Your SlideShare is downloading. ×

Poradnik dla-przedsiebiorczych-dlafirmy info-pl

3,800
views

Published on

Published in: Education

0 Comments
0 Likes
Statistics
Notes
  • Be the first to comment

  • Be the first to like this

No Downloads
Views
Total Views
3,800
On Slideshare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
0
Actions
Shares
0
Downloads
36
Comments
0
Likes
0
Embeds 0
No embeds

Report content
Flagged as inappropriate Flag as inappropriate
Flag as inappropriate

Select your reason for flagging this presentation as inappropriate.

Cancel
No notes for slide

Transcript

  • 1. AkademiaPoradnik: PrzedsiębiorczychZałóż firmę i nią zarządzaj Projekt „BiznesAkademika – promocja przedsiębiorczości akademickiej” Publikacja współfinansowana przezUnii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego Społecznego jest współfinansowany ze środków Unię Europejską ze środków Europejskiego Funduszu
  • 2. Akademia PrzedsiębiorczychPoradnik: Załóż firmę i nią zarządzaj.Redakcja:Robert PisarskiJacek RóżańskiAutorzy:Anna Brzęska-Mikoda Radosław Milerdr hab. Inż Jan Brzóska Mariusz MłodawskiMarcin Budziński Marcin MłodożeniecTomasz Bukalski Adam MoszyńskiMagdalena Cieślak Dr inż. Sławomir OlkoDr inż. Lilla Knop Piotr RybickiJacek Kotra Grzegorz SkieraMarek Krannich Dagmara Szkudlarekmgr inż. Andrzej Masłowski Tomasz WrzesiewskiWspółpraca:Górnośląska Agencja Rozwoju Regionalnego S.A.Górnośląska Agencja Przekształceń Przedsiębiorstw S.A.Fundusz Górnośląski S.A.Publikacja współfinansowana przez Unię Europejską ze środków Europejskiego FunduszuSpołecznego w ramach projektu „BiznesAkademika - promocja przedsiębiorczościakademickiej”. (Program Operacyjny Kapitał Ludzki, Poddziałanie 8.2.1)Publikacja Bezpłatna© Copyright by Górnośląska Agencja Rozwoju Regionalnego S.A., Katowice 2010Poglądy i tezy przedstawione w publikacji nie muszą odzwierciedlać stanowiskaGórnośląskiej Agencji Rozwoju Regionalnego S.A., a jedynie stanowiska Autorów.ISBN 978-83-62658-00-8Nakład: publikacja elektronicznaWydanie IProjekt okładki na podstawie projektu materiałów promocyjnych dla projektuBiznesAkademika wykonanych przez firmę Romedia z Katowic.Fotografie: © PantherMedia I
  • 3. Spis treściPlanowanie biznesuPrzedsiębiorczość i przedsiębiorca. Typy decyzji i sposoby myślenia. . . . . . . . . . . . . . . 1Pomysł na firmę. Strategia wyboru domeny działania organizacji.. . . . . . . . . . . . . . . . 6Inkubacja przedsiębiorstw w instytucjach otoczenia biznesu. . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10Biznes z Inkubatora – wady i zalety prowadzenia firmy w warunkach chronionych.. . . 14Od pomysłu do innowacji - podstawy planowania własnego biznesu . . . . . . . . . . . . . 20Innowacyjny model biznesowy – podejście praktyczne. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26Proces planowania. Wpływ niepewności na decyzje operacyjne firmy. . . . . . . . . . . . . 33Analiza konkurencji. Proces pozycjonowania firmy w otoczeniu. . . . . . . . . . . . . . . . . 39Formułowanie kształtu oferty firmy. Jakie aspekty uwzględnić, by klienci uznali nasz pro-dukt za atrakcyjny?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 42Diagnoza strategiczna z uwzględnieniem specyfiki firm spin off. . . . . . . . . . . . . . . . . 46Analiza strategiczna i wnioskowanie na podstawie analiz SWOT. . . . . . . . . . . . . . . . . 51Wdrażanie strategii i zarządzanie projektami z wykorzystaniem karty projektu.. . . . . . 58Planowanie działań w projekcie z uwzględnieniem buforów czasowych.. . . . . . . . . . . 64Biznes plan – produkt i analizy rynkowe.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 68Biznes plan – podtytuł celowo ukryty . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 74Biznes plan - analizy finansowe i potencjalne źródła finansowania. . . . . . . . . . . . . . . 80Ćwiczenie 1 - Biznes plan – analizy finansowe i potencjalne źródła finansowania. . . . . 86Ćwiczenie 2 - Biznes plan – analizy finansowe i potencjalne źródła finansowania.. . . . 87FinanseBudżetowanie – co warto o nim wiedzieć?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 90 Spis TreściRachunek przepływów pieniężnych cz. 1 - Podstawy sporządzania. . . . . . . . . . . . . . . 93Rachunek przepływów pieniężnych cz. 2 - Jak interpretować przepływy?. . . . . . . . . . 98Spis z natury. Dlaczego jest taki ważny?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 103Zarządzanie firmąPrzywódca w organizacji. Zawód czy powołanie? Dlaczego wybitne jednostki potrafiąporywać tłumy? Jak się tego nauczyć? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 107Wpływ kryzysu na decyzje menedżerskie i codzienne funkcjonowanie firmy.. . . . . . . 111Jak organizować prace firmy, by nia efektywnie zarządzać?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . 114Budowa właściwej struktury organizacyjnej. Jak zbudować hierarchię w organizacji, byspełniała swoje cele? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 117Budowa systemu zarządzania i monitorowania organizacji. Jak sprawić, by wszyscy wie-dzieli co mają robić?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 120Sprawny system komunikacji w organizacji. Zarządzanie komunikacją w organizacji.. 125Efektywność pracy zespołowej w kontekście tworzenia i rozwoju własnej firmy. . . . . 129Organizacja procesu dostaw. Czy małe firmy muszą być skzane na dyktat dużych odbior-ców?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 135Usługi i serwis. Jak zbudować przewagę konkurencyjną w obszarze usług i serwisu?. 140 II
  • 4. Nowoczena technologia. Internet i komunikacja bezpośrednia. Jak uczynić z technologiiźródło przewagi konkurencyjnej małej firmy.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 144Zarządzanie czasem menedżera. Określanie optymalnej struktury i czasu trwania zadańw ciągu dnia. Techniki relaksacyjne.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 149Zarządzanie zmianą w organizacji. Jak uczynić zmianę pożądanym źródłem rozwoju orga-nizacyjnego? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 152Badania i rozwój. Podejmowanie decyzji co do kierunków i obszarów dalszego rozwojuorganizacyjnego. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 156Podstawy podejmowania decyzji w warunkach niepewności . . . . . . . . . . . . . . . . . . 160Wybór optymalnej decyzji metodą AHP. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 166Kontrola realizacji projektu w oparciu o pomiar wartości wypracowanej. . . . . . . . . . 171Dokumenty elektroniczne w zarządzaniu biznesem. Stan obecny i przyszłość.. . . . . . 176Praktyka restrukturyzacji – za i przeciw . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 182PersonelRekrutacja i selekcja. Dobór właściwych osób na właściwe stanowiska.. . . . . . . . . . 190Systemy motywacyjne w organizacji. Jak sprawić, by pracownicy osiągali maksimumswoich możliwości?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 193MarketingMarketing w małej i średniej firmie. Jak osiągnąć dobry efekt odpowiednio niskim kosz-tem?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 198Czy Twoja firma zginie?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 201PR strategicznie, czyli po co i do kogo?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 203PR a dziennikarze, czyli jak zaistnieć w mediach . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 205Wizerunek w Internecie: strona i co dalej? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 207ImPReza czy praca – public relations w wydarzeniach specjalnych. . . . . . . . . . . . . . 209 Spis TreściMierzenie efektów PR. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 210Pozycjonowanie stron - „kluczowa” współpraca. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 212SEO PR – dobry w sytuacjach kryzysowych . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 215Przedsiębiorczość a świat akademickiTransfer technologii a rozwój sektora MSP. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 217Europejskie instrumenty wsparcia dla transferu technologii. . . . . . . . . . . . . . . . . . . 225Instytucjonalne i finansowe formy wsparcia przedsiębiorczości akademickiej w wojewódz-twie śląskim. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 229Kształtowanie współpracy w triadzie: biznes-nauka-administracja. . . . . . . . . . . . . . 233Szanse i bariery rozwoju klastrów technologicznych w Polsce . . . . . . . . . . . . . . . . . 241Sieci współpracy jako element transferu innowacji w MSP. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 251Ocena możliwości i skuteczności realizowanych form wsparcia dla przedsiębiorców waspekcie wdrażania zmian innowacyjnych. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 258Potrzeba i charakter niezbędnych zmian w budowaniu relacji pomiędzy wyższym szkolnic-twem technicznym a przedsiębiorstwami.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 262 III
  • 5. Prawo własności intelektualnejPożytki ochrony prawnej dóbr intelektualnych w rozumieniu prawa własności przemysło-wej.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 267Designerzy (twórcy form przemysłowych) a prawo.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 277Wartości niematerialne i prawne w działalności gospodarczej. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Znak towarowy. Marka . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 282Dobre praktykiDobre praktyki w zakresie zakładania i rozwoju firm przez młodych przedsiębiorców -część 1.  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 288Dobre praktyki w zakresie zakładania i rozwoju firm przez młodych przedsiębiorców -część 2.  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 293Dobre praktyki w zakresie zakładania i rozwoju firm przez młodych przedsiębiorców -część 3.  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 297Park Naukowo-Technologiczny „Technopark Gliwice” – dobre praktyki w dziedzinie inku-bacji przedsiębiorstw.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 301Transfer technologii w sieciach współpracy i klastrach – dobre praktyki w Europie. . . 306Informacje o autorach. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 311 Spis Treści IV
  • 6. Przedsiębiorczość i przedsiębiorca.Typy decyzji i sposoby myślenia. „Przedsiębiorczość”, „przedsiębiorca”... We współcze-snej rzeczywistości biznesowej terminy te są odmienianeprzez wszystkie możliwe przypadki. Codzienne zabieganienie stwarza zbyt wielu okazji, by zastanowić się nad źró-dłosłowem tych definicji. Jednak nawet chwilowa reflek-sja nad ich pochodzeniem prowadzi do wniosku, zgodniez którym wieloznaczność tych określeń powinna być dlabiznesmena inspiracją do pracy nad sobą oraz nad powierzoną sobie organiza-cją.Przedsiębiorczość bowiem to z jednej strony, zgodnie z definicją obecną w teorii ekonomii,swoista forma pracy lub też kolejny (obok pracy, ziemi i kapitału) czynnik produkcji, alejednocześnie z drugiej - tej psychologicznej strony - cecha charakteru, czy też, mówiącprecyzyjnie, zbiór zachowań grupowych właściwych właścicielom organizacji1.Każde z powyższych podejść niesie ze sobą zupełnie inny bagaż skojarzeń. Planowanie BiznesuMówiąc o przedsiębiorczości jako o formie pracy ma się zwykle na myśli listę działańi aktywności niezbędnych do podjęcia, tak, by skutkiem tych działań było przełożenienowatorskiego pomysłu na realny efekt biznesowy.Jeśli jednak skupimy się na psychologicznym wymiarze przedsiębiorczości, naszym oczomukaże się konkretny model osobowościowy, czyli ktoś charakteryzujący się pewnym stylempostępowania, sposobem myślenia oraz skłonnością do takiego, a nie innego sposobupodejmowania decyzji.Czy jestem przedsiębiorcą?Poszukiwanie odpowiedzi na postawione w podtytule pytanie nie jest łatwym zadaniem.Nie chodzi przecież o przyporządkowanie naszych aktywności zawodowym konkretnymzapisom ustawowym, które w sposób jednoznaczny zdefiniują role pełnione przez nas narynku pracy. Gdybyśmy bowiem skupili się na takiej definicji, moglibyśmy ze stuprocentowąprecyzją włączyć poszczególne osoby do grupy przedsiębiorców, bądź też je z tej grupywykluczyć.Patrząc jednakże przez pryzmat psychologii biznesu można i należy pokusić się oskonstruowanie wzorca przedsiębiorcy.Osoba mająca do odegrania niebagatelną rolę w kształtowaniu rynku i zachowań biznesowychpowinna charakteryzować się pewnym dynamizmem, energią i zdecydowaniemWśród wielu pożądanych cech na czoło z całą pewnością powinny wybijać się kreatywnośći skłonność do innowacji.Nieodłącznym elementem budowania wzorca przedsiębiorcy jest dojrzałość oparta zarównoo doświadczenie zawodowe, jak i życiowe. Ta rzadka umiejętność polega na zdolnościzachowywania niezbędnego dystansu, nawet wobec zdarzeń, które osobę przeciętnie wtym względzie uzdolnioną kosztowałyby olbrzymią porcję stresu i irracjonalnych zachowań.Przedsiębiorca powinien być osobą, która nie tylko ma świadomość ryzyka towarzyszącego 1 http://pl.wikipedia.org/wiki/Przedsiębiorczość 1
  • 7. nieodmiennie działalności biznesowej, ale także powinien być kimś, kto potrafi z walorówtego ryzyka odważnie korzystać.Jedna z definicji przedsiębiorczości mówi bowiem, że przedsiębiorczość jest umiejętnościąznajdowania korzyści w obcowaniu z niepewnością i ryzykiem2.Ryzyko jest więc w tym przypadku nie tyle zagrożeniem, ile możliwością znalezieniadla siebie niszy rozumianej tutaj nie jako nisza rynkowa, a raczej jako niszowy sposóbzachowań biznesowych. Na takie działania składa się nieszablonowość w postępowaniu,brak skłonności do wcielania w swoje życie zawodowe „zasady owczego pędu”, czy teżumiejętność podejmowania działań pionierskich.Kolejną z cech właściwych przedsiębiorcom jest elastyczność. Cecha ta umożliwiadynamiczne dostosowywanie się do zmiennych realiów rynkowych. Biznes jako środowiskobardzo labilne może być oparciem wyłącznie dla osób elastycznych, umiejących adaptowaćsię do zupełnie nowych sytuacji, niejednokrotnie wymagających diametralnych zmian wplanowaniu, strategii oraz zakresie i rozmachu działań.Wielu specjalistów z zakresu psychologii zarządzania, wśród kluczowych cech właściwychprzedsiębiorcom, wskazuje także umiejętność myślenia strategicznego. Cechę tę rozumie się jako zdolność do tworzenia scenariuszy daleko wybiegających w przyszłość, które są Planowanie Biznesu Przedsiębiorczość jest później podstawą do budowania możliwych umiejętnością znajdo- kierunków rozwoju organizacji, poszukiwania potencjalnych korzyści oraz ewentualnych wania korzyści w obco- zagrożeń i planowania związanych z nimi waniu z niepewnością i niezbędnych działań. Postrzeganie tej umiejętności wyłącznie w kategoriach ryzykiem. cechy przyrodzonej jest jednak błędem, gdyż gros z tych umiejętności jest wynikiem wytężonej pracy szkoleniowo - cachingowej.Okazuje się więc, że w niektórych, znaczących przypadkach, pewne cechy związane zprzedsiębiorczością można wzbudzać, rozwijać i pielęgnować.Cechą przedsiębiorcy powinna być także umiejętność szerszego spojrzenia na rzeczywistośćbiznesową. Nie chodzi tutaj wyłącznie o spojrzenie na swoją organizację oraz o traktowaniejej jako złożonego, całościowo funkcjonującego mechanizmu. Nie mniej istotną kwestiąjest postrzeganie tej organizacji w realnym otoczeniu biznesowym, z uwzględnieniem tzw.oddziaływaczy, a więc instytucji i osób mających realny wpływ na funkcjonowanie firmy.Umiejętność takiego spojrzenia na organizację daje przedsiębiorcy możliwość dokonywaniaw niej restrukturyzacji bez ryzyka związanego ze skupianiem się na optymalizacji w jednymtylko obszarze firmy z wyłączeniem oglądania się na jej funkcjonowanie jako całości.Paradoksalnie, myślenie w szerszym horyzoncie niejednokrotnie pozwala przedsiębiorcyznaleźć w sobie siłę, by oderwać się od optymalizacji organizacji, która nie rokuje naprzyszłość, na rzecz stworzenia nowej. To właśnie umiejętność obiektywnego postrzeganiaotoczenia organizacyjnego pozwala podjąć dojrzałą decyzję o dalszym jej funkcjonowaniu,lub też o zaniechaniu pierwotnej działalności.Peter F. Drucker od wielu lat mówi z kolei bardzo jednoznacznie, że przedsiębiorczośćto klient. Drucker ma tu na myśli konieczność zestawiania wrażeń właściciela na tematorganizacji z realną jej wartością na rynku. Tę wartość jesteśmy w stanie określić właśniew oparciu o opinie oraz działania zakupowe klienta3. 2 Ibidem 3 Patrz: Drucker P.F.: Skuteczne zarządzanie, Warszawa 1976, s.146 2
  • 8. Z drugiej jednak strony ten sam Drucker nieco później dodaje, że równie ważnymczynnikiem stanowiącym o wartości przedsiębiorstwa jest wiedza4.To ten drugi wskazany przez Druckera obszar daje więc olbrzymie możliwości wprzekładaniu ciągłego doskonalenia przedsiębiorcy na realną wartość zarządzanej przezniego organizacji. Obszar ten niejednokrotnie bywa zaniedbywany. Traktuje się go częstojako pole, które w miarę kolejnych lat aktywności biznesowej samo wypełni się pożądanątreścią. Taki proces jednak przeważnie nie następuje sam z siebie.Co zrobić, jeśli nie posiadam takich umiejętności?Widać więc wyraźnie, że przedsiębiorczość to nie tylko zespół wrodzonych cech i naturalnychpredyspozycji, ale także mozaika wyuczonych zachowań, których przyswojenie jest na tylegruntowne, że z czasem stają się one działaniem niemal intuicyjnym.Droga od osoby zarządzającej działem, czy organizacją do miana przedsiębiorcy, czylilidera obdarzonego charyzmą, umiejętnością postrzegania rynku w długookresowej perspektywie, z jasno sprecyzowaną wizją i misją Przedsiębiorca powinien być organizacji, jest drogą ciernistą. Planowanie Biznesu osobą, która nie tylko ma świa- Przejście tej drogi nie jest równoznaczne z posiadaniem domość ryzyka towarzyszącego bagażu cech, czy też talentu nieodmiennie działalności biz- zarządczego. Droga ta cechuje się raczej wytężoną pracą nad nesowej, ale także powinien być sobą oraz nad powierzonym sobie zespołem. kimś, kto potrafi z walorów tego Kluczowe umiejętności ryzyka odważnie korzystać. zarządcze, wśród których znaczącą rolę odgrywa zdolność podejmowania decyzji, powinnybyć oczywiście wzbogacone naturalnymi zdolnościami, jednak skuteczność decision makingbuduje się przede wszystkim w oparciu o doświadczenie.Doświadczenie to nie jest rozumiane wyłącznie jako świadomość dobrych i złych decyzjipodjętych w przeszłości oraz ich implikacji dla organizacji. Chodzi tutaj raczej o nieustannedoskonalenie się. O dążność do zmagania się, chociażby w ramach studium przypadku, znowymi wyzwaniami decyzyjnymi i o nabywanie dzięki takim praktykom pewnej wprawydecyzyjnej.Umiejętność delegowania uprawnień budująca faktyczną dojrzałość zarządcząprzedsiębiorcy także bardziej stanowi element zdobywanego mozolnie doświadczenianiż ma charakter przyrodzony. Można wręcz stwierdzić, że początkowo, niezależnie odposiadania talentu zarządczego, bądź jego braku, skłonność do dzielenia się uprawnieniamijest bardzo ograniczona. Wynika to, rzecz jasna, z zestawiania delegowania uprawnień zutratą kontroli nad realizacją poszczególnych zadań, która to obawa ustępuje dopiero wmiarę zdobywania kolejnych szlifów zarządczych. 4 Ibidem, s.172 3
  • 9. Odpowiadając więc na pytanie zawarte w podtytule należy z całą mocą podkreślić,że pierwszy krok w kierunku świadomego budowania w naszych działaniach waloruprzedsiębiorczości polega na stwierdzeniu, że jednak brakuje nam umiejętnościcharakteryzujących przedsiębiorcę.Przyznanie się do takich braków nie jest łatwe, szczególnie, jeśli ma to miejsce w przypadkuprzedsiębiorcy obecnego na rynku od wielu lat. Trzeba bowiem wyraźnie podkreślić, że samaobecność na rynku, nawet w przypadku odnoszenia większych, bądź mniejszych sukcesówbiznesowych, nie buduje jeszcze pozycji przedsiębiorcy w rozumieniu przedstawianychtu definicji. Sukces biznesowy jest pochodną wielu czynników, wśród których tylkojednym z elementów jest właściwa postawa i wzorzec przedsiębiorcy. Między innymi dlatego w biznesie znane są przypadki wymiernych Tylko świadoma działalność sukcesów organizacji biznesowa może bowiem przy- zarządzanych przez nie w pełni wartościowych nosić efekty nie tylko w krótko -, przedsiębiorców. Sukcesy te ale także w długookresowej per- dość szybko jednak znajdują swój kres. Z drugiej strony spektywie. postępująca profesjonalizacja Planowanie Biznesu rynku biznesowego stwarza niemal koniecznośćdoskonalenia się w postawach przedsiębiorczych, które to postawy już niebawem stanąsię istotnym elementem budowania przewag konkurencyjnych, bez których to przewagtrudno będzie mówić o realnej rynkowej rywalizacji.Kolejnym krokiem, po znalezieniu w samym sobie luk kompetencyjnych związanychz przedsiębiorczością, jest podjęcie działań w kierunku wypełnienia tych luk pożądanątreścią.Istotną rolę w tym procesie odgrywa samodoskonalenie się. Powinno mieć ono zarównopostać pogłębiania wiedzy teoretycznej poprzez przyswajanie kolejnych pozycjiliteraturowych, jak i formę autorefleksji zarządczej, polegającą na znalezieniu czasu naprzemyślenie ostatnio podjętych decyzji pod kątem ich zasadności, pozytywnego wpływuna organizację oraz umiejscowienia w krótko- lub długookresowej strategii rozwoju. Takaautoanaliza daje możliwość wysnucia praktycznych wniosków na przyszłość, a więc takżebraku mnożenia tych samych błędów zarządczych.Ogromną szansą na dalszy rozwój staje się także możliwość korzystania z usług instytucjizewnętrznych, zarówno w warstwie szkoleniowej, jak i, co niejednokrotnie ważniejsze,doradczej i coachingowej.Instytucje zewnętrzne, rozumiane jako firmy doradczo - szkoleniowe posiadają walorautorytetu zewnętrznego, co pozwala spojrzeć na przedsiębiorcę i jego organizację zzupełnie innej, obiektywnej perspektywy. Taka umiejętność obiektywnego spojrzenia częstoobca jest samemu przedsiębiorcy, chociażby z powodu jego codziennego zaangażowaniaw rozwój powierzonej sobie, bądź stworzonej przez siebie organizacji.Warto jest więc doskonalić swoje umiejętności przedsiębiorcze także z wykorzystaniemmetody konsultacji zewnętrznych.Wśród sposobów myślenia przedsiębiorców można z grubsza wyróżnić dwa kluczowe nurty.Jeden z nich obejmuje traktowanie przez przedsiębiorcę swojej organizacji jako niemalprywatnego folwarku. Takie podejście wiąże się często z budowaniem wrażenia 4
  • 10. nieomylności, a więc równocześnie z szybkim, bezrefleksyjnym podejmowaniem decyzji.Taki typ decyzyjny nie dopuszcza sprzeciwu wobec zasadności podjętych kroków.Drugi nurt obejmuje biegunowo inne podejście. W tym przypadku mamy do czynieniaz myśleniem kolegialnym, jednak takim, w którym walor zespołowości jest osiągany zawszelką cenę. To podejście prowadzi z kolei do rozmywania odpowiedzialności decyzyjnej,a więc do rozkładania jej na cały zespół.Oba te nurty, wraz z wieloma nurtami pośrednimi są dowodem na to, że dojrzałośćzarządczą buduje się latami.Lata te powinny być właściwie wykorzystane, między innymi po to, by przedsiębiorcy,przekładając swoje działania na realną korzyść swoich organizacji, mogli jednocześniebudować, modernizować i twórczo rozwijać wzorzec postępowania zarządczego. Tylkoświadoma działalność biznesowa może bowiem przynosić efekty nie tylko w krótko -, aletakże w długookresowej perspektywie.Radosław Jacek Miler Planowanie Biznesu 5
  • 11. Pomysł na firmę. Strategia wyboru domeny działania orga-nizacji. Niejednokrotnie, na pewnym etapie swojego życia za-stanawiamy się, czy warto otworzyć własną firmę i dla-czego ma być to dla nas pożyteczne. Obserwujemy ota-czający nas świat. Często imponują nam ludzie, którzy sąprzedsiębiorcami. Chcielibyśmy być bogaci, jak Rockefel-ler, czy Bill Gates. Wymówek, aby nie pójść w ich śladyjest wiele – a to jesteśmy za młodzi, a to nie mamy kapita-łu, a to nie mamy doświadczenia. Wszystko to jest prawdąi powoduje, że nieliczni decydują się na ten krok, a większość znajduje pracęjako pracownik najemny, często czując się wykorzystywanymi, niedoceniany-mi, słabo opłacanymi.Własna firma stawia nas w odmiennej sytuacji. Sami decydujemy, ile pracujemy i czym sięzajmujemy – jesteśmy niezależni finansowo, a nasze zarobki zależą tak naprawdę tylko odnas oraz od naszej twórczości i kreatywności. Oczywiście nie należy zapominać o innychaspektach prowadzenia własnego przedsiębiorstwa – obowiązki płatnika, rozliczanie się z Planowanie Biznesuurzędami , brak płatnego urlopu. Z badań nad przedsiębiorcami wynika, że prowadzeniewłasnej działalności nie powoduje zmniejszenia czasu poświęconego na pracę, a wręczprzeciwnie – szczególnie w ciągu pierwszych pięciu lat.Cześć osób dochodzi jednak prędzej, czy później do wniosku, że „chce być na swoim”,zyskując tym szacunek do samego siebie, wyższe dochody i inne pozamaterialne korzyści,choć ceną za to jest utrata tak zwanego „świętego spokoju”.Wielu przedsiębiorców przed rozpoczęciem działalności zastanawiało się skąd inni czerpiąpomysły na swoją działalność. Jest przecież tak wiele firm na naszym rynku, które produkująsetki wyrobów o tak różnym zastosowaniu, albo świadczą tak różne usługi. Możliwości jestwiele i tak naprawdę wystarczy tylko obserwować otaczający i zmieniający się wokół nasświat, i to nie tylko ten odległy, ale również ten bardzo nam bliski.Firma z założenia ma generować przychód czyli zarabiać pieniądze- to oczywistestwierdzenie powinno być doprecyzowane i postawione sobie za cel. Może on brzmieć naprzykład tak: chcę zarabiać X złotych miesięcznie.Rozpoczęcie działalności gospodarczej to trudna i ważna decyzja, brzemienna w skutkach.Nie jest istotne czy mówimy tu o samym fakcie formalnej rejestracji, czy też o etapiementalnym, na którym w naszym umyśle zrodzi się konkretna decyzja. Psychologowie takiezdarzenia nazywają regułą zaangażowania i konsekwencji. Przed podjęciem ostatecznejdecyzji należy przeanalizować klika kilka aspektów: zasoby ludzkie, finansowe, czasowe,otoczenie rynkowe, konkurencję i wiele innych.Trudno przewidzieć, które z wymienionych aspektów są mniej ważne, a które bardziej.Istotne jest, aby zdawać sobie ze wszystkich wymienionych aspektów sprawę, albowiemtworzą one układ, w którym wszystkie elementy do siebie pasują. Ten system połączeńtworzy coś na kształt łańcucha i będzie tak mocny jak mocne będzie najsłabsze jegoogniwo. Dzięki dogłębnej znajomości poszczególnych obszarów można oczywiście szukaćmożliwości wzmacniania poszczególnych ogniw tego łańcucha oraz zapobiegać przerwaniutych najsłabszych. 6
  • 12. Umiejętności i kompetencje osobiste.Należy zastanowić się z jakimi naszymi umiejętnościami osobistymi będzie związana naszadziałalność (projektowanie, programowanie, sprzątanie, malowanie, zarządzanie) czy samibędziemy ją wykonywać, czy też raczej planujemy zarządzanie ludźmi wyposażonymi wodpowiednie kompetencje.Ważna na tym etapie wydaje się analiza czynności należących do przedsiębiorcy orazporównanie ich z naszymi umiejętnościami i zdolnościami po to, by zastanowić się co wtym zestawieniu stanowi nasze mocne strony, a co jest naszą słabością.Zasoby ludzkie.Niezależnie od tego czy będziemy prowadzić firmę jednoosobową, spółkę, czy zatrudniaćbędziemy pracowników musimy pamiętać, że to istotny element naszej działalności –można zaryzykować stwierdzenie, że nawet najważniejszy. Musimy wiedzieć jak najwięcejo możliwościach, potrzebach, pragnieniach współpracujących z nami osób. Powinniśmypoznać ich słabe i mocne strony, ponieważ stwarzają one zarówno szanse, jak i zagrożenia.Powinniśmy wiedzieć czy możemy liczyć na ich wsparcie w konkretnych sytuacjach. Planowanie Biznesu Zasoby finansowe. Firma z założenia ma Jedno z praw marketingu odnosi się właśnie do zasobów finansowych. Nawet najlepszy generować przychód pomysł nie będzie mógł być zrealizowany, czyli zarabiać pieniądze - jeżeli nie dysponujemy odpowiednim wkładem finansowym. Nie jest koniecznie to oczywiste stwierdze- posiadanie gotówki – można oczywiście nie powinno być dopre- wesprzeć się dźwignią finansową (kredyt), czy poszukać wparcia instytucji (dotacje cyzowane i postawione unijne, fundusz pracy). Należy pamiętać również o niezbędnych funduszach na sobie za cel. bieżącą obsługę działalności.Zasoby czasu.Czas jest jednym z elementów, którego nie można pożyczyć, czy kupić. Nie można goteż zatrzymać, ani zawrócić. Można za to do woli go marnować nie zdając sobie nawetz tego sprawy. Każda czynność jaką wykonujemy zabiera nam czas. Dzięki globalizacji iInternetowi wiele czynności można przyspieszyć, ale nie znaczy to, że nie będą one wogóle zabierały czasu. Z doświadczenia można powiedzieć, że w zależności od poziomukompetencji i zaangażowania ludzie przeznaczają na róże swoje aktywności różną ilośćczasu. Nie oczekujmy więc, że wszyscy zaangażowani w działalność firmy będą dyspozycyjniw każdą sobotę i niedzielę oraz, że będą chcieli pracować przez 24 godziny. Inaczej ma sięrzecz w przypadku właścicieli.Dzięki zastosowaniu odpowiednich technik można lepiej gospodarować czasem i mieć gowięcej niż inni – to domena ludzi przedsiębiorczych. 7
  • 13. Otoczenie.W globalnym świecie trudno jednoznacznie zdefiniować pojęcie otoczenia. Kiedyś wysłaniestu ofert zajmowało dwa-trzy dni. Teraz robimy to dosłownie w ciągu chwili. Jednakżeanaliza otoczenia, na podstawie której podejmujemy decyzję o rozpoczęciu działalnościpowinna przynieść nam jak najwięcej informacji. To z tej wiedzy czerpać będziemyinformacje na temat kierunków rozwoju naszego przedsięwzięcia. Sygnały z tegootoczenia kształtować powinny nasz sposób działania. Mają też pomagać w określaniucelów ogólnych i szczegółowych w związku z naszą aktywnością biznesową. Oczywiście,jeżeli otoczenie to jest dla nas nowe, należy przedsięwziąć odpowiednie kroki, aby poznaćje jak najdokładniej.Nisza rynkowa.Dla bystrego obserwatora otaczającego nas rynku nie jest trudne znalezienie obszarówdziania, w których działalność konkurencji jest prawie niezauważalna, a produkt nieodpowiada wymaganiom klienta. Wydaje się to nienaturalne, że takie obszary istnieją i niesą zagospodarowane. Wynika to z kilku aspektów działalności wolnorynkowej.Dla dużej firmy obsługa tego niedużego segmentu nie pokryje kosztów dystrybucji i nie jest Planowanie Biznesuprzychodem tylko kosztem, a więc sprofilowanie produkcji pod specyficzne potrzeby klientastaje się dla niej nieefektywne ze względu na konieczność poniesienia znacznych kosztóww związku ze zmianą sposobu produkcji bez jednoczesnej możliwości zaproponowaniadługiej serii produktów, co skutkuje wysokim kosztem jednostkowym. Nisze rynkowe towyśmienita szansa na pozyskanie mądrego i świadomego odbiorcy, oraz na zbudowanie z nim relacji, które mogą być przeniesione na inne segmenty naszej Nawet najlepszy pomysł późniejszej działalności. nie będzie mógł być zreali- zowany, jeżeli nie dysponu- Konkurencja. Konkurencja, jak mówią wszyscy, jemy odpowiednim wkła- powinna istnieć, gdyż służy rozwojowi dem finansowym. rynku i rozwojowi produktu. Trudno nie z tym nie zgodzić. Zdrowa konkurencja jest potrzebna takżezdaniem samego konsumenta. Jako producent oczywiście robimy wszystko, aby naszeusługi, czy nasz produkt konkurencji nie miał – szczególnie na rynku, na którym chcemysię poruszać i rozwijać. Kto bowiem dobrowolnie odda swoją część rynku?Najpowszechniejszym działaniem, które sabotuje cały rynek jest obniżka ceny. Działanietakie tak naprawdę nie jest korzystne nawet dla samego konsumenta, gdyż malejącezyski firm powodują, że niejednokrotnie w pierwszej kolejności rezygnuje się z działańzwiązanych z rozwojem nowych produktów i technologii. Na szczęście obowiązuje tu zasadazłotego środka – działania konkurencji wymuszają lekką obniżkę ceny, lecz z drugiej stronypowodują również rozwój produktów.Konkurencyjność.Korzyść dla klienta to aspekt, który zadecyduje, czy nasza usługa lub produkt zostanązamienione w dochód naszej firmy. Analizując ten aspekt powinniśmy odpowiedziećsobie na pytanie – Dlaczego X zapłaci za naszą działalność? Znając dobrze odpowiedź 8
  • 14. na to pytanie oraz znając produkty konkurencyjne nie powinniśmy mieć problemu ztakim zdefiniowaniem naszej usługi, aby zaspokajała ona potrzeby naszych klientów.Ważne jest, aby odpowiedź na to pytanie była prawdziwa. Warto więc, żeby nasz klientwypowiedział się na temat naszych ewentualnych przewag konkurencyjnych. Wystarcząproste pytania, np. co się klientowi podoba itp. W tym aspekcie najlepiej posłużyć siębadaniami marketingowymi dostosowanymi do potrzeb i skali naszego przedsięwzięcia. Korzyść dla klienta Rentowność. Prowadząc działalność w różnych okresach to aspekt, który za- musimy podsumować kolumnę przychodów i decyduje, czy nasza kolumnę należności. Oczywiście bilans takiej operacji powinien być dodatni, gdyż tylko usługa lub produkt wtedy nasza działalność przynosi nam zysk. zostaną zamienione Oczywistym jest, że im bardziej wnikliwie będziemy analizować te pozycje, tym dogłębniej w dochód naszej fir- poznamy miejsca, potencjalnie słabe, na które mamy wpływ oraz takie, na które nie my. mamy wpływu. Dzięki takiej analizie będziemy Planowanie Biznesu mogli zdefiniować, jak bardzo rentowne jestnasze przedsięwzięcie. Prowadzenie firmy wiąże się z ryzykiem finansowym dlatego teżrentowność powinna być wysoka, aby w razie konieczności pokryć straty wynikające zwystępowania ryzyka. Nie należy także zapominać o obciążeniach stałych, na które mamyograniczony wpływ. Chodzi tutaj o ZUS, podatki, ubezpieczenia, pensje i czynsze.Wszystkie wymienione wyżej elementy wchodzą ze sobą w reakcje i nie ma tak naprawdęznaczenia czy myśli się o otworzeniu sieci konkurencyjnej do McDonald’s, ale ze zdrowążywnością, czy też chodzi raczej o mały sklepik na osiedlu. Mając świadomość istnienia tychelementów można wprawdzie poszukać gotówki w banku lub innej instytucji finansowej,zatrudnić księgową, ukończyć studia MBA, jednak brak przeanalizowania poszczególnychaspektów przed podjęciem decyzji związanej z rozpoczęciem działalności skutkować możetym, że zakładany przez nas sukces szybko zamieni się w porażkę.Znacznie lepszym rozwiązaniem jest takie dopasowywanie wspomnianych elementów, abywspółgrały ze sobą, a w dalszych etapach działalności rozwijanie ich i modyfikowanie, czylipo prostu dążenie do realizacji założonego celu.Adam Władysław Moszyński 9
  • 15. Inkubacja przedsiębiorstw w instytu-cjach otoczenia biznesu Bardzo ważnym elementem uzyskania przewagi kon-kurencyjnej regionów i gospodarek narodowych jest two-rzenie nowych przedsiębiorstw opartych o oryginalnepomysły na dostarczanie wartości klientom. Obecnie naj-bardziej promowane jest tworzenie przedsiębiorstw opar-tych na różnego rodzaju innowacjach: produktowych,procesowych lub marketingowych.Innowacyjny pomysł tkwił u początku wielu gigantów takichjak: Google, Apple, Microsoft, Hewlett-Packard oraz wielu innych które zaczynały jakomikroprzedsiębiorstwa oferujące produkty, których do tej pory nie było na rynku.Ogłoszona przez Komisję Europejską strategia rozwoju do 2020 przewiduje siedem tzw.projektów flagowych1, wśród których szczególnie warto zwrócić uwagę na dwa związanez promowaniem innowacyjności i konkurencyjności:• Unia innowacji – wykorzystanie działalności badawczo-rozwojowej i innowacji do rozwiązywania naszych największych problemów oraz likwidacja przepaści między światem nauki a rynkiem, tak by wynalazki stawały się produktami. Jednym Planowanie Biznesu z elementów tego projektu jest wspieranie tworzenia przedsiębiorstw opartych na wiedzy i badaniach naukowych.• Polityka przemysłowa na rzecz ekologicznego rozwoju – zwiększanie konkurencyjności unijnego sektora przemysłu w warunkach pokryzysowych, wsparcie przedsiębiorczości i rozwój nowych umiejętności. Przyczyni się ona do stworzenia milionów nowych miejsc pracy, szczególnie w MSP.Wśród wielu działań promujących samozatrudnienie i opartą o innowacjeprzedsiębiorczość jest tzw. inkubacja prowadzona w inkubatorach przedsiębiorczości.W ramach tych działań możemy wyróżnić:• Preinkubację – działalność polegającą na oferowaniu miejsca na działalność osobom, które nie założyły jeszcze działalności gospodarczej. W praktyce działania są prowadzone w Akademickich Inkubatorach Przedsiębiorczości (preinkubatorach), których beneficjentami są studenci.• Inkubację przedsiębiorczości – oferowanie miejsca do prowadzenia działalności w inkubatorze przedsiębiorczości oraz wspieranie tej działalności przez określony czas. Zdecydowana większość inkubatorów oferuje miejsce na zasadach preferencyjnych i komercyjnych. Niższa cena za wynajem powierzchni (ok. 50% ceny komercyjnej) dla nowopowstałych przedsiębiorstw obowiązuje do 1 lub 2 lat pobytu przedsiębiorstwa w inkubatorze.Istnieje szereg korzyści dla przedsiębiorców chcących zlokalizować swą działalnośćw inkubatorze:• Atrakcyjna cena – koszt stały prowadzenie działalność jest szczególnie ważny w początkowym okresie, w którym wartość sprzedaży jest mała,• Dostępność usług – na miejscu oferowane są typowe usługi dla przedsiębiorców związane z pracą biurową (dostęp do internetu, faksu, ksero) ale również z doradztwem finansowym, księgowym, technologicznym usług często dofinansowanych z funduszy publicznych; korzystanie z bogatej oferty programów pomocowych, 1 Europa 2020: Komisja przedstawia nową strategię gospodarczą dla Europy , Bruksela, dnia3 marca 2010 r., http://europa.eu 10
  • 16. • Innowacyjne środowisko – bliskość innych firm nie tylko sprzyja rozwijaniu produktów/usług komplementarnych i tworzeniu sieci biznesowych, ale również pozytywnie stymuluje poszczególnych przedsiębiorców przez kontakt ze społecznością podobnych firm o innowacyjnym charakterze.Pierwszym inkubatorem przedsiębiorczości był założony przez Josepha Manusco TheBatavia Industrial Center2, który został utworzony w 1959 roku w Batavia w StanieNowy York. Inkubator oferował nowo upieczonym przedsiębiorcom tanie miejsce naprowadzenie biznesu w dużej hali poprzemysłowej. Tam też po raz pierwszy użyto metaforyinkubatora, w którym nowe biznesy „wylęgają się” jak pisklęta z jaj. W okresie inkubacjiprzedsiębiorstwa jak pisklęta potrzebują również stabilnych warunków funkcjonowania.Znaczenie społeczne było bardzo duże: tworzenie nowych miejsc pracy oraz wykorzystanieopuszczonego mienia. Stopniowo wiele przedsiębiorstw przenosiło swoją działalność docoraz większych budynków w innych miastach lecz idea inkubatora pozostała do dzisiajtaka sama.Obecnie grupa Manusco oferuje przedsiębiorcom powierzchnię ponad 3 milionów stópkwadratowych3. Z czasem inkubatory zaczęły powstawać w wielu innych krajach, a doprocesu inkubacyjnego zaczęto dodawać coraz więcej usług przydatnych dla tworzonychprzedsiębiorstw: marketingowych, finansowych, doradczych, logistycznych i innych, które Planowanie Biznesuwykorzystują przedsiębiorcy. Obecnie szacuje się, że na całym świecie istnieje ponad 5tysięcy instytucji, które można nazwać inkubatorami przedsiębiorczości4. Rodzaj instytucji Liczba parki technologiczne i naukowe 23 inicjatywy parkowe 23 inkubatory technologiczne 17 preinkubatory (akademickie inkubatory przedsiębiorczości) 51 inkubatory przedsiębiorczości; 46 centra transferu technologii 87 fundusze kapitału zalążkowego 9 sieci aniołów biznesu 7 lokalne i regionalne fundusze pożyczkowe; 82 fundusze poręczeń kredytowych; 54 ośrodki szkoleniowo-doradcze 318 RAZEM 717 podmiotówŹródło: Ośrodki innowacji i przedsiębiorczości w Polsce. Raport 2009. praca zbiorowa p.red. KrzysztofaB. Matusiaka, Polska Agencja Rozwoju Przedsiębiorczości, Łódź/Warszawa 2009Według raportu Ośrodki innowacji i przedsiębiorczości w Polsce, w naszym kraju jest 46inkubatorów przedsiębiorczości, które posiadają zróżnicowane formy organizacyjno-prawne: jednostki organizacyjne lokalnych/regionalnych agencji rozwoju, jednostkiorganizacyjne miast i gmin, stowarzyszenia lub fundacje. Niezależnie jednak od formyorganizacyjnej są one zawsze powiązane i wspierane przez władze lokalne lub regionalne.Szczególnym rodzajem inkubatora przedsiębiorczości jest inkubator technologiczny,którego istotą jest oferowanie miejsca na prowadzenie działalności gospodarczej opartejo nowoczesną technologię. W Polsce istnieje 17 inkubatorów tego typu, wszystkie sąpowiązane z jednostkami naukowymi, z których wywodzą się potencjalni przedsiębiorcy.Inkubatory technologiczne są bardzo często zlokalizowane na terenie parków naukowych 2 Film o początkach BIC: http://www.youtube.com/watch?v=YyRp7VWxa1A 3 The www.mancusogroup.com 4 Wg szacunków National Business Incubation Association, www.nbia.org 11
  • 17. i technologicznych. Jednym z zadań parków technologicznych jest bowiem inkubacjaprzedsiębiorstw opartych na innowacyjnych technologiach. Np. Bielski InkubatorTechnologiczny jest zlokalizowany na terenie Parku Przemysłowego i  Usługowegow Bielsku-Białej. Z kolei w przypadku Technoparku Gliwice inkubacja technologicznai preinkubacji jest prowadzona przez sam park. Preinkubacja jest realizowana wedługnastępującej procedury:• kandydat zgłasza się do Technoparku z pomysłem, który może być sprecyzowany w sposób ogólny,• kandydat zaakceptowany do preinkubacji ma możliwość nieodpłatnego korzystania ze stanowiska pracy na terenie inkubatora, w tym czasie powinien stworzyć pod okiem opiekuna koncepcję biznes planu, zweryfikować rynkowo swój pomysł oraz ma obowiązek uczestnictwa w szkoleniach,• w momencie zarejestrowania swojej działalności kandydat może w dalszym ciągu zajmować swoje miejsce, przy czym zobowiązany jest wnosić opłatę, która ustalana jest na zasadach preferencyjnych. Z chwilą formalnego rozpoczęcia działalności (rejestracja działalności w urzędzie gminy lub rejestracja spółki) przedsiębiorca przechodzi do fazy inkubacji. Maksymalny pobytu firmy w inkubatorze Planowanie Biznesu technologicznym wynosi od 3 do 5 lat. Po Dla studentów rozwa- tym okresie stawki wynajmu powierzchni żających pojęcie własnej będą normalnymi stawkami rynkowymi, a zakres oferty usługowej coraz węższy. działalności gospodarczej Istotą takiego systemu jest zapewnienie najlepszym rozwiązaniem ciągłej rotacji - przedsiębiorca, który osiągnął dojrzałość na rynku, opuszcza jest skorzystanie z ofer- inkubator i funkcjonuje na normalnych zasadach rynkowych, a na jego miejsce ty akademickich inkuba- do inkubatora wchodzą nowe podmioty. torów przedsiębiorczości Dla studentów rozważających (AIP). pojęcie własnej działalności gospodarczej najlepszym rozwiązaniem jest skorzystanie zoferty akademickich inkubatorów przedsiębiorczości (AIP). Taka formaorganizacyjna została zapisana w ustawie o szkolnictwie wyższym.W art. 86 ustawy czytamy: „Akademicki inkubator przedsiębiorczości tworzy się w celuwsparcia działalności gospodarczej środowiska akademickiego lub pracowników uczelnii studentów będących przedsiębiorcami”. Usług działającego przy uczelni inkubatora mogąwięc korzystać studenci, jak i pracownicy uczelni. Dla studenta największą korzyścią jestmożliwość prowadzenia ograniczonej działalności w okresie preinkubacji bez koniecznościjej rejestrowania i ponoszenia kosztów stałych (ZUS, opłaty administracyjne). Ogromnąkorzyścią funkcjonowania AIP jest dostęp beneficjentów do programów pomocowych, októre ubiega się sam inkubator.Według wspomnianego Raportu 2009 – w kraju jest 51 inkubatorów akademickich,z których większość powstała na przestrzeni ostatnich kilku lat. W chwili obecnej większośćinkubatorów nie posiada jeszcze własnego zaplecza pozwalającego na prowadzeniedziałalności studentom. Dlatego AIP koncentrują się głównie na działalności szkolenioweji doradczej, lecz w przyszłości na pewno rozszerzą swoją działalność. Celowym równieżbyłoby określenie specjalizacji biznesowych inkubatorów akademickich zgodnych z 12
  • 18. kierunkami kształcenia uczelni macierzystej.Reasumując, dla każdego przedsiębiorcy - zarówno tego przyszłego, jak i tego któryjuż założył własną firmę zasadne jest zainteresowanie się ofertą znajdującego sięw najbliższym otoczeniu inkubatora (przedsiębiorczości, technologicznego, akademickiego)i wybranie z jego oferty tych działań, które są dla niego wartościowe.Dr inż. Sławomir OlkoLiteratura1. Fundacja Akademickie Inkubatory Przedsiębiorczości, www.inkubatory.pl2. Inkubator Poznańskiego Parku Naukowo-Technologicznego, http://www.inqbator.pl/3. Ośrodki innowacji i przedsiębiorczości w Polsce. Raport 2009. praca zbiorowa p.red. Krzysztofa B. Matusiaka, Polska Agencja Rozwoju Przedsiębiorczości, Łódź/Warszawa 2009, dostępny na stronie www.sooipp.org.pl4. Technopark Gliwice, www.technopark.gliwice.pl Planowanie Biznesu5. Ustawa prawo o szkolnictwie wyższym z 27 lipca 2005, Dz.U. 2005 nr 164 poz. 1365 13
  • 19. Biznes z Inkubatora – wady i zalety pro-wadzenia firmy w warunkach chronio-nych. Własna firma to kuszące marzenie, przed realizacjąktórego wiele osób odczuwa niemały strach. Ryzyko utra-ty kapitału, nowe, nieznane obowiązki powodują, że seno pierwszym milionie odkładamy w bliżej nie określonąprzyszłość. Domeną posiadania własnej firmy jest dzia-łalność na własne ryzyko, które często bywa większe niżjesteśmy w stanie zaakceptować. Nasze samopoczuciejednak ulega zdecydowanej poprawie w momencie, gdytą samą działalność możemy prowadzić na „cudze ryzyko”. Taką szansę dająAkademickie Inkubatory Przedsiębiorczości istniejące w ramach Grupy AIP. WAIP możemy prowadzić firmę w warunkach chronionych, ale co to dokładnieoznacza?Akademickie Inkubatory Przedsiębiorczości to wyjątkowy przykład inkubatoraprzedsiębiorczości. Zanim jednak skupimy się na szczegółach dotyczących AIP wyjaśnijmyczym się różni inkubator przedsiębiorczości od akademickiego inkubatora przedsiębiorczości Planowanie Biznesuoraz od Akademickiego Inkubatora Przedsiębiorczości (AIP).Inkubator przedsiębiorczości to specjalnie zorganizowana przestrzeń służąca do wspieraniai inkubacji mikro, małych i średnich firm. Inkubatory są tworzone aby pomóc nowopowstałymfirmom przetrwać najtrudniejszy okres ich istnienia tj. pierwsze 1-2 lata funkcjonowaniana rynku. W tym okresie firmy są najbardziej narażone są na popełnienie typowychbłędów początkujących przedsiębiorców w zakresie kontaktów z klientami, planowania,zarządzania portfelem zleceń, ustalania priorytetów itp. Dodatkowo nowopowstałe firmyorganizują w tym czasie swoje biuro lub zakład produkcyjny/usługowy, wdrażają się wprzepisy, których muszą przestrzegać angażując w to sporą część czasu, który z koleimogliby przeznaczyć na prowadzenie właściwego biznesu. Inkubatory przedsiębiorczościprzejmują część zadań, które musi zrealizować prawie każda początkująca firma. Ofertainkubatora najczęściej jest odpłatna, przy czym wciąż jest bardziej atrakcyjna finansowoniż w warunkach stricte rynkowych. Oferta inkubatora może obejmować:• udostępnianie odpowiednio przygotowanej powierzchni biurowej, usługowej czy produkcyjnej,• obsługę księgową,• wspólną powierzchnię konferencyjną i wystawienniczą,• łatwiejszy dostęp do szkoleń i doradztwa gospodarczego,• kontakt z innymi firmami,• dostęp do zewnętrznych źródeł finansowania (fundusze pożyczkowe, poręczenia itp.).Warto zapamiętać, że inkubatory są przeznaczone dla firm, które są zarejestrowane wewłaściwym rejestrze z punktu widzenia swojej formy organizacyjnej. Firmy mogą korzystaćz infrastruktury inkubatora prze ograniczony okres, najczęściej do ok. 3 lat. Po tym okresiepowinny ustąpić miejsca kolejnym, nowym podmiotom i już samodzielnie stawiać kolejnekroki w biznesie. Inkubatory są powoływane do życia przez gminy, agencje rządowe,agencje rozwoju lokalnego, parki naukowo-technologiczne itp. Mogą być profilowanebranżowo lub otwarte dla każdego rodzaju firm.Przykładem inkubatora działającego w oparciu o ten model jest Inkubator Innowacji 14
  • 20. Technologicznych i Usługowych: Architektura i Budownictwo działający przy Śląskim ParkuNaukowo Technologicznym w Rudzie Śląskiej. Inkubator powstał w zagospodarowanychbudynkach po byłej cechowni, łaźni i lampowni nieistniejącej już KWK Wawel. W ramachdziałania Inkubatora zarezerwowane zostało 30% powierzchni pod wynajem dla wspólnychprogramów Inkubatora i uczelni wyższych. Powierzchnie te są wynajmowane studentomi absolwentom wybranym w ramach wspólnych konkursów za połowę stawki stosowanejstandardowo w inkubatorze.Intensywna inkubacja w tym Inkubatorze trwa do 2 lat. Po tym okresie firma będzie płacićstandardową (także niższą niż rynkowa) stawkę, a na jej miejsce będzie organizowanykolejny nabór firm intensywnej inkubacji. Inkubator oferuje preferencyjne koszty najmu,dostęp do innowacyjnych technologii w zakresie architektury, geodezji,  budownictwa,bliskość innych firm innowacyjnych, fachową pomoc i doradztwo w zakresie prowadzonychinwestycji, współpracę z ośrodkami naukowo-badawczymi, komfort i bezpieczeństwo,przyjazne otoczenie. Inkubator Innowacji Technologicznych dysponuje zapleczembiurowo-socjalnym o powierzchni ponad 5  000 m2, portiernią, salkami konferencyjnymianeksami kuchennymi, powierzchnią archiwalno-magazynową  znajdującą się w piwnicachbudynków. Więcej informacji można znaleźć na stronie www.sppt.pl. Innym modelem funkcjonowania inkubatora Planowanie Biznesu Nasze samopoczu- przedsiębiorczości są akademickie inkubatory przedsiębiorczości funkcjonujące w oparciu cie jednak ulega zde- o Ustawę z dnia 27 lipca 2005 r. Prawo o szkolnictwie wyższym. Na podstawie art. 86. cydowanej poprawie wspomnianej ustawy uczelnie wyższe, zarówno w momencie, gdy publiczne jak i niepubliczne, mogą tworzyć akademickie inkubatory przedsiębiorczości w tą samą działalność celu lepszego wykorzystania ich potencjału możemy prowadzić intelektualnego i technicznego oraz transferu wyników prac naukowych do gospodarki. na „cudze ryzyko”. Akademicki inkubator przedsiębiorczości tworzy się w celu wsparcia działalności gospodarczej środowiska akademickiego lub pracowników uczelni i studentów będących przedsiębiorcami.Akademicki inkubator przedsiębiorczości może być utworzony w formie jednostkiogólnouczelnianej w formie spółki handlowej lub fundacji. Inkubator jest skierowany dojuż zarejestrowanych firm, które będąc blisko nauki są w stanie wprowadzać do sektorabiznesu innowacyjne pomysły i rozwiązania podnosząc poziom konkurencyjności polskiejgospodarki. Ten model inkubatorów ma przyczyniać się powstawania firm typu spin-off lubspin-out, czyli takich, które oparte są o wyniki badań naukowych prowadzonych na uczelniwyższej. Przykładem akademickiego inkubatora przedsiębiorczości działającego w oparciuo ustawę Prawo o szkolnictwie wyższym jest inkubator Politechniki Śląskiej w Gliwicach.Główne zadania Inkubatora w środowisku Uczelnianym Politechniki Śląskiej to promowanieidei przedsiębiorczości oraz stwarzanie warunków do jej rozwoju, promowanie nowychpomysłów i innowacyjnych rozwiązań, wspieranie potencjalnych przedsiębiorców orazzachęcanie studentów, absolwentów oraz pracowników naukowych do podejmowaniainnowacyjnych inicjatyw, wspieranie podejmowania własnej działalności gospodarczej,zapewnianie w tym zakresie usług doradczych oraz zaplecza organizacyjnego, nawiązywanielokalnej współpracy pomiędzy sektorem nauki i gospodarki. Inkubator oferuje działaniaw ramach preinkubacji (wsparcie przed zarejestrowaniem działalności gospodarczej)oraz działania inkubacyjne (wsparcie po zarejestrowaniu działalności). W ramach działań 15
  • 21. inkubacyjnych inkubator oferuje korzystanie z obsługi biurowej w podstawowym zakresie(fax, telefon, Internet, komputer), wspieranie tworzenia firm typu spin-off i start-upprzy wykorzystaniu infrastruktury znajdującej się w Parku Naukowo-Technologicznym„Technopark” Gliwice, kierowanie i lokowanie zainteresowanych podmiotów w ParkuNaukowo-Technologicznym „Technopark Gliwice”.Więcej informacji na stronie http://www.aip.polsl.pl/default.aspx.Kolejnym modelem inkubatora przedsiębiorczości są Akademickie InkubatoryPrzedsiębiorczości (AIP; nazwa własna) . Misją AIP jest budowanie sprzyjającegoklimatu dla rozwoju przedsiębiorczości wśród młodych ludzi. Akademickie InkubatoryPrzedsiębiorczości zostały stworzone w 2004r. Są kontynuacją działalności StudenckiegoForum Business Centre Club. Akademickie Inkubatory Przedsiębiorczości to największainicjatywa akademicka ostatnich lat, mająca na celu rozwój przedsiębiorczości wśródmłodych Polaków. AIP funkcjonują przy 31 uczelniach w Polsce. Według informacji zestrony www.inkubatory.pl sieć inkubatorów AIP stanowi największą tego typu instytucjęw Europie Środkowo – Wschodniej. W Akademickich Inkubatorach Przedsiębiorczościfunkcjonuje ponad 1100 rozwijających się firm. Zgodnie z założeniami założycieliAkademickie Inkubatory Przedsiębiorczości zrzeszają ludzi młodych, ambitnych i bardzo Planowanie Biznesudobrze wykształconych. AIP umożliwiają im połączenie teoretycznej wiedzy zdobytejpodczas studiów z wiedzą praktyczną, którą mogą nabyć tylko i wyłącznie samodzielnieprowadząc swoją działalność.Akademickie Inkubatory Przedsiębiorczości ułatwiają młodym osobom start wbiznesie poprzez innowacyjny na skalę europejską sposób na prowadzenie firmy na zasadziepionu AIP (w programie preinkubacji), bez konieczności rejestrowania własnej działalnościgospodarczej, co ogranicza koszty, biurokrację oraz ryzyko młodych przedsiębiorców ipozwala im skoncentrować się na rozwijaniu swojego biznesowego przedsięwzięcia. Innymisłowy w ramach AIP młode osoby mogą prowadzić firmę przenosząc ryzyko na konto AIP.AIP udostępnia swoją osobowość prawną, aby umożliwić prowadzenie firmy osobom, którejeszcze nie mają zarejestrowanej działalności. Poniższy rysunek przedstawia modelowyschemat funkcjonowania pionu-firmy w AIP.Źródło: opracowanie własne na podstawie www.inkubatory.plFirma, będąca pionem AIP, samodzielnie nawiązuje kontakt z potencjalnym klientem.Firma taka ma swoją nazwę, stronę internetową, materiały promocyjne, własne, „firmowe”konto w banku (subkonto do rachunku bankowego AIP), samodzielnie wyszukuje klientów,prowadzi z nimi negocjacje i podejmuje decyzje o dokonaniu transakcji. Klient decyduje 16
  • 22. się na podjęcie współpracy z firmą z AIP czego konsekwencją jest podpisanie umowy.Stronami umowy są klient oraz AIP – firma jest w umowie oddelegowana do wykonaniaprzedmiotu umowy. Po zrealizowaniu przedmiotu umowy firma wystawia klientowi fakturęVAT, której formalnym wystawcą jest AIP (na fakturze jest jedynie adnotacja, któregopionu AIP ona dotyczy). Klient reguluje zobowiązanie najczęściej w formie bezgotówkoweja pieniądze trafiają na konto bankowe firmy. Właściciel firmy może pokryć koszty związanez prowadzoną przez siebie działalnością bezpośrednio z firmowego konta bankowego. Powszystkich tego rodzaju transakcjach zawartych w ciągu miesiąca właściciel firmy rozliczasię z Urzędem Skarbowym. Jeżeli na koncie pozostaje nadwyżka właściciel może jąpozostawić na koncie na poczet przyszłych transakcji lub wypłacić zawierając z AIP umowęcywilnoprawną na wykonaną w danym miesiącu pracę, której przedmiotem były zleceniawykonane dla klientów firmy-pionu AIP. Wypłacone wynagrodzenie jest uszczuplone oobowiązkowe obciążenia - zaliczkę na podatek dochodowy oraz składki płatne do ZakładuUbezpieczeń Społecznych (o ile dotyczy).Jest to modelowy opis funkcjonowania firmy w AIP. Do najbardziej powszechnych transakcjikupna/sprzedaży dochodzą również bardziej skomplikowane sytuacje dotyczące płatnościzaliczkowych, reklamacji, transakcji zagranicznych, zwrotów, płatności gotówkowych Planowanie Biznesuitd. Nad każdą operacją finansową czuwa dyrektor lub koordynator Inkubatora, któryautoryzuje wszystkie wystawiane faktury oraz przelewy wychodzące. Autoryzacja następujedopiero wtedy, gdy dyrektor ma pewność, że dana czynność jest wykonana poprawniei zgodnie z najlepszą praktyką gospodarczą oraz zgodnie z obowiązującymi przepisami.Nad prawidłowością i efektywnością działań podejmowanych przez firmy-piony AIP czuwawspólne biuro prawne, dział księgowości, dział marketingu, doświadczeni przedsiębiorcyprzyjmujący rolę Mentorów dla osób stawiających pierwsze kroki w biznesie.Pełna oferta AIP obejmuje:1. D ziałalność na zasadzie pionu w Inkubatorze.2. Prowadzenie księgowości firmy przez biuro księgowe.3. Porady prawne, tworzenie oraz weryfikacja umów.4. Indywidualne konto bankowe firmy. 5. D oradztwo w zakresie prowadzenia własnej firmy i dostęp do wiedzy.6. P romocja w mediach.7. D oraźny dostęp do przestrzeni biurowej i możliwość korzystania z adresu Inkubatora jako adresu siedziby firmy.8. ezpłatne udostępnianie sal dydaktycznych wraz ze sprzętem do prezentacji B multimedialnych.9. rganizacja spotkań biznesowych i pomoc w pozyskiwaniu kontaktów. O10. omoc w pozyskiwaniu funduszy na inwestycje. PFirma może funkcjonować w strukturze AIP maksymalnie przez 2 lata – po tym okresiepowinna nabrać na tyle doświadczenia w prowadzeniu biznesu, żeby stanąć już wyłączniena własnych nogach, czyli działalność powinna zostać zarejestrowana.Zaletą prowadzenia firmy w AIP jest możliwość skupienia się na tym co w biznesie jestnajważniejsze, czyli na biznesie. Prowadząc firmę w AIP w o wiele mniejszym stopniumusimy się przejmować rejestracją firmy, kosztami z tym związanymi z kosztamizwiązanymi z jej utrzymaniem. Obowiązków i kosztów nie da się zupełnie wyeliminować,jednak w AIP zostały one zredukowane do minimum (miesięczny koszt funkcjonowania 17
  • 23. firmy w AIP i korzystania z wszystkich udogodnień, które oferuje to 200 zł netto). Osobaprowadząca firmę w AIP skupia się na znalezieniu klienta i dokonaniu transakcji – w raziepotrzeby ma pod ręką zaplecze biurowe, zespół ekspertów z zakresu prawa i marketingu,nie musi szukać programów do wystawiania faktur (AIP wprowadził jeden spójny systemdo zarządzania fakturami dla wszystkich swoich firm), wzorów podstawowych umówi rachunków, nie musi się znać na zasadach księgowości (AIP zapewni pełną obsługęksięgową), nawet pamiętać o terminach przesyłania płatności do Urzędu Skarbowegoczy Zakładu Ubezpieczeń Społecznych (składki w odpowiednich kwotach są bezpośredniościągane z subkont).Kolejna zaleta to funkcjonowanie w sieci firm. Firmy z AIP dzięki dyrektorom ikoordynatorom są wzajemnie informowane o przedmiocie prowadzonej działalności ikojarzone między sobą, w celu nawiązania współpracy. Dla osób prowadzących firmy wAIP organizowane są różnego rodzaju eventy, podczas których, w nieformalny sposób,nawiązywane są znajomości biznesowe. Kolejna zaleta to możliwość pozyskania inwestoraw przypadku innowacyjnego pomysłu biznesowego, odnoszącego pierwsze sukcesy, zdużym potencjałem rozwoju.Istnieje jednak podstawowa wada prowadzenia firmy w AIP – rozleniwianie. Doświadczając Planowanie Biznesukomfortu prowadzenia firmy w warunkach chronionych wiele osób zaczyna się zastanawiaćczy korzyści płynące z prowadzenia już zarejestrowanej działalności istotnie będąprzewyższać koszty z tym związane. Koszty stałe wzrastają z 200 zł/m-c netto w AIP do szacunkowo 2000 zł/m-c (na podstawie kalkulacji AIP, http://www.inkubatory.pl/pl/co- Zaletą prowadzenia daje-aip). firmy w AIP jest moż- Prowadząc firmę przez dwa lata i będąc zwolnionym z obowiązku zapoznania się liwość skupienia się na podstawowymi przepisami podatkowymi tym co w biznesie jest (każda firma w AIP jest z zasady płatnikiem VAT), księgowymi, kadrowymi itp. wchodząc na najważniejsze, czyli rynek jako firma już zarejestrowana tej wiedzy zwyczajnie brakuje. AIP oferuje szkolenia w na biznesie. tym zakresie, jednak nie są one regularne i obowiązkowe dla właścicieli firm-pionów AIP,przez co nie zawsze przyszli przedsiębiorcy na poważnie do nich podchodzą.Funkcjonowaniu w AIP zagraża również pewnego rodzaju anonimowość. Transakcjezawierane są z nazwy przez AIP a nie przez firmy-piony AIP – ich nazwy pojawiają się jakowzmianka w umowach i na fakturach. Faktury kosztowe każdej firmy w AIP są wystawianena AIP już nawet bez wzmianki, którego pionu dotyczą. Duża część kontrahentów iklientów odnajduje firmy, z którymi kiedyś współpracowało, odszukując odpowiedniejfaktury – a faktury firm-pionów AIP zawierają dane kontaktowe tylko samej centrali AIP,czyli odszukanie kontaktu do konkretnej firmy-pionu jest uciążliwe.Ważną wadą, którą jeszcze warto wspomnieć to podejrzenie, czy firma-pion AIP to na pewnolegalna inicjatywa. Informacja na temat modelu wspierania przedsiębiorczości AIP nie jestjeszcze wystarczająco szeroko rozprzestrzeniona w polskim środowisku gospodarczym,przez co wiele firm wykazuje ograniczone zaufanie to tego rodzaju podmiotów. Kontrahenci 18
  • 24. dokonują transakcji z firmą X a fakturę wystawia AIP i wtedy zaczynają się pytania orazpodejrzenia. Część osób prowadzących firmy w AIP nie przyznaje się do tego, że prowadzifirmę w AIP nie chcąc wzbudzać niepotrzebnych wątpliwości. Stosowna informacja pojawiasię w ostatniej chwili, kiedy już zagrożenie wycofania się klienta lub kontrahenta jestminimalne.Mimo niedoskonałości modelu wspierania przedsiębiorczości opracowanego przezAkademickie Inkubatory Przedsiębiorczości w Polsce AIP ma swoje siedziby w takichmiastach jak Białystok, Bydgoszcz, Chorzów, Częstochowa, Gdańsk, Gliwice, Jelenia Góra,Katowice, Kielce, Kraków, Lublin, Łódź, Olsztyn, Opole, Płock, Poznań, Rybnik, Rzeszów,Szczecin, Toruń, Warszawa (w tym siedziba główna AIP), Włocławek, Wrocław. AIPorganizuje swoje lokalne siedziby oraz infrastrukturę przeznaczoną dla początkującychprzedsiębiorców przy uczelniach wyższych. W województwie śląskim AIP jest obecnyprzy Akademii Ekonomicznej w Katowicach, Uniwersytecie Śląskim w Katowicach,Śląskiej Wyższej Szkole Zarządzania im. Gen. Ziętka w Katowicach, Górnośląskiej WyższejSzkole przedsiębiorczości im. Karola Goduli w Chorzowie, Górnośląskiej Wyższej SzkoleHandlowej w Katowicach, Politechnice Śląskiej w Gliwicach, Politechnice Częstochowskiejw Częstochowie. Więcej informacji na temat AIP Śląsk można znaleźć na stronie www. Planowanie Biznesuaipslask.pl, www.aipczestochowa.pl.Anna Brzęska-Mikoda 19
  • 25. Od pomysłu do innowacji - podstawy pla-nowania własnego biznesu Niniejszy artykuł ma na celu przekazanie praktycznychporad oraz uporządkowanie wiedzy, dla osób planującychzałożenie własnej firmy. Nie jest to jednak recepta napewny sukces w biznesie, lecz tylko jedna z możliwościfachowego przygotowania się do sprostania wyzwaniom,przed jakimi staje przyszły przedsiębiorca.Ponadto poza udzielaniem wskazówek i dostarczeniem gotowychrozwiązań, artykuł ma na celu także stawianie pytań, na któremłody przedsiębiorca powinien odpowiedzieć samemu. Ma on też za zadanie ukazanienowych sposobów myślenia i sprowokowania do kreatywności oraz do poznaniai zrozumienia własnej „filozofii” bycia przedsiębiorcą.Przedstawione informacje dotyczą kilku podstawowych aspektów planowania biznesu. Napoczątek zaprezentowane zostaną porady od czego rozpocząć myślenie o własnym biznesiei jak wykreować oryginalny pomysł mający szanse na powodzenie na rynku, a następnie jakgo doprecyzować oraz zweryfikować. Podane zostaną także konkretne źródła i przykładyinnowacyjnych pomysłów czy inspiracji biznesowych a także podstawowe informacje z Planowanie Biznesuzakresu biznes planu – jego istoty, struktury, funkcji, odbiorców itp. Wartościowe mogą byćtakże przestrogi dotyczące najczęściej popełnianych błędów podczas planowania biznesu,aby ich unikać lub przynajmniej je minimalizować.Czytelników tego typu artykułów o charakterze poradnikowym można zazwyczajpodzielić na dwie podstawowe grupy, a mianowicie tych, którzy czytając taki tekst sątyle zainteresowani i zdeterminowani, aby naprawdę spróbować założyć własny biznesoraz tych, dla których jest to raczej lektura o charakterze edukacyjnym, nie związanabezpośrednio z rzeczywistymi przygotowaniami do prowadzenia własnego biznesu.Niezależnie od tego, w której grupie jesteś zwróć uwagę na myślenie w kategoriachekonomiczno – biznesowych, czyli w relacjach kosztów i korzyści. Zauważ ponadto, żemyślenie to towarzyszy nam każdego dnia, gdyż podejmując codzienne decyzje kierujemysię – czasem wręcz podświadomie – właśnie kryterium maksymalizacji zadowolenia, lubbardziej ekonomicznie – maksymalizacji korzyści.Zatem jeżeli zamierzasz podjąć wyzwanie związane z własnym biznesem lektura tegotekstu powinna przynieść Ci pewną wiązkę korzyści. Jeżeli jednak uważasz, że najbliższekilkanaście minut warto poświęcić na coś innego, co dostarczy więcej korzyści w kontekścieprzygotowania się do prowadzenia biznesu, zrób to. Umiejętność podejmowania trafnychdecyzji to jedna z kluczowych kompetencji każdego przedsiębiorcy.Rozpoczynając myślenie o własnym biznesie należy zmierzyć się z jeszcze jednymwyzwaniem. Czy rzeczywiście warto to wszystko tak dokładnie planować? Przecież wpraktyce można spotkać się czasem także z takimi postawami, że komuś udało się założyćwłasną firmę bez fachowego zaplanowania biznesu i wypełniania formularzy związanych ztworzeniem biznes planu. Oczywiście takie sytuacje też miały miejsce, gdyż istnieje wieleścieżek prowadzących do tego samego celu, lecz to Ty jesteś tutaj szefem i decydujesz,którą drogę obierzesz, aby możliwie najpewniej osiągnąć sukces w biznesie. Zastanów siętakże, albo nawet sobie zanotuj, czym dla Ciebie jest ten cel i co oznacza wspomnianysukces.Na pierwszych zajęciach w semestrze dotyczących planowania biznesu na jednej zrenomowanych uczelni ekonomicznych prowadzący powiedział do studentów, iż jeśli go 20
  • 26. przekonają, że „nieplanowanie” jest lepsze od planowania to na poważnie wszyscy dostanązaliczenie i nie będą musieli chodzić na wykłady. Studenci zwabieni pokusą łatwej korzyści„zasypali” zatem prowadzącego argumentami na poparcie tej tezy. Następnie każdy z ichargumentów został jednak fachowo obalony i sami studenci z przekonaniem przyznali,że chętnie spotkają się ponownie za tydzień, bo wiedza ta może im się kiedyś przydać.Po kilku latach okazało się, że część z nich do dziś z powodzeniem prowadzi własnefirmy. Obok fachowej wiedzy jednym z czynników ich sukcesu była właśnie przedsiębiorczapostawa, umiejętności dostrzegania szans rynkowych i kompetencje analityczne, doktórych zdobycia małą cegiełkę dołożył także ów prowadzący.Zastanów się zatem czy jesteś w stanie podać jakiś argument dotyczący wyższości„nieplanowania” biznesowego, którego sam nie byłbyś w stanie obalić. Jeśli taki znalazłeś i może to stanowić jakąś barierę w Czy rzeczywiście rozwoju własnego biznesu najlepiej skontaktuj się z fachowcami, doradcami, trenerami lub warto to wszystko nauczycielami w ramach projektu, w szkole, na uczelni czy przez internet. Pamiętaj ponadto, tak dokładnie plano- że jeżeli chcesz korzystać z zewnętrzach wać? źródeł wsparcia finansowego – czasem także tych bezzwrotnych – przy zakładaniu własnej Planowanie Biznesu firmy zawsze spotkasz się z koniecznościąprzedstawienia swojego pomysłu w jakiejś zaplanowanej formie i dość często będzieszmusiał wypełnić precyzyjne formularze z zakresu biznes planu.Jak zatem w praktyce zrozumieć i rozwinąć myślenie zgodne z tytułem niniejszego artykułu,czyli „od pomysłu do innowacji”? Jak od rozmyślania przejść do działania? Zalecana ścieżkarozwoju powinna zatem rozpoczynać się od wykreowania pomysłów, tak aby następniepoprzez projekty nowych przedsięwzięć np. projekt własnej firmy – biznes plan, dojść doinnowacji rynkowej, czyli skalkulowanej nowości produktowej lub usługowej.Początkiem planowania biznesowego i jednocześnie jednym z warunków jego powodzeniajest wykreowanie pomysłu. Jeśli już taki pomysł posiadasz to zastanów się na ile pasują doniego określenia: innowacyjny, niekonwencjonalny, oryginalny, kreatywny, przyszłościowy,lub jeśli wolisz inny język to np: odjazdowy, wystrzałowy, cool, itp.Jeśli zastanawiasz się jak wykreować taki pomysł to na początek niech Twoim ograniczeniembędzie tylko wyobraźnia. Z czasem oczywiście konieczne będzie „nałożenie” na niegouwarunkowań prawnych, ekonomicznych, społecznych, kulturowych i wielu innych, alepozwól sobie na kilka chwil pomarzyć. Przyszły biznes daje najwięcej satysfakcji, jeżelijest efektem oswajania własnych marzeń, a każdy człowiek – w tym także przyszłyprzedsiębiorca – jedną z najsilniejszych potrzeb jaką w sobie nosi to właśnie potrzebasamorealizacji. Dobrze zatem planując biznes starać się związać go ze swoją pasją, z tymco lubisz robić (dość często dzięki temu masz także na ten temat już jakąś użytecznąwiedzę), tak aby móc czuć się spełnionym i aby Twoje zajęcie dawało wiele korzyści, nietylko tych materialno-finansowych.Ponadto wiele uwagi należy poświęcić na precyzyjne określenie, w czym Twoja firma idostarczane przez Ciebie produkty będą lepsze – bardziej konkurencyjne, aby przekonaćdo siebie nowych klientów, a aby następnie utrzymać się i rozwijać na rynku. Dlategopamiętając stale o innowacyjności dobrze wiedzieć, że może ona dotyczyć samegoproduktu lub usługi, która nie jest jeszcze oferowana na danym rynku, jak równieżunowocześnionej wersji już dostępnych dóbr, które zaspakajają tą samą potrzebę, ale sąstworzone z wykorzystaniem nowych technologii, innowacyjnych materiałów lub posiadajądodatkowe funkcje czy zastosowania. Skalkulowana nowość może także dotyczyć sposobu 21
  • 27. dostarczania produktu na rynek, przy czym sam produkt może wcale nie być innowacyjny.Wyobraź sobie czy możliwa jest innowacyjna działalność w zakresie sprzedaży jakichśproduktów z pozoru bardzo tradycyjnych i kojarzących się dość poważnie np. zniczy.Przerwij na chwilę czytanie i sam pomyśl czy masz jakiś pomysł w tym zakresie.Jedną z możliwości innowacji są obserwowane na naszym rynku nowe rodzaje zniczy –np. znicze elektroniczne instalowane w niektórych kościołach lub znicze z pozytywką. Jestto przykład innowacyjności produktowej, ale być może ze względu na normy społeczno-kulturowe, silne wartości i przywiązanie do tradycji w naszym kraju nie jest to produktmasowo popularny. Tym bardziej, że tylko w kategoriach czarnego humoru możnatraktować takie produkty z pozytywkami i to jeszcze z melodią piosenki „Wstań, powiedznie jesteś sam”. W tym przypadku możliwa jest Początkiem planowania także innowacyjność w zakresie sposobu dostarczania produktu biznesowego i jednocześnie na rynek, pozostając przy jego tradycyjnej postaci. Wyobraź jednym z warunków jego po- sobie firmę, która zajmowałaby wodzenia jest wykreowanie się montażem i serwisem Planowanie Biznesu całodobowych automatów do pomysłu. sprzedaży zniczy instalowanych np. przy wejściu na cmentarz. Stanowiłoby to oczywiściekonkurencję dla kiosków i straganów oferujących tradycyjny produkt w tradycyjny sposób,ale czy zdarzyło Ci się kiedyś wybrać na cmentarz bez znicza, a przy wejściu nie było akuratmożna go zakupić? Między innymi właśnie dlatego dziś w automatach można kupić już nie tylkobatonik, napój czy bilet autobusowy, ale także akcesoria wędkarskie nad odległym jeziorem,a także pamiątkowe gadżety w atrakcyjnym turystycznie miejscu widokowym.Uważaj także na pułapkę ukrytą w myśleniu młodego przedsiębiorcy: moja działalność jestinnowacyjna w sensie przestrzenno-rynkowym, ponieważ nikt takiego biznesu jeszcze nieprowadzi w moim powiecie / mieście / gminie / dzielnicy / osiedlu itp. Pamiętaj jednak otym, że potrzeby klientów, które chcesz zaspokajać obecnie mogą być zaspokojone przezinne dobra lub usługi, lub jakiś podmiot jest Twoim konkurentem, bo działa na „Twoim”rynku geograficznym i stara się o względy tych samych klientów, choć jego siedziba jestczasem zlokalizowana bardzo daleko. Być może jest też tak, że analizy rynkowe innychpotencjalnych konkurentów wykazały, że dana działalność jest dla nich na tym rynkuzbyt ryzykowna i się na nią nie zdecydowali. Ale może być też tak, że trafiłeś na nieodkrytą jeszcze niszę rynkową i masz szansę zostać na tym lokalnym rynku prekursorem anastępnie liderem. I tego Ci życzę.Pamiętaj także, że w poszukiwaniu oryginalnego pomysłu do utworzenia własnej firmy pozapasją i zainteresowaniami niejednokrotnie popartymi także jakimiś patentami, licencjamiczy uprawnieniami warto mieć na uwadze inne potencjalne źródła inspiracji. Mogą onewynikać np. z wcześniejszych doświadczeń zawodowych i prywatnych, w tym także zwniosków płynących z czyichś niezrealizowanych pomysłów lub wcześniejszych porażekbiznesowych, tak aby najlepiej uczyć się na błędach cudzych nie własnych.Warto też być na bieżąco z interesującym nas tematem np. poprzez aktualną lekturęnowości branżowych, publikacji naukowych, czy też udział w wybranych szkoleniach,konferencjach, sympozjach targach itp. W przypadku tych ostatnich równie ważne jak iczasem nie ważniejsze jest to, co się dzieje (i jakie szanse można wykorzystać) w czasie 22
  • 28. przerw, podczas lunchu, kolacji niż na sali plenarnej czy wykładowej.Można także na zasadzie transferu najlepszych praktyk zainspirować się biznesem jużgdzieś funkcjonującym i próbować uruchomić podobny np. na innym rynku geograficznymlub dla innej grupy docelowych klientów. W takim przypadku jednak należy zawszepamiętać o poszanowaniu praw autorskich, patentów, licencji itp.Wyposażony w wiedzę na temat kreowania i weryfikowania pomysłów biznesowych orazrozwijając swoją własną filozofię bycia przedsiębiorcą musisz także zapoznać się z kilkomapodstawowymi faktami dotyczącymi biznes planu.Spróbuj sam sobie odpowiedzieć na pytanie co to jest według ciebie biznes plan?Pamiętaj tutaj nie ma złych odpowiedzi, chodzi o to abyś sam określił jak rozumiesz topojęcie, a potem zweryfikował to z dostępną wiedzą. Nie spodziewaj się tutaj jednakobszernych definicji, gdyż najprościej można stwierdzić, że są to cele i sposoby ich realizacjiw kontekście przedsięwzięcia biznesowego, czyli innymi słowy: co i jak chcę osiągnąć.Oczywiście dodatkowe kwestie odnoszą się także do odpowiedzi na takie pytania jak np.:kiedy, za ile, z kim chcę osiągnąć swoje cele.W jakiej sytuacji piszemy biznes plan? Jest ich kilka, przy czym sam też możesz być wjednej z takich sytuacji, w której przygotowuje się biznes plan, gdyż chce się założyć Planowanie Biznesunową firmę a do tego ubiegać się o zewnętrzne środki finansowe. Można także starać się ozewnętrzne wsparcie finansowe (w tym także unijne) na rozwój już istniejącej firmy.W obu tych przypadkach chodzi o poszerzenie dostępnych zasobów. Biznes plan tworzysię także w okresie zmian w przedsiębiorstwie np. zmiana formy własności, zmiana procesów produkcji, dywersyfikacja, wycofanie się z rynku, restrukturyzacja Biznes definiuje przede itp. Przyczynami tworzenia biznes planów może być dodatkowo precyzyjne wszystkim metody i środki określenie potrzeb niezbędnych do osiągania celów oraz pre- realizacji konkretnego przedsięwzięcia lub także zmniejszenie potencjalnego cyzuje koncepcję działania ryzyka związanego z realizacją przedsięwzięcia. Jedna z praktycznych firmy. wypowiedzi przedsiębiorcy na pytanie dlaczego przygotowuje biznes plan brzmiała: „aby wszystko, co trzeba,mieć spisane w jednym miejscu”. Nie zapominajmy, że część biznes planów tworzona jestjedynie dla potrzeb edukacyjno-szkoleniowych na warsztatach, kursach, studiach itp.Biznes plan spełnia także kilka ważnych funkcji gdyż definiuje on przede wszystkim metodyi środki osiągania celów oraz precyzuje koncepcję działania firmy. Stanowi także skutecznenarzędzie kontroli realizacji przedsięwzięć i może zapewniać swoiste „przejście” pomiędzystrategią a działaniami operacyjnymi.Jego odbiorcami mogą być między innymi sami przedsiębiorcy (obecni i przyszli),właściciele, kadra zarządzająca, ale obecnie bardzo często są nimi instytucje udzielającewsparcia finansowego działające w ramach projektów unijnych. Ponadto możnawskazać także na innych potencjalnych odbiorców począwszy od banków, funduszyporęczeniowych, poprzez inkubatory przedsiębiorczości, tzw. aniołów biznesu, czyinwestorów strategicznych aż po instytucje publiczne i urzędy (np. urzędy pracy).Biznes plan posiada także swoją strukturę, która obecnie ze względu na znaczny stopieńsformalizowania przyjmuje najczęściej postać gotowych formularzy. Dwa główne typy 23
