Kuus Sigmat - põgus ülevaade, millega tegu
Upcoming SlideShare
Loading in...5
×
 

Like this? Share it with your network

Share

Kuus Sigmat - põgus ülevaade, millega tegu

on

  • 195 views

Refereerisin erinevatest materjalidest kokku, mis asi on Lean Six Sigma.

Refereerisin erinevatest materjalidest kokku, mis asi on Lean Six Sigma.

Statistics

Views

Total Views
195
Views on SlideShare
195
Embed Views
0

Actions

Likes
1
Downloads
2
Comments
1

0 Embeds 0

No embeds

Accessibility

Categories

Upload Details

Uploaded via as Microsoft Word

Usage Rights

© All Rights Reserved

Report content

Flagged as inappropriate Flag as inappropriate
Flag as inappropriate

Select your reason for flagging this presentation as inappropriate.

Cancel
  • Full Name Full Name Comment goes here.
    Are you sure you want to
    Your message goes here
    Processing…
Post Comment
Edit your comment

Kuus Sigmat - põgus ülevaade, millega tegu Document Transcript

  • 1. Kuus Sigmat Mis on Kuus Sigmat? On väga raske üheselt defineerida Kuute Sigmat. Ei ole olemas ühtset standardit. Ei ole kõigi poolt üheselt aktsepteeritud definitsiooni. Seda on võimalik defineerida kui filosoofiat. See õpetab mõtlema „andmete“ keeles. Olema skeptiline kõige suhtes, mille kohta puudub kindla metoodika alusel teostatud uurimus. Kuue Sigma tase protsessi mõistes on peaaegu täiuslikkus, millest edasiminemist pole rahalises mõttes tihtipeale ette võtta. Kuue Sigma filosoofia järgimine on seega ka teekond täiuslikkuse poole. Teekond täiuslikku poole toimub üks parendusprojekt korraga. Selle vaatevinkli alt saame defineerida Kuut Sigmat kui projektijuhtimise metoodikat, mida on vürtsitatud rakendusstatistika tööriistadega ning mis on suunatud organisatsiooni jaoks oluliste probleemide lahendamisele. Siit koorub ka esimene ülesanne organisatsiooni juhtkonnale, kes on otsustanud Kuute Sigmat rakendada– tuleb defineerida, millisena seda nähakse ning mida sellega plaanitakse peale hakata. Seda on võimalik rakendada kitsalt probleemilahendamise metoodikana, kuid ka laialt – hõlmates organisatsiooni kõiki funktsioone ja harusid. Seda on võimalik rakendada kuiva metoodikana, kuid ka laiema üle-organisatsioonilise juhtimisfilosoofiana. Ülevaade, ajalugu Kuue Sigma juured on 1920’ndates kui Walter A. Shewhart tuli välja tootmise kvaliteedi kontrolli ideega ning oma peamise tööriistaga – ohjekaartiga, mille abil ta visualiseeris igas protsessis esinevat variatsiooni ning tutvustas statistilise protsessi kontrolli mõistet. 1970'ndatel toimus ameeriklaste koduturu kiire hõivamine Jaapani konkurentide poolt. Pikalt naljanumbriks peetud firmad tootsid asju ühtäkki kvaliteetsemalt, odavamalt ja kiiremini, seda eriti elektroonika- ja autotootmise valdkondades. Edu taga olid Ameerika Joseph Jurani ning W. EdwardsDemingi Jaapanisse viidud kvaliteedikontrolli ning -juhtimise ideed. Ameerika tööstustel oli vaja vastust ning Motorola eestvedamisel asuti otsima vastuseid. Ameeriklased hakkasid saatma oma esindajaid Jaapanisse uurima, mis on jaapanlaste edu taga. Ühe „hõbekuuli“ asemel leiti kompleksne ja holistlik süsteem ja mõtteviis, mis hõlmas kõiki töötajaid tippjuhtidest reatööliseni. Ameeriklased asuvad vasturünnakule KuueSigma avapauguks on sümboolselt peetud Motorola müügijuhi Art Sundry ütlust ühel juhtimiskoosolekul - „Meie kvaliteet on mäda“. Selle