros clientes están siendo servidos por nuestros competidores?. 5. ¿Podremos satisfacer las necesidades específicas de los distintos segmentos?. 6. ¿Nuestros clientes tienen otras necesidades las cuales podríamos satisfacer fácilmente con nuestros recursos o a través de aliados?. 7. ¿Podríamos complementar nuestra PV a través de alianzas?. 8. Ya hemos cumplimentado el bloque relativo a la Propuesta de Valor, ¿necesitas ayuda?. No dudes en contactar conmigo o en formular algún comentario. Diseño sostenible El diseño sostenible es la filosofía de diseño de objetos físicos de acuerdo con principios de sostenibilidad económica, social y ecológica. Abarca tanto el diseño de pequeños objetos de uso cotidiano, como el diseño de edificios, ciudades o de la superficie terrestre. Estrategias 6
  7. 7. 7

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