  • 29. struktury biznes planów różnią się nieznacznie ze względu na to, czy przeznaczone są dlaosób zakładających działalność gospodarczą czy też już ją prowadzących i planujących jejrozwój. Ogólnie jednak składają się one zazwyczaj z kilku sekcji, tzn:• Informacje ogólne o wnioskodawcy – jego dane teleadresowe, lokalizacja firmy, charakterystyka prowadzonej lub planowanej działalności oraz dodatkowe informacje dotyczące np. doświadczenia, referencji itp.• Plan marketingowy zawierający np. informacje o produktach i usługach, analizach rynkowych w odniesieniu do klientów i konkurencji, kwestiach dystrybucji i promocji oraz polityki cenowej jak również prognoz sprzedaży i przychodów; możliwe są też podstawy analizy strategicznej typu SWOT,• Zatrudnienie i personel – kwestie dotyczące personelu wnioskodawcy, kadry kierowniczej i jej kompetencji, tworzonych lub likwidowanych miejsc pracy,• Planowana inwestycja – jej szczegółowy opis dotyczący przewidywanych zakupów maszyn, urządzeń, sprzętu, wyposażenia, technologii itp. wraz z uzasadnieniem ich konieczności, informacja o aktualnych zdolnościach wytwórczych itp.• Sytuacja ekonomiczno-finansowa zawierająca najczęściej uproszczony bilans i rachunek zysków i strat. Planowanie Biznesu Ostatnią ważną kwestią jest poznanienajczęściej popełnianych błędów podczastworzenia biznes planu. Zgodnie z zasa-dą, że lepiej uczyć się na błędach cudzych Warto być na bieżąco zniż własnych należy uważać na między in-nymi na: interesującym nas tema-• zbyt optymistyczne, życzeniowe tem np. poprzez aktualną założenia nie poparte fachowymi analizami połączone ze zbyt lekturę nowości branżo- wysokim subiektywizmem oraz wych, publikacji nauko- zbyt emocjonalnym stosunkiem do przedsięwzięcia, wych, czy też udział w• niewłaściwe proporcje w strukturze wybranych szkoleniach, np. zbytnia koncentracja na produkcie lub zbyt pobieżna analiza rynku (np. konferencjach, sympo- konkurencji) oraz towarzyszący temu zjach, targach itp. czasem przerost formy nad treścią i traktowanie biznes planu np. jako folderu reklamowego,• brak spójności informacji i zależności przyczynowo-skutkowych oraz prezentowanie danych bez ich komentarza lub wyciągnięcia wniosków, połączone z nieumiejętną selekcją informacji – „piszę bo mam na ten temat dane, a nie dla tego, że jest to merytorycznie uzasadnione”,• używanie niewłaściwego języka zbyt potocznego – np. kolokwializmy lub zbyt fachowego np. branżowego, nie w pełni zrozumiałego dla odbiorcy,• zatracenie właściwego celu tworzenia biznes planu oraz jego odbiorcy i tworzenie go „aby był, a potem zobaczymy co dalej”.Ponadto niezależnie od przytoczonych powyżej ku przestrodze przykładów popełnianychbłędów staraj się na bieżąco zaznaczać sobie wszelkie wątpliwości i wyjaśniać je uwspomnianych już doradców, trenerów, konsultantów itp. 24
  • 30. Drogi przyszły przedsiębiorco. Mam Dekalog młodego przedsiębiorcy nadzieję, że poza wspomnianą ŠŠ 1. Bądź kreatywny. wiązką korzyści z lektury pozostał ŠŠ 2. Oswajaj marzenia. znaczny niedosyt i głód wiedzy. Życzyłbym Ci tego, żebyś też nigdy ŠŠ 3. Dostrzegaj i wykorzystuj szanse. nie czuł się w tym zakresie syty. ŠŠ 4. Myśl kategorią wyzwań, nie problemów. Niniejszy artykuł jest jedynie ŠŠ 5. Ucz się co dnia. jednym z całej serii kilkunastu ŠŠ 6. Bądź pracowity i wytrwały. tekstów mających za zadanie wesprzeć Cię w przygotowaniu do ŠŠ 7. Buduj mosty a nie mury. prowadzenia własnego biznesu. W ŠŠ 8. Twórz sieci współpracy. tej serii znajdą się także i takie, które będą bezpośrednio rozwijały ŠŠ 9. Osiągaj to, co niemożliwe. poruszone tutaj kwestie dotyczące ŠŠ 10. Ciesz się tym, co robisz i bądź spełniony. analiz związanych z biznes planami. Na zakończenie przedstawionychjest jeszcze kilka ważnych przemyśleń, które mogą okazać Ci się pomocne na Twej drodzebiznesowej. Aby forma była możliwie syntetyczna przyjęła ona postać dekalogu młodego Planowanie Biznesuprzedsiębiorcy. Korzystaj z niego do woli, lub jeśli wolisz stwórz własny. Powodzenia.Marcin Budziński 25
  • 31. Innowacyjny model biznesowy – po-dejście praktyczne I. Wprowadzenie Zdolność i skuteczność wprowadzania innowacji jestjednym z najbardziej istotnych czynników skutecznegokonkurowania przedsiębiorstwa na otwartym rynku. Za-gadnieniem poznawczo interesującym a przede wszyst-kim ważnym dla praktyki gospodarczej jest spojrzenie nainnowacje jako ważnego elementu budowy strategii orazzwiązanych z nimi modelami biznesowymi. W szczególno-ści istotne są struktury i zasady budowy nowoczesnych modeli biznesowych(będące opisem pomysłu prowadzonego biznesu), których szczególną rolę od-grywają różne formy innowacji. Określenie ich roli oraz znaczenia w przyję-tych i realizowanych strategiach oraz operacyjnych działaniach prowadzonychprzez przedsiębiorstwa warunkuje osiąganie przez nie przewagi konkurencyj-nej oraz dochodów.II. Pojęcie , charakterystyka i znaczenie modeli biznesowych w zarządzaniu Planowanie BiznesuprzedsiębiorstwemW ujęciu ogólnym model biznesowy można traktować jako pewien (bardziej lub mniejszczegółowy) opis czy też charakterystykę pomysłu na działalność biznesową. Może ondotyczyć zarówno już prowadzonego biznesu jak też całkowicie nowej formy działalnościbiznesowej. Przechodząc do bardziej szczegółowego zdefiniowania modelu biznesowego nadmienićnależy, że w literaturze napotkamy na dość zróżnicowane rozumienie tego pojęcia1. Wtym miejscu podkreślić należy, że problematyka modelowania biznesowego wzbudzacoraz większe zainteresowanie zarówno w aspekcie teoretycznym ale w szczególności zewzględu na przydatność dla praktyki zarządzania. Nie wdając się w szczegółowe analizyporównawcze podejścia do określania modelu biznesowego warto przedstawić dwie jegodefinicje.Pierwsza z nich to definicja przedstawiana przez A.Afuaha mówiąca, że „ model biznesowyjest zespołem działań, które firma prowadzi, metod i czasu ich przeprowadzania, używającdo tego zasobów aby dać korzyści klientowi a sobie zapewnić zysk2.Z kolei K. Obłój definiuje model biznesu „jako połączenie koncepcji strategicznej firmyi technologii jej praktycznej realizacji rozumianej jako budowa łańcucha wartościpozwalającego na skuteczną eksploatację oraz odnowę zasobów i umiejętności”3.Wykorzystując treści zawarte w powyższych definicjach można zaproponować pewnąkonstrukcję przedstawiającą strukturę modelu biznesowego służącą zastosowaniu wpraktyce. Jej schemat przedstawiono na rysunku 1. Model biznesowy składa się w tymprzypadku z trzech obszarów grupujących jego elementy i cechy. Uwzględnia on takżeoddziaływanie otoczenia. Skonstruowany model biznesu to ujęcie komercyjnego pomysłu,którego celem jest zapewnienie dochodów, stąd uzyskiwanie zysku (rentowności)potraktowano jako rezultat konfiguracji elementów modelu i oddziaływania otoczenia.Ogólnie rzecz ujmując otoczenie modelu biznesowego to: 1 Szerzej na ten temat m. i. w: J.Brzóska , Modele strategiczne przedsiębiorstw energetycznych,Wydawnictwo Politechniki Śląskiej, Gliwice 2007, s.15-37; A. Afuah, Business models. A StrategicManagement Approach, McGraw-Hill Irwin, 2004, s.2 -17. 2 Por. A. Afuah,op. cit. , s. 2 3 K. Obłój, Tworzywo skutecznych strategii, PWE, Warszawa 2002, s.98. 26
  • 32. Rys.1 Koncepcja modelu biznesowego Planowanie BiznesuŹródło: Opracowanie własne 27
  • 33. • siły konkurencyjne. Obejmują one: oddziaływanie ze strony potencjalnych uczestników sektora, rywalizację obecnych konkurentów, oddziaływanie dostawców, oddziaływanie klientów, oddziaływanie wytwórców produktów komplementarnych oraz zagrożenie substytutami;• siły kooperacji. Ich znaczenie wynika ze zdolności do współpracy z dostawcami, klientami, a nawet z konkurentami. Dobre relacje z dostawcami mogą zmienić ich rolę z siły konkurencyjnej na rolę sprzymierzeńców, z  którymi firmy współpracują, aby stworzyć wyższą jakość dla końcowego (docelowego) klienta i przez to zwiększyć swoje dochody.• otoczenie powszechne. Znaczenie otoczenia powszechnego jako czynnika wpływającego na model biznesowy wynika z faktu, iż na konkurencyjność środowiska w jakimkolwiek regionie lub kraju wpływ ma jego kultura, polityka rządu, polityki: fiskalna i monetarna, sądownictwo, system prawny, system oświaty, szkolnictwa wyższego i nauki oraz rozwój i dostęp do technologii.Otoczenie wpływa na uzyskiwaną efektywność prowadzonej w danym sektorze działalnościjak też na podstawowe trzy obszary tworzące właściwy model biznesu. Są nimi:• przewaga konkurencyjna, Planowanie Biznesu• zasoby materialne i kompetencje,• działania i procesy.Kształtowanie przewagi konkurencyjnej obejmuje poniżej przedstawione za-gadnienia.1. Wartość oferowana klientom. Utożsamiana jest z preferowaniem przez nich wyboru produktów danej firmy. Preferencje te wynikają z takich cech jak wyróżnianie się danego produktu w stosunku do produktów konkurencji lub postrzeganie go jako produktu tożsamego z produktem konkurencji, ale oferowanego po niższej cenie czy też bardziej dostępnego. 2. Wybór segmentu rynku. W ujęciu ogólnym mo- Z preferencjami i potrzebami klientów del biznesowy można związany jest wybór odpowiednich segmentów rynku, takich, które sprawią, traktować jako pewien że dostarczane na nie produkty będą (bardziej lub mniej szcze- dla klientów atrakcyjne. Zróżnicowane potrzeby klientów wymagają kierowania gółowy) opis czy też cha- odpowiednich produktów na właściwe segmenty rynku - tak, aby oferta rakterystykę pomysłu na produktowa ciągle mogła te potrzeby działalność biznesową. realizować. Wybór i utrzymanie atrakcyjnego segmentu wymaga czasem łączenia pewnych wartości w produkcie przeznaczonym dla różnych grup klientów.3. Określenie źródeł dochodów w poszczególnych segmentach rynku. Zauważyć należy, że przedsiębiorstwo może mieć wiele źródeł dochodów o zróżnicowanym znaczeniu w obrębie danego segmentu rynku. Przykładem może tu być sytuacja uzyskiwania dochodów ze sprzedaży gotowych wyrobów i z ich serwisowania.4. Wybór określonego typu przewagi konkurencyjnej. Uwarunkowany jest on 28
  • 34. wieloma czynnikami takimi jak np. innowacyjność i jakość produktu, lokalizacja firmy, zdolność do obniżania kosztów.Zasoby materialne i kompetencje tworzą wartość poprzez realizację produktu. Wymagato posiadania lub dysponowania przez przedsiębiorstwo przykładowo, takich zasobów,jak: maszyny, sprzęt, wykwalifikowani pracownicy, reputacja, marka firmy, położeniegeograficzne, relacje z klientami, dystrybucja czy tajemnice handlowe. Zasoby zwane teżaktywami mogą być podzielone na: materialne, niematerialne i ludzkie. Zasoby materialnemają fizyczny charakter; są to te typy zasobów, które są zazwyczaj zaliczane w sprawozdaniachfinansowych do kategorii aktywów. Aktywa niematerialne nie mają charakteru fizycznego;przykładowo, są to: patenty, marka, prawa autorskie, badania rynku, relacje z klientami,zasoby wiedzy, relacje ze sprzedawcami. Zazwyczaj są nieokreślane w sprawozdaniachfinansowych, ale mogą być bardzo istotnym źródłem dochodów. Aktywa ludzkie to wiedza i kwalifikacje, które pracownicy wnoszą Zasoby materialne i dzięki swojej osobowości do firmy. Same zasoby nie są jeszcze wystarczające kompetencje tworzą war- do zaoferowania wartości klientowi. tość poprzez realizację Przedsiębiorstwo dysponować powinno ponadto umiejętnościami i metodami produktu. przekształcenia swoich aktywów w Planowanie Biznesu wartość dla klienta. Klienci nie wybiorą firmy i jej produktów tylko dlatego, żema ono nowoczesne maszyny, patenty i pomysły. Musi ono umieć odpowiednio użyćtych maszyn, patentów, wiedzy, tak aby przekształcić je w wartość oferowaną klientowi.Zdolność taka, nazywana jest kompetencjami lub potencjałem. Kompetencje zazwyczajwymagają użycia lub połączenia więcej niż jednego z posiadanych przez firmę aktywów.Ważnym elementem modeli biznesu jest właściwy dobór i rodzaj stosowanych procesóworaz ich współdziałanie. Zwykle wyróżnia się procesy podstawowe (np. produkcja, obsługaklienta), pomocnicze (np. transport wewnętrzny) i zarządcze (np. obsługa prawna).Procesy decydują o skuteczności i wydajności działań operacyjnych tworzących tzw.łańcuch wartości4.Omawiany model biznesu stanowi nowe ujęcie systemu zarządzania koncentrującegosię na koncepcji biznesu. Jest on przy tym w szczególny sposób związany ze strategiąprzedsiębiorstwa zawierając zarówno jej elementy ale przede wszystkim będąc jejstrukturalnym narzędziem realizacyjnym.. Duże znaczenie praktyczne modeli biznesuwynika z faktu, że prezentują one :• wartość jakie tworzy przedsiębiorstwo dla klienta,• charakter przewagi konkurencyjnej i jej źródła,• architekturę jego elementów, która umożliwia ich współdziałanie dla osiągania przewagi konkurencyjnej,• charakterystykę niezbędnych zasobów dla prowadzenia biznesu i uzasadniają ich dobór,• powiązania wewnętrzne jak i powiązania z otoczeniem.Uwzględniają przy tym kontekst otoczenia umożliwiając identyfikację szans i zagrożeńpłynących z bliższego (otoczenie konkurencyjne) jak i dalszego otoczenia (otoczeniemakroekonomiczne). Właściwie skonstruowany model biznesu stanowi jasną koncepcję 4 Szerzej na ten temat m.i.w: K. Obłój, op.cit. s.132-158. 29
  • 35. pomysłu biznesowego jest więc bardzo dobrym tworzywem do opracowania szczegółowegoi wiarygodnego planu biznesu.III. Rola innowacji w praktycznym modelowaniu biznesuBardzo ważną rolę w opracowaniu koncepcji i prowadzeniu działalności biznesowejodgrywają innowacje będące rezultatem działań prowadzących do korzystnych dla klientówi przedsiębiorstwa zmian. Innowacyjne pomysły na biznes są istotne zarówno dla korporacji (dużych często globalnych przedsiębiorstw) jak też dla małych i średnich przedsiębiorstw. Konkurencja i poszu- Mają one znaczenie zarówno dla firm już istniejących jak i dla tworzenia nowych kiwanie nowego popytu organizacji. powoduje konieczność Warto zastanowić się co oznacza budowanie innowacyjnego modelu biznesowego i reorientacji przedsię- jakie daje on korzyści przedsiębiorstwu. biorstw, co wiąże się ze Ze względu na oddziaływanie i sposoby budowania przewagi konkurencyjnej w zmianami modeli bizne- modelu biznesowym ważne jest wyróżnianie Planowanie Biznesu dwóch głównych rodzajów innowacji. sowych. 1. Innowacje przyrostowe. Są to głównie innowacje o  charakterze doskonalącym produkty i technologie. Wprowadzane są najczęściej systematycznie, umożliwiając stopniowy wzrost czy też utrzymywanie konkurencyjności. Traktować je można jako czynnik sukcesywnie, liniowo oddziaływujący na wzrost konkurencyjności.2. Innowacje radykalne. Ten rodzaj innowacji kreuje nie tylko nowe technologie i produkty ale także nowe koncepcje biznesu. Ich skokowy, wręcz rewolucyjny charakter powoduje, że zapewniają często względnie trwałą przewagę konkurencyjną tworząc przy tym nowe warunki konkurowania.W praktyce zarządzania do budowania modeli biznesowych znajdują zastosowanie obydwarodzaje innowacji, pożądane i preferowane powinny być innowacje radykalne jako znacznietrudniejsze do naśladowania przez konkurentów.Wykorzystanie prezentowanej poprzednio (rys.1) koncepcji modelu biznesu przedsiębiorstwawynika z jej głównego przesłania, jakim jest aplikacja innowacyjnych rozwiązań osiąganapoprzez poszczególne elementy modelu.Jako przykłady zastosowania elementów Model biznesowy jestinnowacyjnego modelu biznesowego mogąposłużyć aktualnie tworzone i rozwijane w tym efektywniejszy imUnii Europejskiej (w tym także w Polsce)regionalne i lokalne przedsiębiorstwa bardziej znaczące są in-energetyczne. Aplikują one nowe nowacje.innowacyjne technologie, stosując głównieodnawialne źródła energii (OZE), wdrażająnowe procesy łącząc produkcję rożnychrodzajów energii z logistyką dostaw surowców energetycznych. Tworzą przy tym nowewięzi z dostawcami, partnerami i koalicjantami. Na rysunku 2 przedstawiono w sposóbschematyczny taki model a scharakteryzowano te jego elementy, które decydują o jegoinnowacyjności. 30
  • 36. ZasobyW przypadku energetyki innowacyjne zasoby materialne związane są ze stosowaniemnowych technologii wytwarzania energii elektrycznej, ciepła i biogazu a więc budowanianiezależnych odnawialnych źródeł energii (OZE), czy też w przyszłości energetykiwodorowej. Z kolei w gazownictwie tego typu zasoby związane są z zastosowaniemtechnologii skroplonego gazu dla magazynowania i dostarczania tego paliwa użytkownikom.Przewaga konkurencyjnaProinnowacyjne rozwijanie zasobów niematerialnych związane jest z wprowadzaniemkonkurencyjnego rynku energetycznego. Chodzi tu głównie o kompetencje w zakresiesprzedaży energii oraz innych usług, zarówno energetycznych, jak i np. instrumentówpochodnych. Innowacyjność w tym zakresie decydować będzie zarówno o przewadzewynikającej z przewodnictwa kosztów jak i wyróżniania się.Łączność i relacje z klientami (CRM)Największe znaczenie mają tu działania innowacyjne dotyczące tworzenia takich relacjiz dużymi odbiorcami mediów energetycznych, które umożliwiają oferowanie im (pozakorzystnymi warunkami cenowymi) usług komplementarnych. Chodzi tu  np. o instrumentypochodne i zarządzanie ryzykiem. Planowanie BiznesuWartość sieci (dostawcy, kooperanci, koalicjanci)Zmiana wyboru dostawców, dywersyfikacja dostaw związana jest z nową organizacją siecidostaw. Z kolei przykładem pozyskiwania koalicjantów mogą być modele przedsiębiorstwenergetycznych wykorzystujących partnerstwo publiczno- prywatne, gminy i klastry.Rys.2.Scemat modelu biznesowegoŹródło: Opracowanie własne 31
  • 37. IV. Podsumowanie Konkurencja i poszukiwanie nowego popytu powoduje konieczność reorientacjiprzedsiębiorstw, co wiąże się ze zmianami modeli biznesowych. Taka sytuacja powoduje, żew coraz większym stopniu wykorzystywane będą modele biznesowe oparte na innowacjach,zwłaszcza oddziałujących radykalnie. Wykorzystywanie innowacji w budowie nowychmodeli biznesowych stanowi o ich odporności na imitowalność i utratę efektywności. Modelbiznesowy jest tym efektywniejszy im bardziej znaczące są innowacje.Jan BrzóskaLiteratura1. Afuah A., Business models. A Strategic Management Approach, McGraw-Hill Irwin, 2004.2. Brzóska J., Modele strategiczne przedsiębiorstw energetycznych, Wydawnictwo Politechniki Śląskiej, Gliwice 2007 Planowanie Biznesu3. Obłój K., Tworzywo skutecznych strategii, PWE, Warszawa 2002. 32
  • 38. Proces planowania. Wpływ niepew-ności na decyzje operacyjne firmy. W świecie biznesu istnieje wiele przykładów firm, którez powodzeniem wdrażają swoje cele i osiągają strategicz-ną przewagę konkurencyjną nad innymi. Dotyczy to za-równo wielkich globalnych korporacji, jak i małych i śred-nich przedsiębiorstw. Pomimo faktu, że z pozoru firmy temogą w znaczący sposób różnić się od siebie, istnieje conajmniej jedna aktywność, która stosowana jest przez niewszystkie bez wyjątku. Jest nią planowanie. Planowaniepozwala przybliżyć firmę do realizacji jej celów, jednak,aby przyniosło ono konkretną korzyść, musi być przeprowadzone w sposób sta-ranny. W przeciwnym razie nie spełni ono swojej pierwotnej roli.Czym jest planowanie?Planowanie to proces polegający na wyznaczeniu konkretnych celów oraz schematupostępowania prowadzącego do ich osiągnięcia przez organizację. Dotyczy onopodejmowania decyzji opierającej się na wiedzy o przeszłości, stanie obecnym i próbie Planowanie Biznesuantycypacji przyszłych wydarzeń. Aby proces planowania w firmie został przeprowadzonyw sposób prawidłowy, na wstępie należy zadać kilka konkretnych pytań, które pomogąkadrze zarządzającej zdefiniować miejsce, w którym znajduje się dana firma. Pytania temogą mieć następującą formę: czy jestem zadowolony(a) z wielkości sprzedaży osiąganejprzez firmę? Czy udział w rynku, który obecnie osiągnęła moja firma jest dla mniezadowalający? Czy to jest właśnie to miejsce, w którym widzę swoje przedsiębiorstwo?Kiedy padnie odpowiedź na te i temu podobne pytania, wiemy już w jakiej fazie rozwojuznajduje się dana firma. W zdecydowanej większości przypadków przedsiębiorstwaposiadają dużo większe ambicje niż mogłoby się wydawać, gdy obserwuje się ich obecnąsytuację. Zgodne jest to z zasadą, że zawsze znajdzie się element, który można w nichusprawnić. Jednak, istnieją także organizacje defensywne, które również muszą planowaćtak samo jak te, myślące o wzroście. W sytuacji gdy zarządzający firmą nie są w pełniusatysfakcjonowani stanem obecnym, w którym znajduję się ich firma, powinni onizastanowić się i zadać sobie następujące pytania: Jaki jest ich cel/cele, które chcą osiągnąć?W którym miejscu widzą swoją firmę? Jak zamierzają tam dotrzeć? W jakim horyzoncieczasowym te cele mają być osiągnięte? Dalszym etapem pozostaje wyznaczenie ścieżkipostępowania, aby ten cel(e) osiągnąć.Rodzaje planówPrzedsiębiorstwo może nakreślić kilka rodzajów planów. Ze względu na horyzont czasowymożna wyróżnić: plany strategiczne dotyczące przeważnie kilku lat w przód; taktyczne(1 rok); operacyjne (bieżąca działalność, do kilku miesięcy). Należy nadmienić, żezarówno planowanie operacyjne, jak i taktyczne pozostają w roli podrzędnej wobec planustrategicznego. Plan może także odzwierciedlać charakter działań, jakie przedsiębiorstwo chcewdrożyć. Przykładami mogą tutaj być: plan sprzedaży (np. osiągnięcie 10 milionówPLN poziomu sprzedaży w roku bieżącym), marketingu (np. stworzenie programulojalnościowego), zatrudnienia (np. wzrost zatrudnienia o 5%), rentowności (np.polepszenie wskaźnika EBITDA o dwa punkty procentowe), zakupów i dostaw surowców 33
  • 39. (np. dywersyfikacja dostawców, 40% wzrost udziału dostawców lokalnych), biznes plan iwiele innych. Jak można zauważyć, firma może praktycznie w każdym obszarze wyznaczyćsobie cele, jakie chce osiągnąć i nakreślić plan postępowania. Jednakże powstaje pytanie,jak prawidłowo przeprowadzić proces planowania, aby osiągnąć zamierzone rezultaty.Proces planowania – krok po krokuProces planowania i jego skuteczne przeprowadzenie jest kluczowym elementemwpływającym na powodzenie organizacji. Wspomagany powinien być on przez zdolnośćkadry kierowniczej do elastycznego modyfikowania zadań wynikającego ze zmian wotoczeniu. Dla niektórych może wydawać się on niekiedy żmudną i czasochłonną pracą.Jednakże wysiłek włożony w szczegółowe opracowanie niżej wymienionych elementówprzynosi realne korzyści. Dobre planowanie pozwoli firmie ustrukturyzować wiedzę, jakąposiada o stanie obecnym, wiedzę na temat tego, co chce osiągnąć oraz tę na tematśrodków, jakie muszą być podjęte, aby dojść do satysfakcjonującego rozwiązania. Ponadtoredukuje niepewność i pozwala bardziej sprawnie odpowiedzieć na niespodziewanewydarzenia w przyszłości.Sekwencyjność procesu planowania obejmuje trzy główne elementy: prognozowanie,programowanie i tworzenie planu. Pierwszy z nich polega na przewidywaniu przyszłych Planowanie Biznesuwydarzeń, procesów czy też trendów głównie za pomocą metod naukowych. Prognozaodnośnie wzrostu poziomu sprzedaży sprzętu AGD na skutek rosnącego PKB jest właśnietego typu projekcją. Z kolei programowanie jest zbiorem czynności, które mają za zadanieopisanie celów przedsiębiorstwa oraz dobranie odpowiednich środków do ich realizacji (tj.finansowe, zasobowe etc). Należy nadmienić, że o ile programów może być nieskończeniewiele to plan jest tylko jeden.Planowanie jest wsparciem fazy podejmowania decyzji w organizacji. Schematpostępowania w procesie planowania może wyglądać następująco:1. Powołanie zespołu, który zajmie się przygotowaniem procesu planowania2. Opracowanie celów zarówno krótko-, średnio-, jak i długoterminowych3. Rozpoznanie sytuacji problemowych4. Przygotowanie alternatywnych rozwiązań5. Ocena możliwości wdrożenia i efektów (zarówno pozytywnych, jak i negatywnych) opracowanych rozwiązań6. Wybór najbardziej optymalnego scenariusza7. Określenie niezbędnych elementów do wykonania planu: a) Definiowanie zadań i osób za nie odpowiedzialnych b) Opracowanie kolejności ich wykonywania c) Oszacowanie potrzebnych zasobów (ludzie, sprzęt, materiały) oraz kosztów z tym związanych d) Określenie czasu trwania - harmonogramy8. Opracowanie mierników efektywności planu9. Implementacja planu10. Kontrola wykonania planu 34
  • 40. Biorąc za przykład kierownictwo firmy zajmującej się produkcją materiałów reklamowych,jej pierwszym zadaniem będzie określenie, kto zajmie się planowaniem. Następniepowinny zostać wyznaczone cele np.: osiągnięcie pozycji wicelidera na rynku opolskim wprodukcji materiałów reklamowych, wzrost przychodów o 25% w roku kalendarzowym,pozyskanie dwóch strategicznych klientów w każdej połowie roku, etc. W kolejne fazie,w której następuje właściwy proces planowania, firma powinna zidentyfikować sytuacje problemowe. Przykładowo może to być spadek rentowności na skutek pojawienia Planowanie to pro- się konkurencji firm z Chin proponujących ces polegający na wy- dostarczanie materiałów reklamowych po kosztach produkcji. W momencie rozpoznania znaczeniu konkretnych problemu firma powinna zaprojektować alternatywne rozwiązania pamiętając o celów oraz schematu tym, że mają one dążyć do osiągnięcia postępowania prowa- strategicznych celów organizacji. Jednym z takich celów mogłoby być przekonanie dzącego do ich osiągnię- klientów o prymacie jakości nad ceną. Natomiast jako alternatywne rozwiązanie cia przez organizację. można by brać pod uwagę wejście na inne Planowanie Biznesu rynki, krótkookresową obniżkę cen, etc. Dalej przygotowane rozwiązania powinnybyć opisane pod względem możliwości ich wdrożenia oraz szans i zagrożeń z tymzwiązanych. W momencie dokonania wyboru scenariusza należy określić zadania dowykonania, kolejność ich występowania po sobie oraz osoby odpowiedzialne, np:opracowanie kampanii promocyjnej firmy (dyrektor działu marketingu), dotarcie zinformacją o produktach do utraconych klientów (kierownicy działu sprzedaży). Określenieniezbędnych zasobów i wielkości kosztów do poniesienia (np. 2 miliony PLN na kampaniępromocyjną) to kolejny etap w planowaniu. Bardzo ważnym elementem jest ustalenieharmonogramów działania oraz mierników efektywności wykonania planu, np.: dotarciedo utraconych klientów w marcu i osiągnięcie 80% poziomu powrotu ich na łono firmy. Pozakończeniu tego etapu pozostaje wdrożenie planu i cykliczne jego kontrole sprawdzająceprawidłowość jego realizacji.Czy planowanie operacyjnie ma sens?Istnieje pogląd, zgodnie z którym planowanie w krótkim okresie jest brzydszą siostrąplanowania strategicznego. Uważa się je za mniej przemyślane, skupiające się na działaniureaktywnym, osiąganiu bieżących celów czy też naprawianiu odchyleń bez brania poduwagę strategicznej orientacji firmy. W związku z tym, wielu menedżerów nie przywiązujeistotnej wagi do tego procesu. Jednakże rzeczywistość jest zgoła inna. Na planowanieoperacyjne powinien być kładziony szczególny nacisk, ponieważ współgra ono z koncepcjądługoterminową przedsiębiorstwa i pozwala na szybką odpowiedź na zmianę trendówrynkowych (np. spadek popytu, wzrost cen surowców), zachowania konkurencji (np.obniżka cen, wprowadzenie nowych produktów, przejęcie nabywców) i dostosowanie siędo wymagań klientów na zewnątrz organizacji.Niezwykle ważnym elementem w planowaniu operacyjnym jest nadaniem mu strategicznegokontekstu. Oznacza to, że działania podejmowane w tym procesie, np. redukcja cenykonkretnej grupy produktowej w odpowiedzi na malejące udziały w rynku lub spadeksprzedaży, nie powinny przeczyć długoterminowym celom strategicznych, takim jak np.pozycjonowanie produktu jako tzw. premium brand. 35
  • 41. Planowanie operacyjne pozwala na zwiększenie elastyczności firmy, zwłaszcza wturbulentnym i trudnym do przewidzenia środowisku. Dodatkowo, umożliwia dostosowaniestrategii firmy do zmieniających się okoliczności i ułatwia szybką odpowiedź na zmieniającesię warunki rynkowe.Należy pamiętać, że planowanie operacyjne zachowa swoją efektywność w momencie, gdybędzie ono szczegółowo powiązane z długookresowymi celami firmy.Efektywne metody planowaniaPlanowanie jest próbą antycypacji przyszłości. Im dłuższy horyzont czasowy, tym trudniejszyjest to proces. Istnieje wiele czynników, które pośrednio lub bezpośrednio wpływają napowodzenie realizacji danych planów. Począwszy od czynników makroekonomicznych, tj.wzrostu gospodarczego, inflacji, kursu walut, a skończywszy na otoczeniu, zachowaniukonkurencji, kształtowaniu się cen i popytu na rynku docelowym i wielu innych. Istniejejednak kilka interesujących metod, które prawidłowo zastosowane pozwolą na zredukowanieryzyka niepowodzenia planu, gdyż pozwalają na szczegółowe opisanie całego procesu,wraz z opracowaniem wariantów awaryjnych. Zaliczają się do nich: Planowanie Biznesu• Planowanie sieciowe: • CPM (Critical Path Metod – metoda ścieżki krytycznej) - polega na budowie sieci czynności do wykonania wraz z czasem ich trwania. Efektem jest wyznaczenie ścieżki krytycznej, która jest najdłuższą sekwencją aktywności do wykonania, czyli wyznacza najkrótszy czas realizacji projektu • PERT (Program Evaluation and Review Technique - technika planowania i kontroli projektu za pomocą diagramu sieciowego wyznaczającego ścieżkę krytyczną. Różni się od CPM tym, że czas trwania traktuje jako zmienną losową, a nie zdeterminowaną. Pozwala to na zastosowanie metod statystycznych do określenia ryzyka niepowodzenia projektu oraz prawdopodobieństwa zakończenia projektu w terminie• Diagramy Gantta – służą do planowania i mierzenia wykonania planu za pomocą rozpisania zdarzeń w formie ilościowej i w postaci graficznej, czyli linii mówiącej o długości trwania poszczególnych etapów• Metody scenariuszowe – opracowanie kilku scenariuszy dotyczących przyszłych zdarzeń dotyczących bezpośrednio firmy, jak i otoczenia, w którym ona funkcjonuje• Metody symulacyjne – polegające na zbudowaniu modeli matematycznych oraz logicznych i przeprowadzeniu symulacji komputerowych odnośnie przyszłych wydarzeń• Analiza portfelowa – służy do przedstawienia możliwości wyboru przez daną firmę strategii działania za pomocą kombinacji struktur rynek – produkt i podjęcia decyzji o wyborze najlepszego rozwiązania oraz zaplanowania drogi jego osiągnięciaNależy nadmienić, że wybór odpowiedniej metody lub metod planowania powinien byćdostosowany do danych, jakimi dysponuje organizacja oraz doświadczenia w posługiwaniusię poszczególnymi metodami, tak, by nie popełnić błędów w trakcie ich używania. 36
  • 42. Sposoby radzenia sobie z niepewnością w decyzjach operacyjnych firmyJak wspomniano wcześniej planowanie jest spojrzeniem w przyszłość, wyznaczeniemcelów i ścieżki ich realizacji. Nieczęsto firma może podejmować decyzje operacyjne napodstawie danych, o bardzo wysokim (lub też najwyższym) stopniu prawdopodobieństwawystąpienia. Często bywa tak, że pojawienie się pewnych zdarzeń (np. wzrost sprzedażywycieczek do ciepłych krajów w okresie jesienno-zimowym) obarczone jest mniejszymlub większym ryzykiem. Ryzyko rozumiane jest tutaj, jako działanie, którego efekt jestnieznany, mające charakter pozytywny (sukces) lub też negatywny (strata).Każda firma może starać się antycypować prawdopodobieństwo wystąpienia zjawiskpoprzez analizę historycznych danych, pojawiających się trendów, czyli planowaćprzyszłość na bazie przeszłości z domieszką wiedzy posiadanej w danym momencie.Przykładem może być tutaj widoczny wzrostu popytu na produkt poprzez zauważenieprzykładowo zjawiska sezonowości (np. większy udział sprzedaży lodów latem). Jednakże zawsze istnieje prawdopodobieństwo, że z reguły powtarzalne elementy mogę ulec W gospodarce wolno- zmianie, vide niespodziewanie sroga zima i dłuższe niż planowane przestoje w firmach rynkowej zdecydowa- budowlanych. Aby sobie z tym radzić w Planowanie Biznesu na większość firm musi procesie planowania należy opracować warianty awaryjne, które pozwolą na zmagać się z konkuren- wyjście obronną ręką z tego typu sytuacji lub też zredukują negatywne efekty. cją, nieustającą walką Szczególnie trudnym jest planowanie o zachowanie lub po- w warunkach niepewności, czyli wtedy, większenie części tortu, gdy nie można jasno określić czy dane zjawisko wystąpi w przyszłości. Metodą jakim jest rynek. radzenia sobie z tego typu sytuacją jest wdrożenie planowania wielowariantowego polegającego na wyborze odpowiednichcelów pośrednich z uwzględnieniem dynamicznych zmian w otoczeniu. Przykładowo,załamanie się popytu na rynku budownictwa jednorodzinnego oraz komercyjnegospowodowało, że wiele firm, zwłaszcza tych mniejszych, zbankrutowało. W zdecydowanejwiększości były one zadłużone oraz na tyle mało elastyczne, że nie potrafiły one zmienićstrategicznej orientacji, aby polepszyć swój wynik. Prawidłowo zareagowali ci, którzyna bieżąco mogli planować swoje działania operacyjne, dostosowując je do wymagańrynku. Oznaczało to dla wielu firm skupienie się na budownictwie infrastrukturalnym orazpublicznym.Czy planowanie w małych i średnich przedsiębiorstwach jest konieczne?W gospodarce wolnorynkowej zdecydowana większość firm musi zmagać się z konkurencją,nieustającą walką o zachowanie lub powiększenie części tortu, jakim jest rynek. Tylkonieliczni mogą pozwolić sobie na względny spokój i ignorowanie części sygnałów płynącychz otoczenia. Jednakże do nich zalicza się niewielka liczba firm. Z reguły są to te, które majązapewnione silne wsparcie instytucji rządowych lub są po prostu firmami państwowymi,mającymi stabilność działania uwarunkowaną prawnie, tak jak np. ZUS. W pozostałychprzypadkach firmy opracowują strategię swojego funkcjonowania, określają cele orazdrogę do ich osiągnięcia z uwzględnieniem konkurencji i jej zachowań. Dotyczy to zarównomałych, średnich, jaki i dużych przedsiębiorstw. 37
  • 43. Niewątpliwie w tych ostatnich proces planowania jest - a właściwie z założenia powinienbyć - złożony. Związane jest to m.in. ze skalą operacji prowadzonych przez firmę,udziałem szeregu osób w tym procesie, ich sprzecznymi interesami, a także barieramikomunikacyjnymi występującymi pomiędzy nimi. Duża liczba zmiennych, jakie trzeba wziąćpod uwagę oraz dziesiątki pytań, na które należy znaleźć odpowiedź w początkowychetapach planowania na pewno powoduje, że planowanie nie jest sprawą łatwą. Dodatkowo,tego typu organizacja musi pamiętać, że każdy nowo powstały plan nie powinien kolidowaćz już istniejącymi (operacyjnymi, taktycznymi, strategicznymi) i równocześnie ma byćspójny z biznes planem przedsiębiorstwa. Jednakże należy przyznać, że duże organizacjez reguły posiadają specjalne komórki, które zajmują się planowaniem i specjalizują się wtego typu aktywnościach.Podsumowując powyższe, wydawać by się mogło, że małe i średnie firmy stoją na lepszejpozycji i planowanie w nich powinno być znacznie ułatwione. Okazuje się jednak, że niejest to prawda. Częstym błędem kadry zarządzającej tego typu firm jest brak pozytywnegonawyku, jakim jest planowanie lub też traktowanie tej aktywności po macoszemu. Efektemjest koncentracja na zadaniach bieżących (tu i teraz) i brak kontroli nad osiąganiemstrategicznych celów (gdzie zamierzam być). Powoduje to, że firmy, zamiast prężnierozwijać, się toczą walkę o przetrwanie na rynku. Planowanie BiznesuWarto więc pamiętać, że efektywne planowanie zarówno sprzedaży, kosztów, działańmarketingowych, logistycznych i wielu innych wcale nie pozbawi elastyczności mniejszychprzedsiębiorstw. Przeciwnie, spowoduje, że powstanie swoista kultura wyznaczania celów,planowania drogi ich osiągnięcia oraz metod weryfikacji, czego efektem będzie skutecznarealizacja zamierzonej strategii.Mariusz Młodawski 38
  • 44. Analiza konkurencji. Proces pozycjo-nowania firmy w otoczeniu Największa odpowiedzialność za dostrzeganie waż-nych zmian rynkowych spoczywa dzisiaj na specjalistachdo spraw marketingu. Bardziej niż jakikolwiek inny działw firmie muszą śledzić trendy i szukać nowych możliwo-ści. I mimo że każdy menadżer powinien obserwować ze-wnętrzne otoczenie, pracownicy działu marketingu mająprzewagę w dwóch kwestiach: dysponują precyzyjnymimetodami zbierania informacji na temat otoczenia mar-ketingowego (wywiad marketingowy i badania marketin-gowe). Ponadto, spędzają więcej czasu z klientami i na obserwacji konkurencji.Współczesne otoczenie, w którym zmuszone są działać dzisiejsze organizacje, określanejest mianem turbulentnego. Wynika to z bezprecedensowego tempa zmian, jakie zachodząw dziedzinach życia społecznego, gospodarczego, kulturalnego i technologicznego.Wiele współczesnych firm, pomimo świadomości powyższych procesów, nie postrzegadokonujących się zmian w kategoriach nowych szans. Przedsiębiorstwa unikają zmianlub je ignorują do tego stopnia, że ostatecznie przegrywają na rynku. Ich strategie, Planowanie Biznesumodele biznesu, struktury, systemy, procedury i kultura organizacyjna stają się corazbardziej nieefektywne i przestarzałe. Kolejnym brzemiennym w skutkach zjawiskiem jesthiperkonkurencja. W konsekwencji, nawet najsilniejsze marki mogą ulec silnej erozji, naskutek czego przedsiębiorstwa tracą zyski i udziały w rynkach. Ofiarami turbulentnegootoczenia, jak i hiperkonkurencji są nawet takie tuzy światowego biznesu ubiegłego wiekujak Encyklopedia Brytanica, General Motors czy Kodak, które nie poradziwszy sobie z nowąrzeczywistością kroczyły lub kroczą prosto do lamusa.Analizując współczesną rzeczywistość społeczno-gospodarczą nietrudno oprzeć sięwrażeniu, że hiperkonkurencja przeniknęła w praktyce do każdej branży i sektora.Organizacje (w tym również przedsiębiorstwa) konstruują niekiedy wyrafinowane strategiedziałania, które w swoim najprostszym rozumieniu dążą do osiągnięcia, bądź utrzymaniaprzewagi konkurencyjnej, uprzednio zdefiniowanej według własnych, subiektywnychkryteriów. Dróg do uzyskania przewagi konkurencyjnej, zwanych strategią, jest wiele.Jednym z elementów, wspólnych dla każdej (lub prawie każdej) z realizowanych strategii,jest działanie zwane pozycjonowaniem.Zgodnie z przyjętymi normami, pozycjonowanierozumie się jako proces uwypuklania Hiperkonkurencjawyróżniający i motywujący do zakupuatrybutów marki na tle ofert konkurencyjnych. przeniknęła w prak-Tym samym pozycjonowanie odpowiadana pytania o sens istnienia marki, o grupę tyce do każdej branżydocelową marki, jak również o opozycje, wobec i sektora.których marka stoi. A ponieważ strumieniewartości, jakie generuje marka są corazbardziej istotne dla przedsiębiorstw, kluczowąkwestią staje się zarządzanie marką. Tym samym, pozycjonowanie wykorzystywane wzarządzaniu marką jest stosowane przez jednostki działające w każdej skali: makro - przezzwiązki gospodarczo-polityczne państw, którym to związkiem jest np. Unia Europejska, czyteż przez poszczególne państwa narodowe; w skali mezo - przez poszczególne regiony(województwa) i miasta oraz w skali mikro – poprzez firmy i samych ludzi.Hiperkonkurencja to zjawisko, które wymusza pozycjonowanie wszystkiego i wszędzie. Unia 39
  • 45. Europejska, poprzez Traktat Lizboński, pozycjonuje się jako podmiot zapewniający korzystne,w szerokim tego słowa znaczeniu, warunki do życia (art. 2 Traktatu). Poszczególne państwa,konkurując między sobą na rynku międzynarodowym, uwypuklają korzystne warunkidziałalności gospodarczej, np. poprzez niski podatek dochodowy od przedsiębiorstw. Takod kilku lat pozycjonuje się Polska na rynku międzynarodowych inwestycji bezpośrednich.Podobnie regiony, jak i miasta akcentują swoje atrybuty, zachęcając tym samym do jaknajwiększej migracji osób i inwestycji do tych regionów i miast. Przykładem województwa,które stosowało takie pozycjonowanie jest województwo śląskie, które realizuje kampanię reklamową „Śląskie. Pozytywna energia”. Z Pozycjonowanie kolei miastem, które wyróżnia się na tle innych jest z pewnością Wrocław, konsekwentnie rozumie się jako pozycjonując się jako miejsce, gdzie krzyżują się drogi różnych osób i kultur – „Wrocław – miasto proces uwypuklania spotkań”. Hiperkonkurencja dotyczy również sfery wyróżniający i mo- społecznej, kiedy to ludzie, chcąc zarabiać więcej, wykorzystują pozycjonowanie na rynku pracy tywujący do zakupu uwypuklając swoje umiejętności, kompetencje i silne strony. atrybutów marki na W każdym z powyższych przypadków cel Planowanie Biznesu tle ofert konkuren- pozycjonowania jest podobny, zmienna jest cyjnych. natomiast grupa docelowa. W odniesieniu do Unii Europejskiej grupą docelową są wszyscy mieszkańcy świata, wobec których Uniaprzedstawiana jest w kontekście pozytywnej przestrzeni życiowej. Państwa narodowe,akcentując swoją atrakcyjność gospodarczą, szczególnie liczą na obecność dużych inwestorówzagranicznych gwarantujących stały wzrost gospodarczy. Regiony (województwa), jak imiasta, eksponując swoją atrakcyjność w wymiarze społeczno-gospodarczym, starają sięskupić swoją uwagę zarówno na potencjalnych nowych mieszkańcach jak i potencjalnienowych inwestorach. Natomiast przedsiębiorstwa, działając w sferze komercyjnej, swoimpozycjonowaniem klasycznie oddziaływują na konsumentów i/lub klientów w odniesieniudo ich decyzji zakupowych. Ponadto, każda z osób działających jako jednostki społecznelub jako pracownicy, pozycjonując swoje atrybuty stara się oddziaływać bądź to na inneosoby w sferze społecznej, bądź to na swoich pracodawców.Niemniej jednak, narzędzie marketingowe jakim jest pozycjonowanie ma swoje najszerszezastosowanie w bieżącej działalności operacyjnej przedsiębiorstw. Pozycjonowanie zmienianasze, jako konsumentów, nastawienia, nawyki, decyzje i w konsekwencji nasze koszykizakupów. Wpływa na pozycję konkurencyjną oraz pomaga w budowaniu i utrzymaniuprzewagi konkurencyjnej. W moim odczuciu jest esencją i zarazem kwintesencją działańmarketingowych. Poprzez genialne połączenie marketingu-mix wraz z odpowiednimpozycjonowaniem, prosty napój energetyczny, którego składnikiem jest głównie woda zcukrem i kofeiną, połączony z legendą marketingową, sprzedawany jest w dużych ilościachz nadzwyczajną marżą producenta.Wartości przekazywane w procesie pozycjonowania mogą dotyczyć przywództwa w zakresienajlepszej jakości, szybkości, najniższej lub wysokiej ceny, przewagi technologicznej,wygody, prestiżu, bezpieczeństwa, stylu życia, wartości lub wiarygodności. Z uwagi narosnącą konkurencję coraz częściej istnieje konieczność pozycjonowania nie jednej, leczco najmniej dwóch korzyści, pamiętając, aby jednak nie doprowadzić do rozmycia korzyścii tym samym do utraty zaufania.Klasycznym błędem w pozycjonowaniu jest zatracenie cechy wyróżniającej na tle swojej 40
  • 46. konkurencji, co miało miejsce jeszcze do niedawna w handlu detalicznym. Każdy zdetalistów, pozycjonując się za pomocą ceny, starał się budować wizerunek najtańszegosklepu. Z oczywistych względów taki przekaz marketingowy nie przyniósł zamierzonegoefektu.A contrario, firmą, która z sukcesem stosujeprawie niezmienny przekaz marketingowy P o zyc jo n o wan ie,w swoim pozycjonowaniu jest firma Nokia.W swojej reklamie Nokia łączy najnowszą skupione na przeka-technologię z elementem ludzkim, pokazuje, że zie komunikacyjnym,rozumie potrzeby życiowe oraz czyni nasze życielepszym, bardziej barwnym – po prostu pomaga w coraz większymnam w życiu. Wszystko to skupia się w jej haśle stopniu decyduje oreklamowym będącym jednocześnie jej misją:Nokia - connecting people. pozycji konkurencyj-Podsumowując chciałbym dodać, że w nej przedsiębiorstwa.dzisiejszym społeczeństwie określanym mianeminformacyjnego, to właśnie pozycjonowanie,skupione na przekazie komunikacyjnym, w coraz większym stopniu decyduje o pozycji Planowanie Biznesukonkurencyjnej przedsiębiorstwa, jak również innych form organizacji na swoich rynkach.Należy mieć jednak na względzie, że sama zmiana pozycjonowania czyli formy komunikacjiniewiele przyniesie korzyści, jeśli jednocześnie nie zostaną wprowadzone wymierniezmiany odczuwane bezpośrednio przez klientów, a dotyczące polityki w zakresie produktu,opakowania, czy też ceny. O tym także nie wolno zapominać.Tomasz Bukalski 41
  • 47. Formułowanie kształtu oferty firmy.Jakie aspekty uwzględnić, by klienciuznali nasz produkt za atrakcyjny? Niezależnie od formy, treści, objętości, grafiki, perswa-zyjności i zawartości merytorycznej dotyczącej oferowa-nego produktu czy usługi, oferta, podobnie jak reklama,powinna powodować, że nasz produkt będzie postrzega-ny jako atrakcyjny dla potencjalnego nabywcy. Należytu przytoczyć jedno z praw marketingu, które mówi, żemarketing to „walka na percepcje, nie na produkty”, czyliwalka na postrzeganie- sposób, w jaki klient widzi naszprodukt. Jak widać nie ma tu ani słowa o wyrobie i jego jakości. Gdyby takiepodejście nie było prawdziwe na rynku istniałaby jedna marka samochodów,jeden telewizor, jedna pasta do zębów, a produkty te zastępowane byłybytylko co jakiś czas kolejnymi, lepszymi wersjami. Wchodząc do sklepu od razuwidać, że to prawo działa, gdyż na półkach sklepowych znajdują się tysiącepodobnych produktów, różniących się jedynie opakowaniem, wielkością, cenąi marką producenta.W odróżnieniu od reklamy w ofercie znajdują się informacje, które powinny być niemożliwe Planowanie Biznesudo zinterpretowania inaczej niż to zakładamy. Nie ma możliwości, aby oferta wprowadzaław błąd klienta. Dlatego powinna być tak sformułowana, aby możliwość jej interpretacjanasuwała się niemal intuicyjnie.„Dobra oferta to taka …..”. Tak należałoby sformułować zdanie w badaniu marketingowymi oczekiwać prawdziwej odpowiedzi ze strony potencjalnych klientów, w której to jasnoi precyzyjnie określaliby oni, co skłoniło ich do zakupu, tego, a nie innego produktu.Można również zadać pytanie, co musimy zrobić, aby nasza oferta była lepsza i bardziejatrakcyjna od konkurencyjnej i czekać na równie dobrą odpowiedź. Badania marketingowesą bardzo ważnym elementem kształtowania oferty. To one dają nam odpowiedź napytanie, czy korzyści jakie chcemy zaoferować klientowi, a także forma informowania otych korzyściach są dla klienta atrakcyjne, czy sposób przekazu oferty jest atrakcyjny, czyprodukt jest dostępny, itp. Należy nadmienić, że zmiana postaw zachowań konsumenckichjest trudna ale nie niemożliwa. Można się zastanawiać, czy odpowiedzi na pytania stawianew badaniach są prawdziwe i szczere oraz czy można dzięki temu wpływać na zamianępostaw.Oczywiście, jest to możliwe i działania takie stosuje się w świecie przedstawicielihandlowych, przy sprzedaży bezpośredniej. Jest tu pewien aspekt, który celowo zostałpominięty. Aby doszło do sprzedaży bezpośredniej musi zaistnieć fakt zainteresowaniaofertą i klient musi wyrazić chęć bliższego poznania oferty.Z doświadczenia można powiedzieć, że celem, który przyświeca nam podczas konstruowaniaoferty powinno być działanie klienta polegające na zakupie towaru - usługi, na którą ofertęotrzymał. Oczywiście sami nie zdajemy sobie sprawy, że setki razy akceptujemy takie oferty– nawet nie mamy świadomości takich działań. Każdy bowiem zakup jakiego codzienniedokonujemy, niezależnie czy chodzi o mleko, kawę , wodę, czy sok, jest tego rodzaju akcją– żyjemy w realiach wolnego rynku, dzięki czemu każdą cenę można negocjować. Pytanietylko, czy to robimy?Zastanówmy się z jakich elementów powinna się składać oferta, które elementy oferty iw jaki sposób mogą wpływać na decyzje konsumenckie. Kluczowe wydaje się poznaniedecyzji potencjalnych klientów – czyli zebranie informacji na temat tego, co ich motywujedo podjęcia decyzji zakupu. 42
  • 48. Badania marketingowe dadzą nam odpowiedzi na szereg pytań związanych właśnie zoczekiwaniami klientów. Należy pamiętać, że oferta nie może powstawać w oderwaniuod rynku i zachowań konsumentów. Oferta skierowana do wszystkich tak naprawdę jestskierowana do nikogo i decyzje o skorzystaniu z produktu, czy usługi można uznać zaprzypadkową, albowiem ten konkretny klient, niezależnie do konstrukcji takiej oferty, i takwybrałby nasz produkt. Schemat podjęcia decyzji nie jest prosty i wykracza tematyczniepoza to opracowanie.Czy można sporządzić zatem jedną ofertę skierowaną do większej liczby odbiorców?Cechy a korzyści produktu.Przeglądając produkty i usługi dostępne na rynku bardzo często można stwierdzić, żesą one oferowane jako zbiory cech. Znając swój produkt – usługę (rodzinę produktów)przekształcimy ich cechy w korzyści dla naszych klientów. Pamiętajmy, że ludzie kupująponieważ mają potrzeby i chcą te potrzeby zaspokoić – tak trafiają do potencjalnejgrupy docelowej, czyli np. na stoisko z telewizorami. W następnej kolejności wybierająkorzyści jakie potencjalnie osiągną z zakupu właśnie tych produktów. Korzyści, nie cechyproduktu. Dzięki zebraniu wszystkich korzyści prościej nam będzie operować kluczowym obszarem oferty i swobodnie dobierać korzyści Planowanie Biznesu dla poszczególnych grup docelowych, np.: Oferty konkurencji odkurzacz – lekki – nawet dziecko go podniesie, dostarczą nam wiedzy plastikowy – wytrzymały na uderzenia, itp. o obecnych poczyna- Pamiętajmy, że globalizacja i Internet powodują, że zarazem łatwiej dotrzeć do klientów, ale niach innych firm na i przez to klienci mają możliwość większego i szybszego wyboru. rynku oraz o odmien- Oferty konkurencji dostarczą nam wiedzy o nych sposobach kon- obecnych poczynaniach innych firm na rynku struowania przekazu. oraz o odmiennych sposobach konstruowania przekazu. Są one także źródłem informacji na temat cech lub korzyści jakie reklamuje i oferujeinna firma. Znając ofertę konkurencyjną trzeba poszukiwać prawdziwych wyróżnikównaszych produktów, starając się, aby nasza oferta przedstawiała korzyści naszego produktuw innowacyjny sposób. Pamiętajmy, że jeżeli będziemy robić to tak samo, jak inni torezultaty też będą takie same, a przecież nie o to nam chodzi. My chcemy osiągnąć lepszerezultaty. Naszym celem jest tak naprawdę doprowadzenie do sytuacji, w której klientmający w przed sobą dwa funkcjonalnie takie same produkty wybrał NASZ. Zapewnedlatego niektóre oferty będące wynikiem negocjacji i długich rozmów handlowych sąobjęte tajemnicą handlową.Szata graficzna.Produkty kupują ludzie. Oferty czytają również ludzie dlatego szata graficzna i wizualizacjaoferty powinna być starannie dopracowana i dostosowana do grupy docelowej, np. dlaosób ze słabym wzrokiem w reklamach umieszcza się większe litery. Może się to wydawaćnielogiczne, ale „ładne” oferty łatwiej trafiają do odbiorców, a tym samym zwieszająszansę na to, że nasz produkt będzie oceniony jako atrakcyjny. Treść oferty powinna byćtak rozmieszczona, aby poszczególne elementy można było łatwo odnaleźć, szczególniew dzisiejszych czasach, gdy klient jest wyczulony na ukryte treści, np. napisy drobnym 43
  • 49. drukiem. Kiedy oferta jest wielostronicowa dobrym pomysłem jest umieszczenie spisutreści, dzięki czemu każdy będzie wiedział gdzie szukać interesujących go informacji.Uwypuklone elementy to te, w przypadku których chcemy, aby klient zwrócił na nie uwagę– np. jeżeli chcemy, aby klient zauważył długość kabla w żelazku to tę właśnie cechęumieścimy centralnie i zapiszemy ją wytłuszczonym drukiem. Szata graficzna powinnarównież identyfikować ofertę z firmą, tak, aby tworzyć odpowiednią kompozycję w umyśleklienta.Kompleksowość oferty to pojęcie, które już od dawna wykorzystują duże sieci, bowiem wjednym miejscu możemy kupić praktycznie wszystkie produkty, zaspokajając nasze potrzeby.Ważne jest, żeby oferta była całościowa, a więc kompleksowa z punktu widzenia klienta.Efekt taki można osiągnąć na klika sposobów. Nie mówimy tu oczywiście o sytuacji, wktórej wytwórnia betonu będzie produkować cegły, by zaspokoić oczekiwania budujących,lecz raczej o sytuacji, w której połączenie naszej oferty z producentem innych wyrobówspowoduje, że klient otrzyma ofertę kompleksową w tym sensie, że jednym działaniemzaspokoi kilka swoich potrzeb. Co więcej, będziew stanie zapłacić więcej, gdyż otrzyma dodatkową Skonstruowa-korzyść, jaką jest oszczędność czasu.Wąska specjalizacja i - co za tym idzie - nie atrakcyjnej dla Planowanie Biznesusprecyzowana oferta nie jest wadą, ale trzeba klienta oferty jestzdawać sobie sprawę, że nie ona także wyłączniezaletą. Warto dodać, że wąska oferta pociąga za procesem, w którysobą także wyższe koszty marketingowe. należy zaangażo-Jądro oferty to zbiór wszystkich wymaganychcech, które powodują, że z punktu widzenia wać możliwie wieleprawa oferta jest wiążąca dla stron. Nie ma osób w organizacji.tu dowolności interpretacji warunków zakupu,gwarancji, terminów płatności, czy terminów imiejsca dostawy. W tym aspekcie również zawiera się jakość produktów. Wszystko topowoduje, że w długiej perspektywie nasza oferta będzie postrzegana jako wiarygodna,a klienci sami będą nas polecali swoim znajomym. Oczywiście również te elementy ofertymożna „sprzedać”. Wartością samą w sobie może być np. niestandardowa gwarancja, czylichociażby przeprowadzenie naprawy w standardowym, uwarunkowanym prawnie czasietrzech miesięcy, ale z jednoczesnym dostarczeniem sprzętu zamiennego gratis.Język oferty.Specjalistyczny język oferty oczywiście powinien być dostosowany do poziomuzaawansowania zarówno produktu, jak i przede wszystkim do poziomu wiedzy odbiorców.Oferta powinna być tak skonstruowana, że można ją było dobrze czytać, mając wrażenie,że jest ona napisana specjalnie dla nas. Warto więc stosować zwroty i sformułowaniamające pozytywne konotacje.Poza korzyściami jakie klient otrzyma z samego faktu posiadania produktu równieżsama oferta może przynieść klientowi konkretne korzyści. Należy uwzględnić ten aspekti uwypuklić go. Przykładem może być dostawa towaru gratis, czy kredyt kupieckiumożliwiający korzystanie z zewnętrznego finansowania.Skonstruowanie atrakcyjnej dla klienta oferty jest procesem, w który należy zaangażowaćmożliwie wiele osób w organizacji. Nie trzeba na tym etapie wypracowywać kompromisu.Chodzi bardziej o zapoznanie się ze sposobem postrzegania pewnych aspektów przez 44
  • 50. innych członków zespołu, którzy przecież także są w pewnym sensie klientami. Dziękipracy zespołowej i podaniu ostatecznej oferty ocenie innych osób nie biorących udziałuw jej tworzeniu unikniemy zjawiska zwanego efektem ojcostwa, a więc będziemy moglidostrzec niedoskonałości i potencjalne wady naszej oferty.Adam Władysław Moszyński Planowanie Biznesu 45
  • 51. Diagnoza strategiczna z uwzględnie-niem specyfiki firm spin off.  Podejście strategiczne w odpowiedzialnym myśleniuo przyszłości firmy, w tym także biznesów typu spin off,nie wydaje się być kontrowersyjne. Co więcej, nie wydajesię już dziś także zbyt pasjonujące. Traktowane jest ra-czej jako pewien standard, choć nierzadko kojarzone jestgłównie z „tabelką analizy SWOT”, co do której użytecz-ności podchodzi się z pewną taką nieśmiałością. Niniejszyartykuł ma za zadanie choć w niewielkim stopniu „nawró-cić na strategiczność” i ukazać jego prostą, a jednocześniebardzo użyteczną twarz.Proces strategiczny ze swej natury nastawiony jest na średni lub długi horyzont czasowy(kilka - kilkanaście lat), co od razu powinno nastrajać optymistycznie zakładając długąperspektywę funkcjonowania i rozwoju firmy. W swojej istocie sprowadza się on wznacznym uproszczeniu do określenia jak jest, jak chcemy żeby było, oraz jak osiągnąćto, co zamierzamy. Odpowiedź na pierwsze pytanie to tematyka obecnego artykułu.Odpowiedź na pozostałe dwa pytania to lektura na kolejne artykuły. Zatem do rzeczy. Planowanie BiznesuPo okresie swoistej mody na strategie, jaka zapanowała w Polsce w drugiej połowielat dziewięćdziesiątych ubiegłego wieku zarówno w organizacjach biznesowych jak ipublicznych, można było odnieść wrażenie pewnego nasycenia myśleniem strategicznym.Oczywiście odpowiedzialne podejście do tematu i zrozumienie istoty zarządzaniastrategicznego rozwojem organizacji powodowało uświadomienie sobie, że po wejściu naścieżkę myślenia strategicznego powinno się na niej już pozostać. Tak też się działo i wielefirm i instytucji nie poprzestało na opracowaniu jednej strategii, ale po pewnym czasie naetapie wdrażania już zaczynało myśleć i jej aktualizacji. W związku z powyższym artykułten ma za zadanie także zachęcać do takich odpowiedzialnych postaw.Niezależnie jednak od faktu czy strategia jest w efekcie wielotomowym opracowaniemczy też spisana jest na przysłowiowej serwetce w kawiarni, lub nawet nie ma formypisemnej, a znajduje się tylko w głowie właściciela jej struktura sprowadza się do częścidiagnostycznej, projekcji oczekiwanej przyszłości oraz sposobów realizacji zamierzonychcelów.Współcześnie nowego podejścia wymaga także zestawienie myślenia strategicznego zcharakterystyką firm spin off. Konieczne jest na tym etapie rozważań także dookreślenietego pojęcia, gdzie poprzez działania spin off należy rozumieć tworzenie nowego podmiotupowstającego w drodze wydzielenia / oddzielenia się od jednostki macierzystej w celupodjęcia działalności, która w ramach tejże jednostki była trudna do zrealizowania lub wręczniemożliwa1. Warto także pamiętać, że typowa spółka spin-off to taka, której produktystworzono na bazie innowacyjnej (najczęściej ochronionej) technologii lub wynalazku. Współkach takich udziały posiada najczęściej naukowiec/naukowcy z uczelni lub instytutunaukowego oraz sama uczelnia (instytut), za pośrednictwem wyodrębnionego podmiotu.Bardzo często jednak spółkami spin-off nazywa się również te działalności biznesowe, którewykorzystują istniejący na uczelni potencjał intelektualny: wiedzę ekspercką, umiejętnośćobsługi aparatury, odkrycia i udoskonalenia lub unikatową aparaturę2. Inne podejściewskazuje na firmy spin off jako bazujące na wiedzy podmioty tworzone zarówno przez 1 Źródło: P. Tamowicz , Przedsiębiorczość akademicka. Spółki spin-off w Polsce, PARP, Warszawa 2006,s.9-18. 2 Źródło: http://www.cittru.uj.edu.pl/?q=pl/node/428. 46
  • 52. pracowników uczelni lub instytucji naukowych, jak i jej absolwentów w celu komercjalizacjii transferu wiedzy i technologii,Można także wyróżnić kilka rodzajów przedsięwzięć spin off, według kryterium sposobuzaangażowania i powiązania kluczowych czynników (człowiek, instytucja naukowa,powiązania własnościowe,) tzn:• ortodoksyjny – podmiot bazuje na akademiku-wynalazcy oraz transferowanej technologii;• hybrydowy – podmiot bazuje na transferowanej technologii, podczas gdy akademicy (wszyscy zaangażowani w projekt lub tylko niektórzy) mogą nadal pozostać w ramach uczelni, pełniąc w spółce funkcje doradcze (rada naukowa), kontrolne (rada nadzorcza), itd.;• technologiczny – podmiot bazuje na technologii przenoszonej z uczelni, jednakże akademik (wynalazca) nie ma żadnego kontaktu z nowo powstałą firmą; może jednakże posiadać w niej udziały lub świadczyć na jej rzecz usługi doradcze3.Wyposażeni w informacje o istocie firm typu spin off oraz mając na uwadze podstawowezagadnienia przedstawione na temat podejścia strategicznego można rozpocząć właściweanalizy. Część diagnostyczna sprowadza się do wskazania najważniejszych czynników Planowanie Biznesu(stanów, procesów, zjawisk), które w najistotniejszy sposób determinują funkcjonowaniefirmy, w tym także biznesu spin off. Jest to warunek konieczny w ramach studiówprospektywnych, gdyż aby określić stany i procesy oczekiwane i sposoby ich osiąganianiezbędne jest także wskazanie „punktu startu”. Równie ważne jak zapoznanie się ze Zaleca się możliwie wskazówkami dotyczącymi określania kluczowych czynników determinujących dokładne i szczegóło- funkcjonowanie wnętrza i otoczenia firmy – w tym firmy spin off, jest zrozumienie we określenie czynni- celowości tych działań i uchwycenie ka – kilkoma, czy nawet swoistej filozofii postępowania. Jej główne założenia sprowadzają się do umiejętności kilkunastoma słowami, selekcji informacji oraz wyboru tych natomiast zdecydowanie kluczowych, najistotniejszych dla firmy. Dzięki takiemu podejściu możliwe jest odradza się pisania jed- precyzyjne określenie czynników oraz zbadanie wzajemnych zależności pomiędzy no lub dwu wyrazowych nimi. Im szybciej zrozumiemy, że wysiłek haseł. poniesiony na selekcję informacji i wybór najważniejszych z nich będzie nam procentował na etapie analiz strategicznych,wnioskowania i tworzenia propozycji projektów / działań poprzez tym lepiej dla naszejfirmy. Mając na względzie ostateczny cel tych analiz jakim jest odpowiedź napytanie jak osiągnąć to, co zamierzamy – czyli stworzenie strategii firmy, a w ramachtego przede wszystkim opracowanie i przygotowanie do wdrożenia konkretnych projektów/ przedsięwzięć rozwojowych należy pamiętać, że sama poprawność metodologiczna idbałość o zachowanie najwyższych standardów na etapach analitycznych mogła by niegwarantować wysokiej jakości efektu, gdyby „wsad”, czyli czynniki określane w diagnoziestrategicznej były nieprecyzyjne, niereprezentatywne, niewiarygodne itp. 3 Źródło: N. Nicolaou, S.Birley, Academic networks in trichotomous categorisation of university spinouts,Journal of Business Venturing 18, 2003, p. 333-359. 47
  • 53. W związku z tym dodatkowa wskazówka do prawidłowości procesu diagnostycznegoposzukiwania czynników – i to zarówno w odniesieniu do otoczenia jak i wnętrza firmy – wtym także spin off odnosi się do precyzyjności, rzetelności formułowanych zapisów. Zalecasię możliwie dokładne i szczegółowe określenie czynnika – kilkoma, czy nawet kilkunastomasłowami, natomiast zdecydowanie odradza się pisania jedno lub dwu wyrazowych haseł.Należy w tym przypadku ochronić się od częstego błędu jakim pobieżne i hasłowedefiniowanie czynników. Ponadto zapisy muszą być na tyle precyzyjne, aby można byłodokładnie zidentyfikować czynnik, nie tylko czy jest on pozytywny czy negatywny, aletakże jaka jest jego istota. Precyzyjność zapisu ogranicza także rozbieżności w interpretacjiposzczególnych czynników, tym bardziej, że na poziomie ogólnym czynnik może byćzarówno wspomagający jak i przeszkadzający. Biorąc jako przykład regulacje prawne nienależy stosować określeń „złe prawo patentowe” lub „komplikująca przedsiębiorcom życieustawa o ….” gdyż może się okazać, że wiele zapisów konkretnej ustawy jest bardzokorzystnych dla przedsiębiorstw, a kłopotem jest tylko konkretny zapis (artykuł, ustęp,punkt), traktujący o jakiejś szczegółowej kwestii.Należy także pamiętać, że ten sam czynnikw zależności od specyfiki firmy może być dla Poszukiwanie pre-jednych podmiotów korzystny, a dla innychwręcz przeciwnie. Przykładowo jeśli stwierdzimy cyzyjnych i istotnych Planowanie Biznesuże czynnikiem prawnym jest: „wysoce czynników determi-skomplikowane ustawodawstwo krajowe wzakresie prawa podatkowego w połączeniu z nujących funkcjo-licznymi, rozbieżnymi interpretacjami przepisówprzez urzędy” to dla większości firm będzie to nowanie firmy mawiadomość negatywna a czynnik zakwalifikowany miejsce zarówno wjako zagrożenie. Jednakże jeśli ktoś prowadzibiznes polegający na doradztwie podatkowym otoczeniu jak i weto im trudniejszy i bardziej skomplikowany jest wnętrzu firmy.system podatkowy tym więcej podmiotów możemieć kłopoty z samodzielnym zrozumieniemi interpretacjom przepisów i w związku z tymodczuwać silniejszą potrzebę skorzystania z pomocy specjalistów podatkowych, w tym np.z naszej firmy, co jest dla takiej firmy czynnikiem pozytywnym.Przechodząc już do sedna diagnozy strategicznej należy także zapamiętać, że poszukiwanieprecyzyjnych i istotnych czynników determinujących funkcjonowanie firmy – w tym takżefirmy spin off – ma miejsce zarówno w otoczeniu jak i we wnętrzu firmy. Samo otoczeniefirmy można podzielić na dwie podstawowe grupy – jest to makrootoczenie oraz otoczeniekonkurencyjne.W związku z tym czynnikami makrootoczenia firmy zwanego też otoczeniemdalszym są warunki funkcjonowania, takie same dla wszystkich przedsiębiorstw nadanym rynku, a pojedyncza firma nie ma na nie bezpośrednio wpływu. Najczęściej ichrozpoznanie następuje w wykorzystaniem analizy PEST, na którą składają się:• czynniki polityczno-prawne - czy oraz w jaki sposób następujące tendencje wpływają na firmę – np. regulacje prawne w zakresie: koncesjonowania, licencjonowania, wymogi sanitarne, BHP, socjalne, polityka w zakresie rozwoju określonych branż gospodarki,• czynniki ekonomiczne - czy oraz w jaki sposób następujące tendencje wpływają na firmę – np. sytuacja gospodarcza miasta, regionu, kraju, oprocentowanie kredytów bankowych, kursy walut, inflacja, poziom i struktura bezrobocia, programy / instytucje / pomocowe dla MŚP w zakresie zakładania i rozwoju firm, zwolnienia podatkowe dla 48
  • 54. nowozakładanych firm,• czynniki społeczne - czy oraz w jaki sposób następujące tendencje wpływają na firmę - np. nowe modele, mody, zachowania w zakresie konsumpcji, spędzania wolnego czasu, tendencje demograficzne: przyrost naturalny, migracje, struktura wiekowa, struktura kosztów utrzymania,• czynniki techniczno-technologiczne - czy oraz w jaki sposób następujące tendencje wpływają na firmę – np. tendencje skracania cykli życia produktów, technologii, szybki upadek niektórych gałęzi przemysłu, konieczność szybkiej komercjalizacji wynalazków, regionalne centra transferu innowacji, itp.- wymiar analizy szczególnie istotny dla przedsiębiorstw typu spin off.Pewną odmianą podejścia PEST jest metoda STEEP, która poza powyższymi grupamiczynników (w innej kolejności), zwraca uwagę także na czynniki ekologiczno-środowiskowe, połączone z jakością życia i warunkami przyrodniczymi.Kolejnym wymiarem diagnozy strategicznej jest analiza otoczenia konkurencyjnego,zwanego także otoczeniem bliższym. W tym przypadku firma może częściowo kreowaćrelacje ze swoim otoczeniem, a najbardziej użyteczną wskazówką w zakresie poszukiwaniagrup czynników jest metoda 5 sił Portera, polegająca na poszukiwaniu czynników w kilkuróżnych wymiarach / obszarach otoczenia konkurencyjnego, a mianowicie: Planowanie Biznesu• siła oddziaływania dostawców czyli podmiotów od których nasza firma zakupuje półprodukty, surowce, itp.; w przypadku firm nieprodukcyjnych lecz usługowych jako dostawców można traktować także podmioty, od których nabywamy oprogramowanie, media, specjalistyczne usługi, know-how itp.,• siła oddziaływania nabywców, czyli naszych klientów, relacje z nimi, lojalność wobec firmy, uzależnienie klientów od firmy lub firmy od klientów, w połączeniu z analizą ilościową i jakościową tych relacji,• konkurencja w sektorze, czyli nie tylko wskazanie głównych konkurentów, ale także określenie grupy strategicznej, rodzaju konkurencji np. cenowa, jakościowa, zasad konkurowania, relacji koopetycji (współpracy konkurencyjnej) itp.,• bariery wejścia na rynek, na ile możliwe jest pojawienie się nowych podmiotów na rynku, czy i jakie bariery występują np. bariera prawna (np. koncesje), finansowa, bariera kompetencyjna (know-how), itp.,• substytuty - czy i na ile na rynku występują dobra lub usługi, które zaspokajają te same potrzeby klientów, co oferowane przez nas towary, jaka jest ich istota, a w konsekwencji pozycja – „wartość” rynkowa w opinii konsumentów itp.,W efekcie przeprowadzonej diagnozy w zakresie makoootoczenia i otoczeniakonkurencyjnego powinna powstać lista kilkunastu / kilkudziesięciu szczegółowychczynników określających sytuację na rynku / w branży w kontekście naszej firmy. Wszystkiete czynniki powinny być podzielone na dwie grupy – czynniki pozytywne to szanseoznaczane w analizie strategicznej literą O – opportunities (ang.), a czynniki negatywneto zagrożenia – oznaczane literą T – threats. Dla uporządkowania wszystkich czynnikówotoczenia proponuje się nadanie każdemu z nich odpowiednich symboli, tzn. dla szans –O1, O2, O3 itd., a dla zagrożeń T1, T2, T3 …Tn.Po dokonaniu analizy otoczenia firmy konieczne jest także wskazanie najważniejszychczynników determinujących rozwój charakteryzujących już samą firmę. W efekcie tej częścidiagnozy strategicznej zostaną określone siły oraz słabości naszej firmy. Najłatwiejszymsposobem określenia czynników wnętrza firmy, w szczególności w firmach małych – jest 49
  • 55. analiza w oparciu o zasoby. Poniżej przedstawione są najbardziej typowe rodzaje zasobów,które powinny stanowić podstawowy „obszar poszukiwań” konkretnych czynników, amianowicie:• zasoby ludzkie – nie chodzi tutaj tylko o zdolności, kompetencje czy wykształcenie pracowników (współpracowników) lub ich brak, ale także o sprawy związane z rekrutacją nowych osób, rozwojem kadry i systemem motywacji, relacjami panującymi pomiędzy pracownikami, w tym w szczególności w układach hierarchicznych, sprawności przepływu informacji, ogólnej atmosferze w firmie, itp.• finansowe – w podstawowym zakresie określają płynność finansową firmy, jej zdolności kredytowe, politykę inwestycyjną, wewnętrzne przepływy finansowe, w tym termiową regulację wynagrodzeń itp.• handlowe – z jednej strony to kwestie marki, renomy, reputacji, rozpoznawalności, logo i znaków handlowych, ale także bazy danych o klientach, partnerach, współpracownikach, kwestie promocyjno-marketingowe i wizerunkowe, PR, itp.,• techniczne – jakość i ilość wyposażenia ogólnego, specjalistycznego w tym sprzęt oprogramowanie, maszyny i urządzenia, posiadane środki trwałe, nieruchomości, ruchomości itp. Planowanie BiznesuOczywiście istnieje możliwość wskazania także innych rodzajów zasobów, ale przedstawionepowyżej grupy są na tyle uniwersalne, że praktycznie w każdej firmie, w tym także typuspin off, jest możliwość wskazania konkretnych przykładów dla wszystkich typów zasobów.Warto także zauważyć, że alternatywnym sposobem diagnozy wnętrza jest oparcie jej oobszary funkcjonalne. To podejście które powinno „skonsumować” te same czynniki którezostałyby wskazane w powyższym ujęciu jest jednak bardziej odpowiednie dla podmiotówśrednich czy nawet dużych firm, gdzie poszukiwanie czynników wnętrza byłoby bardziejskorelowane np. ze strukturą firmy i jej działami. Przykładowymi wymiarami analizy w tymujęciu mógłby być między innymi:• kapitał ludzki i rekrutacja• marketing, dystrybucja i sprzedaż,• produkcja i logistyka,• finanse,• badania i rozwójNiezależnie jednak od przyjętego ujęcia w efekcie powinna powstać lista kilkunastu /kilkudziesięciu szczegółowych czynników określających sytuację wewnątrz naszej firmy.Wszystkie te czynniki powinny być podzielone na dwie grupy – czynniki pozytywne tosiły oznaczane w analizie strategicznej literą S – strenghts (ang.), a czynniki negatywneto słabości – oznaczane literą W – weaknesses (ang.). Dla uporządkowania wszystkichczynników otoczenia proponuje się nadanie każdemu z nich odpowiednich symboli, tzn.dla sił – S1, S2, S3 itd., a dla słabości W1, W2, W3 …Wn.Przeprowadzona w powyższy sposób diagnoza strategiczna, jest podstawą do tworzeniastrategii i projektów rozwojowych. W kolejnym kroku konieczne będzie zapoznanie się zesposobami określania pożądanej przyszłości w firmie, w tym także typu spin off, Zapraszamwkrótce.Marcin Budziński 50
  • 56. Analiza strategiczna i wnioskowaniena podstawie analiz SWOT. Artykuł jest kontynuacją rozważań poczynionych wramach diagnozy strategicznej. Traktuje on konkretnie okonkretach jakich oczekują adepci sztuki strategicznej,świadomi już jej znaczenia. Ideą jego powstania jest po-moc w uzyskaniu odpowiedzi na pytania co, jak kiedy idlaczego powinienem robić, aby możliwie sprawnie osią-gnąć zamierzone cele biznesowe.Wybierając się w daleką drogę należy precyzyjnie określić dokądchcemy dotrzeć, aby wiedzieć które z napotkanych ścieżek wybierać. Należy jednak równieżwiedzieć, jaki jest nasz punkt startu i gdzie jesteśmy obecnie. Podróż w świat biznesuw wymiarze strategicznym także wymaga w pierwszym kroku określenia tego, od czegozaczynamy. Temu służyła diagnoza strategiczna, której efektem jest lista precyzyjnychczynników charakteryzujących zarówno wnętrze jak i otoczenie firmy oraz określająca to,co sprzyjające oraz przeszkadzające w naszym biznesie.Skoro zatem diagnoza strategiczna traktuje o tym jak jest, to analiza strategiczna mówi otym jak w następnym kroku fachowo zaplanować przyszłość firmy. Jeśli do tej pory nigdy Planowanie Biznesunie miałeś do czynienia z analizą strategiczną to ten artykuł jest właśnie dla Ciebie. Jeślisię z nią już kiedyś spotkałeś, to przeczytaj uważnie kolejne zadanie.„Ja już kiedyś słyszałem o analizie strategicznej, chodzi w niej o taką tabelkęSWOT, w której zadaje się pytania i w efekcie wpisuje się w nią wiele cyferek;następnie można je odpowiednio zsumować i to przyczynia się do określeniastrategii firmy; mówiąc szczerze nie do końca zrozumiałem użyteczność tegonarzędzia, oraz tego, jak mi się to może teraz przydać w prowadzeniu firmy”.Zastanów się proszę czy choć w części utożsamiasz się z podanymi powyżej refleksjami.Jeśli tak, to ten artykuł jest tym bardziej dla Ciebie. Jeśli zaś czujesz się doskonałymfachowcem z zakresu analiz strategicznych i wykorzystanie tego narzędzia w praktyce niestanowi dla Ciebie żadnego kłopotu to możesz potraktować tą lekturę jako sprawdzeniesamego siebie, czy coś Cię jednak może w tej treści zaskoczyć, lub też sprawdzenie mnie– autora – czy wszystko jest według Ciebie precyzyjnie i przystępnie przedstawione.Zapowiadane na wstępie konkrety dotyczą zatem tego, aby wskazać jak w efekcie analizstrategicznych następuje wyciąganie wniosków z relacji pomiędzy zidentyfikowanymikluczowymi czynnikami, jak w oparciu o te relacje budować zrozumiałą dla użytkownikówstrategię firmy polegającą przede wszystkim na tym jakie kierunki działań realizować, jakieprojekty wdrażać, w jakiej kolejności itp.Zatem do dzieła. Mając przygotowaną listę czynników uporządkowanych w cztery grupytzn. siły (S), słabości (W), szanse (O) i zagrożenia (T) należy w pierwszym kroku przejśćdo oceny ich wzajemnego oddziaływania na siebie. Warto również pamiętać, że sama listaczynników także powinna być poddana uprzedniej weryfikacji pod kątem precyzyjnościzapisów oraz istotności ich znaczenia, zakładając, że analizie poddane są jedynie czynnikiistotne, możliwie jednoznacznie scharakteryzowane.Konieczne jest również określenie wzajemnej siły oddziaływania czynników, ich wpływu izależności. W związku z tym należy przyjąć, że relacja każdej pary analizowanych czynnikówbędzie oceniana według jakiejś konkretnej skali, np.:• 0 - brak wpływu, zależności,• 1 - niewielki wpływ, zależność, 51