tõdemusega ei tahtnud ta väita, et Motorola teeb ainult viletsaid tooteid - pigem jõuti äratundmiseni, et tegelikult on võimalik veel märksa paremini teha. Sellele järgnes Kuue Sigma meetodite järk-järguline arendamine nii Motorola, Hewlett- Packardi kui ka teiste poolt. Asja pani suure kella külge General Electric’u juht Jack Welch, kes ristis selle protsessi 6 sigma protsessiks ning andis nime standardiseeritud väljaõppetasemetele, mida on vaja protsessi toimimiseks. Väljaõppetasemetele anti kõlavad nimetused (must vöö, roheline vöö, tšempion jne) selleks, et asjale glamuuri lisada – statistiliste meetoditega probleemilahendamise kursused poleks pooltki nii
  • 2. populaarsed olnud. Mida tähendab sigma? Tavaelus kiputakse juhtima osakondi keskmiste, summade ning mõne indeksi kaudu. Vaatame ühte sellist näidet lähemalt ning proovime leida vastuse küsimustele: Milline oli hea kuu? Mida saaks paremini teha? Kui palju paremini saaks teha? Jaanuar Veebruar Märts Kokku toodetud: 24 000 23 000 29 000 Tootlikkus: 67% 84% 86% Praak: 0,87% 1,22% 0,94% Õigel ajal kliendile tarnitud: 99% 97% 96% Esimene küsimus on ilmselgelt kiuslik – nende andmete põhjal anda hinnanguid hea/halb ei ole reaalselt võimalik. Kiuslikud on ka ülejäänud kaks küsimust – indeksid, keskmised ja summad kirjeldavad protsessi küllaltki viletsalt. Töö andmetega, nende analüüs, algab Kuue Sigma protsessis alati variatsiooniga tutvumisega – uuritakse aegridasid ning andmete jaotust. Selleks on kõige sobilikumad 2 traditsioonilist kvaliteedijuhtimise tööriista – ohjekaart ning histogramm. 3530252015 L S L US L Protse ssi andme te jaotumine V a a tluse d Mõõdetudväärtused 28252219161310741 45 40 35 30 25 20 15 10 _ X= 25,42 UCL= 41,59 LCL= 9,26 Protse ssi andme d (ae grida) Histogramm(vasakul) on tulpdiagramm, mille x-teljel on mõõdetud nimiväärtuste vahemik ning y-teljel, kui mitu korda mõõdetud väärtus sinna vahemikku langes. Ohjekaartil (paremal) on kujutatud mõõdetud väärtused ajalises järjestuses ning lisatud on kontrollipiirid, mis tavaliselt on 3 standardhälvet mõlemale poole. Need 2 tööriista ei anna sulle protsesside nihkumise ja variatsiooni põhjuseid, küll aga osutavad päris hästi ära, kuskohast seletusi otsima minna. Kui aegreal on kummalised hüpped üles-alla või selged mustrid, siis kas need on normaalsed või põhjustatud mingitest välistest faktoritest? Mis need faktorid on? Mis on meie parim? Mis on meie halvim? Kuhu me peame minema, mida ja mille kohta me peame küsima, et vastuseid saada? Protsessi variatsiooni mõistmine on hädavajalik, et saaks teha intelligentseid otsuseid selle
  • 3. kohta, kuidas protsessi parandada. Variatsiooni mõõdikuks on standardhälve, mille kreekakeelne tähis on sigma ( ). Standardhälve näitab keskmist kaugust protsessi pikaajalisest keskväärtusest. Mida suurem on standardhälve, seda rohkem äärmusi protsessis on. Kui sa tead liikumiste põhjusi, siis pole ju probleemi, kuid reaalses elus juhtub seda väga harva. Miks aga ikkagi variatsioon halb on? Kui kliendil on vaja ratast diameetriga 164±0,5 cm, siis 165 cm diameetriga ratas ei kõlba. Kui kliendil on kaupa vaja 3 päevaga kauba kohale toimetada ning sa oled seda ka lubanud, siis aeg-ajalt 5 päevaga tarnimine valmistab probleeme. Kuue Sigma metoodika ongi keskendunud selliste liigsete „hälbimiste“ vähendamisele sinnamaani, kus selliseid hälbeid esineb nii harva, et ei valmista üldiselt ei sulle ega kliendile probleeme. Miks just 6sigmat? Protsessi sigma tase on sisuliselt tõenäosus - kui suur on võimalus, et juhuslikult valitud toode on ebakvaliteetne või ei vasta nõuetele. Sigma tase: Defekte miljoni võimaluse kohta Defektivabad 1 690 000 31% 2 308 000 69% 3 66 800 93% 4 6 210 99,379% 5 230 99,977% 6 3,4 99,99966% 6 sümboliseerib püüdlust minna kaugemale, kui on n.