7 maatpakken voor de Product Owner

  • 145 views
Uploaded on

The product owner is a extreme extensive role. It is really hard to fulfill this role within a person. This presentation explains an approach to create a fit between the product owner and an …

The product owner is a extreme extensive role. It is really hard to fulfill this role within a person. This presentation explains an approach to create a fit between the product owner and an organization.

More in: Business
  • Full Name Full Name Comment goes here.
    Are you sure you want to
    Your message goes here
    Be the first to comment
No Downloads

Views

Total Views
145
On Slideshare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
0

Actions

Shares
Downloads
7
Comments
0
Likes
1

Embeds 0

No embeds

Report content

Flagged as inappropriate Flag as inappropriate
Flag as inappropriate

Select your reason for flagging this presentation as inappropriate.

Cancel
    No notes for slide
  • Teleurstelling: omwille van de tijd besloten 6 i.p.v. 7 maatpakken te presenteren …
  • Deel I Invulling van de rol van Product Owner in praktijk Aanname: Agile, Scrum, Scrummaster, Product Owner zijn bekend
  • Product ownership as it is often interpreted requires a polymath: Entrepreneur Business Expert Product Manager Internal Customer Representative Technology Expert User Experience Expert Subject Matter Expert Designer Communicator Decision Maker
  • Of Visie-Planning tegenover Inhoud-Details
  • Teamsamenstelling: voor benodigde detailkennis maakt het uit of er business analisten en gebruikersacceptatietesters in het team zitten Organisatiestructuur: bepaalt zwaarte stakeholdermanagement, breedte van benodigde kennis, mandaat en draagvlak van de business Competenties en passie: bepalen op welke gebieden de PO zich wil richten en waar hij ondersteuning gaat zoeken
  • 1 = Ideaal 2 = SoD – 4 product managers / Elmar - Hans 3 = NN MI Mail - Cor Slange, IT analist 4 = NN-CRM - Achim, de product manager 5 = Elmar – Jarl / ING SEPA ???analist 6 = NN-ORV – Roeland / Essent B2C Jan Peter
  • Theorie - Ideaal
  • Theorie - Ideaal
  • Theorie - Ideale Product Owner
  • NN-ORV
  • NN – ORV - Roeland
  • NN-ORV
  • NN-ORV 2011
  • Essent B2C, Jan Peter Doomernik
  • Essent B2C – Jan Peter Doomernik
  • Essent B2C, Jan Peter Doomernik Voordelen Werkt goed als de PO durf heeft, anders wordt de PO een tussenschakel Afslanken van PBL wordt afgedwongen Risico Change Board vertraagt het proces en zorgt voor last minute keuzes Change Board versterkt vraag naar planning/proj.management producten Teamfocus ipv Organisatiefocus
  • Essent B2C, Jan Peter Doomernik
  • Elmar, Hans/Jarl
  • Elmar – Hans van Hoffen
  • Elmar, Hans/Jarl Veel voorkomende inrichting. PO bp vervult analisten en administratieve taken en is dagelijks bij het team. PO op iets meer afstand, neemt besluiten en haakt gebruikersorganisatie aan. Risico PO niet meer betrokken, PO en Pobp drijven van elkaar af Pobp = IT-er, denkt niet vanuit business, geen draagvlak bij business organisatie Pobp te dominant, het doel wordt uit het oog verloren