  • 57. • 2 - duży wpływ, zależność,• 3 - bardzo duży (kluczowy) wpływ, zależność.Kolejnym etapem jest ustalenie jak należy stosować powyższą skalę. W praktyce sprowadzasię to do odpowiedzi na precyzyjne pytania w zależności od tego, jakie grupy relacjipomiędzy czynnikami ze sobą zestawiamy. I tak w analizie SWOT badamy wzajemnerelacje pomiędzy:• siłami i szansami (S&O) poprzez zadanie pytania np. czy (na ile) siła może przyczynić się do wykorzystania pojawiającej się szansy? Te pytanie ogólne konkretyzujemy i powtarzamy dla każdej z par czynników w ramach grupy sił i szans, a mianowicie: czy (na ile) siła S1 … Sn może przyczynić się do wykorzystania pojawiającej się szansy O1 … On?• siłami i zagrożeniami (S&T) poprzez zadanie pytania np. czy (na ile) siła może przeciwstawić się (osłabić) pojawiające się zagrożenie? Te pytanie ogólne konkretyzujemy i powtarzamy dla każdej z par czynników w ramach grupy sił i zagrożeń, a mianowicie: czy (na ile) siła S1 … Sn może przeciwstawić się (osłabić) pojawiające się zagrożenie T1 … Tn?• słabościami i szansami (W&O) poprzez zadanie pytania np. czy (na ile) słabość Planowanie Biznesu może przyczynić się do zniwelowania pojawiającej się szansy? Te pytanie ogólne konkretyzujemy i powtarzamy dla każdej z par czynników w ramach grupy słabości i szans, a mianowicie: czy (na ile) słabość W1 … Wn może przyczynić się do zniwelowania pojawiającej się szansy O1 … On?• słabościami i zagrożeniami (W&T) poprzez zadanie pytania np. czy (na ile) słabość może przyczynić się do spotęgowania pojawiającego się zagrożenia? Te pytanie ogólne konkretyzujemy i powtarzamy dla każdej z par czynników w ramach grupy słabości i zagrożeń, a mianowicie: czy (na ile) słabość W1 … Wn może przyczynić się do spotęgowania pojawiającego się zagrożenia T1 … Tn?Dla ułatwienia dalszych analiz wzajemne relacje pomiędzy czynnikami powinny zazwyczajprzyjąć formę tabelaryczną. Sugerowany układ tabeli pomocniczej z uwzględnieniempowyższych pytań na poziomie ogólnym i szczegółowym przedstawiony jest poniżej. SZANSE ZAGROŻENIA Czy (na ile) siła może przyczynić się Czy (na ile) siła może przeciwstawić się do wykorzystania pojawiającej się (osłabić) pojawiające się zagrożenie? szansy?SIŁY Czy (na ile) siła S1 … Sn może Czy (na ile) siła S1 … Sn może przeciwstawić się (osłabić) pojawiające przyczynić się do wykorzystania się zagrożenie T1 … Tn? pojawiającej się szansy O1 … On? Czy (na ile) słabość może przyczynić Czy (na ile) słabość może przyczynić się do zniwelowania pojawiającej się się do spotęgowania pojawiającego sięSŁABOŚCI szansy? zagrożenia? Czy (na ile) słabość W1 … Wn może Czy (na ile) słabość W1 … Wn może przyczynić się do zniwelowania przyczynić się do spotęgowania pojawiającej się szansy O1 … On? pojawiającego się zagrożenia T1 … Tn? 52
  • 58. Należy jednakże zaznaczyć, że nie jest to jeszcze właściwa tabela analizy SWOT. Wymagaona doprecyzowania w zakresie miejsca na ocenę poszczególnych relacji pomiędzykonkretnymi czynnikami w ramach wskazanych powyżej grup czynników. Ponadto dlawiększej przejrzystości analiz w tabeli ujęte są jedynie same symbole czynników np. S1,O2, T3, W4, których precyzyjna treść została wcześniej już określona.Poniżej prezentowana jest przykładowa tabela robocza, jaką należałoby wypełnić treścią,wpisując w nią oceny według podanej powyżej skali. Dokonywana ocena powinnaodnosić się do wszystkich relacji pomiędzy czynnikami tzn. np. S1&O1, S1&O2, S1&O3,S1&On, … S2&O1, S2&O2, S2&O3, S2&On, … Sm&O1, Sm&O2, Sm&O3, Sm&On orazanalogicznie dla wszystkich relacji S&T, W&O, W&T tak, aby wypełnić wszystkie białepola. Dodatkowo po wypełnieniu wszystkich pól relacji zalecane jest zsumowanie wartościdla poszczególnych kolumn i wierszy oznaczonych symbolem Σ. Gdyby okazało się, conie jest wykluczone, że po zsumowaniu jakiś czynnik uzyskał by we wszystkich relacjachwartość zero to należy się zastanowić, czy jest on faktycznie taki ważny, skoro na nic niewpływa. Być może konieczne byłoby wtedy jego przeformułowanie, doprecyzowanie anawet usunięcie z tabeli. Z drugiej strony, czynniki z największą ilością punktów od razuwskazują na to, które z nich mają charakter kluczowy i jaka jest ich waga. Ponadto sumydla poszczególnych czynników pozwalają także na określenie sumy wartości dla każdejz czterech ćwiartek analizy, co z kolei daje podstawę do wskazania ogólnego charakteru Planowanie Biznesustrategii – np. agresywnej, konkurencyjnej, defensywnej itp* (ta gwiazdka dotyczy całegoakapitu i zostanie wyjaśniona w dalszej części tekstu). SZANSE ZAGROŻENIA O1 O2 O3 O4 O5 O6 Σ T1 T2 T3 T4 T5 T6 Σ S1 S1 S2 S2 S3 S3 S4 S4 S5 S5 SIŁY S6 S6 Σ Σ O1 O2 O3 O4 O5 O6 Σ T1 T2 T3 T4 T5 T6 Σ W1 W1 W2 W2 SŁABOŚCI W3 W3 W4 W4 W5 W5 W6 W6 Σ ΣPrezentowana tabela i jej rozmiary nie oznaczają jednak, że w każdej z grup należywykreować po sześć czynników. Jest to wielkość przykładowa, a zakres tabeli powinienodpowiadać ilości czynników określonych na etapie diagnozy strategicznej.Choć samo wypełnianie tabeli ocenami może wydawać się zajęciem nieco pracochłonnym zewzględu na konieczność zestawienia ze sobą wielu par czynników i zadawania powielekroć 53
  • 59. podobnych pytań, to należy mieć na uwadze fakt, że im większa staranność i rzetelność wocenie tych relacji tym lepsza jakość efektów w postaci rekomendacji strategicznych. Wartozatem poświęcić dodatkową godzinę czasu na fachowe przeanalizowanie tychże relacji, comoże zaowocować lepszą jakością wyników już niebawem na etapie wnioskowania* (znówta sama gwiazdka, co powyżej). Podobnie wygląda kwestia samej precyzji czynników napoziomie diagnozy strategicznej – im większa ich jednoznaczność i szczegółowość tymłatwiej oceniać ich wzajemne relacje, a w konsekwencji kreować pożądane rozwiązania.Być może ostatnie kilka akapitów nadwyrężyło po części cierpliwość czytelnika wkontekście zapowiadanych konkretów dotyczących rozwiązań strategicznych. Jest tojednak zabieg celowy, ponieważ bez dobrego przygotowania kreowanie pożądanychrekomendacji strategicznych jest znacznie utrudnione. Rację mają też Ci, którzy uważają,ze jak dotychczas to ta „tabelka” nie daje jeszcze odpowiedzi na zapowiadane pytania. Tyletylko, że dla kogoś może to być po prostu niewiele mówiący zbiór cyferek w tabelce, leczdla kogoś innego będzie to bardzo cenny materiał analityczny pozwalający już w kolejnymkroku na kreowanie rozwiązań.Zatem to, co jest najciekawsze, najbardziej kreatywne, ale jednocześnie wysoceodpowiedzialne i czasem niełatwe to wyciągnięcie wniosków z tabeli SWOT. Jak tegodokonać? Pierwszym krokiem powinno być wyodrębnienie z powyższej, wypełnionej Planowanie Biznesutabeli wszystkich relacji pomiędzy czynnikami, które zostały ocenione jako bardzo istotne,kluczowe i uzyskały rangę 3. W przypadku, gdy takich ocen jest bardzo mało lub nie maich wcale możliwe jest uwzględnienie także relacji z rangą 2. Tylko one przejdą do dalszejanalizy i posłużą do opracowania kierunków działań i projektów strategicznych.W tym miejscu może się zrodzić – i słusznie (gratulacje za kojarzenie faktów) – bystramyśl. Skoro do dalszej analizy przechodzą jedynie relacje najważniejsze określane napoziomie 3 (ewentualnie także czasem 2) to po co poświęcać czas na pracochłonne analizyrelacji wszystkich czynników. Niby zgoda, że aby wybrać te relacje najsilniejsze to trzebaprzeanalizować wszystkie, ale przecież gdybym to wiedział wcześniej to dużo bardziej„ostrożnie” przydzielałbym notę 3, aby w kolejnym kroku nie mieć tak dużo do analizy.Tylko czy tu rzeczywiście chodzi o to, aby zaoszczędzić godzinę pracy analitycznej, czymoże o to, aby to zrobić dobrze? Ponadto dodatkowe znaczenie dla przeprowadzeniacałościowych analiz wyjaśniają także te dwa fragmenty, które wcześniej zostały oznaczonegwiazdką* , która niniejszym jest wytłumaczona.Jeśli zatem dokonany zostanie wybór kluczowych relacji to dla każdej z nich należałobyodpowiedzieć na proste a jednocześnie trudne pytanie: jak? Jak w oparciu o zidentyfikowanąkluczową relację wykreować kierunek działania, a następnie jakie przedsięwzięcia / projektystworzyć w ramach określonego kierunku. Ponadto projekty strategiczne w kontekścierodzaju kluczowych relacji, które były podstawą dla wykreowania kierunku działaniastanowią odpowiedź na następujące pytania:• jakie działania pozwolą uaktywnić posiadane siły?• jakie działania pozwolą zniwelować posiadane słabości?• jakie działania przyczynią się do wykorzystania szans pojawiających się w otoczeniu?• jakie działania pozwolą przezwyciężyć zagrożenia zidentyfikowane w otoczeniu?• jak za pomocą zidentyfikowanych sił wykorzystać rozpoznane szanse?• jak za pomocą zidentyfikowanych sił zniwelować rozpoznane zagrożenia?• jak wyeliminować negatywny wpływ słabości na możliwość wykorzystania szans?• jak ograniczyć zjawisko potęgowania zagrożeń przez słabości? 54
  • 60. Należy także pamiętać o wzajemnych zależnościach pomiędzy kierunkami działania aprojektami / przedsięwzięciami przyjmując, że kierunek działania jest pojęciem szerszym,bardziej ogólnym i „pojemniejszym”; jest to nazwa konkretnej wiązki kilku projektów. Abydobrze wyjaśnić tą różnicę posłużymy się przykładem.Zakładamy, że silna relacja dotyczy czynników W2&O3 – gdzie słabością W2 sąniewystarczające kompetencje pracowników odpowiedzialnych za kontakty zagraniczne wzakresie umiejętności językowych w stopniu zaawansowanym (branżowym), a szansą O3jest obecność Polski w strukturach Unii Europejskiej i wynikające stąd ułatwienia w handluzagranicznym w ramach jednolitego rynku europejskiego wśród krajów członkowskich.Możliwym do wykreowania kierunkiem działania jest np. podniesienie umiejętnościjęzykowych pracowników firmy umożliwiające rozwój kontaktów z kontrahentamizagranicznymi w języku angielskim (branżowym). W ramach tego kierunku możnaprzygotować kilka propozycji przedsięwzięć np.:• organizacja intensywnego kursu językowego z zakresu branżowego języka angielskiego dla pracowników odpowiedzialnych w firmie za kontakty zagraniczne,• przeprowadzenie procesu rekrutacji osoby do działu kontaktów z zagranicą posiadającej biegłą znajomość branżowego języka angielskiego (w tym także native speaker).W przypadku realizacji każdego z tych projektów po ich zakończeniu z powodzeniem firma Planowanie Biznesubędzie posiadała w swoim zespole osobę z pożądanymi umiejętnościami językowymi.Wybór, który z projektów jest lepszy, który realizować jako pierwszy, zależy od wielukryteriów np. dostępnego budżetu, presji czasu na osiągniecie rezultatu, preferencjiwłaściciela / zarządu itp.Uporządkowaniem tego podejścia, po zapoznaniu się z przykładem, jest poniższa tabela,jako możliwie najbardziej przejrzysty sposób prezentacji wniosków z analiz strategicznych.Ma ona oczywiście charakter przykładowy, gdyż z jednej strony zawiera w sobie sugestie coi gdzie powinno być w niej wpisane, a z drugiej strony ilość silnych relacji a w konsekwencjikierunków działania i liczby projektów jest także przykładowa. Zaleca się jednak kreowaniemożliwie dużej ilości kierunków działania dla każdej z relacji oraz przynajmniej kilkupomysłów na projekty. 55
  • 61. Kluczowe Kierunki działania Przedsięwzięcia/projekty relacje do realizacji w ramach pomiędzy poszczególnych kierunków. Ranga czynnikami Co robić w obszarze silnych analizy relacji, aby poprawiać Jakie konkretnie działania SWOT sytuację firmy? trzeba wykonać? Nazwa projektu 1 Nazwa kierunku działania 1 Nazwa projektu 2 Pierwsza kluczowa Nazwa projektu … relacja np. S1&O2 Nazwa kierunku działania 2 Nazwa projektu n Nazwa kierunku działania … Druga kluczowa Nazwa kierunku działania n relacja ……… Planowanie Biznesu Nazwa kierunku działania m n-ta kluczowa relacja ………Wyjaśnienia wymaga jeszcze znaczenie prawej kolumny oznaczonej jako „ranga”. Wkontekście ograniczoności zasobów, należy określić, które z listy zaproponowanychprojektów należałoby wykonać w pierwszej kolejności, a które w następnej. Dla każdegoz przedsięwzięć konieczne jest przypisanie rangi (priorytetu) poprzez wpisanie w prawejkolumnie cyfry 1 dla projektu przewidzianego do wykonania jako pierwszy, 2 – jakodrugi itd. Należy także pamiętać, że nie oznacza to że projekt drugi musi się rozpocząćpo zakończeniu projektu pierwszego. W praktyce wiele projektów realizowanych jestrównocześnie na różnych poziomach zaawansowania. W tym kontekście kluczową kwestiąjest także ustalenie kryteriów według których nadana zostanie ranga dla projektów.Alternatywnym rozwiązaniem dla określenia kolejności realizacji projektów jest nadanierangi związanej z proponowaną wagą projektu i chronologią realizacji według następującychoznaczeń:• A - wstępna faza wdrażania, natychmiastowe podjęcie działania i możliwie szybkie wdrożenie; działanie warunkujące uruchomienie innych działań,• B - podjęcie działania w drugiej fazie, w krótkim horyzoncie,• C - działania możliwe do podjęcia w horyzoncie dłuższym, 56
  • 62. • D - działania, które powinny być realizowane permanentnie, cyklicznie itp.,• E - działania fakultatywne, które mogą zostać podjęte wraz z pojawieniem się rezerw ludzkich, finansowych, organizacyjnych.Wypełniając rzetelnie treścią całość powyższej tabeli i stosując jedną z propozycjirangowania otrzymujemy gotową do wdrożenia strategię – plan działania w firmie. Choćkonieczne jest jeszcze rozwinięcie kilku wątków wdrożeniowych, w tym w szczególnościtych odnoszących się do zarządzania projektami i pojedynczym projektem, co nastąpiniebawem, można pokusić się o wskazanie zapowiadanych konkretów.Odpowiedzi na pytania co, jak, kiedy i dlaczego powinienem robić, aby możliwie sprawnieosiągnąć zamierzone cele biznesowe są następujące:• co i jak powinienem robić – realizować projekty w ramach kierunków działań wynikających z kluczowych relacji strategicznych,• kiedy powinienem robić – zgodnie z kolejnością wynikającą z określonych rangami projektów, wyznaczonych wg własnych kryteriów,• dlaczego powinienem robić – ponieważ ma to solidne podstawy metodologiczne i wynika to z rzetelnej diagnozy i analiz strategicznych, dając szansę na trwały rozwój firmy. Planowanie BiznesuOczywiście ktoś może zauważyć, że przecież można to wszystko wymyślić bez szczegółowejanalizy i niejednokrotnie w rzeczywistości biznesowej pewne działania obmyślone zwiększą dozą intuicji niż fachowych analiz także odnoszą pożądany skutek biznesowy.Pytanie tylko jak długo w decyzjach biznesowych dotyczących rozwoju firmy możnasię opierać jedynie na szczęściu, intuicji i rosnącemu co dnia doświadczeniu. Równiedobrze można przecież teraz zamiast czytać ten artykuł w Internecie wpisać adres portaluinformacyjnego i poczytać o aktualnych plotkach, wynikach sportowych lub zobaczyć nowezdjęcie znajomego na portalu społecznościowym. Tylko skoro Drogi Czytelniku dotrwałeśdo tego miejsca w tekście to znaczy to, że Twoje myślenie o biznesie (niezależnie czyjuż praktyczne czy jeszcze teoretyczne) w kontekście strategicznym cechuje się jużpewnym poziomem odpowiedzialności i ciekawości poznawczej. I chwała Ci za to. Jeślijednak czujesz choć niewielki niedosyt porad w zakresie analiz strategicznych i zarządzaniaprojektami to na kolejną porcję wiedzy w tym zakresie zapraszam niebawem.Marcin Budziński 57
  • 63. Wdrażanie strategii i zarządzanieprojektami z wykorzystaniem kartyprojektu. Diagnoza strategiczna – analiza strategiczna – wdra-żanie strategii i zarządzanie projektami – to w uproszcze-niu triada pojęciowa pozwalająca nakreślić zakres kursuzarządzania strategicznego w firmie. Po wypełnieniu tre-ścią dwóch pierwszych modułów teraz jest czas na jej do-mknięcie w postaci praktycznych i użytecznych porad wtrzecim obszarze.Ponieważ niniejszy artykuł kończy mini-cykl poświęcony zagadnieniom strategicznym wfirmie, aby w pełni zrozumieć i wykorzystać zawarte w nim wskazówki zalecane jest takżezapoznanie się tym, co miało miejsce w „poprzednich odcinkach”. Jest to tym bardziejuzasadnione, że dla lepszego wykorzystania wiedzy niezbędne jest właśnie podejściekompleksowe i przejście całej ścieżki strategicznej.Pierwszy etap - diagnozy strategicznej zwracał uwagę na sposoby analizy stanu obecnego,w ujęciu najważniejszych czynników – wewnętrznych i zewnętrznych oraz jednocześniewspierających lub przeszkadzających, które wpływają w istotny sposób na funkcjonowanie Planowanie Biznesufirmy. W wyniku selekcji i uporządkowania czynników powstawała lista sił, słabości, szansi zagrożeń, która dawała odpowiedź na pytanie: jak jest.Drugą częścią była analiza strategiczna i wnioskowanie na jej podstawie z wykorzystaniemmetody SWOT, co sprowadzało się do uzyskania odpowiedzi na pytania co, jak, kiedyi dlaczego powinienem robić, aby osiągnąć zamierzone cele biznesowe. W wynikutych rozważań ustalona została szczegółowa lista propozycji projektów do realizacjiuporządkowanych w ramach kierunków działań wraz kilkoma możliwymi sposobami ichwyboru i hierarchizacji.Samo wdrażanie strategii firmy powinno się odbywać przez realizację dwóchkomplementarnych nurtów działania:• nurtu projektowego polegającego na przygotowywaniu i wdrażaniu projektów realizujących kierunki strategiczne,• nurtu organizacyjnego skupiającego się na stwarzaniu warunków dla realizacji projektów i usprawnianiu funkcjonowania firmy.Ponieważ efektem wnioskowania i analiz strategicznych jest usystematyzowana listapropozycji projektów, które powinny być realizowane można śmiało stwierdzić, że skorowiemy co mamy robić to nic tylko zabierać się do działania. Nawet samo zarządzanieprojektem lub nawet kilkoma projektami nie wydaje się być kłopotliwe, gdyż wcześniejpoprzez przypisanie rang lub hierarchii ustalona została kolejność realizacji projektów.Skoro to jest takie proste to dlaczego jednak czasem jest to jednak takie trudne? Wiemykto zazwyczaj tkwi w szczegółach, ale od tego są wyzwania, aby móc im sprostać.Na obecnym etapie rozważań dysponujemy co prawda uporządkowaną listą pomysłów naprojekty, ale co tak naprawdę wiemy każdym z projektów? Jest on zazwyczaj określonypoprzez kilka słów – jedno zdanie, które jest pierwszą próbą nazwania tego projektu.Można pokusić się o mały eksperyment i poprosić kilka osób – najlepiej pracownikówfirmy, ale w zastępstwie także kogoś z rodziny, znajomych lub inne osoby, które mająjakąś wiedzę o naszej firmie, aby bez konsultowania się z kimkolwiek napisały w paruzdaniach, możliwie szczegółowo, jak rozumieją konkretny zapis nazwy projektu. Możnaprzypuszczać, że istota projektu, jego zrozumienie i podawane szczegóły mogą być w 58
  • 64. jakiejś części zbieżne, ale z pewnością będą się w wielu kwestiach różniły od siebie. Jakajest zatem istota projektu? Co autor pomysłu miał na myśli tworząc jego nazwę? Osobnakwestia, to czy takie wcześniejsze wnioskowanie odbywało się zespołowo – co zalecane,czy indywidualnie np. jedynie przez szefa – właściciela itp.Taki akapit otwiera wielki worek z pytaniami o szczegóły projektu więc zapytam nawetkonkretniej: A dla kogo ten projekt będzie skierowany? Gdzie będzie on realizowany? A ile będzie trwał? Jakie będą jego koszty, w tym pozafinansowe? Kto i jak będzie w niego Skoro to jest takie zaangażowany? Z kim ten projekt będzie proste to dlaczego realizowany? Jakie są jego konkretne cele? Jak je osiągnąć a potem zmierzyć? … Ponieważ ten jednak czasem jest to akapit mógłby w tej formie i bez powtarzania jednak takie trudne? pytań być kilka razy większy proponuję zamiast niepotrzebnych obaw, jak sobie z tym wszystkimi odpowiedziami poradzić, konkretne rozwiązanie praktyczne. Pozwoli ono dookreślićszczegóły projektu, odpowiadając na pytania zadane i te niezadane oraz porządkującwiedzę o tym, jaka jest tak naprawdę istota projektu. Planowanie BiznesuTym rozwiązaniem jest zastosowanie narzędzia pod nazwą karta projektu. Jest topropozycja zebrania konkretnych odpowiedzi na najważniejsze pytania dotyczące projektuw jednym miejscu, zazwyczaj na kilku stronach tekstu.Choć rzetelne wypełnienie treścią karty projektu może być w niektórych kwestiachczasochłonne lub też odpowiedź na jakieś pytanie będzie na daną chwilę nieznanai konieczne będzie jej sprawdzenie i uzupełnienie w późniejszym terminie to ma tuzastosowanie znana już z wcześniejszych etapów rozważań zasada, że im precyzyjnieji bardziej dokładnie zostaną przedstawione zapisy karty, tym łatwiejsze powinno być jużsamo rozpoczęcie i realizacja projektu.Należy także pamiętać, że niektóre instytucje, w tym w szczególności takie, które wspierająrealizację projektów, mają swoje odrębne wytyczne, wzory i procedury dotyczącecharakterystyki poszczególnych projektów i w przypadku współpracy z nimi np. przy okazjipozyskiwania dodatkowych, zewnętrznych źródeł finansowania konieczne jest o wielebardziej szczegółowe przedstawienie zamierzeń projektowych .Poniżej prezentowana propozycja karty projektu jest raczej przeznaczona do wewnętrznegoużytku firmy, ale nawet w tym zakresie może stanowić bardzo cenny zbiór informacji jakopodstawa do opracowania bardziej zaawansowanych dokumentacji projektowych.Ponadto każda karta projektu, czy to wypełniana w formie elektronicznej, czy też papierowejpowinna poza częścią stricte merytoryczną dotyczącą odpowiedzi na wskazywane pytaniamieć także część informacyjną – wyjaśniającą czemu służy, gdzie, kiedy i jak należy jądostarczyć po wypełnieniu oraz kto i kiedy ją wypełnił.Układ karty projektu, z wyodrębnieniem piętnastu części przedstawiony jest poniżej, jakogotowe narzędzie do realizacji, wraz z komentarzem wyjaśniającym. Ilość miejscado wpisywania odpowiedzi jak również ilość wolnych wierszy itp. przedstawiona jestoczywiście przykładowo. 59
  • 65. Strategia rozwoju firmy X. Karta projektu.W ramach prac wdrażających strategię firmy X prosimy o sporządzenie karty projektowejdla każdego projektu, w tym przede wszystkim dla wszystkich projektów przewidzianych dowdrażania w pierwszej kolejności. Prosimy zwłaszcza o przygotowanie kart projektowychdla projektów, w które chcielibyście się Państwo osobiście zaangażować.Dane osoby / osób wypełniających kartę:• Imię i nazwisko:• Data wypełnienia karty:• Adres, telefon, email:• Dział / oddział / filia (w przypadku dużych firm) itp.:1. Nazwa projektu - czytelna, jasna, może być z użyciem słownictwa fachowego – może odpowiadać / rozwijać zapisy z tabeli wnioskowanie na podstawie analiz SWOT:2. Nazwa „komercyjna” projektu - efektowna, przemawiająca do głównych Planowanie Biznesu realizatorów i beneficjentów, łatwa do zapamiętania, dobra podstawa do działań promocyjnych itp:3. Menadżer projektu - główny zarządzający realizacją projektu: imię nazwisko – może być tożsame z osobą wnioskującą, wiodąca w realizacji projektu,, telefon, e-mail, itp.:4. Lokalizacja projektu - należy wskazać konkretną lokalizację np. czy będzie to siedziba firmy, jej oddział itp. lub też ze względu na specyfikę realizacja projektu będzie miała miejsce w przestrzeni miasta – jeśli tak to gdzie konkretnie, w uzupełnieniu warto także pamiętać o aspektach cyberprzestrzeni:5. Zakres projektu - co składa się na projekt? - określić główne moduły, podprojekty, zadania, zwłaszcza w przypadku projektów złożonych:6. Cel strategiczny projektu - nowa wartość tworzona w wyniku realizacji projektu dla firmy:7. Cele szczegółowe i monitoring - wymierne efekty określające stopień zrealizowania projektu, sformułowane w sposób mierzalny, ilościowy, osadzone w czasie, stanowiące podstawę do monitoringu i ewaluacji projektu: Zakłady poziom Cel szczegółowy/ Zakładany czas realizacji (liczba i miernik osiągnięcia celu jednostka) 60
  • 66. 8. Beneficjenci projektu - kto skorzysta na zrealizowaniu projektu i jakie korzyści odniesie: Beneficjent Rodzaj i wymiar uzyskiwanych korzyści9. Partnerzy realizujący projekt - kto będzie współpracować przy realizacji projektu: Partner Rola i udział partnera w projekcie.10. Struktura instytucjonalna projektu np ze względu na zakres i charakter projektu jeśli przewidywane jest partnerstwo to w jakiej formie, czy projekt realizowany Planowanie Biznesu będzie w ramach istniejącej firmy, czy koniczne będzie powołanie nowego podmiotu (jakiego), czy zmieni się i jak struktura firmy; lub też występuje brak sformalizowania instytucjonalnego11. Dostosowanie projektu do posiadanych zasobów i sytuacji firmy - stopień wykorzystania atutów firmy, niwelowanie jej słabości, dostosowanie do uwarunkowań w otoczeniu, rozwiązywanie ważnych problemów firmy. Siły firmy wykorzystywane przez projekt Słabości firmy niwelowane przez projekt Szanse w otoczeniu wykorzystywane przez projekt Zagrożenia w otoczeniu niwelowane przez projekt12. Środki niezbędne do uruchomienia projektu – należy oszacować możliwie precyzyjnie (ilość i jakość) zgodnie z posiadaną wiedzą środków koniecznych do wdrożenia projektu: Rodzaj i wielkość środków Źródło pozyskania niezbędnych niezbędnych do uruchomienia środków projektu Finanse: Ludzie: Lokale: Wyposażenie: Inne (jakie): 61
  • 67. 13. Środki niezbędne do funkcjonowania projektu – należy oszacować możliwie precyzyjnie (ilość i jakość) zgodnie z posiadaną wiedzą oraz podać okres na jaki podawane są dane wielkości np. dziennie, miesięcznie, rocznie, itp. Rodzaj i wielkość środków Źródło pozyskania niezbędnych niezbędnych do funkcjonowania środków projektu Finanse: Ludzie: Lokale: Wyposażenie: Inne (jakie): Planowanie Biznesu14. Wymiar czasowy projektu - czas na pełne uruchomienie projektu, czas uzyskania pierwszych dostrzegalnych efektów, czas, w którym projekt będzie atrakcyjny dla beneficjentów.15. Korelacja z dokumentami strategicznymi (branżowymi, lokalnymi, regionalnymi, unijnymi, itp.) np. w kontekście możliwego montażu finansowego – wskazanie konkretnych zapisów strategii rozwoju, programów, wytycznych, harmonogramów konkursowych itp. odnoszących się do realizacji projektu, pozwalających na wpisanie się z projektem w zewnętrzne działania strategiczne i w związku z tym staranie się o uzyskanie jakiegoś wsparcia na realizację projektu.Wypełnioną kartę projektu proszę złożyć do dnia ... do godz. … na adres/wpokoju/pocztą elektroniczną ... Dodatkowych informacji udziela ... nr tel., ...e-mail ... . Oczywiście proponowana karta nie stanowi sztywnego, nienaruszalnego wzorca i istotą wdrażania stra- może być ze względu na specyfikę firmy, tegii poprzez projekty jej szczególne potrzeby, wielkość itp modyfikowana, jednakże charakter tych jest dokonywanie zmian zmian powinien iść raczej w kierunku jej w rzeczywistości firmy rozbudowywana, niż ograniczana, choć w uzasadnionych przypadkach pewne uproszczenia też mogą być zasadne.Jest to narzędzie stanowiące w przypadku rzetelnego wypełnienia treścią podstawę dostworzenia tzn. banku projektów, w którym będą zgromadzone szczegółowe informacje natemat zamierzeń firmy. 62
  • 68. Podsumowując należy także pamiętać, że istotą wdrażania strategii poprzez projekty jestdokonywanie zmian w rzeczywistości firmy. Zmiany te, z założenia planowane na lepszepocząwszy od małych udoskonaleń dotyczących obiegu dokumentów lub ustawienia mebli,a skończywszy na kilkuletnich i czasem kilkumilionowych projektach inwestycyjnych choćróżnią się w skali i przedmiocie zawsze wykazują podobieństwa w odniesieniu do kilkupodstawowych pytań. Sprowadzają się one między innymi do uzyskania odpowiedzi natemat relacji kosztów i korzyści realizacji projektu.Kwestie wdrażania strategii i zarządzania projektami stanowią zakończenie tej ścieżkistrategicznej, choć pamiętać należy, że odpowiedzialne wejście na taką ścieżkę powoduje,że nie powinno już być alternatywy dla myślenia strategicznego. Wskazana jest oczywiścieaktualizacja zapisów, kreowanie nowych projektów, ich ciągły monitoring i ewaluacja,jednakże powrót do działania doraźnego, nieskoordynowanego, nie wynikającego zestrategicznego podejścia do zarządzania firmą byłby krokiem wstecz, co zdecydowanieodradzam. Na koniec pozostaje życzyć, aby podążając krętymi ścieżkami biznesowymi,zawsze w efekcie docierać do określonego celu. Powodzenia.Marcin Budziński Planowanie Biznesu 63
  • 69. Planowanie działań w projekciez uwzględnieniem buforów czaso-wych. Rozwój przedsiębiorstwa, począwszy od decyzji o jegouruchomieniu wymaga realizacji nierozłącznych proce-sów planowania oraz kontroli wykonania planów. Zapla-nowanie pracy zasobów, dostaw materiałów, prognozprzepływów pieniężnych czy rachunku wyników wymagauprzedniego określenia terminów rozpoczęcia i zakoń-czenia poszczególnych działań1. W okresie dynamicznychzmian wynikających z podejmowania nowych wyzwań,czy dostosowywania się zmieniających warunków rynkowych przedsiębior-stwa posługują się sformalizowanymi narzędziami planowania niepowtarzal-nych przedsięwzięć, które zwykło się nazywać projektami2.Powszechnie znaną przez menedżerów techniką ilustrującą sekwencję działań w projekciejest harmonogramowanie Gantta (nazywane również paskowym lub Adamieckiego). Istotnązaletą tej techniki jest czytelność wyników oraz ich adaptowalność w innych narzędziachplanowania. Niezbędny zbiór informacji pozwalający na budowę harmonogramu projektu Planowanie Biznesuobejmuje przede wszystkim:• informacje o działaniach, które muszą być zrealizowane aby rezultaty projektu mogły zostać osiągnięte,• zależności technologiczne i organizacyjne pomiędzy tymi działaniami, pozwalające na określenie kolejności ich realizacji i innych relacji mających wpływ na terminy ich realizacji,• oszacowania czasu realizacji poszczególnych działań.Opracowane w połowie ubiegłego wieku metody planowania projektów są nieustannierozwijane i modyfikowane. Począwszy od stosunkowo prostej i najszerzej stosowanejmetody ścieżki krytycznej3 (CPM), poprzez metodę PERT (Program Evaluation andRewiev Technique) aż po wiele współczesnych rozwiązań. Obserwując kierunki rozwojukoncepcji zarządzania projektami zauważyć można większe, niż w latach poprzednich,zainteresowanie czynnikiem ludzkim jako podmiotem, przez który, i dla którego projektysą realizowane. Początkowy rozwój metod ilościowych, takich jak CPM czy PERT ustąpiłmiejsca koncepcjom jakościowym, odnoszącym się do zarządzania zespołem projektowym,projektowaniem struktury organizacyjnej czy wprost – zapewnieniem jakości rezultatówprzedsięwzięcia. Przeorientowanie to spowodowało obserwowalną dzisiaj nierównowagępomiędzy podejściem „miękkim” a dostępnymi narzędziami kwantyfikacji, pozwalającą naoptymalizację projektów w sensie ilościowym. Stąd też za jedną z istotnych propozycjiuwzględnienia roli człowieka w metodzie ilościowej uznaje się koncepcję łańcuchakrytycznego, przedstawioną przez Goldratta w roku 1997 w książce „Critical chain”4.Owo nowatorskie podejście odnosi się do szacowania czasów realizacji czynności i planowaniaterminów realizacji projektów. Analizując procesy przygotowawcze i realizacyjne Goldrattzaobserwował szereg czynników powodujących opóźnienia założonych terminów, pomimo 1 W zależności od stopnia złożoności zadania nazywane są one operacjami, czynnościami,pakietami prac, podzadaniami i zadaniami. 2 Projekt w niniejszej pracy rozumiany jest zgodnie z definicją PMI: „Projekt jest tymczasowymprzedsięwzięciem podejmowanym w celu wytworzenia unikalnego wyrobu lub dostarczenia unikalnejusługi”. 3 Ścieżka krytyczna jest sekwencją działań, które nie mogą być opóźnione bez konsekwencjidla terminu zakończenia projektu. Suma czasu realizacji zadań krytycznych (tworzących pojedyncząścieżkę krytyczną) jest równa czasowi realizacji projektu. Szczegółowe informacje o metodzie i jejalgorytmie czytelnik odnajdzie np. w książce Trzaskalik T. (2007) 4 Goldratt E. (1997) 64
  • 70. konserwatywnych (pozornie bezpiecznych) oszacowań czasów realizacji czynności. Wśródnich wymienia:• wysokie prawdopodobieństwo zrealizowania się niekorzystnych stanów natury (Prawo Murphy’ego),• zwiększanie się ilości pracy w trakcie realizacji, powodujące wypełnienie lub wręcz przekroczenie całości dostępnego czasu (Prawo Parkinsona)5,• wykazywanie przez większość pracowników tendencji do wykonywania zadania na ostatnią chwilę (Syndrom Studenta),• wykazywanie przez większość pracowników obawy przed podjęciem ryzyka, nawet w celu zachowania wcześniej kreślonych przez nich oszacowań,• większą wydajność i motywację do pracy pod wpływem zbliżających się terminów zakończenia lub kontroli,W celu zapobieżenia zagrożeniom dla planowanych terminów koncepcja łańcuchakrytycznego postuluje redukcję zapasów bezpieczeństwa ukrytych w szacunkach czasówwykonania czynności do oszacowań najbardziej prawdopodobnych. Podejście opartejest na założeniu mówiącym że wystarczające jest określenie czasu realizacji działaniaz 50-procentowym prawdopodobieństwem jego dotrzymania. Takie oszacowanie czasu Planowanie Biznesudziałania i nazywane jest jego oszacowaniem średnim - aei (ang. average estimation).Oszacowanie z ukrytym buforem czasu nazywa się oszacowaniem bezpiecznym - sei (ang.safe estimation) i przyjmuje się je z prawdopodobieństwem co najmniej 80-procentowym.Rys.1 Oszacowanie czasu czynności i:Rys. 2.Harmonogram projektu nie uwzględniający przeszacowań czasu:Rolę zabezpieczeń przed skutkami ryzyka obarczającego czynności znajdujące się naposzczególnych ścieżkach przejmują natomiast bufory bezpieczeństwa – dodatkowe zapasyczasu kończące wszystkie ścieżki grafu projektu, przede wszystkim ścieżki krytyczne.Postępując zgodnie z zasadami metody łańcucha krytycznego należy wyeliminować 5 Parkinson C.N. (1955) 65
  • 71. bufory bezpieczeństwa ukryte w szacunkach dla każdego zadania, obliczyć czasy przejściaścieżek dla średnich szacowanych wartości aeij i wprowadzić bufory zasilające (feedingbuffers) dla ścieżek niekrytycznych oraz bufor projektu (project buffer) na końcu ścieżkikrytycznej. Wymiarowanie bufora przeprowadzić można na kila różnych6 sposobów, m.in:• metodą wytnij – wklej (cut & paste): 1 B= (seij − aeij ) 2 ij∈R• metodą błędu kwadratowego (root- square-error):B= (seij − aeij )2 ij∈RCałkowity czas realizacji projektu T w metodzie łańcucha krytycznego wyznaczamy poprzezdodanie do czasu przejścia LΨ ścieżki krytycznej dla czasów aeij bufora projektu B.T = LΨ + B Planowanie BiznesuPojemności buforów kalkulowane są w oparciu o odrzucone przeszacowania czasówczynności znajdujących się na wspomnianych ścieżkach. Zaplanowane w ten sposób terminyteoretycznie pozwalają na wcześniejsze zakończenie realizacji projektu z zastrzeżeniemmożliwości konsumpcji czasu zawartego w buforach.Rys. 3.Harmonogram projektu uwzględniający bufor projektu:Kontrola zużycia czasu buforów w odniesieniu do zaawansowania prac pozwala natomiastna wczesne ostrzeganie przed zagrożeniami opóźnień i podjęcie stosownych środkówzapobiegawczych. Przyjmuje się, że zużycie bufora poniżej jednej trzeciej zaplanowanegow nim czasu nie stanowi zagrożenia dla terminu zakończenia projektu. Przekroczenie tegoprogu wymaga intensyfikacji planowania działań ochronnych dla terminowości projektu,które bezwzględnie będą musiały być podjęte po zużyciu dwóch trzecich wartości bufora.Zastosowanie metody łańcucha krytycznego w praktyce działania przedsiębiorstwa możebyć utrudnione głownie ze względu opór pracowników przed zmianami oraz niechęćdo ujawniania swoich rzeczywistych, średnich oszacowań czasów działań, za którychdotrzymanie będą odpowiedzialni podczas realizacji. Obawę może również budzić fakt, że 6 propozycje kalkulacji buforów zawarte są w pracy Kuchta D.(2004) 66
  • 72. pierwsze samoograniczenie potrzeby czasu na realizację działania może w późniejszychterminach doprowadzić do presji pracodawcy lub zleceniodawcy na dalsze przyspieszenia ioszczędności czasu. Dotychczasowe doświadczenia wskazują, że zamierzony efekt możnauzyskać poprzez:• uświadomienie pracownikom, że nie tracą zabezpieczenia, jego połowa zaplanowania do wykorzystania na końcu projektu a prawdopodobieństwo opóźnień wszystkich czynności jest niewielkie,• wyeliminowanie pojęcia „zadanie opóźnione” oraz kontroli zakończenia danego zadania w narzuconym terminie, i zastąpienie jej kontrolą wykorzystania czasu bufora,• zapewnienie wglądu członków zespołu w informacje o bieżących działaniach i stopniu zużycia buforów,• wytworzenie poczucia wspólnego celu całego zespołu, nie jednostki.Z punktu widzenia kierownika projektu wadą podejścia może być nieprecyzyjnesformułowanie terminów rozpoczęcia późniejszych działań (wstępnie planowane terminymogą zostać opóźnione bez konsekwencji przy zużyciu bufora nie większym niż 33%),które utrudni precyzyjne zaplanowanie rozdziału zasobów (pracowników, sprzętu)pomiędzy kilkoma projektami lub kontraktowanie pracy wykonawców. Pomimo tych kilku Planowanie Biznesuniedogodności metoda planowania czasu z uwzględnieniem buforów (łańcucha krytycznego)jest ciekawym sposobem planowania działań w nowych, małych i mikroprzedsiębiorstwach,szczególnie gdy dominujący nakład pracy wykonywany będzie przez własne zasoby, niezaangażowane w inne projekty.Tomasz BłaszczykLiteratura:1. Błaszczyk T. (2004) Wielokryterialny wybór projektu jako oferty przetargowej, W: Modelowanie Preferencji a Ryzyko ’04, Praca zbiorowa pod redakcją T. Trzaskalika, s. 61-762. Goldratt E. (1997) Critical Chain, North River Press3. Kuchta D. (2004) Metoda łańcucha krytycznego w zarządzaniu projektami – opis formalny (ang.), Badania operacyjne i decyzje 1/2004 poz.34. Parkinson C.N. (1955) Parkinson’s Law. The Economist5. Project Management Institute (2004) A guide to the project management body of knowledge: PMBOK Guide – 3rd ed. PMI Inc. Newtown Sqare6. Trzaskalik T. (2007) Wprowadzenie do badań operacyjnych z komputerem. PWE Warszawa 67
  • 73. Biznes plan – produkt i analizy ryn-kowe. Artykuł jest kontynuacją rozważań o charakterze po-radnikowym dotyczących przygotowania się do prowadze-nia i rozwoju własnej firmy. Jedną z zalecanych ścieżekpostępowania w takiej sytuacji jest szczegółowe zaplano-wanie przyszłego biznesu, które powinno przyjąć postaćbiznes planu. Znając już jego istotę, strukturę, funkcje,odbiorców czy też błędy jakich należy unikać przy jegotworzeniu konieczne jest przejście od fazy koncepcyjnejdo szczegółowego planowania w zakresie produktów ianaliz rynkowych.Fundamentem, na którym należy opierać wszelkie analizy rynkowe jest wykreowanypomysł na biznes. Konieczne jest zatem przeformułowanie myślenia o wymarzonympomyśle na konkretne produkty lub usługi, które zamierzamy dostarczać na rynek. Ważnąkwestią jest także decyzja dotycząca tego, czy poprzez dostarczanie produktów na rynekrozumiemy ich wytwarzanie i sprzedaż, czy tylko sam handel. Pamiętać przy tym należy, żedo zaistnienia i przetrwania na rynku nasz pomysł powinien się pozytywnie odróżniać od Planowanie Biznesukonkurencji. Pomocne w tym zakresie jest zalecane już wcześniej podejście innowacyjne,gdzie innowacyjność może dotyczyć wielu aspektów przyszłego biznesu, takich jak np.• sam produkt lub usługa,• metody wytwarzania produktów lub świadczenia usług,• sposób dotarcia z produktem lub usługą do klienta,• sposób przekazywania informacji klientom o produktach lub usługach,• budowanie i utrzymywanie więzi wewnątrzorganizacyjnych i międzyorganizacyjnych,• innowacyjność funkcjonalna jako zastosowanie produktu lub usługi w nowej dziedzinie.Kolejną wskazówką pomagającą w przejściu od pomysłu do produktu jest ścisłe jegopowiązanie z konkretnymi potrzebami konsumentów, które chcemy zaspokajać obecnielub w przyszłości. Zastanów się już teraz, czy masz jakieś pomysły na to, jak najbardziejprecyzyjnie rozpoznać te potrzeby.Warto także pamiętać że produkt nie jest pojęciem jednorodnym i zrozumienie jegorodzajów i części składowych może być pomocne zarówno w diagnozowaniu potrzebkonsumentów, określaniu umownych standardów rynkowych, jak i w sposobach na rozwójtego produktu w przyszłości. Na całkowity produkt składa się zatem:• rdzeń produktu – podstawowe potrzeby, które chcemy zaspokoić,• produkt podstawowy – ogólne określenie istoty produktu na rynku,• produkt oczekiwany – oczekiwany standard, cechy typowego produktu na rynku,• produkt ulepszony – pomysły na ponadstandardowe odróżnienie się od produktów konkurencji,• produkt potencjalny – to, czym nasz produkt może się stać w przyszłości, w jaki sposób będziemy mogli go rozwijać,W celu łatwiejszego zrozumienia tego podziału posłużmy się przykładem, w którymplanowany biznes polega na prowadzeniu hotelu dla zwierząt w miejscowości turystycznejnp. w Zakopanem. Grupą docelową są turyści, którzy nie chcą lub nie mogą zostawićswojego pupila w domu podczas urlopu, a jednocześnie w miejscu, gdzie się zatrzymują 68
  • 74. nie ma możliwości zamieszkania ze zwierzęciem. Zatem zwierzak nocuje w swoim hotelu,właściciele także w swoim, a dnie spędzane są na wspólnych wycieczkach, spacerach itp.Spróbuj sam określić poszczególne części składowe dla takiego przykładu, a następnieporównaj z poniższymi wskazaniami.W takim przypadku rdzeniem produktu będzie zapewnienie potrzeby bliskości ze swoimzwierzęciem podczas wakacji, może to być nazwane także potrzebą emocjonalną, potrzebą przywiązania, miłości, lub potrzebą pozbycia się tęsknoty, wyrzutów sumienia, ale i potrzebą pełnego relaksu, N a j b a r d z i e j odpoczynku mając świadomość, że ulubiony zwierzak jest w pobliżu. Produktem podstawowym będzie zatem ogólnym celem, usługa noclegowa dla zwierzaka w hotelu dla zwierząt, odnoszącym się a produktem oczekiwanym czysty, ciepły kojec / klatka / wybieg oraz zapewnienie zwierzęciu jedzenia, wody, ale często do war- i bezpieczeństwa. Produktem ulepszonym może być np. tości firmy i jej indywidualny wybieg / kojec / klatka, ulubiona karma i „kulinarne rarytasy”, całodobowa opieka weterynaryjna filozofii działa- itp. Produkt potencjalny może odnosić się do pomysłów zainstalowania w kojcu / na wybiegu kamer, aby nia jest misja. Planowanie Biznesu właściciele mogli w każdej chwili sprawdzić przez internet co porabia ich pupil, czy bezpiecznie śpi itp. Może to takżeoznaczać możliwość codziennego transportu zwierzaka z i do hotelu, opiekę zwierzęcegopsychologa, przygotowanie swoistego „programu animacyjnego” itp.Oczywiście, porównanie własnych pomysłów na poszczególne składowe produktu zewskazanymi powyżej nie musi być całkiem zbieżne. Istotne jest tutaj poznanie sposobukreowania i rozwijania produktu, a podane wskazania są jedynie przykładowe. Jeżelitaka struktura produktu nie stanowi dla Ciebie większej trudności rozpisz sobie na częściskładowe co najmniej jeden z produktów, które chcesz sam dostarczać na rynek wewłasnym biznesie.Początkowo zakładaliśmy, że ogólnym celem jest uruchomienie biznesu i utrzymanie sięna rynku z sukcesem. Warto jednak zastanowić się zarówno nad istotą formułowaniacelów w firmie jak i ich rodzajami. Co zatem oznacza tak pojmowany sukces rynkowy?Czy należy go rozumieć jedynie jako określoną wielkość wypracowanego zysku zgodnieze stwierdzeniem, że głównym, ekonomicznym celem funkcjonowania firmy jest właśniezysk. Taki sposób myślenia wydaje się nieco zawężony. Warto natomiast poznać wskazówkiodnoszące się do poprawnego formułowania celów.Zanim przeczytasz kolejne akapity pomyśl, a najlepiej zapisz sobie najbardziej fachowo jakpotrafisz jakiś dobry przykład celu, który chcesz osiągnąć.Najbardziej ogólnym celem, odnoszącym się często do wartości firmy i jej filozofii działaniajest misja. Określa ona także przyszłościowe i obecne dążenia firmy. Poza tym możemywskazać także na kilka rodzajów celów, ze względu na ich stopień szczegółowości –cele strategiczne, taktyczne, i operacyjne. Istotnym kryterium dla selekcji celów, a wkonsekwencji sposobów ich realizacji jest także waga i pilność. Działania przedsiębiorcypowinny skupiać się przede wszystkim na realizacji celów pilnych i ważnych, w drugiejkolejności celów pilnych i mniej ważnych oraz niepilnych i ważnych. Na pozostałe szkodaprzeznaczać czasu. Z kolei dobrze określony cel, szczególnie na poziomie taktycznym czyoperacyjnym powinien cechować się kilkoma wyróżniającymi atrybutami, które możnaokreślić za pomocą metody SMART, a mianowicie: 69
  • 75. • Specific – specyficzny, konkretny,• Measurable - mierzalny,• Achievable - osiągalny,• Realistic – realistyczny, realny,• Time oriented – określony w czasie.Ponadto warto dokonać podziału celów na ilościowe i jakościowe, a w przypadku tychdrugich próbować dookreślić je za pomocą celów ilościowych, tak aby były one mierzalne,a poprzez to abyśmy byli w stanie przed samym sobą lub przed zwierzchnikami się z nichrozliczyć. Np. jeśli celem jakościowym jest podniesienie poziomu zadowolenia klientów zobsługi przez naszą firmę do końca bieżącego roku, to aby móc dookreślić ten cel należałoby wskazać jakiś miernik np. % reklamacji w ujęciu ilościowym lub wartościowym. Po tymuzupełnieniu celem byłoby: podniesienie poziomu zadowolenia klientów z obsługi przeznaszą firmę do końca bieżącego roku poprzez obniżenie z 8% do co najwyżej 3% ilościskładanych reklamacji w stosunku do wszystkich sprzedawanych przez firmę produktów.W kontekście formułowania celów zalecana ścieżka rozwoju rynkowego sprowadzała by sięmiędzy innymi poprzez działania innowacyjne do uzyskania statusu prekursora rynkowegow danej dziedzinie, na konkretnym rynku w ujęciu produktowym lub przestrzennym. W Planowanie Biznesukonsekwencji tego podejścia kolejnym celem było by osiągnięcie pozycji lidera na tymżerynku. Uzupełniając te stwierdzenia o wskazówki dotyczące formułowania celów należytakże doprecyzować jak będziemy w stanie określić tą pozycję liderską. Czy będzie onamierzona udziałem w rynku w ujęciu wielkościowym lub wartościowym oraz jaki poziom ijakich wskaźników wyrażony liczbowo chcemy osiągnąć i do kiedy.Sporym wyzwaniem stojącym przed przyszłym przedsiębiorcą jest określenie wielkościpotencjalnych klientów w określonym czasie, na konkretnym rynku geograficznym. Jestto bardzo istotny element analizy rynkowej, gdyż przekłada się on bezpośrednio naszacunki dotyczące np. przewidywanych przychodów firmy. Jednym z zalecanych podejśćjest przeprowadzenie segmentacji rynkowej mającej na celu wyodrębnienie określonych,możliwie jednorodnych grup konsumentów. W związku z tym możliwe jest takżeopracowanie kilku sylwetek typowego klienta i dokonanie szacunków ilościowych.Przeprowadzenie segmentacji możliwe jest z wykorzystaniem dwóch podstawowychkryteriów – odnoszących się do klientów oraz do samego produktu. W pierwszym przypadkumożna wskazać między innymi na kryteria:• społeczno-ekonomiczne, takie jak np. dochód, zawód, wykształcenie, miejsce zamieszkania,• demograficzne – np. wiek, płeć, wielkość rodziny, fazy cyklu życia rodziny, status rodziny, narodowość itp.• psychograficzne – styl życia, aktywności, zainteresowania itp.Z kolei kryteria segmentacji odnoszące się do produktu mogą dotyczyć między innymi:• wzorców konsumpcji – częstotliwości używania, posiadania innych produktów w tym komplementarnych lub substytucyjnych, lojalność wobec marki, producenta itp.,• warunków zakupu – rodzaju sklepu, czasu i charakteru zakupu, wielkości jednorazowego zakupu, częstotliwości zakupu itp.,• oferowanych korzyści – wiedza konsumenta o produkcie, postrzeganie korzyści zakupu, predyspozycje konsumentów. 70
  • 76. Proces segmentacji rynkowej ma za zadanie przybliżyć do określenia grup typowychklientów. Należy sobie odpowiedzieć na pytanie do kogo przede wszystkim skierowanebędą moje produkty / usługi? Czy mogę wskazać kilka sylwetek typowego klienta? Kto jestgłównym, docelowym klientem? Czy jest to klient instytucjonalny, jakaś inna firma, czy np.osoby fizyczne – członkowie gospodarstw domowych?W celu precyzyjnego zobrazowania opisu i analizy zachowań typowego klienta posłużymysię poniższym przykładem, w którym planowane przedsięwzięcie biznesowe ma polegać naotwarciu sklepu i komisu ze specjalistycznym sprzętem fotograficznym. W takim przypadkumożna wyróżnić co najmniej trzy typy przykładowego, typowego klienta, do któregoplanowane jest dotarcie, a mianowicie:• profesjonalista - zawodowo zajmujący się fotografią. Jest zwykle właścicielem atelier fotograficznego, artystą fotografikiem, reporterem, wykonuje zdjęcia na zlecenie wydawnictw, redakcji, firm reklamowych, itp. Oczekuje szerokiej gamy specjalistycznych akcesoriów oraz dostępu do informacji na temat nowości rynkowych. Jest skłonny przeznaczyć dużą sumę pieniędzy na zakup sprzętu. Jest klientem wymagającym, posiadającym rozległą wiedzę na temat produktów. Jego opinia na temat firmy może mieć znaczący wpływ na jej wizerunek w środowisku fotografików. Rocznie wydaje na sprzęt fotograficzny powyżej 2500 złotych. Planowanie Biznesu• pasjonat - wykonuje dużą ilość zdjęć. Nie zajmuje się fotografią zawodowo, jednakże używa do niej wysokiej jakości aparatów i akcesoriów. Niekoniecznie podąża za nowościami rynkowymi, raczej koncentruje się na uzupełnianiu akcesoriów. Wydaje mniejszą kwotę niż Profesjonalista, jednak jego wydatki są w miarę usystematyzowane. W zależności od dochodu Pasjonat wybiera sprzęt nowy lub poszukuje dobrego sprzętu używanego w komisach. Jest to największa grupa klientów firmy i w obrębie tej grupy istnieją największe szanse na pozyskanie klientów lojalnych. Jego roczne wydatki na sprzęt fotograficzny wynoszą powyżej 1000 złotych.• snob - kupuje drogi sprzęt na fali istniejącej mody na profesjonalne aparaty. Jego wydatki są najczęściej jednorazowe i wynoszą powyżej 1500 złotych. Wiążą się najczęściej z zakupem cyfrowej lustrzanki i ograniczonej liczby podstawowych akcesoriów. Ma małą wiedzę na temat sprzętu oraz rynku przez co łatwo można do niego dotrzeć przez odpowiednią reklamę. Robi zdjęcia niesystematycznie (wakacje, uroczystości rodzinne, itp.). Sporym wyzwa-Warto także określić jaki obszar geograficznie niem stojącym przedobejmuje planowy biznes. Nie należy jedyniemyśleć o wskazaniach np. województwo śląskie, przyszłym przedsię-bo być może łatwiej będzie nam zyskać klienta biorcą jest określeniez Oświęcimia, Krakowa lub nawet obcokrajowca,niż np. mieszkańca powiatu kłobuckiego lub kogoś wielkości potencjal-z małej wioski spod Żywca. Osobne wyzwaniestanowi określenie obszaru geograficznego nych klientów.w kontekście działalności prowadzonej przezInternet. Chociaż teoretycznie ma on zasięgglobalny, to na początek nasza firma będzie też skupiała się raczej na rynku lokalnym,regionalnym czy ewentualnie krajowym.W kontekście szacowania liczby potencjalnych klientów można posłużyć się przykładem.Dotyczy on określenia potencjalnych klientów dla firmy zajmującej się wypożyczaniemprzyczep samochodowych w wybranym powiecie. Aby określić liczbę potencjalnych 71
  • 77. klientów należy ustalić na początek ile samochodów zarejestrowanych w powiecie posiadahak holowniczy. Takie informacje wpisywane są w dowodach rejestracyjnych i są wformie zbiorczych danych dostępne publicznie. Oczywiście uzyskana informacja nie jesttożsama z wielkością potencjalnych klientów, gdyż po pierwsze część użytkowników takichsamochodów ma już swoje przyczepy, lub wręcz przeciwnie nie zamierza z takich usług wogóle korzystać. Ponadto może okazać się że naszym klientem może być także mieszkaniecsąsiedniego powiatu, a z kolei inni zainteresowani klienci z naszego powiatu korzystająjuż z usług konkurencji. Powoduje to sytuację, w której wielkość potencjalnych klientówjesteśmy tylko w stanie wstępnie oszacować. Aby uzyskać dodatkowe informacje możemyposłużyć się właśnie szacunkiem liczby klientów w konkurencyjnej firmie, działającej na tymsamym rynku. Można np. pierwszego dnia miesiąca wypożyczyć u konkurencji przyczepę,a następnie ją oddać i czynność powtórzyć ostatniego dnia miesiąca. Za każdym razemotrzymamy rachunek lub fakturę i różnica pomiędzy numerem końcowym a początkowymda nam przybliżoną ilość transakcji dokonanych w danym miesiącu, a co za tym idziepośrednio także liczbę klientów. Mając na uwadze specyfikę każdej z firm możemy itak wywnioskować szacunkową wielkość klientów w kontekście naszego biznesu. Na terozważanie należy jeszcze nałożyć wnioski płynące z segmentacji rynkowej, która pozwolidoprecyzować wskazane wielkości.Przechodząc już bezpośrednio do analizy konkurencji warto także pamiętać, że dotyczy Planowanie Biznesuona nie tylko relacji pomiędzy podmiotami gospodarczymi. Konkurować mogą ze sobątakże ludzie np. uczniowie o indeks danej uczelni, absolwenci o atrakcyjne stanowiskopracy, jak również miasta, regiony, a nawet kraje rywalizujące np. o organizację wielkichimprez sportowych czy gospodarczych lub też o inwestorów czy turystów.Konieczność zrozumienia konkurentów wynika między innymi z podjęcia próbyprzewidywania ich przyszłych strategii, ocenienia właściwie ich ewentualnych reakcji na posunięcia strategiczne naszej firmy, Konieczność zrozu- oszacowania ich zdolności do doścignięcia firmy w jej poszukiwaniach trwałej przewagi mienia konkurentów konkurencyjnej. wynika między innymi W odniesieniu do zjawiska konkurencji należy również zauważyć, że w biznesie z podjęcia próby przewi- nie konkurują wszyscy z wszystkimi. dywania ich przyszłych Istnieje tu swoisty porządek, w ramach którego konkurencja odbywa się zwykle w strategii ramach pewnej grupy strategicznej, czyli pewnego zbioru podmiotów, w znacznej mierze podobnych np. działających wpodobnej skali, starających się o względy podobnych klientów, na zbliżonym obszarzegeograficznym. Jednakże pomimo tej wszechobecnej konkurencji warto wskazać na fakt,iż możliwe są także inne relacje w odniesieniu do podmiotów funkcjonujących na danymrynku. Poza konkurencją istnieje także kooperacja i współpraca, która z pewnością każdejosobie zakładającej własny biznes będzie niezwykle potrzebna. Występuje na rynkutakże współistnienie kooperacji i konkurencji nazywane współpracą konkurencyjną lubkoopetycją.Narzędziem pozwalającym na określenie dystansu lub przewagi konkurencyjnej firmyjest zidentyfikowanie kluczowych czynników sukcesu w branży / na rynku i określenie ichpoziomów dla własnej firmy i każdego z kluczowych konkurentów.Zastanów się (wypisz) jakie są kluczowe czynniki sukcesu decydujące o powodzeniuw „Twoim” sektorze, a następnie porównaj je z podanymi poniżej przykładami. Część 72
  • 78. czynników jest na tyle uniwersalna, że może być brana pod uwagę w wielu sektorach, leczczęść jest specyficznie przypisana do konkretnej branży / działalności. Czynnikami sukcesumoże być różnorodność asortymentu, fachowa obsługa, relatywnie niskie ceny, renomafirmy, ale także lokalizacja, szybkość obsługi, czy też wygląd strony www lub witrynysklepowej i wiele innych.W celu zobrazowania analizy w oparciu o kluczowe czynniki sukcesu można posłużyćsię konkretnym przykładem. Konkurencyjność poszczególnych podmiotów zostałaopisana przez ocenienie ich względem 4 czynników sukcesu (patrz tabela). Z uwagina różną istotność wybranych czynników każdemu z nich została nadana waga (sumawag dla wszystkich czynników wynosi 100). Ocena zależy od wagi czynnika i poziomujego występowania dla każdego z podmiotów. Poziom występowania punktowany jestw skali 0 – 5, gdzie 0 oznacza minimalny poziom cechy, a 5 maksymalny w danej grupiekonkurencyjnej. Dla wskazania przewidywanej pozycji konkurencyjnej naszej firmy na rynkudo powyższych analiz możemy dodać także odpowiedzi oceniające poziom wskazanychczynników jakim będzie dysponowała nasza firma. W efekcie po zsumowaniu wartości dlakażdego z podmiotów otrzymujemy obraz pozycji konkurencyjnej. Im większa suma tymwyższa pozycja konkurencyjna, im większa różnica pomiędzy sumami tym większy dystans/ przewaga konkurencyjna pomiędzy podmiotami. Relacje te przedstawia poniższa tabela. Planowanie Biznesu Ocena podmiotu (ocena czynnika * waga) Czynnik Kon- Waga Konku- Konku- Konku- Konku- Nasza sukcesu kurent rent 1 rent 3 rent 4 rent 5 firma 2 Różnorod- 105 70 105 105 140 175 ność asor- 35 (3*35) (2*35) (3*35) (3*35) (4*35) (5*35) tymentu Fachowa 40 20 60 100 100 100 20 obsługa. (2*20) (1*20) (3*20) (5*20) (5*20) (5*20) Relatywnie 0 0 50 75 125 75 25 niskie ceny (0*25) (0*25) (2*25) (3*25) (5*25) (3*25) Renoma 20 60 40 80 80 20 0 firmy (3*20) (2*20) (4*20) (4*20) (1*20) (0*20) Suma 100 205 130 295 360 385 350W podsumowaniu należy podkreślić, że niniejszy artykuł, ma za zadanie porządkowaćwiedzę, dostarczać nowych informacji i narządzi analiz oraz inspirować do kreatywnegomyślenia i rzetelnej pracy. Jest on też kompilacją wskazówek praktycznych, rzeczywistychprzykładów biznesowych i przemyconych wątków teoretyczno-informacyjnych.Marcin Budziński 73
  • 79. Biznes plan – podtytuł celowo ukryty Coś nie tak z tym tytułem? Co to za tajemnice? Prze-cież to jest miejsce gdzie spodziewamy się konkretów ifachowej, eksperckiej porady. Do tego pierwszy akapitpowinien traktować zwykle o tym, co będzie przedmiotemartykułu, jakie są jego cele i założenia. Po jego przeczyta-niu czytelnik powinien być na tyle przekonany, że jeśli in-teresuje go dana tematyka to może zagłębić się w lekturę,kliknąć przycisk „czytaj całość”, „zobacz więcej” itp. A tunic; można powiedzieć: gra w ciemno. Jeszcze kilka zdań iprzestanie to być zabawne. Pamiętaj jednak, że przedsię-biorcy (obecni lub przyszli) to przecież osoby, których poziom akceptowalnegoryzyka jest ponad przeciętnie wysoki. Są oni w stanie odważyć się na coś, na coinni by się nie ośmielili. Zatem czy i Ty zaryzykujesz dalszą lekturę „w ciemno”?Czas na Twoją decyzję.Zanim poznasz treść tego artykułu ostatnia prośba. Pomyśl proszę przed dalszym czytaniemo kilku najważniejszych obszarach tematycznych dotyczących planowania biznesu. Czywśród tych przemyśleń jest pomysł na biznes, posiadane doświadczenie i kompetencje,planowane produkty i usługi, analizy rynkowe w zakresie klientów i konkurencji, kwestie Planowanie Biznesufinansowe? I bardzo dobrze jeśli te koncepcje są zbieżne. Masz coś innego na myśli – torównie dobra informacja. Niniejszy tekst mógłby mieć oczywiście oficjalną nazwę: biznes plan – skuteczny marketingi zaczynać się od tego miejsca. Zastanów się jednak dlaczego tak się nie stało. Umiejętnośćempatii to także ważna zdolność młodego przedsiębiorcy. Jeśli przygotowujesz pomysłna biznes lub fachowy biznes plan w celu pozyskania zewnętrznych źródeł finansowaniai dokument ten będzie podlegał jakiejś ocenie, to zapamiętaj co najmniej dwie kwestie.Po pierwsze możliwie dokładnie poznaj kryteria według których będzie on oceniany, a podrugie staraj się wczuć w rolę osoby oceniającej, która kieruje się jedynie ustalonymi zgóry kryteriami. Dla Ciebie Twój biznes plan jest subiektywnie bardzo dobry, ale czy wkonkurencji z kilkudziesięcioma lub nawet kilkuset innymi pomysłami rzeczywiście będzieszw czołówce.Tworząc taki dokument staraj się dać z siebie wszystko co najlepsze, korzystającjednocześnie z możliwego wsparcia i konsultacji podczas jego tworzenia. Pamiętaj, żerównie ważne jak przyszłościowy pomysł oraz jego rzetelna analiza jest także to w jakisposób przedstawisz te informacje. Daj się możliwie często pozytywnie zapamiętać. Zróbna czytającym od razu dobre pierwsze wrażenie – jak wiesz w prawdziwym biznesie niebędziesz miał szansy na powtórne zrobienie dobrego pierwszego wrażenia. Odróżniaj siępozytywnie od konkurentów.Bardzo możliwe, że czasem bierzesz udział w różnych nowych zajęciach, kursach,szkoleniach itp. Zwykle też uczestnicy takich spotkań mogą zostać poproszeni na początkuo krótkie przedstawienie się. Można to także wykorzystać do treningu w robieniu dobregopierwszego wrażenia i zamiast powiedzieć: „Cześć, mam na imię Tomek, mam 25 lat ijestem z Katowic” można spróbować: „Cześć, jestem Tomek i mam 25% zniżki na okulary wkatowickim salonie Vision Express”. Przekazana treść jest niemal identyczna, ale wrażeniezdecydowanie inne.Czasem może się zdarzyć, że spotkasz się z takim stwierdzeniem: proszę przekonać mnie wjednym zdaniu, że Twój pomysł jest najlepszy. Co wtedy odpowiesz? Podobno na którymśz kolejnych z etapów kwalifikacji do szkoły aktorskiej przed komisją, w której zasiadałtakże pan Jerzy Stuhr jednemu z kandydatów postawiono zadanie. Jeżeli Pan w ciągu pół 74
  • 80. minuty rozśmieszy pana Jerzego Stuhra to przejdzie Pan do kolejnego etapu. Kandydatdo szkoły aktorskiej na to: Jerzego Stuhra? A który to Pan? I cała komisja wybuchłaśmiechem. Pamiętaj, że w biznesie musisz umieć także bardzo szybko, czasem wręczzaskoczony, odnaleźć się w nowej sytuacji.W jednym z testów na uczelni studenci mogli na końcu przeczytać: „Przekonaj jednymzdaniem, że warto dać Ci za ten test dodatkowy punkt.” Co byś napisał drogi przedsiębiorco?Większość odpowiedzi mówiła o tym, że się ktoś uczył, że chodził sumiennie na zajęcia,że mu się ten punkt przyda lub nawet należy, że może poprawić ocenę, że może to byćjego punkt honorowy itp. Jedna z odpowiedzi brzmiała jednak mniej więcej tak: „Radość woczach mojej matki za dodatkowy punkt na teście - bezcenne. Za poprawkę mogę zapłacićkartą Mastercard.”Powyższe wskazówki, jak się pewnie domyślasz, są od razu przykładami ogólnych zaleceńmożliwych do wykorzystania także w zakresie działań promocyjno-marketingowych wfirmie. I nie dotyczy to reklamy salonu optycznego czy karty kredytowej, ale niebanalnegosposobu myślenia i działania.Analizując proces tworzenia biznes planów można jednak odnieść wrażenie, że aspektydotyczące działań marketingowych, choć uważane za konieczne, zwykle są traktowanenie jako te najważniejsze. Otwartym jest pytanie, czy słusznie. Przypomnij sobie także, co Planowanie Biznesumiałeś na myśli po lekturze drugiego akapitu tego artykułu.Oczywistym jest, że nie byłoby działań marketingowych, gdyby nie wcześniejsze określeniepomysłu na biznes, jego klientów, konkurencji itp. Pamiętaj jednak, o zasadzie Pareto (20/80), która mówi o tym, że np. 20% nakładów Tworząc biznes-plan daje 80% efektów, 20% zasobów generuje 80% przychodów itp. (i analogicznie staraj się dać z siebie 80/20). Czasem niedopracowanie 20% detali w naszej stronie internetowej może wszystko co najlepsze, zepsuć 80% ostatecznego jej efektu, 20% korzystając jednocześnie niedogranych szczegółów np. podczas imprezy dla klientów na otwarcie firmy, z możliwego wsparcia może spowodować o 80% mniej korzystny i konsultacji podczas efekt. Czasem ktoś może najbardziej zapamiętać, że szampan (wino musujące) jego tworzenia. było ciepłe, albo że nikt nie pomyślał o szatni dla gości. Oczywiście może być też tak, że te kluczowe 20% wzmocni naszpozytywny wizerunek – np. porywająca i zapadająca w pamięć mowa właściciela na tejsamej imprezie inauguracyjnej, miły, podarunek – niespodzianka przy wyjściu z imprezyitp. Największym wyzwaniem w tym zakresie jest jednak określenie tych 20% kluczowychzasobów. Przeanalizuj swoje zasoby pod tym kątem.Bardzo ważne jest także, aby w odniesieniu do działań promocyjno-marketingowychjak również w relacji do całego planowanego biznesu pamiętać o istotnych różnicachspołeczno-kulturowych. Przykładowo w zakresie biznesów gastronomicznych – byćmoże nie przypadkowo w restauracji z kuchnią węgierską do przyniesionych na początkunapojów dostaniemy zazwyczaj gratis pieczywo i ostrą węgierską pastę paprykową. Dlawiększości „niewtajemniczonych” klientów, zjedzenie jednej kromki pieczywa z tą pastąpowoduje na tyle silne pieczenie w ustach, że aby je zneutralizować zwykle zamawiajądużo więcej dodatkowych napojów, które wcześniej nie były planowane, a na które wwiększości restauracji jest dość wysoka marża. 75
  • 81. Z drugiej strony podobno po wprowadzeniu w Polsce w niektórych sieciach gastronomicznychbufetów sałatkowych okazało się, że konieczne było krojenie plasterków ogórkówna mniejsze części, gdyż niektórzy klienci po nabraniu całej miseczki sałatki układali zplasterków ogórków wsadzanych pionowo dodatkowy brzeg naczynia i dokładali jeszczewięcej sałaki. W innychkrajach klienci nie bylitak przedsiębiorczy. Zasada Pareto (20/80) -Być może dlategotak popularne np. 20% nakładów daje 80% efektów.w Wielkiej Brytaniirestauracje typu: „Eatas much as you can”, gdzie płaci się w zależności od godziny o jakiej się wychodzi, aniezależnie od ilości zjedzonych potraw nie są zbyt popularne w naszym kraju.Jak widzisz po dotychczasowej lekturze nie znajdziesz w artykule teoretycznych aspektówklasycznych koncepcji marketingowych „4P” – product, price, place, promotion.(produkt, cena, miejsce sprzedaży – dystrybucja, promocja). Oczywiście zasadnym jesttakże podniesienie poziomu wiedzy w tym zakresie, w czym pomocna może być większośćksiążek z zakresu podstaw marketingu. Planowanie BiznesuKontynuując jednak podejście praktyczne zastanów się chwilę, a następnie wymień kilkanarzędzi (środków) promocji wraz z ich charakterystyką odnoszącą się np. do różnychgrup klientów, czasu zastosowania narzędzia, planowanych efektów działania itp. Pamiętajtakże, że działania promocyjne także mają swoje cele i oczekiwane rezultaty. Określając cele promocji możesz wykorzystać zapisy celów generalnych i szczegółowych rozwoju firmy i Wybierając kanał ukierunkować cele na sposób pozyskania klienta, np. poprzez: akcentowanie wystroju lokalu komunikacji miej za- oraz ubioru pracowników, usługi dodatkowe, wsze na uwadze gru- reklamę, niestandardowe kanały dystrybucji, kreowanie image’u, marki firmy itp. pę docelowych klien- Wszystkie te działania sprowadzają się do tów budowania pożądanego wizerunku firmy oraz do przekazu określonego przesłania promocyjnego, które odnosi się do wspomnianej już zdolnościempatii i spojrzenia na firmę i produkty z punktu widzenia klienta. Jego istotą jest uzyskanieprzez klienta odpowiedzi na pytanie: dlaczego powinienem kupić właśnie Twój produkt?Odpowiedzi, którą chcemy klientowi przekazać należy poszukiwać m.in. w czynnikach:• określających cechy produktu i korzyści dla danego segmentu klientów,• opisujących unikalność, innowacyjność produktu,• odróżniających firmę od konkurentów,• opisujących markę firmy, doświadczenie, tradycje itp. (dotyczy to zazwyczaj podmiotów już istniejących na rynku, a nie nowozakładanych).Jeżeli udało Ci się wymienić kilka narzędzi (środków) promocji to zastanów się jakiekryteria decydowały o ich wyborze. Poza podanymi wskazówkami pamiętaj także, żenarzędzia promocji warto również rozpatrywać pod kątem ich kosztu oraz siły komunikacji.Sprowadza się to do odpowiedzi na pytanie czy jeśli np. zdecydowaliśmy się na reklamęradiową to czy korzystniej jest wydać kilkanaście tysięcy złotych za emisję reklamy wrenomowanym i często słuchanym radiu o znacznym zasięgu, czy też zdecydować się na 76
  • 82. emisję tej samej reklamy w mniej znanym lokalnym radiu, gdzie koszt będzie kilkakrotnieniższy. Pamiętaj, że także tutaj działa zasada Pareto (20/80).Wybierając kanał komunikacji miej zawsze na uwadze grupę docelowych klientów, do których ten przekaz jest kierowany. Jeżeli np. zależy nam na dotarciu do Dobra nazwa musi także grupy młodych ludzi np. uczniów szkół ponadgimnazjalnych to decydując się w wyraźny sposób odróż- na reklamę prasową (osobna kwestia niać się od innych przed- to odpowiedź na pytanie czy nie lepiej wybrać inny środek promocji) należy się siębiorstw prowadzących zastanowić, jaką taki młody człowiek czyta prasę? (jeśli już cokolwiek czyta). działalności na tym samym Załóżmy, że większość młodzieży rynku. interesuje się przede wszystkim tym, aby np. odreagować po obowiązkach związanych z nauką i przede wszystkimw weekendy jakoś miło spędzić czas na dobrej zabawie, na jakimś koncercie, występie,imprezie, w kinie, klubie, teatrze, kabarecie, na wystawie, itp. W związku z tym zasadnebyłoby umieszczenie takiej reklamy w jakimś (zazwyczaj piątkowym) wydaniu gazety w Planowanie Biznesudodatku poświęconym rozrywce i spędzaniu wolnego czasu np. „Co jest grane?”. Zwróćuwagę, że właśnie tam znajdziesz reklamy uczelni wyższych a także szkół językowych.Poniżej prezentowana jest lista kilkunastu narzędzi promocji. Porównaj ją z Twoim wyboremi zastanów się czy zasadne są jakieś modyfikacje Twojej decyzji.• TV, prasa (reklama i artykuły sponsorowane), radio,• bilbordy, plakaty,• pomoc techniczna,• prospekty, broszury,• ulotki, wkładki,• wizytówki, logo, nagłówki na papierze firmowym,• rozszerzona gwarancja,• przesyłki reklamowe,• zniżki, rabaty, sezonowe obniżki cen,• wystawy, targi, konferencje,• prezenty,• jednolity ubiór pracowników,• opakowanie,• sprzedaż osobista,• listy cen, prototypy, próbki, wersje demonstracyjne• telemarketing, strony www,• inne … (nie zapominając, że czasem to co zawarte w „trzech kropkach” może stanowić nie tylko o Twojej kreatywności i innowacyjności, ale przede wszystkim o powodzeniu działań promocyjnych). 77
  • 83. Powyższe rozważania dotyczące działań marketingowych odnoszę się z jednej stronydo uchwycenia ich istoty, a z drugiej strony poprzez ujęcie praktyczne mają służyćkształtowaniu pożądanych zachowań w rzeczywistości biznesowej. Jednakże mając nauwadze specyfikę nowozakładanych firm konieczne jest także wskazanie zalecanej ścieżkipostępowania, która określa kolejne kroki marketingowe związane z zaistnieniem firmy narynku i jej rozwojem.Jako punkt startu na tej ścieżce Mając na uwadze cechy dobrej nazwy na-wskazać należy ustalenie nazwy leży brać pod uwagę przede wszystkim:1firmy, a w konsekwencji takżenazwy jej domeny internetowej ŠŠ znaczenie - określone informacje, treści,oraz ustalenie nazwy znaków ŠŠ unikalność, oryginalność - wyróżnienie ztowarowych, pod którymi dobra otoczenia, spośród konkurencji,i usługi będą wprowadzane na ŠŠ zdolność do rejestracji - dopuszczona prawne,rynek. Ponieważ nazwa firmy to jej niekolidująca rynkowo,wizytówka i jednocześnie pierwszykomunikat jaki wysyłamy na rynek ŠŠ łatwość wypowiadania i prostotę zapisu – miłepraca nad jej wykreowaniem brzmienie, bez konieczności literowania,powinna być wykonana szczególnie ŠŠ łatwość zapamiętania,starannie. Warto także zastanowić Planowanie Biznesu ŠŠ ponadczasowość – odporna na chwilowesię czy i na ile samej nazwie będzie trendy,towarzyszyć logo, znak firmowyoraz czy posiadamy odpowiednie ŠŠ stosowność – właściwa dla branży i kręguzdolności do tego, aby wykreować kulturowego,je samemu. Decyzję w tym zakresie ŠŠ pozytywne skojarzenia.młody przedsiębiorca musi oczywiściepodjąć samodzielnie, i choć może 1 Źródło: witryna internetowa agencjisię to wiązać z poniesieniem namingowej Synonim Namingdodatkowych kosztów zaleca się, abyw przypadku braku kompetencji wtym zakresie powierzyć stworzenie logo fachowcom. Wyjątkowo nie jest zalecana nazbytszczególna oszczędność w kosztach takiej wizualizacji, bo efekt końcowy będzie nasząwizytówką na lata. Koszty te należy oszacować na poziomie co najmniej kilkuset złotych,choć z pewnością warto wziąć pod uwagę także zdolności np. studentów ASP itp.Kształtując nazwę, pod którą będziemy funkcjonować na rynku warto zwrócić uwagęna trzy współzależne dziedziny, a mianowicie – nazwę formalną (wpisaną do rejestru),nazwę towarów wprowadzanych na rynek oraz nazwę domeny internetowej. Dlanowozakładanych firm najprostsza wydaje się strategia dążenia do jednolitości w każdymze wskazanych wymiarów. Warto zwrócić uwagę, że w kontekście adresu strony wwwznaczenie ma także występowanie polskich liter – ważne nie tylko w nazwach firm, aletakże wydarzeń, czy miast. Np. miasto Łódź (lodz) a Katowice. Tworząc nazwę należytakże pamiętać o stosowaniu odpowiednich przepisów, aby nie naruszać czyichś praw, orazzasad konkurencji na rynku.Pamiętaj, aby kreując nazwę dla własnej firmy dokonać odpowiedniego rozpoznaniaformalnoprawnego, a w razie potrzeby skorzystać w pewnym zakresie z usługspecjalistycznych agencji czy firm prawniczych.Dobra nazwa musi także w wyraźny sposób odróżniać się od innych przedsiębiorstwprowadzących działalności na tym samym rynku. Należy także pamiętać, aby nazwa byłaskorelowana z przemyślaną strategią rozwoju firmy. Jeżeli chcemy np. na początek otworzyćherbaciarnię, gdzie można po prostu napić się herbat smakowych to nazwa „Świat Herbat” 78
  • 84. byłaby zasadna. Jeśli w przyszłości marzymy o przekształceniu herbaciarni w centrumherbaciane wraz ze sklepem z herbatami z całego świata, akcesoriami do parzenia herbaty,fachową literaturą, specjalnym pokazami, czy nawet niszowym biurem turystycznym wtym zakresie to nazwa ta jest dalej adekwatna. Jednakże jeżeli na początek chcemyotworzyć herbaciarnię, a potem rozwinąć ją w centrum kultury bollywoodzkiej, wraz zpokazami filmowymi, nauką tańca, kuchnią indyjską, paleniem fajek wodnych i sziszy, tobez wątpienia pierwotna nazwa z czasem będzie coraz mniej odpowiednia, wprowadzającpo części w błąd nie zorientowanych klientów.Drogi przedsiębiorco! Widząc już poniżej koniec niniejszego artykułu zastanów się – ostatniraz w tym artykule - która myśl, jakie zdanie, czy podany przykład „dał Ci pozytywniedo myślenia”, zainspirował Cię do czegoś lub też rzucił nowe światło na twe pomysłybiznesowe. Jeśli choć jedna taka myśl wpadła Ci teraz do głowy, to znaczy, że warto byłodoczytać do tego zdania. Powodzenia.Marcin Budziński Planowanie Biznesu 79
  • 85. Biznes plan - analizy finansowe i po-tencjalne źródła finansowania. „Niniejszy artykuł / moje porady / nasze wskazówkidadzą Ci stuprocentową gwarancję, że odniesiesz sukcesfinansowy”. Uważaj, jeśli spotykasz się z taką ofertą. Bądźbardzo ostrożny, gdyż w biznesie, a w finansach w szcze-gólności, gwarancje sukcesu są wysoce ulotne, by niestwierdzić, że niemal niemożliwe. Zatem czego się spo-dziewać po tej lekturze?Artykuł ma choć w części urzeczywistnić powiedzenie, że pieniądzeleżą przecież na ulicy, wystarczy tylko po nie sięgnąć i to nawet wtedy, gdy wydaje się, żejest to tylko „wytarte” powiedzenie, możliwe do zrealizowania w Polsce raczej 20 lat temu,a nie dziś. Przedstawienie aspektów finansowych na etapie tworzenia biznes planów,a co ważniejsze ich późniejszej realizacji ma za zadanie przede wszystkim znalezienieodpowiedzi na kilka kluczowych pytań, a mianowicie:• jak kształtować politykę cenową firmy?• jak bardziej realistycznie dokonywać szacunków i analiz finansowych? Planowanie Biznesu• jak i jakie wnioski wyciągać z tychże obliczeń?• jakie są sposoby dokonania skutecznego montażu finansowego w kontekście zakładania i rozwoju własnej firmy?• jakie są sposoby minimalizowania kosztów zakładania i rozwoju własnej firmy?Jeżeli zatem choć jedna osoba, która przeczyta ten artykuł i dzięki temu zaoszczędziprzynajmniej jedną złotówkę, dokona bardziej trafnych analiz finansowych, albo też bardziejrozważnie zagospodaruje posiadany kapitał lub pozyska dodatkowy to cel napisania tegotekstu zostanie już po części spełniony.Rozważania należy rozpocząć od wspomnianego w pierwszym akapicie pojęcia sukcesufinansowego. Czy jest to jakaś konkretna suma pieniędzy, którą zarobisz „na czysto” wokreślonym czasie lub też określony poziom wynagrodzenia, jakie z satysfakcją chciałbyśzarabiać miesięcznie? Być może jest to konkretna stopa zwrotu z zainwestowanego kapitału?Zastanów się drogi przedsiębiorco, czym dla Ciebie jest sukces finansowy. Dobrze jest tosobie uświadomić, a nawet zapamiętać, aby wiedzieć, kiedy uda nam się taki cel osiągnąć.Konieczne jest także uzyskanie odpowiedzi na pytanie na ile główny cel ekonomicznyfunkcjonowania firmy jakim jest zysk jest moim głównym celem oraz czy i na ile kwestiefinansowe polegające na maksymalizacji zysku są dla mnie priorytetem za wszelką cenę?Analizując kwestie finansowe w sposób najmniej skomplikowany cała filozofia funkcjonowaniafirmy sprowadza się do tego, aby nasze przychody były większe od ponoszonych kosztówi aby była to relacja trwała, z tendencją do maksymalizacji zysku. Doprecyzowanie tegostwierdzenia prowadzi do uświadomienia sobie, że zestawiając ze sobą przychody i kosztyoraz uwzględniając obowiązkowe opłaty podatków otrzymujemy wynik finansowy, któryjeżeli jest wartością dodatnią to w firmie może być nazwany zyskiem netto. Po stroniekosztów należy jednakże pamiętać zarówno o kosztach zmiennych jak i kosztach stałych,do których często można zaliczyć także koszt zaangażowanego kapitału np. w formie ratkredytu.Należy także pamiętać, że znaczna cześć kalkulacji finansowych jest ściśle powiązanaz innymi częściami biznes planu. Przykładowo, aby rzetelnie oszacować prognozowaneprzychody konieczne jest wcześniejsze przeprowadzenie szczegółowych analiz rynkowych. 80