ö. silmaga näha ja kõrvaga kuulda. Püüet täiuslikkuse poole. Kas seda on vaja? Vahe võib olla näiteks see, et efektiivselt rakendades võib su käiberentaablus olla 2-3% asemel 20-30%. Kuigi kasutusalad ja – ulatused pole millegagi piiratud on 6 protsess kõige sobilikum lahendamaks äri jaoks kriitilisemaid ja keerulisemaid probleeme. Kus seda üldse kasutada saab? Kuus Sigmaton originaalis pärit tööstusest. Tänaseks on lisaks kohandatud õppeprogrammid teenindussektoritele ning tervishoiu asutustele. Tervishoiuasutuste probleemid, millele Kuue Sigma metoodikat rakendada võib olla näiteks kuidas vähendada peale sündi vastsündinute mahapillamise intsidente.Probleem võib ka olla meditsiini personali käimisele kuluva aja vähendamine - on mõõdetud, et õde võib kuni 10km päeva jooksul kõndida. Ilmselgelt tööaega kõndimisele kulutades ei vii ta aga läbi protseduure ega tee muud, mis on tegelikult tõeliselt väärtust lisav haigele. Teenindussektoris võib Kuue Sigma metoodikaga parendada teeninduse kiirust aga ka seda mismoodi vähemate inimeste jm ressurssidega teha ära sama või isegi suurem hulk tööd. Väga tüüpiline optimeerimisülesanne näiteks kõnekeskusele oleks sissetulevate kõnede sageduse ja pikkuse analüüs, et teada millal kui palju inimesi peaks tööl olema ning milline peaks olema optimaalne tööjaotus. Olles oma loomult küllaltki universaalne – vaja on vaid protsessi, mida saab mõõta – ning sa saad 6 kasutada kus iganes, finantsjuhtimises, tarneahela juhtimises jne. Kusjuures
  • 4. protsessimõõdik võib olla nii lihtne Kas see sobib ainult suurtele ettevõtetele? Tegelikult ei ole ühte kirjeldatud protsessi – tegemist on põhimõtete ja meetodite kogumitega, mille sa peaksid oma organisatsiooni jaoks kohandama. KuusSigmat ja ISO9001 Alustuseks Kuus Sigmatei ole sertifitseeritav protsess. Ehk siis mingit täiendavat sertifitseerimist selle rakendamisega ei kaasne. Kuidas aga need kaks asja kokku panna? Palju sõltub Kuue Sigma definitsioonist, mille organisatsiooni on omaks võtnud kuid minimaalses programmis on ISO9001 standardis 2 jaotust, kus saaks kõige loogilisemalt oma 6 metoodikate kasutamist kirjeldada – need on „Tooteteostus“ ning „Mõõtmine, analüüs ja parendamine“. Loomulikult põhimõtted, kultuur ja ideed võiksid igapäevase juhtimisega kaasas käia, kuid seal oleks Kuue Sigma metoodika kõige selgemalt nähtaval. Tooteteostuse ning parendusprotsesside efektiivsus aga määrab väga paljuski ära, kas su ISO9001 on ainult pilet „suurele mängule“ või teenid sa selle arendamisele, käigushoidmisele ja sertifitseerimisele kulutatud raha tagasi. See ei pea olema ainult ülikeeruline ja kallis dokumendihalduse kirjeldus. Vahekokkuvõte Kuue Sigma ajalugu on tihedalt seotud Tervikliku Kvaliteedijuhtimise kontseptsiooniga, olles sisuliselt selle edasiarendus. See on suunatud ärile oluliste probleemide lahendamisele – olgu nad siis kuitahes keerulised. Selle kasutusala ei ole piiratud. Arvestades rakendamisega kaasnevaid koolituskulusid võib see 10-20 töötajaga väikesele töökojale liiga suur tükk olla, kuid tegelikult võiks ta ka seal ennast rahulikult ära tasuda. 