  • Elmar, Hans/Jarl
  • Sound of Data – Productmanagers + Bas Berkemeijer
  • Sound of Data – Productmanagers + Bas Berkemeijer
  • SoD-Case Voordelen Er ontstaat 1 organisatie Organisatie wordt gedwongen keuzes te maken Risico Meest aanwezige PO-er stuurt het team Bij afwezigheid van een PO, ontstaat een wachtstand PO-ers durven geen beslissing te nemen Iedereen krijgt een beetje, alles duurt lang Alternatief Alternatief voor een PO-groep is 1 PO met een team van product experts
  • Sound of Data CPO Strijd tussen Salesmanagers oplossen Duidelijk doel en strategie op organisatie-niveau geven PO-ers ruimte geven om te beslissen
  • OIB-
  • ING MI Mail – Cor Slange
  • ING MI Mail – Cor Slange Probleem: PO sterk afhankelijk van inspanningen key-users. Deze waren moeilijk te vangen. PO heeft geen middelen om beschikbaarheid af te dwingen. Probeert vooral m.b.v. IT Projectleider te bereiken. Gevolg: IT-feestje, en IT die continu aan de business loopt te trekken. Te weinig testen in de sprint  testperiodes
  • ING MI Mail – Cor Slange
  • Aan de hand van een aantal cases uit onze praktijk hebben we laten zien hoe de Product Owner rol ingericht kan worden. Het 4-kant, de 3-hoek en het kruis kunnen hierbij helpen. Doel: het bepalen van het doel en de weg er naar toe Ondernemerschap: mentaliteit van aanpakken, durf, can do, netwerken, het moet wat opleveren Business: PO komt uit de Business, borgt dat voor en door de business gerealiseerd wordt Slagkracht: PO moet slagkracht verzekeren. Zonder slagkracht geen effectief PO-schap
  • Leaders execute well against their current vision and are well positioned for tomorrow. Visionaries understand where the market is going or have a vision for changing market rules, but do not yet execute well. Niche players focus successfully on a small segment, or are unfocussed and do not out-innovate or outperform others. Challengers execute well today or may dominate a large segment, but do not demonstrate an understanding of market direction.
  • Noriaki Kano developed the Kano analysis model in the late 1980s to identify and contrast essential customer requirements from incremental requirements. One of his goals was to initiate critical thinking about the nature of requirements. His characterization approach can be used to drive prioritization of software requirements. Kano analysis allows us to prioritize requirements as a function of customer satisfaction. Kano defined four categories into which each feature or requirement can be classified:Delight. Capabilities that differentiate a product from its competition (e.g. iPhone first 100% capacitive touch-screen phone).Performance. Dimensions along a continuum with a clear direction of increasing utility (e.g. battery life or storage capacity).Must-be. Functional barriers to entry—without these capabilities, customers will not use the product (e.g. must be able to call someone with it).Better not be. Represents things that dissatisfy customers (e.g. inability to increase battery life or storage capacity via upgrades).