  • 86. Nasze przychody będą zależały przede wszystkim od dwóch zmiennych tzn. tego ilesprzedamy i tego za ile sprzedamy, co ma swoje odzwierciedlenie we wcześniejszymokreśleniu ilości potencjalnych klientów oraz w ustalonej polityce cenowej. Zatem dookreślenia wartościowej wielkości przychodów należy przejść trzy kolejne kroki.Krok pierwszy polega na oszacowaniu możliwie precyzyjnie prognozowanej ilośćsprzedanych dóbr czy usług. Wykorzystują w tym przypadku wiedzę i doświadczeniewynikające z analizy rynku konieczne jest także określenie stopnia szczegółowości iprecyzji tych szacunków. Jest raczej mało realistyczne, aby np. prowadząc restauracjęczy pub muzyczny określić konkretną ilość sprzedawanych w danym miesiącu towarów zosobna dla kilkudziesięciu rodzajów napojów, kolejnych kilkudziesięciu rodzajów alkoholiczy nawet kilkuset pozycji potraw, przekąsek, dań głównych, deserów itp.Tak samo wygląda kwestia cen biletów wstępu na organizowane koncerty, dyskotekiczy inne imprezy muzyczne. Nie będziemy się zastanawiać ile sprzedamy szklanek wodymineralnej gazowanej czy niegazowanej, ile soku pomarańczowego a ile pomidorowego.Konieczne jest tutaj podejście bardziej zagregowane tzn. określenie średniej miesięcznejilości sprzedawanych napojów niealkoholowych, drinków, piwa, zamawianego jedzenia,wstępu na imprezę itp.Należy także pamiętać o tym, że jeśli nasze szacunki dotyczą kwartału, półrocza czy Planowanie Biznesucałego roku to niezbędne jest uśrednienie tych wielkości biorąc pod uwagę różnice wposzczególnych miesiącach w całym analizowanym okresie. Część produktów cechuje sięwiększą sezonowością i może to mieć odzwierciedlenie w ilości sprzedawanych dóbr czyusług. Przygotowując jednak prognozy na 2-3 lata konieczne jest także uwzględnienieprzewidywanej dynamiki zmian na konkretnym rynku.Krok drugi polega na określeniu średniej ceny jednostkowej dla każdej zwyróżnionych kategorii produktów. Dla naszego przykładu restauracji / pubumuzycznego oznaczałoby to ustalenie uśrednionej ceny napoju niealkoholowego,uśrednionej ceny drinka, piwa, zamawianego jedzenia, wstępu na imprezę itp.Wymaga to także zaplanowania i przyjęcia świadomej polityki cenowej, tzn. w zależnościod grupy docelowej możemy sprzedawać mniej towarów, ale drożej (lub z większą marżą),lub też bardziej masowo, ale po niższej cenie jednostkowej. W jednym mieście i to częstow niedalekim sąsiedztwie można przecież spotkać takie lokale, gdzie to samo półlitrowe piwo raz kosztuje 5 zł a raz 10 zł. Cała filozofia funkcjono- Ponadto określona cena powoduje, że np. w lokalach gdzie piwo sprzedawane wania firmy sprowadza się jest za 10 zł spotkamy raczej mniej młodzieży czy studentów, a bardziej do tego, aby nasze przy- osoby nieco starsze, często także o chody były większe od po- wyższych dochodach. Aby lepiej zrozumieć i zaplanować noszonych kosztów i aby własną politykę cenową warto była to relacja trwała także poznać przykłady z innych branż. Niektóre sieci sklepów np. z wyposażaniem wnętrz, sprzętemRTV czy ADG stosują taką politykę cenową, że przy otwarciu sklepu i przez jakiś okresbezpośrednio po otwarciu kuszą nas bardzo niskimi cenami, a gdy już zaistnieją one wświadomości klientów, a część z nich do siebie przyzwyczają, ceny te nie zawsze są już natakim niskim poziomie. Czasem też niektóre oferowane produkty są nadal bardzo tanie,ale inne kupowane przy okazji są już znacznie droższe niż średnia cena rynkowa. Dlatego 81
  • 87. też wciąż są miejsca gdzie hot – dog czy lody kosztują 1 zł, kawa do 10.30 jest za darmo,a „przy okazji” można kupić jakiś sprzęt domowy po wcale nie niskich cenach.Ostatnim przykładem niech będzie całkiem inny rynek – płatne usługi edukacyjne.Są uczelnie, w których czesne jest przez każdy semestr na tym samym poziomie np.miesięcznie 350 zł., a są takie gdzie na początkowych semestrach płaci się miesięcznienp. 250 zł. a na końcowych 450 zł. Są też takie, w których nie płaci się za każdy miesiąctylko np. w 3 ratach za cały semestr. Ponadto są uczelnie, w których poziom czesnegona poszczególnych semestrach jest stały od kilku lat, a są też takie, w których ceny tezmieniają się o np. 10 zł co roku. I wszystko to nie jest dziełem przypadku, ale określonejpolityki cenowej. Zastanów się zatem drogi przedsiębiorco jaką politykę cenową powinieneśprowadzić w swojej firmie i dlaczego.Trzeci krok to wartościowa prognoza sprzedaży. Polega ona na przemnożeniuszacunkowej ilości sprzedawanych dóbr i usług dla każdej z wyszczególnionych grupproduktów przez średnią cenę ustaloną dla każdej z grup produktów. Aby w sposóbużyteczny przeprowadzić całą opisaną procedurę w załączeniu do niniejszego artykułuznajdziesz ćwiczenie 1 poświecone tej tematyce.Pamiętaj, że sam decydujesz, jakiego okresu będą dotyczyć twoje szacunki, ale zalecanejest uwzględnienie co najmniej dwuletnich prognoz, przy czym możliwe są zawsze ich Planowanie Biznesukorekty, po uzyskaniu bardziej szczegółowych informacji.Znając już aspekty finansowe po stronie przychodów należy poświęcić uwagę także nacześć związaną z kosztami. Konieczne jest w tym przypadku rozgraniczenie pomiędzykosztami niezbędnymi do uruchomienia działalności, a samymi kosztami jej funkcjonowania.Proponowany schemat postępowania ponownie sprowadza się do przejścia trzechkroków. Poniżej prezentowana jest istota każdego z nich ze szczególnym uwzględnieniempotencjalnych źródeł finansowania. Praktyczne aspekty w tym temacie prezentuje takżezałączone do tego artykułu ćwiczenie 2.Po pierwsze konieczne jest określenie kosztów związanych z rozpoczęciem działalnościgospodarczej. Zostały one podzielone na wydatki na środki obrotowe - np. czynszopłacony z góry za okres (kaucja), koszty administracyjne, dostawa początkowa, częśćkosztów reklamy i promocji, materiały biurowe itp. oraz na wydatki na środki trwałe iniematerialne - np. wyposażenie lokalu i sprzęt biurowy, koszty maszyn / urządzeń /technologii, opracowanie wizualizacji graficznej, projekt strony www, itp. Analizie tychkosztów odpowiada krok 1 w ćwiczeniu 2.Krok drugi to wyszczególnienie miesięcznych kosztów prowadzenia działalności, któremogą mieć charakter uniwersalny, odpowiadający większości działalności np. ubezpieczenie,czynsz, opłaty za media, koszt kredytu, środki czystości, wydatki na prowadzenieadministracji (księgowości), koszty operacji bankowych, koszty reklamy i promocji, kosztysurowców/półproduktów, wynagrodzenia i pochodne itp. Jednak część miesięcznychkosztów działalności związana jest już z jej specyfiką np. koszty paliwa/transportu, serwisusprzętu, tantiemy, koszty prenumeraty fachowej literatury czy aktualizacji oprogramowaniaitp.Krok trzeci to zestawienie dotychczas skalkulowanych kosztów wraz z przyjęciem pewnejrezerwy oraz porównanie ich z możliwościami montażu finansowego, ze szczególnymuwzględnieniem rzetelności i realności tychże kalkulacji. W ich efekcie młody przedsiębiorcapowinien być gotowy do podjęcia decyzji, o tym czy w oparciu o szczegółowe analizyfinansowe poziom akceptowalnego ryzyka związanego z uruchomieniem działalności jestmożliwy do przyjęcia. Jednakże nie zawsze odpowiedź twierdząca jest najlepsza. Wartopamiętać, że jeśli ryzyko (w tym także ryzyko finansowe) związane z uruchomieniem 82
  • 88. działalności jest wysokie to czasem warto odłożyć w czasie tą decyzję, starając sięnp. zgromadzić dodatkowe zasoby, lub uzyskać gwarancje możliwości skorzystania zzewnętrznych źródeł finansowania.Warto zatem przeanalizować poniższe źródła finansowania, szczególnie pod kątem ichużyteczności oraz realności pozyskania, gdyż z pewnością częściowo możliwe są one dowykorzystania także w Twoim przypadku. Są nimi w szczególności1:• kapitały własne rozumiane nie tylko jako kapitały finansowe, ale także materialne – rzeczowe takie jak np. sprzęt komputerowy, nieruchomości, środek transportu itp, które mogą być bezpośrednio wykorzystywane w prowadzonej działalności lub też stanowić zabezpieczenie kredytu; ponadto pod pojęciem kapitałów własnych rozumiane są także szerzej środki możliwe do uzyskania od rodziny czy też przyjaciół lub znajomych, jednakże w takim przypadku młody przedsiębiorca sam musi ocenić czy takie możliwości w ogóle istnieją, ale co ważniejsze czy i na ile chce on łączyć swoje życie zawodowe i nowozakładaną firmę z pewnym wykorzystywaniem relacji rodzinnych czy przyjacielskich.• kredyty bankowe – które w większości udzielane są przedsiębiorcom w oparciu o ich zdolność kredytową, na którą składa się często historia kredytowo-finansowa firmy z ubiegłych kilku lat. Nie oznacza to oczywiście, że nowozakładana firma nie Planowanie Biznesu może uzyskać wsparcia kredytowego. Choć oferta ta jest coraz większa to wciąż tylko część funkcjonujących w Polsce banków decyduje się takie działania, a i sama wysokość udzielonego kredytu nie jest zazwyczaj wysoka. W kontekście banków należy także pamiętać, Bardzo dobrym pomy- że niezależnie od możliwości słem na minimalizację pozyskiwania źródeł finansowania na starcie działalności jest to możliwe kosztów jest także wspól- także po pewnym okresie działania. Zatem wybierając bank w kontekście ne korzystanie z infra- obsługi operacyjnej warto także struktury oraz wsparcia zapoznać się z jego ofertą i obsługą kredytową. doradczego.• fundusze pożyczkowe – ich atrakcyjności i specyfika polega między innymi na tym, że specjalizują się głównie w finansowaniu małych i mikro przedsiębiorstw na etapie ich wczesnego rozwoju. Skutkuje to zazwyczaj uproszczeniem procedur pożyczkowych a także korzystniejszymi warunkami finansowymi w zakresie kosztu kapitału w porównaniu z ofertami rynkowymi np. banków.• fundusze poręczeń kredytowych opierają się na bliskiej współpracy bankami udzielającymi kredytu. Pozwala to na zwiększenie zdolności kredytowych nowozakładanej firmy lub inwestora co ułatwia możliwości uzyskania kredytu. Poręczenie kredytu wiąże się także z niewielką prowizją dla funduszu np. 1-2% od sumy udzielonego poręczenia.• środki z funduszy Unii Europejskiej – między innymi poprzez działanie 6.2 „Wsparcie oraz promocja przedsiębiorczości i samozatrudnienia” Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki nawet w wysokości 40 tyś zł. jako bezzwrotnej dotacji inwestycyjnej oraz wsparcia pomostowego w jako dodatkowych pieniędzy na comiesięczne regulowanie zobowiązań firmy np. przez pół roku. 1 Por: Jerzy Cieślik, Przedsiębiorczość dla ambitnych. Jak uruchomić własny biznes.Wydawnictwa Akademickie i Profesjonalne, Warszawa 2006. 83
  • 89. • środki z Powiatowych Urzędów Pracy – możliwość uzyskania wsparcia na poziomie kilkunastu tysięcy złotych dla zarejestrowanych bezrobotnych na założenie własnej działalności gospodarczej, zwykle z koniecznością utrzymania prowadzenia nowopowstałego biznesu przez określony czas np. jednego roku.• venture capital – czyli fundusze związane z kapitałem wysokiego ryzyka. Poszukują one inwestycji o bardzo wysokiej rentowności, ale jednocześnie akceptują one podwyższone ryzyko. Fundusz staje się wspólnikiem w przedsięwzięciu poprzez wykupienie części udziałów lub akcji partycypując jednocześnie w przewidywanych zyskach. Nie angażuje się zazwyczaj w działania operacyjne firmy, lecz aktywnie uczestniczy w decyzjach na poziomie strategicznym. Jego zaangażowanie jest z góry określone w czasie i zazwyczaj jest to okres kilkuletni.• aniołowie biznesu czyli idea polegająca na łączeniu podmiotów, które mają dobre pomysły, ale nie mają wystarczającego kapitału na start, z podmiotami, zwykle inwestorami prywatnymi, którzy mają kapitał i poszukują dobrych pomysłów, cechuje je nieco mniejsza skala działania i mniejszy stopień sformalizowania niż w przypadku venture capital, ale także większy udział w zarządzaniu operacyjnym z wykorzystaniem własnego doświadczenia i kontaktów biznesowych.Dobrze także pamiętać o praktycznych kierunkach działania, które sprawdzają się w Planowanie Biznesuprzypadku znacznej ograniczoności środków finansowych na starcie. Priorytetowymidziałaniami powinno być między innymi szybkie uruchomienie sprzedaży, w szczególnościdóbr i usług o stosunkowo wysokiej marży. Powinno temu towarzyszyć także częścioweograniczenie z własnych zarobków, szczegółowa kontrola tempa wzrostu firmy w fazierozruchu oraz kładzenie nacisku za zapewnienie dodatniego wyniku bieżących przepływówfinansowych kosztem szybkiego budowania pozytywnego wizerunku i silnej pozycjirynkowej.Ponadto dla młodego przedsiębiorcy przydatne będzie także czuwanie nad sprawnymściąganiem należności oraz możliwie późnym, lecz terminowym, regulowaniem własnychnależności. Warto także na początku minimalizować wydatki inwestycyjne. Można w tymcelu wykorzystać np. zakup sprzętu używanego, śledząc w tym celu także popularne aukcjeinternetowe, oraz zaznajomić się z możliwościami leasingu maszyn czy urządzeń. Podobniema się sprawa wydatków związanych z zatrudnieniem, które można ograniczać starając sięmożliwe dużo aspektów biznesowych realizować samemu.Bardzo dobrym pomysłem na minimalizację kosztów jest także wspólne korzystaniez infrastruktury oraz wsparcia doradczego. Rozwiązaniem może być uruchomieniedziałalności firmy w jednym z wielu rodzajów inkubatorów przedsiębiorczości. Dla młodychosób szczególnie ciekawa może być oferta Akademickich Inkubatorów Przedsiębiorczość ioraz Regionalnych Centrów Inkubacji. Poza wsparciem doradczym w zakresie np. finansów,księgowości, prawa, marketingu itp. inkubatory oferują zazwyczaj na bardzo preferencyjnychwarunkach finansowych dostęp do powierzchni biurowych oraz do korzystania ze wspólnejinfrastruktury, np. wspólna salka konferencyjna, wspólny sekretariat itp.W uzupełnieniu porad dotyczących kwestii finansowych poniżej przedstawionych jesttakże kilka przykładów możliwych do wykorzystania „twardych”, lecz jednocześnie dośćprostych instrumentów analizy wskaźnikowej. Jest ona zalecana do przeprowadzenia np.na pierwszy rok działalności, a potem także i na kolejne lata. Podane są także przykładowewielkości finansowe opatrzone krótkim komentarzem lub interpretacją. 84
  • 90. • dochód z zainwestowanego kapitału (DZK) przy założeniu zysku netto 10660 zł oraz zainwestowanego kapitału właściciela na poziomie 20000 zł wynosi DZK = [10660 / 20000] x 100% = 53,3 %. W porównaniu z kosztem kredytu bankowego, taka inwestycja jest opłacalna, jednakże stosunkowo niewielka zainwestowana kwota powoduje, że wartościowo osiągane zyski nie są wysokie.• wskaźnik zadłużenia aktywów (WZA) zakładając poziom zobowiązań ogółem jako 54000 zł oraz przy wartości aktywów wynoszących 77000 zł. WZA = [54000 / 77000] x 100% = 70,12 %. Wysoki (dla kogoś zbyt wysoki) poziom finansowania zewnętrznego może spowodować, w przypadku wycofania źródeł (np. kredytu kupieckiego) lub nie uzyskania planowanych kwot (np. z dotacji w projekcie unijnym) załamanie finansowe i możliwość bankructwa. Stopień akceptowalnego ryzyka jest jednak określony dla każdego przedsiębiorcy na innym poziomie.• rentowność sprzedaży netto (RSN) uzyskując zysk netto w wysokości 10660 zł oraz przy poziomie sprzedaży netto 50255 zł, RSN = 10660 / 50255 = 0,21 co oznacza, że z jednej złotówki sprzedaży netto firma wypracowuje 21 groszy zysku.Powyższe rozważania na temat analiz finansowych oraz źródeł finansowania nie wyczerpująoczywiście tematu. Podobnie jednak jak pozostałe artykuły w tej serii artykuł ma na celumiędzy innymi praktyczne przybliżenie tych kwestii i wyjaśnienie ich na prawdziwych Planowanie Biznesuprzykładach, tak, aby nawet osoby, które z dużym dystansem czy nawet obawą podchodządo kwestii finansowych poczuły, że nie jest to tak trudne, jak czasem z pozoru wygląda.Na koniec pamiętając także o obecnej rzeczywistości ekonomicznej, w której bardzo częstymsłowem w ostatnich miesiącach jest słowo kryzys chciałbym lekko z przymrużeniem okażyczyć, aby dotykał on Ciebie tylko poprzez to, że pijesz stare wino, jesz spleśniały ser ijeździsz samochodem bez dachu. A całkiem poważnie to zastanów się drogi przedsiębiorco,czy i w jakim zakresie kryzys może być postrzegany jako szansa na lepszy start lub rozwójwłasnej działalności oraz czy przypadkiem nie można na tym jakoś zarobić. Powodzenia.Marcin Budziński 85
  • 91. Ćwiczenie 1 - Biznes plan – analizy finansowe i po-tencjalne źródła finansowania.Polityka cenowa i prognozy sprzedażyBiorąc pod uwagę wyniki analizy konkurentów, cechy Twojego produktu /usługi, a także docelowy segment nabywców /segmenty nabywców/ zdefiniuji uzasadnij politykę cenową odnoszącą się do wszystkich podstawowychkategorii produktów / usług, które zaoferujesz. Czy zakładasz zmiany cenyw czasie? Jeśli tak, to w jaki sposób należy tego rodzaju zmiany uzasadnić?Ilościowa prognoza sprzedaży (krok 1)Mając na uwadze szacunkową wielkość potencjalnych klientów oraz analizękonkurentów, segmentację rynkową, politykę cenową, ewentualne wynikibadania ankietowego określ w sztukach / jednostkach produktów / usługwielkość sprzedaży Produkt / usługa II półrocze 20.. I półrocze 20.. II półrocze 20.. I półrocze 20..1.2 Planowanie Biznesu345…Ceny jednostkowe (krok 2)Podaj propozycje cen jednostkowych dla wszystkich podstawowych,oferowanych przez Ciebie, grup produktów / usług Produkt / usługa II półrocze 20.. I półrocze 20.. II półrocze 20.. I półrocze 20..1.2345…Wartościowa prognoza sprzedaży (krok 3)Sporządź prognozę sprzedaży biorąc pod uwagę planowane ceny jednostkowei prognozę sprzedaży (krok 1 x krok 2) Produkt / usługa II półrocze 20.. I półrocze 20.. II półrocze 20.. I półrocze 20..1.2345…Jakie wnioski możesz wyciągnąć z tych szacunków? Co było najtrudniejsze idlaczego? Jakie informacje należy jeszcze doprecyzować? 86
  • 92. Ćwiczenie 2 - Biznes plan – analizy finansowe i po-tencjalne źródła finansowania.Określ możliwie precyzyjnie koszty początkowe, które poniesiesz w związkuz rozpoczęciem działalności (1).WYDATKI NA ŚRODKI OBROTOWE - np. czynsz opłacony z góry za okres(kaucja) …, koszty administracyjne (wymień jakie), dostawa początkowa,część kosztów reklamy i promocji, materiały biurowe … Przedmiot Koszt UwagiSUMA 1 Planowanie BiznesuWYDATKI NA ŚRODKI TRWAŁE I NIEMATERIALNE - np. wyposażenie lokalu(wymień jakie), sprzęt biurowy (wymień jaki), koszty maszyn / urządzeń /technologii…, opracowanie wizualizacji graficznej, www, itp. Przedmiot koszt uwagiSUMA 2RAZEM (SUMA 1 + SUMA 2)RAZEM (SUMA 1 + SUMA 2) „Komórka A”+ 10% RAZEM (SUMA 1 + SUMA 2) 87
  • 93. Określ możliwie precyzyjnie koszty prowadzenia działalności (2). MIESIĘCZNE KOSZTY DZIAŁALNOŚCI – OGÓLNE np. ubezpieczenie,czynsz, opłaty za media, koszt kredytu, środki czystości, wydatki na prowa-dzenie administracji (księgowości), koszty reklamy i promocji, koszty surow-ców/półproduktów…, wynagrodzenia i pochodne … koszty operacji banko-wych … Przedmiot Koszt Uzasadnienie / Uwagi SUMA 1 MIESIĘCZNE KOSZTY DZIAŁALNOŚCI – ZWIĄZANE ZE SPECYFIKĄ PLANO-WANEJ DZIAŁALNOŚCI np., koszty paliwa/transportu, serwisu sprzętu, tan-tiemy, itp. Planowanie Biznesu Przedmiot Koszt Uzasadnienie / Uwagi SUMA 2 RAZEM (SUMA 1 + SUMA 2) RAZEM (SUMA 1 + SUMA 2) „Komórka B” + 10% RAZEM (SUMA 1 + SUMA 2) 88
  • 94. Określ możliwie precyzyjnie potrzebny kapitał oraz źródła jegofinansowania (3).POTRZEBNY KAPITAŁ Przedmiot Koszt Uzasadnienie / UwagiWydatki na środki obrotowe i trwałe „komórka C”(komórka A)Dwumiesięczne koszty prowadzenia „komórka D”działalności (komórka B * 2)POTRZEBNY KAPITAŁ „komórka E”(suma komórka C + komórka D)POTRZEBNY KAPITAŁ + REZERWA „komórka F”(komórka E * 1,2)ŹRÓDŁA FINANSOWANIA - np. kapitał własny, dotacje inwestycyjne,kredyty, pożyczki, itp. (w późniejszym czasie będzie można uwzględnićtakże przychody ze sprzedaży (Ćwiczenie - polityka cenowa i prognozysprzedaży - krok 3), ale teraz proszę ich tu nie wpisywać) Źródło finansowania Kwota Uzasadnienie / Uwagi1 Planowanie Biznesu23456SUMA 1-6 „komórka G”WNIOSKI – pamiętaj, że wielkość z komórki „G” powinna być równalub większa od wielkości z komórki „F”. Zastanów się nad największymiryzykami związanymi z poszczególnymi składnikami kalkulacji. Czy takipoziom ryzyka jest dla Ciebie do zaakceptowania? Poniżej wpisz swojewątpliwości / pytania / zastrzeżenia (możesz też skorzystać z pola„uzasadnienie/uwagi”). Ponadto zastanów się nad realnością i starannościąpowyższych kalkulacji, jak ją oceniasz?Po rzetelnej analizie powyższych składników kalkulacji finansowych orazwłasnych uwag zakreśl jedną z opcji:Świadomy szans jak i ryzyk związanych z planowaną działalnościąpodejmuję decyzję o rozpoczęciu działalności gospodarczej: TAK NIE 89
  • 95. Budżetowanie – co warto o nim wie-dzieć? Budżetowanie jest to jeden z elementów skutecznezarządzania firmą. Jego praktyczne zastosowanie dajejednak nie tylko korzyści o charakterze finansowym –przydatnych komórce finansowej, lecz wskazuje na wie-le istotnych czynników będących podstawą budżetu. Bybudżet miał przede wszystkim praktyczne zastosowaniemusi opierać się bowiem na danych dostarczonych przezwszystkie działy przedsiębiorstwa.Budżetowanie obecnie ważniejsze niż kiedykolwiekBudżetowanie nabiera szczególnego znaczenia w dobie spowolnienia gospodarczego.Podczas wzrostu istnieje duża przewidywalność zachowań. Jednak przy najmniejszymwahaniu, a precyzyjniej gdy rynek nie zachowuje się zgodnie z naszymi przewidywaniami(wypada z trendu), budżetowanie nabiera kolosalnego znaczenia, gdyż pozwalaniejednokrotnie przetrwać trudne chwile. W szczególności olbrzymie znaczenie ma „dobre”budżetowanie, a nie zrobione „bo trzeba”.Jak zatem „dobrze” budżetować? Poniżej kilka najważniejszych wytycznych – jak sprawićaby budżet był udany.ABC budżetowaniaNależy przede wszystkim pamiętać, że budżetowanie składa się z trzech fundamentalnychelementów:• przygotowania,• realizacji,• kontroli.Nie jest możliwe pełne korzystanie z korzyści jakie daje budżetowanie, jeżeli realizowane są tylko pierwsze dwa jego etapy tj. przygotowanie i realizacja. Gdy rynek nie zachowu- Przygotowanie, realizacja i równoczesna kontrola to podstawowe zasady związane je się zgodnie z naszymi z budżetowaniem. Nie przyniesie ono przewidywaniami (wypa- efektów jeżeli nie będzie składało się z wszystkich trzech, wspomnianych wyżej Finanse da z trendu), budżetowa- elementów. Przygotowanie to pierwszy etap nie nabiera kolosalnego polegający na określeniu wielkości znaczenia. liczbowych dla poszczególnych komórek budżetowania za wskazany okres. Etap przygotowania kończy się w momenciezatwierdzenie przez decydenta – kierownika jednostki. Pod datą wskazaną w budżecierozpoczyna się drugi etap – czas realizacji budżetu, czyli rejestracja operacji. Po okresierealizacji następuję trzeci etap – kontrola wykonania i analiza odchyleń.Zatwierdź mnie!Zanim jednak nastąpi etap realizacji i rozliczania budżetu musi on zostać przygotowany,a także – co ważne – zatwierdzony. Jak pokazuje praktyka zatwierdzenie ma szczególne 90
  • 96. znaczenie. Przede wszystkim – dzięki temu – budżet nabiera właściwej rangi, gdyż stajesię zarządzeniem – poleceniem służbowym, z drugiej zaś strony mobilizuje wszystkich, a wszczególności samego decydenta, do systematycznej pracy. Budżetowanie nie ma bowiemcharakteru jednorazowego zadania po wykonaniu którego wszystko się poprawia i nienależy już do niego sięgać. Raz podjęta decyzja o budżetowaniu wymusza systematykę idyscyplinę.Samo budowanie budżetu to proces bardzo skomplikowany i wymagający aktywnegozaangażowania wielu osób – z różnych działów firmy. Budżetowanie nie może być tylkozbiorem liczb – w tym przypadku możemy co najwyżej mówić o zestawieniu – lecz powinnopowstawać na podstawie zweryfikowanych danych otrzymanych od osób odpowiedzialnychza realizację budżetu. Dobrze przygotowany budżet składa się Koszty w górę! z następujących etapów: Naturalnym zachowaniem – i niestety ŠŠ określenie celów firmy, dość dużym błędem – jest planowanie ŠŠ poinformowanie pracowników, jak najwyższych wydatków oraz jak ŠŠ ustalenie harmonogramu prac, najbardziej bezpiecznych przychodów. ŠŠ przeszkolenie pracowników, Próba zawyżenia kosztów oraz ŠŠ podział przedsiębiorstwa na ośrodki minimalizacji przychodów nie wynika odpowiedzialności, ze złej woli osób planujących. Jest ŠŠ powołanie odpowiedzialnych za budżety, to naturalna obrona przed czymś co ŠŠ wskazanie metody budżetowanie, może im zagrozić. ŠŠ instrukcje budżetowania, Dlatego też, w praktyce, najczęściej ŠŠ zasady rozliczania wewnętrznego, budżety realizowane są „od góry”. ŠŠ ustalenie planów ogólnych, Im niższy szczebel tym bardziej ŠŠ ustalenie planów cząstkowych, szczegółowo osoba musi „wstrzelić ŠŠ zatwierdzenie budżetów, się” w zaplanowany dla niej budżet. ŠŠ realizacja budżetu, Najczęściej jej rola ogranicza się ŠŠ reakcja na odchylenia, tylko do rozdysponowania wewnątrz ŠŠ reanaliza budżetów. własnej struktury przyjętych przez „górę” założeń.Wspólny mianownik – pieniądzJak już wspomniano budżetowanie składa się z trzech czynników – planowania, realizacjioraz kontroli. By móc realizować wszystkie trzy etapy w sposób porównywalny niezbędnymjest sprowadzenie budżetów do wspólnej płaszczyzny. Tą płaszczyzną jest pieniądz. Wymiarfinansowy jest nieodzowny przede wszystkim do procesu kontroli realizacji budżetu, gdzie Finanseniezbędne są wymierne i policzalne odchylenia. Dlatego też budżety są sporządzanewartościowo, choć podstawą ustalenia wartości może być i najczęściej jest ilość.Wymiar finansowy ma jeszcze jedno istotne znaczenie. Budżety z określonymi wartościamistosunkowo łatwo analizować. Posiadając kwoty analiza jest czytelna nie tylko dla kontroleraczy osoby znającej bardzo dobrze specyfikę podmiotu, ale również dla innych osób – niebędących specjalistami. Ponadto możliwe jest łatwe porównywanie budżetów w czasie tj.z budżetami sporządzanymi w przeszłości. W praktyce bowiem wiele istotnych wnioskówmożna otrzymać dokonując przekrojowych analiz.Jak pogodzić wszystkich?W praktyce wielu przedsiębiorstw można zaobserwować duży rozdźwięk pomiędzyspojrzeniem na budżetowanie osoby przygotowującej plany i kierownika zespołuksięgowego. Wynika to przede wszystkim z faktu, że księgowość jest zorientowana 91
  • 97. na gromadzenie informacji historycznych służących zaspokojeniu bieżących potrzebsprawozdawczości podatkowej, a także rocznej sprawozdawczości finansowej. Budżetymają natomiast zupełnie inny wymiar czasowy. Sporządza się je myśląc o przyszłości a,dane historyczne służą jako baza wyjściowa oraz podstawa do ustalenia odchyleń.I właśnie to inne spojrzenie na budżetowanie przez kontrolera i kierownika zespołuksięgowego może prowadzić do „położenia” zarządzania budżetowego w firmie.Która to wersja?Poważną trudnością w procesie planowania i rozliczania budżetów są niekończące siękorekty. Przy planowaniu, właściwie w jego każdym momencie, możliwe są mniejsze lubwiększe zmiany. Powoduje to niestety potężny chaos – co przekłada się częstokroć napomijaniu spraw ważnych. Korekty są nieuniknione, bo budżet ma służyć zarządzaniu, leczniezbędne są ograniczenia w tej materii. Na pewno niedopuszczalne jest bezwzględniemodyfikowanie budżetu po jego zatwierdzeniu przez decydenta. Najważniejsze cechy budżetowania: Dlaczego budżetowanie jest ważne? ŠŠ budżetowanie to wartość dodana firmy, ŠŠ budżetowanie składa się z trzech Każdy rodzaj zarządzania ma sens nieodłącznych elementów: planowania, jeżeli prowadzi do wzrostu wartości realizacji oraz kontroli, przedsiębiorstwa. W przypadku ŠŠ głównym celem budżetowania jest budżetowania owy wzrost osiąga zarządzanie, się poprzez uzyskanie większej ŠŠ decyzja o zarządzaniu budżetowym pociąga ilości informacji niezbędnych do za sobą szereg zmian w firmie, podejmowania strategicznych decyzji. ŠŠ w proces budżetowania musi być W tym przypadku niezbędne jest zaangażowana aktywnie prawie cała firma, ustanowienie odpowiedzialności. ŠŠ zanim powstanie budżet musi istnieć most Naturalnym jest, że za proces współpracy pomiędzy księgowością a budżetowania odpowiedzialna jest finansami, komórka zarządzania finansami ŠŠ budżetowanie wymaga samodyscypliny firmy. Jednak jak wskazano wcześniej przede wszystkim od szefów, proces ten nie jest tylko zadaniem ŠŠ korzyści z budżetowania przychodzą niestety stawianym przed finansistami, lecz dopiero po czasie, musi angażować wszystkich działów ŠŠ każdy plan wymaga zatwierdzenie przez decydenta. przedsiębiorstwa. Budżetowanie – w pozytywnym aspekcie – prowadzi do wprowadzenie narzędzi motywujących. Nagroda nie Finansejest przyznawana za terminowość sporządzania budżetu – to jest obowiązkiem, ale wprzypadkach optymalnego kształtowanie się wielkości zrealizowanych. Niestety najczęściejpod tym pojęciem rozumiane są jak najniższe koszty i jak największe przychody. Gdyjednak mowa o optymalnym stanie to oczekiwany jest stan poprawnych relacji, a nie tylkoobniżenie lub zwiększenie, bez oceny innych czynników. Pytanie o sens budżetowania – w dobie spowolnienia gospodarczego – wy-daje się bezzasadne – gdyż właśnie w takim czasie budżetowanie daje ogromnąprzewagę nad innymi podmiotami. Teraz pozostaje tylko wykorzystać ten atut.Piotr Rybicki 92
  • 98. Rachunek przepływów pieniężnychcz. 1 - Podstawy sporządzania Rozpoczynając analizę rachunku przepływów pienięż-nych – zwanego potocznie cash flow – warto poznać pod-stawy prawne, budowę oraz zasady jego sporządzania.Ważne jest również co kryje się w poszczególnych rodza-jach działalności – operacyjnej, inwestycyjnej i finanso-wej.Ramy prawneWytyczne co do zakresu i wymogów sporządzania rachunku przepływów pieniężnychokreślono w następujących przepisach:• ustawa o rachunkowości1: w szczególności art. 48b, gdzie określono co rozumiemy przez działalność operacyjną, inwestycyjną i finansową oraz załącznik nr 1 do ustawy, gdzie umieszczono „wzór” rachunku przepływów pieniężnych,• Krajowy Standard Rachunkowości (KSR) nr 1 „Rachunek przepływów pieniężnych”2, który stanowi uzupełnienie zapisów ustawy o rachunkowości, w praktyce jednak jest bardzo dokładnym przewodnikiem po rachunku przepływów pieniężnych,• Międzynarodowy Standard Rachunkowości (MSR) nr 7 „Rachunek przepływów pieniężnych”, który jednak – z uwagi na to, iż istnieje standard krajowy – nie może być stosowany przez większość polskich firm; mogą go stosować jedynie podmiotu, które stosują MSR-y jako swoje podstawowe zasady rachunkowości3.Kto musi a kto może sporządzać rachunek przepływów pieniężnychObligatoryjnie do sporządzenia rachunku przepływów pieniężnych zobowiązane sąwiększe jednostki. Obowiązek ten dotyczy przede wszystkim spółek akcyjnych orazdużych jednostek, które kontynuują działalności i w poprzednim roku obrotowym, za któresporządzały sprawozdanie, spełniły co najmniej dwa z trzech poniższych warunków4:• średnioroczne zatrudnienie w przeliczeniu na pełne etaty wyniosło co najmniej 50 osób,• suma aktywów bilansu na koniec roku obrotowego stanowiła równowartość w walucie polskiej co najmniej 2.500.000 EURO,• przychody netto ze sprzedaży towarów i produktów oraz operacji finansowych za rok Finanse obrotowy stanowiły równowartość w walucie polskiej co najmniej 5.000.000 EURO. 1 Dz.U. z 2002 r. nr 76, poz. 694, z późń.zm 2 Uchwała Nr 5/03 Komitetu Standardów Rachunkowości z dnia 22.07.2003 r. w sprawieprzyjęcia krajowego standardu rachunkowości nr 1 „Rachunek przepływów pieniężnych” (publikacja:Dz. Urz. Min. Fin. z 2003 r. nr 12, poz. 69) 3 Wynika to z zapisów art. 10, ust. 3 ustawy o rachunkowości: „W sprawach nieuregulowanychprzepisami ustawy, przyjmując zasady (politykę) rachunkowości, jednostki mogą stosować krajowestandardy rachunkowości wydane przez Komitet Standardów Rachunkowości. W przypadku brakuodpowiedniego standardu krajowego, jednostki, inne niż wymienione w art. 2 ust. 3, mogą stosowaćMSR” 4 Wynika to z art. 64 ust. 1 ustawy o rachunkowości. Obowiązek ten dotyczy również,banków, zakładów ubezpieczeń, jednostek działających na podstawie przepisów o publicznymobrocie papierami wartościowymi i funduszach powierniczych oraz przepisów o funduszachinwestycyjnych, jednostek działających na podstawie przepisów o organizacji i funkcjonowaniufunduszy emerytalnych. 93
  • 99. Natomiast dobrowolne sporządzenie nie jest obarczone żadnym przepisem prawa. Wpraktyce jednak stosuje się wtedy takie same wytyczne – co do techniki pracy – jak przyobligatoryjnym rachunku przepływów pieniężnych.Co składa się na rachunek przepływów pieniężnychRachunek przepływów pieniężnych składa się z trzech podstawowych grup:• przepływy środków pieniężnych z działalności operacyjnej (A), Przykład: Przepływy środków pieniężnych z działalności operacyjnej (+) 4.000 Przepływy środków pieniężnych z działalności inwestycyjnej (+) 200 Przepływy środków pieniężnych z działalności finansowej (-) 700 Przepływy pieniężne netto wyniosą zatem 3.500 (+)• przepływy środków pieniężnych z działalności inwestycyjnej (B),• przepływy środków pieniężnych z działalności finansowej (C).Suma grup A, B i C pozwala ustalić przepływy pieniężne netto (grupa D).Ustawa o rachunkowości (art. 48b, ust. 3) zdefiniowała, co składa się na poszczególnegrupy rachunku przepływów pieniężnych. I tak:• działalność operacyjna – to podstawowy rodzaj działalności jednostki oraz inne rodzaje działalności nie zaliczone do działalności inwestycyjnej (lokacyjnej) lub finansowej,• działalność inwestycyjna (lokacyjna) – to nabywanie lub zbywanie składników aktywów trwałych i krótkoterminowych aktywów finansowych oraz wszystkie z nimi związane pieniężne koszty i korzyści,• działalność finansowa – to pozyskiwanie lub utrata źródeł finansowania (zmiany w rozmiarach i relacjach kapitału własnego i obcego w jednostce) oraz wszystkie z nimi związane pieniężne koszty i korzyści.Warto również wskazać na definicje zawarte w KSR nr 1 oraz MSR nr 7. Niejednokrotniepomagają one zrozumieć istotę przepływów.Krajowy Standard Rachunkowości nr 1:• działalność operacyjna – jest to podstawowy rodzaj działalności jednostki oraz inne rodzaje działalności, nie zaliczone do działalności inwestycyjnej (lokacyjnej) lub Finanse finansowej;• działalność inwestycyjna (lokacyjna) – jest to działalność, której przedmiotem jest zakup lub sprzedaż rzeczowych aktywów trwałych (środków trwałych, środków trwałych w budowie), wartości niematerialnych i prawnych, długoterminowych inwestycji i krótkoterminowych aktywów finansowych (z wyjątkiem środków pieniężnych i ich ekwiwalentów) oraz związane z tym pieniężne koszty i korzyści, z wyjątkiem dotyczących podatku dochodowego;• działalność finansowa – jest to działalność, której przedmiotem jest pozaoperacyjne pozyskiwanie źródeł finansowania lub ich spłata oraz związane z tym pieniężne koszty i korzyści, z wyjątkiem dotyczących podatku dochodowego. Wystąpienie przepływów pieniężnych w działalności finansowej powoduje zmiany rozmiarów i relacji kapitału (funduszu) własnego i zadłużenia finansowego jednostki (jeżeli jednostka korzysta z obcych źródeł finansowania). 94
  • 100. Międzynarodowy Standard Rachunkowości nr 7:• działalność operacyjna jest podstawowym rodzajem działalności powodującej powstawanie przychodów oraz każdym innym rodzajem działalności, która nie ma charakteru działalności inwestycyjnej i finansowej.• działalność inwestycyjna jest działalnością polegającą na nabywaniu i sprzedaży aktywów trwałych oraz inwestycji krótkoterminowych nie zaliczonych do ekwiwalentów środków pieniężnych.• działalność finansowa jest działalnością, w wyniku której zmianie ulega wysokość i struktura kapitału własnego oraz zadłużenia jednostki gospodarczej.Działalność operacyjnaPrzepływy środków pieniężnych z działalności operacyjnej są z punktu widzenia wartościinformacyjnej najważniejszą pozycją całego rachunku przepływów pieniężnych. Taknaprawdę to od tego, czy przepływy operacyjne są dodatnie, zależy udzielenie pozytywnejodpowiedzi na pytanie, czy działalność przedsiębiorstwa jest opłacalna. Tylko wtedy możliwejest dalsze inwestowanie oraz spłata, zaciągniętych wcześniej na rozwój, kredytów i innychzobowiązań.Metoda bezpośrednia i metoda pośrednia, według jakich można sporządzić rachunekprzepływów pieniężnych, różnią się sposobem prezentacji przepływów środków pieniężnychz działalności operacyjnej. Dla celów zarządzania finansami znacznie więcej informacjiotrzymujemy analizując metodę bezpośrednią, jednak niewiele firm sporządza ten elementsprawozdania finansowego tą metodą5. Dlatego w dalszej części opracowania zajmiemy sięgłównie metodą pośrednią (patrz tabela).Tabela. Działalność operacyjna – porównanie metody bezpośredniej i pośredniej Przepływy środków pieniężnych z działalności operacyjnej metoda bezpośrednia metoda pośrednia I. Wpływy I. Zysk (strata) netto 1. Sprzedaż II. Korekty razem 2. Inne wpływy z działalności operacyjnej 1. Amortyzacja II. Wydatki 2. Zyski (straty) z tytułu różnic kursowych 1. Dostawy i usługi 3. Odsetki i udziały w zyskach (dywidendy) 2. Wynagrodzenia netto 3. Ubezpieczenia społeczne i zdrowotne oraz inne świadczenia 4. Zysk (strata) z działalności inwestycyjnej 5. Zmiana stanu rezerw Finanse 4. Podatki i opłaty o charakterze 6. Zmiana stanu zapasów publicznoprawnym 5. Inne wydatki operacyjne 7. Zmiana stanu należności 8. Zmiana stanu zobowiązań krótkoterminowych, z wyjątkiem pożyczeki kredytów 9. Zmiana stanu rozliczeń międzyokresowych   10. Inne korekty 5 W dodatkowych informacjach i objaśnieniach do sprawozdania finansowego(w ust. 3) określono, że „w przypadku gdy rachunek przepływów pieniężnych sporządzony jestmetodą bezpośrednią, dodatkowo należy przedstawić uzgodnienie przepływów pieniężnych nettoz działalności operacyjnej, sporządzone metodą pośrednią”. Tak więc wybór metody bezpośredniejoznacza dla firmy więcej pracy 95
  • 101. Najważniejszymi pozycjami korygującymi zysk netto (zarówno „in plus” jak i „in minus”),na których należy skupić swoją uwagę, są:• amortyzacja naliczona w okresie,• zmiana stanu rezerw,• zmiana stanu zapasów,• zmiana stanu należności,• zmiana stanu zobowiązań krótkoterminowych (z wyjątkiem pożyczek i kredytów),• zmiana stanu rozliczeń międzyokresowych (czynnych i biernych).Zmiana poszczególnych pozycji bilansu wpływa na cash-flow zależnie od miejscazajmowanego w bilansie. I tak wzrost pozycji aktywów (zapasów, należności oraz aktywnychrozliczeń międzyokresowych) wpływa ujemnie na przepływy. Aby zwiększyła się ilośćzapasów, konieczne jest dokonanie zakupów, a zatem wydatkowanie środków pieniężnych.Analogicznie – zmniejszenie pozycji pasywów (rezerw, zobowiązań krótkoterminowych orazpasywnej części rozliczeń międzyokresowych) powoduje zmniejszenie środków pieniężnych,gdyż część zobowiązań została uregulowana – patrz tabela – przykład liczbowy.Tabela. Przepływy środków pieniężnych z działalności operacyjnej Bilans Bilans Wynik do Wyszczególnienie otwarcia zamknięcia cash-flow Zysk netto X 2.000 2.000 Korekty o pozycje: X x 6.060 *amortyzacja X 7.200 7.200 *zmiana stanu rezerw 0 200 200 *zmiana stanu zapasów 14.000 17.000 -3.000 *zmiana stanu należności 24.100 24.500 -400 *zmiana stanu zobowiązań krótkoterminowych (z wyjątkiem 23.000 25.500 2.500 pożyczek i kredytów) *zmiana rozliczeń międzyokresowych 100 350 -250 (aktywa) *zmiana rozliczeń międzyokresowych (pasywa) 290 100 -190 Finanse Przepływy pieniężne netto z działalności x x 8.060 operacyjnejNa dodatni wynik przepływów pieniężnych z działalności operacyjnej decydujący wpływmiały dokonane w okresie odpisy amortyzacyjne. Dodatni wynik odnotowujemy równieżprzy zmianie zobowiązań krótkoterminowych. Niepokojący może być jedynie znacznywzrost stanu zapasów (o 3.000 j). Przepływy operacyjne na poziomie 8.060 j oraz zysknetto w wysokości 2.000 j dają gwarancję prawidłowego funkcjonowania przedsiębiorstwa. 96
  • 102. Działalność inwestycyjnaInformacje zawarte w przepływach środków pieniężnych z działalności inwestycyjnejdotyczą działań poczynionych przez przedsiębiorstwo w trzech zakresach:• nabycia i zbycia wartości niematerialnych i prawnych oraz rzeczowych aktywów trwałych,• działań w zakresie inwestycji w nieruchomości oraz wartości niematerialne i prawne,• operacji z aktywami finansowymi z rozróżnieniem na nabyte i zbyte od jednostek powiązanych i pozostałych.Czytając przepływy z działalności inwestycyjnej otrzymujemy przede wszystkim informację,jakiej wielkości inwestycje i nowe zakupy firma poczyniła oraz czy nie dokonuje nadmiernejwyprzedaży posiadanego majątku. Pierwszy stan oznacza najczęściej posiadaniewystarczająco dużo wolnych środków pieniężnych pozwalających na bieżąco wymieniaćzużyte składniki majątku oraz inwestować w nowe niezbędne urządzenia. Należy wtedyuważać, aby nie nastąpiło przeinwestowanie. Wyprzedaż majątku z reguły oznacza brakśrodków na bieżącą działalność – czyli duże problemy płatnicze.Działalność finansowaOstatnia część rachunku przepływów pieniężnych – przepływy z działalności finansowej –pokazuje, w jaki sposób finansowana jest działalność przedsiębiorstwa. A zatem dowiemysię:• czy dokonano emisji akcji (udziałów),• jaki zaciągnięto kredyt lub inne zewnętrzne finansowanie oraz jakie były z tego tytułu koszty (odsetki),• czy następuje skupywanie własnych akcji (udziałów),• czy i ile wypłacono dywidend,• o skali korzystania z leasingu finansowego.Informacje te pokazują najczęściej, jakie są długoterminowe plany obecnych właścicieliwobec działalności spółki. Jeżeli przy zysku netto nie wypłacono dywidend, to otrzymujemyinformację, że właściciele nadal stawiają na rozwój spółki. Również zaciąganie nowychzobowiązań kredytowych, przy dodatnich przepływach z działalności operacyjnej, świadczyo planowanym dalszym rozwoju. Z przepływów z działalności finansowej dowiemy sięrównież, jaki rodzaj finansowania zewnętrznego jest preferowany przez właścicieli. Czysą to najpopularniejsze kredyt i leasing, czy też firma jest na tyle atrakcyjna dla banków iinwestorów, że możliwe jest korzystanie z bardziej zaawansowanych form finansowania –bonów komercyjnych, czy jest w stanie emitować własne akcje. FinansePiotr Rybicki Wskazane powyżej przepisy prawa znajdują się na stronie: http://www.piotr-rybicki.pl/rpp.html 97
  • 103. Rachunek przepływów pieniężnychcz. 2 - Jak interpretować przepływy? Znając już budowę i zasady sporządzania rachunkuprzepływów pieniężnych, przystąpimy teraz do jego anali-zy. Szczególną uwagę zwrócimy na znak przepływów oraz– często zaniedbywaną – analizę wskaźnikową cash flow.Analiza wstępna – znak przepływówPrzy analizowaniu rachunku przepływów pieniężnych możliwejest kilkanaście kombinacji otrzymanych z przepływów(+/-) z działalności operacyjnej, inwestycyjnej, finansowej oraz przepływów razem.Prezentuje to tabela poniżej.Tabela. Interpretacja rachunku przepływów pieniężnych Przepływy pieniężne netto Przypa- dek z działalności z działalności z działalności Razem operacyjnej inwestycyjnej finansowej 1 + + + + 2 + + – + 3 + + – – 4 + – + + 5 + – + – 6 + – – + 7 + – – – 8 – + + + 9 – + + – 10 – + – + 11 – + – – 12 13 14 – – – – – – + + – + – – FinanseOto przykładowe wnioski, jakie można wyciągnąć, interpretując rachunek przepływówpieniężnych:• przypadek 1 – firma charakteryzuje się wysoką płynnością finansową,• przypadek 2 – firma pokrywa koszty zaciągniętych wcześniej zobowiązań (kredytów) z wypracowanych środków na działalności operacyjnej oraz ze sprzedaży zbędnego majątku,• przypadek 3 – sytuacja jak powyżej z tą różnicą, że środków z działalności operacyjnej i inwestycyjnej nie wystarczy na spłatę zaciągniętych zobowiązań,• przypadek 4 – działalność inwestycja finansowana jest z podstawowej działalności oraz zaciąganych zewnętrznych źródeł finansowania; łączne przepływy wskazują na dalszą możliwość inwestowania,• przypadek 5 – sytuacja jak powyżej; zakres inwestycji przekracza wygenerowane 98
  • 104. środki pieniężne,• przypadek 6 – bardzo dobra sytuacja firmy pozwala dokonywać ciągłych inwestycji i spłacać zobowiązania (kredyty),• przypadek 7 – jest sygnałem zbliżających się trudności płatniczych,• przypadek 8 – finansowanie działalności operacyjnej zaciąganiem kolejnych finansowych zobowiązań i sprzedażą majątku; dodatnie łączne przepływy świadczą o prawdopodobnej kontynuacji tego trendu w dalszych okresach,• przypadek 9 – niewystarczająca ilość kredytów i sprzedawanego majątku na finansowanie niedoboru środków na działalności operacyjnej,• przypadek 10 – brak możliwości zaciągania kolejnych kredytów; spłata dotychczasowych finansowana jest ze sprzedaży majątku,• przypadek 11 – sytuacja jak wyżej; niewystarczająca ilość majątku potrzebnego do spłaty kredytów i ujemnego wyniku na działalności operacyjnej,• przypadek 12 – firma najprawdopodobniej jest w fazie rozwoju; znaczny dopływ środków pieniężnych z zewnątrz,• przypadek 13 – sytuacja jak wyżej, niezbędne jest dalsze dofinansowanie,• przypadek 14 – tendencja bardzo niekorzystna – możliwość bankructwa.Należy pamiętać, że nie jest to lista zamknięta, gdyż powodów i skutków występowaniadodatnich (+) lub ujemnych (-) przepływów pieniężnych jest zdecydowanie więcej.Analiza szczegółowa – wskaźnikiAnaliza wskaźników przepływów pieniężnych jest doskonałym narzędziem pozwalającyminterpretować płynność firmy. Analiza wskaźnikowa zostanie zaprezentowana na przykładzieliczbowym.Tabela. Wybrane pozycje finansowe Rok ubiegły Rok bieżącyPrzepływy pieniężne z działalności operacyjnej 4.651 5.650Przepływy pieniężne z działalności inwestycyjnej -2.822 -1.105– wpływy 198 421– wydatki -3.020 -1.526Przepływy pieniężne z działalności finansowej– wpływy– wydatki -814 86 -900 2.329 2.929 -600 FinansePrzepływy pieniężne netto, razem 1.015 6.874Przychody ze sprzedaży 47.565 53.936Amortyzacja 843 865Zysk z działalności operacyjnej 1.793 1.509Kapitał własny 16.290 16.488Zadłużenie ogółem 21.654 23.460Aktywa ogółem 37.944 39.948 99
  • 105. Wskaźniki działalności operacyjnejW tabeli zaprezentowano najważniejsze wskaźniki opisujące działalność operacyjną.Pierwszy z nich informuje nas, jaki jest udział przepływów pieniężnych z działalnościoperacyjnej w stosunku do przepływów pieniężnych ogółem. Podobny wskaźnik zostałobliczony dla pozostałych dwóch grup w przepływach. Uzyskane wielkości pokazują, jakznacząca jest dana grupa. W naszym przykładzie zdolność do generowania operacyjnychprzepływów wynosi 0,82, a zatem jest to najważniejsza grupa rachunku przepływówpieniężnych.Wskaźnik pieniężnej wydajności sprzedaży pokazuje, jaka średnio w danym okresiesprzedaż dokonywana jest w formie pieniężnej. W naszym przykładzie tylko co dziesiątazłotówka natychmiast trafia do kasy przedsiębiorstwa – reszta przybiera formę różnegorodzaju kredytowania.Następny ze wskaźników jest relacją operacyjnych środków pieniężnych do wypracowanegozysku operacyjnego. Wysoki poziom wskaźnika wskazuje na prawidłowe gospodarowanieśrodkami pieniężnymi.Następne dwa wskaźniki pokazują, jaki jest zwrot z zainwestowanych aktywów orazkapitałów własnych. Jest to informacja o tym, ile operacyjnych środków zostałowypracowane z zainwestowanej jednostki kapitału. W naszym przykładzie odpowiednio14,1 proc. aktywów oraz 34,3 proc. kapitału własnego. A zatem zwrot zainwestowanych100 jednostek kapitału własnego przyniósł nadwyżkę w wysokości 34,3 jednostek.Operacyjny wskaźnik płynności informuje natomiast o zdolności do bieżącego regulowaniazadłużenia. W stosunku do roku ubiegłego obserwujemy wzrost tego wskaźnika (z 21,5proc. do 24,1 proc.), co jest zjawiskiem pozytywnym i wskazuje na wyraźną poprawękondycji finansowej.Analizie należy również poddać, jaka część przepływów operacyjnych wynika z amortyzacji.Im wyższa wielkość tego udziału, tym większa zależność wyniku na działalności operacyjnejod czynnika, na który firma nie ma wpływu. Pożądany jest zatem jak najniższy poziomtego wskaźnika. Finanse 100
  • 106. Tabela. Wskaźniki działalności operacyjnej Rok Rok Wskaźnik Metodyka liczenia ubiegły bieżącyWskaźnik zdolności do genero- przepływy pieniężne z działal-wania operacyjnych przepływów ności operacyjnej / przepływynetto pieniężne razem 4,58 0,82 przepływy pieniężne z działal-Wskaźnik operacyjnej sprzedaży ności operacyjnej / przychodywydajności ze sprzedaży 9,8% 10,5% przepływy pieniężne z dzia-Wskaźnik relacji do zysku opera- łalności operacyjnej / zysk zcyjnego działalności operacyjnej 259,3% 374,5% przepływy pieniężne z dzia-Wskaźnik pieniężnej wydajności łalności operacyjnej / aktywaaktywów ogółem 12,3% 14,1% przepływy pieniężne z dzia-Stopa reinwestycji kapitału łalności operacyjnej / kapitałwłasnego własny 28,6% 34,3% przepływy pieniężne z działal- ności operacyjnej / zadłużenieOperacyjny wskaźnik zadłużenia ogółem 21,5% 24,1% amortyzacja / przepływy  pie-Udział amortyzacji w nadwyżce niężne z działalności opera-środków pieniężnych cyjnej 18,1% 15,3%Wskaźniki działalności inwestycyjnejDruga grupa wskaźników, o znacznie mniejszym znaczeniu dla zarządzania finansami,została oparta na przepływach pieniężnych z działalności inwestycyjnej. Należy tutajprzede wszystkim poddać analizie poniesione w okresie wydatki inwestycyjne i ich relacjędo wydatków ogółem oraz przepływy z działalności operacyjnej. Wskazane jest, abywydatki inwestycyjne były jak najwyższe, a zatem i zadowalający jest wysoki poziom tegowskaźnika.Tabela. Wskaźniki działalności inwestycyjnej Rok Rok Wskaźnik Metodyka liczenia ubiegły bieżący Wskaźnik zdolności  do ge- nerowania inwestycyjnych przepływów netto przepływy pieniężne z działalności inwestycyjnej / przepływy pieniężne razem – 2,78 – 0,16 Finanse Udział wydatków inwe- wydatki inwestycyjne / stycyjnych w wydatkach 77,0% 138,1% wydatki ogółem ogółem przepływy pieniężne z Wskaźnik pokrycia wydat- działalności operacyjnej / 64,9% 27,0% ków inwestycyjnych wydatki inwestycyjne 101
  • 107. Wskaźniki działalności finansowejOstatnią grupą są wskaźniki charakteryzujące przepływy finansowe. Pokazują one pozycjędziałalności finansowej w całych przepływach oraz relację wpływów i wydatków z tegotytułu. Wyraźna zmiana wskaźnika wystarczalności działalności finansowej z poziomu0,10 w ubiegłym roku do 4,88 w bieżącym roku pokazuje, że firma rozpoczęła spłatęzaciągniętego wcześniej długu.Analiza przepływów pieniężnych jest tylko uzupełnieniem podstawowej analizywskaźnikowej. Może jednak dostarczać dodatkowych informacji o sposobie korzystania zposiadanych przez firmę środków pieniężnych.Tabela 4. Wskaźniki działalności finansowej Rok Rok Wskaźnik Metodyka liczenia ubiegły bieżącyWskaźnik zdolności do gene- Przepływy pieniężne z działal-rowania finansowych przepły- ności finansowej / przepływy – 0,80 0,34wów netto pieniężne razemWystarczalność działalności Wpływy z działalności z działal- 0,10 4,88finansowej ności finansowej / wydatkiJak pokazuje doświadczenie i praktyka ostatnich lat – tylko analiza przepływów pieniężnychpozwala szybko wykryć zbliżające się problemy płatnicze firmy.Piotr Rybicki Finanse 102
  • 108. Spis z natury. Dlaczego jest taki ważny? Obowiązek przeprowadzenia rocznego spisu posiada-nych aktywów i pasywów wynika z zapisów ustawy o ra-chunkowości – to jednak nierozsądnym byłoby traktowaćinwentaryzację tylko i wyłącznie jako wypełnienie wymo-gów stawianych przez przepisy prawne. Nakład pracy, atym samym znaczne koszty związane z inwentaryzacją,każą wymagać od niej więcej korzyści niż sam fakt jejprzeprowadzenia.Ważne jest zatem, aby podczas inwentaryzacji udało się pozyskać informacje –o charakterze zarządczym – które pozwolą usprawnić działanie firmy w przyszłości.Ramy prawneWytyczne dotyczące inwentaryzacji zostały ujęcie w rozdziale 3 (art. 26 – 27) ustawy orachunkowości (j.t. Dz.U. z 2002 r. Nr 76, poz. 694, ze zm). Zawiera on jedynie wskazaniejakimi metodami inwentaryzować poszczególne składniki aktywów i pasywów oraz jakie sąobligatoryjne terminy jej przeprowadzania. Pozostałe wytyczne dotyczące inwentaryzacjiwynikają z praktyki i nie są uregulowane żadnymi oficjalnymi normami (jednostka musisama je ustalić i zapisać w instrukcji inwentaryzacyjnej).Zgodnie z zapisami art. 26, ust. 1 inwentaryzacja przeprowadzania jest:• drogą spisu ilości z natury,• drogą otrzymania od banków i uzyskania od kontrahentów potwierdzeń sald,• drogą porównania danych ksiąg rachunkowych z odpowiednimi dokumentami.W niniejszym opracowaniu skupimy się na spisie z natury, jako najważniejszym elemencieinwentaryzacji.Przebieg spisuSpis z natury polega na kolejnym spisywaniu składników poszczególnych pól spisowychpoprzez dokonywanie odpowiednich pomiarów tj. liczenia, ważenia, mierzenia lub szacowaniailości. W takim przypadku istotnym jest, aby składnik majątku został zinwentaryzowanyz zastosowaniem prawidłowej jednostki miary. Niektóre składniki (dotyczy to główniezapasów) mogą być ewidencjonowane z zastosowaniem różnych jednostek miar (choćjednolitość powinna dotyczyć danego asortymentu). Dotyczy to na przykład gwoździ, któremogą być magazynowane zarówno w sztukach, jak i w kilogramach. Warto zatem, jeżeli Finansezespoły spisowe mogą mieć wątpliwości, aby arkusze spisowe zawierały już jednostkimiary. Ograniczy to prawdopodobieństwo wystąpienia błędu podczas samego spisu iminimalizuje czas inwentaryzacji.Spis z natury powinien być dokonywany w taki sposób aby ograniczone zostało ryzykoprzeoczenia lub podwójnego spisania danego składnika majątku. Istnieje kilka sposobówminimalizacji tego ryzyka, przy czym główną zasadą jest, by spis dokonywany był pokolej tj. pozycja po pozycji. Najlepiej dokonywać spisu od lewej strony – od góry do dołu.Ważne jest, aby wszystkie zespoły stosowały tę samą procedurę (wskazaną i nauczoną naszkoleniu). Jednolita technika pracy ułatwia również kontrolę jej przestrzegania.Jeżeli nie jest możliwe kolejne spisywanie składników należy przyjąć inną technikęidentyfikacji zinwentaryzowanych elementów. Może to być na przykład oznaczanie 103
  • 109. opakowań flamastrem lub umieszczanie informacyjnej kartki.Jeżeli dany składnik znajduje się w dużej ilości ma magazynie, a dodatkowo zapakowanyjest w oryginalne (producenta) opakowania zbiorze to zasadniczo nie ma potrzebysprawdzania faktycznej ilości wszystkich opakowań. Wystarczy dokonać weryfikacji ilościkilku wybranych (np. 10% całości opakowań), aby na tej podstawie zminimalizowaćwystępowanie ewentualnych braków. Istotnym problemem podczas spisu z Spis z natury powinien natury może być sposób szacowania niektórych składników majątku. Zasady być dokonywany w taki ustalania ilości w drodze szacunku powinny zostać zapisane w instrukcji sposób, aby ograniczone inwentaryzacyjnej. Zespoły spisowe zostało ryzyko przeoczenia powinny zostać poinstruowane o zasadach szacowania i metodzie lub podwójnego spisania dokonywania spisu. Jeżeli wymaga tego specyfika składnika (np. paliwa) danego składnika majątku powinno zostać ustalone dopuszczalne odchylenie od rzeczywistej ilości (norma), które nie stanowi różnicyinwentaryzacyjnej (tzw. błąd pomiaru). Zespoły spisowe nie mogą ustalać podczas spisuczy odchylenie mieści się w granicach błędu. Taka postawa – tj. dostępności do danychewidencji księgowej – powinno skutkować unieważnieniem spisu.Arkusz spisu z naturyPodstawą dokonywania spisu z natury jest arkusz spisowy. Przyjęło się, że powinien onzawierać co najmniej:1. informacje organizacyjne: • nazwę jednostki, • nazwę lub numer pola spisowego, • nazwę przedmiotu spisu (rodzaj składnika), • imiona i nazwiska członków zespołu spisowego, • imiona i nazwiska osób nadzorujących (kontrolujących), • czas (data i godzin) dokonywania spisu.2. zapisy dokonywane w trakcie spisu: • numer kolejny, Finanse • numer identyfikacyjny (indeks) spisywanego składnika majątku, • nazwę składnika majątkowego, • jednostkę miary, • ilość ustaloną w trakcie spisu z natury, • uwagi zespołu spisowego (np. informacja o obniżonej wartości spisywanego składnika majątku.3. zapisy związane z zakończeniem spisu z natury: • informację o liczbie dokonanych w danych arkuszu spisowym zapisów (np. „Spis z natury zakończono na pozycji numer...”), • podpisy członków zespołów spisowych, • podpisy osób odpowiedzialnych materialnie za spisywany składnik majątku, podpisanym oświadczeniem, że nie wnoszone są uwagi i zastrzeżeń do spisanych ilości. 104
  • 110. Błędy podczas spisuPrzesłanek unieważnienia spisu z natury może być kilka. Najpoważniejszym zarzutemjest oczywiście wspomniana już wcześniej dostępność do systemowych wielkościmagazynowych. W takim przypadku trudno mówić o spisie z natury – jest to bowiem raczejpotwierdzenie stanu niż inwentaryzacja. Znając wielkości, które mają być otrzymane ryzykonieprawidłowego zliczenia wzrasta wielokrotnie. Zespoły spisowe mogą również zaniechaćspisu i przepisać wielkości z ewidencji. Dlatego każdorazowo w przypadku dostępności dostanów magazynowych spis z natury powinien zostać powtórzony. Taką decyzję podejmujekierownik jednostki lub osoba przez niego delegowana.Inną przyczyną podważenia spisu z natury jest brak możliwości ustalenia rzeczywistejilości w przypadku stałego dostępu do magazynu. Idealnym rozwiązaniem jest zaniechaniewydawania i przyjmowania z i do magazynu na czas spisu, aczkolwiek w wielu jednostkachjest to niemożliwe. Rozwiązaniem w takich przypadkach może być załączanie do arkuszyspisowych dowodów RW lub PZ potwierdzających rozchód lub przychód w trakcie spisulub ustanowienie tymczasowego magazynu, wydzielonego tylko na czas spisu. Należydopilnować by dokumenty te przedstawiały wiarygodne wielkości. Składniki objęteprzychodami lub rozchodami podczas spisu z natury powinny podlegać szczególnemunadzorowi ze strony kontrolera. Do ważnych przyczyn zakwestionowania N a j p o w a ż n i e j s z ą poprawności spisu z natury może być również dokonywanie zliczeń nie przez zespoły przesłanką unieważnie- spisowe, lecz przez osoby odpowiedzialne nia spisu z natury jest za mienie (magazynierów, kasjera). W takim przypadku możliwe jest świadome ukrycie dostęp do systemowych rzeczywistej ilości np. poprzez wskazanie nieprawidłowej ilości zbiorczej np. z wielkości magazyno- opakowania. Spis każdorazowo powinien wych podczas spisu. być dokonywany przez zespoły spisowe. Osoba odpowiedzialna ma za zadanie wskazać oznaczenie składnika majątku,jego jednostkę oraz sposób pakowania w większe ilości. Powinien również weryfikować nabieżąco pracę zespołu, gdyż jest on odpowiedzialny za inwentaryzowane mienie.Sam spis nie powinien ograniczać się do ustalenia faktycznej ilości. Dokonując przegląduwszystkich składników majątku należy pokusić się o ustalenie ich faktycznej przydatności. FinanseDla rzeczowych składników majątku (środków trwałych) należy ustalić ich przydatność dodalszego użytkowania (czy nie są połamane, nadmiernie zniszczone, zużyte technologicznie).Materiały i towary muszą zostać zinwentaryzowane główne pod względem ich terminuprzydatności, uszkodzenia oraz „zestarzenia się”. Odpowiednie zapisy powinny zostaćumieszczone w arkuszu spisu z natury w pozycji „uwagi”.Organizacja magazynu może uniemożliwiać równoczesne spisanie wszystkich sztukdanego składnika i wpisanie ich w jedną pozycję arkusza spisowego. Pojedyncze sztukimogą znajdować się w magazynie podręcznym, a zbiorcze opakowania w innych, czasamiodległych, pomieszczeniach. W takim przypadku możliwe są następujące rozwiązania:• na czas spisu umieszczenie tych samych składników w jednym miejscu (czasochłonne i możliwe do zastosowania tylko w małych magazynach),• stosowanie brudnopisów (potęguje ryzyko nadużyć); brudnopisy muszą zostać 105
  • 111. dołączone do oryginalnego arkusza spisowego,• umieszczanie dodatkowych obliczeń bezpośrednio na arkuszu spisowym, np. w kolumnie uwagi,• pozostawienie obowiązku powiązania poszczególnych składników osobie dokonującej porównania wielkości spisanych z ewidencją magazynową (znacznie wydłuża czas oczekiwania po inwentaryzacji na wyniki). Ważne: ŠŠ spisowi z natury podlegają najczęściej składnik majątku o znacznej wartości, ŠŠ o ile to możliwe należy wstrzymać obrót magazynowy na czas spisu, ŠŠ należy tak przygotować spis, aby jego przeprowadzenie nie przedłużało się zbytnio w czasie, ŠŠ bezwzględnie należy uniemożliwić zespołom spisowym dostęp do danych z systemu, ŠŠ zliczenia ilości nie powinna dokonywać osoba odpowiedzialna materialnie, ŠŠ metoda spisu powinna uniemożliwiać przeoczenie lub podwójne spisanie składnika majątku, ŠŠ podczas spisu należy zwracać szczególną uwagę na zastosowanie właściwej jednostki miary, ŠŠ spis z natury to idealny czas na ocenę przydatności składników, ŠŠ nieocenioną rolę podczas spisu może odegrać kontroler, ŠŠ dobry spis z natury dostarcza cennych informacji o charakterze zarządczym.Inwentaryzacja a zarządzanieWażnym etapem inwentaryzacji jest przeniesienie jej wyników na pole zarządzania firmą.Inwentaryzacja jest bardzo kosztownym przedsięwzięciem dla jednostki i trudno nieoczekiwać od niej czegoś więcej niż tylko wypełnienia wymogów ustawy o rachunkowości.Wynikami przeprowadzonej inwentaryzacji, z punktu widzenia zarządzania firmą, mogąbyć na przykład:• ocena kompetencji osób odpowiedzialnych materialnie za składniki majątku oraz osób przeprowadzających spisy,• sprawdzenie ładu i porządku na magazynach,• ocena rozwiązań logistycznych,• analiza bezpieczeństwa przechowywanego mienia, Finanse• kompletność rozliczenia transakcji,• potwierdzenie prawidłowości prezentacji w sprawozdaniu finansowym istotnych pozycji aktywów i pasywów,• potwierdzenie rzetelności spisu przez zewnętrzne organy (np. biegli rewidenci).Jak widać główne informacje płyną z inwentaryzacji dokonywanej w drodze spisu z natury.Dlatego jest bardzo ważne, aby właśnie w tym elemencie inwentaryzacji dołożyć wszelakichstarań, by wnioski nie zostały przemilczane lub zlekceważone.Piotr Rybicki 106
  • 112. Przywódca w organizacji. Zawód czypowołanie? Dlaczego wybitne jed-nostki potrafią porywać tłumy? Jaksię tego nauczyć? Czym jest przywództwo? Spośród licznych definicji przywództwa najbardziej bo-gatą w treść wydaje się być ta mówiąca o przywództwiew kategoriach inspirowania pracowników do lepszej i bar-dziej wydajnej pracy.Ten pozornie ogólnikowy opis zawiera de facto ogół elementówskładających się na osobę przywódcy. Problem jedynie w tym, że znacznie łatwiej jestzarysować definicyjnie taką sylwetkę niż wypełnić ją realną treścią.Łatwo przecież wyobrazić sobie, że osoba pełniąca rolę przywódczą musi być wyposażonaw cechy i umiejętności wykraczające daleko poza ponad poziom przeciętności.W bogactwie tych cech można wyróżnić różne style przywódcze. Wśród nich znajdziemystyl charyzmatyczny- charakteryzujący się opieraniem się na osobowości, a nieco mniejna wiedzy. Z kolei styl autokratyczny bazuje w dużej mierze na narzucaniu decyzji iwykorzystywaniu swej pozycji przez menedżera. Bliżej mentalnego centrum znajdujesię styl kontrolujący, idący w większej mierze w kierunku nastawienia na cele i pracyzespołowej. Wreszcie, istnieje także styl transakcyjny, będący swoistego rodzaju umową:awans, pensja, stanowisko- za uległość.Typologii stylów przywódczych jest zresztą daleko więcej. Nie w tym jednak rzecz, byrozstrzygać tutaj większą adekwatność jednej czy drugiej. ZarządzanieZnacznie bardziej zasadne wydaje się rozważenie, czy przywództwo jest umiejętnością,której można się wyuczyć, czy też stanowi element umiejętności wrodzonych.Powołanie czy zawód?Od kiedy wprowadzono realną różnicę między przywództwem a zarządzaniem jako takim,rozumianym bardziej jako operacyjne nadzorowanie przebiegu realizacji poszczególnychzadań, zastanawiano się także, czy owo przywództwo powinno być w ogóle traktowanejako sposób realizowania zawodowych aspiracji i czy nie jest ono przypadkiem czymśznacznie więcej.Wydaje się, że odpowiedź na to pytanie może być dwojaka.Z jednej strony przywództwo z całą pewnością jest swoistego rodzaju powołaniem. Wiążesię ono bowiem z wyborem pewnego stylu życia, także osobistego, gdyż pełnienie roliprzywódczej przekłada się na chroniczny brak wolnego czasu wynikający nie tyle z brakuumiejętności zarządzania czasem, co raczej z natłoku obowiązków, które ciążą na przywódcy.Należy więc wybrać tę drogę świadomie, z pełnym obrazem idących za tym wyboremkonsekwencji. Przywództwo wymaga także pewnego bagażu cech osobowościowych, którebudują wartość lidera.Z drugiej jednak strony przywództwo powinno być traktowane jako zawód o tyle, o ile, jakinne zawody, podlega ono samodoskonaleniu i rozwojowi.Mam wrażenie, że sytuowanie przywództwa w obszarze powołania może być dla niektórychskutecznym wytłumaczeniem dla pewnych niedoskonałości w realizacji takiego zadania.Należy więc z całą mocą podkreślić, że rola lidera jest zadaniem, którego wartość i 107
  • 113. skuteczność buduje się przez lata i że budowanie to nie polega wyłącznie na biernymzdobywaniu doświadczenia, lecz, tak jak większość ról zawodowych, na ciągłym poszerzaniuswojej wiedzy.Dlaczego przywódcy porywają tłumy?Niebagatelny wpływ, jaki przywódca wywiera na grupę jest bezsporny. Tak wielka siłaoddziaływania jest spowodowana kilkoma czynnikami.Jednym z nich jest unikatowość postaw reprezentowanych przez liderów. Pozycja liderajest pozycją rzadszą, zajmowaną przez mniejszość, a nie większość. Z tego chociażbywzględu owo oddziaływanie na zespół budowane jest na odczuciu „inności”, niespotykanejdotąd siły przekonywania, czy czegoś, co nazywamy charyzmą.Kolejnym elementem budującym „przewagę” lidera nad grupą jest pewność siebiewynikająca w dużej mierze ze świadomości słuszności obranej drogi, pewności, co dodalszych kroków zarządczych, wreszcie, co nie mniej ważne, silnego przekonania o własnejwartości. Jeszcze inny aspekt stanowi dość Wartość lidera mierzy powszechna chęć ogółu do podążania wytyczoną ścieżką. Statystycznie rzecz się tym, na ile jego przy- biorąc, w społeczeństwie wcale nie wództwo przekłada się pojawia się przemożna i powszechna chęć zajmowania eksponowanych stanowisk. na realne korzyści bizne- Nie mówimy tu, rzecz jasna, o ambicjach, szczególnie tych utajonych, tkwiących sowe. Zarządzanie w każdej z tych osób. Ambicje te jednak podlegają osobistemu osądowi szans i zagrożeń, czego efektem jest decyzjaegzystowania w tłumie, nie na czele. Ogół szuka więc liderów, którzy, w jego rozumieniu,ułatwiliby mu zawodową egzystencję.Następną kwestią jest wzorzec osobowościowy lidera. Przywódca, jeśli chce przez dłuższyczas pełnić taką rolę, musi być wyposażony w zestaw cech sprzyjających efektywnemusprawowaniu takiej właśnie funkcji. Jeżeli jednak wymienimy kluczowe cechy składającesię na osobę przywódcy, takie jak: entuzjazm, pewność siebie, nieustępliwość, spójność,opanowanie, dojrzałość, pokora, przebojowość, to bez trudu dojrzymy wśród nich te, którew większym stopniu są uwarunkowane charakterologicznie oraz takie, których poziommożna wypracowywać.Jak się tego nauczyć?Wartość lidera mierzy się tym, na ile jego przywództwo przekłada się na realne korzyścibiznesowe. Korzyści te znacznie łatwiej jest osiągać w krótszej niż w dłuższej perspektywie.Dłuższa perspektywa w znacznie większym bowiem stopniu opiera się o zmiennośćotoczenia biznesowego. Ta zmienność otoczenia wymaga z kolei ciągłego adaptowania siędo nowych okoliczności.Osoby charyzmatyczne posiadają naturalną umiejętność radzenia sobie w kryzysowychsytuacjach.Powstaje więc pytanie, czy można doskonalić w sobie cechy, które zbudują w nas liderów?Jeśli przyjrzymy się wymienionym wyżej atrybutom przywódcy, zauważymy, że znakomita 108
  • 114. większość z nich podlega jednak doskonaleniu.Entuzjazm, będący cechą przyrodzoną, jest bowiem uwarunkowany wiarą we własne siły imożliwości. To od tej wiary zaczyna się optymistyczne patrzenie w przyszłość, niezależnieod okoliczności, skąd już tylko krok do entuzjazmu i na szczęście daleka jeszcze droga dobrawury.Pewność siebie jest z jednej strony elementem budującym charakter, z drugiej jednak opierasię na doświadczeniu, które z kolei jest bagażem dobrych i złych wydarzeń składającychsię na codzienność zawodową. Wydarzeń, które znalazły w przeszłości takie, czy innerozwiązanie, mogą więc w przyszłości służyć przykładem w innych, podobnych sytuacjach.Nieustępliwość - związaną w dużej mierze z przekonaniem o słuszności swoich sądów,spójność, opanowanie i dojrzałość- będące efektem dużego doświadczenia, pokora wpołączeniu z przebojowością - unikatowa diada pozornie sprzecznych postaw - wszystkiete cechy i zachowania są nie tyle z góry przypisane pewnym typom charakterologicznym,co raczej stanowią efekt połączenia naturalnych zdolności oraz zdobytych umiejętności, atakże spajającego całość doświadczenia.W jaki więc sposób doskonalić w sobie cechy, które w przyszłości mogą zbudować w nasprzywódcę?Rozwijanie tych cech oraz nabywanie niezbędnych umiejętności powinno odbywać sięstopniowo, w miarę naszego mozolnego wspinania się po szczeblach kariery zawodowej.W tej drodze ku górze warto zwracać uwagę na to, by pokonywanie kolejnych szczeblinie następowało zbyt szybko.Wtedy bowiem mamy doczynienia z powierzchownym Osoby charyzmatyczne po-przygotowywaniem się do kolejnych, siadają naturalną umiejęt- Zarządzaniecoraz to poważniejszych wyzwańzawodowych. Takie postępowanie ność radzenia sobie w kryzy-prędzej, czy później skutkujeniedostosowaniem poziomu wiedzy, sowych sytuacjach.doświadczeń i kompetencji dopowierzonej nam funkcji.W tej sytuacji rozbudzone ambicje mogą stać się powodem nie tyle kolejnego sukcesu, ileraczej spektakularnej porażki zawodowej.Z drugiej strony, niezmiernie ważne jest świadome budowanie ścieżki rozwoju zawodowego.Nieprzypadkowo nie mówię tutaj o budowaniu kolejnych elementów curriculum vitae,skupiając się właśnie na rozwoju. Wbrew pozorom te dwa podejścia znacząco się od siebieróżnią.W przypadku rozbudowywania życiorysu mamy bowiem często do czynienia z gromadzeniemw nim wszystkiego, co mogłoby w przyszłości zainteresować potencjalnego pracodawcę.W tej sytuacji na drugi plan schodzi nasza wizja kariery zawodowej, gubi się spójnośćkolejnych podejmowanych w tym kierunku działań, a rozpoczyna się proces radosnegoprzyjmowania wszystkich propozycji, które w jakiejś mierze wydają nam się atrakcyjne.Świadome budowanie rozwoju zawodowego odbywa się natomiast w inny sposób.Poprzedza je wytyczenie sobie ścieżki kariery zawodowej. Ścieżka taka podlega oczywiściemodyfikacjom, ale stanowi pewien szkielet określający kierunki rozwoju. Opieranie swojedrogi awansu zawodowego o przygotowany wcześniej plan pozwala także na twórczewykorzystywanie piastowanego obecnie stanowiska w kierunku przyszłych wyzwań.W tej sytuacji na nasze codzienne obowiązki patrzymy nie wyłącznie przez pryzmat „tu i 109
  • 115. teraz”, ale widzimy w nich element budowania wiedzy i doświadczenia. Nie angażujemysię więc w dane problemy całym sobą, lecz umiemy spojrzeć na nie z pewnej perspektywy.Takie z kolei podejście buduje nasz dystans, opanowanie i dojrzałość, a więc te elementy,które niezbędne są wartościowemu przywódcy.Dobrym sposobem na kształcenie w sobie umiejętności przywódczych jest takżewyznaczanie sobie standardów zachowań wykraczających poza stanowisko aktualnie namprzypisane. Takie „równanie w górę” jest bardzo dobrą i skuteczną formą treningu, któryumożliwi nam w przyszłości mierzenie się z coraz wyższymi celami bez pozbawiającegotchu wrażenia, ze to już szczyt naszych możliwości. Z drugiej jednak strony, budowanie Dobrym sposobem na swojego rozwoju w kierunku funkcji przywódczych wymaga od nas rzetelnego kształcenie w sobie umie- i szczerego podejścia do swoich własnych możliwości. Daleki jestem bowiem od jętności przywódczych stwierdzenia, zgodnie z którym wszyscy jest także wyznaczanie mogą dojść do wszystkiego, wkładając jedynie w tę drogę określony wysiłek. sobie standardów zacho- Nie, tak niestety nie jest. Mierzenie sił wań wykraczających poza na zamiary pozwoli nam więc nie tylko uniknąć porażki, ale da nam możliwość stanowisko aktualnie nam świadomego umocnienia się na pozycji, którą uznamy za apogeum naszego przypisane. rozwoju zawodowego. Osiąganie kolejnych stopni wtajemniczeniana drodze ku świadomemu i efektywnemu przywództwu powinno odbywać się z Zarządzaniewykorzystaniem służących do tego narzędzi.Wśród tych narzędzi są zarówno szkolenia (te doskonalące w ściśle przez nas określonychobszarach, gdyż rozwój zawodowy powinien być sprofilowany), jak i - o czym pamięta sięznacznie rzadziej - wszelkie formy consultingu.Spotkania doradcze znacznie częściej traktowane są bowiem jako konkretna pomoc dlaorganizacji. Zapomina się często przy tym, że organizację budują ludzie, że bez nichorganizacja nie istnieje. Wynika więc z tego, że od doradców uczy się nie tyle organizacja,ile ci, którzy tworzą jej strukturę pionową i poziomą. Korzyści płynące z zaangażowaniaautorytetu zewnętrznego, który jest uosabiany przez konsultantów przekładają się więctakże na kolejne działania przywódców zdobywających dopiero niezbędne doświadczenie.Podobną role odgrywają modne obecnie formy podnoszenia kwalifikacji, takie jak coachingi mentoring- będące połączeniem szkoleń osobistych, warsztatowej analizy konkretnychprzypadków biznesowych oraz budowania schematów podejmowania decyzji.Owo podejmowanie decyzji stanowi bowiem kluczową umiejętność budującą wartośćprzywódcy, czy menedżera. Bez zdolności do dynamicznego, racjonalnego podejmowaniadecyzji nie zaistnieje nikt, kto chciałby stać się przywódcą dla grupy.Wybór ścieżki świadomego rozwoju oraz budowania pozycji przywódcy także nie jest wolneod procesu decision making.Czas więc na decyzję, przyszły przywódco!Radosław Jacek Miler 110