6 on rakendatud väga erinevates organisatsioonides ning pea kõigile mõeldavaile protsessidele – tootearendusest tootmiseni, tootmisest tarneahelani. 6 parendustsükkel - DMAIC Parendamine toimub projekti kaupa ja mitte kuidagi teisiti. Joseph M. Juran Kuue Sigma „muskel“ on tema edasiarendus PDCA tsüklist (plan-do-check-act) – DMAIC probleemilahendamise tsükkel. DMAIC eestikeeles tähendab tinglikult 5-ks sammuks jagatud struktureeritud probleemilahenduse protsessi. Need sammud on: - Defineeri probleem (Define); - Mõõda probleemi ulatust ning seda mõjutada võivaid faktoreid (Measure); - Analüüsi protsessi (Analyze); - Rakenda parendused (Implement); - Ohja/ kontrolli protsessi ning parendusi (Control).
  • 5. Probleemi defineerimine Probleemi defineerimise faas algab projekti hartaga (projectcharter). Enne probleemi lahendama asumist peaksid sa mõtlema läbi teatud küsimused. Olulised küsimused: Mis on protsessi väljund? Protsessi väljundina tuleb defineerida probleemi mõju kliendile. Mis on probleemi sisu, kuidas seda mõõta. Kas andmed on olemas, on need kasutatavad? Kas probleem on oluline? Kellele ja kui oluline ta on? Mida see tähendab kliendile, mida tähendab meile, mida tähendab firmasisestele gruppidele? Kas lahendused on ilmselged või vajavad edasist uurimist? Ilmselgete lahenduste olemasolu korral – mine ja tee need ära ning vaata, kas probleem kadus või mitte. Mida probleem tähendab rahaliselt? Me ei tegele Kuue Sigmarakendamisel loosungitega, me tahame saada reaalselt mõõdetavat rahalist kasu. Keda protsess puudutab, kes peaksid lahendusmeeskonnas olema? Üldjuhul ei tasu meeskonda liiga suureks ajada, 5-6 inimest on parasjagu. Siis pole kommunikatsioon veel probleem. Finantsinimesed peaksid tavaliselt tegema projekti tasuvusanalüüsi, et vältida ühest küljest soovunelmate poolt ajendatud suuri numbreid ning teisest küljest liigkitsalt kulude/tulude määratlemist. Tasuvusanalüüsi ei peaks tegema inimesed, kes teevad reaalselt parendusi – see peaks kaasa aitama Kuue Sigma tõsiseltvõetavusele ning objektiivsusele. Probleemi defineerimise samm koos projekti tasuvusanalüüsiga on väga oluline juhtkonna toetuse ja kaasatuse tekitamiseks. Juhtkonna toetus on aga ülioluline, sest: tihtipeale on tegemist adhoc meeskondadega, kus alluvussuhted on natuke segased. Aeg-ajalt on vaja selget käsuliini, et asjad liikuma lükata. Juhtkond otsustab tihtipeale ressursid. Üldjuhul rahaliste kulutuste tegemist DMAIC protsessis välditakse – fookus on olemasolevast viimase välja pigistamisel, kuid teine lugu on näiteks inimeste ajaga. Kui tekivad konfliktid selle vahel, kus meeskonnaliikmed olema peavad, mida tegema peavad, siis on tihtipeale juhtkond see, kes peaks selle otsuse tegema vältimaks mõttetuid konflikte. Valik tööriistadest, mida võib defineerimise etapis kasutada on: Projekti harta Kliendi rahulolu uuringud SIPOC konteksti diagramm (suppliers-inputs-process-output-customers) Avastuslik andmeanalüüs (exploratorydataanalysis) Probleemi defineerimise etapi lõpuks on sõnastatud probleem Mõõtmine Mõõtmise eesmärgiks on paremini aru saada protsessi hetkestaatusest ning koguda usaldusväärseid andmeid protsessi kvaliteedi, kiiruse või kulude kohta.