Transcript

  • 1. 1
  • 2. Agenda DEEL I ›Product Owner is een veelomvattende rol ›Deze rol vraagt om gevierendeeld te worden ›De Product Owner rol wordt daarom veelal ingevuld door een team ›De inrichting van de PO rol en de functie van PO wordt bepaald door 3 componenten ›Praktijk case 1 .. 6 ›Conclusie: PO inrichting is een maatpak. Er is geen sprake van goed of fout, maar van passend of knellend DEEL II ›Een slanke product backlog zorgt voor een beter figuur van de PO 22
  • 3. Product Owner › Als product owner, – Behoor je: • Elke mogelijkheid aan te grijpen om de visie en het doel te communiceren. • In staat te zijn om te vertellen wat er gedaan moet worden. • In staat te zijn om te vertellen waarom het moet gebeuren - waardecreatie. • Levendige personages te maken en te koesteren. • De user stories en de product backlog voor te bereiden. – Behoor je niet: • Het werk van anderen te managen. • Iemand te vertellen hoe ze hun werk moeten doen. 33
  • 4. Product Owner Eisen › Als Product Owner, behoor je: – Je klanten & gebruikers te begrijpen – Expliciete & impliciete behoeften te extraheren – Je te richten op oplossingen voor de kansen die de hoogste waarde leveren – Te profiteren van incrementele releases – Een iteratieve werkwijze na te streven gebaseerd op feedback – Innig te samenwerken met je team 44
  • 5. De Product Owner is Stakeholder management & Communicatieeen veelomvattende rol Slicen (van Thema tot Release planning Epic) Prioriteren Specificeren (van Epic tot User Stories) Testen + Accepteren Ondersteunen realisatie Implementeren van de Oplossen impediments change in de business Beheer Product Backlog 5
  • 6. Product Owner Model Stakeholders Prioriteren Specificeren Realiseren Implementeren Product Backlog 6
  • 7. Product Owner Empowered / GemandateerdSuccesfaktoren • In staat om beslissingen te nemen, stakeholders te gidsen en weerwoord te geven. Vertragingen in de besluitvorming vertragen het team. Beschikbaar • In staat om snel met het team te werken, of met de klant om de behoeften te begrijpen.Wanneer de Product Owner zijn aandacht moet verdelen over meerdere initiatieven is hij niet in staat om zich volledig te concentreren. Gekwalificeerd • Ervaren in het product domein, in de technologie, processen en praktijken die bij de realisatie worden gebruikt, en ervaren op het gebied van persoonlijke vaardigheden. 77
  • 8. De Product Owner: Praktische Uitdagingen › Ontbreken van een gezamenlijk belang, gezamenlijk doel – Verschillende Business doelen, Product Owner heeft geen mandaat om zelfstandig beslissingen te kunnen nemen of te kunnen forceren – Management wil prioritering niet delegeren, gebrek aan vertrouwen in de onafhankelijkheid van de Product Owner › Product Owner doet ‘het’ erbij – Organisatie niet bereid om PO volledig vrij te maken – Liefde van de PO gaat uit naar andere werkzaamheden – Waardering voor andere werkzaamheden is hoger › Backlog krijgt voeding door verschillende Business-stromen – Echte inhoudelijke expertise per Business stroom – Te breed kennisgebied voor 1 Product Owner › Ontbrekende of minder ontwikkelde vaardigheden – PO is sterk op sommige competenties, maar minder goed in andere: analyse, plannen, visie, stakeholdermanagement, …. 8
  • 9. Product Ownerschap vereisteen veelzijdig geleerde Ondernemer Gebruikers Ervaring Expert Business Expert Onderwerp deskundige Product Manager Ontwerper Interne Vertegenwoordiger v/d Klant Communicator Technologie Expert Besluiten Nemer …. …. 99
  • 10. Product Ownerschap, Visie --Besturing Visie BesturingVierendelen graag! Technisch -- Technisch Business --Markt Business Markt Realisatie Realisatie Inhoud- Details Inhoud- Details 10
  • 11. Een éénmansleger zonder hulptroepen? “Product Owners vertegenwoordigen vele belangen met één stem.”› Drukke Product Owners moeten niet - en mogen niet - alleen handelen. Een aantal van de rollen die zouden kunnen helpen: – Business Analisten: bij de definitie van zakelijke behoeften en de uitwerking ervan voor de rest van het team. – Ontwikkelaars: bij het aangeven van beschikbare oplossingsrichtingen en hun respectievelijke kosten en baten. – User Experience Experts en Marketeers: bij het identificeren en specificeren van eindgebruiker behoeften en verlangens. – Gebruikersacceptatie Testers (GAT/UAT): bij het definiëren en organiseren van de acceptatietesten en de opleiding van gebruikers. – Productmanagers: bij het ontwikkelen en uitdragen van de visie. 11 11