  • 116. Wpływ kryzysu na decyzje mene-dżerskie i codzienne funkcjonowaniefirmy. Wikipedia, bardzo popularna otwarta encyklopedia, po-daje, że kryzys oznacza (http://pl.wikipedia.org/wiki/Kryzys_(definicje)) wybór, decydowanie, zmaganie się,walkę, w której konieczne jest działanie pod presją czasu.Kryzys (ang. crisis) poszerza znaczenie o takie cechy, jaknagłość, urazowość i subiektywne konsekwencje urazu wpostaci przeżyć negatywnych.Przedsiębiorstwa polskie, podobnie jak wszystkie światowe organizacje, cierpią zpowodu trwającego kryzysu, do którego, zdaniem większości ekonomistów, doprowadziłmiędzynarodowy świat finansowy, a którego skutki odczuwane są w większości branżi sektorów. Jak się zachowywać w tych trudnych czasach, jakie biznesowe decyzjepodejmować, czego unikać i wystrzegać się, by nie popełnić fundamentalnych błędówprowadzących do poważnych konsekwencji – na te pytania będę się starał odpowiedziećw niniejszym artykule.Cykl koniunkturalny.Pojęcie cyklu koniunkturalnego w gospodarce znane jest nie od dziś. Elżbieta Popławska(Popławska 1998, Ekonomia makroekonomia podręcznik, str. 142) wymienia czteryzasadnicze fazy rozwoju gospodarczego: rozkwit, kryzys, depresję i ożywienie. Ta samaautorka (Popławska:1998) podaje, że na skutek globalizacji, postępu technicznego,informatyzacji i integracji kontynentów oraz zmniejszenia barier w handlu światowym, Zarządzaniewspomniane fazy cyklu koniunkturalnego ulegają istotnemu spłaszczeniu, przy znacznymskróceniu czasu trwania recesji i wydłużeniu okresu ekspansji.Wiedza makroekonomiczna, której wartość trudno przecenić, analizuje globalne trendyoraz poszukuje wniosków normatywnych na bardzo wysokim poziomie abstrakcji. Jestużyteczna w skali makro, ale nie zagospodarowuje w pełni obszaru naszej zwykłejcodzienności. Traktując makroekonomię jako sumę zdarzeń dziejących się na naszychpodwórkach, w zakładach pracy, domach i rodzinach a przede wszystkim w głowach, należyzadać sobie jedno fundamentalne pytanie: w jaki sposób moja świadomość obecnychtrendów w gospodarce może przekładać się na codzienne decyzje, które podejmuję? Cobędzie dobre dla moich najbliższych, współpracowników, ludzi, którymi zarządzam. Cozrobić, by wykorzystać sytuację, w której się znaleźliśmy nie z naszej winy (...czyżby?), byprzygotować się na nadchodzące, prędzej czy później, kolejne lata prosperity?Działanie poprzez nadawanie sensu.Znany psycholog społeczny Karol E. Weick (Weick, The Social Psychology of Organizing,1979) sformułował i opisał zasady, na jakich opiera się nasze codzienne działanie iwnioskowanie. Twierdził on, że ludzie, obserwując codzienne zdarzenia, nadają im sensużywając do tego kategorii wynikających z ich dotychczasowego doświadczenia. Wielu znas, borykając się z zagadnieniem, z którym wcześniej nie miał do czynienia, próbuje sobie„wszystko poukładać” by zrozumieć, jak należy się zachować w najbliższej przyszłości.Nauka, której doświadczamy w opisanym przez autora procesie działania, selekcji i retencji,wzbogaca nasz repertuar zachowań, dzięki czemu w przyszłości, mając do czynieniaz podobnym zjawiskiem, będziemy w stanie zachować się bardziej rutynowo – tzn. 111
  • 117. otworzyć w swej głowie właściwą szufladę z odpowiednią kategorią i wdrożyć wcześniejprzygotowaną procedurę.Obecny kryzys – jak poprzez działanie nadać mu sens?Niezaprzeczalnie znajdujemy się obecnie w okresie recesji. Nawet jeżeli danemakroekonomiczne jeszcze tego nie wskazują, to nasze zachowania, wspierane przezszum medialny, zmuszają nas do pewnych zachowań, które to tę recesję do nas sprowadzą(upraszczając, strach przed recesją zmniejsza konsumpcję, co w krótkiej perspektywieprowadzi do recesji). Ponieważ okres prosperity, z którym mieliśmy do czynienia, zpowodu spłaszczającego się cyklu koniunkturalnego, trwał stosunkowo długo, nie mamyumiejętności nadania sensu obserwowanym przez nas wydarzeniom w ekonomii. Poprzednikryzys, z którym mieliśmy do czynienia, miał raczej strukturalne niż globalne przyczynyi tym samym nie pozostawił w naszych głowach wystarczającego instrumentarium, byzapewnić nam komfort decyzyjny.Menedżerowie i właściciele firm, nie mając właściwego układu odniesienia, czują sięniezwykle osamotnieni i zagubieni. Podejmując decyzje, których konsekwencji niesą w stanie przewidzieć, często popełniają błędy lub (co gorsze) wstrzymują się od jakichkolwiek działań, wierząc, że niczym za dotknięciem czarodziejskiej Ludzie, obserwując co- różdżki, w mgnieniu oka, sytuacja dzienne zdarzenia, nadają radykalnie się zmieni i będzie można ponownie działać tak, jak dotychczas. im sens używając do tego Doświadczenia światowe uczą jednak, kategorii wynikających z ich że tego rodzaju marzenia pozostaną Zarządzanie jedynie w sferze fikcji. Świat nigdy dotychczasowego doświad- nie będzie już taki, jaki był. Jak w takim razie nadać sens zdarzeniom, czenia. które dzieją się wokół nas? Zgodnie z istotą sens making oraz założeniamiteorii chaosu możemy to osiągnąć głównie poprzez działanie i właściwe wnioskowaniena temat obserwowanych przez nas konsekwencji. Przyjmijmy upraszczające założenie,zgodnie z którym wszelkie dotychczasowe, gorliwie przestrzegane przez nas zasady,procedury, metodyki i rutyny mogą być przyczyną naszych obecnych problemów, poddajmyje krytycznej, logicznej analizie, zastanówmy się, czy nasze decyzje nie są przypadkiempodyktowanie dążeniem do kultywowania zachowań rutynowych, które, jak już wcześniejwspomniałem, mogą sprowadzić nasze organizacje na manowce.Co robić?Wielu przedsiębiorców, z którymi współpracujemy, przyznaje, że kryzys działa oczyszczająco.W okresie prosperity, kiedy to wiele różnych baniek spekulacyjnych zachęcało nas dokonsumpcji, swoje miejsce na rynku znajdowały również firmy, które dysponowałyprzeciętnym produktem, słabą kadrą zarządzającą, brakiem umiejętności strategicznegomyślenia, niemal zerowymi nakładami na badania i rozwój. Również poziom obsługi klientageneralnie odbiegał od standardów, bo chętnych do zakupu produktów było wystarczającodużo, by nie trzeba było starać się ponad siły. Działano rutynowo – planowano sprzedażna następny rok, przyjmując odpowiednie, ambitne współczynniki wzrostu, pod które toplany przygotowywano produkcję oraz budżety marketingowe i inwestycyjne. Wszystkorozwijało się dość liniowo i przewidywalnie – stąd też znaczenie zyskiwała umiejętność 112
  • 118. sprawnego działania operacyjnego, zarządzania bieżącego (tu i teraz), a koniecznośćmyślenia strategicznego i długookresowego była marginalizowana (typowa wymówka –„nie mam na to czasu w tej chwili”).Obecnie, zasadniczym wyzwaniem stojącym przed każdym przedsiębiorcą i menedżeremjest ponowne przeprowadzenie analizy, która przyniesie odpowiedzi na następującepytania:• Jaka jest główna przewaga konkurencyjna mojej firmy?• Kto jest moim klientem, dlaczego w ogóle kupuje moje produkty (usługi)?• Jaką zasadniczą potrzebę klienta spełniam?• Jakimi kluczowymi zasobami dysponuję, których absolutnie nie wolno mi stracić?• Kto jest moim konkurentem, dostawcą, oddziaływaczem?• Na jakich produktach (usługach) zarabiam i ile?Jeżeli czytelnik ma trudności z natychmiastową odpowiedzią na tak (z pozoru banalne)sformułowane pytania, to znak, że z pewnością wiedziona/wiedziony potrzebąnatychmiastowego nadania sensu nieprzewidywanym zdarzeniom próbowała/próbowałzachowywać się rutynowo – redukować koszty, zmniejszać liczebność działów, zmniejszającbudżety marketingowe i prorozwojowe. Przypomina to przypadek leczenia pacjentaantybiotykiem bez wcześniejszego rozpoznania choroby. Co prawda sens makingmówi, że człowiek aktywny, w przeciwieństwie do biernego, będzie miał większą szansępowodzenia, gdyż na skutek swoich działań będzie w stanie, w procesie retencji, utrwalićswe pozytywne zachowania, niemniej jednak nie należy oczekiwać cudów po działaniachkompletnie pozbawionych sensu ilogiki. Nie wolno nam się podać Zarządzanie emocjom. Kryzys to czas wytę-Czego (więc) nie robić?Przede wszystkim nie wolno nam żonej pracy umysłowej, logikisię podać emocjom. Kryzys to połączonej z determinacją.czas wytężonej pracy umysłowej,logiki połączonej z determinacją.To, że firma X, lider w branży, podjęła taką czy inną decyzją, nie oznacza, że mamyślepo naśladować jej postępowanie. Działajmy, podejmując częstokroć ryzykowne czy teżniestandardowe decyzje, które będą miały znamiona logiki i zdrowego rozsądku.Ufajmy ludziom z nami współpracującym. Pytajmy ich o zdanie, pobudźmy chęć do pracyzespołowej. Nie zagłuszajmy również głosów marginalnych – to one częstokroć przynosząfundamentalnie istotne rozwiązania.Nie unikajmy również sprzeczności w naszych działaniach. Jeżeli rozsądnym wydaje sięzarówno rozwiązanie A oraz B, a są one sprzeczne ze sobą, dopuśćmy do realizacji obydwu.Choć z pewnością doprowadzi to do chaosu, polaryzacji, głosów sprzeciwu czy też jawnejmanifestacji niezadowolenia, ten rodzaj energii jest nam właśnie teraz potrzebny, byprzetrwać okres skrajnej niepewności i przygotować swą organizację na czas prosperity, wktórym to (w tej chwili) opracowywane standardy i procedury będą odtwarzane rutynowo,niczym przebój w ogólnokrajowej radiostacji. Rutyna ta jednak będzie już inna, niż ta, zktórą mieliśmy do czynienia rok czy dwa lata temu.Tomasz Mirosław Wrzesiewski 113
  • 119. Jak organizować prace firmy, by niaefektywnie zarządzać? Organizacja pracy w firmie to duże wyzwanie dla me-nedżerów, zarówno w małych przedsiębiorstwach, jak i wdużych organizacjach skupiających kilkadziesiąt, czy kil-kaset osób porozrzucanych po różnych częściach kraju,bądź świata. Organizacje te różnią się miedzy sobą w wie-lu aspektach, do których zaliczyć można: wielkość, liczbęzatrudnionych osób, obrót, zysk, rentowność, rynki zbytu,otoczenie przedsiębiorstwa, profil działalności i oczywi-ście wiele innych.Jednak praca skutecznego menedżera zarządzającego organizacją wygląda bardzopodobnie. Niezależnie bowiem od typu organizacji i jej wielkości przebiegają w niejzbliżone procesy organizacyjne i decyzyjne oraz rządzą nimi podobne prawa. Doświadczenimenedżerowie, którzy zarządzali wieloma organizacjami doskonale potrafią przenosićwzorce z jednych organizacji na inne. Umieją także zwracać baczną uwagę na słabe ogniwaposzczególnych procesów toczących się w danych skupiskach ludzkich.Organizacja efektywnej pracy to zagadnienie dotyczące nie tylko menedżerów, ale równieżinnych osób pracujących w firmie. Sprawność organizacji jest bowiem determinowanaprzez najsłabsze jej ogniwo.Nie ma idealnej recepty na sprawne organizowanie pracy i efektywne zarządzanie firmą.Zasada Pareto uzmysławia nam między innymi, że 80% naszej działalności przyniesienam tylko 20% korzyści. Kluczowe jednak staje się znalezienie owych 20% działań,które skutkować będą 80% efektów. Tak właśnie czynią ludzie uznawani za skutecznych Zarządzaniemenedżerów. Organizacja pracy w firmie, jak i działanie organizacji oparte jest o ludzii relacje panujące między nimi. Jedyną cechą stałą takiego układu jest jego ciągła inieustanna ewolucja.Wiedząc o zjawiskach panujących w organizacji należy zacząć od obserwacji toczącychsię tam procesów. Dobrym rozwiązaniem jest ścisłe kontrolowanie realizacji celu – zadańod samego początku i wyznaczanie kolejnych etapów realizacji zadania Dzięki takiemupodejściu nie będziemy zaskoczeni, że nasze cele nie zostały zrealizowane. Nie będzie towbrew pozorom ani czasochłonne, ani pracochłonne, a z czasem spowoduje, że ludziesami będą pilnowali terminowości zadań. Brak kontroli nad realizacją zadań, niezależnieod szczebla zarządzania, powoduje nie tylko straty materialne, ale i spadek mobilizacjiwśród poszczególnych pracowników, który to spadek z czasem obejmuje całą organizację.Duży nacisk należy również kłaść na poznanie relacji w zespołach – organizacji i w raziekonieczności podjąć działania sprzyjające ich zacieśnianiu oraz eliminowaniu zjawiskniekorzystnych. Należy zdawać sobie sprawę, że procedury nie zapewniają sukcesu wzarządzaniu. Sukces zapewnia za to właściwe i terminowe wypełnianie procedur.Menedżer to nie tylko, jak sądzą niektórzy, funkcja jaką pełni dana osoba w organizacji,ale zawód , którego można, a nawet trzeba się nauczyć. Tak jak trudno pozyskać dobregospecjalistę w danej dziedzinie, tak samo jest również w przypadku menedżerów. Trudnośćpolega na tym, że umiejętności specjalisty można zweryfikować znacznie szybciej,natomiast na poznanie wartości menedżera potrzeba znacznie więcej czasu. O wiele wyższesą równie koszty błędów popełnianych przez menedżerów, którym brakuje odpowiednichkompetencji.Rozwój zawodowy wiąże się z awansem, który w naturalny sposób, poza wyższymizarobkami i statusem społecznym, często pociąga za sobą konieczność pracy z coraz 114
  • 120. to większą grupą ludzi oraz wywiązywanie się z większej liczby powierzanych zadań.Wraz z rozwojem zawodowym rośnie poziom umiejętności „twardych” (merytorycznych)bezpośrednio związanych z zawodem, jednak kompetencje „miękkie” (relacyjne) nie sąnajczęściej rozwijane tak aktywnie. Wiedza merytoryczna niejednokrotnie decyduje oawansie na wyższe stanowisko, ale to nie wystarcza, by na tym nowym stanowisku sięutrzymać i w przyszłości awansować wyżej. Dotyczy to również sposobu postrzeganiamenedżera przez pracowników, współpracowników i zarząd. Także w tym przypadku wdużej mierze liczą się realne umiejętności zarządcze. Zarządzanie sobą w czasie Organizacja efektyw- W przypadku awansu w pierwszej kolejności nej pracy to zagadnienie musimy pomyśleć o nas samych. Nie można efektywnie zarządzać organizacją podczas, dotyczące nie tylko me- gdy w życiu osobistym nie potrafimy tego robić. Doba ma 24 godziny i trzeba ją umieć nedżerów, ale również tak podzielić, aby na wszystko wystarczyło innych osób pracujących czasu. Są sytuacje kiedy trzeba więcej czasu poświęcić dużemu projektowi, nawet w firmie. Sprawność or- kosztem naszego relaksu, by wykonać ganizacji jest bowiem terminowo zadanie, ale takie działanie nie może stać się naszym przyzwyczajeniem. determinowana przez Ludzie, którzy twierdzą inaczej są poważnymi kandydatami do syndromu najsłabsze jej ogniwo. wypalenia zawodowego i pracoholizmu, który jest po prostu chorobą. Pomocne w racjonalnym zarządzaniu czasem staje się Zarządzaniewięc stworzenie planu na życie. Przeznaczmy wiec odpowiednią ilość czasu na sen, pracę,jedzenie, chwile zarezerwowane dla najbliższych i dla siebie oczywiście, aby realizowaćsię również pozazawodowo. Takie podejście sprawi, że lepiej będziemy rozumieć zarównosamych siebie, swoją rodzinę, jak i ważny element naszych rozważań – ludzi orazzapewni nam zrównoważony rozwój w każdym obszarze naszej aktywności zawodowej ipozazawodowej.LudzieKluczowym elementem każdej organizacji są ludzie – z ich zdolnościami, zaletami, ale iwadami i słabościami. Mówiąc o zarządzaniu organizacją czy kierowaniu firmą mówimy osprawnym komunikowaniu się z ludźmi. Poznając dobrze osoby, z którymi współpracujemylepiej będziemy mogli delegować nasze zadania oraz dopasować poziom zadań doodpowiednich kompetencji naszych współpracowników czy podwładnych.KompetencjeNiezależnie od zajmowanego stanowiska, osoba je piastująca powinna posiadaćkompetencje, aby je wykonywać. Im wyżej jesteśmy w hierarchii, tym bardziej naszekompetencje powinny być rozwinięte. Oczywistym jest, że niektóre z nich nie są kluczowedla danego stanowiska, inne - wręcz przeciwnie. Jednakże tylko współistnienie tychkompetencji zapewni nam sukces w sprawnym zarządzaniu organizacją. Uzmysłowieniesobie swoich silnych i słabych stron oraz chęć samorozwoju to cechy, które wyróżniająefektywnych menedżerów. Do kluczowych kompetencji posiadanych przez osoby potrafiącesprawnie zarządzać należy zaliczyć wymienione niżej obszary:• Umiejętność doboru pracowników- selekcja – zapewnia odpowiedni dobór kadr do danej organizacji czy komórki, tak, aby wykonywali oni odpowiednie zadania w odpowiednim 115
  • 121. czasie. Dzięki temu zespół będzie pracował sprawniej, wydajniej, efektywniej, a wytworzenie modelu partnerskiego wpłynie nie tylko na postawę moralną członków zespołu, ale również na większą samodzielność poszczególnych osób, jak i całego zespołu.• Analiza – wielopłaszczyznowe podejście do problemów spowoduje postrzeganie ich jako możliwości poszukiwania dalszego rozwoju, jak i będzie nauką na przyszłość, aby zabezpieczać się przed wystąpieniem podobnych zdarzeń.• Ewaluacja – zdawanie sobie sprawy z konieczności własnego rozwoju rozciąga się też na rozwój innych członków zespołu. Także oni, biorąc przykład z lidera, będą się doskonalić w powierzonych im obszarach.• Umiejętności negocjacyjne – zdolność poszukiwania rozwiązań i przekonywania innych do ich słuszności, poprzez ukazywanie korzyści dla całego zespołu płyną.• Menedżer- protektor i uzdrowiciel- to z kolei kompetencje, dzięki którym potencjalne zagrożenia zostaną szybko zauważone i zniwelowane, a niewłaściwe procesy zapoczątkowane w organizacji nie będą mogły się rozwinąć. Cele Mówiąc o zarządza- Sprawnie działająca firma – organizacja to taka, która realizuje swoje cele, zarówno niu organizacją czy kie- te krótkoterminowe, jak i długoterminowe. rowaniu firmą mówimy Wyznaczenie celu to ważny element działalności każdej komórki w organizacji, o sprawnym komuniko- którego dopełnieniem jest wyznaczenie terminu jego osiągnięcia. Literatura podaje waniu się z ludźmi. Zarządzanie kilka metod określania celów, z którymi warto się zaznajomić. Uważam jednak, że cel z jego terminem osiągnięcia ustalonym wramach pracy zespołowej: szef – podwładny daje niemal 90% szans na sprawne działanieorganizacji. Elementem niezbędnym do kompleksowego wykonania zdania jest bowiemjego fizyczne zakończenie.PodsumowanieOrganizacja pracy w firmie należy niewątpliwie do kadry zarządzającej i nie należyoczekiwać, że pracownicy będą dążyć samoistnie do zwiększenia swojej efektywności iwydajności. Dobrzy menedżerowie posiadający kompetencje wcześniej wymienione,zwracający uwagę na ludzi, stawiają jasne cele i egzekwują ich wykonanie, dzięki czemupostrzegani są jako skuteczni. Celowo nie stosuję pojęcia „nowoczesny menedżer”ponieważ w obecnych warunkach bardziej zasadne wydaje się dokonanie podziału nadwie grupy – menedżerów i kierowników. Nie chodzi tu oczywiście o samo nazewnictwo, araczej o kompetencje niezbędne do znalezienia się w jednej lub drugiej grupie. Jest wielemetod wspomagających procesy zarządcze, ale służyć mogą one jedynie jako wsparcie,nie zastępując faktycznego zarządzania. Nie można nikomu doradzić czy wystarczy jednozebranie na miesiąc dotyczące celów i ich realizacji, czy też trzeba codziennie pytać o postępprac. Istotne jest, czy będziemy potrafili prawidłowo ocenić realizację celów i wysnućodpowiednie wnioski, a kiedy to konieczne, sięgnąć po konsekwencje. Brak konsekwencjiw przypadku braku realizacji celów powoduje bowiem, że daną organizacją nie można jużzarządzać efektywnie.Adam Władysław Moszyński 116
  • 122. Budowa właściwej struktury organi-zacyjnej. Jak zbudować hierarchię worganizacji, by spełniała swoje cele? Struktura organizacyjna. Jeden ze znanych nam prezesów firmy giełdowej, wtrakcie prowadzonej przez nas sesji doradczej, powie-dział: „W zarządzaniu organizacją najgorsze jest to, żetrzeba zatrudniać ludzi. Zarządzać nimi, motywować, roz-wiązywać problemy. To nieprawdopodobna strata czasu”.Twierdzenie to, choć przewrotne, jest niezwykle trafne ilogiczne. Właścicielka innej firmy, w trakcie sesji konsultingowej, wspomniała:„Czasami mam wrażenie, że coś bardzo złego dzieje się w głowach moich pra-cowników. Coś z nimi jest nie tak. Teoretycznie proste i precyzyjnie opisane po-lecenia zaczynają sprawiać im coraz więcej trudności”. Prowadzi nas to wprostdo zadania pytania, na które będę się starał odpowiedzieć w tymże artykule:Jak budować hierarchię w organizacji, by spełniała swoje cele?Stoner, Freeman i Gilbert piszą, że struktura organizacyjna to układ określający sposób,w jaki dzieli się działania organizacji, grupuje je i koordynuje (Stoner, Freeman, Gilbert,Kierowanie, PWE, Warszawa 1999, str. 306). Uznając tę definicję jako bazę naszychrozważań możemy bez problemu zauważyć, że o strukturze organizacyjnej możemy mówićjedynie wtedy, gdy przedsiębiorca, nadający ton i wprawiający organizację w ruch, musipowierzyć innej osobie część swoich obowiązków, bez których organizacja nie może istnieć,a na które tenże przedsiębiorca nie ma już czasu.W kultowym filmie Stanisława Barei „Poszukiwany, poszukiwana” (1972) jesteśmy Zarządzanieświadkami następującego monologu „Marysiu, Marysia wie kim z zawodu jest mój mąż?Mój mąż jest z zawodu dyrektorem”. Jest to doskonała ilustracja funkcjonującego do dzisiajprzeświadczenia, że struktura organizacyjna jest wartością samą w sobie, rekwizytemorganizacyjnym, atrybutem, a często również przedmiotem pożądania – metaforą władzyw organizacji.Jak więc jest w rzeczywistości? Czy struktura organizacyjna, a tym samym hierarchia,to zło konieczne czy też istota tworzenia organizacji? Odpowiedź, jak w zwykle wzarządzaniu, nie jest jednoznaczna i zależy od powodów rozpoczynania i kontynuowaniadziałalności. Jeżeli podstawowym motywatorem przedsiębiorcy jest osiągnięcie sukcesuna większą, niż tylko lokalną skalę, zrealizowanie założeń strategicznych czy też spełnienieswoich biznesowych pragnień, struktura organizacyjna będzie warunkiem koniecznym leczniewystarczającym. Jeżeli natomiast przedsiębiorca, tworząc przedsiębiorstwo, będzie dbałgłównie o zaspokojenie swojej próżności, przeciwdziałanie kompleksom czy też dążeniedo osiągnięcia władzy, tworzenie hierarchii będzie istotą organizowania. Z obydwomarodzajami motywacji mieliśmy i mamy do czynienia w trakcie prowadzonych przez nasbadań czy też projektów doradczych.Jak tworzyć struktury organizacyjne?Dwudziesty pierwszy wiek przynosi nam wiele zmian w praktyce zarządzania. Mamy doczynienia ze stale skracającym się cyklem życia produktów, kryzysem gospodarczymzmuszającym konsumentów i przedsiębiorstwa do oszczędności czyli redukcji kosztów. Wkonsekwencji nasze organizacje muszą być coraz bardziej elastyczne, szybko reagowaćna zmieniające się potrzeby i pragnienia klientów. Organizacje smukłe, ze skomplikowanąi bardzo rozbudowaną hierarchią, swoiste dinozaury zarządzania współczesnych 117
  • 123. czasów, zaczynają wymierać lub podejmować rozpaczliwe próby reorganizacji, to jestzmiany struktur i procesów zarządczych. Jako przykład można podać działania nowegoprezesa General Motors, który rozpoczął swoje urzędowanie w Stanach Zjednoczonychod spektakularnej zmiany hierarchii organizacyjnej, jak również przeniesienia swojegogabinetu z najwyższego piętra budynku na poziom inżynierski i designerski, która to częśćorganizacji ma pomóc firmie przetrwać trudne czasy. Równocześnie młode, prężne, płaskiei nastawione na klienta organizacje, o nowoczesnych, często wirtualnych strukturach,zdobywają przebojem rynki, wprowadzając produkty, które rewolucjonizują naszecodzienne przyzwyczajenia i automatyzmy.Od czego więc zacząć, tworząc lub zmieniając (a więc restrukturyzując istniejącą) strukturęorganizacyjną? Należy odpowiedzieć sobie na pytanie, jaką wartość obecnemu lub przyszłemu klientowi zamierza dostarczać Mamy do czynienia ze nasza firma. Czy pragniemy sprzedawać produkt podstawowy po maksymalnie stale skracającym się niskiej cenie czy też zróżnicować naszą ofertę tak, by wyraźnie wyróżnić się na tle cyklem życia produk- konkurentów? Odpowiedź na tak postawione tów, kryzysem gospo- pytanie powinna być poprzedzona właściwymi badaniami preferencji darczym zmuszającym odbiorców, aby praktycznie, a nie jedynie konsumentów i przed- hipotetycznie, uświadomić sobie, jaki kształt oferty jest wymagany i pożądany. Następnie siębiorstwa do oszczęd- przedsiębiorca powinien rozpisać wszelkie procesy w organizacji prowadzące do ności czyli redukcji wytworzenia właściwego produktu/usługi. W kosztów. Zarządzanie analizowanych procesach należy wyodrębnić aspekty techniczne/produkcyjne, finansowe, informacyjno-marketingowe, księgowe ikontrolne. W ten sposób powstanie nam zręb struktury funkcjonalnej, która będzie dalejdostosowywana do potrzeb organizacji. Należy dbać o to, by obszary wchodzące w składposzczególnych pionów/jednostek nie dublowały się z odpowiedzialnością innych działówlub nie były próbą połączenia zagadnień mentalnie zbyt odległych od siebie. Powszechnieuważa się, że planowanie strategiczne nie może być wykonywane w jednym dziale zfunkcjami księgowymi i kontrolnymi, a obszary produkcyjne słabo łączą się z elementamihandlowymi, z uwagi na zasadniczą różnicę w postrzeganiu przez nie rzeczywistościbiznesowej.Jaka jest optymalna liczba stanowisk w ramach jednej komórki organizacyjnej? Chociażświat zarządzania już od XIX wieku poszukiwał odpowiedzi na tak postawione pytanie,poczynając od prekursorów naukowego zarządzania, to zdaniem autora nie ma jednej,słusznej, trafnej diagnozy. W swej praktyce doradczej spotykaliśmy nowoczesne, skuteczne,dwuosobowe działy, jak i niesprawne, kilkusetosobowe jednostki. Prowadzi nas to downiosku, że o skuteczności struktury organizacyjnej w firmie decyduje nie ilość personelu,lecz właściwe rozdzielenie i skoordynowanie zadań wykonywanych na poszczególnychstanowiskach.Efektywna struktura.Świat zarządzania, podobnie jak wszelkie inne aspekty naszego życia, nie jest wolny odtrendów i mód. Obecnie, po okresie fascynacji funkcjonalnymi strukturami smukłymi(lata 60.-70. XX wieku), strukturami macierzowymi i dywizjonalnymi (lata 80., 90. XX 118
  • 124. wieku) niezwykle popularne stają się struktury dynamiczne, działające ad hoc. Są toorganizacje temporalne, tworzone jako odpowiedź na bieżące zmiany rynkowe, częstokroćskładające się ze specjalistów rozsianych po całym świecie, komunikujących się ze sobąwyłącznie drogą internetową i telefoniczną. Struktury te, będące odpowiedzią na procesyglobalizacyjne, znaczące zmniejszenie się kosztów informacyjnych i informatycznych,korzystające z dorobku outsourcingu są skuteczne głównie dlatego, że doskonaleopanowały one umiejętność minimalizacji kosztów (tych, które w żaden sposób nie stanowiąwartości dla klienta, tzw. kosztów utopionych, np. siedzib, maszyn, magazynów, sprzętów,kosztownych pionów menedżerskich, presji związków zawodowych, itd.). Potrafią za toinwestować środki finansowe w rozwój tych aspektów, które przynoszą bieżącą korzyśćzarówno klientowi, jak i organizacji. Potrafią one również szybko wycofać się z działalności,która staje się mało dochodowa.Autor artykułu, chociaż nie ukrywa fascynacji nowoczesnymi formami hierarchicznymi,opisanymi powyżej, uważa, że każda struktura organizacyjna, jeżeli poprzedzona jestwłaściwą diagnozą rynku i klientów, ma szansę powodzenia i może być skuteczna. Trudnosobie przecież wyobrazić strukturę typu ad hoc w przedsiębiorstwie metalurgicznym czyteż smukłą strukturę funkcjonalną w międzynarodowym przedsięwzięciu marketingowympowołanym do obsługi jednego globalnego projektu. Jak widać, każda z tych form powinnabyć dostosowana do treści i celów, którym ma służyć.Struktura jako narzędzie do osiągnięcia celów organizacji.Zdaniem autora miarą sprawdzającą, czy obecna struktura hierarchiczna firmy jestwłaściwa jest zweryfikowanie celów stawianych przed przedsiębiorstwem i stopniaich realizacji. Cele te powinny być przeniesione kaskadowo na każdy dział, jednostkę i Zarządzaniestanowisko w organizacji tak, by wszyscy wiedzieli dokładnie, czego się od nich oczekuje.Forma organizacyjna, jak wielokrotnie wspomniano wcześniej, nie odgrywa tu większegoznaczenia, o ile spójna jest z charakterystyką rynku, na którym firma działa. Dlatego teżzamieszczone na początku artykułu wypowiedzi cytowanych prezesów firm wydają się byćtrafne i adekwatne. Trafne i adekwatne jednak jedynie wtedy, gdy struktura hierarchicznaw połączeniu z zarządzaniem przez cele, w ich organizacji po prostu nie działa. Miło namdonieść, że po ponad ośmiu miesiącach naszej pracy z tymi organizacjami światopoglądzarządzających znacząco się zmienił.Tomasz Mirosław Wrzesiewski 119
  • 125. Budowa systemu zarządzania i moni-torowania organizacji. Jak sprawić,by wszyscy wiedzieli co mają robić? Brak egzekucji strategii organizacji, powoduje u osóbkierujących przedsiębiorstwami pojawianie się wątpli-wości i pytań takich, jak: Dlaczego cele stawiane przezzarząd, kadrę kierowniczą nie są realizowane? Jak wy-znaczać cele i zadania dla uczestników organizacji? Jakpostępować oraz jakich narzędzi używać, aby cele zostałyosiągnięte? Niniejsze opracowanie spróbuje znaleźć od-powiedzi na te i podobne temu pytania, które stawiają so-bie każdego dnia przedsiębiorcy i menedżerowie w wielu organizacjach.Organizacja jako systemPrzed podjęciem próby opisania systemu zarządzania i elementów niezbędnych do tego,by wszyscy wiedzieli, co mają robić, istotnym jest wyjaśnienie pojęcia, czym de facto jestorganizacja oraz jakie role powinna spełniać. W literaturze można natrafić na wiele definicjiorganizacji. Biorąc pod uwagę znaczenie każdej z nich można pokusić się o stwierdzenie,że organizacja to zespół elementów, które mają na celu współdziałanie, aby osiągnąćzałożony cel. W związku z tym organizacja jest systemem. Systemem, na który składasię wiele elementów, podsystemów. Jeden z wielu wybitnych przedstawicieli nauki ozarządzaniu H. Leavitt w swoim opracowaniu z drugiej połowy XX wieku scharakteryzowałniezwykle trafnie te podsystemy. Wyróżnił on 5 głównych podsystemów organizacji:• celów oraz wartości – opisujący wizję i misję organizacji, jej role w otoczeniu bliższym i dalszym oraz strategię funkcjonowania Zarządzanie• psychospołeczny – charakteryzujący uczestników organizacji, postawy, motywację, kulturę, wyznawane wartości i przekonania• techniczny – technologia, wiedza i umiejętności, budynki, urządzenia oraz pozostałe wyposażenie• struktury - przedstawiający podział zadań w organizacji, dostęp do informacji, hierarchię, formalizację, odpowiedzialność i władzę• zarządzania – skupiający się na koordynowaniu pozostałych podsystemów i uzgadnianiu strategii prowadzącej do sukcesu organizacjiZmiana w każdym z wyżej wymienionych podsystemów powoduje potrzebę dostosowaniapozostałych do nowej sytuacji. Przykładowo, obranie celu w postaci zwiększenia sprzedażyproduktów o 20% w następnym roku powinno spowodować wzrost zatrudnieniaprzedstawicieli handlowych, zwiększone inwestycje na niezbędne narzędzia potrzebnew codziennej pracy typu: leasing samochodów służbowych, telefony komórkowe,etc. Dodatkowo zaistnieje potrzeba szkoleń nowych pracowników, zintensyfikowaniewydatków na marketing i wiele innych. To właśnie system zarządzania odpowiedzialnyjest za prawidłowe uformowanie, dopasowanie pozostałych elementów, tak, aby osiągnęłyzamierzony cel.Jak powinien wyglądać system zarządzania organizacją?Jak już wspomniano organizacja oraz poszczególne jej elementy są powoływane doosiągnięcia ściśle określonych celów. Aby je osiągnąć kadra kierownicza powinna zwrócićszczególną uwagę na kilka podstawowych elementów w budowie systemu zarządzania. 120
  • 126. Pierwszym z nich jest struktura organizacji, panująca hierarchia, rozpiętość kierowaniaoraz wielkość i sposób kooperowania poszczególnych komórek przedsiębiorstwa. Kiedymamy już opracowane i przeanalizowane wyżej wymienione elementy należy podjąćdziałania zmierzające do określenia poszczególnych celów i zadań w organizacji,rozmieszczenia uprawnień decyzyjnych i związanego z nimi ustalenia rodzaju oraz poziomuodpowiedzialności.Należy pamiętać o precyzji w formułowaniu tychże obszarów. Często zdarza się, że brak tejklarowności powoduje konflikty w organizacjach związane z różną interpretacją obszarówdziałania i poziomów odpowiedzialności. Następuje próba sił w organizacji, mająca nacelu pokazanie kto jest mocniejszy, ważniejszy, istotniejszy dla firmy. Jest to niekorzystnezjawisko, któremu kadra kierownicza powinna zapobiegać.Innym ważnym etapem jest doprecyzowanie zakresu informacji, jaki dany obszar, czyjednostka powinny posiadać tak, by prawidłowo funkcjonować. Generalna zasada z tymzwiązana sugeruje, że dostęp do informacji powinien być na tyle duży, aby dany pracownikmógł wykonywać swoje obowiązki oraz na tyle zawężony, aby nie dopuścić do zaistnieniazagrożenia przechwycenia wszystkich kluczowych informacji organizacji w przypadku gdybyuczestnik organizacji odszedł do konkurencji. Dodatkowo, prawidłowy system zarządzaniapowinien charakteryzować się precyzyjnym opracowaniem i zastosowaniem procesówwykonawczych, monitorujących, kontrolujących przedsiębiorstwo tak, aby realizowałouprzednio założone cele.Jak określać i monitorować cele organizacji?Każda prawidłowo funkcjonująca organizacja wyznacza we własnym zakresie ramy swojegofunkcjonowania, stawia przed sobą cele krótko-, średnio- i długoterminowe. W głównej Zarządzaniemierze cele te powstają według podejścia „Top – down”. Polega ono na tym, że kierunekdziałań jest zarysowywany przez właścicieli spółki, czy udziałowców, a następnie w postacistrategii i planów jest on elaborowany przez poszczególne szczeble kadry kierowniczej,kończąc na zadaniach zleconych dla pracowników liniowych.Przykładowo udziałowcy przedsiębiorstwa (np. fundusz inwestycyjny lub grupa inwestorówindywidualnych) wyznaczają firmie handlowej cel typu osiągnięcie poziomu sprzedaży20 mln zł w roku następnym oraz 22 mln i 25 mln zł w latach kolejnych. Przed kadrązarządzającą postawiony został konkretny cel do osiągnięcia. W tym momencie zadaniemmenedżerów jest opracowanie strategii, rozdzielenie zadań i zasobów w ten sposób, abygo zrealizować.Często w organizacjach zdarza się, że tak właśnie zostaje wyznaczony cel główny orazcele poboczne. Oczywiście większość przedsiębiorstw dysponuje wyobrażeniem tego,jakie kroki należy podjąć, aby cele osiągnąć oraz posiada zorganizowane zasoby ludzkie –pracowników do osiągnięcia owych celów. Jednakże, w tym momencie powstaje pytanie:Co zrobić, aby te niekiedy bardzo ambitne plany były zrealizowane? Jak monitorowaćorganizację, aby nakierowana była na osiągnięcie zamierzonych celów?”Po pierwsze ważne jest, aby zrozumieć podstawową różnicę pomiędzy celami, a zadaniamido wykonania. Otóż, cele są to korzyści, do których osiągnięcia musi dążyć organizacja.Wyróżnia się zarówno cele długo-, jak i krótkookresowe, wyższego, jak i niższego rzędu,główne i szczegółowe. Układają się one w tzw. piramidę celów, gdzie korzyści wyższegorzędu zostaną automatycznie osiągnięte w momencie zmaterializowania się celów niższegorzędu.Natomiast zadania służą realizacji celów i są warunkiem koniecznym do ich osiągnięcia. 121
  • 127. Często spotykanym błędem w organizacjach jest brak monitorowania założonych celów.Ma to miejsce zarówno w małych, rodzinnych organizacjach, jak i dużych korporacjachmiędzynarodowych. Efektem tego jest sytuacja, w której założone cele i plany nigdy niezostają wprowadzone w życie. Pozostają one jedynie w formie raportu, prezentacji, czybiznes planu, który leży zakurzony na biurku prezesa, czy też innych osób decyzyjnych.W celu uniknięcia wyżej wymienionej sytuacji należy monitorować działania tak, abyproces planowania i egzekucji był przeprowadzony w sposób kompletny. Podstawowymelementem spełnienia tego założenia jest potrzeba zaangażowania właściwych osób,posiadających wiedzę i umiejętności w opracowywaniu i wdrażaniu planu. Rozmowa zosobami odpowiedzialnymi za wykonanie założeń oraz tymi, których efekty działańbezpośrednio dotkną i uzyskanie ich opinii oraz informacji zwrotnej jest kwestią kluczową.Wszyscy wymienieni uczestnicy organizacji powinni być przekonani, co do zasadności isłuszności ich wdrożenia. W ten sposób możemy ustrzec się problemu braku akceptacjipostawionych celów przez współpracowników lub też podjęcia próby ich sabotowania.Istotnym jest także sam element komunikacji naszych zamierzeń. Ważna jest jasna,przejrzysta informacja wysłana do członków organizacji zaangażowanych w sposóbbezpośredni lub pośredni w tę inicjatywę opisująca nasze cele, sposób ich realizacji orazrodzaj monitorowania działań. Drugim elementem sukcesu jest obranie Organizacja to zespół celów w taki sposób, aby spełniałyby zasadę SMART. Pierwsza litera tego elementów, które mają na akronimu oznacza wyraz Specific. Cel celu współdziałanie, aby powinien być precyzyjny, jasno określony. Przykładem tutaj może być sentencja: osiągnąć założony cel. „Wzrost udziału w rynku”. Drugą literę Zarządzanie charakteryzuje słowo Measurable. Oznacza to, że cel powinien być mierzalny,dający się skwantyfikować, typu: „Wzrost udziału w rynku o 2 punkty procentowe”.Zadaniem organizacji w momencie określania celu jest osiągnięcie akceptacji - Acceptable- odnośnie jego realizacji i udziału poszczególnych kluczowych osób. Powinien on byćtakże realistyczny – Realistic - czyli możliwy do osiągnięcia. Stawianie przed organizacjąnierealnych, papierowych celów jest podstawowym grzechem menedżerów. Związane jestto m.in. z brakiem systemu monitorowania i rozliczania osób odpowiedzialnych. Taka pokusazgłaszania celów mało realnych ma miejsce szczególnie podczas tworzenia biznes planów.Często zdarza się, że szczebel kierowniczy, bądź też zarządczy tworzy przed właścicielem,czy udziałowcami wizję, która nie ma szans realizacji oraz nie jest ściśle określona wczasie. Dlatego też na osiągnięcie konkretnego celu powinien być przeznaczony jasnozdefiniowany horyzont czasowy – „Timeframe”. Ta zasada pozwala na wyznaczenie ram dlapowodzenia projektu. Przykładem tutaj może być sentencja „Wzrost udziału w rynku o 2punktu procentowe do końca 2010 roku”. Dzięki takiemu sformułowaniu widać wyraźnie,kiedy zamierzony cel ma zostać osiągnięty, a więc jaki ma być efekt konkretnego działania.Kolejnym etapem w realizacji założonych celów jest określenie zadań wraz zharmonogramem. Na tym etapie następuje przypisanie personalnej odpowiedzialności zaich wykonanie oraz określenie ich czasochłonności. Pozwala to organizacji oraz osobomnadzorującym na opracowanie możliwie najkrótszego terminu osiągnięcia celu, czyli tzw.ścieżki krytycznej, na którą składają się zadania o sumarycznie skumulowanej największejczasochłonności. W związku z tym, że zadania te nie mają z definicji określonych sztywnychram czasowych muszą być one dokładnie monitorowane w fazie realizacji.W celu przełożenia założonej strategii organizacji na realia, kadra kierownicza powinna 122
  • 128. pamiętać o ciągłym monitorowaniu, kontroli zachodzących procesów oraz stopniu realizacjiposzczególnych celów szczegółowych i zadań. W przypadku rozpoznania odchyleń od stanupożądanego, wadliwego działania jednego z elementów organizacji, bądź też procesupowinny zostać podjęte działania naprawcze lub dostosowujące do nowych okoliczności iograniczeń. Pomocnym narzędziem w osiągnięciu założonych celów jest wspomniana wyżejkontrola. Jest to proces mający na celu zapewnienie zgodności działań wykonywanych zzaplanowanymi.Aby sprawić by przedsiębiorstwo zmierzało do określonego celu należy stosowaćkontrolę zarówno strategiczną jak i operacyjną. Pierwsza z nich powinna dotyczyćzałożeń postawionych przed organizacją. Zaczyna się ona w fazie planowania i polegana weryfikacji informacji planistycznych. Zaleca się także, aby była obecna w fazieurzeczywistniania strategii, zarówno poprzez zbieranie informacji z otoczenia (np. kryzysna rynku bankowym, zatrzymanie akcji kredytowej dla przedsiębiorstw, wzmocnienie, lubosłabienie waluty) jak i wewnątrz organizacji. Organizacja musi także pamiętać o kontrolioperacyjnej, dotyczącej zarówno procesów zachodzących w przedsiębiorstwie (stanuzapasów, asortymentu, etc.) jak i elementów finansowych typu nakłady inwestycyjne,różne kategorie kosztów, płynność finansowa. Podsumowując, kadra kierownicza powinnakontrolować zarówno to czy organizacja dąży do osiągnięcia założonego celu (kontrolastrategiczna) jak i weryfikować czy poszczególne zadania są wykonywane w sposóbwłaściwy (kontrola operacyjna).Wskaźniki jako narzędzia monitorowania organizacjiW zarządzaniu organizacją przydatnym jest opracowanie systemu wskaźników. Pozwalająone w sposób ciągły i wielostronny na monitorowanie i ocenianie oraz ulepszanie Zarządzanieprocesów zachodzących wewnątrz przedsiębiorstwa. Dają one możliwość reagowania nietylko ex-post lecz także pomagają, o ile są prawidłowo zastosowane i zinterpretowane,w wyznaczaniu kierunków dalszych działań w organizacji. Jest kilka głównych grupwskaźników powszechnie stosowanych przez menedżerów: wskaźniki finansowe, rynkowe,techniczne, społeczne, ekonomiczne, czy też operacyjne. Z punktu widzenia systemumonitoringu, istotnym jest to, aby określić dlawybranych wskaźników poziomy normatywne, Często spotykanymstandardy, które umożliwią analizę zjawisk iich możliwych odchyleń. błędem w organiza-Organizacja może określić standardy cjach jest brak moni-wskaźników porównując je do wcześniejszychokresów, do wielkości zaplanowanych, do torowania założonychinny przedsiębiorstw z tej samej branży celów.lub do zewnętrznie opracowanych norm.W momencie ich zdefiniowania ważnymjest ustalenie wielkości pożądanych orazewentualnych dopuszczalnych odchyleń, w których przypadku przekroczenia pojawiał bysię sygnał ostrzegawczy. Mnogość dostępnych wskaźników oraz możliwość opracowywanianowych stwarza zagrożenie bezkrytycznego zaufania dla liczb. Tak jak w każdym działaniukadry kierowniczej powinien być zachowany element zdrowego rozsądku, tak i w przypadkustosowania wskaźników należy brać pod uwagę szerszy kontekst sytuacji.Biorąc pod uwagę przykładowo trzy potencjalne inwestycje i kalkulując dla nich wskaźnikpt. zwrot z inwestycji tzw. ROI (Return On Investment) dobry menedżer powinienwziąć pod uwagę nie tylko tę inwestycję, w przypadku której poziom tego wskaźnika jest 123
  • 129. najwyższy, ale także przyjrzeć się innym korzyściom, jakie każda rozważana inwestycjamoże przynieść dla organizacji. Istnieje możliwość, że projekt, który ma najniższy poziomtego wskaźnika będzie najkorzystniejszy z punktu widzenia strategicznego i wniesienajwiększą wartość gdyż przykładowo zabezpiecza kluczowe zasoby dla organizacji.Innym miernikiem efektywności operacyjnej jest przykładowo wielkość zatrudnienia nam2 powierzchni sklepu, składu handlowego, etc. W takim przypadku także nie należy miećbezgranicznego zaufania do tego typu wskaźnika. Także i tutaj należy zachować zdrowyrozsądek i dokładnie przeanalizować wszystkie elementy.Podsumowując, stosowanie wskaźników zdecydowanie może pomóc organizacjiw monitorowaniu oraz wdrażaniu planów naprawczych, czy ulepszeń wfunkcjonowaniu przedsiębiorstwa. Jednakże pamiętać należy także o analizieprzyczynowo-skutkowej poziomu danego wskaźnika tak, aby nie iść w kierunkujego nadinterpretacji.W procesie zarządzania firmą nie tylko istotne jest to, aby prawidłowo zdefiniowaćstrategię i wyznaczyć cele do osiągnięcia oraz sposób ich realizacji, ale także to,by wypracować skuteczne metody monitorowania i kontrolowania postępu prac.Spowoduje to, że każdy kolejny biznesplan lub strategia przestaną być tylko piękniesformułowanymi dokumentami zalegającymi na biurku prezesa, pozostawionymisamym sobie, a więc czysto teoretycznymi.Mariusz Młodawski Zarządzanie 124
  • 130. Sprawny system komunikacji w or-ganizacji. Zarządzanie komunikacjąw organizacji. Co to jest komunikacja? Komunikacja, jak podaje jedna z definicji, to proceswymiany informacji pomiędzy jej uczestnikami. Nośnikówinformacji może być wiele. Do najpopularniejszych nale-żą: słowa, gesty, obrazy, dźwięki. Ważne jest, aby zosta-ły one zrozumiane przez wszystkich uczestników procesukomunikacji w ten sam sposób.Ten z pozoru prosty proces w istocie jest bardzo skomplikowany i narażony na wielezniekształceń, dlatego też, jak twierdzą niektórzy menedżerowie, w 90% organizacjizawodzi właśnie komunikacja. Przejawia się to najczęściej brakiem informacji na tematdziałań, celów, w poszczególnych szczeblach organizacji, a w ekstremalnych przypadkachdochodzi nawet do konfliktów.Jak powstaje komunikacja?Do przeprowadzenia procesu komunikacji potrzebne są minimum dwie osoby, czyli twórcai odbiorca komunikatu, można by to porównać do procesu nadania telegramu - jednaosoba szyfruje wiadomość, wiadomość jest przesyłana, rozszyfrowana i odczytywana przezodbiorcę komunikatu. Takie przybliżenie sprawdza się w przekazie prostych komunikatównp.: wyślij list, przynieś kawę, zrób to..., tego nie rób...Istota komunikacji jest o wiele bardziej złożona i przebiega ona w następujący sposób Zarządzaniepomiędzy dwiema osobami: nadawca komunikatu formułuje komunikat, czyli swoje myślitłumaczy na komunikat słowny w oparciu o bazę wiedzy i skojarzeń jaką wypracowałw swoim umyśle, następnie przekazuje drugiej osobie dany komunikat przy użyciunastępujących kanałów komunikacyjnych: słowa (treści), mowa (tembr, brzmienie,natężenie głosu), ciało (gesty). Wszystko to jest jeszcze wzbogacone emocjami, którewystępują w każdym z kanałów komunikacyjnych. Następnie druga osoba odbiera, poprzezposzczególne kanały (wzrokowy, słuchowy, czuciowy, ruchowy), wszystkie te informacje istara się w oparciu o własny aparat pojęciowy złożyć odebraną informację. Dla przykładu:mówiąc „dom rodzinny” każdy z nas ma inne skojarzenia, inne emocje z tym związane,widzi inne miejsce i słyszy inne dźwięki wypowiadając te słowa.Komunikacja byłaby znacznie prostsza, gdyby osoby biorące w niej udział zwracały uwagętylko na słowa pomijając inne jej aspekty, czyli sposób przekazu i emocje z tym przekazemzwiązane.Czy można się nie komunikować?Procesy komunikacji zachodzą zawsze pomiędzy uczestnikami danej organizacji, pomimoże czasami nawet dane osoby nie wiedzą o własnym istnieniu w danej organizacji np.:zarząd i handlowcy, dział marketingu i dział produkcji. Również dwie osoby przebywającew tym samym pomieszczeniu nie mogą się nie komunikować. 125
  • 131. Komunikacja w organizacji.Każda organizacja posiada swój unikatowy system komunikacji. Wraz z rozwojemnowoczesnych technologii ulegają zmianie sposoby komunikacji. Nie bez znaczenia jestteż proces globalizacji i powszechnego dostępu do Internetu – kiedyś cała firma mieściłasię w sali konferencyjnej, a prezes zarządu mógł osobiście przekazać wizję – teraz firmymają odziały na całym świecie i również realizują spójną wizję, która została przekazana zapośrednictwem poczty e-mailowej do kilku tysięcy pracowników jednocześnie. Znaczenietego systemu jest ogromne ponieważ zapewnia organizacji przepływ informacji, zarównopomiędzy członkami zespołu, jak i pomiędzy zespołami i działami. Dzięki procesomkomunikacji członkowie zespołu wiedzą jakie mają zadania do zrealizowania, jaki jest celprzedsiębiorstwa i jego misja. O ile komunikacja pomiędzy szefami zespołów, a członkamizespołów przebiega w wielu przypadkach w sposób poprawny, to już w samym zespoleczęsto dochodzi do niepoprawnej komunikacji, a komunikacja pomiędzy niektórymizespołami nosi znamiona konfliktów np.: odwieczny rozziew: produkcja – marketing. Jak poprawić proces komunikacji w or- ganizacji – zaburzenia procesu. Pierwszym elementem Poprawny proces komunikacji w organizacji diagnozy procesów ko- można porównać do rzeki z jej dopływami. munikacyjnych powinno Wszystkie informacje są zbierane w poszczególnych odnogach, czy rozgałęzieniach być ich opisanie, tj. za- organizacji i trafiają do odpowiednich osób – w takiej strukturze każdy jest zarówno stanowienie się jak one źródłem małej rzeczki, jak i ujściem rzeki do Zarządzanie przebiegają, zarówno morza. Co się zatem dzieje gdy jakiś kanał zawodzi, jest zanieczyszczony, czy jest w pod względem formal- nim za dużo wody po opadach? Dochodzi do nym, jak i nieformalnym. wylania rzeki czyli do nieporozumień, które w naturalny sposób prowadzą do konfliktów. Trudno określić, jakie są najważniejszeprzyczyny problemów komunikacyjnych, albowiem dotyczy to ludzi w organizacji, czyliindywidualności wtłoczonych w danych proces komunikacyjny. Są jednostki, które sięszybko przystosowują, inne- wręcz przeciwnie. Nie jest to związane z brakiem dobrejwoli, czy niechęcią, ale najczęściej z innym aparatem pojęciowym, jaki przez lata w sobiewykształcili np.: silnik, to element zarówno samochodu, jak i element strony internetowej.Do najczęstszych zaburzeń komunikacji opisywanych w literaturze należą: utrudnieniapercepcyjne, wybiórczość uwagi, brak umiejętności decentracji (przyjęcie perspektywyrozmówcy), różnice kulturowe, stereotypy (chętniej słuchamy osób o wysokim statusiespołecznym), samopoczucie. Wszystkie te elementy można podsumować stwierdzeniem– brak umiejętności aktywnego słuchania, czyli upewnienia się, czy komunikat jakizbudowaliśmy na podstawie odebranych informacji jest zgodny z intencją nadawcy. Za złąkomunikację, wbrew obiegowej opinii, nie jest odpowiedzialna tylko jedna ze stron. Każdaze stron jest w równym stopniu odpowiedzialna za to, czy komunikacja jest poprawna, czyteż nie. 126
  • 132. Jak poprawić procesy komunikacyjne w organizacji?Pierwszym elementem diagnozy procesów komunikacyjnych powinno być ich opisanie,tj. zastanowienie się jak one przebiegają, zarówno pod względem formalnym, jak inieformalnym. Następny etap to poszukiwanie miejsc, gdzie komunikaty są zniekształcane- gdzie zachodzi zmiana znaczenia komunikatów, czy ich niewłaściwe zrozumienie.Kolejny etap to szkolenie z zakresu komunikacji, czyli pokazanie, jak taki proces powinienprzebiegać – nauczenie pracowników, aby w pierwszej kolejności zadali sobie pytanie– co zrozumiałem z tego, co mi ktoś chciał powiedzieć lub aby osoba przekazującakomunikat zapytała - jak mnie zrozumiałeś - aby upewnić się, że została zrozumiana wewłaściwy sposób. To, że wygląda to prosto, wcale nie świadczy o tym, iż tak jest w istocie,bowiem 99% problemów jakie istnieją w organizacjach wynika właśnie z niewłaściwegoprzekazywania i odbierania informacji, czyli komunikacji. Jak pokazują badania najszybciejawansują pracownicy, którzy najlepiej się komunikują .Komunikacja a struktura firmy – głuchy telefon.Nie bez znaczenia jest też struktura firmy, która wydatnie wpływa na proces komunikacji.Bardzo często komunikacja w organizacji przypomina grę znaną z dzieciństwa – głuchytelefon. Na zebraniu członków zarządu zapadają ważne decyzje, następnie są oneprzekazywane dyrektorom, a dyrektorzy na kolejnym zebraniu przekazują je kierownikomdziałów, którzy następnie docierają z informacją do swoich zespołów. Już na tym etapieinformacja ma szansę być mocno zniekształcona. Następnie członkowie różnych zespołówporównują, jakie informacje otrzymali i okazuje się, że wizja rozwoju roztoczona przezzarząd jest zrozumiana przez szarych pracowników nie jako szansa rozwoju firmy, ale jakocięcia w wydatkach. ZarządzanieZmiany organizacyjne a procesy komunikacji w organizacjach.Szczególnie ważne, z punktu widzenia komunikacji, jest skuteczne i prawidłoweinformowanie o wszystkich zmianachorganizacyjnych w firmach, i nie maszczególnego znaczenia, czego te Bardzo często komunika-zmiany dotyczą. W okresach zmianpracownicy słabo radzą sobie z cja w organizacji przypomi-odbiorem emocjonalnym informacji,tym bardziej, iż aparat pojęciowy na grę znaną z dzieciństwazwiązany ze zmianami podpowiada – głuchy telefon.im, że powinni czuć się zagrożeni.W wielu przypadkach zmianyorganizacyjne wiążą się również ze zmianami ich statusu w organizacji, a doświadczeniepokazuje, że nie zawsze są to zmiany dla nich korzystne – przejęcia, fuzje, tworzenienowych struktur, może się wiązać z nowymi obowiązkami, z którymi pracownicy mogąsobie nie poradzić. Na tym etapie bardzo często dochodzi do komunikacji perswazyjnejzwiązanej z walką o wpływy w nowej strukturze. Mimo że pracownicy na co dzień dobrzesię komunikują, szczególną uwagę należy zwrócić na poprawę ich wzajemnych relacjii dobre informowanie o zaistniałych faktach. Pozytywne wzajemne relacje są istotnymelementem dobrej komunikacji, albowiem intencje (przekaz emocjonalny komunikacji)osoby, którą znamy i lubimy domyślnie traktujemy jako pozytywne. 127
  • 133. Podsumowanie„Czy jestem dobrze zrozumiany?, Jak mnie zrozumiałeś?, Co mogę zrobić, abyśmy sięlepiej komunikowali?”- to trzy podstawowe pytania, jakie powinni zadawać sobie zarównoczłonkowie organizacji, jak i zwykli ludzie, którzy chcą się lepiej komunikować. Zadanietrzech prostych pytań i uzyskanie na nie odpowiedzi spowoduje, że nasza komunikacjastanie się efektywniejsza i ograniczy do minimum ryzyko związane z niepoprawnymodbiorem komunikatu.Adam Władysław Moszyńsk Zarządzanie 128
  • 134. Efektywność pracy zespołowej  wkontekście tworzenia i rozwoju wła-snej firmy.  Co? Ja sam nie dam rady? No to zobaczymy! Gdy takapostawa owocuje w biznesie pozytywną samodyscyplinąi konsekwencją w działaniu to gratulacje. Pytanie tylkona jak długo i jakim kosztem. Jednakże częściej może byćto przejaw nadmiernych ambicji, nieumiejętności bądź teżniechęci wykorzystania potencjału innych osób. Szkoda,bo warto.Nie jesteś przekonany do powyższego stwierdzenia? Uważasz, że to tylko jeden zwielu punktów widzenia, gdyż można podać przecież przykłady osób, które osiągnęłyindywidualnie wielki sukces, łącząc talent i ciężką pracę. Wielcy sportowcy – w dyscyplinachindywidualnych, biznesmeni, politycy czy nawet artyści? Do tego znajomy, który już kilkalat prowadzi sam z powodzeniem małą firmę i jest z tego zadowolony. Jeśli tak jest,to zapytaj go proszę, czy rzeczywiście nikt mu w niczym nie pomaga? Lub też, kiedyw ostatnich latach był na dwutygodniowym urlopie? Jednak wszystko robi sam, a nadłuższym wyjeździe był w minione wakacje? Tym bardziej gratuluję, mając nadzieję, żenie zabrał na nie laptopa. Z kolei w odniesieniu do wielkich indywidualnych sukcesówproponuję posłuchać wypowiedzi tych ludzi przy okazji docenienia ich sukcesu – zwyklezawierają one dość długą listę podziękowań i to nie tylko dla rodziny.Nie chodzi tu o udowadnianie, która postawa jest lepsza. Jeśli ktoś jest sam sobie wbiznesie sterem, żeglarzem, okrętem i jest mu z tym dobrze to chwała mu za to. Artykuł majedynie pokazać, że sukces w biznesie to od pewnego momentu zazwyczaj gra zespołowa. ZarządzanieNie otrzymasz, co prawda, konkretnej odpowiedzi, jaki to moment, gdyż dla każdegomłodego przedsiębiorcy jest on inny, ale po lekturze sam będziesz lepiej wiedział jak godostrzec i wykorzystać.Ponadto w kontekście efektywności pracy zespołu warto także wiedzieć, jaka jest istotagrupowości i zasady działań grupowych. Jakie mogą być potencjalne dysfunkcje obniżająceefektywność pracy zespołu i jakie są sposoby ich przeciwdziałania. Ponadto dobrze znaćtypowe role grupowe oraz wiedzieć jak wykorzystać tą wiedzę przy okazji tworzenia irozwoju własnej firmy. Jak sprawić, aby połączone kompetencje i zdolności poszczególnychczłonków zespołu powodowały nie tyle ich proste sumowanie, ale przyczyniały się dopojawienia się efektów synergicznych? Jakie są zatem pożądane kompetencje zespołoweoraz jak dokonać ich oceny? Jeśli interesuje Cię choć jedna z tych kwestii, to zapraszamdo lektury.Młodzi przedsiębiorcy, zarówno Ci obecni lub potencjalni czytając ten artykuł mogąznajdować się w jednej z dwóch sytuacji. Sami planują uruchomienie własnego biznesu,lub też już go posiadają, albo też zamierzenia takie są realizowane przez kilku wspólników,partnerów, członków zespołu itp.Korzyścią pierwszej sytuacji jest całkowita kontrola każdej sprawy, zlecenia, wydarzeniazwiązanego z firmą i jednocześnie całkowita osobista odpowiedzialność. Ponadtonie ma konieczności ponoszenia dodatkowych kosztów związanych z zatrudnianiemwspółpracowników. Zakładając jednak rozwój firmy (w praktyce mniej lub bardziejdynamiczny) jest to jednak podejście tylko tymczasowe. Od pewnego momentu ilośćspraw do załatwienia w firmie zaczyna przekraczać możliwości jednej osoby i okazujesię, że część działań można, a nawet trzeba przekazać do realizacji innym osobom. Zjednej strony możliwa jest tutaj działalność outsourcingowa, polegająca na zleceniu części 129
  • 135. działań podmiotom zewnętrznym za odpowiednią opłatą – np. prowadzenie księgowości,usługi z zakresu PR itp. Z drugiej strony być może to już czas na sprawne delegowaniekompetencji i budowę zespołu własnej firmy.Z kolei w przypadku zespołu założycielskiego warto od początku budować zdrowe relacjepomiędzy jego członkami mając na uwadze efektywność pracy całej grupy. Korzyścią zpodejścia zespołowego jest większa możliwość realizacji bardzo ambitnych i rozwojowychprzedsięwzięć wymagających zaangażowania wiedzy, doświadczenia i umiejętności, którymina ogół nie dysponuje jedna osoba. Ponadto w takim przypadku łatwiej zgromadzić większykapitał początkowy, umożliwiający w większym stopniu uruchomienie zewnętrznych źródełfinansowania. Dodatkowo poprzez wzajemne wsparcie i motywację nieco łatwiej radzićsobie ze stresem, frustracją czy niepowodzeniami charakterystycznymi dla fazy rozruchufirmy.Jednakże niezależnie od stopnia „zespołowości” nowych biznesów warto też zastanowić sięnad samym pojęciem zespołu także w kontekście postępującego procesu grupowości. Wramach kontinuum grupowości wyróżniamy trzy podstawowe zbiorowości, a mianowicie:• niegrupy – w których jednostki nie mają na siebie wpływu, nie są od siebie zależne, nie istnieją pomiędzy nimi relacje strukturalne, a także nie mają wspólnej tożsamości np. osoby spacerujące w parku, ale nieświadome swojej obecności,• przypadkowe zbiorowości – jednostki wpływają na siebie nawzajem, ale nie są od siebie zależne, nie istnieją pomiędzy nimi relacje strukturalne, a także nie mają wspólnej tożsamości lub mają ją w minimalnym stopniu np. ludzie stojący w kolejce do teatru,• rzeczywiste grupy – jednostki wpływają na siebie nawzajem, są współzależne, istnieją pomiędzy nimi relacje strukturalne, a także mają poczucie wspólnej tożsamości np. grupa studentów na ćwiczeniach, klasa szkolna na wycieczce itp. Zarządzanie Jak łatwo się domyśleć zespół pracowników to przykład grupy Od pewnego momentu rzeczywistej, ale aby dobrze móc ilość spraw do załatwie- wykorzystać potencjał każdego z członków, należy także wiedzieć jakie nia w firmie zaczyna prze- są podstawowe zasady funkcjonowania kraczać możliwości jed- zespołu. Członkowie każdego zespołu „wpisani są” w swoistą triadę zakreśloną nej osoby i okazuje się, pomiędzy osiąganymi wynikami, efektem wspólnej pracy członków zespołu, a że część działań można, a rozwojem osobistym. Ponadto zasady nawet trzeba przekazać do działań grupowych odnoszą się także do trzech wymiarów określonych jako realizacji innym osobom. umiejętności, odpowiedzialność oraz zaangażowanie. W ramach umiejętności ważne jest wykorzystywanie zarównoumiejętności analitycznych związanych z rozwiązywaniem problemów, na równi zumiejętnościami praktycznymi oraz interpersonalnymi. Odpowiedzialność przyjmujenajczęściej postać odpowiedzialności wspólnej, ponoszonej przez kilka osób alboodpowiedzialności osobistej, a zaangażowanie sprowadza się do zespołowego podejściado działania oraz realizacji celów ogólnych i szczegółowych.Mając na uwadze efektywności zespołu dobrze także poznać potencjalne zagrożenia,na jakie narażona jest ta współpraca, tak aby znając je umieć im przeciwdziałać orazzapobiegać. Poniżej prezentowane są najczęściej spotykane dysfunkcje w kontekście 130
  • 136. efektywności, które poza oczywistymi przejawami mogą być rozpoznane także poprzezwskazane zachowania; dodatkowo zaproponowane jest przykładowe działanie, abyminimalizować / przezwyciężać taką dysfunkcję w zespole:Brak zaangażowania:• diagnoza: członkowie zespołu nie wiedzą nad czym pracują ich koledzy i jaki jest ich wkład we wspólne dobro zespołu, opuszczają zebrania zespołu bez przekonania, że ich koledzy w pełni identyfikują się z decyzjami, które zostały wspólnie podjęte, nawet jeśli początkowo się z nimi nie zgadzali,• zalecenie: zakończenie dyskusji / spotkania wzajemną wymianą informacji o postępie prac każdego z członków zespołu oraz wyciągnięcie jasnych i konkretnych wniosków wraz ze zobowiązaniem do działania.Brak zaufania:• diagnoza: członkowie zespołu nie potrafią otwarcie przyznać się do własnych błędów i słabości, skrywają jakiekolwiek informacje o życiu prywatnym, nie poruszają tematów osobistych, nie potrafią szybko i szczerze przeprosić się wzajemnie jeśli zdarzy im się powiedzieć coś niewłaściwego lub mogącego zaszkodzić zespołowi,• zalecenie: organizacja zajęć / spotkań integracyjnych, nie związanych z przedmiotem pracy, pozytywna autoprezentacja – zamiast mówić o błędach i słabościach wskazać w czym jestem dobry i w jakim zakresie można na mnie szczególnie liczyć, ćwiczenia z zakresu asertywności itp.Brak dbałości o wynik:• diagnoza: członkowie zespołu w sposób zamierzony nie idą na ustępstwa w odniesieniu do swoich własnych działów lub obszarów działania, nawet jeśli służyłoby Zarządzanie to dobru zespołu; członkowie zespołu wykazują wielką chęć do tego, aby okazywać im uznanie, ale bez wzajemności, ponadto brak osiągnięcia wyznaczonych celów nie wpływa negatywnie na morale zespołu.• zalecenie: wypracowanie kompromisowych rozwiązań, które przedkładają dobro zespołu nad partykularne interesy osób / działów itp.; ponadto członkowie zespołu nie oczekują wyrazów uznania dla własnych osiągnięć, ale za to chętnie chwalą innych, ćwiczenia z zakresu budowania wspólnej tożsamości zespołu oraz jego morale.Obawa przed konfliktem:• diagnoza: członkowie zespołu mają kłopoty w dyskusji nad wyzwaniami przed jakimi stoi zespół, zebrania zespołu są monotonne, nudne i brak jest zapału do dyskusji, „ucieka” się także od najważniejszych i najtrudniejszych problemów, których rozwiązania wspólnie się poszukuje,• zalecenie: ustalenie porządku spotkania oraz kluczowych kwestii do załatwienia, praca zespołu może być urozmaicona krótkimi przerywnikami o charakterze integracyjnym / rozrywkowym / relaksacyjnym / pobudzającym do działania itp; wspólne ustalenie zasad pracy zespołu, angażujących wszystkich jego członków, lub odpowiedni wybór technik pracy – np. anonimowe pomysły pisane przez każdego na kartce itp.Unikanie odpowiedzialności:• diagnoza: członkowie zespołu ignorują niedociągnięcia lub zachowania nieproduktywne, nie zależy im na tym, aby nie zawieść pozostałych członków zespołu; ponadto brak jest wymiany poglądów na temat swoich planów i nastawienia do różnych zagadnień, 131
  • 137. • zalecenie: wzajemna kontrola członków zespołu pod kątem osiągnięcia zamierzonego celu, pozytywne zwracanie sobie uwagi połączone z motywacją; bieżące rozmowy na temat planowanych działań.Należy pamiętać, ze poza wymienionymi przykładami, potencjalne dysfunkcje zespołumogą mieć także źródło w braku kompetencji jego członków, niskim poziomie kulturyosobistej, czy problemach komunikacyjnych począwszy od kwestii znajomości językówobcych – gdy konieczna jest analiza informacji w innym języku, lub kontaktu z osobaminie mówiącymi po polsku (być może nawet członkami zespołu), aż po jasne i czytelneartykułowanie swoich przemyśleń i pomysłów.Kolejną istotną kwestią jest znajomość różnych ról grupowych, jakie mogą przyjmowaćczłonkowie zespołu. Ich trafny dobór może w znaczący sposób wpłynąć na efektywnośćdziałania zespołu i to zarówno na etapie tworzenia nowej firmy, jak i w przypadku rozwojuzespołu już istniejącego. W dużych i średnich zespołach analizując postawy poszczególnychczłonków warto wskazać dominującą rolę grupową dla każdego z nich, zaś w małychzespołach kilkuosobowych sugeruje się, aby każda z osób mogła być określona przez 2-3główne typy zachowań.Poniżej prezentowane są charakterystyki poszczególnych postaw w grupie. Ponadto wcelu lepszego rozpoznania poszczególnych ról zamieszczone są także przykłady typowychzachowań i stwierdzeń dla każdej roli. Należy także pamiętać, że nie ma złych i dobrychról grupowych. Każda postawa odnosi się do osoby, która ma zarówno wady jak i zalety;wnosi ona zarówno coś cennego do zespołu, jak i może obniżać jego efektywnościpracy. Wskazana jest sytuacja możliwie dużej różnorodności postaw w ramach zespołu,wzajemnego uzupełniania się, tworzenia efektów synergicznych i koncentracji nanajlepszych kompetencjach każdego z członków. ZarządzanieDusza zespołu – człowiek grupy – to zwykle osoba najbardziej wrażliwa z całego zespołu,świadoma indywidualnych potrzeb i trosk, często znająca życie prywatne i rodzinne innych.Da się lubić, jest popularna, układna, stanowi spoiwo zespołu, wobec którego jest lojalna,często rozwijając pomysły innych. Jest dobrym słuchaczem, porozumiewa się swobodnie izachęca innych do wyrażania opinii. Nie lubi konfrontacji, czasem nawet łagodzi konflikty.Jest szczególnie cenna w chwilach trudnych dla zespołu, a jeśli jest nieobecna to zpewnością odczuwa się jej brak. Mówi zazwyczaj: „Wiesz, wydaje mi się, że powinieneś gowysłuchać, co ma do powiedzenia w tej sprawie.”, „Pozwólmy jej przedstawić ten pomysł”,„Nie ma potrzeby spierać się o…”, „Możemy to zrobić, ale jak XY wróci z urlopu.”.Koordynator – naturalny lider – zwykle ma stabilną osobowość, samodyscyplinę i silnycharakter. Wyjaśnia cele grupowe, ustala kryteria oraz porządek działania. Dominuje, alew sposób swobodny i nieagresywny. Zazwyczaj jest ufny i nie jest zazdrosny. Ma zdolnośćdo skupiania ludzi na tym, co potrafią najlepiej; jest dobrym motywatorem. Niekonieczniebłyskotliwy, dobre pomysły rzadko pochodzą od niego. Jego typowe stwierdzenia to:„Zebraliśmy się po to, aby…”, „Najpierw załatwmy to, a potem tamto…”, „Podsumowując,najważniejsze kwestie to…”, „ Może mógłby Pan…., a następnie kolega…”, „Aby wrócić dozasadniczej sprawy, czy możesz…”.Krytyk wartościujący – sędzia – stabilny introwertyk, wysoce inteligentny. Chłodny iopanowany, poważny, nie ekscytujący się, wyważony i obiektywny analityk. Ma umiejętnościprzyswajania, interpretacji i oceny dużych partii złożonego materiału. Rzadko myli sięw ocenie, ale brakuje mu ciepła i wyobraźni. Nie podrzuca nowatorskich pomysłów, aleprawdopodobnie pierwszy powstrzyma zespół przed zaangażowaniem w chybiony projekt.Z drugiej strony może obniżyć morale grupy poprzez studzenie zapału w niewłaściwymmomencie. Jego motywacja w pracę zespołu nie jest na niezbyt wysokim poziomie. Używa 132
  • 138. zwrotów: „Musimy uważać na…”, „Trudność w tym, że…”, „Jeśli nie stracimy z pola widzeniasedna tej sprawy, to powinniśmy…”, „ Nie przeoczmy faktu, że…”, „Po szczegółowej analiziemateriału pamiętajmy to tym, że…”Lokomotywa – człowiek akcji – to najczęściej niespokojny, dominujący ekstrawertyk,przywódca zorientowany na zadanie. Szybko rzuca wyzwania i równie szybko na niereaguje. Zajmuje się głownie formowaniem zastosowania wysiłków zespołowych, a poprzezłączenie pomysłów tworzy nowe wzorce/modele itp. Postrzega zespół jako przedłużenieswojej osoby, emanuje z niego ufność w siebie i własne siły, często maskująca zwątpienie.Posiada pokłady nerwowej energii, poprzez co jest impulsywny i niecierpliwy. Nie tolerujewodolejstwa i niejasności. W pracę zespołu może wprowadzić niepokój, ale jest teżzaczynem działania. Używa zwrotów takich jak: „Do zrobienia mamy …”, „Nie traćmy czasu– przecież musimy…”, Jeśli połączymy twoją propozycję, z tym co on powiedział to…”, „Nie,mylisz się, najważniejsze to…”.Myśliciel – człowiek idei – zazwyczaj jest to typ dominujący, twórca oryginalnych pomysłówi radykalnego myślenia, rozsiewający idee, które rozwijają inni. Ma bogatą wyobraźnię ijest inteligentny. Skupia się zazwyczaj na sprawach najważniejszych, znacznej wagi, wmniejszym stopniu interesują go szczegóły. Popełnia błędy wynikające z roztargnienia.Potrafi się narzucać i może być drażliwy, zwłaszcza gdy jest krytykowany, ponieważ źleznosi krytykę. Introwertyk, który może poświęcać za dużo czasu na własne pomysły, a niena cel grupowy. Najczęściej używa zwrotów typu: „A gdyby tak…”, „Przyjrzyjmy się temudokładniej…”, „Gdyby odwrócić sytuację, to mamy…”, „Może lepiej wróćmy do podstaw…”,„To powinno być tak i tak…”.Poszukiwacz źródeł – człowiek kontaktów – w większości przypadków to stabilny,dominujący ekstrawertyk, a jednocześnie osoba rozluźniona i towarzyska, którą od razu dasię lubić. Ma wysokie umiejętności interpersonalne i łatwość w nawiązywaniu kontaktów, Zarządzaniektórych posiada bardzo wiele. Zazwyczaj myśli pozytywnie i jest entuzjastą, ale zarzucadaną sprawę tak szybko jak się jej podjął. Typ akwizytora, dyplomaty, oficera łącznikowego.W zespole zapobiega stagnacji i utracie kontaktu ze światem zewnętrznym, ale z drugiejstrony często do efektywnego działania wymaga nacisku. Sam nie myśli nowatorsko, aledobrze uzupełnia się z myślicielem. Jego wypowiedzi to: „Znam kogoś, kto mógłby…”,„Nie ma sprawy – załatwię to w hurcie”, „Mogę przekonać dział sprzedaży, aby…”, „JanKowalski? – nie ma sprawy – mój kuzyn to jego dobry przyjaciel, więc…”.Realizator – człowiek czynu – praktyczny organizator cechujący się opanowanymi silnym charakterem oraz dyscypliną w myśleniu i działaniu. Szczery, rzetelny i godnyzaufania. Konsekwentny i działający z dużym zapałem. Potrafi przekładać pomysły nazadania nadające się do realizacji i jednocześnie odsiewać te wykonalne od wątpliwych,powodujących potencjalne kłopoty. Poszukuje i tworzy stabilne struktury, ale nagła zmianaplanów może go wytrącić z równowagi. Nie lubi wydumanych idei. Potrafi bardzo zacieklekonkurować o pozycję. Wypowiada się w sposób taki jak np.: „Mając na uwadze, ileczasu nam zostało…”, „Zapiszmy to sobie na tablicy.”, „W ramach dostępnych zasobów zpewnością możemy sobie pozwolić na…”, „Cóż za wspaniały pomysł.”, „Takie rozwiązanieto szaleństwo, ale moglibyśmy zamiast tego…”.Skrupulatny wykonawca – perfekcjonista – skryty, skromny, skupiony i sumiennypracowicie dbający o szczegóły każdego zdania, a z drugiej strony niecierpliwy introwertyk,który często martwi się na zapas i rozluźnia się dopiero po sprawdzeniu każdego szczegółupodtrzymując niemal ustawiczny „stan wyjątkowy”. Człowiek o silnej samokontroli i bardzodbający o porządek, lecz także zniecierpliwiony i nietolerancyjny wobec członków zespołuo swobodniejszym zachowaniu. Wyrażenia przez niego stosowane najczęściej to: „Niechno ja to sprawdzę.”, „Nie zapominajmy o…”, „Nigdy nie zdołamy…, chyba że…”, „Musimy to 133
  • 139. zrobić, aby wszystko zadziałało”, „Zwróćmy uwagę na punkt 3 w ustępie 2 w artykule 14w rozdziale IV ustawy…”.Poza kwestiami ról grupowych ich identyfikacji i oceny konieczna jest także komplementarnaumiejętność odnosząca się do oceny kluczowych kompetencji zespołowych. Najczęściejwskazywanymi kompetencjami zespołowymi są:• dbałość o rozwój innych – troska o innych członków grupy i pomoc im w podnoszeniu kwalifikacji przypadku mniejszego doświadczenia, braku wiedzy itp.• etyka zawodowa – działanie zgodnie z przyjętymi normami oraz regułami,• lojalność wobec członków grupy i organizacji,• kompetencje liderskie – umiejętności przywódcze, polegające między innymi na wyznaczaniu kierunków działania i motywowaniu do realizacji celów,• komunikacja – umiejętność czytelnej i sprawnej wymiany informacji mającej na celu realizację zadań grupowych,• kultura osobista – ogłada i takt w kontaktach ze współpracownikami połączony z szacunkiem dla innych i sprawiedliwością osądów,• motywacja – wprowadzanie i rozwijanie pozytywnej atmosfery zachęcającej do realizacji celów, nawet trudnych i ambitnych, przypominanie o korzyściach i dostrzeganie postępów,• odpowiedzialność – świadomość podejmowanych działań i ich skutków, poprzedzone analizą korzyści i kosztów,• organizacja pracy – planowanie, realizacja i kontrola własnych zadań w ramach zespołu oraz w korelacji z innymi działaniami, uwzględniając potrzebne zasoby, Zarządzanie kolejność działań, czas realizacji itp.• współpraca – umiejętność koordynacji działań z innymi członkami grupy nastawiona na osiąganie wspólnych celów,Prosta metoda pozwoli na samookreślenie na ile każdy z członków zespołu posiadapowyższe kompetencje. W tym celu należy poprosić, każdego z członków zespołu, abyna osobnym formularzu dla każdej kompetencji przypisał w odniesieniu do siebie samegoliczbę punktów wg skali 1-10, gdzie im więcej punktów, tym silniej reprezentowana jestdana kompetencja. Możliwa jest także prośba o podanie wyrazistego przykładu dla każdejz kompetencji. Taką samą czynność w odniesieniu do każdego z członków zespołu możeprzeprowadzić także jego szef, lub właściciel firmy itp. Następnie konieczne jest porównaniewyników samooceny z oceną przełożonego, analiza i wyciągnięcie wniosków na przyszłość– szczególnie przy okazji znacznych rozbieżności w ocenie. Działanie te można powtarzaćokresowo.Wiedząc jakie są potencjalne dysfunkcje zespołu i sposoby ich przezwyciężania, w jakisposób określać role grupowe oraz jakimi kompetencjami zespołowymi dysponują nasiwspółpracownicy dużo łatwiej powinno się uzyskać odpowiedź na pytanie od czegozależy efektywność pracy naszego zespołu, jak ją kształtować oraz na co zwrócić uwagętworząc lub rozwijając zespół we własnej firmie. Jeśli jednak wciąż jesteś samodzielnymbiznesmenem wykorzystaj tą wiedzę w przyszłości, bo to zazwyczaj tylko kwestia czasu,kiedy twój biznes będzie na tyle prężnie się rozwijał, aby pomyśleć o tworzeniu zespołu.Powodzenia.Marcin Budziński 134
  • 140. Organizacja procesu dostaw. Czymałe firmy muszą być skzane na dyk-tat dużych odbiorców? Coraz szybsze przemiany gospodarcze, rozwój techno-logii, rosnące wymagania klientów i kooperantów odno-śnie poziomu oferowanych produktów i usług wymusiłyna przedsiębiorstwach wdrażanie coraz to nowocześniej-szych technik zarządzania. Szczególny nacisk kładzionyjest na szeroko pojętą optymalizację procesów i kosztów.Ma ona na celu zwiększenie marż, wydajności produk-cji, szybkości dostarczenia towarów, polepszenie obsługiklienta i wiele innych. Skuteczne zarządzanie łańcuchem dostaw (Supply ChainManagement) stało się istotnym elementem w budowaniu przewagi konkuren-cyjnej firm.Czym jest zarządzanie łańcuchem dostaw (Supply Chain Management)?Spośród licznych definicji zarządzania łańcuchem dostaw (SCM) wyróżnić można tęsformułowaną przez A.J Stranger i J.J Cole, opisującą SCM jako zintegrowane zarządzanieetapami przepływu logistycznego od dostawców do ostatecznych klientów konieczne dowytworzenia produktu lub usługi w możliwie najbardziej efektywny sposób. Oznacza to, żełańcuch dostaw rozpoczyna się w miejscu wydobycia surowców, a kończy się w momencieużycia, bądź też konsumpcji wyrobu finalnego przez ostatecznego użytkownika. Etapamiłączącymi dwa końce łańcucha jest produkcja oraz dystrybucja. Zarządzanie łańcuchem, wodróżnieniu od standardowego postrzegania logistyki, różni się tym, że oprócz niezbędnej Zarządzanieintegracji i koordynacji procesów wewnątrz firmy należy z równą atencją dbać o dwadodatkowe elementy tej układanki. Są to dostawcy oraz odbiorcy, którzy znajdują się nazewnątrz przedsiębiorstwa.Sposobem na zacieśnianie współpracy z tymi podmiotami jest budowa i pogłębianie relacji.Celem takiego działania jest zbudowanie dla całego łańcucha dostaw jak najbardziejefektywnego przepływu informacji, produktów oraz środków finansowych. Oczywistymjest to, że firma nie jest w stanie nawiązać ścisłych relacji ze wszystkimi dostawcami iodbiorcami w przypadku, gdy ich liczba sięga setek lub tysięcy podmiotów. Dlatego teżdane przedsiębiorstwo powinno skoncentrować się na kluczowych partnerach.Wybierając ich można zastosować określone kryteria, tj.: wartość dostaw/zamówień,stopień substytucyjności dostarczanych produktów (im mniejsza jest możliwość zastąpieniadostawcy, tym firma jest dla nas bardziej istotna), współpracę z danym przedsiębiorstwemw innych obszarach biznesowych, czy też powiązania kapitałowe. Stanem docelowymw zarządzaniu łańcuchem dostaw jest pełna integracja wszystkich podmiotów w nimfunkcjonujących w celu zapewnienia możliwie najwyższego poziomu efektywności działań.Łańcuch wartości a potrzeby klienta.Zmiany technologiczne, wzrost konkurencji, zarówno krajowej, jak i zagranicznej (videChiny z tanimi produktami ze względu m.in. na niskie koszty pracy) oraz rosnące wymaganiaodbiorców nabywanych produktów i usług powodują, że przedsiębiorstwa musząszukać nowych przewag. Jednym ze sposobów walki o udziały w rynku jest prawidłowezbudowanie łańcucha wartości, tak, by wartość dodana tworzona przez poszczególnychjego uczestników powodowała zwiększenie popytu na ich końcowy produkt, bądź usługę. 135