  • 6. Mõõtmise faasis toimub protsessi n.ö. süvauurimine. Algab see protsessi kaardistamisest ning olemasoleva mõõtesüsteemi hindamisest. Tähtis on paika saada olulised väljundi mõõdikud, protsessimõõdikud ning ka sisendimõõdikud. Järgmises etapis pead sa nende omavahelised suhted määratlema – mõõtmisfaasis pead sa arendama teooriaid ja hüpoteese: Mis võiks lõpptulemust mõjutada? Kas näiteks materjali kvaliteet mõjutab lõpptulemust? Kuidas? Kui palju? Sa ei pea praegu seda veel välja uurima, küll aga pead oma teooriaid sõnastama hakkama, sest need hakkavad juhtima sinu andmete hindamise ja kogumise plaane. Milleks mõõtesüsteemi hinnata? Mõõtesüsteemid võivad valetada. Mõõtesüsteemides võib endis olla on väga suur varieeruvus. Mõõtjate vahel võib olla väga suur erinevus. Enne kui sa kulutad tohutu aja, tahaksid sa olla veendunud, et sa ei toimeta väga kahtlase väärtusega andmete põhjal. Mõõtmise faasi lõpuks peaks sul olema ka väga hea arusaam protsessi hetketoimimisest. Protsessi kaardistamiseks on mustmiljon meetodit ning selle valik on tihtipeale sõltuvuses probleemi olemusest. Peaaegu alati peaks olema tehtud väärtusahela diagramm (valuestreammap). Mõõtmise etapi üks alamprojekt võib olla ka terve mõõtesüsteemi väljatöötamine ja rakendamine. Vähekese rohkema õnne korral võid pääseda mõningate täiendavate lisamõõtmiste/ vaatlustega. Oled sa eriti õnnelik, siis on sul kõik andmed juba olemas. Mõõtmise etapis sa sisuliselt hindad seda, mis olemas ning vajadusel hangid infot juurde. Mõõtmisfaasi üks alamprodukte võivad olla kiired parandused – sa sukeldud protsessi toimimisse nii sügavale, et näed asju, mida tavaliselt ei nähta. See aga toob pinnale probleeme, millel võivad olla lihtsad lahendused. Meeles tuleks siiski pidada, et ära tuleks teha üksnes ilmselged asjad. Kui sa põhjuses 100% veendunud ei ole, siis oota kuni on teostatud analüüs. Valik tööriistadest, mida võib defineerimise etapis kasutada on: Väärtusahela diagramm (valuestreammap) Võimalike vigade analüüs Protsessi suutlikkuse analüüs (processcapabilitystudy) Regressioonanalüüs 5S Kalaluu diagramm Mõõtesüsteemi analüüs Pareto diagramm Avastuslik andmeanalüüs (exploratorydataanalysis) Analüüs Analüüsifaasi eesmärgiks on jõuda juurpõhjusteni ning need kinnitada või ümber lükata. Näiteks kasutatakse statistiliste tööriistadena:
  • 7. Hüpoteeside kontrollimist (on meie arvamus õige või ei?), Regressioonanalüüsi (seoste ning nende tugevuse määratlemiseks), Variatsiooni uurimise tööriistu, näiteks ANOVA, Stratifitseerimist ehk kihistamist, Tsükliaegade analüüsi Töövoo analüüsi, Teisi vajalikke tööriistu. Olles läbinud DMAIC protsessis 3 esimest sammu peaks sul nüüdseks olema lõpetatud projekti harta. See on ka üks suuremaid otsuse tegemise kohti – kas minna projektiga edasi, lõpetada projekt või pöörduda tagasi probleemi defineerimise faasi ning probleemi täpsemini piiritleda. Rakenda parendused Parenduste rakendamise faasis töötatakse välja lahendused analüüsitud juurpõhjustele ning nende lahenduste elluviimise plaan. Tipneb see protsess muudatuste juhtimise ning lahenduste elluviimisega. Rakendamisel lähtutakse põhimõttest, et seda tuleks teha väikeste eksperimentide kaupa, millele järgneb protsessimuudatus või lahenduse ümbertegemine. Sisuliselt sa ei muuda standardseid tegevusjuhiseid enne kui oled veendunud, et need ka reaalselt