  • 12. De inrichting van de PO-rol Team- samenstellingis vooral afhankelijk van …. Positie in de organisatie Organisatie- Competenties structuur en Passie 12
  • 13. Maatpakken overview 11. De One-Man-Fits-All Product Owner Visie Visie2. De Allround Product Owner (light)3. De Allround Product Owner (maxi) 4 34. De Manager Product Owner Bus. Bus. 2 6 Tech. Tech. 55. De Key User Product Owner6. De (ex) IT (Projectleider) Product Owner 6 Detail Detail 13
  • 14. Maatpak 1 – One-man-fits-all PO Team Alle competenties in het team Positie Mandaat Autoriteit Vrijgemaakt Organisatie Competenties Platte organisatie Natuurlijk leider Eénstemmige business Product Visionair Analytisch Business expert Hart voor realisatie 14
  • 15. Maatpak 1 – One-man-fits-all PO MT MT Business Business IT IT Business afdeling Business afdeling Business PO PO Agile Team Agile Team Centrale PBL 15
  • 16. Maatpak 1 – One-man-fits-all PO Stakeholders Visie Visie Prioriteren Specificeren Bus. Bus. Tech. Tech. Realiseren Implementeren Detail Detail Product Backlog 16
  • 17. Maatpak 2 – Allround PO “light” Team Minder diepgaande businesskennis Positie Informatieanalisten Nieuw in de organisatie Groot team, toch maar deel van de keten Relatief junior Organisatie Competenties Complexe veelstemmige business Can do! Complexe technische keten, veel Doen en zeg sorry: mandaatpakker afhankelijkheden Business hart, maar interesse voor realisatie Complexe implementatie (direct- en indirecte sales, meerdere callcenters, verspreide Relatiebouwer operationele afdelingen) 18
  • 18. Bijzonder: Bijzonder:Maatpak 2: Allround ‘Light’ Agile Ready Team Agile Ready Team Agile Implementatie Team Agile Implementatie Team Bus.Unit Bus.Unit IT Unit IT Unit Samenwerking met Project Team Samenwerking met Project Team IT IT Productgroep1 Productgroep1 Productgroep 22 Productgroep Productgroep 33 Productgroep Bus.Unit A Bus.Unit A Bus.Unit BB Bus.Unit Beheer Beheer Sales Sales Sales Sales Sales Sales IT IT Product Product Product Product Product ProductDevelopmentDevelopment Ontwikkeling Ontwikkeling Ontwikkeling Ontwikkeling Ontwikkeling Ontwikkeling Management Management PBL-Team1 executive executive ProductBoard ProductBoard IT programma IT programma PBL-Team2 CPO CPO manager manager PBL-Team3 ReadyTeam ReadyTeam PO ProdGrp 11 PO ProdGrp PBL-Team4 Agile Team Agile Team Agile Team Agile Team Implementatie Implementatie Centrale PBL Agile Team Agile Team Team Team 19
  • 19. Maatpak 2: Allround ‘Light’ Programma- Team Stakeholders Project Project Board ReadyTeam Visie Visie Board Business ReadyTeam-PO ProjectMgr Mgrs Prioriteren Specificeren Project ProjectBoard Mgr Bus. Bus. Tech. Tech. Ready- IA Realiseren Implementeren Team Ready- Team ImplementatieTeam Project-PMgr – Impediments 3-en Gebruikers - testen Detail Detail Project-Consultant Product Backlog 20
  • 20. Maatpak 3 – Allround PO “senior” Team Veel businessdomeinkennis in team (vooral bij testers, architect en sommige technische experts) Positie Analisten en GAT-ers in het team Management talent Team neemt verantwoordelijkheid voor werkaanbod van volgende sprints Draagvlak in business Organisatie Competenties Meerdere Business Units Doen en zeg sorry: mandaatpakker Experts per proces Commercieel, businessman Veel meer vraag, dan realisatiecapaciteit Veel technische kennis Technische kant complex georganiseerd Sterke visie 22