  • 141. Elementem niezbędnym do osiągnięcia tego efektu jest rozpoznanie potrzeb klienta(czego tak naprawdę zamawiający oczekuje?) oraz zrozumienie ich przez wszystkiepodmioty wchodzące w skład łańcucha. To właśnie organizacja dominująca w łańcuchujest odpowiedzialna za wszystkie funkcje dotyczące zaspokojenia potrzeb nabywcy, tj.rozwój produktu, produkcję, marketing, finanse, dystrybucję, obsług klienta przed- iposprzedażową. Jednakże pamiętać należy, że na ostateczną cenę oferowaną odbiorcywpływają wszystkie elementy łańcucha. Dlatego tak ważne jest zachowanie wysokiejjakości produktu/usługi przy jednoczesnej koncentracji na optymalizacji procesów ikosztów w celu osiągnięcia godziwych zysków. Jedną z przewag, którą powinien charakteryzować się łańcuch wartości W skład łańcucha jest sprawność działania, a szczególnie dostaw zalicza się nie zdolność do szybkiej reakcji na zmianę zapotrzebowania (zwiększony wolumen lub tylko producentów, też inna wymagana funkcjonalność produktu) zgłaszanego przez klienta. Aby poradzić dostawców oraz klien- sobie z tego typu sytuacją przedsiębiorstwa tów, ale także hur- skupione w łańcuchu powinny szczególnie zadbać o sprawną, regularną i możliwie jak towników, detalistów najbardziej pełną wymianę informacji. Pozwoli i transportowców. to na rozpoznanie swoich obecnych zdolności (potrzebnych do zrealizowania zamówienia) oraz dostarczenie wysokiej jakości produktu zgodnie z harmonogramem. ZarządzanieJak zarządzać łańcuchem dostaw?W skład łańcucha dostaw zalicza się nie tylko producentów, dostawców oraz klientów, aletakże hurtowników, detalistów i transportowców. Koncepcja zarządzania tymi wszystkimipodmiotami polega na wdrożeniu ścisłej kooperacji pomiędzy nimi, analizie całkowitegokosztu produktu i zbadaniu efektywności funkcjonowania całego łańcucha wartości perse. Efektem tego ma być nie tylko zadowolenie wszystkich uczestników tego łańcucha,ale przede wszystkim to, by końcowy użytkownik dostał produkt / usługę we właściwymmiejscu, czasie, koszcie oraz o odpowiedniej jakości. Aby wiedzieć jak zarządzać łańcuchemdostaw firma powinna zrozumieć główne procesy w nim zachodzące. Przykładowy,uproszczony cykl dostaw może wyglądać następująco:1. cykl nabycia (dostawca zaopatruje producenta w niezbędne materiały, surowce, etc.)2. cykl produkcji (producent przeprowadza proces tworzenia produktu i przekazuje go do dystrybutora)3. cykl uzupełnienia zapasu (dystrybutor zaopatruje detalistę w produkt)4. cykl zamówienia klienta (detalista sprzedaje produkt klientowi)Cykl taki może zostać rozpoczęty z inicjatywy klienta (proces reaktywny). Oznacza to, żena wstępie znany jest przedsiębiorstwu poziom zapotrzebowania na produkt (firma wieile, co oraz na kiedy ma wyprodukować). Z kolei wykonanie produktu i dostarczenie go dodetalisty bez posiadania wiedzy o ewentualnym zamówieniu jest procesem spekulatywnym.Przedsiębiorstwa mogą także stosować kombinację tych dwóch procesów bazując z jednejstrony na bieżących zamówieniach, a z drugiej na prognozach odnośnie spodziewanego 136
  • 142. popytu. W drugim przypadku organizacja może opierać się przykładowo na analizachtrendów, historycznej sprzedaży z porównywalnego okresu, nieoficjalnych informacjach zrynku (np. od służb handlowych), itp.Należy nadmienić, że stopień trudności zarządzania łańcuchem dostaw zależy od branżyw jakiej przedsiębiorstwo funkcjonuje. Zdecydowanie trudniej jest prowadzić łańcuch wsytuacji częstej zmiany popytu i podaży np. w biznesie dóbr szybkozbywalnych (Fast MovingConsumer Goods), aniżeli w bardziej stabilnych sektorach, np. w przemyśle meblarskim.Rozważając prowadzenie, bądź też uczestnictwo w łańcuchu dostaw organizacja powinnazrozumieć jego celowość oraz kluczowe elementy wpływające na jego efektywność.Zaliczają się do nich:• funkcja koordynatora łańcucha, czyli głównego inicjatora oraz organizatora działań, pełniącego dodatkowo funkcję kontrolną• wspólna strategia i jej wdrożenie w zakresie optymalizacji procesów, tj. ciągłej poprawy czasu realizacji zamówienia, jakości oferowanych produktów / usług• standaryzacja systemów wymiany informacji• uzgodniona pomiędzy podmiotami w łańcuchu alokacja kosztów oraz zysków• pełna wymiana danych dotycząca m.in. wielkości zamówień, harmonogramów wykonania prac oraz wymagań klientów Jak widać jednym z kluczowych podmiotów Konsolidacja dostaw- łańcucha dostaw jest tzw. koordynator (lider). Firma pragnąca pełnić taką funkcję ców polega na połącze- powinna pamiętać o tym, że to ona musi Zarządzanie sprawować w nim rolę dominującą. Pozostali niu podmiotów funkcjo- uczestnicy są od niej zależni. Dlatego nujących w tej samej też koordynator powinien pełnić funkcję stymulującą, zarówno wobec klientów branży w celu powoła- organizacji, jak i w stosunku do wszystkich nia nowego, silniejszego uczestników łańcucha. Oczywistym jest to, że nie każda firma może być liderem w tego przedsiębiorstwa. typu przedsięwzięciu. Większość małych i średnich przedsiębiorstw pełni pozostałe funkcje w łańcuchu. W związku z tym tewłaśnie firmy muszą być szczególnie ostrożne, aby nie dać sobie narzucić niekorzystnychrozwiązań proponowanych przez lidera (np. wymuszenie niższych cen dostarczanychproduktów). Analiza ryzyk, korzyści, dogłębne poznanie koordynatora proponującegodołączenie do łańcucha oraz rozpoznanie jego prawdziwych zamierzeń to elementypomagające, szczególnie mniejszym przedsiębiorstwom, podjąć tak strategiczną decyzję.Pozycja małych firm w dostarczaniu produktów do dużych odbiorców.Zacieranie się granic pomiędzy przedsiębiorstwami na skutek m.in. globalizacji wymusiło,zarówno na międzynarodowych koncernach, jak i na małych i średnich przedsiębiorstwach(MŚP) potrzebę świadczenia usług na bardzo wysokim poziomie. Zwiększa się rola MŚPjako usługodawców dla dużych firm. Taka sytuacja związana jest z tym, że koncerny woląskupić się na swoich kluczowych kompetencjach, czyli na tym, na czym najlepiej się znają.Dlatego też preferują one korzystanie m.in. z usługi outsourcingu. Pojęcie to oznacza 137
  • 143. zatrudnienie wyspecjalizowanych firm do wykonywania prac na rzecz firmy zlecającej,które z założenia mają być wykonane niższym kosztem niż gdyby były one przeprowadzoneprzez zleceniodawcę.Dodatkowo korzystanie z usług MŚP pozwala dużym producentom oferować swoimklientom zróżnicowane produkty i usługi, często o charakterze niszowym. Dla małych firmwspółpraca z większym, bogatszym, bardziej doświadczonym partnerem ma wiele plusów.Zalicza się do nich zapewnienie długoterminowych odbiorów, zwiększone przychodyze sprzedaży, a także transfer wiedzy i technologii. Jednakże należy pamiętać o tym,że koncerny chcą zarówno sprostać wymaganiom klientów odnośnie wysokiej jakościoferowanych produktów, jak i utrzymać dyscyplinę kosztową. Efektem takiego stanu rzeczyjest wywieranie nacisku głównie na małychpoddostawców, aby ich produkty lub usługispełniały niejednokrotnie bardzo wyśrubowane Alians strategicznynormy ustanowione przez zleceniodawcę. polega na kooperacjiPonadto, nie tylko jakość jest ważna dlaproducenta, ale także szybkość wykonania, podobnej wielkościdostarczenia do niego towarów oraz możliwie jaknajniższa cena. Dyktat dużych przedsiębiorstw podmiotów w celu re-wobec małych może przybierać różne formy. alizacji konkretnegoPocząwszy od znaczącego wydłużenia terminówpłatności np. z 30 do 120 dni, poprzez drastyczne projektu, np. wspólnejograniczenie zamówień, obligatoryjne opłaty produkcji towaru.na kampanie marketingowe, a skończywszyna renegocjacji umów. Tego typu działania wstosunku do swoich dostawców wprowadził niedawno jeden z największych sprzedawców Zarządzanieksiążek i muzyki w Polsce. Podobne przykłady można mnożyć.Dominującą pozycję w stosunku do swoich zleceniobiorców wykazują także niektóremarkety. Zdarza się, że dostawcą takiej sieci może być jedynie producent oferujący najniższeceny. Dodatkowo, aby towar tego producenta mógł być widoczny musi on dokonać opłatyza pojawienie się na półce sięgającej niekiedy kilkuset tysięcy złotych. Powstaje pytanie,jak przedsiębiorstwa mogą bronić się przed tego typu praktykami?Konsolidacja i alianse strategiczne jako strategia obrony.Wydawać by się mogło, że biorąc pod uwagę pozycję negocjacyjną, małe i średnieprzedsiębiorstwa stoją na straconej pozycji wobec dużych, międzynarodowych koncernów.Nie jest to prawdą. Jest kilka metod na radzenie sobie z dyktatem dużych odbiorców. Pierwsząz nich jest konsolidacja dostawców. Polega ona na połączeniu podmiotów funkcjonującychw tej samej branży w celu powołania nowego, silniejszego przedsiębiorstwa. Konsolidacjapomaga w obniżeniu kosztów transakcyjnych, integracji procesów, polepszeniu obsługiklienta, a także przede wszystkim w poprawie pozycji negocjacyjnej w rozmowach zdużymi odbiorcami. Wdrożenie procesu konsolidacji powinno być szczególnie rozważaneprzez firmy funkcjonujące w segmentach niskomarżowych. Prawidłowe jej zastosowaniepozwoli na polepszenie rentowności wielu firm, ze szczególnym uwzględnieniem małych iśrednich przedsiębiorstw.Inną metodą radzenia sobie z dużymi odbiorcami (mniej radykalną w stosunku dokonsolidacji) jest alians strategiczny - addytywny. Polega on na kooperacji podobnejwielkości podmiotów w celu realizacji konkretnego projektu, np. wspólnej produkcji towaru.Efektem takiego działania jest obniżenie kosztów oraz możliwość ustalenia wyższej ceny 138
  • 144. za oferowany produkt niż miałoby to miejsce w przypadku, gdyby firmy oferowały swojewyroby osobno.Jak można zaobserwować, małe i średnie przedsiębiorstwa nie stoją na straconejpozycji w stosunku do dużych odbiorców. Kluczem do sukcesu jest właściwiedobrana strategia funkcjonowania i jej konsekwentna realizacja.Mariusz Młodawski Zarządzanie 139
  • 145. Usługi i serwis. Jak zbudować prze-wagę konkurencyjną w obszarzeusług i serwisu? Wzrost wymagań klientów w zakresie poziomu ofero-wanych usług, coraz szerszy i szybszy dostęp do informacjii związana z tym możliwość porównywania ofert, a takżewysoki stopień konkurencyjności powoduje, że przedsię-biorstwa powinny szukać efektywnych, stałych przewagkonkurencyjnych. Mogą je osiągnąć m.in. poprzez prawi-dłowo wybrane i przeprowadzone działania w obszarzeusług i serwisu.Czym jest przewaga konkurencyjna?Terminem „przewaga konkurencyjna” określa się wytworzoną, realną, lepszą pozycjęrynkową podmiotu gospodarczego nad innymi firmami z tej samej branży. Jest to wartośćdodana, którą przedsiębiorstwo uzyskuje w zakresie jednego, bądź wielu zasobów, którepodzielić można na: osobowe, finansowe oraz rzeczowe. To, co różnicuje, czy daneprzedsiębiorstwo jest konkurencyjne w swoim podstawowym działaniu, czyli sprzedażyto m.in. jakość, poziom i zakres świadczonych usług oraz efektywność obsługi klienta. Towłaśnie suma tych trzech determinant tworzy realną przewagę nad innymi podmiotami.Rozwiązanie „door to door” jako budowanie przewagi konkurencyjnej.Terminem „door to door” określa się usługę, w której sprzedawca lub gwarant zobowiązujesię do pokrycia kosztów transportu sprzedanych, bądź serwisowanych produktów na linii Zarządzaniefirma-klient lub klient-serwis-klient. Przykładem na efektywne wdrożenie „door to door” jestjedna z firm specjalizujących się w zakresie dystrybucji detalicznej szerokiego asortymentukarmy i artykułów dla zwierząt. Podmiot ten funkcjonuje na terenie Warszawy prowadzącswoje usługi za pośrednictwem trzech sklepów zlokalizowanych na terenie stolicy,a także przez swoją stronę internetową. To, co wyróżnia tę firmę od setek podobnychdziałających na tym rynku, to sposób obsługi sprzedaży. W momencie, gdy klient poprzezstronę internetową tej firmy dokona wyboru (zakupu) danego produktu (przykładowowybierze karmę dla kotów lub psów), sklep kontaktując się telefonicznie lub mailowo,uzgodni właściwy moment realizacji zamówienia (dzień, godzinę) i bezpłatnie (na terenieWarszawy) dowiezie zakupiony towar do domu nabywcy. Moment rozliczenia transakcjinastępuje zwykle w domu klienta. Ponadto, wartością dodaną świadczonych usług przeztegoż dystrybutora jest fakt, że klient ma możliwość skorzystania z bezpłatnej poradytelefonicznej, bądź mailowej oferowanej przez lekarza weterynarii.Drugi przypadek stosowania „door to door” można zaobserwować w niektórych sieciowychsklepach komputerowych, które świadczą, bądź pośredniczą w usługach serwisu sprzętukomputerowego. W momencie wystąpienia usterki podzespołu komputerowego klienttelefonicznie może zlecić firmie, w której go nabył odebranie przez firmę kurierską sprzętudo naprawy na koszt gwaranta. Po dokonaniu napraw serwisowych (lub wymiany go nanowy) klient bezpłatnie otrzymuje swój sprzęt.Perspektywa obserwacji klienta.Na budowanie przewagi konkurencyjnej, szczególnie w usługach, niewątpliwie ma wpływwizerunek firmy w oczach klientów. Istotnym jest tutaj przybliżenie, które zakresy działańpodmiotów gospodarczych są w polu widzenia nabywcy, a więc są źródłem oceny ich 140
  • 146. funkcjonowania. Poniżej wymienione elementy, poza oczywiście ceną, w szczególny sposóbwarunkują, czy i z jaką intensywnością klienci decydują się na wybór konkretnej usługi. Donajważniejszych z nich zaliczyć można:1. a) marketing (działania związane np. z promocją produktu)2. b) sprzedaż (ceny, po jakich sprzedawane są produkty)3. c) fakturowanie (np. czas wystawienia faktury, jej poprawność)4. d) czynności posprzedażowe, serwis (np. dowóz towaru do klienta, montaż, okresowe przeglądy, etc.)5. e) gwarancje (np. zakres usług wchodzących w skład czynności gwarancyjnych)Szanuj klienta swego jak siebie sa- Terminem „door to door”mego. Polityka lojalności. określa się usługę, w któ-Firmy realizujące politykę lojalności,której celem jest utrzymanie zdobytej rej sprzedawca lub gwa-uprzednio grupy konsumentów postępujązgodnie z powyższym prawem, czyniąc rant zobowiązuje się dogo wręcz paradygmatem. Jednakże pokrycia kosztów trans-zanim ta polityka przedsiębiorstwaprzyniesie wymierne efekty, niezbędne portu sprzedanych, bądźjest zbudowanie profesjonalnej obsługi serwisowanych produk-klienta, która jest jedną z determinantkonkurencyjności w usługach. W tów na linii firma-klientzależności od charakteru świadczonych lub klient-serwis-klient. Zarządzanieusług i sprzedawanych produktówdobrymi praktykami w obsłudze klientasą m.in.:1. Prowadzenie sprzedaży w oparciu o przyjęte wysokie standardy jakości obsługi klientów przez przedstawicieli handlowych, gdzie jasno zdefiniowane są zasady dotyczące m.in. zgodnego z prawdą przedstawiania produktów firmy2. Dotrzymywanie krótkich terminów dostaw lub wysyłki towarów do klientów3. Krótki czas udzielania precyzyjnych (rzeczowych) odpowiedzi na zadane pytania potencjalnych klientów (np. via Internet)4. Dbanie o prawidłową realizację zamówień, biorąc pod uwagę profil firmy, rodzaj sprzedaży-usług, wprowadzenie standardu dodatkowego, jakim jest bezpłatny montaż u klienta (np. mebli)5. Utrzymanie określonego poziomu części gwarancyjnych 141
  • 147. Funkcja kontrolna w obsłudze klienta.Oprócz rozpatrywanych aspektów odnośnie przygotowania i prowadzenia relacji z klientemw usługach, a także w serwisie równie istotną jest kontrola tego procesu, tak, aby świadczoneprzez firmę usługi były stale konkurencyjne. W tym celu firma powinna przynajmniej razna kwartał dokonać analizy pod kątem efektywności procesu rozpatrywania reklamacji, aw szczególności:• powodów ich zasadności, które formułują klienci• czasu od momentu przyjęcia zgłoszenia do podjęcia przez dział reklamacji ostatecznej decyzji • czynności wykonywanych w przypadku „Dobrą praktyką” słuszności reklamacji lub jej braku jest odpowiedź pisem- na klientom w terminie Zrozumiałym jest fakt, że tzw. „dobrą praktyką” jest odpowiedź pisemna klientom krótszym, niż miesiąc, w terminie krótszym, niż miesiąc, przy czym przy czym im termin roz- im termin rozpatrywania i odpowiedzi jest krótszy, tym wiarygodność firmy w odbiorze patrywania i odpowiedzi klienta wyższa. Analogicznie należy jest krótszy, tym wiary- postępować w przypadku dotyczącym oceny procesu sprzedaży od momentu przyjęcia godność firmy w odbio- zamówienia do jego finalnej realizacji. W tym celu, pomocnym w obsłudze rze klienta wyższa. klientów jest wdrożenie i użytkowanie w Zarządzanie firmie oprogramowania CRM (Customer Relationship Management), które służydo zarządzania relacjami z klientami. System ten umożliwia także pomiar efektywnościkażdej z osób zajmujących się procesem obsługi klienta, biorąc pod uwagę momentwykonywania czynności związanych z obsługą nabywcy, sposób i technikę komunikacji iwiele innych. Kontrolowanie na bieżąco ww. elementów w krótkim czasie pozwoli określić,czy i jak firma powinna usprawnić lub zmodyfikować swoje procedury. Ustawiczny nadzórnad procesami obsługi klienta (szczególnie w zakresie sprzedaży oraz serwisu) umożliwiaszybsze, a więc bardziej elastyczne dostosowanie się przedsiębiorstwa do zmieniających sięwymagań i oczekiwań klientów. Wymiernym efektem jest także stopniowe podwyższaniekonkurencyjności przedsiębiorstwa w tym obszarze.Ważną funkcją, na którą należy zwrócić uwagę jest z jednej strony czynność kontroliprocesów firmy z drugiej zaś dbanie o jakość w obsłudze klienta. Przykładowo, w usługachserwisowych stosowany jest wywiad bezpośredni z wyselekcjonowaną, reprezentatywnągrupą klientów, bądź anonimowe ankiety w zależnej placówce. Pozyskane tą drogąinformacje wyznaczają firmie kierunek, w którym powinny być dokonane zmianyproceduralne z punktu widzenia klienta, tak, aby usprawnić obsługę. Jest to cenne, tanie,aczkolwiek w dalszym ciągu niedoceniane źródło informacji zwrotnej, które stanowitakże jedno z podejść do budowania wizerunku firmy w oczach klientów. Działania te idynamiczna, przemyślana reakcja firmy na poprawę jakości obsługi, w dłuższym okresieumożliwiają osiągnięcie wysokiego poziomu lojalności pomiędzy przedsiębiorstwem aklientem. Ponadto stwarza to realną, mierzalną przewagę konkurencyjną. 142
  • 148. Polityka lojalności kluczem do sukcesu.Jednym z długookresowych celów firm jest zdobycie stałej, stopniowo powiększanej liczbylojalnych klientów. Możliwe jest to dzięki przeprowadzeniu badań w zakresie poznaniapoziomu ich satysfakcji z otrzymywanych usług oraz późniejszemu dostosowaniu do tegostrategii dalszych, niezbędnych działań. Mierników i metod jest wiele, główne to: RFM(Recency – określenie czasu ostatniego zakupu przez klienta, Frequency – częstotliwośćdokonywanych przez określonego klienta zakupów, Money – jakie wysokości kwot klientprzeznacza), POC (Profit Opportunity Cycle – macierz zysku możliwego do osiągnięcia)oraz CPPA (Customer Product Profitability Analysis).Przedsiębiorstwo, stosując ww. metody jest w stanie przeanalizować, którzy klienci reagująnajbardziej aktywnie na obecną ofertę. Dodatkowo, firma jest w stanie sprawdzić, jakimipowodami kierują się klienci w momencie dokonywania wyboru konkretnej grupy produktów,bądź usług. Dzięki temu przedsiębiorstwa mają możliwość mierzenia efektywności swoichdziałań oraz elastycznego dopasowywania swojej oferty do oczekiwań i potrzeb klientów.Mariusz Młodawski Zarządzanie 143
  • 149. Nowoczena technologia. Interneti komunikacja bezpośrednia. Jakuczynić z technologii źródło przewa-gi konkurencyjnej małej firmy. Na początku 2010 roku w Polsce zarejestrowanychbyło 3,742 mln przedsiębiorstw. Zdecydowana większośćz nich to mikro- i małe przedsiębiorstwa. Stanowią oneokoło 99% wszystkich przedsiębiorstw. Rosnące wyma-gania klientów oraz coraz większa konkurencyjność wy-musza na firmach poszukiwanie coraz to nowszych metodfunkcjonowania na rynku. Nowoczesna technologia i jej umiejętne zastosowa-nie są jednymi z najskuteczniejszych dróg do budowania przewagi konkuren-cyjnejSystem Informacyjny Marketingu (SIM) – rola i znaczenie w firmie.Postęp gospodarczy powoduje, że tradycyjne źródła przewagi rynkowej, tj. ekonomia skali,infrastruktura, kanały dystrybucji oraz kapitał powoli tracą swoje kluczowe znaczenie.Obecnie przedsiębiorstwa powinny przywiązywać coraz większą wagę do zarządzaniakulturą organizacji, wiedzą i doświadczeniem pracowników, długofalowymi relacjami zklientami, czy też innowacyjnością, szczególnie w zakresie rozwoju produktów i usług.Niezwykle ważnym czynnikiem w budowie przewagi konkurencyjnej jest informacja.Skutecznym narzędziem wspomagającym zarządzanie organizacją jest m.in. SystemInformacji Marketingowej (SIM). Łączy on ludzi, informację oraz nowoczesne technologieinformatyczne. Budowany jest w celu stworzenia przedsiębiorstwa o orientacji rynkowej, Zarządzaniesprawnie odpowiadającego na zmieniający się popyt, potrzeby i wymagania, zarównoklientów, jak i otoczenia.Podstawową i jedną z najtańszych technologii, która może być użyta do zarządzaniainformacją (także przez małe przedsiębiorstwa) jest tzw. CRM (Customer RelationshipManagement). CRM pozwala firmie na uzyskanie dokładnej wiedzy odnośnie preferencjioraz potrzeb obsługiwanych klientów. Dodatkowo, kadra zarządzająca może czerpać zniego informację dotyczącą reakcji konsumentów na akcje marketingowe i promocje,dowiedzieć się, jaki jest poziom zadowolenia z usług, poznać historię zamówień, płatności,itd. Na podstawie zebranych i opracowanych w systemie CRM informacji firma jest w staniedostosować swoją strategię do różnych preferencji i oczekiwań odbiorców.Systemy Informacyjne Marketingu nie służą jedynie do wspomagania zarządzaniaprzedsiębiorstwem. Stanowią one także cenne narzędzie wspierające działalnośćoperacyjną firmy ze szczególnym uwzględnieniem sprzedaży.Organizacja może wykorzystać SIM w czterech głównych obszarach:1. sprzedaży – przedstawiciele handlowi mogą korzystać z informacji o klientach w celu planowania oraz raportowania swoich aktywności, a także uzyskiwać wiedzę dotyczącą m.in. dostępności towarów2. marketingu bezpośredniego – użycie baz danych o klientach w celu wprowadzenia segmentacji rynkowej, czego efektem jest stworzenie oferty dostosowanej do konkretnej grupy nabywców, a także podtrzymywanie i umacnianie relacji firma – konsument 144
  • 150. 3. telemarketingu – telefoniczne oferowanie produktów i usług na podstawie posiadanych informacji o klientach4. zarządzania informacją – raporty generowane dla kierownictwa firmy mówiące o wielkości sprzedaży, efektywności przedstawicieli handlowych, skuteczności kampanii marketingowych, reakcji na promocję, etc.Produkt „szyty na miarę” dla danego segmentu odbiorców oraz zdolność do szybkiej reakcjina zmieniające się potrzeby klientów to tylko niektóre elementy SIM umożliwiające firmombudowanie skutecznej przewagi konkurencyjnej.Internet narzędziem wyrównującym szanse.Według danych Głównego Urzędu Statystycznego zdecydowana większość dużych i średnichprzedsiębiorstw w Polsce posiada komputery z dostępem do Internetu. Prawie wszystkiemałe firmy mają komputery (94%), a 90% z nich ma dostęp do Internetu i często z niegokorzysta. Jednakże różny jest stopień rozbudowy sieci oraz chęć i umiejętność stosowanianowoczesnych technologii informatycznych w codziennej działalności przedsiębiorstw.Jak zatem wykorzystać komputery i Internet, by służyły one do budowania przewagikonkurencyjnej małych firm, a nie dostarczały jedynie rozrywki ich pracownikom, vide: pasjans, portale plotkarskie i gry on-line? Powszechny dostęp do Internetu, zarówno CRM pozwala firmie dla przedsiębiorstw, jak i prywatnych na uzyskanie dokładnej użytkowników spowodował, że w wielu obszarach mikroprzedsiębiorstwa i małe wiedzy odnośnie prefe- firmy mogą z powodzeniem konkurować Zarządzanie z większymi od siebie. Jest to możliwe rencji oraz potrzeb ob- m.in. dzięki relatywnie niskiemu kosztowi sługiwanych klientów. dotarcia do klienta oraz sposobności oferowania produktów i usług praktycznie każdemu zainteresowanemu. Niewątpliwie rozwiązania internetowe ułatwiająkomunikację z otoczeniem. Skracają one czas obsługi klienta, a także powodują, że nawetoferta małej firmy (o ile znajduje się ona w sieci, a strona internetowa firmy jest dobrzewypromowana) może być dostrzeżona i brana pod uwagę przez potencjalnego klienta.Jednakże powszechność Internetu w firmach, niskie koszty jego wdrożenia orazfunkcjonowania powodują de facto wzrost naśladownictwa, konkurencji oraz utratęunikatowości. W związku z tym przewaga konkurencyjna danej firmy jest krótkoterminowa.Dlatego też Internet powinien być traktowany, jako wsparcie dla głównych cech firmystanowiących o jej konkurencyjności, takich jak: szybkość obsługi klienta, dostosowywaniesię do jego potrzeb, pewność i wysoka jakość obsługi.Zastosowanie Internetu w małej firmie.Oczywistym jest fakt, że Internet, oprócz roli dostarczyciela rozrywki dla danegoużytkownika, oferuje szereg możliwości dla biznesu. Innymi słowy, przedsiębiorstwapoprzez dostęp do tego medium są w stanie usprawnić swoje funkcjonowanie i zwiększyćgenerowane zyski. Podstawowe obszary, w jakich Internet może być wykorzystywany wfirmie to: 145
  • 151. 1. Źródło informacji - zdobywanie informacji o potrzebach klientów, trendach, tendencjach rynkowych, ofercie konkurencji2. Kontakt z klientem - komunikacja z nabywcą za pomocą poczty elektronicznej, formularzy zapytań, ankiet mierzących zadowolenie po wykonanej usłudze3. Tworzenie wizerunku - dobrze zbudowania strona internetowa jest elementem wpływającym na wiarygodność przedsiębiorstwa4. Sprzedaż - oferowanie produktów za pomocą np. sklepu internetowegoNależy pamiętać, że Internet powinien być narzędziem wspierającym zasadnicze działaniaprzedsiębiorstwa. Ważnym jest, aby firma potrafiła z niego umiejętnie (mądrze) korzystać,gdyż tylko wtedy będzie on realnym wsparciem w osiąganiu strategicznych celóworganizacji.Nowe technologie jako przewaga konkurencyjna firmy.Wzrost konkurencyjności, a także skrócony czas życia produktu niejako wymuszają naprzedsiębiorstwach opracowywanie i wdrażanie nowych technologii. Związane jest to zfaktem, że przewaga konkurencyjna może być zbudowana m.in. na bazie posiadanychzasobów, kompetencji, czy też umiejętności jakimi dysponuje dana firma. Im bardziejte poszczególne elementy są unikatowe, trudniejsze do skopiowania, tym bardziej sącenne w procesie budowania i utrzymywania pozycji rynkowej. Przedsiębiorstwa mogąsamodzielnie opracowywać i wdrażać nowe technologie poprzez prowadzenie pracbadawczo-rozwojowych. Mogą także dokonać zakupu już istniejących patentów, bądź teżlicencji i w razie potrzeby zmodyfikować je tak, aby dostosować je do własnych potrzeb. ZarządzanieJednakże wyżej wymienione metody wymagają znaczących zasobów, zarówno finansowych,jak i intelektualnych. Czy zatem małe przedsiębiorstwa, stoją na straconej pozycji? Otóżnie. Skuteczną metodą dla tego typu firm jest tworzenie tzw. sieci doświadczeń, któraułatwia wszystkim podmiotom wchodzącym w jej skład (tj. przedsiębiorstwom, uczelniom,instytutom naukowym, etc.) dostęp do swoich zasobów. W ten sposób osiągany jestefekt synergii, gdyż poszczególne organizacje tworzące takową strukturę wnoszą doniej specyficzne, wyjątkowe umiejętności. W rezultacie, organizacje współpracujące wtego typu sieci są wstanie wytworzyć i wdrożyć nowe technologie stanowiące przewagękonkurencyjną, co byłoby praktycznie niemożliwe, gdyby działały w pojedynkę.Jak mała firma może sfinansować wdrożenie nowych technologii?W większości przypadków implementacja nowych technologii wymaga znaczącychśrodków pieniężnych. Firma, oprócz standardowych metod pozyskiwania kapitału naten cel, np. w postaci kredytów z krajowych banków, może skorzystać z kilku innychmożliwości. Dane przedsiębiorstwo może uzyskać wsparcie finansowe m.in. z RegionalnychProgramów Operacyjnych, Europejskiego Banku Inwestycyjnego czy też EuropejskiegoBanku Odbudowy i Rozwoju. Programy unijne stanowią cenną pomoc w realizacji celówfirmy, gdyż promują i przyznają środki także na inicjatywy przedsiębiorstw wyróżniającychsię wysokim stopniem innowacyjności, wzrostem poziomu świadczenia usług, przyrostemzatrudnienia, czy też polepszeniem konkurencyjności.Regionalne Programy Operacyjne są szczególnie nakierowane na pomoc mikro- i małymprzedsiębiorstwom. Stworzone są dla każdego województwa, a łączna kwota, jakapozostaje do rozdysponowania w latach 2007-2013 sięga 16 miliardów euro. Firmy 146
  • 152. zainteresowane wdrożeniem nowoczesnych technologii powinny szczególnie rozważyćmożliwość skorzystania z trzech obszarów pomocowych. Są to „Nauka, technologia,innowacje i przedsiębiorczość”, na który to program przyznanych jest 23% ww. środków,„IT”- 9% oraz „Kapitał ludzki”- 1%. W ramach tych programów przedsiębiorstwo możeliczyć na refundację poniesionych kosztów, a jej wielkość zależy od charakterystyki projektu.Zazwyczaj refundacja ta sięga nawet do 75% wydatków inwestycyjnych. Należy zauważyć,że szczególnie mikro- oraz małe przedsiębiorstwa mogą mieć trudności z pozyskaniemfunduszy unijnych. Związane jest to z brakiem wykwalifikowanych pracowników, którzymogliby poprowadzić całą procedurę pozyskiwania środków, począwszy od wyboruprogramu, poprzez opracowanie wniosku, a skończywszy na wdrożeniu projektu. Dlategoteż, nierzadko potrzebne jest wsparcie zewnętrznych konsultantów, bądź też firmwyspecjalizowanych w tego typu przedsięwzięciach.Innym sposobem na pozyskanie funduszy na nowe technologie przez małe i średnieprzedsiębiorstwa jest przykładowonawiązanie współpracy z organizacjamitypu „venture capital” bądź też Powszechność Interne-„aniołami biznesu” (business angels).Tego typu kooperacja polega na tu w firmach, niskie kosz-odstąpieniu części udziałów w spółcew zamian za kapitał potrzebny do ty jego wdrożenia orazopracowania i wdrożenia technologii. funkcjonowania powodująKorzyść z tego typu transakcji jestobopólna. Inwestorzy dostarczają de facto wzrost naśladownic-środki finansowe w zamian za udział twa, konkurencji oraz utratęw zyskach. Natomiast firma, która taką unikatowości. Zarządzaniepomoc otrzymuje jest w stanie dalej sięrozwijać, finalizować prace nad nowątechnologią i wprowadzać ją na rynek.Innowacyjność – nowa kultura firmy.Żadna firma nie funkcjonuje w próżni. Przeciwnie, otoczona jest ona mniejszym lubwiększym kręgiem innych przedsiębiorstw, z którymi konkuruje, kooperuje lub też poprostu współegzystuje. Aby utrzymać dotychczasowy udział w rynku, bądź też zacząć nanim przewodzić, trzeba zrozumieć i sprostać potrzebom klienta. Wymagania nabywcówmogą być tak różne i tak zmienne, jak zmienne są poszczególne branże. Wdrożeniekultury innowacyjnej w firmie pozwala na stworzeniu skutecznej przewagi konkurencyjnejrozumianej jako realna, znacząco lepsza pozycja na rynku, aniżeli ma to miejsce wprzypadku pozostałych przedsiębiorstw z branży.Terminem „kultura przedsiębiorstwa” określa się wartości wyznawane przez organizacjęoraz stosowane w niej praktyki, wspólne dla wszystkich pracowników. Dlatego też, ważnymjest, aby w firmie pracownicy nie tylko umieli posługiwać się nowoczesnymi technologiami,ale także mieli wiedzę, zdolności oraz motywację do zgłaszania i wdrażania nowych,innowacyjnych rozwiązań. Prawidłowe wdrożenie kultury innowacji w firmie spowoduje,że nie tylko właściciel i najbliższe mu kierownictwo będzie myślało o jak najsprawniejszymfunkcjonowaniu przedsiębiorstwa. Będą to czynić także pozostali pracownicy we wszystkichswoich podejmowanych działaniach. Oczywistym jest, że wdrożenie kultury innowacyjnejnie jest sprawą prostą. Trudność ta jest wprost proporcjonalna do oporu jaki może pojawićsię wewnątrz organizacji w związku z proponowanymi zmianami. Kluczowym elementemstaje się w tym przypadku sama chęć oraz motywacja do zmiany. 147
  • 153. Jak zatem powinna wyglądać innowacyjna firma? Można wyróżnić kilka głównych cech,którymi powinno charakteryzować się innowacyjne przedsiębiorstwo. Powinno ono:• - stymulować pracowników wszystkich szczebli do kreatywnego myślenia (out of the box thinking)• - stale monitorować rynek oraz zmieniające się potrzeby klientów• - zarządzać nowymi pomysłami powstającymi w organizacji i skutecznie wdrażać je w życie• - tworzyć procesy, usługi i produkty zorientowane na klienta i jego zadowolenie• - dbać o ciągły rozwój pracowników i ich wysoki poziom motywacji• - uczyć się od innych, lepiej funkcjonujących firm• - wchodzić w kooperacje z innymi przedsiębiorstwami, aby polepszać jakość swoich produktów oraz oferowanych usług• - stale dążyć do poprawy swojej efektywności• - z entuzjazmem podchodzić do nowych rozwiązań technologicznychWdrożenie kultury innowacyjnej nie jest zadaniem prostym. Jednakże korzyści związanez jej efektywnym wprowadzeniem rekompensują podjęty wysiłek. Korzyści rozumianez jednej strony, jako wzrost zaangażowania pracowników, a z drugiej jako polepszeniewyników finansowych firmy i jej pozycji konkurencyjnej.Mariusz Młodawski Zarządzanie 148
  • 154. Zarządzanie czasem menedżera.Określanie optymalnej struktury iczasu trwania zadań w ciągu dnia.Techniki relaksacyjne. Stracony czas – takiego stwierdzenia używa się dlaczynności i zdarzeń, które były mało owocne i nie przynio-sły oczekiwanych rezultatów. Czas jest chyba jednym za-sobem, którego nie można pożyczyć czy zwrócić, dlategojest on dla nas tak bardzo cenny, chociaż przekonujemysię o tym fakcie zwykle zbyt późno.Czasem można, a nawet trzeba zarządzać. Obecnie umiejętność zarządzania czasem jestszczególne cenna, gdyż postęp technologiczny spowodował zwiększoną liczbę zadań,a powszechny dostęp do Internetu daje praktycznie możliwość bycia w kilku miejscachjednocześnie. Tanie linie lotnicze również ułatwiają szybkie przemieszczanie się na dużeodległości i organizowanie spotkań w każdym miejscu.Sprawne zarządzanie czasem przynosi wiele realnych korzyści – brak pośpiechu, małostresów, czas wolny, który można przeznaczyć na hobby, dla rodziny, a także na własnyrozwój.Aby sprawnie zarządzać czasem swoim i innych należy zwrócić uwagę na wymienione niżejaspekty życia codziennego.Potrzeby, których zaspokajanie, jak twierdzi Maslow, skłania nas do kolejnych działańi dzięki temu „idziemy w przód”. Brak zaspokajania potrzeb powoduje dysonans czylipoczucie braku komfortu. Zaspokajanie potrzeb ma swoją kolejność: niezaspokojenie Zarządzaniepotrzeb niższego rzędu powoduje niemożność zaspokojenia potrzeb wyższego rzędu –począwszy od potrzeb najprostszych, takich jak potrzeba bezpieczeństwa, skończywszy napotrzebach rozwoju. Aby zaspokajać potrzeby trzeba sobie zdawać sprawę z ich istnienia.Niezależnie od obecnego statusu każdy z nas odczuwa następujące potrzeby: fizjologiczne,bezpieczeństwa, afiliacji, szacunku i uznania, samorealizacji.Cele czyli „góry”, które chcemy zdobyć, czy marzenia, które chcemy spełnić. To kolejnyistotny element w zarządzaniu czasem „ Jeżeli nie wiem dokąd idę to skąd wiem, że tamdoszedłem?”Przykładowo, gdy pierwszego września idziemy do szkoły naszym celem jest ukończeniekolejnej klasy, potem wybór szkoły średniej – i jej skończenie – to dla większości z nasjeden z pierwszych celów jakie posiadaliśmy. Potem wybór kierunku studiów, pierwszapraca. A czy teraz mam swoje cele? Jakie one są? Jak będzie wyglądało ich zdobycie, czylico się musi wydarzyć abym wiedział, że zrealizowałem ten cel i oczywiście kiedy go mamosiągnąć – takie pytania powinien sobie postawić każdy menedżer .Plany w odróżnieniu od celu precyzyjnie określają w jaki sposób zamierzamy osiągnąćnasz cel. Jakie elementy będą się składały na osiągnięcie naszego celu. Czego i w jakimczasie muszę dokonać. Plan może, a właściwie powinien być wykazem poszczególnychetapów zdobywania celu czyli rozbiciem celu głównego na cele cząstkowe.Zadanie, czyli tak naprawdę najmniejszy element zarządzania czasem- czynnośćjednostkowa wykonywana w czasie dnia pracy, od której zależy czy osiągniemy cel wzałożonym terminie, a także to, w jakim terminie i jaką potrzebę zrealizujemy. 149
  • 155. Jak zatem ocenić i jak wybrać zadania tak, aby wykonywać tylko te potrzebne?Dzień, zarówno menedżera, jak i każdego człowieka, składa się z dziesiątek, a nawetsetek zadań. Część z nich jest powtarzalna (mycie zębów, spacery z psem, mycie naczyń,spotkania a klientami, zebrania), a część wykonywana sporadycznie albo nieczęsto (wyjściedo kina, spotkanie towarzyskie, narada z szefem). Wybór zadań oraz ich realizacja powinnybyć zdeterminowane takimi parametrami, jak pilność i waga tego zadania. Przypisaniekombinacji tych dwóch parametrów do każdego zadania sprawi, że będziemy mogli ocenić rangę tego zadania nie tylko dzisiaj, ale także w całym procesie zarządzania Każdy menedżer po- czasem i naszym życiem. winien zaczynać tydzień Prawidłowa ocena zadań i ich wybór w czasie realizacji planu powoduje, że pracy od zaplanowania realizujemy cele cząstkowe, dzięki czemu w założonym czasie zrealizujemy nasz cel swojego kalendarza, ma- i zaspokoimy swoje potrzeby. jąc na uwadze zarówno Dobry menedżer to taki, który wykonuje swoje przyzwyczajenia, zadania ważne i niepilne, unika sytuacji kiedy to zadanie przeobraża się w „pożar”, jak i otaczający go świat. czyli zadanie ważne i pilne, deleguje zadania oraz odrzuca realizację zadań niepilnych i nieważnych.Od dzisiaj będę zarządzać swoim czasem. Jak odnieść sukces już dziś? ZarządzanieDzień pierwszy - krok pierwszy.Skoro już znamy swoje cele, zadania i mamy plany, należy wszystko to spisać, bowieminformacje nie zapisane są często zapominane. Brak czasu to tylko wymówka i możnaz tym skutecznie walczyć poprzez skuteczną identyfikację, a później eliminację „złodzieiczasu”. Weźmy kartkę i skrupulatnie zapisujmy przez parę dni co robimy i ile nam to czasuzajmuje – zarówno w pracy, jak i w domu.Szczere zapiski pokażą nam, ile czasu spędzamy na przerwach kawowych, pogaduszkachz kolegami, czacie, ale również na mało efektywnych zebraniach i czytaniu przydługiche-maili, z których niewiele wynika.Dzień drugi, krok drugi.Skoro już wiemy co nam zabiera potrzebny czas, wystarczy tylko to coś wyeliminować.Jeżeli jest to niemożliwe, usuwamy przynajmniej te elementy, na które mamy wpływ. Wszaktrudno jest czasami zaproponować Prezesowi, aby zebrania były BARDZIEJ EFEKTYWNE…Oczywiście wielość zadań powoduje, że sama eliminacja pożeraczy czasu niejednokrotnienie wystarcza. Dobrą metodą jest zwiększanie efektywności osobistej poprzez podniesienieumiejętności szybkiego czytania, efektywniejszego notowania np.: metodą map myśli, czyteż bezwzrokowego pisania na komputerze.Każdy menedżer powinien zaczynać tydzień pracy od zaplanowania swojego kalendarza,mając na uwadze zarówno swoje przyzwyczajenia, jak i otaczający go świat. Planującspotkanie nie zapominajmy, że po godz.18.00 ludzie chcą spędzać czas w domu, z rodziną,z przyjaciółmi, czy też realizując swoje hobby. 150
  • 156. Chcąc porozmawiać z szefem produkcji, czy zaopatrzeniowcem możemy to zrobić wcześnierano, kiedy wszystkie służby jeszcze są osiągalne, gdyż dla nich zmiana najczęściej kończysię koło godziny 14.00. Wiele osób lubi pracować wcześnie rano, ale są osoby o innymrytmie biologicznym – tzw. sowy, lubiące prace do późnych godzin wieczornych. Niezależniejednak od preferencji, każdy w pracy ma mocniejszy okres i słabsze godziny.Świadomość konieczności zarządzania czasem nie powinna dotyczyć wyłącznie pracy.Zarządzanie sobą w czasie reprezentuje podejście, w którym obok standardowych technikplanowania, wyznaczania priorytetów i zadań, baczną uwagę skupia się na całym życiu iwszystkich jego aspektach.Dobry menedżer to osoba, któraodgrywa wiele ról w pracy (motywuje, Praca umysłowa przekra-zarządza, nagradza), ale również nie czająca pięć godzin dzienniezapomina o swoich rolach życiowychjako ojciec, matka, mąż, żona, głowa staje się mało efektywna,rodziny, itp. oraz o swoich pragnieniach, ale dzięki umiejętnie sto-hobby i własnym rozwoju. Dokładnietak samo jak podchodzimy do zadań w sowanej relaksacji możemypracy i przyznawania im priorytetów,tak samo powinniśmy podchodzić do pracować bardziej wydajniezarządzania sobą w naszym osobistym przez dłuższy czas.życiu.Praca po godzinach w pierwszymokresie powoduje przyspieszenie realizacji zadań, jednak w perspektywie osoba Zarządzanieprzemęczona to potencjalne źródło konfliktów, stresów i chorób.Brak prawidłowego podejścia do optymalizacji czasu powoduje narastanie stresu. Stres,oczywiście w niedużych dawkach, jest mobilizujący i ma pozytywny wpływ na pracę,jednak w większych powoduje wiele negatywnych zdarzeń.Dzięki zastosowaniu zarządzania czasem, wiemy już, że wolny czas możnazaplanować.Są sytuacje, w których nadmiar zadań powoduje duże zmęczenie i aby złagodzić jego skutkinajlepiej zastosować jedną z dostępnych technik relaksacyjnych. Jak donosi literaturapraca umysłowa przekraczająca pięć godzin dziennie staje się mało efektywna, ale dziękiumiejętnie stosowanej relaksacji możemy pracować bardziej wydajnie przez dłuższy czas.Z popularnych technik można zaproponować metodę Jacobson’a dającą świetne rezultatyodprężające w ciągu dnia – to taki energetyczny napój relaksacyjny. Można takżezastosować techniki dające efekty dłuższe. Systematyczne uprawianie sportu nie tylkopodnosi wydolność organizmu i zabezpiecza przed chorobami serca, ale także dodajenam chęci życia i poprawia samopoczucie. Brak zapału do uprawiania sportu możnazrekompensować sobie chociażby posiadaniem czworonoga, który zmusza do pewnejaktywności - psa. Poranne spacery stają się wówczas zastrzykiem energii, i to nie tylko dlanas, ale również dla innych członków naszej rodziny.Adam Władysław Moszyński 151
  • 157. Zarządzanie zmianą w organizacji.Jak uczynić zmianę pożądanym źró-dłem rozwoju organizacyjnego? Wzrost konkurencji, globalizacja, potrzeba budowaniastrategicznych przewag, coraz większe oczekiwania inwe-storów związane z zyskami przedsiębiorstw powodują, żefirmy muszą się przeobrażać, dostosowywać do nowychokoliczności, czyli dokonywać zmian.Czym jest zmiana organizacyjna?Zmianą organizacyjną można nazwać właściwie każdą modyfikację jaka zachodziw obszarach organizacji i ma na nią znaczący wpływ. Może ona dotyczyć zarównoprzekształcenia polityki organizacyjnej, jak i struktur lub postaw ludzkich, w celuzwiększenia efektywności. Zmiana pojawia się w chwili, gdy zmienia się lub ma się wkrótcezmienić coś, co odnosi się bezpośrednio do organizacji. Na zainicjowanie procesu zmianmogą mieć wpływ takie czynniki, jak: klienci, konkurencja, właściciele, dostawcy, odbiorcy,gospodarka, polityka, prawo, czy też związki zawodowe, które mogą wymusić zmiany np.w toku negocjacji zbiorowych lub w wyniku strajku.Powody wprowadzania zmian w organizacjiPrzyczyn do wdrażania zmian w organizacji jest bardzo wiele. Można podzielić je nate, które są powodowane czynnikami zewnętrznymi oraz te zależne od czynnikówwewnętrznych. Wśród zmian wywołanych impulsem z zewnątrz można wymienić Zarządzaniem.in.: oczekiwania klientów odnośnie produktów i usług, decyzje i regulacje sądowe,konieczność dostosowania technologii, spełniania norm środowiskowych, zmianyw podaży pracy i wiele innych. Czynniki wewnętrzne z kolei mogą być przyczynąrewizji strategii organizacji, wdrożenia nowych innowacyjnych technologii, bądźteż zmiany indywidualnych celów pracowników.Bardzo częstym punktem wyjścia dla zmiany jest kryzys. Może on dotyczyć m.in.:• - płynności finansowej, w przypadku zagrożenia Przedsiębiorstwo i kadra wypłacalności przedsiębiorstwa kierownicza powinna przede• - wyników, gdy pojawiają się znaczące odchylenia pomiędzy wszystkim odpowiedzieć sobie obecnymi i pożądanymi na pytanie dlaczego daną zmia- rezultatami finansowymi przedsiębiorstwa nę należy wprowadzić, jaki ma• - strategii, gdy uprzednio być jej efekt dla firmy oraz kie- obrana droga funkcjonowania firmy nie przynosi zakładanych dy widoczne będą jej efekty. rezultatów 152
  • 158. Jak powinien wyglądać proces zarządzania zmianą w firmie?Do często stosowanej metody wprowadzania zmian w przedsiębiorstwach używany jestmodel niemieckiego psychologa – Kurt’a Levin’a. Zgodnie z tym modelem wprowadzeniezmian w organizacji składa się z trzech etapów. Pierwszym jest rozmrażanie, czylizburzenie funkcjonujących struktur, wytworzenie motywacji do wprowadzania zmian,udzielenie informacji o zmianach w otoczeniu, a także ustalenie konkretnego celu orazharmonogramu podejmowanych działań. Na tym etapie pojawia się niepokój i streszwiązany z wprowadzaniem modyfikacji, ale obecna jest także świadomość, że owa zmianajest niezbędna, aby uniknąć problemów lub porażki w przyszłości. Drugim etapem jestsama zmiana, która jednak, aby była skuteczna musi być bardzo dokładnie przemyślanai wdrażana, z uwzględnieniem kultury organizacyjnej, zaangażowania pracowników orazspecyfiki działalności firmy. Trzeci etap, tzw. zamrażania to stan, w którym pojawia sięstabilizacja przekształceń, a reorganizacja przestaje być odbierana z obawą, lecz jesttraktowana jako stan naturalny. Aby osiągnąć cel i doprowadzić do nieodwracalnościprocesu zmian organizacyjnych, każdy z etapów musi zostać przeprowadzony z niezwykłąuwagą.Zarządzanie zmianą - krok po krokuDokonywanie zmian w organizacji nie jest sprawą prostą. Dlatego też zarówno przygotowaniado ich przeprowadzenia, jak i sam proces wdrażania zmian musi być realizowany zeszczególną starannością. Przedsiębiorstwo i kadra kierownicza powinna przede wszystkimodpowiedzieć sobie na pytanie dlaczego daną zmianę należy wprowadzić, jaki ma być jejefekt dla firmy oraz kiedy widoczne będą jej efekty. Następnie powinny zostać spisanewszystkie argumenty „za” i „przeciw” odnośnie proponowanej zmiany. Opracowanie Zarządzanie przekonywujących korzyści wynikających z wprowadzanej zmiany pozwoli na Ludzie w organizacjach skuteczne „sprzedanie” tej inicjatywy, zarówno wewnątrz, jak i na zewnątrz opierają się zmianom, po- organizacji. nieważ zmiany te prze- Ponadto kierownictwo musi także zastanowić się nad tym, jakich obszarów kształcają pewność i ja- zmiana będzie dotyczyć, kogo szczególnie sność w dwuznaczność ona dotknie w sposób zarówno pozytywny, jak i negatywny. Pomoże to w oraz brak stabilizacji. rozpoznaniu ewentualnych zwolenników i przeciwników zmiany. Następnie menedżerowie powinni opracować plan komunikowania zmiany. Sposób mówieniao zmianie powinien szczególnie uwzględniać konieczność dotarcia do pracowników, którzybędą wdrażać zmianę, a także do tych, których ona najbardziej dotknie.Informowanie o zmianie jest istotne w całym procesie zarządzania zmianą, czyli nie tylkoprzed, ale i w jego trakcie. Polega ono na informowaniu osób zainteresowanych o bieżącymetapie procesu zmian, osiągniętych do tej pory efektach oraz o kolejnych zadaniach jakiebędą wykonane.Kolejnym elementem powinna być analiza ryzyk wynikających z wdrożenia zmiany orazstrategii ich minimalizowania, czy niwelowania. 153
  • 159. Należy pamiętać że do wdrożenia zmiany potrzebni są ludzie, dlatego też ważne jestpowołanie zespołu składającego się ze skutecznych menedżerów potrafiących właściwiezarządzać i efektywnie przeprowadzić cały proces. Powinni oni nie tylko rozumieć potrzebęi celowość inicjowanych rozwiązań, ale także być na tyle charyzmatyczni, żeby przekonaćdo zmiany zainteresowane osoby w przedsiębiorstwie.Bariery w procesie wprowadzania zmianW trakcie procesu wprowadzania zmian w przedsiębiorstwie można napotkać szeregprzeciwności. Związane jest to z wieloma czynnikami, które mogą istotnie zagrozićskutecznemu przeprowadzeniu zmiany w organizacji. Do najważniejszych barier zaliczasię:• brak uświadomionej potrzeby wprowadzenia zmiany• brak wizji i celów strategicznych organizacji, nacisk na działania i efekty krótkoterminowe• opór ze strony osób zarządzających średniego szczebla• brak czasu oraz środków do przeprowadzenia zmian• brak sprawnego przywództwa i potrzebnych kompetencji do przeprowadzenia zmian oraz ich trwałego wdrożeniaNależy zauważyć, że ludzie worganizacjach opierają się zmianom,ponieważ zmiany te przekształcają Każdy menedżer powinienpewność i jasność w dwuznaczność pamiętać, że wprowadzanie Zarządzanieoraz brak stabilizacji, zagrażająwięc rezultatom wysiłków nad zmian dla samych zmian jestzachowaniem status quo. Zmianypowodują, że ludzie będą pracować czynnością niepożądaną.w inny sposób niż dotychczas, byćmoże będą musieli nauczyć się Stabilizacja procedur jestnowych rzeczy, pracować więcej często dużo bardziej poży-(przynajmniej do momentu, wktórym opanują już nowe podejście teczna niż ciągła zmiana.do pracy), być bardziej wydajni iskuteczni. Taka sytuacja przyczyniasię także do, że nie łatwo jest uzyskaćakceptację i wsparcie dla zmian ze strony pracowników. 154
  • 160. Praktyczne sposoby pokonywania oporu przed zmianą w organizacjiIstnieje co najmniej kilka metod radzenia sobie z oporem wobec zmian w danej organizacji.Jako że opór w głównej mierze dotyczy zasobów ludzkich – pracowników to właśnie nanich skuteczny menedżer, przedsiębiorca powinien skoncentrować swoje wysiłki. Donajczęstszych sposobów pokonywania oporu w organizacji należą:1. Przekazanie informacji o potrzebie i logice wdrażanej zmiany – pracownicy będą mniej się obawiać zmian jeśli zrozumieją ich celowość i charakter2. Wzmocnienie zaangażowania pracowników – pokonanie oporu wobec zmian w organizacji za pomocą włączenia w projektowanie zmian potencjalnych osób mogących negatywnie wpłynąć na jej niepowodzenie3. Wsparcie w trakcie i po zakończonym procesie wdrażania zmian – ludzie łatwiej poradzą sobie ze zmianami, jeżeli udzieli im się wsparcia emocjonalnego4. Pisemne uzgodnienia – uzgadnianie na piśmie kierunków zmian i działań do wykonania pomiędzy wdrażającym zmianę, a resztą zaangażowanych pracowników pozwoli na zniwelowanie ewentualnych zastrzeżeń zgłaszanych przez oponentów zmianyPodsumowując, każdy menedżer powinien pamiętać, że wprowadzanie zmian dla samychzmian jest czynnością niepożądaną. Dlatego też stabilizacja procedur jest często dużobardziej pożyteczna niż ciągła zmiana. Ponadto, najtrudniejsze do wdrożenia są zmianyradykalne, powodujące znaczące przekształcenia w organizacji. W związku z tym dobrymenedżer powinien skupić się na prowadzeniu procesów ciągłego (systematycznego)doskonalenia organizacji zamiast stosowania terapii szokowych, które mogą być zarówno Zarządzanietrudne do wdrożenia, jak i powodować silny opór pracowników.Mariusz Młodawski 155
  • 161. Badania i rozwój. Podejmowanie de-cyzji co do kierunków i obszarów dal-szego rozwoju organizacyjnego. W obecnych warunkach intensywnej konkurencyjnościi globalizacji rynków niezbędnym stało się poszukiwanieprzez firmy rozwiązań, dzięki którym mogłyby one zająćna rynku pozycję silniejszą niż dotychczas. Skala i tempozmian w obszarze funkcjonowania wielu organizacji wy-musiło na nich zwiększanie wydatków na badania i rozwój(B+R).Powszechnie uważa się, że domena badania i rozwoju przynależna jest wyłącznie dużym,globalnym, prężnym organizacjom, dysponującym wystarczającą ilością kapitału i kadrąbadawczą. Czy jednak małe i średnie przedsiębiorstwa, operujące na lokalnych rynkach imyślące o dalszym rozwoju, nie mają w tym wyścigu szans? Czy bariera kapitałowa, któraniewątpliwie ogranicza możliwości konkurowania, może być na tyle silna, by uniemożliwićskuteczne wdrożenie wygrywającej strategii przez małe i średnie firmy? W jaki sposóbpozyskać środki na finansowanie projektów rozwojowych, by równocześnie nie ograniczyćswojej obecnej, bazowej działalności? Na te pytania będziemy się starać odpowiedzieć wniniejszym artykule.Związek między strategią a działalnością badawczo-rozwojową firmy.W pierwszej kolejności należy sobie odpowiedzieć na pytanie, czy możliwe jest zbudowanietrwałej przewagi konkurencyjnej firmy bez prowadzenia działalności badawczo-rozwojowej. ZarządzanieMichael E. Porter, znany amerykański ekonomista, powiedział, że istnieją jedynie trzyskuteczne metody zbudowania trwałej pozycji konkurencyjnej: stanie się lideremkosztowym, stworzenie tzw. oferty zróżnicowania oraz wypełnienie niszy rynkowej.Liderem kosztowym może zostać przedsiębiorstwo, które korzystając ze skali działaniapotrafi osiągnąć znacznie niższy od konkurentów poziom kosztów i dzięki temu zaoferowaćklientowi cenę, która będzie niemożliwa do osiągnięcia przez innych graczy na rynku.Wbrew pozorom pozycja lidera kosztowego jest niezwykle trudna do osiągnięcia iutrzymania, gdyż wymaga maestrii operacyjnej i ciągłych inwestycji w park maszynowyi reorganizację procesów, tak, by stale obniżać jednostkowy koszt produkcji wyrobu iusługi. Jak widać, również w tym obszarze wydatki na badanie i rozwój są fundamentemskutecznego wdrożenia strategii przedsiębiorstwa.Oferta zróżnicowania polega na wytworzeniu i zaoferowaniu unikatowego produktu i usługi,które spełniając wysublimowane potrzeby finalnych odbiorców, będą trudne do podrobienia,czy zastąpienia przez innych konkurentów. Jak widać z powyższego, stosowanie strategiizróżnicowania wymaga wdrożenia ciągłego badania potrzeb klienta i rozwoju technologii,tak, by inni gracze na rynku nie mogli zaoferować podobnego rozwiązania po niższychcenach.Oferta niszy rynkowej dotyczy obsługi specyficznej, jasno zdefiniowanej, opłacalnej grupieodbiorców i może obejmować zarówno przywództwo kosztowe w zdefiniowanej niszy, jaki ofertę zróżnicowania dla tej wąskiej i jednorodnej grupy klientów. Tym samym, pragnączbudować trwałą przewagę konkurencyjną w danej niszy rynkowej, nie można ograniczaćdziałalności badawczo-rozwojowej, gdyż może to nas pozbawić podstawowych atutów, nabazie których obecnie konkurujemy.Kolejnym argumentem potwierdzającym konieczność prowadzenia działalności badawczo- 156
  • 162. rozwojowej jest udowodniony empirycznie fakt istnienia cyklu życia produktu, którytłumaczy, dlaczego nawet najbardziej popularne w danej chwili produkty i usługizostaną w przyszłości wyparte przez inne oferty konkurentów. Skupiając się wyłączniena obecnej działalności operacyjnej, bez strategicznej wizji rozwoju rynków i własnegoprzedsiębiorstwa, zarządzający organizacjami mogą doprowadzić do sytuacji, w którejsens ekonomiczny firmy może zostać podważony.Na czym w praktyce polega podejmowanie decyzji co do kierunków i obszarów dalszegorozwoju organizacyjnego? Powszechnie uważa się, że jest to domena skupiająca w sobiewszelkie możliwe procesy organizacyjne: produkcyjne, sprzedażowe, marketingowe iinne, i polega na przezwyciężeniu wszechobecnej tendencji do izolacji poszczególnychdziałów firmy, a także dążenia do optymalizacji swojej części działalności. Wspomnianaoptymalizacja częściowa, zwana w teorii systemów suboptymalizacją, koncentrujedziałalność przedsiębiorstwa na procesach i konfliktach wewnątrz organizacji, podczas gdyprawdziwa działalność konkurencyjna odbywa się na zewnątrz. Pragnąc przestawić działalność Istnieją trzy skuteczne metody swojej firmy na nowoczesne tory, niezależnie od branży, w zbudowania trwałej pozycji kon- której firma działa, powinniśmy kurencyjnej: stanie się liderem uruchomić dwa równoległe procesy: badania tendencji kosztowym, stworzenie tzw. ofer- rynkowych i zmian na globalnym i lokalnym, konkurencyjnym rynku ty zróżnicowania oraz wypełnie- prowadzących do modyfikacji ofert nie niszy rynkowej. innych graczy rynkowych oraz ciągłego monitoringu potrzeb i Zarządzanie oczekiwań klientów. Obydwa procesynie wymagają dużych nakładów kapitałowych i są jedynie zmianą w sposobie działania imyślenia o funkcji, jaką spełnia przedsiębiorstwo (zmiana paradygmatu). Wspomnianazmiana w sposobie myślenia i działania oznacza akceptację zmienności oraz koniecznościadaptacji, czyli uelastycznienia procesów organizacyjnych, tak, by umożliwić modyfikację imożliwość dostosowania się do zmian rynkowych.Niewątpliwie niezwykle ważną rolę w analizowanym procesie muszą odegrać pionymarketingowe i sprzedażowe, których udział zbyt często zredukowany jest do tworzeniamateriałów reklamowych, czy też wykonywania targetów sprzedażowych. Działy te, zracji bliskości z klientem, dysponują lub mogą dysponować wiedzą, która właściwiewykorzystana, może dać firmie impuls to przemodelowania kształtu oferty, by jeszczelepiej spełnić oczekiwania odbiorców.W tym momencie docieramy do sedna, czyli podstawowej przewagi małych i średnich firmoperujących na rynku: firmy te, ze względu na swój charakter, mogą znacznie szybciejadaptować się do nowych oczekiwań klienta, ze względu na to, że dysponują znaczniekrótszym procesem decyzyjnym niż ich duzi, globalni konkurenci. Firmy z grupy MŚP,prowadząc skuteczne badania rynkowe za pośrednictwem swoich działów marketingowychi handlowych (a więc za darmo, gdyż nie pociąga to za sobą żadnych dodatkowych nakładówinwestycyjnych), mogą znacznie szybciej dysponować wiedzą, którą duże, globalneprzedsiębiorstwa pozyskają znacznie później za pośrednictwem wyspecjalizowanychośrodków zajmujących się badaniem rynków.W jaki sposób połączyć działalność strategiczną przedsiębiorstwa z opisanymi powyżejprocesami badania rynków i potrzeb klientów? Jeżeli uznamy, że strategia jest fundamentemprzetrwania i rozwoju organizacji, a nie sensem jej istnienia, to zbudujemy ją na tyle 157
  • 163. elastycznie, by przy równoczesnej determinacji w osiąganiu celów w wybranej domeniedziałania, dopuścić zarówno małe, jak i duże modyfikacje w kształcie oferty rynkowej,które to zmiany będą efektem prowadzonych przez organizację procesów badawczych.Małe modyfikacje, zwane często kosmetycznymi, nie pociągają za sobą dużych potrzebkapitałowych, a więc są dostępne nawet dla małych i średnich firm i polegają na umiejętnościwykorzystywania wniosków z badań w praktyce działania operacyjnego. Zasadzają sięwięc na pomyśle i umiejętności skutecznego i szybkiego wdrożenia go w życie.Zmiany fundamentalne, często technologiczne, choć występują rzadziej, są na tyle istotne, że wymagają odrębnego przeanalizowania. Źródłami pozyskiwania kapitału Już sama świadomość potrzeby dokonania istotnych na Badania i Rozwój mogą być tzw. zmian technologicznych, czy Aniołowie Biznesu lub fundusze Ven- procesowych jest kapitałem, którego nie można zmarnować, ture Capital. gdyż zgodnie z teorią zmiany, uświadomiona koniecznośćmodyfikacji w sposobie działania jest podstawą skutecznego wdrożenia zaplanowanychrozwiązań. Częstokroć napotykamy tu na barierę kapitałową, gdyż małe i średnieprzedsiębiorstwa nie są w stanie w krótkim czasie zgromadzić tak dużej ilości funduszy, bydoprowadzić do realizacji zamierzeń. Jak z tej trudnej sytuacji wybrnąć?Komercyjne źródła pozyskiwania kapitału na Badania i Rozwój.Jednym ze źródeł pozyskiwania kapitału na Badania i Rozwój mogą być tzw. Aniołowie ZarządzanieBiznesu (z ang. Business Angels). Zwykle są to partnerzy instytucjonalni, jak również osobyfizyczne, które skłonne są zainwestować własne środki finansowe w przedsiębiorstwo,tak startujące (tzw. start up), jak i już funkcjonujące. Celem dla jednej ze stron jestdokapitalizowanie przedsiębiorstwa, które w przewidzianym czasie osiągnie zapisany wumowie znaczący zysk, dla drugiej zaś strony- realna możliwość zrealizowania wysokiejstopy zwrotu z zainwestowanego kapitału na poziomie wyższym niż potencjalnie dokonanainwestycja w inne podmioty lub też instrumenty finansowe. Praktyka ta często stosowanajest w krajach Europy Zachodniej, jest także coraz bardziej popularna w Polsce ze względu nafakt, że partnerzy zewnętrzni mają dzięki temu łatwiejszą drogę do pozyskiwania kapitału,niż w przypadku długotrwałej i niepewnej procedury kredytowej w banku komercyjnym.Aniołowie Biznesu w realizację pomysłu angażują się osobiście, używając do tego własnychśrodków finansowych, zazwyczaj na poziomie 50-600 tysięcy złotych. W realizację pomysłuwchodzą głównie jako:1. wspólnik2. członek rady nadzorczejGłównym zadaniem tego typu inwestora jest nadzór nad przedsiębiorstwem. Z uwagina fakt, że Anioły Biznesu działają także z myślą o własnych korzyściach, doradzają onimerytorycznie w obszarze zarządzania organizacją, wytyczając dalsze formy i strategięrozwoju firmy. Dodatkowo za ich pośrednictwem przedsiębiorcy mają szansę poszerzyćwłasną bazę kooperantów – klientów. Ideą i praktyką postępowania Aniołów Biznesu, wstosunku do firm, którym pomagają oni osiągnąć cele biznesowe jest zasada, zgodnie zktórą zainteresowani są oni zyskiem z poniesionych nakładów dopiero po zakończeniuinwestycji (okres życia projektu to np. 3-6 lat). 158
  • 164. Inną skuteczną metodą na pozyskanie środków na Badania i Rozwój jest formuła VentureCapital (VC). Mechanizm działania zewnętrznego inwestora jest tutaj bardzo podobny dostrategii wchodzenia w nowe przedsięwzięcia przez Anioły Biznesu. Venture Capitals tofundusze nastawione na realizację zysku ze środków finansowych zainwestowanych wprojekty, zarówno o bardzo dużym ryzyku inwestycyjnym, jak i możliwościach osiągnięciarealnej, wysokiej stopy zwrotu z zainwestowanego kapitału. Na rynku można spotkać VCs,które są funduszami publicznymi, wówczas ich nakłady inwestycyjne sięgają 1-4 mln złoraz fundusze komercyjne z możliwą kwotą inwestycji sięgającą niejednokrotnie 90 mln zł.Podobnie jak Aniołowie Biznesu, Venture Capital mają krótkotrwały okres inwestowania wdane projekty, który zazwyczaj nie przekracza ośmiu lat. Cechą analogiczną jest także to, żeinwestując swoje środki w konkretny pomysł danego przedsiębiorstwa, fundusz przejmujewiększościowe udziały, wprowadzając własnego przedstawiciela do rady nadzorczej, tak,aby mieć kontrolę i decyzyjność dotyczącą rozwoju strategii firmy. Należy podkreślić, żew trakcie trwania projektu VC właściwie nie osiągają bieżącego zysku. Stopa zwrotu zinwestycji osiągana jest przez nie jedynie w momencie zakończenia projektu w postaciodsprzedaży swoich udziałów innym, nowym inwestorom lub poprzez wprowadzenie firmyna giełdę w celu pozyskania kapitału ze sprzedaży akcji. Warto nadmienić, że VC angażująsię w inwestycje o dużej rentowności sięgającej rocznie ok. 40%. Zaletą wchodzeniawe współpracę z VC jest niewątpliwie możliwość uzyskania za ich pośrednictwem bardzoszerokiego dostępu do szeregu firm doradczych i prawnych, które do tej pory obsługiwałyinwestora.Przedsiębiorcy, szczególnie małe i średnie firmy, w walce o konkurencyjność swoichproduktów mogą poszukiwać także innych, alternatywnych źródeł finansowania własnychinnowacyjnych pomysłów. Jednym z rozwiązań, które zasługuje na uwagę jest programMinisterstwa Nauki i Szkolnictwa Wyższego (MNiSW) pod nazwą „IniTech”. Istotą tego Zarządzanieprogramu jest wsparcie fazy badań, projektów innowacyjnych wykorzystywanychw działalności biznesowej. Potencjalnymi beneficjentami, składającymi wnioski odofinansowanie do Ministerstwa Nauki i Szkolnictwa Wyższego, mogą zostać instytutybadawcze, małe i średnie przedsiębiorstwa, a także osoby prawne tworzące jednostkinaukowo-przemysłowe. Mówiąc o dofinansowaniu trzeba podkreślić, że jednostka badawczamoże otrzymać do 100% pokrycia kosztów kwalifikowanych fazy przygotowawczej badań,natomiast dopłata do fazy przygotowań do wdrożenia obejmuje maksymalnie 90% kosztówkwalifikowanych. Łączny czas projektu, który w tym przypadku podzielić można na dwiefazy: przygotowawczą i wdrożeniową, nie może być dłuższy, niż 5 lat.Podsumowując, sposobów pozyskania finansowania lub dopłat na badania i rozwój jestwiele. Przedsiębiorstwo, starając się o wsparcie dla tego typu działalności, powinnoszczegółowo rozważyć źródło, z jakiego pragnie pozyskać kapitał oraz korzyści i zagrożeniawiążące się z danym wyborem.Poziom wzrostu małych i średnich przedsiębiorstw analizowany z perspektywy pozyskiwaniaśrodków na badania i rozwój oraz wdrażania patentów obrazuje, że podmioty te dostrzegająpotrzebę konkurowania jakością. Jednakże tylko wybór skutecznej strategii inwestycyjnejumożliwia firmom osiągnięcie w dłuższym okresie lepszej pozycji konkurencyjnej nadanym rynku. Wybór ten, zgodnie z tezą postawioną w artykule, powinien być pokłosiemuruchomionych w organizacji procesów badania rynku i zmieniających się potrzeb klientów.Tym samym, konieczność adaptacji jest efektem uświadomionej przez przedsiębiorstwopotrzeby zmiany, a nie sensem działania samym w sobie.Mariusz Młodawski 159
  • 165. Podstawy podejmowania decyzji wwarunkach niepewności Rozróżniamy dwie podstawowe klasy problemów de-cyzyjnych podejmowanych w warunkach niepewności(niepełnej informacji). Pierwsza z nich związana jest zistnieniem przeciwnika (konkurenta, oponenta), któryświadomie podejmuje decyzje mające na celu maksyma-lizację własnych korzyści, zazwyczaj kosztem utraty ko-rzyści przez podmiot, który reprezentujemy. W literaturzeprzedmiotu określa się ja mianem „gier” – dwu- lub wie-loosobowych, w zależności od liczby podmiotów podej-mujących decyzje mające na celu osiągnięcie rezultatów konfliktowych wobecdecyzji pozostałych podmiotów.Z sytuacjami tego rodzaju mamy do czynienia na większości rynków, na których występujeprzynajmniej minimalna konkurencja, podczas kampanii wyborczych czy w trakcieprocesów sądowych. Zainteresowani – decydenci mogą działać samodzielnie lub zawieraćsojusze na rzecz zwiększenia swojej przewagi nad innymi przeciwnikami. W takiej sytuacjimówimy o grze kooperacyjnej. W niniejszym opracowaniu skoncentrujemy się jednak nagrze dwuosobowej. Z punktu widzenia rozdziału korzyści, o które ubiegają się decydencimożemy wyróżnić taką klasę problemów decyzyjnych, gdzie korzyść jednego z graczyjest związana z jej utratą u drugiego z nich w tym samym wymiarze. Np. w drugiej turzewyborów prezydenckich każdy procent ważnych głosów oddany na jednego z kandydatówzwiększa udzielone mu poparcie i powoduje, że o ten sam procent spada poparcie dladrugiego z kandydatów. Jeżeli zmiana tejże korzyści (w terminologii teorii gier mówimy owypłacie) jest skutkiem decyzji podjętych przez decydentów, to mówimy o grze z sumą Zarządzaniezero.Aby zilustrować taki problem decyzyjny oraz zaproponować jego rozwiązanie, wyobraźmysobie sytuację dwóch handlowców, bezpośrednich konkurentów oferujących ten sam lubpodobny produkt. Konkurują oni więc ze sobą jedynie ceną, którą mogą zmieniać w niewielkimzakresie podnosząc lub obniżając cenę wyjściową. Odległość pomiędzy obydwomapunktami sprzedaży jest niewielka, więc potencjalni klienci posiadają możliwość szybkiegoporównania cen u każdego ze sprzedawców. Sprzedawcy znają również ofertę swojegokonkurenta. Celem każdego z nich jest zwiększanie swoich przychodów, co oczywiścieodbywa się kosztem drugiego sprzedawcy ze względu na ograniczone zapotrzebowaniena dany produkt. Klient, który zaopatrzy się u jednego ze sprzedawców nie odczuwa jużpotrzeby ponownego zakupu tego samego produktu u drugiego. Po upływie pewnegookresu, obserwując wzajemnie swoje decyzje dotyczące ceny sprzedawanego produktuobaj sprzedawcy dysponują wiedzą na temat możliwych zmian w sprzedaży. Na podstawiepoczynionych obserwacji obydwaj wnioskują, że każdego dnia rano mogą podjąć niezależnedecyzje o wysokości ceny danego dnia. Decyzje, które mogą zostać podjęte przez każdegoz konkurentów oraz odpowiadające im wypłaty (którymi w tym przypadku są procentowezmiany w dziennej liczbie klientów) przedstawiono w tablicy 1: 160
  • 166. SPRZEDAWCA 2 DECYZJE SPRZEDAWCÓW utrzymanie podniesienie obniżenie ceny dotych- ceny o 5% ceny o 5% czasowej podniesienie ceny o 10% -30 -50 -10SPRZEDAWCA 1 utrzymanie ceny dotychcza- 30 0 -30 sowej obniżenie ceny o 5% 50 30 0Tab.1. Macierz wypłat dla sprzedawcy 1Jak można odczytać z powyższej tablicy, przedstawione korzyści dotyczą sprzedawcy1 który, np. podejmując danego dnia decyzję o podniesieniu ceny o 10%, traci 30%dochodów które wypracowałby utrzymując cenę wyjściową, na rzecz sprzedawcy 2 gdybyten podniósł cenę jedynie o 5%. Zgodnie z zasadą gry o sumie zero korzyść (wypłatadodatnia dla sprzedawcy 1) jest jednocześnie stratą (wypłatą ujemną dla sprzedawcy2). Przy tak zapisanym problemie możemy powiedzieć, że sprzedawcy 1 zależało będziena podejmowaniu decyzji gwarantującej jak najwyższą wypłatę przy każdej decyzjikonkurenta.Sprzedawca 2 natomiast będzie dążył do osiągnięcia jak najniższych wartości wypłaty(minimalizował wypłatę konkurenta). Analizując macierz wypłat możemy stwierdzić,że podjęcie decyzji o podniesieniu ceny przez któregokolwiek ze sprzedawców jest Zarządzanienieuzasadnione. Pierwszy z nich, podejmując taką decyzję nie osiągnie nigdy lepszychrezultatów niż obniżając cenę o 5%, niezależnie od decyzji konkurenta (50>-30, 30>-50,0>-10). W takim przypadku mówimy, ze decyzja o obniżeniu ceny dominuje decyzję o jejpodniesieniu (tab.2.). Oznacza to, że sprzedawca 1 w ogóle nie powinien brać pod uwagęwariantu podnoszenia ceny. SPRZEDAWCA 2 DECYZJE SPRZEDAWCÓW podniesienie utrzymanie ceny obniżenie ceny o 5% dotychczasowej ceny o 5%SPRZEDAWCA 1 podniesienie ceny o 10% -30 -50 -10 utrzymanie ceny dotych- 30 0 -30 czasowej obniżenie ceny o 5% 50 30 0Tab.2. Decyzja dominująca (zielona) oraz zdominowana (czerwona) dla sprzedawcy 1.Sprzedawca 2 dysponując tymi samymi obserwacjami i wiedząc, że sprzedawca 1 niebędzie podnosił ceny powinien uwzględnić to podejmując swoją decyzję. Odrzucającmożliwość podniesienia ceny przez konkurenta także stwierdza, że w jego przypadkurelacja dominacji ma miejsce pomiędzy decyzjami o zmianie ceny. Nie wiedział o tym przedodrzuceniem zdominowanej decyzji konkurenta. 161
  • 167. SPRZEDAWCA 2 DECYZJE SPRZEDAWCÓW utrzymanie podniesienie obniżenie ceny ceny dotych- ceny o 5% o 5% czasowej podniesienie ceny o 10% -30 -50 -10SPRZEDAWCA 1 utrzymanie ceny dotychcza- 30 0 -30 sowej obniżenie ceny o 5% 50 30 0Tab.3. Decyzja dominująca oraz zdominowana dla sprzedawcy 2 po odrzuceniu decyzji zdominowanejsprzedawcy 1.Nie każdy problem decyzyjny pozwala na wyodrębnienie i odrzucenie decyzjizdominowanych. W przypadku braku takiej możliwości powinniśmy zastosować podejściezakładające istnienie tzw. punktu siodłowego. Odpowiada on optymalnym decyzjomkonkurentów, którzy będą szukać najlepszych dla siebie decyzji przy założeniu najbardziejdla siebie niekorzystnych decyzji przeciwników. Dla każdej decyzji każdego z konkurentówposzukujemy więc najmniej korzystnych wartości wypłat. Dla sprzedawcy 1 będą towartości najmniejsze, dla sprzedawcy 2 największe. Następnie dla każdego z konkurentówznajdujemy decyzję o najkorzystniejszej wypłacie spośród uprzednio wyróżnionych. Jeżelidecyzje te charakteryzuje ta sama pozycja w macierzy wypłat, to nazywamy ją punktemsiodłowym. Wróćmy więc na chwilę do wyjściowej macierzy wypłat. Zarządzanie SPRZEDAWCA 2 DECYZJE SPRZEDAWCÓW utrzymanie podniesienie obniżenie ceny dotych- ceny o 5% ceny o 5% czasowej SPRZEDAWCA  1 podniesienie ceny o 10% -30 -50 -10 -50 utrzymanie ceny dotych- 30 0 -30 -30 czasowej obniżenie ceny o 5% 50 30 0 0 50 30 0Tab.4. Punkt siodłowy (kolor zielony), optymalne decyzje sprzedawców (pogrubione) oraz ichwypłaty (kolor żółty).W naszym przykładzie możemy orzec, że najkorzystniejszym rozwiązaniem dla obukonkurentów będzie podjecie decyzji o obniżeniu ceny o 5%, co każdemu sprzedawcypowinno zapewnić utrzymanie co najmniej stałego przychodu, niezależnie od decyzjikonkurenta. Zwiększenie przychodów będzie możliwe jedynie w przypadku podjęcienieracjonalnej decyzji przez drugiego uczestnika tejże gry.Oczywiście, nie każdą grę dwuosobową o sumie zero można rozwiązać za pomocą 162
  • 168. punktu siodłowego. W przypadku braku możliwości jego wyznaczenie należy zastosowaćtrudniejsze metody, które zazwyczaj nie wskazują optymalnej decyzji, lecz optymalnączęstotliwość podejmowania poszczególnych decyzji przez każdego z graczy. W literaturzezainteresowany czytelnik odnajdzie procedurę ich wyznaczania w kontekście tzw. strategiimieszanych.Druga z klas problemów decyzyjnych warunkach niepewności wiąże się z sytuacją, kiedyjako decydent nie podejmujemy działań mających na celu jakiejkolwiek rywalizacji zinnym podmiotem świadomie podejmującym decyzje. Staramy się jedynie podejmowaćdecyzje zapewniające osiągnięcie optymalnych korzyści w zmieniającym się otoczeniu.Otoczeniami, na które większość decydentów nie ma realnego wpływu jest np. pogoda,sytuacja geopolityczna czy kursy walut. Dlatego też nie mówimy tutaj o decyzjachkonkurenta lub przeciwnika, lecz o stanach natury, które mogą się zrealizować w sposóbobiektywny, niezależny od oczekiwań decydenta. Każda z podjętych decyzji może skutkowaćinną wypłatą w zależności od tego, który stan natury w rzeczywistości wystąpi. Tę klasęproblemów nazywa się często „grami z naturą”. W celu wyznaczenia optymalnych rozwiązańtego rodzaju problemów decyzyjnych wykorzystuje się zazwyczaj reguły decyzyjne.Przegląd podstawowych reguł omówiony jest m.in. w książce [1]. Wśród podstawowychmożna wyróżnić regułę Walda (max-min) – podobną do podejścia stosowanego przyrozwiązywaniu gry dwuosobowej, opisanego w pierwszej części artykułu. Decydent w tymprzypadku wybiera decyzję gwarantującą najkorzystniejszą z najbardziej niekorzystnychwypłat wszystkich decyzji. Inna – reguła Hurwicza może być zastosowana w przypadkumożliwości liczbowego określenia skłonności decydenta do podejmowania ryzyka. Możliwośćoszacowania rozkładu prawdopodobieństwa wystąpienie poszczególnych stanów naturyskłania z kolei do zastosowania reguły Laplace’a, która jako optymalną wskazuje decyzjęo najkorzystniejszej wartości oczekiwanej wypłaty. ZarządzanieZ kolei decydenci zamierzający przede wszystkim zredukować różnice pomiędzy swojąrzeczywistą wypłatą a wypłatą dla decyzji najkorzystniejszej dla danego stanu naturyzastosować powinni regułę Savage’a. Istota tej reguły polega na zastosowaniu odwróconejreguły Walda (min-max) dla tak zwanej macierzy żalu, zawierającej wspomniane różnice.Powracając do przykładu omówionego w pierwszej części artykułu zmodyfikujmy niecoproblem, który tam rozważaliśmy. Przyjmijmy zatem, że wspomniani sprzedawcy niekonkurują ze sobą, lecz każdy z nich przewiduje popyt na swój produkt w celu podjęciadecyzji o wysokości zamówienia u hurtownika towaru na kolejne dni.Załóżmy, że rozpatrywany produkt charakteryzuje się niską trwałością oraz wysokimikosztami magazynowania (np. lody sprzedawane na nadmorskiej promenadzie).Sprzedawca musi więc precyzyjnie oszacować popyt pamiętając, że w przypadku upałupopyt wzrośnie i powinien być przygotowany na obsłużenie większej niż zwykle liczbyklientów. W razie niepogody natomiast zapewne będzie miał problemy z popytem i byćmoże będzie musiał zutylizować niesprzedane produkty ze względu na utratę przydatnoścido spożycia. Posiadając wiarygodną prognozę pogody oraz obserwacje popytu w różnychwarunkach atmosferycznych wybrany sprzedawca utworzył następującą macierz wypłat(tab.5): 163