midagi paremaks muudavad. Seda protsessi on lihtsam kontrolli all hoida, kui see toimub piiratud ulatuses – suurte muudatuste korral sa pole päris kindel, mis ja kui palju täpselt midagi muutis. Tüüpilised tööriistad parenduste rakendamise on: Eksperimentide disain (design of experiments) Ohjekaartid KaizenBlitz üritused Protsessi laboratooriumid Protsessi simulatsioonid Protsessi võrdlusanalüüsid Hüpoteeside testimine Kontrolli, ohja Kontrollimise faasis lõpetatakse projekt ning antakse selle tulemused (näiteks uuendatud tegevusjuhised) üle protsessi omanikule. Siinkohal otsustatakse mida on vaja teha, et probleem enam mitte kunagi ei korduks. Me räägime koolituskavade ja -plaanide uuendamisest, ohjekaartide rakendamisest, protsessi veakindlamaks muutmisest (poka-yoke), tegevusstandardite väljatöötamisest jmt. Projekti lõpetamiseks: Pane kirja ideed, kus organisatsioon saaks kasutada projekti käigus saadud õppetunde. Kas on kohti, kus sa saad samu lahendusi kasutada? Levita organisatsiooni infot oma projekti kohta – mis siis lõpuks tegite ning kuidas läks.
  • 8. Tähista projekti lõppu. Projekti viimaseks tegevuseks on tavaliselt rahalise/ ärilise mõju hindamine finantsinimeste ja juhtkonna poolt. Tavaliselt saab see toimuda paar kuud peale reaalsete parendustegevuste lõppu. Vahekokkuvõte Ülaltoodu on lühiülevaade 6 parendusprotsessist DMAIC. Päris elus on need sammud märksa enam omavahel läbipõimitud ning liikumine ühelt sammult teisele pole alati nii must-valge. Tööriistad korduvad etapist etappi. Must-valge pole ka see, kuidas sa seda tegelikult peaksid oma organisatsioonis rakendama. Kuigi näiliselt lihtne, pead sa selle rakendamise enda jaoks küllaltki hästi läbi mõtlema. Paljud suured ettevõtted on seda oluliselt modifitseerinud oma vajadustele vastavaks. Lean ja Kuus Sigmat Lean on tegelikult alati olnud osa Kuuest Sigmast samamoodi nagu pole Jaapanis Lean’i ja Terviklikku Kvaliteedijuhtimist eristatud. Nende omavahelist seost aitab võib-olla mõista Jack Welch’i üldine strateegia General Electric’u juhtimisel – alguses keskendus ta nende harude ja firmade likvideerimisele, millel polnud lootust oma nišis saavutada domineerivat positsiooni. Seejärel keskenduti väärtust mittelisavate tegevuste vähendamisele (Lean), peale mida keskenduti variatsiooni vähendamisel (Kuus Sigmat). Parendusprojekti tehes on seda mudelit kuigivõrd kasutada. Enne parendusprojekti alustamist tasub vähemalt korraks mõelda, kas protsess on üldse organisatsioonile vajalik. Seejärel vähenda raiskavaid tegevusi – Lean terminoloogias vastavalt muda, muri, mura, sest sa ei taha asuda keerulisemate Kuue Sigma tööriistadega optimeerima tegevusi, mida poleks tegelikult üldse vaja teha. Peale raiskamiste vähendamist või ärakaotamist saadki asuda variatsiooni vähendamisele Kuue Sigma meetoditega. Rollijaotused Kuue Sigma rakendamisel Sponsor (Sponsor) Kuue Sigma rakendamine on strateegiline otsus. Altpoolt tuleva initsiatiiviga võib teha rohelise vöö projekte, kuid strateegiline kasu jääb saavutamata. Tippjuhtkond peaks andma väga selge signaali, et see on see millega me kavatseme tegeleda -„Me usume sellesse ja tahame selle tööle panna“. Ilma sellise selge sõnumita võib kogu üritus takerduda lõpututesse nägelustesse ja vaidlustesse. Tšempion (Champion) Oleks väga hea, kui igal projektil oleks tšempion. Tšempionite koolitusel ei keskenduta statistilistele meetoditele vaid protsesside pinnapealsemale analüüsile. Nimelt on nende roll luua projektide ja ettevõtte strateegia vahele selge seos.