  • 21. Bijzonder: Bijzonder: Sprint D Sprint E Sprint F Sprint G Sprint H .... Zwaar ‘Voortraject’, wel direct PO Zwaar ‘Voortraject’, wel direct PO Team 1  Team, zonder Ready Team  Team, zonder Ready Team PortfolioboardMaatpak 3: Allround ‘Maxi’ Team 2 Team 3 Team 4 ... BU 1 BU 2 Lokaal MT BU 3 Business Business Architectuur Change PO & Team IT analisten Board Board BoardIDEA EPIC PRIO EPIC+ PRIO! Delivery BU 1 BU 2 BU 3 IT Change Board Change Board PBL-BU1 PBL-Team1 CPO CPO PBL-BU2 PBL-Team2 Architectuur Board Architectuur Board PO Frontend PO Frontend PO Frontend PO Frontend PO Frontend PO Frontend PO Backend PO Backend PBL-BU3 PBL-Team3 Domein 11 Domein Domein 22 Domein Domein 33 Domein PBL-IT PBL-Team4 Agile Team1 Agile Team1 Agile Team2 Agile Team2 Agile Team3 Agile Team3 Agile Team41 Agile Team41 Agile Team42 Agile Team42 Centrale PBL Agile Team43 Agile Team43 23
  • 22. Maatpak 3: Allround ‘Maxi’ PMO - rapportagesStakeholders Visie Visie Lijn Mgt ChangeBoard Team-IA’s Business Mgrs ChangeBoard Prioriteren Specificeren Architec LijnMgt t Bus. Bus. Tech. Tech. Realiseren Implementeren Proces Team IA Business lijnmgt Experts UAT-ers - testen Detail Detail Team-IA’s Product Backlog 24
  • 23. Maatpak 4 – Manager Product Owner Team Technische experts Positie Weinig business domein kennis Senior Management Wel techn.tester, geen GAT-er Veel mandaat Developers, geen analist Druk bezet Organisatie Competenties Platte organisatie Ondernemer, bereid om alles op te pakken Directeur/CEO kan overrulen Sales / Product Manager Technisch samenwerking met aantal partners Markt en Business expert, tot in detail Technisch en analytisch minder 26
  • 24. Bijzonder: Bijzonder:Maatpak 4: Manager PO PO + PObp  Team, zonder PO + PObp  Team, zonder Ready Team Ready Team Eindgebruikers toegankelijk Eindgebruikers toegankelijk Directie Directie Marketing & Marketing & Operations Operations Sales Sales Call Center Call Center Call Center Call Center IT IT Develop Develop Beheer ment Beheer ment MT MT PO PO Business Experts Business Experts Projectleider Projectleider PO by Proxy PO by Proxy Agile Team1 Agile Team1 Agile Team3 Agile Team3 Agile Team2 Agile Team2 27
  • 25. Maatpak 4: Manager PO Projectleider Stakeholders Visie Visie CEO CEO PO by proxy Business Experts CEO Team Prioriteren Specificeren Bus. Bus. Tech. Tech. Proxy Realiseren Implementeren Business Experts PO by proxy Business Experts Detail Detail PO by proxy Product Backlog 28
  • 26. Maatpak 5 – Key-user Product Owner Team Medeverantwoordelijk voor Ready maken PBL Sterk betrokken bij productontwikkeling Positie Product / Accountmanagers Technische experts Beperkt mandaat m.b.t. visie en features. Sales Analist en GAT-er bepaalt de productvisie, Product Manager is meer operationeel gericht Druk bezet Organisatie Competenties Platte organisatie Business en klantkennis, ‘Accountmanager’-profiel Drie empowerde Productgroepen, met eigen Detailkennis van bestaande producten Product Management en eigen Sales Minder gericht op visie, beperkte kennis en 2 Teams voor alle IT-realisatie affiniteit met Technische Realisatie. 30
  • 27. Maatpak 5: Key-user Product Owner Bijzonder: Bijzonder: Product Owner groep! (+CPO) Product Owner groep! (+CPO) MT MT Finance & HR Finance & HR Intern Intern IT IT Productgroep1 Productgroep1 Productgroep 22 Productgroep Productgroep 33 Productgroep Beheer Beheer Sales Sales Sales Sales Sales Sales Product Product Product Product Product ProductDevelopment Development Ontwikkeling Ontwikkeling Ontwikkeling Ontwikkeling Ontwikkeling Ontwikkeling PBL-Prod1 Management Management Sales Managers Sales Managers Team Team PBL-Prod2 CPO CPO PBL-Prod3 PO ProdGrp 11 PO ProdGrp PO ProdGrp 22 PO ProdGrp PO ProdGrp 33 PO ProdGrp PO Intern & IT PO Intern & IT PBL-Intern Agile Team Agile Team Centrale PBL 31
  • 28. Maatpak 5: Key-user Product Owner Stakeholders Sales- Visie Visie Mgrs CPO Team-IA MT TechDir Prioriteren Specificeren Sales+MT Bus. Bus. Tea Tech. Tech. m Realiseren Implementeren Team IA Beheer - testen Detail Detail Product Backlog 32
  • 29. Maatpak 6 – (ex) IT (Projectleider) Product Owner Team Technisch team, veel BI-domeinkennis Deel van de technische keten Positie (Super) analist, erkend BI-expert Analist en tester in team, geen GAT IT “Te laag” om Business management te bewegen Organisatie Competenties Complexe organisatiestructuur. Veel Analytisch sterk stakeholdermanagement Business en IT Erkend domeinexpert Command-and-Control organisatie. Brede kennis van domein en Realisatieketen binnen BI-omgeving. Business-producten kennis de organisatie. Minder van Business producten zelf. verspreid over verschillende bedrijfsonderdelen. 34