  • 169. decyzja stany natury (wartość zamó- ochłodzenie o utrzymanie tem- wzrost tempera- wienia) więcej niż 5oC peratury +- 5oC tury pow. 5oC 100 zł 200 zł 200 zł 200 zł 500 zł 100 zł 1 000 zł 1 000 zł 1 000 zł -300 zł -100 zł 2 000 złTab.5. Macierz wypłat dla rozważanych decyzji i możliwych stanów naturyZakładając, że sprzedawca nie chciałby uzyskać za kolejny dzień wypłatę nie gorszą niżinna osoba posiadająca podobną wiedzę i zdolność sprzedaży na tym samym terenie,zastosujemy regułę Savage’a. Dla tej reguły wymagane jest obliczenie elementów„macierzy żalu” przedstawionej w tablicy 6. MAX: 200 zł 1 000 zł 2 000 zł stany natury decyzja (wartość zamówienia) ochłodzenie o utrzymanie tem- wzrost tempera- więcej niż 5oC peratury +- 5oC tury pow. 5oC 100 zł 0 zł 800 zł 1 800 zł 500 zł 100 zł 0 zł 1 000 zł 1 000 zł 500 zł 1 100 zł 0 zł ZarządzanieTab.6. Macierz żalu.W dalszym etapie wskazujemy najgorszą wypłatę dla każdej decyzji, którą w tym przypadkuwyraża największy żal, czyli różnica pomiędzy tym co moglibyśmy osiągnąć wiedząc jakwysoka będzie temperatura kolejnego dnia a tym, co wypracujemy podejmując konkretnądecyzję. Ostatecznie wybieramy decyzję, która w najgorszym przypadku zapewni namnajmniejszy żal. 164
  • 170. stany natury decyzja (wartość za- ochłodzenie utrzymanie wzrost tem- MAX: mówienia) o więcej niż temperatury peratury 5 oC +- 5oC pow. 5oC 100 zł 0 zł 800 zł 1 800 zł 1 800 zł 500 zł 100 zł 0 zł 1 000 zł 1 000 zł - MIN 1 000 zł 500 zł 1 100 zł 0 zł 1 100 złTab.7. Wybór decyzji optymalnej.W rozpatrywanym przypadku najmniejszym maksymalnym żalem charakteryzuje siędecyzja druga, co oznacza że sprzedawca wykorzystując posiadaną przez siebie wiedzępowinien przeznaczyć 500 złotych na zakup towarów na kolejny dzień pracy.Tomasz BłaszczykLITERATURA:1. Trzaskalik T.: Wprowadzenie do badań operacyjnych z komputerem. PWE Warszawa2003. Zarządzanie 165
  • 171. Wybór optymalnej decyzji metodąAHP. Podejmowanie decyzji jest nieodłącznym elementemświadomego funkcjonowania człowieka – nie tylko w ży-ciu gospodarczym, lecz w każdej jego działalności. Po-cząwszy od ustalenia planu dnia, wyboru zakupowanychproduktów dla potrzeb gospodarstwa domowego aż pozaawansowane projekty inwestycyjne czy strategie poli-tyczne.Proces podejmowania decyzji jest złożoną sekwencją działańobejmującą:• identyfikację problemu wymagającego podjęcia decyzji,• sformułowanie celu działania (jakie jest zamierzenie decydenta w odniesieniu do zidentyfikowanego problemu),• określenie wariantów decyzyjnych (możliwych do podjęcia decyzji),• identyfikacja konsekwencji wyboru poszczególnych wariantów (ich pozytywny lub negatywny wpływ na problem i jego otoczenie),• wybór optymalnego wariantu (decyzji najkorzystniejszej z punktu widzenia decydenta),• analizę wrażliwości podjętej decyzji (badanie mające na celu określenie jak bardzo mogą się zmienić warunki, dla których podjęto decyzję, aby pozostała ona nadal decyzją optymalną).W dalszej części niniejszego artykułu skoncentrujemy się na piątym etapie powyższego Zarządzanieprocesu, mówiącym o wyborze OPTYMALNEGO wariantu decyzyjnego. Każdy wariantdecyzyjny jest możliwą decyzją, która może być podjęta przez decydenta i nie jest wykluczonaz punktu widzenia celów i ograniczeń określonych działaniem decydenta. Spośródwszystkich tych możliwych decyzji (które nazywane są również decyzjami dopuszczalnymi)racjonalnie postępujący decydent powinien wybrać tę, która powinna przynieść munajwiększą korzyść lub zminimalizować niekorzystne skutki koniecznych działań.Ocena każdego wariantu decyzyjnego powinna jednak obejmować wszystkie konsekwencjejego wyboru. Zdarza się, że pozytywnym rezultatom decyzji menedżerskich towarzysząrównież konsekwencje negatywne. Oczywistym przykładem może być wybór tańszegoproduktu (minimalizacja kosztu) za cenę jego gorszej jakości. Odwrotnie – decydując sięna najwyższą dostępną jakość (maksymalizacja kryterium jakości) zmuszeni jesteśmydo zaakceptowania wysokiej ceny takiego produktu. Problemy decyzyjne tego rodzajunazywane są problemami wielokryterialnymi. Dla potrzeb ich rozwiązywania – ustalaniasposobów wyboru wariantów optymalnych, na przestrzeni ostatnich kilkudziesięciulat zostało opracowanych wiele metod wspomagających w tym zakresie decydentów.Ogólnie nazywa się je „metodami wielokryterialnego wspomagania decyzji” lub w skrócie„metodami wielokryterialnymi”. Spośród nich wskazać można wiele znanych i często stosowanych, takich jak metodywektorowego programowania liniowego, programowania celowego, skalaryzacyjne(wykorzystujących pojęcie funkcji użyteczności, geometrycznych) oraz metod nazywanychdyskretnymi (Promethee, ELECTRE, dominacji stochastycznych). Jedną z powszechniejstosowanych jest Analityczny Proces Hierarchiczny (AHP) nazywany również nazwiskiemautora – Thomasa Saaty’ego. Metoda ta może być wykorzystywana zarówno przezindywidualnych decydentów jak również w procesach grupowego podejmowania decyzji.Hierarchiczna struktura metody oznacza ujęcie trzech poziomów ważności działania 166
  • 172. decydenta. Pierwszym z nich jest ustalenie celu działania, którego osiągnięcie jestmierzone w świetle (rozpatrywanych na poziomie drugim) kryteriów oceny poprzez wybóroptymalnego wariantu decyzyjnego wynikającego z badania na poziomie trzecim. Wobeczdefiniowanego celu decydenta buduje się listę wszystkich kryteriów, względem którychoceniane będą poszczególne warianty decyzyjne. Każde badane kryterium powinno byćporównane w wszystkimi pozostałymi w celu określenia struktury preferencji, oznaczającejw tym przypadku ich liczbowe wagi. Porównań tych dokonuje się w oparciu o następującąskalę:1 – oba porównywane kryteria są równie ważne (istotne)3 – kryterium pierwsze jest nieznacznie ważniejsze od drugiego5 – kryterium pierwsze jest wyraźnie ważniejsze od drugiego7 – kryterium pierwsze jest zdecydowanie ważniejsze od drugiego9 – kryterium pierwsze jest bezwzględnie ważniejsze od drugiego W metodzie AHP liczby parzyste od 2 do 8 stanowić mogą oceny pośrednie w przypadku braku zdecydowania decydenta wyższa wartość co do jednoznacznego zakwalifikowania oceny zgodnie oceny wariantu z powyższą skalą. W przypadku kiedy to drugie z porównywanych kryteriów jest w jakimkolwiek oznacza wyższą stopniu ważniejsze od pierwszego - w tablicy ocen wprowadzamy liczbę odwrotną do oceny, jaką jego przydatność przyznalibyśmy kryterium drugiemu porównując je z dla decydenta. pierwszym. Zarządzanie Istotą metody AHP jest dokonania porównań paramiwszystkich wariantów decyzyjnych względem wszystkich kryteriów oceny. Porównań tychdokonuje się z wykorzystaniem specjalnych tablic oceny dla każdego z kryteriów w oparciuo określoną skalę ocen. Standardowa skala ocen wariantów decyzyjnych w metodzie AHPprzedstawia się następująco:1 – oba porównywane warianty są równie dobre3 – wariant pierwszy jest nieznacznie lepszy od drugiego5 – wariant pierwszy jest wyraźnie lepszy od drugiego7 – wariant pierwszy jest zdecydowanie lepszy od drugiego9 – wariant pierwszy jest bezwzględnie lepszy od drugiegoOceny pośrednie mogą tutaj być stosowane, podobnie jak w ocenie porównawczejkryteriów. Dalszy przebieg oceny metodą AHP związany jest z obliczeniem pewnychsyntetycznych wskaźników, które zilustrujemy sobie poniższym przykładem. 167
  • 173. Przykład obliczeniowy.Algorytm omawianej metody zilustrujemy na przykładzie decyzji przedsiębiorcy zmuszonegodo podjęcia decyzji o samodzielnym wykonaniu jednej z usług w ramach wykonywanegoprzez siebie kontraktu bądź też o zleceniu jej wykonania firmie zewnętrznej. Załóżmy, żepowyższy przedsiębiorca może podjąć tylko jedną z obu decyzji (wybrać jeden z wariantów).Oceniać zaś będzie je względem kryteriów kosztu wykonania, najwcześniejszego terminuwykonania usługi oraz zapewnienia jakości wykonanych prac.Tab. 1. Ważność kryteriów KRYTERIA gwarancja koszt termin realizacji OCENY jakości koszt 1 7 1/3 termin realizacji 1/7 1 1/5 gwarancja 3 5 1 jakościTab. 2. Preferencje wariantów względem poszczególnych kryteriów ocena dla kryterium kosztu   zakup wykonanie samodzielne zakup 1 1/5 wykonanie samodzielne 5 1 Zarządzanie ocena dla kryterium terminu realizacji   zakup wykonanie samodzielne zakup 1 7 wykonanie samodzielne 1/7 1 ocena dla kryterium gwarancji jakości   zakup wykonanie samodzielne zakup 1 5 wykonanie samodzielne 1/5 1Tak otrzymane oceny podlegają normalizacji, która polega na obliczeniu udziału danegokryterium w sumie obliczonej poprzez dodanie wartości w kolumnach dla każdego zwariantów. Dla ocen znormalizowanych należy w dalszej kolejność obliczyć średniearytmetyczne, które utworzą wektor skali dla poszczególnych macierzy (tablicy ocen): 168
  • 174. Tab 3. Wyznaczenie wektora własnego ocena dla kryterium ceny   zakup wykonanie samodzielne zakup 1 1/5 wykonanie samodzielne 5 1 SUMA 6 1,20 ocena dla kryterium terminu realizacji   zakup wykonanie samodzielne zakup 1 7 wykonanie samodzielne 1/7 1 SUMA 1,14 8 ocena dla kryterium gwarancji jakości   zakup wykonanie samodzielne zakup 1 5 wykonanie samodzielne 1/5 1 SUMA 1,20 6 Zarządzanie ocena dla kryterium ceny wykonanie   zakup średnia samodzielne zakup 0,17 0,17 0,17 wykonanie samodzielne 0,83 0,83 0,83 ocena dla kryterium terminu realizacji   zakup wykonanie samodzielne średnia zakup 0,88 0,88 0,88 wykonanie samodzielne 0,88 0,88 0,88 ocena dla kryterium gwarancji jakości   zakup wykonanie samodzielne średnia zakup 0,83 0,83 0,83 wykonanie samodzielne 0,17 0,17 0,17W powyższej tablicy kolorem żółtym oznaczono ocenę wariantu decyzyjnego „zakup”,kolorem zielonym zaś ocenę wariantu decyzyjnego „samodzielne wykonanie”. Pełnaocena wariantów w oparciu o procedurę AHP zawiera również obliczenie współczynnikaspójności ocen CR (Consistency Ratio), którego wartość nie powinna przekraczać 0,10. 169
  • 175. Wysoka wartość CR oznacza, że decydent dokonuje porównań w sposób niekonsekwentnyi może sugerować błąd lub niedopatrzenie decydenta. Badanie wartości CR nie jestjednak niezbędne i zostanie przez nas pominięte dla zachowania przejrzystości przykładu.Szczegółowy algorytm można znaleźć m.in. w oryginalnej publikacji Saaty’ego [4].Powyższe tablice nie zawierają informacji o wagach poszczególnych kryteriów, porównanychw tablicy 1. Stosując dla niej dokładnie tę samą procedurę, co w tablicy 3 otrzymalibyśmynastępujące wartości ocen (wag) kryteriów:Tab.4. Wyznaczenie wag kryteriów: KRYTERIA termin gwarancja cena średnia OCENY realizacji jakości cena 0,24 0,54 0,22 0,33 termin 0,03 0,08 0,13 0,08 realizacji gwarancja 0,72 0,38 0,65 0,59 jakościKońcowe wagi kryteriów wyróżnione zostały kolorem czerwonym.Dysponujemy już w tej chwili kompletnym zestawem danych, powalającym na dokonanieoceny wielokryterialnej. Ocenę każdego z wariantów obliczamy sumując ich oceny wposzczególnych kryteriach przemnożone przez wagi kryteriów. Dla wariantu „zakup” usługiocena ta ma więc wartość następującą:OcenaZAKUP = 0,17*·0,33 + 0,88 * 0,08 + 0,83 * 0,59 = 0,62 ZarządzanieOcenaWYKONANIE SAMODZILENE = 0,83 * ·0,33 + 0,88 * 0,08 + 0,17 * 0,59 = 0,45W metodzie AHP wyższa wartość oceny wariantu oznacza wyższą jego przydatnośćdla decydenta. W analizowanym przez nas przykładzie możemy stwierdzić, że dlaosoby charakteryzującej się takimi oczekiwaniami jak decydent, który wyraził je wtablicy 1 (w odniesieniu do ważności kryteriów) oraz w tablicy 2 (porównując warianty)najkorzystniejszym (optymalnym) rozwiązaniem będzie wybór decyzji o zakupie planowanejusługi.Tomasz BłaszczykLITERATURA:1. Al.-Harbi K.M.Al.-S. (2001), Application of the AHP in project management, International Journal of Project Management 19, s. 19-272. Badiru A.B., Pulat P.S. (1995), Comprehensive Project Management: Integrating Optimization models, Management Principles, and Computers, PRENTICE HALL PTR, Englewood Cliffs, New Jersey3. Błaszczyk T., Trzaskalik T. (2007), Wielokryterialne planowanie projektów, Decyzje nr 7, Warszawa4. Saaty T.L. (1980), The analytic hierarchy process. McGraw-Hill, New York, NY 170
  • 176. Kontrola realizacji projektu w opar-ciu o pomiar wartości wypracowanej Realizacja nawet najdokładniej zaplanowanego przed-sięwzięcia zazwyczaj nie przebiega w stu procentachzgodnie z przyjętym harmonogramem. Oszacowania, któ-re zostały przyjęte w procesie harmonogramowania sta-nowiły jedynie wyraz oczekiwań decydenta wobec wa-runków w jakich projekt będzie realizowany, dostępnościi wydajności zasobów pracy oraz cen pracy i materiałóww okresie realizacji poszczególnych zadań. Oczywiście,rzeczywista realizacja projektu niekoniecznie musi różnićsię od przyjętego harmonogramu w sposób negatywny. W wielu przypadkachokazuje się, że wstępne założenia były zbyt ostrożne i postępy prac wykraczająw danym momencie realizacji poza wynikające z przyjętego planu realizacji.Dysponując dwoma podstawowymi dokumentami, jakimi są harmonogram i budżet projektuoraz raportami postępów prac, posiadamy możliwość przeprowadzenia badania wartościwypracowanej (ang. Earned Value Analysis) projektu w dowolnym momencie jegorealizacji. Badanie takie ma na celu określenie różnic pomiędzy oczekiwanym stanemrealizacji projektu a rzeczywiście zrealizowanymi pracami i ich kosztami. Ze względu naujednolicenie jednostek pomiaru w metodzie wartości wypracowanej przyjmuje się, żewszystkie wskaźniki wejściowe mierzone są wartością pracy w jednostkach pieniężnych(np. w złotówkach).Sporo wątpliwości może jednak budzić przyjęcie sposobu pomiaru stopnia wykonaniadanego zadania. Z tego wzglądu zaleca się, aby już na etapie harmonogramowaniaprojektu operować czynnościami, które definiowane są w sposób możliwie najbardziej Zarządzanieprecyzyjnie określający ich charakter, jednoznaczny sposób realizacji, nakład pracy orazliczbę zasobów które nad jej wykonaniem będą pracowały w sposób nieprzerwany i zjednakową intensywnością. Podejście takie ma na celu eliminację wątpliwości np. jakączęść zadania stanowi przygotowanie koncepcyjne a jaką rzeczywiste wykonanie, nawetjeżeli obie te części wykonuje ta sama osoba.Nakład pracy na przygotowanie np. niniejszego artykułu, poza samym nadaniem treściw programie komputerowym obejmował również opracowanie jego koncepcji przekazu,doboru zakresu i planu pracy, w ostatniej zaś fazie korekty i edycji. Każda z tych czynności mainny charakter i charakteryzuje się inną intensywnością pracy. Trudno więc jednoznaczniestwierdzić że w chwili, gdy treść w edytorze tekstu obejmuje połowę zaplanowanej liczbystron, to wykonana została połowa całkowitej pracy nad danym opracowaniem.Z punktu widzenia kontroli realizacji projektu zdecydowanie łatwiej będzie nam jąprowadzić, gdy jedno duże zadanie „napisanie artykułu” w harmonogramie zastąpimypięcioma czynnościami „opracowanie koncepcji”, „przygotowanie planu pracy”, „napisanietreści”, „korekta językowa” i „edycja pracy”. Wykonanie każdej z powyższych czynnościbędzie w tym przypadku zadecydowanie łatwiej zaplanować w czasie, dobrać niezbędnezasoby oraz precyzyjniej określać stopień ich wykonania. Ów stopień wykonania czynnościbędzie nam niezbędny, aby określić podstawowe wielkości wykorzystywane w analiziewartości wypracowanej:BCWP - budżetowany koszt pracy rzeczywiście wykonanej (ile wg budżetu powinnakosztować nas praca, która do danej chwili została rzeczywiście wykonana),ACWP - rzeczywisty koszt pracy rzeczywiście wykonanej (ile w rzeczywistości kosztowałanas praca, która do danej chwili została rzeczywiście wykonana), 171
  • 177. BCWS - budżetowany koszt pracy zaplanowanej (ile wg budżetu powinna kosztować naspraca, którą do danej chwili powinniśmy wykonać zgodnie z harmonogramem).Powyższe dane odczytujemy na moment przeprowadzania analizy dla wszystkichzaplanowanych czynności. Wartości BCWPp, dla całego projektu obliczamy dodająccząstkowe wielkości BCWP wszystkich czynności w projekcie. Analogicznie postępujemy wcelu obliczenia ACWPp oraz BCWSp (dla całego projektu).Po zgromadzeniu powyższych danych dla czynności możemy przystąpić do wyliczenianastępujących wskaźników:SVp = BCWPp – BCWSp – odchylenie harmonogramowe (czasowe). Wielkość, któramówi nam czy realizujemy projekt szybciej (SVp dodatnie) czy wolniej (SVp ujemne) niżprzewidywane tempo postępu prac.CVp = BCWPp – ACWPp – odchylenie budżetowe (finansowe). Wskaźnik ten pozwalastwierdzić, czy rzeczywista realizacja jest tańsza (CVp dodatnie) czy droższa (CVp ujemne)od zaplanowanej.SPIp= BCWPp /BCWSp – wskaźnik wydajności harmonogramu. Wielkość wskazująca,jaka część pracy zaplanowanej została zrealizowana. SPIp < 1 oznacza, że prace wprojekcie są opóźnione, a w przeciwnym przypadku realizowane szybciej niż planowano.Przykładowo, SPIp = 1,1 wskazuje że na dany moment udało się wykonać pracę o wartościo 10% wyższej, niż wynikałoby to z harmonogramu.CPIp= BCWPp /ACWPp – wskaźnikwydajności kosztów. Jego wielkość mówi Zestaw wskaźnikównam czy pieniądze, które zostały wydanepodczas realizacji projektu są adekwatne obliczony zgodnie z po- wyższymi wzorami po- Zarządzaniedo wykonanej pracy. Wartość CPIp= 0,75oznacza, że za każdą wydaną złotówkęwykonano pracę wartą jedynie 75 groszy. winien zapewnić namPoza diagnozą stanu projektu analiza zarówno wiarygodnąwartości wypracowanej pozwala również naprognozę dalszego rozwoju prac w projekcie diagnozę stanu projektuw kontekście jego harmonogramu i budżetu. oraz pomóc w podjęciuNa podstawie znanych już nam wartościmożemy oszacować następujące: odpowiednich działańETC – pozostały koszt poniesiony do końca zmierzających do po-czynności. (Analogicznie obliczany dla całegoprojektu). Sposobów obliczenia tej wartości myślnego zakończeniazależy można wymienić kilka. Przyjęcie projektu w założonymkonkretnego zależy od zdiagnozowaniaźródeł odchyleń kosztowych. Jeżeli terminie i budżecie.najbardziej prawdopodobną przyczyną jestbłędne oszacowanie stawek w budżecie(kontynuujemy działania przy stawkach rzeczywiście ponoszonych), należy przyjąćnastępujący wzór:ETC = (BAC-BCWP)/CPIGdzie BAC jest wartością całkowitego budżetu projektu. 172
  • 178. EAC = ACWP + ETC – całkowity szacowany koszt końcowy czynności według stanuwiedzy na dzień badania.VAC = BAC-EAC – szacowane odchylenie rzeczywistych kosztów od budżetu wedługstanu wiedzy na dzień badania.TCPI = (BAC-BCWP)/(BAC-ACWP) – wymagany wskaźnik wydajności, obrazującyjaką wydajnością kosztu winne charakteryzować się pozostałe do wykonania prace, abynie przekroczyć przyjętego budżetu.Zestaw wskaźników obliczony zgodnie z powyższymi wzorami powinien zapewnić namzarówno wiarygodną diagnozę stanu projektu oraz pomóc w podjęciu odpowiednichdziałań zmierzających do pomyślnego zakończenia projektu w założonym terminie ibudżecie. Stosując jednakże omawianą metodę należy mieć na uwadze, że rzeczywistekoszty realizacji mogą nie być naliczane proporcjonalnie do wykonanej pracy każdego dniarealizacji projektu, oraz mogą wystąpić przesunięcia związane np. z odroczonymi terminamipłatności. Zasadnicze znaczenie ma również prowadzenie analizy wartości wypracowanejw odniesieniu do zależności pomiędzy czynnościami, które najlepiej ilustruje diagramsieciowy metody ścieżki krytycznej (CPM).Przykład obliczeniowy:Wyobraźmy sobie projekt obejmujący 4 czynności, realizowany w miesiącu czerwcupewnego roku. Dla uproszczenia przyjmijmy, że prace realizowane są codziennie równieżw weekendy i święta. Po zakończeniu dnia roboczego 15 czerwca dokonujemy pomiaruwykonania wszystkich czynności i badania stanu projektu metodą wartości wypracowanej.Podstawowe informacje o harmonogramie i budżecie projektu oraz stopniu wykonania Zarządzanieczynności w dniu badania podane są w tablicy 1: rzeczywiste na dzień planowane 15.06   termin termin wykonanie koszt koszt rozpoczęcia zakończenia pracy czynność 1 01.06 10.06 1000 zakończono 900 czynność 2 05.06 15.06 500 90% 400 czynność 3 10.06 20.06 1500 60% 1000 nie czynność 4 15.06 30.06 150 0 rozpoczętoTab. 1. Stan projektu w dniu 15.06 173
  • 179. Na podstawie powyższych informacji w tablicy 2 obliczamy podstawowe wskaźniki wartościwypracowanej dla poszczególnych czynności i projektu.   BCWP ACWP BCWS SV CV SPI CPI czynność 1 1000 900 1000 0 100 1 1,1 czynność 2 450 400 500 -50 50 0,9 1,1 czynność 3 900 1000 750 150 -100 1,2 0,9 czynność 4 0 0 10 -10 0 0 n.d.   PROJEKT 2350 2300 2260 90 50 1,04 1,02Tab. 2. Wskaźniki wartości wypracowanej na dzień 15.06Na podstawie wskaźników zawartych w tablicy 2 możemy stwierdzić, że czynność 1 zostałazrealizowana o 10% taniej niż przewidywano. Termin jej zakończenia jest dla nas w tejchwili nieistotny, gdyż nawet jeżeli była realizowana z opóźnieniem to zakończyła się przed15.06 i nie będzie miała już wpływu na dalszy rozwój zdarzeń. Czynność 2 jest realizowanao 10% wolniej, niż zakładano, lecz również pochłania o 10 mniej pieniędzy niż zapisanow budżecie. Oznaczać to może, że nie dotrzymano terminu rozpoczęcia, a pozostałeszacunki były prawidłowe. Czynność 3 jest realizowana o 10% drożej niż planowano, leczz 20%-wym wyprzedzeniem harmonogramu. Możemy więc podejrzewać, że w termin jejzakończenia nastąpi szybciej niż planowano oraz prawdopodobne jest wystąpienie w tymmiejscu oszczędności, czemu zaprzeczy jednakże prognoza ETC. Czynność 4 jeszcze sięnie rozpoczęła i nie wiadomo kiedy się rozpocznie. W tej chwili jest już opóźniona o 10%, Zarządzanielecz nic nie możemy powiedzieć o jej przyszłych kosztach. Jeżeli jest to możliwe, wartobyłoby rozważyć możliwość chwilowego przerwania lub spowolnienie prac w przyspieszonejczynności 3 i dokonać rozdziału zasobów pozwalającego na rozpoczęcie czynności 4.Skumulowane wartości wskaźników dla całego projektu nie wykazują jeszcze w tej chwilizagrożenia ze względu na pomyślną realizację prac nad czynnościami 1 i 3. Wartości wTablicy 2 oznaczone kolorem czerwonym winne jednak skłonić do bacznej obserwacjirozwoju wydarzeń w projekcie oraz przygotować na podjęcie działań zabezpieczającychprojekt przed terminowym i zgodnym z budżetem zakończeniem. BAC= 3150   ETC EAC VAC czynność 1 0 900 100 czynność 2 44 444 56 czynność 3 667 1667 -167 czynność 4 ? ? ?   PROJEKT ? ? ?Tab. 3. Szacunki dla czynności w projekcie. 174
  • 180. Abstrahując od czynności 4, o której nie posiadamy żadnych informacji możemy w dniubadania spodziewać się, że czynność 2 będzie nas jeszcze kosztowała 44 złote, leczostatecznie wykonać ją oszczędzając 56 złotych. W przypadku czynności 3 prawdopodobniejmusimy się jeszcze liczyć z wydatkiem 667 złotych i przekroczeniem budżetu czynności o167 złotych. W odniesieniu do czynności 4 powinniśmy dążyć do jak najszybszego jejrozpoczęcia lub oraz ustalenia przyczyn jej opóźnienia.   ETC EAC VAC czyn- 0 900 100 ność 1 czyn- 44 444 56 ność 2 czyn- 667 1667 -167 ność 3 czyn- 150 150 0 ność 4   PRO- 783 3083 67 JEKTTab. 4. Prognoza na zakończenie projektu przy założeniu terminowego zakończenia czynności 4.Zakładając, że czynność 4 rozpocznie się tuż po zakończeniu badania i zostanie zrealizowanazgodnie z przyjętym budżetem możemy przyjąć, że projekt zostanie zakończony zoszczędnością 67 złotych. Rozpatrzyć należy więc, czy i w jaki sposób prawdopodobna Zarządzanieoszczędność może zostać wykorzystana w celu dotrzymania terminu realizacji czynności 4.Tomasz Błaszczyk 175
  • 181. Dokumenty elektroniczne w zarzą-dzaniu biznesem. Stan obecny i przy-szłość. Od wielu lat przedsiębiorcy marzą o tym, aby nie to-nąć w stertach papierów, lecz zająć się zarządzaniem wła-snym biznesem. Z pewnością ograniczenie ilości zużywa-nego papieru oraz możliwość przekazywania danych dajądokumenty elektroniczne, które coraz powszechniej sąstosowane w polskich realiach. Wprowadzenie w Polscepodpisu elektronicznego, stworzenie warunków stosowa-nia faktury elektronicznej, a także możliwość elektronicz-nego rozliczania podatku dochodowego spowodowało, że nawet mikroprzed-siębiorcy uwierzyli w możliwość szybkiego załatwiania spraw „papierkowych”.Najważniejsze cechy dokumentów elektronicznych to:• Wygoda – nie trzeba biegać z dokumentami po instytucjach lub stać w kolejce na poczcie,• Transparentność – stosowanie dokumentów elektronicznych sprzyja przejrzystości działania przedsiębiorcy, trudniej jest cokolwiek ukryć w systemach elektronicznych. Dla przedsiębiorców „kombinujących” jest to na pewno cecha negatywna,• Szybkość – podpisany dokument w ciągu sekundy dociera do adresata, dokumenty elektroniczne są nośnikiem danych, więc można je łatwo importować do systemów ERP, płatności elektronicznych itp.• Bezpieczeństwo – dokumenty elektroniczne łatwiej zabezpieczać przed osobami Zarządzanie trzecimi niż dokumenty tradycyjne,• Ekologia – nie musimy zużywać papieru aby przetwarzać dokumenty elektroniczne,• Koszty – przetwarzania dokumentów elektronicznych jest tańsze za względu na niższą pracochłonność (przepisywanie informacji z dokumentu na dokument). Szacuje się np. że koszt przetwarzania faktur elektronicznych jest o 80% niższy od kosztu przetwarzania faktur elektronicznych.Najważniejszym dokumentem elektronicznym dla przedsiębiorcy jest faktura, któradokumentuje zakupy (jest podstawą ewidencjonowania kosztów) oraz jest dowodemsprzedaży. Ogromne znaczenie faktury wynika z konieczności korzystania z niejprzez Warunki formalne do szerokiego stosowania faktury elektronicznej wytworzyłoRozporządzenie Ministra Finansów z 14 lipca 2005 r. w sprawie wystawiania orazprzesyłania faktur w formie elektronicznej. Wystawienie faktury elektronicznej, zgodnie zrozporządzeniem, jest możliwe tylko wówczas, gdy odbiorca faktury wyrazi na to zgodę.W Rozporządzeniu (par. 4) przewidziane są dwie formy zagwarantowania integralności ipotwierdzenia pochodzenia dokumentu:• Podpis elektroniczny – zgodnie z ustawą z dnia 18 września 2001 r. o podpisie elektronicznym• System wymiany danych elektronicznych (EDI) spełniający wymagania europejskiego modelu wymiany danych elektronicznych.Omawiane rozporządzenie uregulowało również sposób przechowywania fakturelektronicznych oraz dostęp do nich przez organy kontroli skarbowej. Można więcodnieść wrażenie, że od 2005 roku mamy pełne warunki formalne do stosowaniafaktury elektronicznej jednak praktyczne zastosowanie jest w dalszym ciągu niewielkie 176
  • 182. lecz systematycznie rośnie. Wg badania przeprowadzonego przez GUS w 2007 rokuwykorzystanie faktur elektronicznych przez przedsiębiorców było na poziomie kilkuprocent (7% - otrzymywało a 3% - wysyłało faktury elektroniczne). Faktury elektronicznebyły szerzej wykorzystywane przez przedsiębiorstwa duże, z których 10% otrzymywało,a 13% wysyłało faktury w formie elektronicznej. Ostatnie opublikowane badania GUSz tego zakresu zostało przeprowadzone w kwietniu 2008 roku, w tym czasie już 10%przedsiębiorstw otrzymywało faktury elektroniczne, a 5% je wysyłało. Wśród dużychprzedsiębiorstw 16% otrzymywało, a 15% wysyłało faktury elektroniczne. W omawianychbadaniach nie rozróżniono jaki sposób potwierdzający autentyczność dokumentu byłwykorzystywany (EDI lub e-podpis). Obecnie nie ma nowszych badań dot. stosowalnoście-faktury, lecz można przypuszczać, że nie więcej niż 10% przedsiębiorców wykorzystujefaktury elektroniczne w swojej działalności. Co jest przyczyną takiej sytuacji? Wprowadzenie w Polsce Najprawdopodobniej chodzi o powszechną akceptację jednolitego, uniwersalnego podpisu elektroniczne- standardu e-faktury, który nie tylko go, stworzenie warunków byłby zgodny z wymogami prawa ale umożliwiał wymianę danych z innymi stosowania faktury elek- podmiotami. Zarówno w technologii EDI jak i w przypadku dokumentów tronicznej, a także moż- uwierzytelnianych e-podpisem mamy do liwość elektronicznego dyspozycji wiele możliwości zapisu danych faktury. Dość powszechnym rozwiązaniem rozliczania podatku do- jest wykorzystanie znanego standardu chodowego spowodowa- PDF, wygodnego do przesyłania, Zarządzanie odczytywania i drukowania, jednak ło, że nawet mikroprzed- kłopotliwego z punktu widzenia transferu danych. Dokument w formacie PDF jest siębiorcy uwierzyli w jedynie obrazem wygenerowanej faktury możliwość szybkiego za- i jako taki nie może być bezpośrednio zaimportowany. Pewnym rozwiązaniem łatwiania spraw „papier- tego problemu są faktury PDF kowych”. umożliwiające płatności elektroniczne. Na fakturze znajduje się link do serwisu obsługującego płatności elektroniczne – klikając w niego przechodzimy do serwisuprzekazując automatycznie najważniejsze dane płatności: identyfikator płatności, daneodbiorcy, rachunek odbiorcy itd. Pozostałą część procesu płatności realizujemy we własnymsystemie bakowości elektronicznej. Rozwiązanie wygodne jednakże ma dwie istotnewady: nie umożliwia importu do własnego systemu finansowo-księgowego a ponadto nieinformuje użytkownika czy faktura została już zapłacona czy nie – może się zdarzyć, żeprzez pomyłkę zapłacimy fakturę drugi raz.Na pewno jednak podpisany elektronicznie dokument PDF spełnia wymogi formalne, którestosują instytucje skarbowe i organy kontroli skarbowej. Nie zmienia się bowiem jegoforma po podpisaniu i może być w takiej formie przechowywany do celów kontroli przezwymagany czas. Ta z pozoru oczywista własność rozwiązania opartego o podpisany PDFnie zawsze występuje w systemach EDI, w których format dokumentów archiwizowanychmoże być inny. 177
  • 183. Rozwiązaniem problemów transferu danych w e-fakturze jest standard xml, który opierasię na otwartym kodzie znaków ascii, w których poszczególne pola znajdują się pomiędzyodpowiednimi znacznikami (tagami). Umożliwia to swobodny import danych do dowolnejaplikacji oraz definiowanie, które pola mają zostać zaimportowane, a które nie (dotyczy toinformacji opcjonalnych). Jedną z prób wykorzystania formatu XML (nie do końca udaną)jest standard EDI-XML GS1, który został zaproponowany z inicjatywy Polskiej WytwórniPapierów Wartościowych SA, Unizeto Technologies SA, Krajowej Izby Rozliczeniowej SAoraz Instytutu Logistyki i Magazynowania (patrz ramka). Standard ten spełnia wszystkiewymogi prawa polskiego i UE, może być podpisywany elektronicznie oraz przechowywany.Nawet bez wizualizacji dokument jest czytelny – można znaleźć interesujące nas poleprzeglądając dokument w dowolnym edytorze tekstowym. Najważniejszą jego cechą jestmożliwość transferu danych pomiędzy aplikacjami w dowolnych systemach np. aplikacjąwystawcy faktury a aplikacją odbiorcy faktury. Jeżeli zaś istniałaby konieczność wizualizacjifaktury, możemy zastosować aplikację umożliwiającą wizualizację w przeglądarceinternetowej, opisywanym wcześniej pliku PDF lub jakimkolwiek innym standardziedokumentu elektronicznego (np. doc, odt itp.).Otwarty standard faktury elektronicznej EDI-XML GS1 <?xml version=”1.0” encoding=”UTF-8” ?> <!-- Sample XML file generated by XMLSpy v2006 sp2 U (http://www.altova.com) --> <eanucc:transaction xmlns:eanucc=”urn:ean.ucc:2” xmlns:ns2=”http://www. w3.org/2000/09/xmldsig#” xmlns:ns1=”urn:ean.ucc:pay:2” xmlns:xsi=”http://www. w3.org/2001/XMLSchema-instance” xsi:schemaLocation=”urn:ean.ucc:2 ..SchemasIn- voiceProxy.xsd”> <entityIdentification>   <uniqueCreatorIdentification>0123456789</uniqueCreatorIdentification>   <contentOwner /> Zarządzanie   </entityIdentification> <command> <eanucc:documentCommand> <documentCommandHeader type=”ADD”> <entityIdentification>   <uniqueCreatorIdentification>00987654321</uniqueCreatorIdentification>   <contentOwner />   </entityIdentification>   </documentCommandHeader> <documentCommandOperand> <ns1:invoice documentStatus=”ORIGINAL” creationDateTime=”2010-03- 29T09:30:47.0Z”> <invoiceIdentification>   <uniqueCreatorIdentification>String</uniqueCreatorIdentification>   <contentOwner />   </invoiceIdentification> <invoiceSalesDate>   <SalesDateYMD>1967-08-13</SalesDateYMD>   </invoiceSalesDate> <invoiceCurrency>   <currencyISOCode>Str</currencyISOCode>   </invoiceCurrency>   <invoiceType>Faktura VAT</invoiceType> <buyer> <nameAndAddress>   <name>Przedsiębiorstwo Usług Archiwizacyjnych</name>   <streetAddressOne>ul. Przemysłowa 10</streetAddressOne>   <postalCode>44-400</postalCode>   <city>Rybnik</city>   </nameAndAddress>   <NIP>644-108-34-22</NIP>   <IBAN> PL16 0110 1050 0000 1054 7023 795</IBAN>   <BIC> BPKOPLPW</BIC>   </buyer> …Źródło: Centralne Repozytorium Wzorów Dokumentów Elektronicznych, www.crwde.pl 178
  • 184. Standardy dokumentów oparte o XML mają swoje utrudnienia. Jednym z nich jestkonieczność posiadania kilku dokumentów elektronicznych do reprezentacji jednegodokumentu rzeczywistego:• XSD – standardowy wzorzec dokumentu, definiujący pola, które zawierają przekazywane informacje, plik ten, jako wzorzec nie jest modyfikowany• XML – plik zawierający istotne, zasadnicze dane dokumentu• XSLT - format definiujący wygląd dokumentu elektronicznego czyli „prezentację” danych zawartych w dokumencieTaki układ nie jest do końca zrozumiały dlaprostego użytkownika, któremu dokumentelektroniczny kojarzy się z jednym plikiem (np. Podpisany elektro-PDF, który można podpisać elektronicznie). nicznie dokument PDFPamiętajmy jednak, że najważniejszą cechądokumentu elektronicznego powinna być spełnia wymogi formal-możliwość wymiany danych z dokumentu a ne, które stosują insty-nie jego wygląd.Do trudności związanych z wdrożeniem tucje skarbowe i organye-dokumentów dochodzi technika kontroli skarbowej.zabezpieczenia dokumentów podpisemelektronicznym dla formatu XML któreposiada akronim XMLdSIG. Ten standard podpisu został wymieniony w rozporządzeniu z17 kwietnia 2009 roku MSWiA w sprawie warunków udostępniania formularzy i wzorówdokumentów w postaci elektronicznej. Można więc uznać, że standard ten wpisuje się wpolitykę państwa dotyczącą rozwoju społeczeństwa informatycznego a także jest zgodny Zarządzaniez ideą neutralności technologicznej państwa. Standard XML jest standardem otwartym cooznacza, że jego stosowanie nie wiąże się dla twórcy oprogramowania z koniecznościąponoszenia jakichkolwiek opłat licencyjnych. Jest to ogromna zaleta oprogramowaniabazującego na tych standardach, gdyż istnieje ogólnodostępna niezależna platformaudostępniająca standard wymiany danych. Dla małego przedsiębiorcy wygoda Standard XML jest stan- używania e-faktury wiąże się z możliwością wystawiania i przyjmowania dardem otwartym co faktur elektronicznych. Z technicznego punktu widzenia przyjmowanie faktur oznacza, że jego stoso- elektronicznych jest o wiele prostsze od wanie nie wiąże się dla ich wystawiania, gdyż nie wiąże się z koniecznością posiadania specjalnego twórcy oprogramowania z oprogramowania. Jeżeli np. otrzymujemy koniecznością ponoszenia fakturę w formacie PDF z kwalifikowanym podpisem elektronicznym możemy jakichkolwiek opłat licen- zastosować darmowe oprogramowanie weryfikujące1. Druga możliwość cyjnych. przyjmowania e-faktur to szybko rozwijający się system BILIX związany z systemem bankowym. W tym przypadkufaktura przyjmowana jest na indywidualne konto elektroniczne, którego administratoremjest bank prowadzący rachunek przedsiębiorstwa – płatnika faktury. System jest bardzo 1 Np. aplikację SZAFIR® weryfikująca ze strony Krajowej Izby Rozliczeniowej S.A.www.kir.com.pl 179
  • 185. wygodny i bezpieczny dla użytkownika gdyż bazuje na technologiach zabezpieczeń, zktórych korzystają banki.O wiele trudniejszym zadaniem, zwłaszcza dla małego przedsiębiorcy jest wystawianiefaktur elektronicznych. System EDI jest dedykowany raczej dla dużych podmiotów lubtakich, których odbiorcy wymagają posiadania takiego systemu. Prostszym i mniejkosztownym rozwiązaniem jest zastosowanie tworzenia e-faktur w formatach XML lubPDF, przy czym kwestię czy podpisywać elektronicznie taki dokument oraz jakim podpisem(zwykłym czy kwalifikowanym) należy rozwiązać w oparciu o potrzeby i oczekiwaniaodbiorców oraz aktualny stan prawny w tym zakresie.Praktyka rozwiązań ICT wskazuje na istnienie dwóch odmiennych podejść do wymianydokumentów elektronicznych: podejściu opartym na EDI oraz podejściu opartym najęzyku XML oraz jego pochodnych. J.Nurmilaakso w swoich badaniach nadwykorzystaniem technologii EDI i XML w Chociaż przyszłość do-e‑biznesie przeanalizował grupę ponad 7 kumentów elektronicz-tys. podmiotów. Chociaż wg jego badańwięcej podmiotów korzysta obecnie z nych wygląda obiecująco,technologii opartej na XML, trudno uznać obecny stan należy uznaćże jest to technologia dominująca. Dużągrupę stanowią również przedsiębiorstwa za przejściowystosujące obydwa standardy. Z badańNurmilaakso płynie raczej konkluzja, żewybór standardu jest uzależniony odczynników sytuacyjnych oraz środowiska odbiorców i dostawców. Nie istnieje żadna trwałatendencja polegająca na systematycznym wzroście jednej technologii. ZarządzanieChociaż przyszłość dokumentów elektronicznych wygląda obiecująco, obecny stan należyuznać za przejściowy, co najlepiej widać na przykładzie faktur: przedsiębiorcy otrzymująfaktury w różnych formatach (tradycyjne, elektroniczne, niepodpisane elektronicznie,podpisane elektronicznie itp.). Chociaż większość aplikacji przeznaczonych dla małychprzedsiębiorstw bazuje obecnie na wizualizacji PDF, co jest w pewnym sensie wygodnei zrozumiałe dla małego przedsiębiorcy, w przyszłości należy spodziewać się rozwojuaplikacji opartych o najbardziej elastyczny format XML. Dla małych przedsiębiorstw oparcieaplikacji o otwarte standardy oznacza również mniejsze koszty i rozwój aplikacji jakoserwisu (SaaS). Dla dużych pozostaną bezpieczniejsze i rozbudowane systemy EDI.Można więc z pewnością stwierdzić, że dokumenty elektroniczne są przyszłościąformalnej komunikacji między ludźmi a w szczególności komunikacji biznesowej. Możewięc nie będziemy tonąć stertach papierów, lecz w stertach dokumentów elektronicznychprzetwarzanych przez nasze komputery – musimy mieć jednak świadomość, żewprowadzenie dokumentów elektronicznych nie zmniejszy ogólnej liczby dokumentów iinformacji – wręcz przeciwnie – może tą liczbę podnieść, ale to już jest zupełnie innytemat…Sławomir OlkoLiteratura1. Rozporządzenie Ministra Finansów z 14 lipca 2005 r. w sprawie wystawiania oraz przesyłania faktur w formie elektronicznej, a także przechowywania oraz udostępniania 180
  • 186. organowi podatkowemu lub organowi kontroli skarbowej tych faktur (DzU nr 133, poz. 1119)2. Ustawa z dnia 18 września 2001 r. o podpisie elektronicznym (DzU Nr 130, poz. 1450)3. Raport GUS „Wykorzystanie technologii informacyjno-telekomunikacyjnych w przedsiębiorstwach w 2007r.” Główny Urząd Statystyczny, wrzesień 2007, http://www. stat.gov.pl/gus/5840_3733_PLK_HTML.htm4. Raport GUS „Wykorzystanie technologii informacyjno-telekomunikacyjnych w przedsiębiorstwach, gospodarstwach domowych i przez osoby prywatne w 2008r”, Główny Urząd Statystyczny 20085. Rozporządzenie Ministra Spraw Wewnętrznych i Administracji z dnia 17 kwietnia 2009 r. zmieniające rozporządzenie w sprawie warunków udostępniania formularzy i wzorów dokumentów w postaci elektronicznej. DzU nr 67, poz. 5676. Juha-Miikka Nurmilaakso: EDI, XML and e-business frameworks: A survey. Computers in Industry nr 59/2008, ss. 370 - 3797. Oasis: Open standards for information society: www.oasis-open.org Zarządzanie 181
  • 187. Praktyka restrukturyzacji – za i prze-ciw 1. Aplikacja teorii restrukturyzacji warunkiem sku-tecznego jej wdrażania Znajomość pojęć, rodzajów i metod restrukturyzacjijest warunkiem wstępnym do opracowywania praktycz-nie użytecznych i skutecznych programów restrukturyza-cji. Posiadanie takiej wiedzy umożliwia przedsiębiorstwukonstrukcję właściwego programu zmian uwzględniają-cego zarówno jego sytuację wewnętrzną (zasobową) jaki zewnętrzną (relacje z otoczeniem). Poniżej przedstawiono w sposób synte-tyczny najbardziej istotne dla praktyki zarządzania (w obszarze restrukturyza-cji) elementy teoretyczno –metodyczne restrukturyzacji przedsiębiorstw.Pojęcie restrukturyzacji jest często używane we współczesnej literaturze ekonomiczneja także w praktyce gospodarczej. W literaturze jak i w biznesie spotkać można wieleokreśleń (definicji) restrukturyzacji, podkreślających przede wszystkim różne aspektywywoływanych przez nią działań i skutków. Wyodrębnia się rozmaite jej rodzaje, określaprzyczyny, potrzeby i cele. Uwzględnia się także wpływ specyfiki uwarunkowań, w jakichprzebiega proces restrukturyzacji uwzględniający uwarunkowania krajowe, regionalne,lokalne, wreszcie także sektorowe1. Restrukturyzację przedsiębiorstw kojarzy się główniez przeprowadzaniem mniej lub bardziej radykalnych zmian wewnętrznych, ostatnio takżez zamiarem połączenia z innym przedsiębiorstwem, bądź przejęcia innego podmiotu.Potwierdzeniem takiego poglądu jest znaczący wzrost liczby fuzji i przejęć w ostatnich 10latach, w tym w szczególności tych najbardziej widocznych i kształtujących odczucie opiniipublicznej, czyli fuzji i przejęć dokonywanych przez emitentów papierów wartościowych Zarządzaniedopuszczonych do publicznego obrotu lub przy ich udziale2. Restrukturyzacja to wedługjednego z możliwych ujęć – pojęcie opisujące wszelkiego rodzaju zmiany strukturalne wprzedsiębiorstwie, dokonywane na  różnych etapach (fazach) cyklu życia przedsiębiorstwa,nakierowane na podniesienie efektywności, optymalne wykorzystanie zasobów, poprawękonkurencyjności3.Restrukturyzacja niejako na trwałe została wpisana w funkcjonowanie współczesnegoprzedsiębiorstwa. Umożliwia ona, bowiem przywrócenie przedsiębiorstwu drogą zasadni-czych, gruntownych równowagi wewnętrznej i/lub równowagi z otoczeniem, a w konse-kwencji – przez podniesienie stopnia sprawności działania – wzrost jego wartości rynkoweji konkurencyjności.Podstawowe cele restrukturyzacji, można sprowadzić zasadniczo do:• zwiększenia konkurencyjności,• dostosowania się do zmian w otoczeniu i elastyczności w funkcjonowaniu,• zapewnienia jak najlepszej integracji działań i procesów,• kreowania nowoczesnej kultury organizacyjnej,• wzrostu innowacyjności. 1 Chodzi tu zarówno o podział branżowy (np. sektor górniczy) jak też podział podmiotowy(np. sektor MŚP) 2 Zioło Z., Rachwał T. (red.), Efekty restrukturyzacji polskiej przestrzeni przemysłowej,Wydawnictwo Naukowe Akademii Pedagogicznej w Krakowie, Kraków 2006, s. 8; Garstka M.,Restrukturyzacja przedsiębiorstwa. Podział przez wydzielenie, CEDETU, Warszawa 2006, s. 4. 3 Jagoda H., Przyczyny niepowodzeń restrukturyzacji przedsiębiorstw, „Przegląd Organizacji”,1999, nr 7 – 8. 182
  • 188. Wyznaczając cele, zakres i instrumenty restrukturyzacji przedsiębiorstw można wskazaćdwa ważne i szeroko pojmowane uwarunkowania:1. Zewnętrzne - związane ze zmiennością otoczenia, a zwłaszcza dynamiką zjawisk i procesów współczesnego konkurencyjnego rynku. Stanowią one zewnętrzną przesłankę restrukturyzacji i projektowania zmian w przedsiębiorstwie.2. Wewnętrzne – cechy (charakter) i potencjał przedsiębiorstwa to podstawy jego podmiotowości w złożonym układzie społeczno gospodarczym, decydujące o praktycznej aplikacji programu restrukturyzacji. Chodzi tu o formułowanie możliwych do realizacji celów, wyznaczane potrzebnych obszarów restrukturyzacji, uzyskiwanie społecznej akceptacji zmian.W zależności od sytuacji wywołujących konieczność wdrożenia przedsięwzięć naprawczychczy usprawniających oraz czasu (momentu) wprowadzenia zmian można rozpatrywaćnastępujące rodzaje restrukturyzacji:• naprawcza – przyjmuje charakter działań stabilizujących, a jej celem jest przywrócenie przedsiębiorstwu utraconej sprawności i efektywności.• rozwojowa – podejmowana w sposób względnie niezależny od aktualnych lub przewidywanych zmian otoczenia,• dostosowawcza – inaczej adaptacyjna, polega na szybkim i skutecznym wprowadzeniu zmian strukturalnych w reakcji na stwierdzone zmiany w otoczeniu. Każdy z wymienionych powyżej Restrukturyzacja niejako rodzajów restrukturyzacji jest inny, inne też stawia cele do osiągnięcia, na trwałe została wpisana inne więc będą również jego efekty. Zarządzanie Dla potrzeb praktyki gospodarczej, w funkcjonowanie współ- mogą być przeprowadzane dodatkowe czesnego przedsiębiorstwa. podziały według innych zasad i przesłanek. Przykładowo może to być podział na restrukturyzację tradycyjnąi restrukturyzacja radykalną , restrukturyzację przedmiotową i przestrzenną czy też 4produktową, własnościową i organizacyjną5, albo restrukturyzację operacyjną i finansową6.Jak wskazują doświadczenia (w tym własne autora) przeprowadzenie kompleksowegoprocesu restrukturyzacji przedsiębiorstwa przebiega w dwóch, umownie wyodrębnionych,etapach. Pierwszy etap ma na celu uchronienie przedsiębiorstwa przed upadłościąlub likwidacją. Można go określić mianem restrukturyzacji ratunkowej (naprawczej).Przykładowe cele i działania tego rodzaju restrukturyzacji zawiera tablica 1. 4 Durlik I., Restrukturyzacja procesów gospodarczych. Reengineering. Teoria i praktyka,Agencja Wydawnicza „Placet”, Warszawa 1998, s. 47. 5 Bartkowiak P., Ocena efektów ekonomicznych restrukturyzacji przedsiębiorstw energetykicieplnej, Wydział Zarządzania AGH, Kraków 1998, s. 79. 6 Muszyński C., Restrukturyzacja przedsiębiorstw. Proces zarządzania zmianami, PWE,Warszawa 1999, s. 133; Suszyński C., Restrukturyzacja, konsolidacja, globalizacja przedsiębiorstw,PWE, Warszawa 2003, s. 138. 183
  • 189. Tablica 1. Przykładowe cele i działania restrukturyzacji naprawczej przedsiębiorstwa Podsystem Przedsięwzięcia restrukturyzacyjne i ich cele przedsiębiorstwa Poprawa bieżącej sytuacji finansowej. Przetrwanie na rynku. Bazowa strategia Adaptacyjny i operacyjny charakter większości proponowanych zmian. Defensywne mało rozwojowe cele. Redukcja zatrudnienia, w pierwszej kolejności pracowników nieprodukcyjnych i z likwidowanych części przedsiębiorstwa. Zasoby ludzkie Ograniczanie lub nawet obniżanie płac. Programy dobrowolnych odejść . Wyszczuplanie struktur organizacyjnych. Wydzielanie zorganizowanych części przedsiębiorstwa. Struktura Ograniczanie procesów pomocniczych. organizacyjna Wdrażanie controllingu. Wzmacnianie niektórych służb (np. marketingowych i finansowych). Efektywniejsze wykorzystania posiadanego majątku. Majątek Wstrzymywanie realizacji rozpoczętych inwestycji. Dywestycje i technologia (sprzedaż majątku produkcyjnego i nieprodukcyjnego). Likwidacja nieefektywnych zdolności produkcyjnych. Finansowanie działalności zobowiązaniami. Negocjacje z wierzycielami w sprawie zmiany warunków spłaty Finanse zobowiązań. Poszukiwanie środków finansowych pomocy publicznej.Źródło: opracowanie własneNatomiast celem drugiego etapu jest budowa konkurencyjnej pozycji rynkowejprzedsiębiorstwa. Taką restrukturyzację można określić mianem rozwojowej (ofensywnej).Przykładowe cele i działania restrukturyzacji rozwojowej zawiera tablica 2. Zarządzanie2. Studium przypadkuPrezentowane w sposób syntetyczny studium przypadku dotyczy jednego z krajowychprzedsiębiorstw koksochemicznych (zwanej w dalszej części Koksownią).Najważniejsze uwarunkowania społeczno-gospodarcze badanej restrukturyzacji to:• głęboki kryzys w sektorze hutniczym powodujący dotkliwą dekoniunkturę na rynku sprzedaży koksu, następuje gwałtowny spadek popytu na ten produkt na rynku krajowym, 184
  • 190. Tablica 2. Przykładowe cele i działania restrukturyzacji rozwojowej przedsiębiorstwa Podsystem Przedsięwzięcia restrukturyzacyjne przedsiębiorstwa Koncentracja na działalności podstawowej. Zwiększenie dochodów, Bazowa strategia Rozwój przedsiębiorstwa, wzrost konkurencyjności, wykorzy- stywanie benchmarkingu. Ofensywne, ambitne cele. Wzrost wykorzystania potencjału zatrudnionych pracowni- ków, Zasoby ludzkie Zatrudnianie nowych fachowców. Rozwój pracowników. Nowe systemy motywacyjne. Racjonalizacja rozwiązań strukturalnych .Wprowadzanie struktur procesowych, Outsourcing. Struktura Zwiększanie samodzielności niektórych komórek organizacyj- organizacyjna nych i stanowisk .Uelastycznianie struktur organizacyjnych. Wprowadzanie zarządzania projektami Inwestycje rozwojowe. Usprawnianie procesów logistycz- Majątek nych, wdrażanie innowacyjnych technologii. Szerokie i i technologia intensywne działania projakościowe. Wdrażanie czystej pro- dukcji . Tworzenie nowych zdolności produkcyjnych. Restrukturyzacja finansowa –sprawne zarządzanie finansami, Optymalizacja struktury właścicielskiej. Optymalizacja Finanse struktury kapitałowej i finansowania działalności przedsię- biorstwa. Tworzenie i uczestnictwo w nowych podmiotach gospodarczych.Źródło: opracowanie własne.• możliwości eksportu koksu przez badane przedsiębiorstwo są bardzo ograniczone co Zarządzanie spowodowane jest niską konkurencyjnością produktu. Przyczyny takiego stanu rzeczy wynikają z wysokich kosztów pracy (przerost zatrudnienia), kar ekologicznych, niskiej jakości produktu co spowodowane jest stosowaniem przestarzałej technologii;• coraz większego znaczenia nabierają problemy ochrony środowiska – dostosowanie polskich przedsiębiorstw do wymogów UE staje się ważnym problemem ekonomicznym, społecznym i technicznym. Rośnie świadomość ekologiczna społeczeństwa.Uwarunkowania zewnętrzne a przede wszystkim słabości wewnętrzne firmy powodują, żeprzedsiębiorstwu zatrudniającemu ponad 2 tys. pracowników grozi bankructwo. Od 1998roku sytuacja finansowa stale się pogarsza. Koksownia staje się nierentowna. Narasta strata.Spółka, nie ma bieżącej płynności finansowej, systematycznie rośnie jej zadłużenie, którejuż od 1999 roku przekracza dopuszczalny poziom 50% sumy aktywów. Łączny posiadanymajątek nie wystarcza na pokrycie zadłużenia. Zatrudnienie na poziomie prawie 2300pracowników jest realnie nie do utrzymania. Zarząd rozpoczyna opracowywanie programurestrukturyzacji. Rozpoczęto kampanię informacyjną o sytuacji firmy i konieczności zmianWypracowano program spotkań i konsultacji społecznych z pracownikami. W 2000roku opracowano program działań restrukturyzacji. Zamierzeniom restrukturyzacyjnymprzyświecały dwa zasadnicze cele:1. Cel ekonomiczny – osiągnięcie rentowności i długookresowej konkurencyjności na rynku sprzedaży koksu.2. Cel społeczny – ochrona (utrzymanie) miejsc pracy, wobec rosnącego w regionie wysokiego bezrobocia.Poza celami głównymi wyznaczono siedem szczegółowych celów ekonomicznych-marketingowych oraz jeden społeczny, którym było uzyskanie standardów ekologicznych 185
  • 191. znacząco zmniejszających negatywne oddziaływanie na otoczenie i obniżających kosztyopłat ekologicznych.Realizację tych celów zamierzano osiągnąć poprzez proces restrukturyzacji obejmującydwa jej rodzaje:• restrukturyzację naprawczą,• restrukturyzację rozwojową.W etapie pierwszym skoncentrowano się na połączeniu w spójny program przedsięwzięćz zakresu restrukturyzacji :• finansowej (możliwie szybkie oddłużenie Spółki),• majątkowej (likwidacja przestarzałego majątku produkcyjnego, sprzedaż majątku nieprodukcyjnego),• zatrudnienia (wypracowanie programu dobrowolnych odejść nie wzbudzającego oporów społecznych),• organizacji (uproszczenie i odchudzenie struktury organizacyjnej),• rynkowej (reorientacja na znaczące zwiększenie eksportu koksu.Po przedstawieniu i akceptacji programu Podstawowe cele restrukturyzacji,restrukturyzacji przez reprezentanta można sprowadzić zasadniczo do:właściciela Spółki (Ministerstwo Gospodarki)starano się aby był on znany możliwie ŠŠ zwiększenia konkurencyjności,wszystkim pracownikom. W latach 2000 ŠŠ dostosowania się do zmian w otoczeniu– 2002 nastąpił bardzo znaczny spadek i elastyczności w funkcjonowaniu,zatrudnienia z poziomu 2258 osób na Zarządzanie ŠŠ zapewnienia jak najlepszej integracjikoniec 1999 roku do stanu 1010 na koniec działań i procesów,2002 roku. Oznaczało to zmniejszeniezatrudnienia o ponad 55% w ciągu dwóch ŠŠ kreowania nowoczesnej kulturylat co wiązało się z kosztami społecznymi. organizacyjnej,Dla ich zmniejszenia sięgnięto po dwa ŠŠ wzrostu innowacyjności.instrumenty pomocowe. Pierwszy to środkiosłonowe uzyskane w ramach EFSAL. Wformie bezpośrednich odpraw skorzystało z nich 327 osób. Z Funduszu tego finansowanebyły także szkolenia prowadzone w latach 2000 –2003. Drugim ważnym instrumentemwspierającym restrukturyzację zatrudnienia to wykorzystanie Koksowniczego PakietuSpołecznego (KPS). Skorzystało z niego 305 pracowników . W tym miejscu należyzauważyć, że łącznie odprawy ze wszystkich rodzajów środków otrzymało 645 osób akwota odprawy przypadająca na 1 pracownika była niewielka, nie przekraczała 18 tys.złotych, co wówczas stanowiło równowartość 4 tys. EURO.Można stwierdzić, że istotne ilościowe zmiany zatrudnienia zakończyły się w badanymprzedsiębiorstwie z końcem 2002 roku. W latach 2003 – 2005 stan zatrudnienia ustabilizowałsię na poziomie 970 – 980 osób wobec 2010 na końcu 2002 roku. Rok 2003 przynosi 12,6% wzrostu przeciętnego wynagrodzenia osiągając poziom 2916 złotych, to jest powyżejówczesnej średniej płacy w Polsce. Następne trzy lata (2003 - 2005) restrukturyzacjinaprawczej związane są z poprawą stanu technologii, marketingu i ochrony środowiska. Wlatach 2003 – 2004 prowadzone są szkolenia doskonalące dla wielu grup pracowników. Wzasadzie rok 2005 kończy restrukturyzację naprawczą i zaczyna się realizacja wizji rozwojuprzedsiębiorstwa. Na konsekwentne budowanie nowoczesnego zakładu koksochemicznegowskazuje przedstawiciel Zarządu, inni respondenci uznają to za bardzo istotny czynnik 186
  • 192. sukcesu restrukturyzacji. Proces rozwoju Kombinatu trwa nadal, powstają nowoczesnezdolności produkcyjne, wzrasta rentowna sprzedaż koksu. Dla pracowników oznacza tostabilne miejsca pracy poprawę jej warunków oraz wzrost wynagrodzeń. Dla otoczenia toco najmniej kilkadziesiąt nowych miejsc pracy i bezpieczeństwo ekologiczne.Podsumowanie – bilans korzyści i trudności procesów restrukturyzacji.Przedstawione rozważania i studium przypadku wskazują na wiele korzyści i znaczącychefektów jakie przynosi restrukturyzacja. Najważniejsze z nich to :• wzrost konkurencyjności przedsiębiorstwa uzyskiwanej poprzez obniżanie kosztów,• poprawę jakości, wprowadzanie nowych produktów i doskonalenie obsługi klientów,• zwiększenie wartości przedsiębiorstwa dzięki zdolności do generowania nadwyżki finansowej uzyskiwanej poprzez obniżanie kosztów i wzrost przychodów ze sprzedaży,• zapewnienie stabilnych miejsc pracy w nowoczesnym, konkurencyjnie działającej organizacji,• poprawa i racjonalizacja wykorzystania Praktyka restrukturyza- zasobów (w tym redukcja zbędnego majątku) skutkująca zmniejszeniem cji oprócz rozlicznych ko- kosztów, rzyści związana jest także z• usprawnienie procesów podstawowych, określonymi trudnościami i zarządczych i pomocniczych (outsourcing), wdrażanie nowoczesnych technologii, zagrożeniami.• pobudzenie innowacyjności wśród Zarządzanie pracowników,• zmiana mentalności pracowników (zrozumienie potrzeb dokonywanych zmian i ciągłości procesu restrukturyzacji),• wdrażanie nowych, efektywnych instrumentów zarządzania (np. benchmarking, outsourcing, karta wyników)• poprawa stanu ekologii i bezpieczeństwa pracy.Praktyka restrukturyzacji oprócz rozlicznych korzyści związana jest także z określonymitrudnościami i zagrożeniami. Do najważniejszych z nich należą:• utrata miejsc pracy związana z redukcją zatrudnienia,• problemy socjalne zwalnianych pracowników,• wysokie koszty procesów restrukturyzacji (zwłaszcza restrukturyzacji technologicznej),• konieczność zmiany kwalifikacji dużych grup pracowniczych,• wysokie koszty społeczne (odprawy, szkolenia, pomoc psychologiczna),• trudności w uzyskiwaniu pomocy publicznej,• trudności w uzyskiwaniu kredytów na prowadzenie restrukturyzacji,• budowanie nowych centrów kompetencji i opanowanie nowych technologii (w przypadku restrukturyzacji rozwojowej),• konieczność zmiany mentalności i pokonania obaw (oporu) pracowników. 187
  • 193. Praktyka restrukturyzacji ( w tym zwłaszcza doświadczenia autora) wskazują, że:• restrukturyzacja przedsiębiorstw jest integralnie związana z przekształceniami systemowymi, powinna być prowadzona w sposób systematyczny i praktycznie ciągły (o różnym rzecz jasna zakresie i stopniu natężenia),• większość przekształceń dotyczyła (zwłaszcza w dekadzie 1990 -2000) przedsiębiorstw nieefektywnych, nawet „chorych ekonomicznie”, nie umiejących dostosować się do nowego systemu ekonomicznego,• względnie szybkie dostosowanie do zmian rynkowych, zwłaszcza konkurencji zewnętrznej (w otwartego rynku światowego) jest kluczowym celem restrukturyzacji przedsiębiorstw,• konieczne jest podejście uwzględniające przeprowadzenie zmian we wszystkich obszarach przedsiębiorstwa. Prowadzone działania restrukturyzacyjne w jednym obszarze powodują niejako konieczność zmiany w innym obszarze (przykładowo zmiany w obszarze technologii wymagają zmian organizacyjnych),• podjęcie w odpowiednim czasie decyzji o przeprowadzeniu zmian jest newralgicznym czynnikiem powodzenia restrukturyzacji. Zasada: rozpoczynaj i przeprowadzaj zmiany gdy sytuacja firmy jest jeszcze dobra - nie czekaj na wejście w spiralę spadku efektywności 7.• parametry określające pozycję przedsiębiorstwa takie jak: stan rynku oraz rodzaj prowadzonej działalności są szczególnie podatne na zmiany,• we wstępnej fazie transformacji w przedsiębiorstwach przeważają działania dostoso- wawcze, często ratunkowe. Działania rozwojowe mają ograniczony zakres i dotyczą nielicznych przedsiębiorstw mających dobrze przygotowane strategie; Zarządzanie• ważne jest opracowanie jasnego programu restrukturyzacji a także wizji rozwoju przedsiębiorstwa akceptowanej przez pracowników i właściciela. Opcja „rozwój” ma większe szanse poparcia niż opcja „przetrwanie”;• istotna dla pracowników jest otwartość i transparentność prowadzonej restrukturyzacji , dobra jej komunikacja, stałe uzgodnienia i konsultacje przedstawicieli z zarządem,• warunkiem przeprowadzenia restrukturyzacji w sposób skuteczny i efektywny jest uzyskanie akceptacji pracowników, poparcie i zaangażowanie się z ich strony w proces zmian to najcenniejszy kapitał restrukturyzacji,• wykorzystywanie wszystkich możliwych instrumentów łagodzących skutki społeczne restrukturyzacji jest koniecznością i obowiązkiem zarządzających procesem restrukturyzacji.Reasumując można stwierdzić, że procesy restrukturyzacji przynoszą znaczące korzyściprzedsiębiorstwom umożliwiając ich funkcjonowanie na konkurencyjnym rynku wtakże rozwój co przekłada się na stabilne miejsca pracy. Pamiętać wszakże należy okosztach i trudnościach w przeprowadzaniu procesów restrukturyzacji, w szczególności omaksymalnym łagodzeniu skutków społecznych.Jan Brzóska 7 Nie podjęcie działań restrukturyzacyjnych w stosownym czasie doprowadziło do zniknięciaz mapy gospodarczej regionu wielu firm o dużym potencjale intelektualnym jak np. ZUT Zgoda S.A.czy Fabud SA 188
  • 194. Literatura1. Bartkowiak P., Ocena efektów ekonomicznych restrukturyzacji przedsiębiorstw energetyki cieplnej, Wydział Zarządzania AGH, Kraków 1998..2. Garstka M., Restrukturyzacja przedsiębiorstwa. Podział przez wydzielenie, CEDETU, Warszawa 2006.3. Jagoda H., Przyczyny niepowodzeń restrukturyzacji przedsiębiorstw, „Przegląd Organizacji”, 1999, nr 7 – 8.4. Muszyński C., Restrukturyzacja przedsiębiorstw. Proces zarządzania zmianami, PWE, Warszawa 1999.5. Suszyński C., Restrukturyzacja, konsolidacja, globalizacja przedsiębiorstw, PWE, Warszawa 2003.6. Zioło Z., Rachwał T. (red.), Efekty restrukturyzacji polskiej przestrzeni przemysłowej, Wydawnictwo Naukowe Akademii Pedagogicznej w Krakowie, Kraków 2006. Zarządzanie 189
  • 195. Rekrutacja i selekcja. Dobór właści-wych osób na właściwe stanowiska. Wiele potrzeb biznesowych, m. in. poprawienie jakościproduktów, świadczonych usług, kontaktów z klientamii dostawcami, zwiększenie przewagi konkurencyjnej czyteż poprawienie wyniku finansowego można zaspokoićpoprzez odpowiednie wykorzystanie kapitału ludzkiego.Gdy jest on odpowiednio dobrany, stanowi największe do-bro każdej organizacji. Mówiąc słowami Sherman’a, Boh-lander’a i Snell’a, określenie „zasoby ludzkie” sugeruje, żepotencjał ludzki jest jednym z czynników decydujących(wraz z innymi zasobami, takimi jak pieniądze, materiały, informacje, itp.) owynikach organizacji. Także inne określenia, takie jak kapitał ludzki czy aktywaumysłowe, mają na celu podkreślenie, że ludzie mają swój wkład w wypraco-wane przez organizację wyniki”1. Aby więc osiągać założone cele w biznesie,musimy nauczyć się znajdywać, rozwijać i zatrzymywać ludzki potencjał. Pierw-szym krokiem do wykonania tego nieprostego jednak zadania jest skutecznarekrutacja i selekcja pracowników.Rekrutacja a selekcjaPojęcia rekrutacji i selekcji w języku potocznym bardzo często błędnie funkcjonują jakosynonimy. Tymczasem są to tak naprawdę dwa różne, etapy procesu, mającego na celudobór właściwych osób na właściwe stanowiska.Rekrutacja jest pierwszym etapem procesu naboru kandydatów do pracy. Są to wszelkiedziałania podejmowane w celu zachęcenia jak największej liczby kandydatów o odpowiednichkwalifikacjach do ubiegania się o wolne stanowiska pracy.Rekrutację, ze względu na stopień zaangażowania pracodawcy, można podzielić na trzyzasadnicze formy. Pierwsza z nich to forma bierna. Polega ona na tym, że kandydacizainteresowani podjęciem pracy w konkretnej firmie sami przesyłają dokumenty aplikacyjne,nawet, jeśli nie są w danym momencie prowadzone żadne projekty rekrutacyjne. Drugato tzw. forma aktywna bezpośrednia. Jej istota sprowadza się do zaangażowania się Personelpracodawcy w znalezienie odpowiednich osób poprzez zamieszczanie ogłoszeń w mediach(głównie prasa, Internet, również radio), promowanie prowadzonego naboru podczasrozmaitych dni kariery, targów pracy, czy też z pomocą biur karier na uczelniach. Trzeciaforma rekrutacji, tzw. aktywna pośrednia, sprowadza się do zlecenia przez pracodawcęprzeprowadzenia procesu rekrutacji instytucjom zewnętrznym, tj. agencjom doradztwapersonalnego lub agencjom pośrednictwa pracy.Po pomyślnym przeprowadzeniu rekrutacji następuje proces selekcji, czyli kolejny etapsłużący wybraniu odpowiednich kandydatów. Istotą selekcji jest wybranie spośród wszystkichnadesłanych aplikacji tylko tych, które pochodzą od najlepszych kandydatów. Najlepszykandydat w procesie selekcji to taki, który z jednej strony jawi się jako interesujący, a więcwyróżnia się w pozytywny sposób spośród innych aplikujących osób, a jednocześnie z drugiejstrony ma on odpowiednie kwalifikacje, które są niezbędne organizacji do wypracowywaniazakładanych wyników.Selekcja jest zwykle czasochłonnym, ale niezwykle ważnym etapem, który pozwala namocenić, czy kandydaci będą w stanie dopasować się nie tylko do określonego przez nasstanowiska, ale także do kultury organizacji. Można się tu posłużyć różnymi metodami 1 Sherman Arthur, Bohlander George i Snell Scott, Managing human resources,wydanie XI, South- Western Publishing, Cincinnati 1998, s. 4 190
  • 196. pomagającymi w skutecznej selekcji, takimi jak: wywiady, testy wiedzy i umiejętności,próbki prac czy też testy osobowości.Jak szukać i wybierać najlepszych kandydatów?Obecnie można wykorzystać jedną z dwóch metod rekrutacji i selekcji.Pierwszą z nich jest metoda tradycyjna. Polega ona na przeprowadzeniu całego procesu,opierając się na konkretnym modelu stanowiska. W jego opisie znaleźć można więcwszystkie kwalifikacje, jakich wymagamy od kandydatów aplikujących, czyli np. minimalnewykształcenie, doświadczenie zawodowe oraz cechy charakteru i umiejętności, którewedług pracodawcy są najistotniejsze.Podczas implementacji metody tradycyjnej realizuje się cztery kolejne kroki. Po pierwsze, należywskazać stanowisko, które wymaga obsadzenia. Przewiduje się w tym momencie, jak wieleosób będzie potrzebnych oraz jaki rodzaj pracowników będzie organizacji niezbędny. Następnie,w kroku drugim, weryfikuje się opis stanowiska oraz kontroluje się jego aktualność. Kolejnymkrokiem jest rekrutacja wewnątrz firmy, kiedy pracodawca wybiera na wolne stanowisko jednegoze swoich aktualnych pracowników, bądź zewnętrzna, kiedy to zgłasza się zapotrzebowaniena ludzi na zewnątrz organizacji. Ostatnim krokiem rekrutacji tradycyjnej staje się więcwybór sposobu zachęcenia potencjalnychkandydatów do tego, aby zainteresowali się Rekrutacja jest pierw-pracą akurat w tym, a nie innym zakładzie(realizowany między innymi za pomocą szym etapem procesu naborustażu lub dni otwartych). kandydatów do pracy. Są toPo procesie rekrutacji przechodzi się w wszelkie działania podejmo-modelu tradycyjnym do selekcji osób, którezdecydowały się wziąć w niej udział. Po wane w celu zachęcenia jakwybraniu metody selekcjonowania osóbogranicza się liczbę kandydatów odnosząc największej liczby kandyda-się do opisu stanowiska. Pracodawca tów o odpowiednich kwali-wybiera w ten sposób osoby, które poddabardziej szczegółowej ocenie. Po wyborze fikacjach do ubiegania się o Personelnajbardziej interesujących kandydatów wolne stanowiska pracy.negocjuje się z nimi warunki zatrudnienia,a w finale przekazuje się ostatecznąofertę zatrudnienia. Ostatnim krokiemjest potwierdzenie wymagań, ale też słuszności dokonanego wyboru. Z reguły wyznaczenietzw. okresu próbnego zatrudnienia jest metodą weryfikującą słuszność wyłonienia z gronaaplikantów właśnie tej, a nie innej osoby.Alternatywą dla wyżej opisanej metody tradycyjnej jest zastosowanie procesu rekrutacji iselekcji kandydatów opartej na kompetencjach. W tym przypadku punktem wyjścia staje sięzałożenie, że tak naprawdę pierwotnie zdefiniowany zakres obowiązków pracownika ulega wtrakcie okresu zatrudnienia znacznym modyfikacjom. Nie można więc skupiać się tu jedynie najego założeniach, ale powinno się szukać osób, które kompetencyjnie pasują do konkretnegostanowiska. Dla lepszego zrozumienia modelu opartego na kompetencjach, nieodzowne jestwyjaśnienie pojęcia samych „kompetencji” – z punktu widzenia pracodawcy. Najczęściej sąone definiowane, jako zespół cech, które wykorzystuje się w celu osiągnięcia jak najlepszegowyniku, czyli poza wiedzą oraz umiejętnościami to sposób w jaki postrzegamy samych siebie,nasze cechy charakteru, zachowania społeczne, sposób myślenia oraz postępowania. 191
  • 197. W pierwszym kroku procesu rekrutacji tworzy się charakterystykę wymaganych na danymstanowisku kompetencji zawodowych, które są niezbędne dla konkretnej organizacji, wktórej proces ten będzie przebiegał. Należy zwrócić uwagę na fakt, że jest to znacznietrudniejszy etap, niż dokładne sprecyzowanie opisu stanowiska w modelu tradycyjnym.Stworzenie charakterystyki kompetencji wymaga znacznie większego nakładu pracy zespołurekrutacyjnego, zaangażowania oraz jest z reguły bardzo czasochłonne. Drugim krokiem jestzdefiniowanie specyfikacji stanowisk pod kątem kompetencyjnym. Polega ono na dokładnymokreśleniu kompetencji przy jednoczesnym uwzględnieniu wytyczonych przez organizacjęcelów oraz na wyłonieniu tych kompetencji, które są absolutnie niezbędne oraz które mogąpomóc odnieść sukces kandydatowi aplikującemu na dane stanowisko. Następnie organizacjadokonuje oceny kompetencji obecnych pracowników, a w kroku ostatnim rozpoczyna aktywneposzukiwanie właściwych kandydatów. Ważne jest, aby w procesie tym osoby odpowiedzialnebezpośrednio za przeprowadzenie rekrutacji zwróciły szczególną uwagę na te kompetencje,których nie da się nabyć, czy wypracować, a więc na te, które uznaje się za naturalne.W procesie selekcji można w pewnym stopniu odnieść się do modelu tradycyjnego.Najważniejszym celem zarówno jednego jak i drugiego modelu jest wybranie najlepszegokandydata na określone stanowisko. Dlatego zaplanowanie przebiegu selekcji odgrywa takistotną rolę. Początkowo osoby odpowiednio wyszkolone odbywają z kandydatami kilka rozmówkwalifikacyjnych, które pozwolą ustalić ich kompetencje. Następnie wybiera się metodę, któranajpełniej oceni kandydata (np. ocenę wystawioną przez poprzedniego przełożonego, wywiady,testy). Pozwala to znacznie zredukować liczbę kandydatów. Ostatni etap znacznie różni sięod tradycyjnego modelu rekrutacji i selekcji, ponieważ polega na dotarciu do konkretnychosiągnięć, którymi legitymują się kandydaci, a które tym samym są potwierdzeniem ichfaktycznych możliwości i umiejętności. W trakcie procesu selekcji nie zadaje się właściwie pytań,które nie dotyczą bezpośrednio kompetencji osób aplikujących. Jest to szczególnie istotne,ponieważ wiele tych samych kompetencji można z powodzeniem wykorzystać w wielu całkiemodmiennych sytuacjach.Ze względu na trudności, które mogą pojawić się przy kompetencyjnym podejściu do procesurekrutacji i selekcji (a tym samym generowaniu większych kosztów) trzeba zaznaczyć, że zreguły wykorzystuje się go tylko w przypadku poszukiwania kandydatów na najważniejszestanowiska w organizacji. Czasami spotyka się sytuacje, w których model tradycyjny przeplata Personelsię z modelem kompetencyjnym.Z tradycyjnych metod można korzystać wtedy, gdy organizacja nie posiada wystarczającychśrodków finansowych, ani zasobów czasu, który należy poświęcić rekrutacji opierającej się nakonkretnych kompetencjach, kiedy potrzebne są osoby niespecjalnie wykwalifikowane, bądźwtedy, gdy kompetencje potencjalnych pracowników zostały w jakiś sposób udokumentowanei przedstawione osobom odpowiedzialnym za proces rekrutacji.Z metod opierających się na kompetencjach można natomiast skorzystać, jeśli organizacjaposzukuje kandydatów na stanowiska kierownicze, przywódcze lub decyzyjne, któresą szczególnie istotne dla funkcjonowania całej organizacji. Należy tu jednak zwrócićszczególną uwagę na plan, który warto ustalić zanim rozpocznie się sam proces takiejrekrutacji, począwszy od ustalenia konkretnych potrzeb działu personalnego, a napotwierdzeniu słuszności dokonanego wyboru kończąc.Tylko taki sposób pozwoli na sprawne przeprowadzenie procesu rekrutacji, który wyłoni osobyzdecydowanie najlepsze, a więc te, które przyczynią się do znaczącego rozwoju organizacji.Magdalena Cieślak 192
  • 198. Systemy motywacyjne w organizacji.Jak sprawić, by pracownicy osiągalimaksimum swoich możliwości?„Kiedy czegoś gorąco pragniesz,Cały świat sprzyja potajemnie Twojemu pragnieniu.”P. Coelho Aby zwiększyć pozytywne nastawienie do firmy, motywację oraz zaangażo-wanie warto dobrze poznać swoich pracowników oraz motywy, które nimi kie-rują, gdy decydują się na wykonywanie danego zawodu, czy podejmują taką,a nie inną pracę.Czym jest motywacja?Motywacja to stan gotowości do podjęcia określonego działania, lub wzbudzony potrzebązespół procesów psychicznych i fizjologicznych określający podłoże zachowań i ich zmiani.Często mylona jest z inspiracją, która jest wrażeniem ulotnym i dużo mniej trwałym,ponieważ pozornie silna – znika wraz z jej źródłem. Motywacja to silne pragnienie, którenakłania nas do podjęcia działania. Jak twierdzi Tom Gorman, jest to odczuwanie potrzebyczegoś – rzeczy, miejsca, relacji, osiągnięcia, określonego poziomu zdrowia, bogactwa lubstanu umysłowego do tego stopnia, że podejmujemy niezbędne działania, aby to osiągnąćlub uzyskać.W życiu zarówno prywatnym, jak i zawodowym nieustannie jesteśmy zmuszeni dopodejmowania decyzji. Czasem są one proste, czasem jednak bardzo skomplikowane,wymagające przemyśleń, gdyż mają bardzo duży wpływ na nasze dalsze losy. W trakcieich podejmowania ciągle jesteśmy poddawani motywacji.Dlaczego jest to tak ważne?Prawidłowa motywacja pozwala szybciej, sprawniej i dokładniej osiągać cele organizacji,a jeśli dodatkowo jest połączona z zadowoleniem pracowników sprawia, że atmosfera wpracy jest korzystna, a zespół jest dużo bardziej zaangażowany.Ludzie posiadający dobrą motywację są lepszymi pracownikami. Czerpią satysfakcjęz wykonywania działań, widzą ich sens i przynoszą tym samym zgodne z założeniami Personelprzedsiębiorstwa korzyści. Najmniej zmotywowani pracownicy to ci, dla których korzyścimaterialne są jedynym słusznym powodem wykonywania swojej pracy. Niezwykle istotnew budowaniu zmotywowanego zespołu jest właściwe zarządzanie, które często błędnieopiera się na ciągłym, drobiazgowym ocenianiu osób oraz delegowaniu zadań. W praktycedużo lepsze efekty daje styl zarządzania oparty na doskonałej komunikacji, bieżącyminformowaniu pracowników o sytuacji firmy oraz jasnym określeniu odpowiedzialności, nietylko pracowników, ale i przełożonych.W organizacjach najczęściej stosowane są dwa style motywowania. Pierwszy bazuje nasystemie kar i nagród, który jednak na dłuższą metę nie tylko nie wpływa na lojalnośćpracowników, ale też może stać się przyczyną konfliktów lub niezdrowej konkurencjiw grupie. Drugi system motywowania opiera się na wspieraniu działań pracowników,dostrzeganiu i zaspokajaniu ich potrzeb, zapewnianiu możliwości rozwoju. System tenjest dużo bardziej wartościowy, gdyż pracownicy odbierają wsparcie kierownictwa, 193