  • 9. Projektide alustamise järel on aga nende rolliks ressursside leidmine ning takistuste kõrvaldamine. Väiksemates organisatsioonide on tšempion ja sponsor tihtipeale üks ja sama inimene. Kollane vöö (YellowBelt) Kollane vöö on kõige madalam aste ametlikus Kuue Sigma väljaõppe süsteemis. Kollasel vööl on baasväljaõppe ning ta suudab ka ise väiksemaid probleeme lahendada. Samas puudub tal meeskond ning ta ei vastuta kunagi ühegi projekti läbiviimise eest. Tema väljaõppe piirdub tavaliselt 7 klassikalise kvaliteedi tööriistaga ning leanmeetoditega. Roheline vöö (GreenBelt) Paljudes organisatsioonides kollaseid vöösid ei õpetatagi ning roheline vöö on n.ö. esimene tase. Rohevööd on DMAIC meeskonna töömesilased. Nemad koguvad informatsiooni ja teevad enamuse katseid. Rohelised vööd suudavad juhtida ka iseseisvalt parendusprojekte. Mõningad faktorid, mis eristavad rohelise vöö projekte musta vöö projektidest: Pigem ühe tsehhi/ protsessiga piirduvad Pigem „altpoolt üles“ tüüpi probleemid. Ma mõtlen siinkohal projekte, mille strateegiline tähtsus on pigem madal, kuid aitab oluliselt parendada töötajate igapäevast tööd, muudab nende elu lihtsamaks. Võivad piirduda ka 4,5 tasemega. Musta vöö projektid üldjuhul võiksid pürgida 6 tasemele. Erinevus tuleb kasutatavatest meetoditest – rohelised vööd saavad väga hästi hakkama variatsiooni eripõhjustega, kuid võivad hätta jääda variatsiooni tavapõhjustega. Must vöö (BlackBelt) Sertifitseeritud spetsialistid, DMAIC projektijuhid, mentorid ning muudatuste agendid. Nad ei pruugi tegeleda parendusprojektidega kogu oma tööaja – nad teevad oma projekti ära ning võivad naasevad oma põhitööle. Projektidega liitutakse vastavalt vajadusele. Üldine ootus on, et nende juhitav projekt säästaks organisatsioonile kuni 100 000 $. Reaalsuses on hinnatud Ameerikas ühe musta vöö projekti keskmiseks kulude säästuks aastas 260 000 $. See number on ka Eestis projektide hoolikal valimisel täiesti saavutatav. Lisaks projektijuhtimisele on nende kohustuseks ka kõikide osapoolte kaasamine ning vajaliku koolituse korraldamine. Meister mustvöö (MasterBlackBelt) Meister mustvööst rohkem tasemeid ei ole. Erinevalt mustadest vöödest tegelevad nemad ainult SixSigma projektidega, mingeid lisaülesandeid neil ei ole. Mida nad siis teevad? Nemad on need inimesed, kes peavad jälgima, et muudatused toimivad ka siis, kui mustad vööd on projekti lõpetanud. Samamoodi on nende ülesanne hinnata projektide kasutatavust muudes protsessides ning õppetundide levitamine.
  • 10. Kokkuvõte Kuus Sigmat on suunatud keeruliste probleemide lahendamisele. Oma lähenemises kasutatakse teadusele omaseid meetodeid ning lähenemist. Kontseptsioon kirjeldab ära protsessi ning üritab sul aidata mõelda koolituse peale, mida peaksid läbi viima, et seda rakendada. See ei ütle sulle ette kuidas teha – olemasolevatest „tükkidest“ pead sa endale sobiva süsteemi kokku panema. Leidma, milliseid tööriistu kus ja kuidas sa kasutad. Kirjandus Peamised allikad on olnud: Gregory H. Watson „SixSigmaforBusinessLeaders“ Peter S. Pande, Robert P. Neuman, Roland R. Cavanagh „Kuue Sigma Tee“ Lisaks on olnud Gregory H. Watson’i loengumaterjalid LeanSixSigmaBlackBelt kursuselt.