  • 30. Bijzonder: Bijzonder:Maatpak 6: (ex) IT (Projectleider) Product Owner IT PO IT PO Oplossing deels via PrjMgr + Oplossing deels via PrjMgr + Bus.Unit 11 Bus.Unit Bus.Unit nn Bus.Unit IT Unit IT Unit PrjBoard en Key-users PrjBoard en Key-users Marketing Marketing Fin & Control Fin & Control Marketing Marketing Fin & Control Fin & Control Domein N Domein N Domein M Domein M PO PO PO PO Team X Team X Team YY Team Z Team Team Z ProjectBoard ProjectBoard MT Domein N MT Domein N Opdr.nemer Opdr.nemer Project Domein N Domein N Plan en Key-user BU 11 Key-user BU Project Planning Key-user BU 22 Key-user BU PO PO ProjectMgr ProjectMgr / /Scrum- Scrum- master master Agile Team X Agile Team X PBL 35
  • 31. Maatpak : (ex) IT (Projectleider) Product Owner Project Governance Opdr.nemer Stakeholders Visie Visie Project Project Board Key-users Board Business Project Board Opdr. Prioriteren Specificeren nemer Projec tMgr Bus. Bus. Tech. Tech. Key-users Key-users - Specificaties Realiseren Implementeren Project-PMgr – Impediments 3-en Key-users Detail Detail Project-Consultant Product Backlog 36
  • 32. Conclusie › De inrichting van de Product Owner rol is maatwerk › Deels oplossing voor complexiteit van de organisatie en persoonlijke kwaliteiten van de persoon Product Owner › Deels (tijdelijk?) lapwerk voor gebrek aan empowerment, beschikbaarheid of kwalificaties › Geen sprake van goed of fout, maar van passend of knellend › De kern van de persoon Product Owner is: – Doel – Ondernemerschap – Business – Slagkracht 37
  • 33. EiND – deel 1 38
  • 34. The optimal product backlog sorting strategy 39
  • 35. Sorting strategy #1: Moscow 40
  • 36. Sorting strategy #2: Triage› Triage is the process of determining the priority of patients’ treatments based on the severity of their condition› Triage separates the injured into four groups: – The deceased who are beyond help – The injured who can be helped by immediate transportation – The injured whose transport can be delayed – Those with minor injuries, who need help less urgently http://en.wikipedia.org/wiki/File:Deconference-2002-triage-tag.jpg 41
  • 37. Sorting strategy #3: magic quadrant Challengers Leaders ability to execute Niche Players Visionaries completeness of vision 42
  • 38. Sorting strategy #4: added value 43
  • 39. Sorting strategy #5: risk based prioritization 44
  • 40. Sorting strategy #6: most wanted / top-10 45
  • 41. Sorting strategy #7: Trade & Auction 46
  • 42. Sorting strategy #8: kano analysis Model 47
  • 43. Sorting strategy #8: kano analysis Matrix Dysfunctional Question Customer Requirements live like expect neutral dislike delighter with like Q D D D P performance expect R I I I M must-be Functional neutral R I I I M indifference Question live R I I I M reverse with dislike R R R R Q questionable 48
  • 44. Thinning your product backlog 49
  • 45. South Beach Backlog Exercise› Phase 1 - Eliminate The Hunger Cycle – Select three essential-critical-must-haves on your backlog. – Select three very-nice-to-have-quick-wins on your backlog. – Sort them in breakfast, morning-snack, lunch, afternoon snack, dinner, desert.› Phase 2 - Lose Weight – For all items on the selected backlog, bring the deliverables back to the bare minimum.› Phase 3 - Maintain Weight – From now on, do this for all items on your backlog! – Brainstorm with a partner what needs to happen to make it so, and present that to the group. 50
  • 46. SOFTWARE DEVELOPMENT DONE RIGHT 7 Maatpakken voor deProduct Owner Jarl Meijer, Kristian Spek, Jarl Meijer, Kristian Spek, BonnemaBonnema Laurens Laurens Agile Trainer-Coaches Agile Trainer-Coaches +31 (0)35 538 1921 (0)35 538 1921 +31 jmeijer@xebia.com jmeijer@xebia.com kspek@xebia.com kspek@xebia.com lbonnema@xebia.com lbonnema@xebia.com 51 51