  • 199. jako bardziej atrakcyjne niż profity finansowe. Indywidualne podejście powoduje dużowiększe zaangażowanie w wykonywane obowiązki oraz skuteczniejsze działanie. Poczuciebezpieczeństwa, które z tego wynika oraz utożsamianie się z firmą sprawia, że pracownicyosiągają dużo lepsze rezultaty.Pracownik, który kieruje się wewnętrznym systemem motywacji, wykonuje swoje obowiązkirzetelnie, zgodnie ze swoimi zainteresowaniami, korzystając przy tym ze swoich kompetencji,przez co odczuwa duży stopień zadowolenia oraz samorealizacji. Nie potrzebuje żadnychdodatkowych bonusów, czerpie radość i przyjemność z samej pracy oraz wykonywaniaswoich obowiązków. Łatwiej radzi sobie z przeciwnościami, trudnościami, które stają najego drodze, a zmęczenie, które pojawia się po dłuższej pracy nie jest tak uciążliwe jakwtedy, gdy wykonuje obowiązki, do których nie jest przekonany.Poczucie znaczenia wykonywanej przez siebie pracy pojawia się, gdy efekty pracy sąpotrzebne innym, gdy czuje się sens podejmowanych działań oraz jest się świadomymcelowości własnej aktywności (akceptacja, utożsamianie się) i wykorzystuje się w pełniswoje kompetencje. Praca stanowi wtedy zamkniętą, celową i weryfikowalną całość, azamierzone efekty są możliwe do osiągnięcia.Hierarchia potrzeb MaslowaJednym z najbardziej popularnych spośród wielu modeli związanych z procesemmotywowania ludzi do pracy jest model oparty na hierarchii potrzeb amerykańskiegopsychologa Abrahama Maslowa. Wyróżnił on pięć podstawowych potrzeb człowieka:fizjologiczne (powietrza, wody, pożywienia, ubrania, schronienia i seksu), bezpieczeństwa(zarówno fizycznego, jak i psychicznego), przynależności (miłości, oparcia, relacji), szacunku(poważania, uwagi, niezależności oraz szacunku do samego siebie) oraz samorealizacji.Tworzą one określoną hierarchię. Warunkiem spełnienia kolejnych potrzeb jest realizacjapotrzeb niższego rzędu. Najwyżej w piramidzie potrzeb znajduje się potrzeba samorealizacji,czyli potrzeba zarówno rozwoju osobistego, jak i zawodowego (odnoszenia sukcesów orazawansu w pracy). W połowie lat czterdziestych XX wieku Maslow napisał: „Muzyk musitworzyć muzykę, malarz musi malować, poeta musi pisać wiersze […] aby w ostatecznysposób pogodzić się ze sobą. Człowiek musi stać się tym, kim stać się może. Potrzebętę możemy nazwać samorealizacją […]. Odnosi się ona do pragnienia samospełnienia, adokładnie mówiąc do skłonności, aby stać się tym, kim potencjalnie się jest: aby osiągnąćto wszystko, co jest się w stanie osiągnąć.”Piramida potrzeb Maslowa ma na celu ukazanie powodów, dla których zachodzi zjawiskomotywacji. Ludzie osiągają potrzeby wyższego szczebla, wspinając się po drabinie potrzeb Personelpodstawowych. Według niego osoby, które osiągnęły stopień samorealizacji są lepiejzmotywowane do działania oraz bardziej spełnione w życiu. Jeśli potrzeba ta nie zostaniezaspokojona, bywa często przyczyną frustracji pracowników, co może skutkować nawetrezygnacją z pracy. Dwuczynnikowa teoria Herzberga Frederick Herzberg opracował teorię dwóch kategorii czynników, które decydują opostawach pracowników: podstawowe (higiena psychiczna, czyli te rzeczy, które nie dająsatysfakcji, ale zapobiegają niezadowoleniu) oraz czynniki wyższego rzędu (motywacyjne,związane z potrzebą samorealizacji, czyli z rozwojem osobistym i zawodowym).W przejściu od niskiego poziomu zadowolenia do poziomu wysokiego pomagająmotywatory, które są bezpośrednio związane z pracą. Należą do nich trudne wyzwania, 194
  • 200. odpowiedzialność, uznanie, osiągnięcia oraz rozwój osobowości. Te wszystkie czynnikipomagają określić, czy praca, którą wykonuje pracownik, jest w wystarczającym stopniuciekawa i satysfakcjonująca.Zmiana odczuć z wysokiego poziomu niezadowolenia do braku niezadowolenia to z koleiczynniki potencjalnego niezadowolenia, czyli: warunki pracy, współpracownicy, nadzór,wynagrodzenie, polityka firmy, czy też status pracowniczy.Według teorii Herzberga ważnejest zapewnienie pracownikomwłaściwych czynników higieny Prawidłowa motywacja po-psychicznej oraz czynników zwala szybciej, sprawniej imotywacyjnych, jak wolaosiągnięć i uznanie. dokładniej osiągać cele orga- nizacji, a jeśli dodatkowo jestTeoria wzmocnień Skinnera połączona z zadowoleniemBurrhus Frederick Skinner, któryuważany jest za prekursora pracowników sprawia, że at-behawioryzmu twierdził, że mosfera w pracy jest korzyst-zachowania zarówno człowieka,jak i zwierząt są wyuczone, a na, a zespół jest dużo bardziejsam proces nauki odbywa sięniejako przy okazji reakcji na zaangażowany.bodźce płynące ze środowiskazewnętrznego. Czyli, krótkomówiąc, można regulować zachowania za pomocą systemu nagród i kar. Można ztego wywnioskować, że ludzie postępują w określony sposób, ponieważ nauczyli się wprzeszłości, że niektóre zachowania wiążą się z efektami pozytywnymi (czyli zachęcają donowych wysiłków, pomysłów, zmian w pracy), a inne z negatywnymi (które zniechęcajądo nowości).Na podstawie teorii Skinnera można sformułować tzw. prawo skutku, zakładające,że zachowanie, które przynosi przyjemne konsekwencje prawdopodobnie zostanie Personelpowtórzone, natomiast nieprzyjemne będzie unikane. Proces modyfikacji zachowań możnaprzetstawić następującoi:Bodziec- Reakcja- Konsekwencje- Przyszłe reakcjeTaki zapis oznacza, że zachowanie pracownika (reakcja) na konkretną sytuację (bodziec)powoduje określone konsekwencje. Jeżeli konsekwencje te będą pozytywne, pracowniknajprawdopodobniej zareaguje tak samo, jeśli jednak konsekwencje będą negatywne,pracownik będzie unikać danego zachowania. Jeśli więc przełożony będzie chciał zmienićzachowanie podwładnego musi zmienić konsekwencje tych zachowań.Istnieją cztery rodzaje motywatorów: nagrody (pochwała, awans, podwyżka), unikanie(ucieczka od znanych i niemiłych konsekwencji), kara (negatywne konsekwencje) orazwygaszanie (w sytuacji negatywnego zachowania niestosowanie ani pozytywnego, aninegatywnego zachowania). Głównym postulatem Skinnera jest jednak wzmocnieniepozytywne, gdyż kary z reguły są mniej skuteczne, ponieważ ludzie koncentrują sięchętniej na uniknięciu kary niż na zaprzestaniu niepożądanego zachowania. 195
  • 201. Działania systemu motywacyjnego można więc podzielić na trzy zasadnicze grupy:1. indywidualna motywacja pracownika – polega na zaspokojeniu indywidualnych potrzeb oraz aspiracji, w początkowej fazie zatrudnienia sama firma nie ma większego wpływu;2. wzajemna motywacja pracowników – to wzajemna pomoc, wsparcie, przyjaźń i koleżeństwo, poczucie odpowiedzialności oraz obowiązkowości;3. motywacja firmy – opiera się na technikach wywierania wpływu - jest to system nagradzania pracowników za osiągnięcia, okazywanie uznania, system awansów, itd. Co może stanąć na przeszkodzie motywa- Istnieją cztery ro- cji? Na motywację wpływa wiele czynników. Jedne dzaje motywatorów: wzmacniają naszą motywację, inne wpływają nagrody, unikanie, na nią osłabiająco. Przeszkody, z którymi jesteśmy zmuszeni się zmierzyć, jeśli chcemy kara oraz wygaszanie. naszą motywację utrzymać na wysokim poziomie, można podzielić na zewnętrzne (związane z naszym otoczeniem, środowiskiem,jak na przykład niedostatek, choroby, niewystarczające umiejętności lub inni ludzie) orazwewnętrzne (bariery, które znajdują się bezpośrednio w nas, czyli nasze myśli, zachowania,przekonania). Do najważniejszych przeszkód należą: strach, obawa, porównywanie sięz innymi, obwinianie kogoś lub czegoś za brak motywacji oraz odczucie, że na coś niezasługujemy, problemy osobowościowe lub złudzenie, że jesteśmy zdolni zrobić wszystko,gdy w rzeczywistości robimy niewiele.Jak zbudować skuteczny system motywacyjny w organizacji?Przy budowaniu systemu motywacyjnego w organizacji warto skorzystać z następującychdziałań:• - poznanie pracowników, ich możliwości i potrzeb oraz poziomu ich nastawienia do firmy i zaangażowania w wykonywaną pracę• • • - utrzymywania odpowiednich relacji pracowniczych - jasnego określenia celów, oczekiwań, zakresu obowiązków oraz odpowiedzialności, zarówno pracowników, jak i przełożonych - znanych kryteriów oceny pracy Personel• - umiejętności właściwego komunikowania się z innymi;• - udzielania obiektywnej informacji zwrotnej• - systematycznego nadzoru pracowników oraz wykonywanych przez nich obowiązków• - kształtowania motywacji poprzez umożliwianie im rozwoju osobistego i zawodowego , np. udziału w szkoleniach, awansu zawodowego, podwyżki.Zachęcenie innych do wykonywania oczekiwanych działań jest ściśle powiązane zumiejętnością budowania relacji międzyludzkich, rozpoznawania potrzeb i możliwościpracowników oraz zapewnienia im odpowiednich warunków pracy. Te wszystkie czynnikinależy umiejętnie wdrożyć, kontrolować ich rozwój, ale też badać osiągane efekty, mając 196
  • 202. na uwadze dynamizm rozwoju organizacji.Można wyróżnić pięć podstawowych zasad budowania systemu motywacyjnego:1. Na efekt należy poczekać, nic nie dzieje się natychmiast.2. Należy stymulować przede wszystkim postawy pozytywne.3. Na sukces procesu wpływa systemowe stosowanie procesu.4. Należy na bieżąco kontrolować poziom motywacji swoich pracowników.5. Wyniki i obserwacje należy opracowywać na podstawie jak największej liczby pracowników.Tworzenie systemu, badanie zachodzących zmian oraz rezultatów, to tak naprawdęzadanie całej organizacji. Jest to często długi proces, w który powinni być zaangażowanipracownicy ponieważ to właśnie ich system będzie bezpośrednio dotyczył. Dla pracownikówduży wpływ na motywację mają następujące czynniki:• warunki pracy, na które składają się: miejsce wykonywania obowiązków, ludzie, z którymi mają do czynienia, oprzyrządowanie, technologie, z których mogą korzystać• poczucie bezpieczeństwa: stabilność zatrudnienia, jasność zakresu obowiązków, otwarte i konkretne relacje z przełożonymi, jasno określone możliwości rozwoju zawodowego, osiągnięcia sukcesu oraz normy postępowania• jasny i zrozumiały zakres obowiązków, kompetencji oraz odpowiedzialności• kultura organizacji• uznanie, docenianie przez przełożonych• atrakcyjność wykonywanej pracy oraz poziom satysfakcji z jej wykonywania• odpowiednia atmosfera, komunikacja, pozytywna praca zespołowa.Jeśli celem naszej organizacji jest pozyskanie i utrzymanie zmotywowanych pracowników,musimy zwrócić wyjątkową uwagę na zbudowanie i wdrożenie skutecznego systemumotywacyjnego, który pozwoli pracownikom utrzymać wysoki stopień zaangażowania wwykonywaną pracę, wykorzystywać maksimum swoich możliwości oraz dać im poczuciestabilności i zadowolenia. Jak powiedział Abraham Maslow: „Jeśli z premedytacjąpostanowiłeś nie wykorzystywać w pełni swojego potencjału, to muszę cię ostrzec – Personelbędziesz nieszczęśliwy do końca swoich dni”.Magdalena Cieślak 197
  • 203. Marketing w małej i średniej firmie.Jak osiągnąć dobry efekt odpowied-nio niskim kosztem? Działania marketingowe czyli działania proklienckie sąznane od setek lat, jednak w obecnej formie występują odokoło kilkudziesięciu lat. Sytuacja rynkowa znacząco siębowiem zmieniła. Ilość produktów na rynku jest znacz-nie większa niż liczba chętnych do ich nabycia. Działaniamarketingowe maja więc na celu sprawienie, aby klientwybrał waśnie ten, a nie inny produkt.Jak tego dokonać mając na uwadze efektywność działań rozumianą jako z jednej stronysumę poniesionych kosztów, a z drugiej zysk ze sprzedaży?Wiele osób uważa, że działania marketingowe są proste i wystarczy mieć pieniądze,które się zainwestuje w bilboardy, reklamę prasową, wpisy do książek, portali i inne. Nicbardziej błędnego, gdyż każda firma reklamowa czy agencja marketingowa to takie samoprzedsiębiorstwo, tyle że sprzedające swoje usługi.Marketing jak każde działanie podlega swoim prawom. Brak znajomości prawa nie zwalniaz jego stosowania. Kto nie przestrzega tej zasady, nie może sądzić, że jego działaniamarketingowe przyniosą oczekiwany skutek.Duże korporacje i firmy nie powstały z dnia na dzień - wykorzystywały one prawamarketingu dla własnego celu rozwojowego. Z drugiej strony, przeprowadzono wielekampanii marketingowych, które kosztowały tysiące dolarów, a ich efektem nie był wzrostsprzedaży tylko spadek popularności.Co zrobić aby wydać niedużą kwotę na działania marketingowe i osiągnąć wspa-niałe wyniki?Chyba najważniejszym elementem jest odpowiedzenie sobie na pytanie – kim jest klient i Marketingczego od nas oczekuje. Na to banalne pytanie wielu szefów działu marketingu nie potrafiudzielić jasnej, klarownej odpowiedzi. Skoro nie wiemy kim jest nasz klient, a tym bardziejnie wiemy czego on potrzebuje – jakie ma oczekiwania, pragnienia, marzenia to jak mamygo skłonić do zakupu naszego wyjątkowo dobrego produktu czyli do zaspokojenia swoichpotrzeb właśnie tym produktem? W jaki sposób zdobyć tę tajemną wiedzę?Jednym ze sposobów jest zapytanie klienta o jego oczekiwania czyli przeprowadzenie badańmarketingowych. Forma i zakres zależy oczywiście od zasobów i możliwości, ale pamiętaćnależy i o rzetelności, gdyż częstym błędem jest wysnuwanie wniosków na podstawiefałszywych danych, bowiem słabo opłacani ankieterzy z nienależytą pieczołowitościąwypełniają powierzone im ankiety.Kolejną ważną zasadą jest mówienie językiem zrozumiałym dla klienta. Końcowego odbiorcęmniej interesują właściwości produktu, a bardziej korzyści z posiadania danego produktuczy rozwiązania. Dlatego też w kampanii reklamowej czy marketingowej zamieniamywłaściwości produktu na korzyści, np.: cecha – butelka 0,5 l ; korzyść – zmieści się wdamskiej torebce.Kiedy znamy już naszego klienta i znamy korzyści płynące naszego z produktu możemyzacząć myśleć o kampanii marketingowej.Działania marketingowe prowadzone w sposób intuicyjny powodują, że zyski z tych działańsą niewspółmierne do poniesionych kosztów. Dzieje się tak najczęściej dlatego, że działanianie wpisują się w strategię zachowań klienta. 198
  • 204. Jak przejrzeć istniejący plan działań marketingowych?W pierwszym etapie należy zastanowić się nad miejscem naszego produktu na rynku Czyjest pierwszy? Czy jest pierwszy w umysłach klientów? Jeżeli nie jest on pierwszy, to należystworzyć kategorię w której nasz produkt będzie liderem np.: najmniejsza butelka wodymineralnej, pierwszy polski inteligentny dom.Tworząc ulotki, materiały reklamowe, należy zwrócić uwagę, że marketing jest walką nasposób postrzegania wyrobów przez klienta – nie jest zaś walką na same wyroby. Działanianależy tak prowadzić, aby zawładnąć jakimś wyrazem w umyśle klienta, tak aby dany wyrazkojarzył się z naszym produktem np.: Volvo = bezpieczeństwo. Należy zwrócić uwagę czynasze działania nie są sprzeczne z taką zależnością. Jeżeli nasz produkt nie jest liderem tonależy pozycjonować nasz produkt tzn. zobaczyć w jakim miejscu hierarchii się znajdujei do tego dopasować strategię – albowiem lider wyznacza trend, a klienci wiedzą kto jestnumerem 1 – zastosowana strategia zależy więc od pozycji produktu na rynku. Kiedy przeanalizujemy działania na rynku okaże się, że w długiej perspektywie istnieją w danym Najważniejszym segmencie tylko dwie marki, które się liczą np.: elementem jest od- Pepsi i Coca Cola. Działania marketingowe powinny być pomyślane długofalowo, bowiem przynoszą one powiedzenie sobie skutek dopiero w dłuższej perspektywie. Przykładowo, promocje czy wyprzedaże nie są skuteczne w dłuższej na pytanie – kim perspektywie, a jedynie przynoszą chwilowe efekty. jest klient i czego Należy również bacznie obserwować otoczenie rynkowe, bowiem zdarza się tak, że jedna kategoria od nas oczekuje? dzieli się na inne np.: kiedyś jedyną kategorią były komputery teraz jest ich klika rodzajów (netbooki, notebooki, komputery stacjonarne, etc.).Warto jednak wystrzegać się przesadnego podziału produktów na różne kategorie, bo po Marketingchwilowym wzroście sprzedaży w większości przypadków produkt staje się tylko kosztem.Nie można też zakładać, że opanuje się cały rynek – czasami trzeba poświęcić częśćasortymentu, aby odnieść sukces.Potencjalna wada czy niedociągnięcie może być źródłem sporych kosztów, ale przyznaniesię do błędu czy awarii powoduje, że klienci postrzegają tego dostawcę pozytywnie –jako szczerego. Dobrym przykładem jest koncern Toyota i jego ostatnia reakcja na wadykonstrukcyjne związane z pedałami gazu w samochodach tej firmy.Działania nie mogą być rozwlekłe – należy w miarę możliwości skomasować środki idokonać jednego ataku na rynek, aby go zdobyć – zupełnie tak samo jak w kampaniiwojennej- każdy desant to jedno, mocne uderzenie.Raz przyjęta droga musi być ciągle analizowana, gdyż jedyną stałą w działaniach handlowo-marketingowych są ciągłe zmiany. Nie znamy planów działań konkurencji. Podejmującaktywności marketingowe musimy posiadać odpowiednie zasoby, zarówno finansowe,jak i ludzkie. Nie muszą one pochodzić z samej organizacji, można się wesprzeć siłamizewnętrznymi np. wykorzystać kredyt czy kanały dystrybucyjne innych firm. Skutecznakampania musi jednak odzwierciedlać trend na rynku, a nie chwilową modę na daneprodukty.Kiedy okaże się, że jesteśmy na samym szczycie należy zachować pokorę, bowiem sukcesczęsto prowadzi do arogancji, a arogancja do klęski. 199
  • 205. Ten krótki plan zawiera w sobie przegląd wszystkich istotnych rad marketingowychzebranych w „22 prawach marketingu”, które opisują zjawiska zachodzące na rynku zperspektywy wielu lat.Wprawdzie do momentu, w którym Newton odkrył prawo grawitacji ludzie nie wiedzielidlaczego jabłko spada, jednak nie zmieniało to w żaden sposób zachowania samego jabłka.Nieznajomość prawa nie zwalnia bowiem z jego stosowania. Brak tej znajomości powodujeza to często, że koszty naszych działań są potężne, a efekty tych działań znikome.Niezależnie od tego czy mamy małą czy dużą firmę pamiętajmy:• Kultura większości korporacji nie toleruje Prawa Percepcji czyli nie wierzy się w to, że marketing to walka na postrzeganie wyrobów, a nie na wyroby.• Dążenie do tego, aby jednak być lepszym zwycięża!!!• Jeżeli macie zamiar być managerami to wiedzcie, że kierownictwo w Nie można zakładać, że waszej firmie nie zawsze, a raczej rzadko, będzie chciało tolerować opanuje się cały rynek – wasze sugestie, kierujące się prawami czasami trzeba poświęcić marketingu (pozbawienie znaczenia strategii lepszego wyrobu). część asortymentu, aby• Złamać zasadę „ Wszystko – odnieść sukces. wszystkim” to też nie lada sztuka, bo każdy chciałby dostarczać produkty dla wszystkich i zawładnąć całym dostępnym rynkiem.• Spójrzcie tylko na pełne półki w supermarketach - NIKT NIE SKONCENTRUJE SIĘ na Marketing setkach odmian kolorowych opakowań.• Obalenie zakorzenionych w kierownictwie przeświadczeń jest naprawdę trudne, dlatego nie tak łatwo jest stosować prawo rozszerzenia asortymentu.I na koniec, jeszcze jedna uwaga, dedykowana tym, którzy na co dzień odbijają się od„szklanego sufitu”:PRAWA MARKETINGU SĄ NIEZMIENNE NATOMIAST SKŁAD ZARZĄDU FIRMY MOŻE ULECZMIANIE!!!Adam Władysław Moszyński 200
  • 206. Czy Twoja firma zginie? Jeśli czytasz ten artykuł to znaczy, że w jakiś sposóbzwrócił on Twoją uwagę. Wyróżnił się na tle innych. Napoziomie wzbudzenia zainteresowania pole do manewrubyło niewielkie. Można było wykorzystać tylko tytuł arty-kułu do tego, żeby zmotywować użytkowników do kliknię-cia. Czy ten tekst pobije rekordy odwiedzalności serwisuDlafirmy.info? Nie wiadomo, to pokaże czas i … statystykiportalu. Jeśli prześlesz link do swoich znajomych szansena pewno wzrosną. Po co ten wstęp?Żyjemy w świecie, w którym jak mówi reklama Allegro, „milionyrzeczy walczą o Twoją uwagę”. Organizacje, firmy, partie polityczne angażują potężneśrodki do tego, żeby zwrócić na siebie uwagę, wyróżnić się. Jak ten artykuł... Po co? Żebyzdobyć zainteresowanie, poparcie, wzbudzić potrzebę, przekonać, sprzedać, zbudowaćrelację z odbiorcą. Jedna z podstawowych zasad komunikacji marketingowej mówi przecież„Wyróżnij się albo zgiń”. Co to znaczy i jak to wykorzystać?Jeśli myślisz o założeniu własnej firmy lub o wprowadzeniu na rynek nowego produktumusisz wiedzieć, że umiejętne „zaistnienie” w oczach odbiorców to podstawa silnejmarki i maksymalizacja szans na sukces. Nie ważne czy produkujesz śrubki, otwieraszbiuro rachunkowe czy sprzedajesz telefony komórkowe. Ta zasada obowiązuje (prawie)wszystkich. Czy to domena tylko dużych firm?Nie. W procesie kształtowania wizerunku i budowania marki ważniejszy od skali działaniai budżetu jakim się dysponuje jest sposób myślenia, kreatywność oraz umiejętnośćbudowania relacji. Jak w takim razie się wyróżnić będąc mikro lub małą firmą?W skrócie: musisz dowiedzieć się jak najwięcej o swoim rynku (analiza rynku), opracowaćtożsamość (z elementami wyróżniającymi markę) i komunikować się z otoczeniem. Tuod razu pewien przykład na wyróżnienie się (inspirowany rzeczywistym przypadkiem). Marketing Wyobraźmy sobie, że chcemy założyć szkołę jazdy. Musisz dowiedzieć się Po pierwsze analiza rynku. Według jak najwięcej o swoim przedstawionych wskazówek najpierw należy przeanalizować rynek. Spośród rynku (analiza rynku), pozyskanych informacji (dziś bardzo wiele opracować tożsamość możemy dowiedzieć się z sieci Internet i mediów) inspirujący może być fakt, że (z elementami wyróż- prawdopodobnie około połowy klientów szkół niającymi markę) i ko- jazdy to kobiety. Nie jest to genialne odkrycie ale może inspirować do wyróżnienia się. W munikować się z oto- jaki sposób? czeniem. Po drugie opracowanie tożsamości. W tym przypadku wystarczy, że nasza szkoła jazdy będzie adresowana do kobiet. Powiedzmybędzie się nazywać „Kobieca szkoła jazdy”. Sam fakt kierowania naszej oferty do kobietmocno wyróżni nas na rynku, na którym dominują szkoły z identyczną ofertą o nazwachtypu „Leszek”, „eLka”, „Zbyszek” itp. Dobrze byłoby pójść krok dalej i np. w sali, w którejodbywają się wykłady umieścić krzesła z wieszakiem na damską torebkę, do każdegokursu dodawać gratis kosmetyk a jako instruktorów zatrudnić same kobiety. W ten sposóbjuż na tym etapie (budowania tożsamości) biznes wyróżnia się na tle innych. 201
  • 207. Pozostaje komunikacja z rynkiem. Tu paleta działań jest potężna. Cały czas powinniśmypamiętać o naszej marce i jej tożsamości oraz odpowiednio dobierać sposoby komunikacji/promocji. Biorąc pod uwagę naszą szkołę jazdy to jeśli decydujemy się na reklamę,wybieramy media adresowane do kobiet. Gdy rozdajemy ulotki, szukajmy miejsc, w którychkobiet jest najwięcej i tylko im wręczajmy materiały promocyjne. Możemy poszukać takżeklientek w serwisach społecznościowych i na portalach informacyjnych.Tak kształtowana marka zwiększa nasze szanse na sukces. Potencjalne klientki odniosąwrażenie, że spośród wszystkich szkół jazdy właśnie ta jedna lepiej spełni ich oczekiwania,poczują się wyróżnione i chętniej będą korzystać z tej właśnie, „kobiecej” nauki jazdy.Więcej o sposobach i narzędziach komunikacji także w kolejnych artykułach z zakresu PR.Po co więc szukać szans na wyróżnienie się? Dzięki umiejętnemu zaistnieniu na rynkumaksymalizujemy swoje szanse na sukces biznesowy. W ten sposób zwracamy uwagęotoczenia, budujemy odpowiednie skojarzenia i motywujemy do działania (klikania,kupowania itp).Marcin Młodożeniec Marketing 202
  • 208. PR strategicznie, czyli po co i dokogo? Każda, nawet mała firma może mieć swoją strategię PR.To taki drogowskaz, który pokazuje po co, z kim i w jakisposób się komunikować. To ważne jeśli chcemy świado-mie kształtować markę organizacji lub produktu. Dobrzeprzygotowana, nawet prosta i krótka strategia pomożepóźniej odpowiedzieć na pytania: Co napisać na stronieinternetowej? Jak zaistnieć w mediach? Czy wykorzystaćulotki czy reklamę prasową? A może radio? Strategia po-winna składać się z kilku podstawowych elementów.Analiza sytuacji wyjściowej (w tym analiza rynku)W tym miejscu należy spojrzeć na swój biznes obiektywnie i odpowiedzieć sobie na kilkapytań oraz określić swoje mocne i słabe strony a także zidentyfikować szanse i zagrożenia.Ważne jest tu również określenie tożsamości swojego biznesu, oraz tego czym będziewyróżniał się na rynku. Niezbędna jest analiza konkurentów i podejmowanych przez nichdziałań w obszarze komunikacji.Cele działań PR/promocyjnychWielokrotnie za cel działań PR obiera się wzrost sprzedaży zapominając o tym, że proceszakupu jest zjawiskiem złożonym. Działania z zakresu public relations mogą wspieraćprocesy handlowe, natomiast nie kreują ich w całości.Przykładowo, zanim kupimy coś za pośrednictwem sieci Internet zwykle odwiedzamy różnestrony www, pytamy o zdanie znajomych,przeglądamy rankingi, porównujemy ceny Działania z zakresu Marketingitp. Myśląc o celach PR wspierających processprzedaży zwykle będziemy się zastanawiać public relations mogączy i w jaki sposób możemy wpłynąć właśniena tych znajomych, internautów, rankingi itp. wspierać procesy han-Dlatego cele PR zwykle dotyczą komunikacji dlowe, natomiast nieobiegu informacji i wrażenia jakie teinformacje wywołują na odbiorcach. kreują ich w całości.Jako cele działań public relations możnastawiać sobie zwiększenie rozpoznawalnościmarki firmy lub produktu, zwrócenie szczególnej uwagi rynku na cechę danego produktulub usługi itp. Bardzo często celem działań PR jest dotarcie z informacją o produkciedo wybranych grup odbiorców, np. autorytetów w danej dziedzinie. W przypadku dóbrsprzedawanych w sklepie internetowym mogą być nimi blogerzy.Grupy otoczeniaMyśląc o świadomym kształtowaniu wizerunku firmy należy zdać sobie sprawę, że otoczeniefirmy to coś więcej niż tylko klienci. Jak wspomniano proces zakupu jest zwykle dośćzłożony i wpływa na niego wiele czynników, stąd decyzje klientów determinują także „innestrony”. Zwykle będą to znajomi, przyjaciele, liderzy opinii (autorytety), media, internauci(np. fora internetowe, mikroblogi). Wprawdzie to klienci są zwykle najważniejszą grupą 203
  • 209. adresatów działań public relations, jednak aby właściwie zidentyfikować otoczenie, należyokreślić jakie grupy społeczne mają lub mogą mieć wpływ na zachowanie naszych klientóworaz całościowo na powodzenie przedsięwzięcia biznesowego.Strategie działaniaPo analizie sytuacji, sformułowaniu celów i identyfikacji grup otoczenia czas na pewnąmyśl przewodnią, wytyczną dla wielu prowadzonych działań PR. To coś w stylu „Śląskie.Pozytywna energia” lub NIKE Just do it. W warstwie symbolicznej to esencja tożsamości i wyróżnik firmy, marki organizacji na tle innych. Strategia PR porząd- kuje sposób myślenia o Narzędzia i taktyki komunikacji komunikacji w biznesie Ten etap polega na wyborze optymalnych kanałów i sposobów dotarcia do grup i pozwala skutecznie otoczenia. Wybrane narzędzia komunikacji planować oraz realizo- wykorzystywane w public relations opisane zostały szerzej w innych artykułach wać działania z zakresu dotyczących public relations w serwisie dlafirmy.info. Bardzo częstym błędem jest kształtowania wizerun- rozpoczynanie myślenia o komunikacji od ku czy promocji marki. narzędzi. Należy pamiętać, że sposoby komunikacji wynikają z analizy, grup otoczenia, do których chcemy dotrzeć.Harmonogram działań i budżetTo miejsce w strategii pozwala zaplanować działania public relations w czasie. Harmonogram Marketingułatwia sprawną realizację strategii oraz pozwala na dokładne prognozowanie budżetudziałań.Mierzenie efektówTu należy określić sobie sposoby, w jaki będą mierzone efekty działań public relations, np.:statystykami wejść na stronę www, liczbą kontaktów z firmą, liczbą zapytań ofertowych,liczbą i jakością publikacji w mediach nt firmy lub produktu itp.Strategia PR porządkuje sposób myślenia o komunikacji w biznesie i pozwala skutecznieplanować oraz realizować działania z zakresu kształtowania wizerunku czy promocjimarki. Strategiczne myślenie o działaniach public relations pozwala zyskiwać przewagikonkurencyjne w długim okresie i skutecznie wyróżniać się na rynku.Marcin Młodożeniec 204
  • 210. PR a dziennikarze, czyli jak zaistniećw mediach Dziennikarze to zwykle jedna z najistotniejszych grupotoczenia w działaniach public relations. Dlaczego? Mediaciągle postrzegane są jako wiarygodne. Większość z nasufa przekazom medialnym i traktuje je jako prawdziwe. Ztego punktu widzenia środki masowego przekazu są do-skonałym „pośrednikiem” w dostarczaniu informacji spo-łecznościom lokalnym, biznesmenom, specjalistom itp.Różnorodność mass mediów daje możliwość dotarcia zinformacjami do różnych grup odbiorców budując jednocześnie wiarygodność marki czyfirmy oraz kreując określony wizerunek organizacji. W public relations często zależy namna zaistnieniu w mediach w określonym kontekście. Jeśli firma organizuje wydarzenie (np.jubileusz firmowy, otwarcie nowego zakładu, wprowadzenie na rynek nowego produktu)lub osiąga sukces (rekordowy wzrost sprzedaży, wygrany przetarg, otrzymana nagroda)powinna zainteresować tematem dziennikarzy licząc na pozytywny rozgłos. Co zrobić abyzainteresować dziennikarzy działalnością firmy? Public relations ma zestaw narzędzi dokomunikacji z dziennikarzami, spośród których najczęściej wykorzystywane to:Baza dziennikarzyWspółpraca z mediami powinna rozpocząć się od starannego przygotowania bazy mediów.Zaleca się pozyskanie danych kontaktowych do dziennikarzy z podziałem na media lokalne/regionalne oraz branżowe. W jaki sposób można to zrobić? Wystarczy znaleźć mediapotencjalnie zainteresowane działalnością organizacji, korzystając np. z serwisu proto.pl(zakładka „media”). Następnie warto skontaktować się telefonicznie z redakcją i zapytaćo imię i nazwisko dziennikarza. W ten sposób powstaje lista zwykle kilkudziesięciu lubnawet ponad stu dziennikarzy podejmujących daną tematykę w mediach regionalnych, Marketingogólnopolskich czy branżowych. Podział mediów ma swoje praktyczne uzasadnienie.Redakcje będą zainteresowane różnymi tematami. Gdyby firma X była producentem mebliz Bielska-Białej mogłaby adresować swoje komunikaty do różnych redakcji. Przykładowo,informacja o nowym produkcie może zainteresować media branżowe i media wnętrzarskie(np. „M jak mieszkanie”), informacja o zwiększeniu przychodów może być adresowanado mediów biznesowych (np. „Puls Biznesu”).Z kolei informacja o zbudowaniu dla Bielska-Białej wigilijnej szopki może być atrakcyjna dla Większość z nas ufadziennikarzy lokalnych (np. Radio Bielsko). przekazom medial-Informacja prasowa nym i traktuje je jakoInformacja prasowa, to specjalnie przygotowany prawdziwe.dla dziennikarzy tekst przeznaczony dobezpośredniej publikacji lub innego wykorzystaniaprzez media (np. inspiracja do artykułu, wykorzystanie fragmentów informacji). Zwyklezawiera 1-2 strony A4 tekstu. Aby maksymalizować szanse na publikacje należy przestrzegaćkilku zasad związanych z konstruowaniem takich informacji. Informacje prasowe powinnyprzede wszystkim składać się z kilku elementów i zawierać tytuł, wprowadzenie (tzw. lead),tzw. stopkę redakcyjną, wypowiedź przedstawiciela organizacji oraz dane kontaktowe doosoby udzielającej dodatkowych informacji. Przykłady informacji prasowych można znaleźć 205
  • 211. w wielu serwisach internetowych, np.: otwarty.pl, netpr.pl. Informacje prasowe powinnydotyczyć, świeżych, nowych, ciekawych wydarzeń w firmie jak np. udział w nietypowejakcji (np. utworzenie wspomnianej szopki z drewna w Bielsku Białej, otwarcia nowej haliprodukcyjnej, otrzymania nagrody itp.). Odpowiednio przygotowana informacja prasowa i rozesłana do właściwie przygotowanej bazy dziennikarzy zwiększa szanse na to, Współpraca z me- że firma lub produkt zaistnieje w publikacji merytorycznej (nieodpłatnej). diami powinna rozpo- cząć się od starannego Spotkanie z dziennikarzami/konferencja prasowa przygotowania bazy Bardziej zaawansowanym narzędziem mediów. komunikacji z mediami jest zorganizowanie dedykowanego dziennikarzom spotkania. Form takich spotkań jest wiele, od tzw. briefingów,przez press-tripy (merytoryczne wycieczki dla dziennikarzy) po konferencje prasowe. Ichformuła jest uzależniona od celu, miejsca, przedmiotu spotkania i wielu innych czynników.Kiedy firma realizuje wyjątkowe przedsięwzięcie (np. otwiera fabrykę, wprowadza narynek nowoczesny produkt, uruchamia centrum handlowe) warto zorganizować dladziennikarzy specjalne spotkanie. Zaproszenie na takie spotkanie powinno dotrzeć domediów nie później niż tydzień przed samym wydarzeniem. Zwyczajowa agenda spotkaniaz dziennikarzami składa się z powitania, części formalnej (oświadczenia przedstawicielifirmy), pytań i odpowiedzi ze strony dziennikarzy oraz części nieformalnej (najczęściej wformie poczęstunku lub bufetu kawowego). Przykładowy fragment konferencji prasowejmożna obejrzeć tutaj:http://www.youtube.com/watch?v=D8hQBeX9_mc MarketingMarcin Młodożeniec 206
  • 212. Wizerunek w Internecie: strona i codalej? Kiedy w 2006 roku magazyn „Time” jak zawsze ogłosił„Człowieka roku” wiele osób było zdumionych. Okładkawyglądała w ten sposób: To „Ty” użytkowniku internetu zostałeś okrzyknięty człowiekiem roku. W Polsce jeszcze nie do końca wiedzieliśmy co to znaczy. U nas rodził się wtedy fenomen naszej- klasy. W każdym razie, TIME potwierdził dobitnie i oficjalnie, że nasz świat przeniósł się do sieci. W efekcie zainteresowanie wykorzystaniem Internetu do działań marketingowych i PR zaczęło jeszcze bardziej dynamicznie rosnąć. Niesamowity rozwój google’a oraz nowe usługi wprowadzane przez amerykańskiego giganta dodatkowo napędzały rynek. Rozwijały się fora internetowe, blogi, serwisy społecznościowe (np. YouTube). Z czasem pojawiły się nowe kanały komunikacji jak Twitter,powstał także potężny, globalny serwis społecznościowy – Facebook.Ogrom zjawiska pokazują statystyki „na żywo”, które każdy czytelnik tego artykułu możezobaczyć klikając w link:http://www.personalizemedia.com/garys-social-media-count/ MarketingDla public relations wszystko to oznacza nowe, świetne narzędzia komunikacji. Wszystko ,co wiąże się z komunikacją i społecznościami jest interesujące dla świata PR. Komunikacjaw sieci ma jeszcze jedną świetną cechę – jest mierzalna. Co zatem mikro, mały lub średniprzedsiębiorca powinien wiedzieć o komunikacji w Internecie?• Strona internetowa to za mało! Potrzebne są nowe sposoby komunikacji. Tą stronę w sieci jeszcze ktoś musi znaleźć. Strona musi się przebić swoją oryginalnością, ale nie na poziomie graficznym lecz merytorycznym. Obowiązuje tu zasada „content is the King” („zawartość Wiele narzędzi komu- rządzi”) nikacji w internecie nie• Wiele narzędzi komunikacji w internecie wymaga zaangażowania nie wymaga zaangażowania budżetu (potrzebny jest za to czas). Budowanie budżetu (potrzebny jest społeczności internautów wokół Twojej firmy lub produktu to sposób na nowe, za to czas). skuteczne narzędzie komunikacji. Dzięki niemu możesz pozyskiwać nowych Klientów, budować lojalność obecnych, zwiększać rozpoznawalność swojej marki oraz kreować wizerunek swojej firmy.• Warto wykorzystywać blogi do komunikacji z rynkiem, dziennikarzami, innymi blogerami, klientami. Na blogu możesz doradzać Klientom, odpowiadać na ich pytania, 207
  • 213. dostarczać nowej wiedzy, komentować sytuację na rynku albo po prostu pokazać inne oblicze firmy (np. pisać o nieformalnych wydarzeniach jak imprezy firmowe, działaniach firmy „od kuchni” itp.)• Warto dowiedzieć się więcej nt SEO (Search Engine Optimization) czyli o optymalizacji Wszystko, co wią- strony www pod kątem wyszukiwarek. Wykonanie poprawek w słowach kluczowych, że się z komunika- tzw. metatagach oraz posiadanie cją i społecznościami odpowiedniej, bogatej, różnorodnej, unikatowej zawartości pomoże skutecznie jest interesujące dla pozycjonować stronę internetową firmy. świata PR.• Korzystaj z mikroblogów. Jeśli jeszcze tego nie robisz, poszukaj informacji o Twitterze oraz jego polskim odpowiedniku – Blipie. Mikroblogi to bardzo szybkie i skuteczne narzędzie komunikacji. Możesz tam komunikować wydarzenia z Twojej firmie, podsyłać ciekawostki, umieszczać materiały multimedialne.• Angażuj serwisy społecznościowe w działalność swojej firmy. Poznaj możliwości wykorzystania Facebook’a, Naszej-klasy, Goldenline i innych serwisów, które są codziennie odwiedzane przez Twoich Klientów. Jak wykorzystać te serwisy? Zależy to tylko od kreatywności i możliwości (wielu) samych serwisów. Jako przykład kampania na Facebooku: http://www.youtube.com/watch?v=_dBNJ2q03IAW sieci także warto inspirować się zasadą „wyróżnij się albo zgiń”. Nowe narzędziakomunikacji dają nowe możliwości zaistnienia na rynku, budowania swojej marki i przewagikonkurencyjnej. MarketingMarcin Młodożeniec 208
  • 214. ImPReza czy praca – public relationsw wydarzeniach specjalnych Prawdopodobnie każdy czytelnik tego artykułu wziąłwielokrotnie udział w wydarzeniu specjalnym. Urodziny,komunia, ślub, wesele to wszystko pewne wyjątkowe,charakterystyczne wydarzenia, które wiążą się z pewnymizachowaniami, rytuałami. Podobnie jest w biznesie, tyle,że imprezy biznesowe mają inny charakter – jubileusze,otwarcia, przecięcia wstęgi itp.Co ma z tym wspólnego public relations? Wiele. Przede wszystkimdlatego że imprezy specjalne wiążą się z dwoma kluczowymi dla PR aspektami: komunikacjąi relacjami. Mają też istotny wpływ na wizerunek organizacji.Każda impreza powinna mieć swój cel. Jeśli firma postanawia uczcić swój jubileusz, powinnawcześniej się zastanowić co w ten sposób chce osiągnąć. Zwiększyć lojalność Klientów,podnieść zaangażowanie pracowników, zwrócić uwagę mediów a może pozyskać nowychKlientów? Cel determinuje nam również adresatów naszej imprezy czyli kogo chcemyzaprosić a kogo poinformować o jubileuszu. Następny krok to sposób, w jaki chcemypokazać firmę lub produkt. Jakie wrażenie chcemy zrobić na uczestnikach? Czy chcemypokazać naszą firmę jako nowoczesną czy też tradycyjną a może chcemy zwrócić uwagęna nasz koronny produkt, rodzaj działalności lub usługę. Ponieważ jednym z zadań PR jestwyrażanie cech (tożsamości) za pośrednictwem komunikacji, z tego punktu widzenia celewydarzenia, jego adresaci i wizerunek, jaki chcemy dzięki niemu zbudować determinująscenariusz. Przykładowo, jeśli chcemy aby nasze wydarzenie pomogło kreować wizerunek firmy jako Każda impreza powinna nowoczesnej powinniśmy jako miejsce imprezy mieć swój cel. Jeśli firma wybrać np. nowy hotel lub designerski lokal. Marketing Zaproszenie dla gości mogłoby być rozesłane postanawia uczcić swój w postaci linka, pod którym kryje się ciekawa wersja zaproszenia online. Zaproszoną gwiazdą jubileusz, powinna wcze- byłby znany DJ (muzyka elektroniczna) a śniej się zastanowić co w gadżetem dla uczestników – pendrive lub iPod. Kiedy wszystkie elementy scenariusza będą w ten sposób chce osiągnąć. pewien sposób kojarzyć się z nowoczesnością, wówczas ogólne wrażenie, które pozostanie w umysłach uczestników będzie właściwe.Podobną logikę możemy stosować kiedy chcemy aby zwrócić szczególną uwagę na produktbądź usługę albo cechę naszej firmy. Powiedzmy, że reprezentujemy branżę meblarską.Wówczas jako zaproszenia możemy rozesłać niewielkie deseczki z wygrawerowaną treścią.Muzyka będzie dobiegać z „szafy” grającej, a główną atrakcją wieczoru dla gości będzieskręcanie regału drużynowo i na czas. Gadżetem z kolei może być płyta CD z programemdo własnej aranżacji wnętrz.Dzięki takim świadomym zabiegom i określeniu jakie wrażenie chcemy wywołać uadresatów wydarzenia możemy organizować unikalne imprezy, które na długo pozostanąw pamięci odbiorców.Marcin Młodożeniec 209
  • 215. Mierzenie efektów PR Jak mierzyć efekty działań public relations? To pytanieciągle jeszcze zadaje sobie wielu teoretyków, praktyków ibiznesmenów. Ponieważ działania PR i narzędzia komuni-kacji jakie w tej dziedzinie są wykorzystywane mogą byćróżne w poszczególnych projektach, wiele jest zatem spo-sobów mierzenia ich efektów.„Mierzenie” mediówJeżeli organizacja jako jedno z działań PR podejmuje współpracę zdziennikarzami, to efekty tej współpracy mierzy się ilością i jakością publikacji w mediachna temat firmy lub produktu. W celu monitorowania mediów korzysta się najczęściej z firmzewnętrznych (np. Press-Service lub Instytut Monitorowania mediów), które przeglądająmedia pod kątem zadanego hasła (najczęściej nazwy firmy lub produktu). W ten sposób nabieżąco uzyskuje się informacje o publikacjach w prasie, radiu, telewizji i Internecie. Firmymonitorujące media dostarczają również informacje o tzw. ekwiwalencie reklamowym.Ekwiwalent reklamowy to wartość publikacji redakcyjnej wyrażona w kwocie pieniężnej,odpowiada ona wartości reklamy tej samej powierzchni w danym medium. Marketing Dużo trudniejsza jest analiza jakościowa publikacji. Zwyczajowo dzieli się je na pozy-tywne, neutralne, negatywne. Oprócz tego jednak znaczenie mają także m.in.: w jakimkontekście ukazał się artykuł, jak pozycjonuje markę, czy w publikacji znajdują się równieżinformacje o innych markach itp.„Mierzenie” InternetuJeśli z kolei firma prowadzi aktywne działania PR w sieci Internet, efekty public relationspowinny być widoczne chociażby w statystykach strony www. Bardzo skutecznymnarzędziem w tym zakresie jest Analytics od Google. Daje ono możliwość kompleksowegomonitoringu ruchu użytkowników na stronach www. 210
  • 216. W ten sposób można monitorować m.in. ilość osób odwiedzających stronę www, źródła,z których użytkownicy na stronę trafili, lokalizację użytkowników i mnóstwo innych opcji,które pomagają mierzyć skuteczność i planować kolejne działania z zakresu komunikacjiw sieci.W przypadku realizacji działań z zakresu SEO efektem będzie m.in. pozycja witrynyw wyszukiwarce oraz jakość komunikatów na temat firmy, które wyświetlają się wpierwszej kolejności po wpisaniu zapytania w pole wyszukiwarki. Aktywność w serwisachspołecznościowych może być mierzona dzięki samym portalom. Np. Facebook mazaimplementowaną własną aplikację dostarczającą statystyki odwiedzin strony (FanPage).Pojawiają się także firmy, które na zlecenie monitorują widoczność marek w mediachspołecznościowych.„Mierzenie” eventów MarketingZ kolei jeżeli jako narzędzie komunikacji wykorzystujemy organizację wydarzeniaspecjalnego, to efekty możemy mierzyć frekwencją – tzn. ile, spośród zaproszonych osóbprzyjęło nasze zaproszenie oraz opiniami po wydarzeniu. W tym celu można przygotowaćspecjalną ankietę ewaluacyjną.W zależności od celów jakie zostały przyjęte w strategii rezultatami działań PR mogąbyć również zwiększenie zapytań ofertowych skierowanych do firmy, zwiększona liczbaaplikacji od kandydatów do pracy lub zwiększona liczba zapytań ze strony mediów.Marcin Młodożeniec 211
  • 217. Pozycjonowanie stron - „kluczowa”współpraca Rosnąca popularność reklamy w wyszukiwarkach in-ternetowych. Coraz większy ukłon w stronę efektywnychdziałań SEO - o tym mówi się wiele. Sporadycznie zwracasię natomiast uwagę na relacje i oczekiwania, jakie po-jawiają się w obszarze współpracy pomiędzy klientem afirmą SEO.Często zdarza się tak, że klienci zamawiający usługę pozycjonowanianie są świadomi reguł, na których opierają się tego typu działaniareklamowe. Pomimo wcześniejszego przedyskutowania zasad i warunków współpracy,wykazują oni rozczarowanie, co z pewnością prowadzi do jej zaburzenia. Aby uzyskać pełnezadowolenie i satysfakcję z prowadzonych działań SEO warto wiedzieć, jak rzeczywiścieprzebiegać powinna przynosząca profity współpraca z firmą pozycjonującą.„Dobry początek”Najczęściej, tuż po podpisaniu umowy, firma pozycjonująca przekazuje klientowi audytjego strony www, w którym wskazuje zmiany, jakie należy wykonać, aby witryna ta mogłabyć efektywnie pozycjonowana. Należy mieć świadomość, że tego rodzaju optymalizacjaserwisu jest niezbędna i stanowi podstawowy fundament dla działań związanych zpozycjonowaniem. W zależności od budowy serwisu klienta, najczęściej zmianie ulegająnagłówki meta, adresy URL, a także struktura witryny. Niejednokrotnie wymagana jestrównież zmiana treści tak, aby były one bardziej przyjazne dla robotów wyszukiwarek.Dobrze, jeżeli teksty publikowane w serwisie zawierają odpowiednio dobrane irozmieszczone słowa kluczowe. Dodatkowo powinny być one zredagowane zgodnie zestrategią marketingową klienta. Warto zaznaczyć, iż nierzadko zmiany mające na celuodpowiednie przygotowanie serwisu internetowego do działań SEO, bywają czasochłonne i Marketingkosztowne. Aby zaoszczędzić czas oraz zminimalizować koszty, dobrze podjąć współpracę zfirmą pozycjonującą już przed stworzeniem witryny. Doradzi ona bowiem, jak przygotowaćserwis od strony technicznej, jego strukturę i odpowiednie treści. Dzięki temu będzie onjuż w dużej mierze przygotowany do działań SEO.Właściwe działania pozycjonująceNajważniejszym aspektem pozycjonowania jest zdobywanie linków. Można je pozyskaćmin. z katalogów stron, artykułów oraz innych witryn internetowych. W ramach tych witrynfirmy Seo przygotowują również „zaplecze” stron linkujących. Niejednokrotnie jest onodedykowane dla danego klienta. Budowanie zaplecza przyspiesza efekty pozycjonowania,dzięki czemu rosną pozycje jego witryny, a firma SEO zyskuje lepszą kontrolę nad linkami.Na tym etapie wykonywane mogą być również działania SeoPR, w ramach których firmapozycjonująca zajmuje się kreowaniem wizerunku klienta w Internecie, zdobywającjednocześnie wartościowe linki z tematycznych portali internetowych.Korzystając ze wszystkich wyżej wymienionych usług, należy jednak pamiętać, żepozycjonowanie to proces ciągły i nie można na samym początku przewidzieć całegoprzebiegu kampanii. Z tego względu niejednokrotnie, w trakcie jej trwania, w ramachdodatkowej optymalizacji, wykonuje się różnego rodzaju zmiany na stronie. 212
  • 218. Ważna komunikacjaNiezwykle istotnym elementem pracy nad kampanią SEO jest komunikacja pomiędzyklientem a firmą pozycjonującą. Stałym obowiązkiem firmy pozycjonującej jestsystematyczne informowanie Klienta o przebiegu prac. Odbywa się ono zwykle za pomocąprzekazywanych drogą elektroniczną bądź na indywidualnym spotkaniu raportów. Corazczęściej firmy oferują również swoimklientom dostęp do specjalnej Strefy Klientaonline, gdzie może on na bieżąco śledzić Najważniejszym aspek-przebieg realizowanej kampanii. tem pozycjonowania jestNależy jednak podkreślić, że dialog zdobywanie linków.pomiędzy firmą SEO a klientem ma ogromneznaczenie podczas całej kampanii SEO.Pozwala on bowiem sprawdzić czy działania pozycjonowania idą w kierunku zgodnym zpolityką klienta, a także czy zwracają się koszty całej inwestycji. Sam klient najlepiej znawłasną ofertę handlową, a także korzystne okresy sprzedażowe dla swoich produktów czyusług. Podzielenie się tego typu wiedzą z firmą pozycjonującą może znacznie przyspieszyćefekty działań SEO.Warto wiedziećWielu klientów nie zdaje sobie sprawy, iż kampania SEO wymaga zaangażowania również zich strony. Podczas współpracy z firmą pozycjonującą nie powinni oni pozostawać biernymzleceniodawcą. Jest to bowiem najlepszy czas na optymalizację treści zamieszczanych wserwisie, czy rozbudowanie go o dodatkowe podstrony. Tego typu działania wspomagająpozycjonowanie.Firmę SEO powinno traktować się również jako partnera, z którym uzgadnia się określonedecyzje. Ewentualna zmiana struktury witryny czy linków kodu HTML nie powinna zatemnastąpić bez wcześniejszej konsultacji. W przypadku kiedy takie działania mają miejsce Marketingbez porozumienia z firmą pozycjonującą, zmuszona jest ona w tym momencie do nagłejzmiany strategii linkowania lub niejednokrotnie do wykonania całej pracy od początku.Może to poważnie zaszkodzić całej kampanii. W sytuacji, gdy wyniki pozycjonowania,które przedkładają się na wysoką pozycję, wzrost odwiedzalności oraz zwrot inwestycji są zadowalające, nie powinno się zmieniać firmy pozycjonującej, nawet jeżeli firma Stałym obowiązkiem firmy konkurencyjna oferuje niższe koszty pozycjonowania. pozycjonującej jest systema- Warto mieć na uwadze fakt, że w momencie tyczne informowanie Klienta zerwania umowy, firma SEO zdejmie o przebiegu prac. wszystkie linki prowadzące do strony, przez co jej pozycja w wyszukiwarce spadnie i jednocześnie zmniejszy się równieżodwiedzalność. Zanim druga firma pozycjonująca osiągnie te same pozycje upłynieznaczna ilość czasu. Prawdopodobnie ubędzie nam jednocześnie sporo klientów na rzeczkonkurencji. Istotną informacją jest również fakt, że wyszukiwarka Google jest szczególniewrażliwa na diametralne zmiany w linkowaniu. W tym momencie trzeba się więc liczyć zniekorzystnymi „karami” ze strony Google. Konsekwencją tej sytuacji będzie długotrwałapraca nad pozycjonowaniem aktualnej strony, budowa całkiem nowego serwisu bądźinwestycja w kampanię linków sponsorowanych. 213
  • 219. Co może zakłócić współpracę..Okazuje się, iż najczęściej mające miejsce pomiędzy Klientem a firmą SEO nieporozumieniawynikają przede wszystkim z braku cierpliwości. Klient, w większości przypadków zostajeprzy pierwszym już kontakcie uprzedzony, iż na efekty płynące z pozycjonowania będzienależało poczekać. Zdarza się jednak tak, że nie przyjmuje on tego faktu do wiadomościi często jest rozczarowany, iż nie nastąpiły one natychmiast. Decydując się na reklamę wwyszukiwarkach, w postaci pozycjonowania, trzeba natomiast przyjąć, że to inwestycjadługofalowa. Co więcej klienci, zamiast zaufać profesjonalistom, narzucają im wybraneprzez siebie słowa kluczowe, które mogą nie przynieść im korzyści. W ten sposób decydująsię oni na finansowanie fraz nie generujących ruchu na stronie.Warto wiedzieć, że profesjonalna firma pozycjonująca, korzysta z narzędzi do oceny frazpod kątem ich popularności w wyszukiwarce. Na tej podstawie jest ona w stanie wskazaćtrafne słowa kluczowe. Ostatecznie pozycjonowane frazy powinny jednak zostać wybranena podstawie uzgodnień między dwoma firmami. Istnieje także możliwość monitorowaniastatystyk, dzięki czemu udaje się zauważyć czy dana fraza powoduje ruch na stronie.Pozwala to również określić czas, jaki Internauci wchodząc na daną frazę, spędzają nastronie, ilość odwiedzanych przez nich podstron, a także wykonanych akcji tj. zakup,rejestracja czy kontakt. Warto również wspomnieć, iż sporo klientów prosi firmę SEO owyjaśnienie, dlaczego pomimo wzrostu pozycji i odwiedzalności ich serwisu internetowego,obserwują oni zaledwie niewielki wzrost sprzedaży. Należy tu więc zaznaczyć, iż firma pozycjonująca nie odpowiada za Pozycjonowanie to sprzedaż bezpośrednio. Jej zadaniem jest generowanie ruchu na stronie z obecnie najskuteczniejsza wyszukiwarek internetowych. Natomiast metoda reklamy w sieci o samym zakupie decyduje przede wszystkim zawartość strony www. Witryna Internet. powinna być zatem stworzona zgodnie Marketing z zasadami usability. Zadaniem tekstów publikowanych w serwisie jest zachęceniedo zakupu. Dobrze, jeśli oferta jest również konkurencyjna cenowo. Profesjonalna firmaSEO posiada w swojej ofercie usługi z zakresu doradztwa oraz copywritingu, w ramachktórych udziela klientowi informacji w jaki sposób zbudować skuteczną marketingowostronę www, a także redaguje profesjonalne teksty ofertowe na jego stronę. Należy jednakpamiętać, że to klient decyduje w jaki sposób skorzysta z przekazanej mu wiedzy. Niepowinien on również obwiniać firmy SEO za niskie wyniki sprzedaży, jeżeli ruch na stroniewzrasta. W tym momencie problem istnieje prawdopodobne poza obszarem działań SEO. Pozycjonowanie to obecnie najskuteczniejsza metoda reklamy w sieci Internet. Decydującsię na kampanię SEO, warto jednak mieć świadomość, że to kampania wymagająca czasui niemożliwe jest natychmiastowe uzyskanie efektów.Dodatkowo niezwykle istotną sprawą jest dialog pomiędzy klientem a firmą pozycjonującą.Sam klient najlepiej zna swoją ofertę i może wskazać co firma SEO powinna promować. Tanatomiast, dzięki narzędziom, z których na co dzień korzysta, może zasugerować klientowizmiany treści publikowanych na stronie oraz oferty, w zależności od trendów wyszukiwania.Z pewnością współpraca obu stron, oparta na wzajemnym zrozumieniu, przyniesie ze sobąsukces w postaci zwiększonej sprzedaży.Grzegorz Skiera 214
  • 220. SEO PR – dobry w sytuacjach kryzy-sowych Wyszukiwarka internetowa to obecnie podstawowe inajbardziej dostępne źródło informacji biznesowej. Korzy-stają z niej dziennikarze, kontrahenci, a przede wszystkimsami konsumenci. Wśród wielu informacji, których prze-pływ w sieci jest ogromny i trudny do skontrolowania, po-jawiają się również i dane, jakie mogą popsuć wizerunekfirmy. Warto go chronić stosując techniki SEO PR.Złe informacje rozchodzą się najszybciejPowiedzenie, iż złe wieści rozchodzą się najszybciej, nie traci na wartości, niezależnie odupływającego czasu. Moc złej informacji najprościej zaobserwować można na przykładziemediów. Dziennikarze doskonale wiedzą, że negatywne wiadomości wzbudzają u człowiekao wiele większe emocje, przez co umiejscowienie wstrząsającego obrazka, czy skandalu, wczołówce agendy, zagwarantuje im uwagę widowni. Co ważne, taki stan rzeczy bynajmniejnie jest związany tylko i wyłącznie z prezentowaniem ludzkich tragedii, wypadków, katastrof.Odbiorców w równym stopniu interesują fakty biznesowe – skandale dotyczące firm,marek, produktów. Odbiór złej nowiny jest różny, w zależności od medium. Egzemplarzgazety po przejrzeniu zwykle odkładany jest na bok. W telewizji i radio nazajutrz będąnowe wiadomości. W Internecie na tę samą, złą informację, możemy natknąć się wielerazy – nawet po długim czasie.Konsumenci szukająMedia nadal szturmują jednostronnym przekazem reklamowym. Społeczeństwo corazczęściej wyraża jednak swoje niezadowolenie wobec tego rodzaju komunikatów. Obecnie Marketingodbiorcy produktów i usług stawiają na w pełni świadome zakupy. Oznacza to, iżsamodzielnie zbierają informacje w sieci, czytając wypowiedzi na blogach, zasięgającporad, opinii, na forach internetowych. Coraz częściej zaglądają na stronę www producenta,czy usługodawcy, wpisując nazwę firmy do wyszukiwarki co oznacza, że poza adresemstrony, mogą natknąć się również na wiele innych danych dotyczących przedsiębiorstwatj. komentarze Internautów na forach blogach, czy mikroblogach, a także różnego typuartykuły dziennikarskie. Informacje te, nie zawsze przychylne firmie, mają ogromny wpływna ich decyzje. Przedsiębiorstwo powinno zatem zadbać o to, aby w pierwszej dziesiątcewyników wyszukiwania, nie pojawiły się dane, które mogą nadwyrężyć jego reputację.Web 2.0 - zagrożeniem dla reputacji przedsiębiorstwSporo mówi się obecnie o ogromnych możliwościach dla promocji przedsiębiorstw, jakiestwarzają serwisy społecznościowe, mikroblogi. Warto jednak zwrócić uwagę na fakt,iż mobilizowanie do masowej dyskusji w sieci o markach, produktach, usługach, rodziogromne zagrożenie dla pojawienia się w Internecie negatywnych opinii, które mogązaszkodzić reputacji firmy. W Polskiej wersji wyszukiwarki Google pojawiła się już opcjawyszukiwania w czasie rzeczywistym, dzięki której wszelkie treści, jakie wyświetlają sięw serwisach społecznościowych czy mikroblogach, będą możliwe do odnalezienia, jużw kilka sekund po ich publikacji. Fakt ten sprawia, iż kontrola nad rozpowszechnianiemnegatywnych opinii w sieci stanie się jeszcze trudniejsza. 215
  • 221. Jak działa SEO PR?SEO PR łączy w sobie działania z zakresu Public Relations oraz marketingu w wyszukiwarkach.Jest to metoda kreowania wizerunku firm w Internecie, która polega na rozpowszechnianiuinformacji w sieci w taki sposób, aby były one łatwe do odnalezienia przez Internautów.SEO PR, stosowany w sytuacjach kryzysowych, polega na umieszczeniu pozytywnychinformacji o firmie w pierwszej dziesiątce wyników wyszukiwania wyszukiwarki.Jednocześnie owe dane powinny pojawiać się w odpowiedzi na te same słowa kluczowe,pod którymi wcześniej wyświetlały się negatywne informacje. Przyjmijmy, że mamydo czynienia z firmą produkującą kosmetyki. Jeden z produktów, np. mleczko do ciała, zebrał negatywne komentarze, które wyświetlają się na wysokich pozycjach w wynikach wyszukiwania, SEO PR łączy co stanowi niewątpliwie zagrożenie dla wizerunku w sobie działania producenta. Pierwszym etapem działań SEO PR będzie tu wytypowanie fraz, po wpisaniu których, pozostali z zakresu Public Internauci mogą natknąć się na owe negatywne komentarze. Na liście fraz powinny znaleźć się słowa tj. Relations oraz m.in. nazwa producenta; „mleczko do ciała” plus nazwa marketingu w producenta. Następnie specjaliści SEO PR dopilnują, aby po wpisaniu przez Internautę do wyszukiwarki wyszukiwarkach. tych fraz, otrzymał on zbiór pozytywnych materiałów o firmie. Natomiast negatywne komentarze będą wyświetlały się na odległych pozycjach w wynikachwyszukiwania. Warto przy tym podkreślić, iż w działaniach tj. SEO PR niezwykle istotnąrolę odgrywa czas. Ważną czynnością jest więc systematyczne monitorowanie sieci, którepozwala na to, aby jak najszybciej wychwycić wpisy zagrażające reputacji firmy. Stanowito podstawowy warunek powodzenia działań SEO PR.Ważna profilaktyka MarketingW dobie dynamicznego rozwoju komunikacji online działania związane z kształtowaniemwizerunku przedsiębiorstw w sieci szczególnie zyskują na wadze. Warto zaznaczyć, iż SEOPR to metoda, która sprawdza się nie tylko w wypadku rzeczywistej sytuacji kryzysowej.Warto wykorzystać ją w kształtowaniu wizerunku przedsiębiorstwa w sieci. W ramachdziałań z zakresu Public Relations firma może zbudować aktywny kanał komunikacji,zarówno z dziennikarzami (materiały prasowe, artykuły eksperckie, komentarze), jak ikonsumentami (wypowiedzi na forach, blogach, porady). Jednocześnie, dzięki tego rodzajudziałaniom, poprzez przekazywanie fachowej wiedzy, przedsiębiorstwo ma możliwośćzaistnienia jako ekspert w swojej branży. Ponadto wykorzystanie technik SEO pozwalana umieszczenie wszystkich tych materiałów w sieci tak, aby były one łatwo dostępne.Działania te należy traktować zarówno jako efektywną promocję firmy w dominującymobecnie medium, którym jest Internet, a także jako działania profilaktyczne, jakie pozwoląna łatwiejsze rozwiązanie sytuacji kryzysowej.Dagmara Szkudlarek 216
  • 222. Transfer technologii a rozwój sekto-ra MSP Dynamiczne zmiany w gospodarce światowej zmuszająfirmy do nieustannego doskonalenia sposobów funkcjono-wania. Pierwsza dekada XXI w. przynosi gwałtowne prze-obrażenia we wszystkich obszarach aktywności przedsię-biorstw, eliminując część utartych sposobów działania,deformując istniejące, rutynowo realizowane proceduryi zasady kształtujące od lat funkcjonalność firm. Proble-mem staje się odpowiedź na pytanie jak sobie radzić werze gwałtownych zmian, globalizującego się i turbulent-nego otoczenia, przy naciskach konkurencyjnych ze strony wielonarodowychkorporacji, o kapitałach pozwalających realizować dowolne zakresy inwestycji.Konieczność dokonywania wewnętrznych zmian w przedsiębiorstwie nie może zostaćograniczona do przedsiębiorstw tracących pieniądze, czy cierpiących na innegotypu niesprawności (Bratnicki 2000). Każda zmiana organizacyjna jest do pewnegostopnia trudna do akceptacji przez pracowników. Jednak wiele mankamentówwprowadzania zmiany wynika z nieskuteczności zarządzania. Do podstawowych błędówzarządzania, generujących niepotrzebny opór wobec zmian, powodujących frustracjepracowników zaliczyć można brak zakotwiczenia zmian w kulturze organizacyjnej, czylipominięciu ugruntowania nowych zachowań w społecznych normach i we wspólniepodzielanych wartościach. Członkom organizacji należy pokazać, jak dane zachowania a świat Akademickii postawy pomagają podwyższać efektywność funkcjonowania i rozwoju przedsiębiorstwa. PrzedsiębiorczośćSektor małych i średnich przedsiębiorstw jest sektorem wyróżnionym, zarówno podwzględem kategorii prawnej, jak i z punktu widzenia logiki łańcucha zdarzeń gospodarczych.Małe i średnie przedsiębiorstwa mają wiele czynników klasyfikujących je bezpośrednioi odróżniających od przedsiębiorstw dużych. Cechy odróżniające firmy małe i średniemożna przedstawić również w postaci ich zalet w stosunku do działalności na większą skalę.Najważniejsze z tych zalet to (Wnorowski 2001):1. Swoboda działania, elastyczność w przystosowaniu do zmieniających się warunków oraz niezależność w podejmowaniu decyzji. Przedsiębiorstwa duże przez swoją mniejszą elastyczność wolniej reagują na zmiany warunków rynkowych. Mały rozmiar przedsiębiorstwa pozwalający na elastyczność wiąże się jednak z ujemną cechą, jaką jest niestabilność.2. Możliwość adaptacji do lokalnych potrzeb konsumentów. Nastawienie na zaspokojenie popytu niewielkich grup odbiorców na lokalnym rynku może zapewnić małym przedsiębiorstwom rentowność przedsięwzięcia, co wskutek relatywnie wysokich kosztów byłoby nieopłacalne dla przedsiębiorstw dużych.3. Elastyczność struktury organizacyjnej. Właściciel małej firmy ma możliwość poznania swoich pracowników oraz jest w stanie pozyskać wykwalifikowanych specjalistów, nawet w formie współudziałowców.4. Niskie koszty stałe. Umożliwiają one małym i średnim przedsiębiorstwom osiągnięcie przewagi konkurencyjnej nad dużymi dzięki niższym cenom produktów i usług.Fukuyama (1997) stwierdza, że małe firmy nie mają takich możliwości kapitałowych,takiego dostępu do zasobów i takiej zdolności do przetrwania jak wielkie korporacje, ale wzamian są bardziej elastyczne, mniej zbiurokratyzowane, szybciej podejmują decyzję orazsą bardziej innowacyjne. 217
  • 223. Według Strużyckiego (2002) do czynników świadczących o przewadze rynkowej przed-siębiorstw małych i średnich nad dużymi można zaliczyć:• szybką reakcję na zmieniające się wymagania rynkowe,• niezbiurokratyzowane struktury zarządzania,• wykorzystanie okazji gospodarczych przez przedsiębiorczych kierowników, którzy potrafią wykorzystać przewagę konkurencyjną na rynku oraz są skłonni do podejmowania ryzyka,• racjonalny przepływ informacji wewnątrz firmy w celu najlepszego dostosowania się do zmian i wymagań zewnętrznych,• lepsze wykorzystanie specjalistów o szerszym zakresie wiedzy, którzy dobrze znają nie tylko nowoczesne technologie, ale także rynek, konkurentów itp.,• otwarcie na szybkie wykorzystanie innowacji, które mogą łatwiej być weryfikowane przez potrzeby rynkowe,• łatwe wchodzenie w układy kooperacyjne przez szybkie organizowanie nowych miejsc pracy,• wykorzystanie uprzywilejowanych warunków pozyskiwania środków finansowych ze specjalnych źródeł, np. przeznaczonych dla sektora MSP lub wspieranie na wspieranie rozwoju gospodarki lokalnej.Jak widać z przytoczonych klasyfikacji jednym z elementów dających możliwość budowania a świat Akademickiwłasnej pozycji rynkowej w sektorze MPS, nawet w stosunku do przedsiębiorstw Przedsiębiorczośćdużych jest umiejętne zarządzanie technologią, nastawienie na innowacje i gotowośćdo umiarkowanego ponoszenia ryzyka (także w realizacji inwestycji technologicznych),chłonność w zakresie praktycznego przyswajania wiedzy, w tym umiejętność kształtowaniatakich relacji ze środowiskiem zewnętrznym, które umożliwią adaptację technologicznych zmian, które pojawiają się na rynku zgodnie z cyklem życia technologii. Jednym z elementów da- Transfer technologii jest elementem działań innowacyjnych. jących możliwość budowa- W naukach ekonomicznych, a później nia własnej pozycji rynko- także w praktyce gospodarczej pojęcie innowacji pojawiło się za sprawą wej w sektorze MPS, nawet definicji sformułowanej na początku w stosunku do przedsię- XX wieku przez Schumpetera (1960), który określił innowacje jako „nieciągłe biorstw dużych jest umie- przeprowadzanie nowych kombinacji w pięciu następujących przypadkach: jętne zarządzanie techno- Wprowadzenie nowego towaru – to logią. jest towaru, z jakim konsumenci nie są jeszcze obeznani – lub nowego gatunku jakiegoś towaru;Wprowadzenie nowej metody produkcji – to jest metody jeszcze nie wypróbowanejpraktycznie w danej gałęzi przemysłu;Otwarcie nowego rynku, to jest rynku, na którym dana gałąź przemysłu danego kraju niebyła uprzednio wprowadzona, bez względu na to, czy rynek ten istniał przedtem, czy nieistniał; 218
  • 224. Zdobycie nowego źródła surowców lub półfabrykatów i to znów niezależnie od tego czyźródło to już istniało, czy też musiało być dopiero utworzone;Przeprowadzenie nowej organizacji jakiegoś przemysłu, na przykład stworzenie sytuacjimonopolistycznej lub złamanie pozycji monopolistycznej”.Transfer technologii to: „przekazywanie określonej wiedzy technicznej i organizacyjneji związanej z nią know-how celem gospodarczego wykorzystania. Transfer technologiito proces zasilania rynku technologiami, stanowiący szczególny przypadek procesukomunikowania się. Należy podkreślić interakcyjny charakter tego procesu, w którymwystępują rozmaite pętle sprzężeń zwrotnych pomiędzy nadawcami i odbiorcami wiedzyoraz nowych rozwiązań organizacyjnych i technologicznych” (Głodek P., Matusiak K.2008)Niestety w realiach transformującej się polskiej gospodarki firmy zwłaszcza z sektora MSPnatrafiają na różnego rodzaju bariery w praktycznej realizacji procesów innowacyjnych,w tym skutecznych transferów i komercjalizacji technologii. We współczesnej gospodarcewprowadzanie na rynek nowych produktów, usług i technologii to efekt współpracy światanauki i biznesu. Niestety, jedynie 9% przedsiębiorstw w Polsce inwestuje w działalnośćbadawczo rozwojową. Co roku w Polsce zgłaszanych jest jedynie 2,7 patentów na 1 mlnmieszkańców, w UE wskaźnik ten wynosi aż 133,6 patentów.Wykres 1: ilość zgłaszanych patentów na 1 mln mieszkańców a świat Akademicki PrzedsiębiorczośćJak wskazują badania oceniające poziom innowacyjności polskich przedsiębiorstw(Innowacyjność 2008 – pod red. A. Żołnierskiego, PARP, W-a), wśród czynnikówutrudniających działalność innowacyjną wyróżnić można:• czynniki o charakterze ekonomicznym (brak środków na finansowanie innowacji, wysokie koszty wdrażania innowacji);• czynniki związane z szeroko rozumianą wiedzą (brak odpowiednio wykwalifikowanego personelu, brak informacji na temat dostępnych technologii, na temat rynków, problemy ze znalezieniem odpowiednich partnerów,• niski udział wydatków na B+R (0,6% PKB) - średnia UE 1,8%, 60% wszystkich nakładów to budżet państwa, 2003r. - jedynie 24,3% całości nakładów ponosiły przedsiębiorstwa, średnia w UE 55,5%. 219
  • 225. Podstawowe problemy oceny współpracy w relacjach biznes – nauka można ująćnastępująco:• brak wiedzy o możliwości współpracy ze środowiskiem naukowym (ok. 1/5 polskich przedsiębiorców nie wie o możliwościach współpracy ze środowiskiem naukowym, 40% firm nie wie, jak dotrzeć do ośrodków naukowych, 10% firm widzi we współpracy z naukowcami szanse zwiększenia możliwości eksportowych);Wykres 2: opinie przedsiębiorców o realności współpracy ze środowiskiem naukowym 0,4 0,35 0,3 0,25 0,2 0,15 0,1 0,05 0 brak wiedzy o brak wiedzy o szanse brak opinii o możliwości sposoobach zwiększenia wspólpracy nauka współpracy ze dotarcia do zdolności - biznes środowiskiem ośrodków eksportowych naukowym naukowych a świat Akademicki Przedsiębiorczość• bariery świadomości – niedostrzeganie potrzeb współpracy ze sferą B+R; bariery finansowe – brak środków na sfinansowanie takiej współpracy; bariery mentalne – postrzeganie działalności B+R jako obarczonej bardzo dużym ryzykiem, bariery kompetencyjne – w szczególności niewystarczająca jakość kapitału ludzkiego; bariery informacyjne – brak informacji o potencjalnych partnerach ze sfery B+R, motywacyjne (uzyskiwane korzyści nie są współmierne z poniesionym wysiłkiem);• deklaratywność intencji - 62% naukowców deklaruje, że są autorami rozwiązania, które nadaje się do komercjalizacji. W opinii 1/3 naukowców przedsiębiorcy przejawiają zbyt mało inicjatywy w poszukiwaniu pól współpracy, 99% naukowców deklaruje chęć współpracy z biznesem.Wykres 3: Deklarowane intencje przedstawicieli środowisk naukowych1 – posiadanie rozwiązania przydatnego do komercjalizacji2 – postrzeganie zbyt małej inicjatywności przdsiębiorców3 – chęć współpracy z przedsiębiorcami 220
  • 226. • niedocenianie przez firmy istniejących wyspecjalizowanych źródeł informacji, niedostrzeganie roli sektora B+R jako ważnego partnera przedsiębiorstw w dziedzinie innowacji, niska ocena przez firmy przydatności i jakości kontaktów z instytucjami wsparcia, brak regionalnych liderów inicjujących innowacyjne przedsięwzięcia regionalne, brak wiedzy o funkcjonowaniu instytucji B+R, ofercie i możliwościach transferu technologii, brak zaufania i umiejętności współpracy w sektorze B+R, brak umiejętności promowania własnych osiągnięć.Badania przeprowadzone w 2008 r. dla Technoparku Gliwice, na ponad 100 podmiotachpozwoliły na dokonanie następujących spostrzeżeń:• firmy duże stosują rozwiązania zawarte w przedziale od technologii ponad przeciętnych, poprzez wiodące w sektorze, po zaawansowane technologie dające istotną przewagę konkurencyjną.• firmy średnie i małe stosują technologie o podobnym stopniu zaawansowania: bazowe dla tworzenia przewagi konkurencyjnej oraz rozwiązania ponadprzeciętne .• firmy mikro: wykorzystują technologie zawarte w przedziałach rozwiązań powszechnie stosowanych w sektorze oraz bazowych dla tworzenia przewagi konkurencyjnej.Niedostatki wyposażenia w nowoczesne technologie firmy z sektora MSP mogą zniwelowaćpoprzez uzyskiwanie przez nie przewag konkurencyjnych w niektórych aktywnościachrynkowych – najczęściej w usługach, czyli tam gdzie kluczowego znaczenia nabieranie charakter stosowanej technologii, ale zaangażowanie zasobów ludzkich, w tym a świat Akademickibezpośredni kontakt z obsługiwanym klientem, wytwarzanie wzajemnych relacji opartycho zaufanie, których bezpośrednią reperkusją może być zwiększony poziom lojalności klientów Przedsiębiorczośćw kontaktach z MSP. Dodatkowym atutemsprzyjającym możliwościom rozwojowymMSP w stosunku do przedsiębiorstw Transfer technologii todużych jest także fakt tego, iż w sektorzez dominującym udziałem małych firm proces zasilania rynkumożliwości wprowadzania zupełnienowych i bardzo zaawansowanych technologiami, stanowiącytechnologii są wysoce ograniczone, m.in. szczególny przypadek pro-ze względu na charakter branży. cesu komunikowania się.Transfer technologii kierowany do sektoraMSP napotyka na zasygnalizowanewcześniej ogólne bariery innowacyjności.W badaniach dla Technoparku Gliwice z roku 2008, przedsiębiorcy-respondenci byli proszenio ocenę barier: finansowych, rynkowych, związanych rynkiem pracy (pracownikami) lubinformacją i wiedzą o stosowaniu konkretnych technologii. Największa częstotliwośćwskazania czynników finansowych jako przyczyny hamującej rozwój stosowanych czy teżwdrażanie nowych technologii ma swoje źródło przede wszystkim - jak twierdzili respondenci- w niekorzystnej, a co najmniej niepewnej sytuacji finansowej przedsiębiorstw. Środki sąwydatkowane przede wszystkim na najpilniejsze potrzeby, decydujące o przetrwaniu firmy.Nie dostrzega się związku między stopniem innowacyjności stosowanych technologii aprzyszłą pozycją konkurencyjną firmy. Przeprowadzone rozmowy wykazały również, żewydatki na unowocześnianie technologii są ponoszone ze środków, które ewentualnie„pozostały” w gestii decydentów.Wydatki na rozwój technologii nie są traktowane jako priorytetowe, z których nie możnazrezygnować na rzecz innych. Pilność innych potrzeb sprawia, że bariery finansowetraktuje się jako „zadane”, jako coś niekorzystnego – tj. problem którego rozwiązanie 221
  • 227. musi ustąpić innym, ważniejszym. Rozmówcy nie wspominali o podejmowaniu działań,mających przezwyciężyć owe finansowe bariery. Wdrażanie technologii odbywa się raczejna zasadzie: „o ile sytuacja na to pozwala”, nie podporządkowuje się mu innych celów.Rodzi się w związku z tym pytanie o orientację innowacyjną przedsiębiorstw, które, jakwynika z przeprowadzonych badań, w 86 procentach przypadków inwestycje w rozwójtechnologii uznały za co najmniej również ważne dla przyszłości podmiotu, jak pozostałepriorytety.Niejednokrotnie podczas tych badań nasuwał się wniosek, pod wpływem machinalniewskazywanych barier finansowych jako jedynych przyczyn utrudniających unowocześnianietechnologii, że zbyt łatwo są one przyjmowane, usprawiedliwiając brak podejmowaniajakichkolwiek wysiłków w kierunku rozwoju stosowanych procesów technologicznych.Interesy wzajemne sektora MSP oraz sfery badawczo-rozwojowej nie są skorelowane,a wzajemna izolacja obu środowisk pogłębiła się, zwłaszcza w momencie nasilania się zjawiskkryzysowych. Przedsiębiorcy często wybierają również istniejące oferty technologiczne,pozyskiwane na zasadach rynkowych. W ten sposób kierując się operacyjnie skalkulowanymrachunkiem ekonomicznym, przy braku zdefiniowania długofalowych strategii rozwoju,polscy przedsiębiorcy wybierają zakup istniejących na rynku, bazowych rozwiązań, nieanalizując częstokroć możliwości uzyskania zbliżonych efektów, przy współpracy z rodzimymsektorem B+R. Przez taki model pozyskiwania technologii tworzy się zamknięty krąg niemożności, ponieważ nie rozbudzony popyt na ofertę sektora B+R przyczynia Niedostatki wyposaże- się do niedostatecznego wykorzystania a świat Akademicki nia w nowoczesne techno- istniejącego potencjału jednostek Przedsiębiorczość naukowych i badawczo-rozwojowych, co z logie firmy z sektora MSP kolei implikuje wyhamowywanie rozwoju małych i średnich przedsiębiorstw. mogą zniwelować po- W ramach oceny współpracy z ośrodkami przez uzyskiwanie przez wspierającymi wdrażanie technologii, w nie przewag konkuren- badaniach dla Technoparku Gliwice, z roku 2008, respondenci byli proszeni o cyjnych w niektórych ak- wskazanie ośrodków, z którymi w tym zakresie współpracowali. W trakcie badań tywnościach rynkowych bezpośrednich ankieterzy wskazywali na – najczęściej w usługach. konkretne regionalne ośrodki transferu technologii (jednostki badawczo- rozwojowe, uczelnie techniczne, Śląskie Centrum Zaawansowanych Technologii,Regionalne Centrum Innowacji i Transferu Technologii w Katowicach lub TechnoparkGliwice). Zdecydowana większość badanych deklarowała, że do tej pory nie współpracowałaz tego typu instytucjami.Biorąc pod uwagę całościowy wynik odpowiedzi respondentów na to pytanie należystwierdzić, że brak współpracy przedsiębiorstw z ośrodkami transferu technologii jestz jednej strony szansą, jak i barierą przyszłej współpracy. Szansą — ze względu napotencjalnie szeroki rynek technologii, w którym istnieje pojemna nisza w zakresiespecjalistycznych usług związanych z rozwojem technologii. Zagrożeniem zaś, że względuna brak doświadczenia przedstawicieli przedsiębiorstw we współpracy z podmiotamizewnętrznymi w zakresie technologii. Zagrożenie to chociaż przyjmuje charakter mentalny,ma istotny wpływ na rynek transferu technologii i związane jest z brakiem zaufania wkontaktach przedstawicieli nauki i przemysłu. 222
  • 228. Jeżeli już dochodzi do współpracy przedsiębiorców z podmiotami nauki to bez udziałujednostki pośredniczącej. Można nawet powiedzieć, że przedstawiciele przedsiębiorstw nierozumieją roli instytucji pośredniczącej w procesie transferu technologii.Analizując wyrażone podczas wywiadów opinie i deklaracje co do możliwości, czy też nawetzasadności współpracy z instytucjami pośredniczącymi, należy stwierdzić, że podstawowąbarierą, sprawiającą, że udzielono większość odpowiedzi negatywnych, jest postrzeganietakich instytucji jako oderwanych od rzeczywistości gospodarczej. Według przeważającejopinii przedstawicieli biznesu, działalność instytucji pośredniczących jest nakierowanaprzede wszystkim na działanie tylko dlawłasnych korzyści, konsumowania przyznanychśrodków – a nie na osiąganie rzeczywistych Wydatki na roz-efektów biznesowych. Pracownikom takich wój technologii nieinstytucji odmawia się praktycznej znajomościtechnologii i warunków rynkowych. Jeżeli tego są traktowane jakotypu instytucje chcą zmienić swój negatywnywizerunek, przełamać niechęć, która jest priorytetowe.spowodowana nieufnością biznesu do instytucjipośredniczących w ogóle muszą wystąpićz konkretnymi ofertami współpracy. Najważniejszym zadaniem jest udowodnienie, żeposiadają one wiedzę i umiejętności praktyczne, znają realia rynkowe, są gotowe ponosićodpowiedzialność związaną z ryzykiem gospodarczym, działają elastycznie, i nie zamierzająbyć kolejnymi powolnymi, zbiurokratyzowanymi „machinami urzędniczymi”. a świat Akademicki PrzedsiębiorczośćPodsumowanie:Położenie przedsiębiorstw z sektora MSP w kontekście narastającego natężenia walkikonkurencyjnej nie jest możliwe do jednoznacznego opisania. Z jednego punktu widzeniafirmy MSP nie posiadają możliwości wykorzystania efektu skali działalności, nie mająprostego dostępu do nowoczesnych technologii, nie mogą korzystać ze znaczących zasileńkapitałowych, dysponują zawężonym know-how, jednak z innej perspektywy, przy swojejograniczonej wielkości są w stanie funkcjonować elastyczniej niż duże przedsiębiorstwa,generując przy tym wewnętrzne zdolno&#x